Gestion Du Personnel Et de L Emploi

REGARDS SUR LES PME N3
Gestion
du personnel
et de lemploi
DANS LES PETITES ENTREPRISES
Gestion du personnel et de lemploi
dans les petites entreprises
Regards sur les PME est dit par lAgence des PME, 28, bd Haussmann, 75009 Paris.
Tl. : 01 53 24 96 30. Ml : observatoire@agencedespme.fr
Numro 3, octobre 2003. Bimestriel. ISSN 1761-1741.
Imprim en France par Graphoprint, Paris. Ndimprimeur 0310594. Dpt lgal 4e trimestre 2003.
Directeur de la publication : Didier Havette. Coordination : Claire Genevey.
Conception et ralisation : Contours, Paris.
LObservatoire des PME considre que la diffusion la plus large des informations quil
produit concourt ses missions. Il autorise donc la reproduction, et les citations, sous
rserve que soient systmatiquement mentionns son nom, Observatoire des PME ,
ainsi que le nom de la revue, Regards sur les PME.
Introduction
Grer des hommes, pas du papier Gestion du personnel

et de lemploi dans
les petites entreprises
Christian Marbach
Prsident REGARDS SUR LES PME
N3
Introduction
Ce numro de la collection Regards sur les PME consacr la gestion Christian Marbach
du personnel et de lemploi dans les petites entreprises comprend
lanalyse dtaille dune enqute mene sur ce sujet auprs dun
5
millier de PME et quelques tribunes de commentaires. Il a donc une
architecture semblable celle des numros prcdents, sefforant de
fournir des lments danalyses aussi incontestables que possible,
sans vouloir pour autant en imposer une grille de lecture unique.
Cest dans cet esprit que je souhaite proposer, de mon ct, quelques
remarques.
1. La premire porte sur le sujet mme, lanalyse dune des fonctions
essentielles de lentreprise, lun des sommets du triangle clients /
actionnaires / salaris. Il sagit bien dune fonction primordiale :
il nest pas anodin de noter que, sur le site Internet www.portailpme.fr,
ddi linformation des chefs dentreprise, cest, semaine aprs
semaine, la partie consacre la Gestion des ressources humaines
qui reste la plus consulte. (Faut-il voir l la marque de lintrt des
chefs dentreprise pour cette matire ? ou bien le signe que, face la
complexit de ce domaine, ils sont sans cesse en qute dinformations ?)
Mais faisons un peu de terminologie : dans les grandes entreprises,
et depuis des annes, le terme de gestion des ressources humaines
a remplac celui de gestion du personnel et le DRH ne fait plus
graver directeur du personnel sur sa carte de visite. Pourquoi,
ici, revenir gestion du personnel ou gestion de lemploi ? Parce
que le vocable de ressources humaines sest vite rvl inadquat
auprs dun premier chantillon-test de PME interroges : que sont
les ressources humaines pour un artisan accompagn dun ou
deux compagnons ? Peut-tre un concept pour thse de doctorat ou
benchmarking de multinationales ; alors que ses compagnons ce
sont ses compagnons ventuellement son personnel. Le positionne-
ment du patron de PME, privilgiant ou mettant en avant le climat
de travail quand on lui demande quels aspects lintressent le plus
dans son mtier, montre bien, aussi, cette extrme personnalisation de
la gestion du personnel. Ce qui compte, cest la relation avec Roger,
les progrs que peut faire Marcel, la difficult de conserver Martin
qui un voisin ou une entreprise plus grande propose un salaire
suprieur : la smantique gestion du personnel reprsente ici
une approche plus psychologique que thorique, et cette difficult de
Gestion du personnel
et de lemploi dans
langage se traduit videmment par linstinctif repli sur soi ds lors
les petites entreprises que lon aborde le problme des formalits administratives et des
REGARDS SUR LES PME cotisations sociales, confondues en une mme condamnation.
N3
Introduction
2. La seconde remarque concerne limpact de cette fonction, gestion
du personnel, non pas seulement sur lentreprise conduite par son
Christian Marbach patron, mais sur lemploi suivi dans sa globalit dans la collectivit
franaise. De nouveau, notre revue se veut porteuse dindication
6 pour les responsables conomiques et politiques. Plutt que daborder
toutes les facettes de ce problme, mettons simplement laccent sur
les entreprises unipersonnelles, qui sont autant de dirigeants sans
salaris , une population spcifique mais au rle essentiel. Il peut
certes sembler paradoxal, au premier abord, de parler de gestion
du personnel et de lemploi pour les PME unipersonnelles qui
reprsentent plus de la moiti des PME : plus dun million de nos
concitoyens sont des chefs dentreprise, mais dans des entreprises
sans salaris. Et pourtant, rien dans leur type de mtier ni dans la
rgion dexercice de leur profession ne les conduit une telle situation
de solitude professionnelle, puisque nombre de leurs confrres ont
recrut des employs ; et eux-mmes en ont eu, loccasion, avant
de sen sparer. Devant la question de bon sens qui se pose : pourquoi,
devant un carnet de commandes sans doute fluctuant mais
perspective de croissance, ou une opportunit de nouveau march,
donc a priori un accroissement de ses revenus, pourquoi lentrepre-
neur isol prfre-t-il rester isol, travailler davantage ou limiter son
chiffre daffaires plutt que dembaucher pour un mois, pour un
an ? La rponse massive recueillie dans notre enqute doit interpeller
au premier chef les pouvoirs publics attentifs des gisements
demplois potentiels : non au niveau des charges sociales, non aux
complexits administratives .
On peut videmment mettre en doute la sincrit de la rponse,
comme le font des analystes de ces enqutes : parler des charges sociales
reviendrait simplement rpter des formules que lon retrouve tous
les jours dans les mdias. Ce serait pourtant faire injure aux chefs
dentreprise qui ont rpondu lenqute, et tous les autres, de les
prendre pour des espces de perroquets incapables de rflexion person-
nelle sur un sujet majeur.
On peut aussi mettre en cause leur qualit dinformation : peut-tre
sont-ils mal informs des exonrations de charges dj dcides par
les pouvoirs publics, qui diminuent ou reportent le poids des charges
acquitter en cas dembauche des premiers salaris.
On peut encore considrer que par charges , ils entendent moins
les charges financires que les charges de nature administrative, et Gestion du personnel
en particulier celles occasionnes par ce lancinant et toujours non et de lemploi dans
rsolu problme de la non-unicit de recouvrement des cotisations
REGARDS SUR LES PME
sociales. Il sagit l dun exemple hlas persistant de la difficult N3
de rformer des systmes administratifs et/ou paritaires en France, Introduction
bloqus par des corporatismes qui font passer lintrt des organismes
collecteurs avant lintrt bien compris des entreprises assujetties. Christian Marbach
On peut enfin mettre en avant leur dsir assum du travail

personnel ou leur incapacit vouloir un collgue avec lequel 7
dvelopper une relation dans un bon climat de travail : cest
certainement vrai pour certains caractres, surtout si une premire
exprience dembauche sest mal termine, mais comme ce plaisir des
relations humaines est mis en avant, comme un objectif, pour
les autres PME, on ne peut pas non plus gnraliser une rponse
en classant tous les entrepreneurs isols dans la catgorie des hypo-
condriaques.
Reste aux pouvoirs publics, comme aux partenaires sociaux, prenant
en compte cette information rappele par notre enqute, faire preuve
de souplesse, de simplicit, et dun sens rel du calcul conomique
long terme pour aborder significativement cette possibilit importante
demploi : lembauche massive, temporaire ou permanente, de collabo-
rateurs par des entreprises unipersonnelles.
3. Ma troisime remarque comporte essentiellement des remerciements.
Merci aux patrons de PME qui ont bien voulu dialoguer avec nous :
une fois de plus, comme loccasion dautres enqutes, nous avons
pu remarquer combien ils apprcient ce type de contact et refusent de
se laisser enfermer dans des catgories tiquetes. Merci aux auteurs
de lenqute et aux cabinets dtude qui se sont efforcs den proposer
des synthses.
Merci aux membres de notre comit de pilotage, dlgus par les par-
tenaires de notre Groupement dIntrt conomique ou venus dautres
horizons participer ce projet.
Merci enfin aux auteurs de nos Tribunes , qui ont enrichi cette
tude, et donc notre numro, et ouvert sur le sujet de nouvelles
perspectives.
Sommaire
Introduction
Grer des hommes, pas du papier
Gestion du personnel Christian Marbach, prsident 5
et de lemploi dans
REGARDS SUR LES PME

N3 Gestion du personnel et de lemploi
Sommaire
LTUDE
8
Prambule 15
1. Comment les dirigeants de petite entreprise vivent-ils

la fonction gestion des ressources humaines ? 17
1.1. Les chefs de petite entreprise se dclarent satisfaits
de leurs salaris 17
1.2. En cas de surcharge de travail, ils se dbrouillent
le plus souvent par leurs propres moyens 19
1.3. Les chefs de petite entreprise ne se considrent
gnralement pas comme tels 20
1.4. Mais la gestion de leur personnel est au cur de leur mtier 20
1.5. Et ne leur pose pas de problme majeur 22
1.6. Mme sils lexercent le plus souvent seuls 24
2. Prs dun chef de petite entreprise sur deux est dispos

embaucher, mais tous se plaignent du niveau trop lev
des charges sociales 27
2.1. Prudence face la dcision de recruter 27
2.2. Allger les cotisations sociales amliorerait
les perspectives dembauche 30
2.3. La mise en place de services de conseil
aux petites entreprises suscite un intrt mitig 33
2.4. Les rponses des travailleurs indpendants ne diffrent pas
sensiblement de celles des employeurs 35
3. Les principaux enseignements de lenqute 37
3.1. Tranquilles, confiants, mais seuls 38

3.2. La petite entreprise, grande entreprise miniature
ou entit spcifique ? 40
3.3. La centralit de la question des charges sociales 43
LA TRIBUNE
1. Fidliser les salaris des PME et leurs comptences,
Yvonne Delemotte 49
et de lemploi dans
2. Les pratiques de recrutement des PME, Jean-Marie Marx 51 les petites entreprises
3. Le dirigeant de PME et la gestion des relations humaines, REGARDS SUR LES PME
N3
Jean-Franois Roubaud 52
Sommaire
4. Anticiper pour mieux traverser les -coups lis
la conjoncture conomique, Xavier Viney 53
5. La gestion du personnel dans les PME, une porte dentre

pour la responsabilit sociale ? 9
Blaise Desbordes et milie Alberola 55
6. Petitesse des entreprises et gestion du personnel :

le rle central de la proximit, Olivier Torrs 58
LES COMPLMENTS
1. Auteurs, contributeurs, remerciements 63
2. Mthodologie gnrale de ltude 64
3. Mthodologie de lenqute et de lanalyse statistique 65
4. Lexique, sigles, adresses utiles 66
5. Bibliographie 67
LOBSERVATOIRE DES PME

Prsentation 70
Mthode 71
La recherche universitaire 72
Publications : Regards sur les PME, le Portail des PME,
www.portailpme.fr 73
Les membres : la Banque du dveloppement des PME
et la Caisse des dpts et consignations 74
Gestion
du personnel
et de lemploi
DANS LES PETITES ENTREPRISES
Ltude
PRAMBULE
Les petites entreprises, celles qui emploient moins de 50 salaris,
reprsentent un enjeu majeur en termes de dveloppement cono-
mique et de cration demplois. Si lon recense environ 1 215 000 et de lemploi dans
entreprises sans salaris, on en compte 1 050 000 qui emploient de 1 les petites entreprises
9 salaris et prs de 150 000 qui comptent de 10 49 salaris. Au REGARDS SUR LES PME
N3
total, plus de 43 % des salaris franais employs dans lindustrie, le
commerce et les services travaillent dans des entreprises de moins de LTUDE
50 salaris. Ces petites entreprises produisent 39 % de la valeur

Prambule
ajoute et ralisent plus de 30 % des investissements de lensemble
des entreprises.
15
Les petites entreprises apparaissent aujourdhui relativement dmunies
en moyens humains et techniques dans la gestion de leurs ressources
humaines. Partant de ce constat, et soulignant limportance de la
gestion des ressources humaines, lObservatoire des PME a souhait
raliser une enqute qui permette dtablir un diagnostic prcis des
difficults et des attentes des dirigeants de PME en matire de gestion
des ressources humaines.
Les questions ne manquent pas, en effet. Elles concernent en premier

lieu le thme de lemploi : quels sont les motifs de variation des effec-
tifs ? les recrutements et licenciements ne sont-ils lis qu la variation
de lactivit ? et, dans ce cas, la ractivit est-elle plus importante
face la baisse ou face la hausse ? ou, au contraire, la gestion des
effectifs sinscrit-elle dans une stratgie de dveloppement de
lentreprise, ou bien dans un rapport avec la concurrence (par exemple :
formation, fidlisation du personnel) ?
Autres questions sur le thme de lemploi : quelles sont les difficults

rencontres par le chef dentreprise pour recruter ? celui-ci prouve-
t-il des difficults dfinir ses besoins en termes de comptences et
de qualifications ? des difficults trouver des candidats en gnral
(dvalorisation du travail manuel, dsintrt croissant des jeunes
pour les mtiers plutt pnibles physiquement, difficults spcifiques
recruter pour des emplois en horaires dcals) ? des craintes face
aux obligations gnres par certains franchissements de seuils
(10 salaris, 50 salaris) ? des obstacles rgionaux spcifiques
existent-ils ?
Une seconde srie de questions a trait la faon dont les dirigeants

de petite entreprise vivent la fonction gestion des ressources humai-
nes : quelle importance revt la fonction GRH dans leur activit de
chef dentreprise ? se sentent-ils investis dun rle social (crer de
lemploi) ? quelle est leur attitude face au licenciement ? plus gnrale-
ment, sont-ils laise dans leurs relations avec leurs salaris (difficults
commander et convaincre, grer les conflits, faire face aux reven-
dications)? comment grent-ils les ressources humaines dans leur
et de lemploi dans entreprise? cette fonction est-elle organise ou est-elle assure au coup
les petites entreprises par coup ? quelles sont les comptences du chef dentreprise dans ce
REGARDS SUR LES PME domaine ? de quels moyens dispose-t-il ? sappuie-t-il sur des conseils
N3
et, si oui, qui les lui donne (rseaux, experts-comptables) ?
LTUDE
Questions corollaires : quelles difficults rencontrent les dirigeants

Prambule
dans la gestion de leur personnel ? ces difficults tiennent-elles
dabord la complexit de la rglementation du travail, son volution
16 permanente, aux procdures administratives multiples, aux dclarations
quils doivent souscrire auprs des organismes sociaux? linadaptation
des formations, leur cot ? aux contraintes qui psent sur la poli-
tique salariale, par rapport aux avantages offerts par les grandes
entreprises ?
Lenqute a t ralise par tlphone du 25 mars au 10 avril 2002

auprs dun chantillon de 1 002 entreprises de moins de 50 salaris
ayant plus de 3 ans dexistence et qui ne sont pas filiales dun groupe
de plus de 250 salaris. Au sein de chaque entreprise, cest le chef
dentreprise qui a t interrog. Lchantillon raisonn a t construit
selon la mthode des quotas appliqus aux variables suivantes : le
secteur dactivit et leffectif de lentreprise. Certains secteurs dactivit
ont t dlibrment exclus du champ de ltude : secteur associatif,
administration, agriculture, services domestiques, ducation. 20 %
des entreprises interroges exercent leur activit dans le commerce de
dtail, 14% dans les services aux entreprises, 13% dans la construction,
13 % sont des professionnels de sant, 9 % sont des entreprises indus-
trielles, 8 % des htels et/ou des restaurants, 8 % relvent du secteur
des activits rcratives, culturelles, sportives et des services person-
nels, 6 % du commerce de gros, 6 % des autres activits de
service et 3 % du secteur des transports.
tant donn son objet, lchantillon a t confectionn de faon

sous-reprsenter les entreprises qui nont pas de salaris. Parmi les
1 002 entreprises interroges par BVA, 10 % nemploient aucun salari,
30 % ont entre 1 et 2 salaris, 30 % entre 3 et 9 salaris et 30 % entre
10 et 49 salaris. Dans 60 % des cas, cest lactuel chef dentreprise
qui la fonde. 43 % des entreprises interroges sont des socits
responsabilit limite, 39 % des entreprises individuelles, 9 % des
socits anonymes, 3 % des entreprises unipersonnelles responsabi-
lit limite, le reste (6 %) ayant dautres formes juridiques. 79 % sont
inscrites au registre du commerce et 57 % au registre des mtiers.
Les 890 entreprises de 1 49 salaris emploient 7 290 salaris, dont
6 398 sont en CDI (88 %) et 579 sont en CDD (8 %) ; 313 salaris sont
en contrat dapprentissage (4 %) ; 6 308 salaris travaillent temps
plein et 913 salaris temps partiel.
et de lemploi dans
1. COMMENT LES DIRIGEANTS DE PETITE REGARDS SUR LES PME

N3
ENTREPRISE VIVENT-ILS LA FONCTION LTUDE
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ? 1. Point de vue

des dirigeants
Le terme de ressources humaines nest pas vritablement adapt
lenvironnement des petites entreprises, a fortiori celui de gestion des 17
ressources humaines qui revt souvent dans lesprit des dirigeants un
caractre pjoratif. Les chefs de petite entreprise parlent plus volontiers
de relations humaines, pour dsigner les liens quils entretiennent
avec leurs collaborateurs.
En mme temps, dans les petites entreprises, ces relations humaines

revtent une importance primordiale pour la gestion de lentreprise.
Chaque salari constitue un rouage essentiel dune petite machine.
Do limportance du choix de ses salaris par le chef de petite entre-
prise, en fonction non seulement de leur capacit (au sens dun
ensemble des traits de personnalit, aptitudes, dons dune personne)
ou de leur comptence (au sens dun ensemble de connaissances et de
savoir-faire mobiliss en situation professionnelle), mais aussi de leur
facult sinsrer dans la construction dune comptence collective
(au sens du savoir-faire dun groupe de personnes en matire de com-
binaison, dinteraction des comptences individuelles pour atteindre
un rsultat collectif).
1.1. Les chefs de petite entreprise

se dclarent satisfaits de leurs salaris
Les chefs de petite entreprise se disent dailleurs satisfaits de leurs
salaris (et peut-tre deux-mmes, pour les avoir recruts et pour les
encadrer dans leur travail) : 93 % dentre eux se dclarent trs ou
assez satisfaits de la qualification de leur personnel, 91 % de lam-
biance de travail dans leur entreprise, 88 % de la motivation de leur
personnel.
Ce degr de satisfaction est, certes, lgrement plus marqu dans les

toutes petites entreprises, celles qui emploient 1 ou 2 salaris, que
dans celles qui sont un peu plus grandes. Si lon considre la qualifi-
cation de leur personnel, 95 % des chefs de toute petite entreprise
(1 3 salaris) dclarent en tre satisfaits (et mme 68 % trs satis-
faits), mais 92 % des chefs dentreprise de 3 9 salaris disent la
mme chose, de mme que 91 % des chefs dentreprise de 10 49
salaris. Seule varie la frquence de trs satisfaits qui baisse 33 %
et de lemploi dans parmi ces derniers. Au total, ces chiffres montrent une forte homo-
les petites entreprises gnit des opinions.
REGARDS SUR LES PME
N3
LTUDE
tes-vous satisfait ? (en %)
trs assez S/T peu pas du tout S/T nsp Total
1. Point de vue satisfait satisfait satisfait satisfait satisfait insatisfait
des dirigeants de la qualification
du personnel 56 38 94 5 1 6 / 100
18 de lambiance de travail
dans lentreprise 58 33 91 6 3 9 / 100
de la motivation
du personnel 52 36 88 9 2 11 1 100
du volume dactivit
de votre entreprise 32 50 82 12 4 16 2 100
base : 890
Mme constat si lon prend la question portant sur lambiance de travail

dans lentreprise: 93% des chefs de toute petite entreprise se dclarent
assez ou trs satisfaits (et 70 % se dclarent trs satisfaits) ; ils ne
sont plus que 83 %, mais 83 % tout de mme, parmi les chefs
dentreprise de 10 49 salaris (mais 34 % seulement disent quils
sont trs satisfaits).
Une diffrence un peu plus marque, sans tre considrable, apparat

lorsquon demande aux chefs dentreprise de se prononcer sur la moti-
vation de leur personnel : 93 % des chefs de toute petite entreprise en
sont satisfaits (et mme 66 % trs satisfaits), contre 86 % parmi les
chefs dentreprise de 3 9 salaris et 76 % parmi les chefs dentreprise
de 10 49 salaris (mais seulement 26 % sont trs satisfaits). On ne
note aucune influence significative du secteur dactivit, pas plus que
du statut juridique de lentreprise, sur les rponses.
Enfin, les chefs de petite entreprise interrogs dans lenqute se

dclaraient en majorit (67 %) optimistes quant aux perspectives de
dveloppement de leur entreprise. Cet optimisme varie dintensit, ce
qui nest gure surprenant, selon les secteurs : il tait nettement plus
accentu dans les services (entre 68 % et 78 %) et dans le secteur de
la construction (80 %) que dans les transports (44 % contre 43 % qui
se dclaraient plutt pessimistes).
1.2. En cas de surcharge de travail,
ils se dbrouillent le plus souvent
par leurs propres moyens
En cas de surcharge de travail, qui font appel les petites entreprises? et de lemploi dans
On sait quen moyenne le temps de travail des chefs dentreprise est les petites entreprises
lev. Tous secteurs confondus, ils travaillent plus de 50 heures par REGARDS SUR LES PME
N3
semaine1.
LTUDE
Dans les trs petites entreprises, celles qui nemploient quun ou deux
1. Point de vue
salaris, on se dbrouille gnralement seul (74 %). Ceci est particu- des dirigeants
lirement frappant dans les entreprises de transport (85 %) et parmi
les professionnels de sant (86 %). Le recours lintrim devient un 19
peu plus frquent dans les entreprises de 3 9 salaris (14%) et surtout
dans celles qui emploient 10 salaris et plus (33 %). Parmi celles-ci,
les chefs dentreprise qui dclarent se dbrouiller seuls en cas de
surcharge sont en minorit (44 %).
En cas de surcharge de travail (en %) ensemble

vous vous dbrouillez seul 65
vous avez recours des intrimaires 12
des membres de votre famille, de votre entourage 6
des stagiaires 5
des saisonniers, des tudiants, des CDD courts 4
des sous-traitants, des indpendants 4
des apprentis 2
autres 1
nsp 1
base : 890
On relve sur cette question des diffrences sectorielles importantes,

qui refltent le degr ingal dorganisation des professions. Lintrim
est sensiblement plus rpandu dans lindustrie, la construction et le
commerce de gros. Dans lhtellerie-restauration, on mobilise des
saisonniers ou, plus frquemment encore, des membres de la famille
ou de lentourage. Dans le secteur des services aux personnes et des
transports, on se dbrouille tout seul dans limmense majorit des cas.
1. Le temps de travail des indpendants , INSEE Premire, n 695, janvier 2000.

1.3. Les chefs de petite entreprise ne se
considrent gnralement pas comme tels
Les chefs de petite entreprise ne se voient pas spontanment comme
et de lemploi dans des chefs dentreprise : 29 % seulement dclarent tre des chefs
les petites entreprises dentreprise (et 6% des patrons), la majorit dentre eux se considrant
REGARDS SUR LES PME plutt comme des artisans, commerants, membres dune profession
N3
librale ou indpendants. Mais sur ce point, linfluence de la taille de
LTUDE lentreprise est prpondrante : parmi ceux qui nemploient quun ou
deux salaris, ils ne sont que 13 % se percevoir comme des chefs
1. Point de vue
des dirigeants dentreprise ; ils sont en revanche 37 % dans ce cas lorsquils
emploient de 3 9 salaris et ils sont la majorit partir de 10 salaris
20 (63 %). En outre, le statut juridique de lentreprise joue, ce nest pas
surprenant, un rle dcisif cet gard : 66 % des dirigeants de socit
anonyme se dclarent comme des chefs dentreprise, mais seulement
38 % des grants de SARL et 9 % des entrepreneurs individuels.
Parmi les termes suivants, quel est celui qui dfinit

selon vous le mieux votre fonction ? (en %) ensemble
chef dentreprise 29
artisan 23
commerant 15
profession librale 13
indpendant, votre compte 9
patron 6
autre 4
nsp 1
Total 100
base : 890
1.4. Mais la gestion de leur personnel

est au cur de leur mtier
Pour chacune des fonctions suivantes,
pourriez-vous dire si elle vous intresse (en %)
beaucoup moyent S/T peu pas du tout S/T nsp Total
intresse nintresse pas
la relation
avec les clients 92 6 98 1 1 2 / 100
la dfinition des objectifs
de lentreprise 73 19 92 2 2 4 4 100
les aspects techniques 72 19 91 4 3 7 2 100
la gestion du personnel 56 30 86 8 4 12 2 100
la comptabilit,
la gestion financire 43 31 74 12 13 25 1 100
base : 890
Les chefs de petite entreprise se disent en trs grande majorit (86 %,
dont 56 % qui dclarent tre trs intresss) intresss par la gestion
de leur personnel. Ils le sont moins que par la relation avec les clients
(98 %, dont 92 % de trs intresss) ou par les aspects techniques
(91 %), mais ils le sont dautant plus que le nombre de salaris quils et de lemploi dans
emploient est important : 80 % parmi les chefs dentreprise de 1 2 les petites entreprises
salaris, 89 % lorsquils emploient de 3 9 salaris, 95 % lorsquils REGARDS SUR LES PME

N3
emploient 10 salaris ou davantage. La frquence de ceux qui se
dclarent trs intresss par la gestion du personnel passe mme de LTUDE
50 % parmi les chefs de micro-entreprise 69 % parmi les chefs

1. Point de vue
dentreprise de plus de 9 salaris. des dirigeants
Il nest gure surprenant, dans ces conditions, de constater quils 21

assument eux-mmes la fonction de directeur du personnel de leur
entreprise. Cette fonction de directeur du personnel ne se dlgue
pas. Sils sont 94 % dans ce cas parmi les chefs de micro-entreprise,
ils sont encore 85 % parmi les chefs dentreprise de plus de 9 salaris
dclarer quils sont aussi des directeurs du personnel.
Au sein de votre entreprise, la fonction de directeur du personnel est-elle

assure par vous-mme ou par une autre personne ? (en %) ensemble
par vous-mme 91
associ / directeur associ 3
directeur du personnel / DRH 1
directeur administratif et financier / DAF 1
comptable 1
conjoint 1
secrtaire de direction / secrtaire /
autres 1
nsp 1
base : 890
On demandait ensuite aux chefs dentreprise de lchantillon de citer

spontanment les aspects qui les intressent le plus en matire de
gestion du personnel. Ce sont les aspects lis aux relations humaines
qui lemportent : 22 % citent en premier le relationnel, la psychologie,
13 % la motivation et la fidlisation du personnel, 10 % le climat,
lambiance au sein de lentreprise. Ils citent en revanche moins
frquemment les aspects plus concrets (et peut-tre les plus importants)
du mtier de DRH : formation, organisation du travail, performance
des salaris, motivation du personnel.
Dans la gestion du personnel,
quels sont les aspects qui vous intressent le plus ? (en %) ensemble
les relations humaines / relationnel / contact / psychologie 22
la motivation / fidlisation du personnel 13
Gestion du personnel le climat / ambiance / communication / esprit de groupe 10
et de lemploi dans la comptence du personnel / qualit du travail fait 10
la formation / qualification du personnel 8
REGARDS SUR LES PME lorganisation des horaires / planning / disponibilit du personnel 6
N3 la rentabilit / croissance / objectifs / performance du personnel 5
LTUDE lvolution du personnel / le suivi du personnel 4
la prsentation / tenue / accueil / aspect physique face aux clients 4
le srieux du personnel / ponctualit 3
1. Point de vue
des dirigeants les payes / salaires 3
lhonntet / la franchise / le respect / la confiance 3
22 la mise en place des 35 heures 2
lautonomie du personnel / les responsabiliser 2
la satisfaction gnrale des employs (sans prcision) 2
les embauches 2
les aspects juridiques / lgislation du travail /
ladministratif / relations avec les administrations 1
autres 3
aucun 17
nsp 16
base : 890
1.5. Et ne leur pose pas de problme

majeur
On a demand, de mme, aux chefs de petite entreprise de citer de
manire spontane les aspects de la gestion du personnel qui pouvaient
leur poser des difficults. Lenqute a t effectue du 25 mars au
10 avril 2002, cest--dire une priode o la mise en place des 35 heu-
res dans les PME tait en prparation. Cette spcificit chronologique
est importante et rien ne garantit que les rponses eussent t les
mmes, si lenqute avait t faite un autre moment. Il nest pas
tonnant, dune part, de constater que le sujet des 35 heures vienne
au premier rang de leurs proccupations. La rponse la plus frquem-
ment cite est donc celle de la mise en place des 35 heures (12 %).
Dautre part, les tensions apparues sur le march de lemploi en 2000
et 2001 commenaient se rduire dbut 2002. Le problme pos par
dventuelles difficults de recrutement (ou le manque de personnel
qualifi) nest, de ce fait, mentionn que par moins de 10 % des chefs
de petite entreprise. Au total, prs dun tiers dentre eux rpondent
spontanment quaucun aspect de la gestion du personnel ne leur
pose de difficults.
Quels sont les aspects de la gestion du personnel
qui vous posent des difficults ? (en %) ensemble
la mise en place des 35 heures 12
le respect des horaires / lorganisation des horaires /
des congs planning / manque de disponibilit / absentisme 10 Gestion du personnel
le caractre / humeur des personnes / plaintes / et de lemploi dans
manque de communication / problmes relationnels 8 les petites entreprises
les aspects juridiques / lgislation du travail / REGARDS SUR LES PME
contraintes administratives / relations avec les administrations 7 N3
le manque de motivation du personnel 5
LTUDE
les difficults de recrutement / de remplacement 5
les problmes de charges sociales / de feuilles de paye / de rmunration 5
le manque de formation / le manque de personnel qualifi 3 1. Point de vue
des dirigeants
le manque dautonomie du personnel / irresponsabilit / professionnalisme 1
la rentabilit / croissance / objectifs / performance du personnel 1
le suivi des objectifs du personnel / du travail fait /
23
autres 6
aucun 32
nsp 16
base : 890
Ils sont cependant plus de la moiti avouer quils connaissent mal

la lgislation sociale en gnral, quil sagisse des rgles applicables
lembauche et au licenciement des salaris, ou encore de la formation
professionnelle. Cette ignorance relative est surtout le fait des trs
petites entreprises, sauf dans quelques secteurs : 64 % des chefs de
petite entreprise des transports dclarent bien connatre la lgislation
sociale (et mme 23 % dclarent trs bien la connatre), alors quils
ne sont que 30 % dans le secteur de la sant et de laction sociale.
Estimez-vous connatre ? (en %)

trs plutt S/T plutt trs S/T nsp Total
bien bien connat mal mal connat mal
les rgles applicables
en matire de formation 8 42 50 41 8 49 1 100
les rgles applicables
en matire de recrutement,
de licenciement 7 41 48 41 10 51 1 100
la lgislation sociale
en gnral 7 40 47 43 9 52 1 100
base : 890
Il est vrai que 18 % dentre eux seulement ont suivi une formation
spcifique pour la gestion du personnel. La frquence des rponses
positives cette question augmente avec la taille de lentreprise : elle
passe de 13 % pour les micro-entreprises 28 % pour celles qui
emploient 10 salaris ou plus. Elle est de 30 % dans les transports,
mais de moins de 15 % dans le commerce, la construction ou les
services aux entreprises.
et de lemploi dans Avez-vous suivi des formations spcifiques
les petites entreprises pour la gestion du personnel ? (en %) ensemble
REGARDS SUR LES PME oui 18
N3 non 82
nsp /
LTUDE
Total 100
base : 890
1. Point de vue
des dirigeants
24
Auprs de quel organisme ? [Question pose ceux ayant suivi
une ou plusieurs formations.] (en %) ensemble
la Chambre des mtiers 24
la Chambre de commerce 20
un syndicat professionnel 13
un franchiseur 4
le groupe dont vous tes filiale 2
autres 47
nsp 2
Total suprieur 100 car plusieurs rponses possibles. base : 162
1.6. Mme sils lexercent le plus souvent seuls

On a vu que les chefs de petite entreprise considraient comme une
dcision stratgique le choix de leurs collaborateurs et nenvisa-
geaient nullement de confier quiconque le processus de recrutement.
Ils sont ainsi plus de 80 % ne rien dlguer de la dcision dembau-
cher. Mme dans les entreprises de 10 salaris ou plus, ils sont encore
73 % dans ce cas. Mme chose pour la dcision de licencier ou la
dfinition du profil de poste recherch.
Sagissant du choix du candidat lors dune embauche, 83 % des chefs

de micro-entreprise dclarent dcider entirement seuls. Ils sont
encore 54 % dans ce cas, lorsque leur entreprise emploie entre 10 et
49 salaris.
Les fonctions les plus frquemment dlgues, entirement ou partiel-

lement, une autre personne sont les aspects administratifs (relations
avec les administrations et les organismes sociaux). Deux tiers des
chefs de petite entreprise soccupent seuls des choix touchant la for-
mation continue ou de ngocier les avantages sociaux de leurs employs;
de mme, plus de 70 % soccupent seuls de ngocier les salaires et les
primes, et prs de 75 % de la gestion des conflits internes.
Pour chacune des fonctions suivantes, lexercez-vous entirement et de lemploi dans
par vous-mme, la dlguez-vous partiellement une autre personne les petites entreprises
ou la dlguez-vous entirement ? (en %)
REGARDS SUR LES PME
fonction exerce fonction dlgue fonction dlgue nsp Total
entirement partiellement entirement
N3
par vous-mme
LTUDE
la dcision dembaucher 78 20 2 / 100
la dcision du profil
de poste recherch 76 20 3 1 100 1. Point de vue
des dirigeants
la dcision de licencier 75 20 2 3 100
le choix du candidat 74 23 2 1 100
la gestion de conflits internes 74 21 2 3 100
25
la ngociation salariale,
ngociation sur les primes 71 22 4 3 100
le choix du type
de contrat de travail 69 25 5 1 100
la ngociation sur
des avantages sociaux 64 25 7 4 100
les choix en matire
de formation continue 64 24 5 7 100
les relations avec
les administrations,
organismes sociaux 53 27 19 1 100
base : 890
Les chefs de petite entreprise sont-ils aids et conseills, et par qui,

dans la gestion du personnel ? Dans la grande majorit des cas, ils le
sont par leur expert-comptable, qui connat bien la rglementation ;
moins frquemment par un collgue chef dentreprise, par le syndicat
professionnel, la chambre de commerce et dindustrie ou la chambre
des mtiers ou par un membre de la famille, quelquefois mme par
un salari (un cas sur cinq).
Cens apporter avant tout une scurisation juridique et administrative,

lexpert-comptable occupe donc un rle cl dans la gestion des res-
sources humaines des petites entreprises. Son importance nest pas
moindre dans les entreprises de plus de 9 salaris (65 %) que dans les
micro-entreprises dun ou deux salaris (69 %).
Pour vous aider ou vous conseiller dans la gestion du personnel,
estimez-vous pouvoir compter sur le soutien (en %) ensemble
dun expert-comptable 70
dun collgue chef dentreprise 28
Gestion du personnel de syndicats professionnels 23
et de lemploi dans dun membre de votre famille 23
dun de vos salaris 21
REGARDS SUR LES PME de la Chambre des mtiers 19
N3 de linspection du Travail 19
LTUDE de la Chambre de commerce et dindustrie 17
dun associ 16
dun cabinet de conseil spcialis en matire de gestion de personnel 14
1. Point de vue
des dirigeants de lANPE 12
dun avocat, dun conseiller juridique 3
26 de personne, de soi-mme seulement 5
autres 2
nsp 6
Les chefs de petite entreprise qui ont mis en place des outils de moti-
vation et dincitation la performance de leurs salaris sont cependant
minoritaires. Seulement 27 % des petites entreprises ont mis en place
un systme dintressement aux rsultats (36 % parmi les entreprises
de 10 salaris et plus). On se contente gnralement, dans prs de
deux entreprises sur trois, daccorder des primes aux salaris. Mais
une entreprise sur deux, parmi celles qui emploient 1 ou 2 salaris,
na tabli ni systme de primes, ni intressement aux rsultats.
Recruter, former, motiver : au fond, les priorits en matire de gestion

du personnel des chefs de petite entreprise sont les mmes que celles
des DRH des entreprises de plus grande taille.
Quelles sont actuellement vos grandes priorits
en matire de gestion de personnel ? (en %) ensemble
recruter la personne adquate / comptente 18
la formation interne / amliorer la comptence du personnel 12
lamlioration de la motivation / fidlisation du personnel / Gestion du personnel
la mise en place dun intressement / de primes 8 et de lemploi dans
la ngociation des salaires 7 les petites entreprises
lambiance / bien-tre / cohsion du personnel 6 REGARDS SUR LES PME
la mise en place des 35 heures 5 N3
augmenter la rentabilit / le chiffre daffaires / lactivit / dvelopper lentreprise 4
LTUDE
ne pas licencier / ne pas embaucher / ne pas faire faillite / prenniser lentreprise 4
maintenir la gestion actuelle 3
2. Lembauche
lorganisation des horaires / planning 3 et les charges sociales
pouvoir adapter leffectif du personnel la charge de travail 2
lautonomie du personnel 1 27
la dfinition claire des postes / personne adquate chaque poste /
changement de poste 1
autres 3
aucune 31
nsp 8
base : 890
2. PRS DUN CHEF DE PETITE ENTREPRISE

SUR DEUX EST DISPOS EMBAUCHER,
MAIS TOUS SE PLAIGNENT DU NIVEAU
TROP LEV DES CHARGES SOCIALES
Parmi les chefs de petite entreprise interrogs dans lchantillon, 890

emploient au moins un salari. Prs dun sur deux (45 %) a recrut au
moins un salari permanent dans son entreprise au cours de lanne
prcdant lenqute. Ils ne sont, en revanche, que 14% avoir licenci
un salari permanent depuis un an.
2.1. Prudence face la dcision de recruter

Parmi ces chefs de petite entreprise employant au moins un salari,
43 % ont dclar quils avaient lintention dembaucher un ou plu-
sieurs salaris au cours de lanne venir. ceux qui ont rpondu ne
pas lenvisager (soit 512 chefs dentreprise), on a pos la question
suivante : Pour quelles raisons ne souhaitez-vous pas embaucher ?
Pour quelles raisons ne souhaitez-vous pas embaucher ? (en %)
oui, oui, S/T non, non, pas S/T nsp Total
tout fait plutt oui plutt pas du tout non
Est-ce parce que :
les cotisations sociales
Gestion du personnel sont trop leves 72 10 82 5 10 15 3 100
et de lemploi dans
les petites entreprises il faut rester prudent,
vous ne pouvez pas
REGARDS SUR LES PME prvoir suffisamment
N3 lavance lactivit
LTUDE
la lgislation sociale
est trop contraignante 53 15 68 12 14 26 6 100
2. Lembauche
en cas de baisse
et les charges sociales
dactivit, il nest
pas facile de licencier 52 16 68 5 17 22 10 100
28 il est difficile de trouver
du personnel adapt
aux besoins
le niveau de votre activit
ne le permet pas 49 10 59 10 25 35 6 100
vous avez eu lexprience
de recrutements
qui nont pas rpondu
vos attentes 28 11 39 12 45 57 4 100
vous prfrez recourir
dautres moyens
que le recrutement
permanent 22 12 34 12 49 61 5 100
les candidats demandent
des salaires trop levs 9 11 20 23 50 73 7 100
la rglementation impose
des salaires trop levs 11 8 19 28 49 77 4 100
base : 512
On pourrait sattendre ce que la rponse la plus frquemment cite

soit le fait que le niveau de lactivit de lentreprise ne le permet pas
ou quil est trop incertain. Cette rponse (il faut rester prudent, je ne
peux pas prvoir suffisamment lavance lactivit de mon entreprise)
narrive en ralit quen deuxime position. La raison la plus
frquemment avance est : le montant des charges (les cotisations
sociales sont trop leves), cit par 82 % des chefs de petite entreprise
employant au moins un salari. Ils ne sont en revanche que 20 %
dclarer que les candidats demandent des salaires trop levs et seule-
ment 19% penser que la rglementation impose des salaires trop levs.
Plus des deux tiers (68 %) des chefs de petite entreprise
prcisent en outre que la lgislation sociale est trop contraignante
et quen cas de baisse dactivit, il nest pas facile de licencier. Enfin,
autre raison avance (61 %), les difficults de recrutement : il est
difficile de trouver du personnel adapt aux besoins de lentreprise.
Ce type dattitude varie-t-il selon les caractristiques de lentreprise ?
De faon surprenante, assez peu. Parmi les chefs dentreprise de 1
2 salaris, ils sont 82 % dclarer que la raison principale du fait
quils nembauchent pas est le niveau trop lev des cotisations sociales.
Parmi les chefs dentreprise de 3 9 salaris, ils sont 86 % afficher et de lemploi dans
la mme opinion et encore 75 % parmi les chefs dentreprise de 10 les petites entreprises
49 salaris. Les diffrences sont faibles selon les secteurs dactivit REGARDS SUR LES PME
N3
ou les rgions, selon que lactivit de lentreprise connat ou non des
variations saisonnires, selon sa forme juridique et selon quelle est LTUDE
inscrite au registre des mtiers ou bien au registre du commerce.

2. Lembauche
La lgislation sociale est trop contraignante et cest une des raisons
pour lesquelles ils nembauchent pas. Cette conviction est donc par- 29
tage par deux chefs de petite entreprise sur trois, sans gure de
variation significative selon le nombre de salaris employs : 66 %
dans les entreprises qui emploient de 1 2 salaris, 70 % dans les
entreprises qui emploient de 3 9 salaris comme parmi celles qui
emploient de 10 49 salaris. Cet argument recueille un plus grand
nombre de suffrages dans les secteurs de la construction et des
transports (75 %), mais aussi dans lhtellerie et la restauration, ces
trois secteurs ayant en commun le fait que la dure du travail des
salaris y fait lobjet de dispositions particulires. Le statut juridique,
la localisation, linscription ou non au registre des mtiers ou du com-
merce nont, en revanche, que trs peu deffet sur la frquence de
cet argument.
En particulier, le fait quen cas de baisse dactivit, il nest pas facile

de licencier est invoqu par 68 % des chefs de petite entreprise. Ils
sont un peu plus nombreux avancer cet argument parmi les chefs
dentreprise de 10 49 salaris (77 %) que parmi ceux qui nemploient
que de 3 9 salaris (72 %) ou 1 ou 2 salaris (64 %) ; probablement
parce quils sont plus nombreux avoir dj t confronts une telle
situation.
La difficult recruter du personnel adapt aux besoins de lentreprise

est mentionne un peu plus frquemment par les chefs dentreprise
de 3 9 salaris (69 %) que par ceux des entreprises de 1 2 salaris
(56 %) ou des entreprises de 10 49 salaris (63 %). Les diffrences
sectorielles sont ici plus accentues : les difficults de recrutement
sont souvent invoques dans le secteur de la construction et dans les
transports, sensiblement moins dans les services la personne (sant
et action sociale, activits rcratives, culturelles et sportives, services
personnels).
La rglementation impose-t-elle des salaires trop levs ? Ils ne sont
que 19 % dans lensemble de lchantillon mettre en cause la rgle-
mentation des salaires, notamment lexistence du SMIC, pour expliquer
le fait quils nenvisagent pas dembaucher. Ils sont encore moins
et de lemploi dans nombreux le faire parmi les chefs dentreprise de 10 49 salaris
les petites entreprises (13 %), un peu plus nombreux lorsque lentreprise est inscrite au
REGARDS SUR LES PME registre des mtiers (21 %) plutt quau registre du commerce (18 %).
N3
LTUDE
2.2. Allger les cotisations sociales
2. Lembauche amliorerait les perspectives dembauche
On demandait ensuite tous les chefs dentreprise de se prononcer
30 sur diverses propositions susceptibles damliorer les perspectives
dembauche dans leur entreprise.
Est-ce que amliorerait les perspectives dembauche ? (en %)

beaucoup assez S/T peu pas du tout S/T nsp Total
amliorerait namliorerait
pas
un allgement
des cotisations sociales 65 19 84 7 7 14 2 100
une meilleure
information sur les aides
existantes en matire
de cration demplois 24 26 50 14 33 47 3 100
une plus grande
souplesse dans la fixation
des salaires 18 25 43 20 33 53 4 100
une prslection
de candidats susceptibles
de rpondre au mieux
aux besoins
une aide ou un conseil
en matire
de recrutement 8 16 24 23 52 75 1 100
une aide la gestion
du personnel 8 16 24 20 54 74 2 100
base : 890
Dabord un allgement des cotisations sociales, rpondent 84 % des

chefs de petite entreprise, et ce de faon pratiquement unanime.
Parmi ceux qui nemploient que 1 ou 2 salaris, ils sont 83 % rpon-
dre de cette faon, de mme que 85 % de ceux qui emploient de 3 9
salaris comme de ceux qui emploient 10 salaris ou davantage. Cette
rponse est donne avec quasiment la mme frquence quelles que
soient les caractristiques de lentreprise. On relve seulement quelle
est cite un peu moins souvent dans le secteur de la sant et de
laction sociale (72 %), un peu plus frquemment dans la construction
et dans les autres activits de services (prs de 90 %).
Aucune autre suggestion ne recueille plus de la moiti des suffrages.

Recevoir une meilleure information sur les aides existantes en matire et de lemploi dans
de cration demploi pourrait certes amliorer les perspectives dem- les petites entreprises
bauche dans 50 % des petites entreprises, un tout petit peu plus dans REGARDS SUR LES PME
N3
les trs petites entreprises (53 %) que dans les entreprises de 10 49
salaris (47 %). Cette information serait surtout prise dans les acti- LTUDE
vits rcratives, culturelles et sportives et les services personnels

2. Lembauche
(61 %), dans lhtellerie-restauration (60 %) et dans les autres services et les charges sociales
(54 %) alors quon est un peu plus sceptique sur son utilit dans
lindustrie (44 %), les services aux entreprises (46 %), la sant et 31
laction sociale (46 %).
Une plus grande souplesse dans la fixation des salaires ? Cette suggestion
ne recueille les suffrages que de 43 % des chefs de petite entreprise,
davantage parmi ceux qui emploient 10 salaris ou plus (49 %).
Les moins sensibles cette suggestion sont les entreprises du com-
merce, de gros comme de dtail (37 %) ; les plus favorables sont les
entreprises du secteur des activits rcratives, culturelles et sportives
et des services personnels (57 %), des transports (49 %) et de
lhtellerie-restauration (49 %).
Une prslection des candidats susceptibles de rpondre au mieux aux

besoins de lentreprise serait, pour 41 % des chefs de petite entreprise,
une mesure qui amliorerait les perspectives dembauche. L encore,
la frquence de cette rponse positive ne varie gure selon le nombre
de salaris. Elle est un peu plus forte dans les transports (51 %), dans
les activits rcratives, culturelles et sportives et les services
personnels (52 %), dans la construction (50 %) et dans lhtellerie-
restauration (46 %) ; elle est plus faible dans la sant et laction
sociale (34 %), dans le commerce de gros (31 %) et dans les autres
activits de services (31 %).
Une aide ou un conseil en matire de recrutement (aide la dfinition

dun profil de poste, aide choisir le candidat rpondant le mieux vos
besoins) namliorerait les perspectives dembauche que pour 24 %
des chefs dentreprise. De nouveau, la frquence de cette rponse
positive ne varie gure selon le nombre de salaris. Elle est un peu
plus grande dans les transports (41 %) et les activits rcratives,
culturelles et sportives et les services personnels (39 %), un peu
moins dans les services aux entreprises (15 %) et dans le commerce de
gros (17%), mais strictement identique dans les entreprises inscrites au
registre des mtiers (25 %) ou au registre du commerce (25 %).
Une aide la gestion du personnel (management, gestion des conflits,
conseils juridiques) amliorerait les perspectives dembauche pour
24 % des petites entreprises, mais 36 % dans les activits rcratives,
culturelles et sportives et les services personnels, 34 % dans les
et de lemploi dans transports et 31 % dans la sant et laction sociale. Ils sont moins
les petites entreprises nombreux tre sensibles cette proposition dans lindustrie (16 %),
REGARDS SUR LES PME le commerce de gros (15 %) et les activits de services (18 %).
N3
LTUDE On posait ensuite la question suivante : si vous deviez recruter, quel

mode de recrutement utiliseriez-vous ? Dabord : les relations, le bou-
2. Lembauche
et les charges sociales che--oreille, rpondent les chefs de petite entreprise ; ensuite : les
petites annonces ; et en troisime position seulement : lANPE. Le mode
32 informel de recrutement est mentionn avec une frquence particu-
lire dans les transports (52 %) et dans la construction (49 %). Les
petites annonces sont surtout utilises dans les activits de services
(54 %) et les activits rcratives (62 %). LANPE nest mentionne par
plus de la moiti des rpondants que dans les transports (51 %).
On constate peu de diffrences dans les rponses selon la taille de

lentreprise. Tout juste doit-on signaler que la frquence du bouche-
-oreille flchit lgrement quand la taille augmente, alors que celle
des petites annonces augmente, la frquence de lANPE restant, quant
elle, quasiment invariante.
Si vous deviez recruter,

quel mode de recrutement utiliseriez-vous ? (en %) ensemble
les relations, le bouche--oreille 42
les petites annonces 39
lANPE 33
les candidatures spontanes 6
les agences dintrim 6
les organismes de formation, les coles, les CFA 5
les cabinets de recrutement 4
les stages 3
les syndicats professionnels, conseils de lordre 3
les Chambres (des mtiers, du commerce) 1
Internet 1
lAPEC /
autres 3
2.3. La mise en place de services
de conseil aux petites entreprises
suscite un intrt mitig
De faon plus gnrale, indpendamment des enjeux de crations et de lemploi dans
demploi, on a demand aux chefs de petite entreprise qui emploient les petites entreprises
au moins un salari ce quils pensaient de lutilit dun certain nombre REGARDS SUR LES PME
N3
de services qui pourraient leur tre offerts. Leurs avis sont partags.
LTUDE
2. Lembauche
Voici un certain nombre de services qui pourraient tre proposs ; et les charges sociales
comment les jugez-vous ? (en %)
intressant intressant intres. intressant intres. pas intres.
33
la connaissance
des rmunrations
moyennes
de votre secteur 13 35 48 13 36 49 3 100
une assistance
juridique en matire
de lgislation sociale 16 31 47 16 35 51 2 100
une prslection
de candidats dont
le profil rpondrait bien
vos attentes 13 32 45 15 38 53 2 100
un conseil sur
la personnalit
du candidat
le mieux adapt 11 31 42 16 40 56 2 100
des conseils
en matire
de management 8 27 35 19 44 63 2 100
une aide la dfinition
dun profil de poste 4 22 26 22 50 72 2 100
base : 890
Si le fait de pouvoir acqurir la connaissance des rmunrations

moyennes du secteur rallie les suffrages dune petite moiti dentre
eux, ils sont dans lensemble un peu moins convaincus de lintrt
dune assistance juridique en matire de lgislation sociale, ou dune
prslection de candidats dont le profil rpondrait bien leurs attentes
ainsi que sur un conseil sur la personnalit du candidat le mieux adapt
leurs besoins. Les chefs de petite entreprise sont dans lensemble
plutt sceptiques sur lutilit de conseils en matire de management
ou dune aide la dfinition dun profil de poste.
Prs de la moiti des chefs de petite entreprise (55 % dans les entre-
prises employant entre 10 et 49 salaris) jugent ainsi que leur
permettre de mieux connatre les rmunrations moyennes verses aux
salaris dans leur secteur serait une initiative intressante, mais 49 %
et de lemploi dans sont dun avis contraire. Ce pourcentage est remarquablement stable,
les petites entreprises quels que soient le secteur dactivit, la rgion et la forme juridique
REGARDS SUR LES PME de lentreprise.
N3
LTUDE La suggestion dune assistance juridique en matire de lgislation

sociale recueille lapprobation de 47 % des chefs de petite entreprise
2. Lembauche
et les charges sociales et suscite le scepticisme de 51 % dentre eux. Le nombre de salaris
employs ninfluence pas les rponses. Ce scepticisme est plus marqu
34 dans lindustrie et dans le commerce de gros. loppos, les chefs
dentreprise de services (sant et action sociale, activits rcratives,
culturelles et sportives, services personnels) accueillent cette ide
plus favorablement.
Une prslection de candidats dont le profil rpondrait bien aux attentes

des chefs de petite entreprise parat une ide intressante aux yeux
de 46 % des sonds et suscite le scepticisme de 53 % dentre eux.
Parmi les chefs dentreprise de 10 49 salaris, ils sont 51 % (contre
48 %) y tre favorables. Les plus sceptiques sont les entreprises du
commerce de gros et des activits de services la personne, notam-
ment dans le secteur de la sant et de laction sociale. Les plus int-
resss exercent leur activit dans les secteurs de la construction et
des activits rcratives, culturelles et sportives, services personnels.
Mme constatation densemble en ce qui concerne un ventuel conseil

sur la personnalit du candidat le mieux adapt : 43 % considrent
cette initiative intressante, mais 56 % la jugent sans grand intrt.
Cette fois, ce sont les htels-restaurants et les entreprises de
transport qui accueillent le plus favorablement cette ide, alors quon
est plus sceptique dans lindustrie, le commerce de gros, la sant et
laction sociale.
Ils ne sont enfin quun peu plus dun tiers (35 %) tre intresss par
des conseils en matire de management alors que 63 % dclarent ne
pas ltre. Seule exception : les entreprises du secteur des activits
rcratives, culturelles et sportives, et des services personnels (53 %
contre 47 %). Enfin, lide dune aide la dfinition dun profil de
poste se heurte un scepticisme massif : seul un chef de petite entre-
prise sur quatre en voit lintrt.
2.4. Les rponses des travailleurs indpendants
ne diffrent pas sensiblement de celles
des employeurs
Pour un travailleur indpendant, ne pas recruter, cest sexposer la et de lemploi dans
surcharge de travail, la solitude et la fatigue. Ces entrepreneurs les petites entreprises
individuels se suffisent eux-mmes mais se trouvent souvent en REGARDS SUR LES PME
N3
position de fragilit. En cas de surcharge de travail, qui font-ils
appel ? Dans trois cas sur quatre (76 %), ils dclarent se dbrouiller LTUDE
seuls ; 8 % mobilisent des membres de leur famille ou de leur entou-

2. Lembauche
rage ; les autres ont recours des sous-traitants, des apprentis, des et les charges sociales
intrimaires, des stagiaires, des saisonniers, des tudiants, des CDD
courts. 35
Parmi les travailleurs indpendants qui nont aucun salari, 42 % ont

employ au moins un salari permanent au cours de lanne prc-
dant lenqute et 15 % ont procd un licenciement. Mais ils ne sont
que 17 % dclarer avoir lintention dembaucher un ou plusieurs
salaris permanents, 80 % dclarant fermement ne pas en avoir
lintention.
On a demand ces derniers (au nombre de 90 dans lchantillon) de

prciser les raisons pour lesquelles ils ne souhaitaient pas embaucher.
Plusieurs rponses taient possibles mais, comme pour leurs collgues
employeurs, la rponse la plus frquemment avance est le niveau
trop lev des cotisations sociales (76 %). Cette focalisation sur les
charges sociales est dautant plus flagrante que le fait que les candidats
lembauche demanderaient des salaires trop levs nest avanc que
par 12 % dentre eux et le fait que la rglementation imposerait des
salaires trop levs que par 28 %.
Le deuxime motif de non-embauche le plus frquemment avanc est

que le travailleur indpendant prfre travailler seul (69 %). Viennent
ensuite le fait que la lgislation sociale est juge trop contraignante
(68 %) et le fait quen cas de baisse dactivit, il nest pas facile de
licencier (51 %).
Quand on leur pose la question Quest-ce qui amliorerait vos per-

spectives dembauche ? , les rponses des travailleurs indpendants
ne diffrent pas sensiblement de celles donnes par leurs collgues
employeurs. De nouveau, une solution fait la quasi-unanimit : un
allgement des cotisations sociales, cit par 81 % des rpondants. Une
plus grande souplesse dans la fixation des salaires recueille 56 % des
suffrages, soit un peu plus que parmi les employeurs (43 %).
Une meilleure information sur les aides existantes en matire de cra-
tion demplois est accueillie favorablement par 52 % dentre eux, soit
peu de chose prs le mme pourcentage que parmi les employeurs.
et de lemploi dans
Quest-ce qui amliorerait vos perspectives dembauche ? (en %)
REGARDS SUR LES PME amliorerait amlior. S/T amlior. namlior. S/T nsp Total
N3 beaucoup assez amliorerait peu pas du tout namlior.
pas
LTUDE un allgement
des cotisations sociales 61 20 81 4 11 15 4 100
2. Lembauche une plus grande
et les charges sociales souplesse dans
la fixation des salaires 25 31 56 12 26 38 6 100
36 une meilleure
information sur
les aides existantes
en matire
de cration demplois 26 26 52 10 30 40 8 100
une prslection
de candidats susceptibles
de rpondre au mieux
aux besoins de
votre entreprise 12 26 38 15 43 58 4 100
une aide ou un conseil
en matire
de recrutement 13 20 33 17 46 63 4 100
une aide
la gestion
du personnel 10 18 28 17 46 63 9 100
base : 112
Sagissant enfin des services qui pourraient ventuellement leur tre

utiles, les travailleurs indpendants accueillent ces suggestions un
peu plus favorablement que leurs collgues employeurs. Cest ainsi
quils sont 57 % juger intressante lide dune connaissance des
rmunrations moyennes dans leur secteur comme celle dune assis-
tance juridique en matire de lgislation sociale, contre respective-
ment 48 % et 47 % seulement parmi les employeurs. En revanche, ils
sont lgrement plus sceptiques sur les aides relatives au choix
des candidats lembauche, comme sur les conseils en matire de
management.
Voici un certain nombre de services qui pourraient tre proposs.
Comment les jugez-vous ? (en %)
intressant intressant intres. intressant intres. pas intres.
la connaissance
des rmunrations Gestion du personnel
moyennes et de lemploi dans
de votre secteur 18 39 57 12 28 40 3 100
une assistance REGARDS SUR LES PME
juridique en matire N3
de lgislation sociale 20 37 57 9 31 40 3 100
LTUDE
une prslection
de candidats dont
le profil rpondrait bien 3. Enseignements
vos attentes 13 25 38 21 39 60 2 100 de lenqute
un conseil sur
la personnalit 37
du candidat
le mieux adapt 12 26 38 19 41 60 2 100
des conseils
en matire
de management 7 22 29 17 50 67 4 100
une aide la dfinition
dun profil de poste 6 15 21 19 55 74 5 100
base : 112
3. LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS

DE LENQUTE
Une petite entreprise est toujours un objet fragile, la merci
dobstacles qui, tout moment, peuvent menacer son existence.
Rares sont les rentes de situation qui peuvent lui assurer un avenir
tranquille et, de toute faon, mme si elles existent, ces rentes ne
sont jamais dfinitives. Les chefs de petite entreprise ont tous cons-
cience quils exercent un mtier trs risqu. Do leur prudence face
la dcision dinvestir et dembaucher.
Le chef de petite entreprise assume, en outre, seul une lourde respon-

sabilit : celle de la prennit de lemploi de ses salaris. Il a en charge
la responsabilit du destin conomique de personnes quil ctoie tous
les jours et dont il connat bien souvent la famille. Du coup, ce quon
appelle la gestion des ressources humaines prend dans la petite entre-
prise une dimension beaucoup plus concrte. Il nest pas tonnant,
ds lors, que son chef se sente peu enclin utiliser cette expression,
qui lui parat bien abstraite.
Dans la petite entreprise, grer les ressources humaines ce nest pas tant
mettre en place des procdures visant attirer, recruter, motiver, fid-
liser les salaris ou ngocier avec les syndicats, cest dabord assumer
directement des responsabilits humaines lourdes, y compris dans les
situations les plus dlicates (valuation des salaris, licenciement).
cela sajoute le fait que les chefs de petite entreprise ont gnrale-
ment le sentiment que leur rle conomique et social nest pas suffi-
et de lemploi dans samment reconnu par la socit. Le fait quils se focalisent spontan-
les petites entreprises ment sur la question des charges sociales attitude que cette enqute,
REGARDS SUR LES PME aprs dautres, met en vidence est probablement la manifestation
N3
de frustrations, engendres notamment par des relations qui ne
LTUDE parviennent jamais tre pleinement sereines avec les agents des
administrations fiscale et sociale. Ces sentiments de frustration occa-
3. Enseignements
de lenqute sionnent quelquefois une vritable souffrance.
38 Malgr tout cela, les chefs de petite entreprise sont souvent des gens
heureux. Heureux de ne pas avoir de suprieur hirarchique, de navoir
de comptes rendre personne dautre qu eux-mmes. Lenqute
de lObservatoire des PME tmoigne bien de ce paradoxe.
3.1. Tranquilles, confiants, mais seuls

Comment les dirigeants des PME vivent-ils la fonction gestion des
ressources humaines? Quelles difficults rencontrent-ils? Ces difficults
se focalisent-elles en priorit sur les questions de connaissance de la
rglementation du travail et de son volution ? ou sur les difficults
proposer des niveaux de rmunration et davantages annexes au
salaire suffisants pour attirer les salaris qualifis quils recherchent
et fidliser les collaborateurs les plus comptents ? ou encore sur les
obstacles laccs la formation professionnelle pour eux-mmes ou
pour leurs salaris ? Sur tous ces sujets, lenqute ralise pour le
compte de lObservatoire des PME apporte dutiles clairages.
On est frapp, dabord, par le fait que les rponses aux principales
questions poses dans lenqute sont trs homognes, en tout cas au
sein des petites entreprises : celles qui emploient moins de 10 et pro-
bablement mme celles qui emploient moins de 20 salaris, si lon en
juge par le croisement des rponses au sein de la catgorie 10-49
salaris et dans les diffrents secteurs dactivit. Parmi cette population,
les opinions et les comportements sont quasiment les mmes, quels
que soient le statut juridique de lentreprise, sa localisation sur le
territoire, le fait quelle soit inscrite au registre du commerce ou au
registre des mtiers. Si le secteur dactivit nest pas sans influence
sur les rponses, son impact est finalement moindre quon pourrait le
penser. Quils exercent dans lindustrie, le commerce, les transports,
lhtellerie-restauration, les services aux entreprises ou les divers
types de services la personne, les chefs de petite entreprise se
ressemblent sur un grand nombre de points.
Les chefs de petite entreprise sont des DRH heureux. Ils animent une
quipe de salaris quils jugent qualifis au regard des besoins de
lentreprise ; ils se disent satisfaits de leur motivation et de lambiance
de travail dans leur entreprise. Ils sont, dans leur majorit, confiants
dans ses perspectives de dveloppement. Ils se dclarent intresss et de lemploi dans
par la gestion de leur personnel, notamment par la fidlisation et la les petites entreprises
motivation de leurs collaborateurs salaris et par les relations de REGARDS SUR LES PME
N3
confiance quils peuvent entretenir avec chacun deux. Cette fonction
de DRH, ils entendent lassumer dans sa globalit, mme sils nont LTUDE
pas t forms pour cela et mme sils connaissent assez mal la lgis-
3. Enseignements
lation sociale. Et dans leur grande majorit, ils y parviennent. de lenqute
Mais les chefs de petite entreprise doivent en affronter les difficults le 39

plus souvent seuls. Dabord en cas de surcharge dactivit, ils se
dbrouillent gnralement par leurs propres moyens, ou alors avec
laide des membres de leur famille ou de leur entourage. Le recours
lintrim reste rare, surtout dans le commerce et les services aux par-
ticuliers. Ensuite, pour la gestion de leur personnel, sils dlguent
certains aspects administratifs, ils ne laissent personne dautre le
soin de recruter leurs collaborateurs et dailleurs, pour ce faire, ils
se fient davantage aux modes informels de recrutement quaux petites
annonces et, a fortiori, qu lANPE. Ce sont eux aussi qui ngocient
les salaires, les primes et les avantages sociaux qui sy rattachent, et
qui envoient leurs salaris suivre des stages de formation continue. Et
finalement, pour les aider et les conseiller dans la gestion de leur per-
sonnel, ils ne font confiance qu une seule personne : leur expert-
comptable. Cest celui-ci, bien plus souvent que les collgues chefs
dentreprise, le syndicat professionnel ou les organismes consulaires,
qui leur prodigue le plus de conseils.
Ainsi, dans les petites entreprises, la GRH relve le plus souvent de la

seule responsabilit du dirigeant. Une enqute mene par lAGEFOS-
PME auprs de 450 petites et moyennes entreprises rvlait dj en
1993 que dans 83 % des cas, cest le grant, le PDG, le DG, le direc-
teur ou le prsident qui a la charge directe de la fonction GRH dans
les entreprises de moins de 50 personnes2.
Ce nest quau-del de dix salaris et peut-tre mme davantage

que les reprsentations du chef de petite entreprise commencent
changer, et probablement aussi ses pratiques de gestion des ressour-
ces humaines. A fortiori lorsquil dirige une entreprise constitue en
socit anonyme, il se considrera alors comme un chef dentreprise.
2. AGEFOS-PME, Perspectives 93 : les PME face aux ressources humaines et la formation,

novembre 1992, Paris.
En dessous, mme sil est grant de SARL, mme sil emploie quelques
salaris, il se dfinira dabord comme un artisan, un commerant ou
un membre dune profession librale.
et de lemploi dans 3.2. La petite entreprise, grande entreprise
REGARDS SUR LES PME

miniature ou entit spcifique ?
N3
Quil sagisse de lanalyse et de la description des emplois, du
LTUDE recrutement, de laccueil, de lvaluation de la performance des salaris
au regard des objectifs qui leur ont t assigns, de leur rmunra-
3. Enseignements
de lenqute tion ou de la gestion prvisionnelle des comptences, les petites entre-
prises sont-elles pour autant des entreprises part ? En dautres
40 termes, peut-on appliquer aux petites entreprises les enseignements
et les prceptes de gestion forgs pour les grandes entreprises ou bien
faut-il, au contraire, considrer quil existe une vraie diffrence de
nature entre grandes et petites entreprises et inventer des grilles
danalyse propres la petite entreprise? En somme, la petite entreprise
est-elle une grande entreprise miniature ou bien constitue-t-elle une
entit spcifique ?
Lobservation de lvolution actuelle des modes de management des

entreprises conduit privilgier lhypothse de la convergence plutt
que celle de la rupture. En dpit des spcificits en matire de gestion
des ressources humaines que lon vient de souligner, les chefs de petite
entreprise ne sont peut-tre pas aussi atypiques quon pourrait le croire.
Le management est un concept rcent, qui nest apparu en France que

dans le courant des annes soixante. Il sest construit sur la base des
notions traditionnelles dadministration, de commandement, de
direction et de gestion. Celles-ci restent encore prsentes dans le
modle franais de management, lequel tait caractris, lorigine,
par la centralisation et par une forte formalisation. Valorisant peu
lexprience acquise sur le terrain et les pratiques concrtes dorga-
nisation du travail, ce modle tait parfaitement adapt un monde
stable et dchiffrable.
Dans lconomie complexe daujourdhui, o flexibilit et cohsion

sociale doivent faire bon mnage, cette conception traditionnelle du
management, hirarchique et statutaire, tend cependant cder le
pas. tre manager est dsormais de moins en moins un titre, une
position bien tablie dans une structure, un rle plein temps.
Aujourdhui, les responsables travaillent de plus en plus avec des
personnes sur lesquelles ils nont pas dautorit hirarchique directe
mais avec qui ils entretiennent des relations contractuelles, au sein
mme dentreprises dont les contours deviennent de plus en plus
flous. La fonction de management, comme la fonction de gestion des
ressources humaines, est de plus en plus partage et rpartie3.
Comme lcrit Jean Simonet4, les logiques mcanistes, qui correspon-

daient bien un univers industriel, sont de plus en plus dcales dans et de lemploi dans
une socit et une conomie post-industrielles aux volutions de plus les petites entreprises
en plus incertaines. Le temps est rvolu o les besoins en qualifica- REGARDS SUR LES PME
N3
tions taient dtermins par des organigrammes prfabriqus. Les
deux notions centrales du management deviennent alors celles LTUDE
dinteraction et de processus. Toutes les entreprises, mme les plus

3. Enseignements
grandes, tendent dsormais adopter des modes dorganisation souples de lenqute
ce que sont, presque par dfinition, les petites entreprises.
41
De plus, dans une conomie de services fonde sur la connaissance,
limmatriel, limplicite, le tacite caractrisent aujourdhui le travail
et les organisations. Lintelligence, les connaissances pratiques et les
capacits apprendre dune entreprise constituent un avantage com-
ptitif essentiel, et ce capital invisible repose sur les pratiques indivi-
duelles et collectives des membres de lentreprise, et pas seulement
sur les procdures et les ordinateurs. Les structures, les mthodes et
les systmes formels ne reprsentent que la surface des choses, la
partie apparente de la vie de lorganisation. Manager les motivations
et les comptences, ce nest plus manipuler les personnalits ou les
positions individuelles des personnes au travail, mais plutt chercher
modifier les caractristiques des situations de travail pour que ces
personnes choisissent de se comporter dune faon plus propice la
performance du collectif de travail dans lequel elles sont insres.
Ces mutations de lentreprise soprent au moment o nombre de

petites entreprises, ds quelles emploient quelques salaris, voluent
souvent en sens oppos. Lenqute confirme, certes, que le dirigeant
dune petite entreprise gre trs souvent dans lurgence ou pour le
moins trs court terme. Lentrepreneur nprouve alors nul besoin
dexpliciter les procdures quil applique, de formaliser des processus
qui lui permettraient de dlguer certaines tches. Mais ds que son
entreprise atteint une certaine taille, le manager peut avoir intrt
rompre avec le mode de fonctionnement classique de la petite entre-
prise5. Labsence de rgles formelles, de procdures ou de normes, qui
3. Voir Peretti, Jean-Marie (sous la direction de), Tous DRH, pratique de gestion des res-
sources humaines l'usage des dirigeants et des superviseurs, Les ditions
d'Organisation, Paris, 1996.
4. Simonet, Jean, Les Stratges de l'phmre - Guide du nouveau management, Les di-
tions d'Organisation, Paris, 1998.
5. Voir Torrs, Olivier (sous la coordination de), PME : de nouvelles approches, ditions
Economica, Paris, 1998.
caractrise le mode de management classique des petites entreprises,
peut vite engendrer des dysfonctionnements. Si le caractre intuitif
de la stratgie des petites entreprises savre souvent un facteur de
flexibilit et de souplesse, il peut en revanche attnuer lefficacit
et de lemploi dans des membres de lorganisation, qui, ds que leur nombre atteint la
les petites entreprises dizaine, ont besoin de repres plus solides. La ncessit de passer
REGARDS SUR LES PME un mode plus explicite et plus stable savre, dans certaines
N3
situations, profitable lentreprise. Cette explicitation permet
LTUDE lentrepreneur de saffranchir du caractre trop centralis des modes
de gestion de son entreprise et rend possibles des dlgations dacti-
3. Enseignements
de lenqute vits, en commenant par celles faible valeur ajoute.
42 Autre volution : celle qui concerne la gestion de lemploi et des com-

ptences. Ds lors que la comptence devient un lment dterminant
de la performance, il devient essentiel de mieux manager la formation.
Celle-ci nest toutefois quun moyen parmi dautres du dveloppement
des comptences, et bien souvent ce nest pas le vecteur principal.
Lide que les salaris apprennent non seulement dans le cadre dactions
de formation spares des lieux et des temps habituels de travail,
mais aussi et surtout partir de lexprience acquise en situation
professionnelle, a fait peu peu son chemin dans les entreprises fran-
aises. Dans les annes quatre-vingt, on a commenc parler
dentreprise formatrice, puis dorganisation qualifiante. On sintresse
aujourdhui au concept dentreprise apprenante, nouvel avatar des
rponses apportes la question des processus dapprentissage et du
dveloppement des comptences dans lentreprise. Et les petites
entreprises sont bien places, de par leur fonctionnement, pour tre
des entreprises apprenantes. Et si elles mobilisent moins que dautres
les dispositifs de formation au profit de leurs salaris, cest probable-
ment parce que leur petite taille leur permet plus que dautres de
mettre en uvre ce processus dapprentissage et de dveloppement
des comptences.
De ce point de vue, pourtant, les petites entreprises doivent affronter,

davantage encore que les plus grandes, une tension difficile grer.
Dun ct, la dcision dembauche est considre comme un vritable
investissement. Lembauche en CDI est perue comme un facteur
dirrversibilit, alors que le recours aux formes flexibles demploi et
de travail (le CDD, lintrim voire la sous-traitance) permet de combler
le besoin de main-duvre tout en autorisant la rversibilit de la
dcision dembauche. Pour autant, toutes les entreprises ne peuvent
trouver tout moment sur le march du travail toutes les comptences
dont elles ont besoin. La construction des comptences et lintgration
de comptences individuelles dans un projet collectif sont et conti-
nueront dtre un processus ncessairement lent, qui demande une
relation dans la dure entre lentreprise et le salari. Comment, dans
ces conditions, concilier la construction des comptences des salaris
et la flexibilit de lemploi ? Le problme est le mme quelle que soit
la taille de lentreprise, mme si sa solution est souvent plus difficile
trouver dans les petites que dans les grandes. et de lemploi dans
Pour toutes ces raisons, il y a peut-tre dsormais moins de diffrences REGARDS SUR LES PME
N3
quon ne le croit entre les tches dvolues la direction des ressources
humaines dune grande entreprise et celles quassume le dirigeant LTUDE
dune petite entreprise, mme si, souvent, ce dernier nest pas en

3. Enseignements
mesure de les expliciter. de lenqute
3.3. La centralit de la question 43

des charges sociales
Le second point saillant des rsultats de lenqute concerne la focali-
sation, pour ne pas dire lobsession, des chefs de petite entreprise
autour de la question des cotisations sociales. Pour plus de 80 % den-
tre eux (et mme prs de 90 % dans certaines catgories), la premire
raison pour laquelle ils nenvisagent pas dembaucher tient au niveau
trop lev des cotisations sociales. Les autres facteurs sont relgus
trs loin derrire, notamment ceux qui renchrissent tout autant le
cot du travail (comme le fait que la rglementation imposerait des
salaires trop levs) ou qui empchent lemploi de sajuster rapide-
ment aux variations dactivit. Les augmentations priodiques du SMIC
touchent pourtant au premier chef les petites entreprises: en juin 2001,
plus de 30 % des salaris des entreprises de moins de 10 salaris se
situaient dans la zone de rmunration impacte par la revalorisation
du 1er juillet6. Mais ce nest pas le SMIC qui est mis en cause par les
chefs de petite entreprise, cest le niveau des charges sociales.
La rponse des travailleurs indpendants est difiante cet gard. Ils

affichent la mme conviction que leurs collgues employeurs, alors
quun dispositif dexonration des charges pour lemploi dun premier
salari a exist pendant de longues annes. Lemployeur bnficiait
de lexonration des cotisations patronales dassurances sociales
(maladie, maternit, invalidit, vieillesse), daccidents du travail et
dallocations familiales pendant 24 mois7.
6. Vincent B., La rmunration et l'emploi dans les trs petites entreprises en juin
2001 , Premires Synthses, DARES, ministre des Affaires sociales, du Travail et de
la Solidarit, n 39.1, septembre 2002.
7. Cr en 1989, le dispositif d'exonration pour l'embauche d'un premier salari est
arriv chance fin 2001. Depuis, l'embauche d'un premier salari ouvre droit au
bnfice des dispositions de la loi du 19 janvier 2000, avec un amnagement de la
condition relative l'accord des salaris sur la dure du travail.
Lvaluation qui a t faite de ce dispositif dexonration pour lem-
bauche dun premier salari a rvl des rsultats mitigs.
Lexonration de charges sociales parat navoir eu quun rle minime
dans les crations demploi des trs petites entreprises8. Les effets
et de lemploi dans globaux sur lemploi semblent avoir t faibles, les entreprises ayant
les petites entreprises t trs nombreuses dclarer que lembauche aurait eu lieu sans laide
REGARDS SUR LES PME de ltat. Mme si la mesure a conduit les employeurs recourir plus
N3
souvent au contrat dure indtermine, une embauche exonre sur
LTUDE dix a donn lieu une cration nette demploi. Et, parmi les entreprises
qui ont russi passer le cap des cinq annes dexistence, six sur dix
3. Enseignements
de lenqute nont toujours pas embauch le moindre salari et nenvisagent pas
de le faire9.
44
Cette focalisation sur le niveau des cotisations sociales exprime, en
fait, probablement dautres proccupations, parmi lesquelles figurent
celles relatives la complexit des oprations administratives lies
lemploi dun salari et au caractre potentiellement conflictuel des
relations avec lURSSAF. Les rponses lenqute apportent de leau
au moulin de ceux qui pensent quil est ncessaire et urgent de sim-
plifier les modalits de calcul et de versement des cotisations sociales.
Si on laisse de ct la question controverse du mode de recouvre-
ment des cotisations sociales des travailleurs indpendants et les pro-
positions de guichet social unique qui sy rapportent, force est de
constater qumerge aujourdhui un consensus autour de lide que ce
sont avant tout la lourdeur et la complexit administrative de lem-
bauche et de la gestion de la paye qui sont un frein lemploi dans
les trs petites entreprises.
Le rapport Bockel-Rouvillois-Degroote, remis au Premier ministre en

janvier 2001, soulignait dj que beaucoup de crateurs dentreprise
sont dissuads de recruter un premier salari par cette complexit.
Il observait que plusieurs formules de simplification ont dj t
exprimentes avec succs, dans des secteurs particuliers, pour
remdier ce problme : le chque emploi service pour les emplois
familiaux, la vignette pour les intermittents du spectacle et le titre
emploi-salari agricole TESA. Il proposait une extension des formules
de simplification existantes aux trs petites entreprises, sous la forme
dun chque emploi premier salari. linstar du chque emploi service,
celui-ci constituerait la fois un moyen de paiement et un outil de
dclaration. Il permettrait de rmunrer le salari, qui lencaisserait
8. Gaye M., L'exonration de cotisations patronales pour l'embauche d'un premier

salari , Premires Synthses, DARES, n 38.1, septembre 1998.
9. Demoly E. et Thirion B., Les cinq premires annes des nouvelles entreprises ,
INSEE Premire, n 815, dcembre 2001.
comme un chque normal auprs de sa banque. Les formalits lies au
calcul des cotisations sociales, leur prlvement et aux dclarations
dordre fiscal, seraient prises en charge par un organisme gestionnaire
unique. Le salari recevrait directement de cet organisme une attes-
tation demploi quivalant un bulletin de salaire, lui donnant droit et de lemploi dans
une couverture sociale. les petites entreprises
REGARDS SUR LES PME

N3
Le rapport de Didier Chouat et de Jean-Claude Daniel remis au Premier
ministre en octobre 2001 soulignait aussi quau-del du premier sala- LTUDE
ri, la petite entreprise constitue un potentiel considrable de cra-

3. Enseignements
tion demplois. Les deux dputs proposaient de ne pas rserver le de lenqute
chque emploi au premier salari, mais den tendre laccs tous les
salaris des trs petites entreprises (moins de dix personnes), linstar 45
de ce qui est prvu pour les entreprises de moins de onze personnes
dans la loi dorientation pour loutremer du 13 dcembre 2000 (titre
de travail simplifi).
Le projet de loi pour linitiative conomique adopt en premire lecture

par lAssemble nationale le 11 fvrier 2003 avait repris ces proposi-
tions, dans ses articles 6 quater et 6 quinquies. Il prvoyait la cration
dun chque emploi entreprises, cr sur le modle du chque emploi
service, et destin faciliter le recouvrement des charges sociales
lies lemploi des salaris. Ce chque emploi entreprises avait voca-
tion tre utilisable par les entreprises employant trois salaris au
plus, mais aussi par toutes les entreprises, pour tous leurs salaris
employs moins de cent jours par an.
Voir larticle L. 128-1, page suivante.
Les rsultats de lenqute mene linitiative de lObservatoire des

PME suggrent quune mesure de ce type pourrait tre tendue avec
profit toutes les entreprises de moins de dix salaris. En attendant,
peut-tre un jour, davantage.
Article L. 128-1.
Un chque emploi entreprises peut tre utilis pour rmunrer les salaris
et pour simplifier les dclarations et paiements affrents aux cotisations
et de lemploi dans et contributions dues au rgime de scurit sociale, au rgime dassurance
les petites entreprises chmage et aux institutions de retraites complmentaires et de
REGARDS SUR LES PME prvoyance au titre de ces salaris.
N3
Ce chque emploi peut tre utilis par les entreprises ou les associations
LTUDE au titre :
des salaris dont lactivit nexcde pas cent jours conscutifs ou non
3. Enseignements
de lenqute par anne civile dans la mme entreprise ;
des salaris dans les entreprises employant au plus trois quivalents
46 temps plein.
Le chque emploi entreprises ne peut tre utilis quavec laccord du
salari.
Lemployeur et le salari qui utilisent le chque emploi entreprises sont
rputs satisfaire aux obligations prvues par les articles L. 122-3-1 et
L. 143-3 ainsi quaux dclarations au titre de la mdecine du travail et
du rgime des prestations mentionnes larticle L. 351-2.
Les obligations prvues aux articles L. 320 et L. 620-3 du code du
travail sont rputes accomplies lorsque lemployeur tient la disposi-
tion de chacun des salaris concerns un double du chque emploi,
dment renseign et sign des deux parties de faon indlbile au
moment de lembauchage.
La rmunration porte sur le chque emploi inclut une indemnit de
congs pays dont le montant est gal au dixime de la rmunration
totale brute due au salari pour les prestations effectues hormis
lorsque sapplique le rgime des professions affilies aux caisses de
compensation prvues larticle L. 223-16.
Les chques emploi entreprises sont mis et dlivrs par les tablisse-
ments de crdit, ou par les institutions ou services numrs
larticle L. 518-1 du code montaire et financier, qui ont pass conven-
tion avec ltat.
Un dcret en Conseil dtat fixe les modalits dapplication du prsent
article et notamment les mentions qui doivent figurer sur le chque
emploi entreprises, les parties de document qui doivent comporter la
signature du salari et les conditions et dlais dans lesquels celles-ci
sont remises leurs destinataires.
La tribune
P o i n t d e v u e
Fidliser les salaris des PME

et leurs comptences
par Yvonne Delemotte Gestion du personnel
et de lemploi dans
Ltude prsente confirme pour une part entre les entreprises de quelques salaris REGARDS SUR LES PME
N3
notre perception de la gestion du per- (moins de 5) et celles approchant les 50
sonnel et de lemploi dans les entreprises salaris o une certaine hirarchie offi- LA TRIBUNE
de moins de 50 salaris. Elle met par cielle ou officieuse existe, modifiant

Yvonne Delemotte
ailleurs en vidence certaines de leurs ainsi les relations de travail.
fragilits, qui nuisent lattractivit de
lemploi dans ces entreprises, et qui nous Lexpert-comptable : 49
font penser, de longue date, que la fid- un homme tout faire ?
lisation des salaris et de leurs compten- Le chef dentreprise, de la petite entre-
ces constitue pour elles un enjeu majeur. prise a, souvent, recours son expert-
comptable. Souvent trs comptent dans
Ressources humaines son domaine, mais pas forcment sur les
ou relations humaines questions de la lgislation et sur la
Notre approche syndicale du grand pratique du dialogue social. Lui confier
monde des petites entreprises corrobore ces dossiers peut tre pigeant pour
le fait que le terme de ressources humaines lemployeur lui-mme. Confdration
franaise
tel quil est entendu dans les moyennes loccasion du mandatement syndical dmocratique
et grandes entreprises nest pas adapt pour ngocier les 35 heures, nous avons du travail
la petite entreprise, et plus particulire- pu, ainsi que nombre demployeurs,
ment encore, la toute petite entreprise. mesurer les limites de comptences des
Pourtant les relations humaines (bonnes experts-comptables auxquels lemployeur
ou mauvaises), au sens relationnel, sont de la petite entreprise avait confi, parfois
bien videmment existantes, et leurs dlgu, les propositions et la ngociation.
qualits se rpercutent immdiatement
sur la production des biens ou des services Le fantasme au niveau
de lentreprise. Plus lentreprise est petite des charges sociales
et plus lambiance, les relations de travail Le bouc missaire que reprsente le cot
peuvent avoir des incidences lourdes sur des charges sociales me semble plus
le climat et la production. relever du fantasme que de la ralit.
Ces relations passent : Depuis plusieurs annes, pour les petites
dun fort paternalisme, voire dune entreprises, pour les bas salaires, plutt
grande affectivit, courants dans cette taille dentreprise,
la surexploitation, avec une grande les cotisations sociales connaissent une
ignorance, tant de la part de lem- tendance la baisse. Considrer les coti-
ployeur que du salari, de la lgisla- sations sociales comme des charges peut
tion en vigueur. revtir un caractre dangereux, y compris
Nous constatons par contre une assez pour lemployeur lui-mme, qui a souvent
grande htrognit de comportements un statut de salari de son entreprise.
dans la gestion des ressources humaines Il est juste de relever quen fait, cest la
complexit des oprations administratives trouver une meilleure ambiance ou de
qui est plutt pose. Sil est ncessaire meilleures conditions de travail, souvent
et urgent de simplifier les modalits de pas plus pour un salaire direct plus impor-
calcul et de versement des cotisations tant, mais pour les divers avantages
et de lemploi dans sociales : le guichet unique , il faut sajoutant aux salaires comme : un temps
les petites entreprises prendre garde, face un vrai problme, de de travail plus faible des avantages
REGARDS SUR LES PME ne pas apporter une mauvaise solution. sociaux comme les mutuelles, la pr-
N3
Lventualit dun chque emploi-service voyance collective, le treizime mois, les
LA TRIBUNE nous interroge : sil peut convenir pour chques-vacances, les chques-restau-
rmunrer des salaris en contrat trs rant un Comit dEntreprise apportant
Yvonne Delemotte
court, remplaant des salaris absents, divers avantages familiaux ou autres non
ce qui viterait le travail au noir, par ngligeables et, bien videmment, ceux
50 exemple dans la restauration, par contre qui changent ainsi dentreprise sont
ltendre aux salaris en CDI, et jusqu 5 parmi les plus comptents.
voire 10 salaris, nous parat hasardeux Cest pourquoi, avec lUPA, la CFDT essaie
vu le nombre de conventions collectives de compenser en partie cette situation
concernes et les particularismes attachs dfavorable des PE et TPE et nous avons
chacune des entreprises. Le risque est ngoci et sign un accord sur le dialogue
dengorger le tribunal des prudhommes social et, localement, la mise en place
auquel le salari devrait avoir recours en dun nouveau niveau de ngociation que
cas de mauvaises applications. LURSSAF sont les Commissions Paritaires Locales
ou une autre caisse peut, en revanche, (CPL). Ces CPL peuvent constituer un
apporter une aide significative en jouant niveau pertinent de rgulation de proxi-
le rle de guichet unique, de conseil et mit, pour faire connatre, tant aux
pourquoi pas daide pour le calcul des employeurs quaux salaris, et pour faire
cotisations. vivre, les droits sociaux et les conven-
tions collectives pour intervenir sur les
Mconnaissance de la lgislation litiges individuels et collectifs, sur les
sociale et fidlisation questions demploi, de formation profes-
des comptences sionnelle, lpargne salariale pour
La lgislation sociale, souvent mconnue, favoriser une reprsentation interentre-
apparat comme une contrainte limitant prises permettant aux salaris des petites
la libert de lemployeur. Et pourtant entreprises de bnficier des avantages
cette lgislation est, dans un certain sociaux et culturels octroys par les
sens, une protection pour lemployeur Comits dEntreprise. Ces CPL peuvent
lui-mme. Une protection pour fidliser, participer la fidlisation des salaris
a minima, les salaris auxquels il tient, dans les petites entreprises.
pour leurs comptences et pour leurs Ce nest pas parce quun salari travaille
motivations dans lentreprise. dans une petite entreprise quil doit
Les difficults de recrutement, regrettes avoir de petits droits sociaux ! Certes
par les employeurs, sont encore aggraves ces droits doivent tre adapts aux ralits
ds que lemploi connat une embellie. des petites entreprises et cest pourquoi
Des salaris de petites entreprises nous cherchons crer des droits, pas
nhsitent pas rejoindre une entreprise forcment identiques, mais quivalents
de taille plus importante. Non pas pour ceux dentreprises plus importantes.
P o i n t d e v u e
Les pratiques
de recrutement des PME
par Jean-Marie Marx Gestion du personnel
et de lemploi dans
Les entreprises interroges pour cette 3. Aide la slection des candidats : pr- REGARDS SUR LES PME
N3
tude constituent le cur de clientle de slection des candidatures, dispositifs
lANPE : en 2002, plus de la moiti des dvaluation des comptences et capacits LA TRIBUNE
entreprises clientes de lANPE emploient professionnelles, conseils sur les actions

Jean-Marie Marx
moins de 10 salaris et ont confi dadaptation lemploi et de qualifica-
lANPE 1 549 820 offres demploi, et 74 % tion qui permettront dapporter les com-
des entreprises clientes emploient moins ptences attendues par lemployeur. 51
de 50 salaris, et lui ont confi prs de
2 270 000 offres demploi. 4. Aide la prparation de lintgration
du nouveau salari : dfinition et mise en
LANPE agit quotidiennement au bnfice uvre du parcours dintgration.
de la satisfaction des besoins en recrute-
ment des entreprises. cette fin, elle La russite et la fiabilisation des recrute-
dispose dune offre de service compor- ments des PME passent par une mise en
tant quatre services permettant dapporter uvre de chacune des tapes du processus
aux employeurs une rponse personnali- de recrutement et par la prise en compte Agence
nationale
se et adapte leurs besoins et de des difficults de recrutement existantes. pour lemploi
mieux anticiper les difficults de recrute- Latteinte de cet objectif est rendue dau-
ment, notamment celles lies au march tant plus difficile que les PME recrutent
du travail : bien souvent dans lurgence et tendent
passer rapidement sur certaines tapes
1. Aide la dfinition du poste de travail : du recrutement.
activits du poste pourvoir, profil
recherch, informations sur le march du
travail et les comptences disponibles,
alerte sur dventuelles difficults de
recrutement, informations et conseils sur
les dispositifs dadaptation lemploi, de
formation et aides lembauche, ingnie-
rie de recrutement (notamment pour les
recrutements en nombre et les secteurs
en difficult).
2. Aide la recherche de candidats :

ciblage des candidats, communication
sur le recrutement (choix des informa-
tions diffuser, rdaction de loffre,
choix du canal de diffusion).
P o i n t d e v u e
Le dirigeant de PME et
la gestion des relations humaines
et de lemploi dans
par Jean-Franois Roubaud
REGARDS SUR LES PME Ltude Gestion du personnel et de lem- borateur reprsente un cot, un vritable
N3
ploi dans les petites entreprises dmontre investissement qui engage la prennit
LA TRIBUNE le poids croissant de la responsabilit de la PME. Lexpert-comptable nest-il
pesant sur le chef dentreprise en matire pas le plus apte apprcier lopportunit
Jean-Franois Roubaud
de ressources humaines. de ce cot ?
52 Ce travail met en relief la diffrence de Le recours un professionnel, qui lori-

gestion humaine entre les grandes PME gine nest pas un spcialiste de la gestion
et les plus petites, notamment celles de des ressources humaines, met en vidence
moins de 20 salaris. lisolement du chef dentreprise. Celui-ci
dlgue ainsi trs rarement ses comp-
Dans les plus grandes structures, un ser- tences dans ce domaine.
vice RH est un relais essentiel et nces-
saire dans la gestion du personnel. Le Cest pourquoi il conviendrait de mieux
chef dentreprise peut alors plus facile- informer le chef dentreprise dans la
Confdration ment dlguer ses comptences. En gestion des ressources humaines, et de
gnrale
des petites revanche, les petites entreprises ne peu- le sensibiliser sur lopportunit et lutili-
et moyennes vent se permettre daffecter des cots t de la dlgation de comptences dans
entreprises aux ressources humaines, ce qui ne signi- certaines situations.
fie pas pour autant que cette fonction
soit dlaisse par le chef dentreprise. En effet, le chef dentreprise, mieux
entour dans ce domaine, pourrait ainsi
Il est intressant de noter que le chef grer efficacement la conduite de ses
dentreprise nvoque pas les ressources affaires ; la PME tant un acteur primor-
humaines mais parle de relations humaines. dial du tissu conomique franais.
En outre, malgr les contraintes pesant
lourdement sur les PME en termes de
prlvements obligatoires ou celles lies
la conjoncture conomique, le chef
dentreprise demeure optimiste et gre,
parfois dans lurgence, les problmes lis
au personnel.
Enfin, la place de lexpert-comptable qui

apparat comme une sorte de confident
du chef dentreprise dans le domaine de
la gestion du personnel, nest pas si
paradoxale. En effet, au sein des petites
structures, lemploi dun nouveau colla-
P o i n t d e v u e
Anticiper pour mieux traverser

les -coups lis la conjoncture
conomique Gestion du personnel
et de lemploi dans
par Xavier Viney REGARDS SUR LES PME
N3
Lopinion des chefs dentreprise personnel, les problmes se situent plutt LA TRIBUNE
sur la gestion du personnel du ct du cot du travail (cf. abaissement

Xavier Viney
renvoie largement la conjonc- des charges sociales) et de la ncessit
ture du march du travail de permettre une gestion flexible de la
main-duvre face un avenir incertain. 53
LObservatoire des PME a fait raliser une Cest pourquoi ici les chefs de petite
intressante enqute auprs dun chan- entreprise dclarent que la gestion de
tillon de dirigeants de petite entreprise leur personnel est au cur de leur mtier
portant sur les pratiques de recrutement et quelle ne leur pose pas de problme
et de gestion de la main-duvre. Ce particulier mme sils lexercent souvent
type denqute dopinion traduit donc le seuls. En cas de basse conjoncture, les
discours ambiant au moment de linter- employeurs insistent souvent sur le fait
rogation. Il est donc trs marqu par ltat quil faut rester prudent face la dci-
de la conjoncture du march du travail. sion de recruter. Il est ncessaire de Ministre des
Affaires sociales,
En contrepoint, cette tude occulte maintenir une certaine flexibilit de la du Travail et
quelque peu le point de vue des individus main-duvre pour pouvoir ajuster les de la Solidarit
la recherche dun emploi salari, dont effectifs la demande. En tout tat de Direction
le comportement est largement influenc cause, les chefs de petite entreprise de lanimation,
de la recherche,
par limage des mtiers, les statuts pro- restent trs rservs par rapport au rle des tudes et
fessionnels ainsi que les conditions de des cabinets de recrutement. Lindpen- des statistiques
travail. De ce contexte il rsulte des ph- dance et le sens des responsabilits des
nomnes de fuites ou au contraire de dirigeants de petite entreprise font quils
polarisation de loffre de travail sur naiment pas dlguer de pouvoir en la
certaines professions. matire ; tout juste acceptent-ils les
conseils de leur expert-comptable.
En priode de basse conjoncture pour
lemploi : pas de problmes de recru- Mais en priode de tension : diffi-
tement ; les soucis : le cot du travail, cults satisfaire les clients dans les
pour maintenir une bonne productivit, dlais, notamment cause des difficul-
et la flexibilit de la main-duvre, ts de recrutement .
pour ajuster les effectifs la produc- Ne doit-on pas rappeler ici les inquitudes
tion des entrepreneurs, largement relayes
Dans lenqute cite ci-dessus, les par la presse, la fin de lanne 2000 ou
responsables de PME ont t interrogs au au dbut des annes 1990, lorsque le
printemps 2002, alors que la conjoncture march du travail tait tendu et que les
stait nettement retourne depuis un concurrences taient importantes ? On
an. Pour les responsables de la gestion du parlait de pnurie sur le march de lem-
ploi, ou, plus modrment de difficults limite alors au noyau du personnel per-
de recrutement. Beaucoup de petites manent indispensable quelle que soit la
entreprises dclaraient non seulement conjoncture.
devoir allonger leurs dlais de recrute- Dans les petites entreprises, ces problmes
et de lemploi dans ment, mais mme tre contraintes de gestion sont souvent amplifis du fait
les petites entreprises recourir aux heures supplmentaires, ou, de leur dpendance vis vis de leur envi-
REGARDS SUR LES PME plus grave encore, devoir renoncer ronnement et de leur position concurren-
N3
certaines commandes en limitant leur tielle dfavorable par rapport aux plus
LA TRIBUNE production, et, in fine, devoir abandonner grosses entreprises du mme bassin
leur projet dembauche. demploi. De plus lorganisation de for-
Xavier Viney
mations continues pour le personnel en
En priode de tension, il est vrai que place et la gestion des carrires posent
54 recruter est un acte dlicat. Il ne faut pas des problmes particuliers.
msestimer des difficults qui peuvent
tre bien relles : manque de qualifica- Pour chapper aux piges
tions spcifiques sur certains marchs de la conjoncture, lentrepreneur
locaux, dsajustement temporaire ou doit tenter danticiper
saisonnier entre offre et demande demploi pour construire une politique
exigeant des profils de main-duvre de gestion du personnel
spcifiques. Enfin, lors des priodes de dans la dure
reprise, les demandeurs peuvent tre
enclins augmenter leurs prtentions. Peut-tre faut-il promouvoir auprs des
Les employeurs, du fait de la concurrence responsables dentreprise la gestion pr-
et pour prserver la comptitivit de visionnelle des ressources humaines, car
lentreprise, nont pas toujours la possi- force est de constater que lacte de
bilit de rpondre ces attentes. De recruter se prend le plus souvent dans
plus, la reprise tant encore fragile, les lurgence1 pour rpondre aux besoins
responsables de politique de gestion du immdiats lis au carnet de commandes.
personnel continuent avoir des exigences En effet ds que lentrepreneur met plus
fortes en termes de diplme, dexprience, dune semaine pour recruter un ouvrier
tout en veillant noffrir que des salaires ou un employ correspondant exactement
compatibles avec ceux qui sont servis aux au profil recherch, celui-ci fait tat de
personnels en place. Ainsi les DRH doi- difficults.
vent concilier llaboration de plans de Afin de mieux planifier les ressources
carrire pour les personnels que lon sou- humaines, il serait utile pour le chef
haite fidliser et une attitude de prudence dentreprise davoir une vision moyen
face un avenir incertain. Cest pour- terme de lvolution de lactivit de
quoi, pour sadapter plus facilement au lentreprise afin de mieux anticiper les
retournement de conjoncture, les besoins de celle-ci. Mais est-ce possible ?
employeurs continuent davoir recours de
manire prfrentielle des formes
demplois prcaires (CDD, intrim) qui 1. Voir par exemple Michel Amar et Xavier
permettent une gestion flexible sadap- Viney, Les difficults de recrutement
lt 2001 , quelques rsultats de lenqute
tant mieux lvolution des carnets de DARES dans Premires Synthses, n 23.2,
commandes. La gestion de carrire se juin 2002.
P o i n t d e v u e
La gestion du personnel dans

les PME : une porte dentre
pour la responsabilit sociale ? Gestion du personnel
et de lemploi dans
par Blaise Desbordes et milie Alberola REGARDS SUR LES PME
N3
Si la responsabilit sociale est frquem- et damlioration de son environnement LA TRIBUNE
ment voque concernant les grandes naturel, social et local.

Blaise Desbordes
entreprises, cette notion est moins et milie Alberola
vidente cerner lchelle des PME- Le rle essentiel du dirigeant
PMI. Une tude europenne1 montre 55
quune PME de lUnion europenne sur Dans la pratique, et cest le premier
deux est active dans au moins une action point de convergence avec ltude de
de responsabilit sociale ; en France, une lObservatoire des PME, le dirigeant joue
PME sur trois. La proportion semble donc un rle essentiel. Cest par lui que se
flatteuse. Mais ces initiatives se limitent mettra en place ou non une culture
gnralement des actions de mcnat dentreprise encourageant la responsabi-
dans les domaines du sport et de la cul- lit largie de lentreprise. Sur le plan
ture, et non des changements dorgani- des outils, les grandes entreprises dispo- Novethic -
tudes et veille
sation ou de process. Elles sont orientes sent de moyens centraliss de gestion
le plus souvent vers la communaut des ressources humaines qui permettent
externe lentreprise, et non vers ses de formaliser de manire rigoureuse les
salaris. Le constat est donc ambivalent : pratiques de responsabilit sociale, via
beaucoup pratiquent, mais superficielle- un reporting spcifique par exemple. Or,
ment. Pourtant, lenjeu est considrable. les petites entreprises prsentent des
Comment croire, en effet, que la caractristiques de gestion RH bien
Responsabilit Sociale des Entreprises diffrentes, ce que souligne clairement
(RSE), prne tant par lEurope au sommet ltude de lObservatoire. On y parle
de Gteborg en 2001 que par la plupart davantage de relations humaines que de
des tats membres, puisse vritablement ressources humaines, la gestion des sala-
se dvelopper en France sans implication ris sy caractrise par des pratiques
massive des 2,4 millions de PME et des moins standardises et moins dveloppes
quelque 60% des salaris franais quelles que dans les grandes socits. Cette
emploient ? fonction y est dailleurs fortement cen-
La RSE peut se dfinir comme lintgration tralise autour du propritaire-dirigeant.
volontaire dans la gestion quotidienne Les PME souffrent aussi dun manque
des entreprises de proccupations sociales dexpertise dans les mthodes et tech-
et environnementales, en interaction niques de la gestion du personnel et de
avec leurs partenaires (ou parties pre- lemploi. Ltude constitue donc une base
nantes) : clients, fournisseurs, autorits intressante de rsultats empiriques pour
locales, associations, riverains, etc. Ce
1. Les PME europennes et les responsabilits
concept cherche associer les exigences sociale et environnementale, Observatoire
de rentabilit conomique de lentreprise des PME europennes, 2002.
comprendre les difficults et les attentes grande entre acteurs oprationnels et
des dirigeants de petite entreprise en dirigeants, la hirarchie relativement
matire de GRH ; et par-l, permet plus lgre (seuls 29 % des chefs
didentifier certains moyens mettre en dentreprise interrogs se considrent
et de lemploi dans uvre pour inciter les chefs dentreprise comme tels !). Or, limplication des
les petites entreprises sinscrire dans une dmarche de RSE, salaris est la fois condition et cons-
REGARDS SUR LES PME par et pour leurs salaris. quence dune politique de responsabilit
N3
sociale. Elle encourage des pratiques de
LA TRIBUNE Parler de R H, cest parler RH comme la communication interne, le
de responsabilit sociale partage dinformations, la participation
Blaise Desbordes
et milie Alberola aux dcisions, et diffrentes formes de
Car la dimension sociale et les ressources reconnaissance, dont la rmunration.
56 humaines constituent un des trois volets Certes, les chefs dentreprise ayant mis
de la dmarche de RSE, aux cts de en place des outils de motivation et din-
lenvironnement et de la performance citation la performance de leurs salaris
conomique. La dmarche met laccent sont minoritaires (27 %). Mais les rmu-
sur la qualit de la gestion du personnel nrations morales contribuent ltablis-
et de lemploi, value en fonction de sement dun climat de confiance et faci-
nombreux critres, souvent qualitatifs : literont ladaptation au changement et,
modalits de recrutement, conditions de dans une certaine mesure, la productivit.
licenciements, mesures daccompagne- Cest en cela que la pratique de respon-
ment ou de reclassements, proportion sabilit sociale peut contribuer leffica-
demplois prcaires, embauche de per- cit conomique. Dans un contexte
sonnes issues du territoire dimplantation concurrentiel, o les capacits dadapta-
ou de populations en difficult (ch- tion et dinnovation jouent un rle
meurs longue dure, handicaps), orga- primordial, la contribution du personnel
nisation du temps de travail en relation la performance de lentreprise est cru-
avec la satisfaction des salaris, rmun- ciale et gnre de la cration de valeur.
rations, galit professionnelle hommes- La motivation, limage que lon a de son
femmes, conditions dhygine et de employeur, de son rle sur le territoire et
scurit, formation Et, premire vue, de lutilit sociale de son activit entrent
les conclusions de ltude ne montrent en ligne de compte.
pas un terrain trs propice pour la prise
en compte gnralise de ces critres dans Passer par un autodiagnostic
les PME. Certains aspects comme lorga- responsabilit sociale
nisation du travail, la formation ou le
suivi du personnel intressent peu les Peut-on conclure de ce qui prcde que
dirigeants interrogs, pour qui la gestion la gestion du personnel et de lemploi
du personnel se limite principalement dans les petites entreprises est une
laspect relationnel, la fidlisation des porte dentre pour les dmarches de
employs. Nanmoins, un certain nombre responsabilit sociale ? Ce nest pas
de caractristiques sont plus favorables : certain. Le dclenchement de telles
un fort souci de la qualit des relations, dmarches est plus souvent li lenvi-
de lambiance de travail, de la satisfac- ronnement (pollution et nuisances).
tion des salaris La proximit y est plus Dautant que la problmatique RSE ren-
contre dautres obstacles lis aux
contraintes de gestion des PME : moyens
financiers limits, disponibilit en temps
rduite, faible culture de la mesure
des risques au plan social et environne- et de lemploi dans
mental Sy ajoute un vrai dficit les petites entreprises
dinformations sur la lgislation sociale REGARDS SUR LES PME

N3
en gnral, et sur la RSE en particulier.
LA TRIBUNE
En revanche, limplication des salaris

Blaise Desbordes
et la volont du dirigeant sont des et milie Alberola
facteurs cls pour intgrer la RSE dans
la stratgie des PME. Pour encourager 57
le mouvement, laccs plus dinformation
sur lintrt de la dmarche, comme
atout conomique et non comme
contrainte, est sans doute une condition
sine qua non. Et des rseaux comme le
CJD, le CJDES ou lorganisation CSR Europe
diffusent une information et des outils
dautodiagnostic utiles, qui comprennent
videmment dimportants chapitres sur
les RH.
P o i n t d e v u e
Petitesse des entreprises

et gestion du personnel :
et de lemploi dans
le rle central de la proximit
REGARDS SUR LES PME par Olivier Torrs
N3
LA TRIBUNE La gestion de la grande entre- La GRH en PME est surtout

prise nest pas transposable en une affaire de relations
Olivier Torrs
PME interpersonnelles
58 Cette enqute revt deux aspects qui Le second aspect est de contribuer une
retiennent tout particulirement notre autre thse, en prolongement de celle de
attention. Tout dabord, celui de conforter la spcificit, que nous dveloppons
la thse dfendue depuis plus de vingt personnellement depuis plusieurs annes
ans par les deux principaux laboratoires (Torrs, 1999 ; 2003). Si les spcificits
de recherche en PME, le GREPME de Trois- de gestion des PME sont multiples, elles
Rivires au Qubec et lERFI de Montpellier se caractrisent par un point commun : la
en France, lesquels avancent lide dune proximit. Plusieurs rsultats font nette-
spcificit de gestion des entreprises de ment ressortir limportance des effets de
petite taille. On retrouve tout au long de proximit dans les petites et toutes petites
cette tude les traits principaux des peti- entreprises. On voit ici combien lenvi-
tes entreprises comme la forte centrali- ronnement de proximit est primordial
sation de la gestion, la faible spcialisa- dans les modalits de gestion du person-
tion des tches, les systmes dinforma- nel. La GRH est donc plus une affaire de
tion simples et directs, une stratgie relations interpersonnelles que doutils
intuitive (Julien et Marchesnay, 1988) de gestion proprement dits. Comme lcrit
Une fois de plus, il apparat que la ges- Yves Chassard, le chef de petite entreprise
tion de la Grande Entreprise nest pas a en charge la responsabilit du destin
transposable en PME, pas plus en GRH conomique de personnes quil ctoie
quen dautres domaines. tel point qu tous les jours et dont il connat bien sou-
Yves Chassard, le rdacteur de ce numro vent la famille. Du coup, ce quon appelle
de la collection Regards sur les PME , la gestion des ressources humaines
linstar des PMistes, a prfr trs prend dans la petite entreprise une
juste titre intituler son travail gestion dimension beaucoup plus concrte, on
du personnel plutt que Gestion des pourrait mme dire charnelle . cela, il
Ressources Humaines. Le changement de ajoute quen cas de surcharge dactivi-
terme atteste dun changement de natu- t, les chefs dentreprise se dbrouillent
re : dans la petite entreprise, grer les gnralement par leurs propres moyens
ressources humaines ce nest pas tant ou alors avec laide des membres de leur
mettre en place des procdures [] ou famille ou de leur entourage .
ngocier avec les syndicats, cest dabord
assumer directement des responsabilits
humaines lourdes.
Le concept de proxmie par un proche est un gage de confiance.
appliqu aux PME La proximit joue donc un rle de garantie
mais aussi de rducteur dincertitude.
On retrouve ici le principe mme de la loi Plus lentreprise est petite, plus lembau-
proxmique nonce par Moles et Rohmer che revt de limportance. On na pas et de lemploi dans
dans les annes soixante-dix. Selon ces droit lchec, dautant quune embauche les petites entreprises
derniers, axiomatiquement, ce qui est rate peut rapidement dgnrer en REGARDS SUR LES PME
N3
proche est, toutes choses gales par crant un climat invivable exacerb en
ailleurs, plus important que ce qui est raison de la forte proximit entre les LA TRIBUNE
loin, quil s'agisse dun vnement, dun membres de lentreprise. Cest la raison
Olivier Torrs
objet, dun phnomne ou dun tre . pour laquelle, lorsque le dirigeant de
Applique aux PME, la proxmie apparat PME embauche, il privilgie souvent son
comme un mode de hirarchisation des conjoint ou sa conjointe, puis largit sa 59
problmes rencontrs et des solutions recherche la famille ou au cercle des
apportes qui se traduit par une propen- amis. Ce nest quen dernier ressort quil
sion du dirigeant de petite et toute petite recourt au march du travail, plus ano-
entreprise survaluer ce qui est proche nyme. La famille, les amis et lentourage
et sous-valuer ce qui est lointain. Plus constituent donc des ressources strat-
la taille est petite, plus les effets de giques lorsque le dirigeant dclare les
proximit sont forts (Torrs, 2003). utiliser comme une source principale de
travail. Cest limportance de ces rela-
Le mode de recrutement tions humaines de proximit qui fait dire
dans la PME illustre leffet trs justement Andr Letowski (2003)
de proximit que le concept de ressources humaines
na pas de sens dans les trs petites
Ces effets de proximit se caractrisent entreprises sauf tenir compte des
par exemple par limportance accorde ressources humaines hors salariat que
au relationnel. la question quels sont sont le conjoint, les enfants, les associs,
les aspects qui vous intressent le plus , les pairs
les premires rponses concernent les
relations humaines, le contact, la La stratgie de proximit
psychologie, la motivation, le climat et a ses limites
lambiance soit des activits davantage
centres sur les personnes que sur les Mais cette stratgie de proximit, qui
tches. Ces effets de proximit se privilgie le familial et le familier, a
retrouvent encore dans le mode de recru- cependant ses limites, car les comptences
tement, o les relations et le bouche-- des plus proches ne sont pas forcment
oreille arrivent en tte des rponses, les plus pertinentes. De plus, lorsque les
bien devant les agences dintrim et les ressources humaines renvoient lintimit
cabinets de recrutement. Le dirigeant de de la personne, comment grer, quand
la petite entreprise naime pas les inter- les conflits surgissent, la proximit
mdiaires et prfre mobiliser son propre affective (conjugale et amicale) ?
carnet dadresses pour recruter quel- (Letowski, 2003). Les effets de proximit
quun. Ce type de comportement est tout sont clairants car ils permettent aussi
fait rationnel car une recommandation de mettre en vidence lune des principales
difficults des entreprises de petite
taille, notamment leur isolement qui est
la consquence dun excs de proximit.
Pour un travailleur indpendant, ne pas
et de lemploi dans recruter, cest sexposer la surcharge de
les petites entreprises travail et donc la fatigue et la solitude.
REGARDS SUR LES PME Ils sont trois quarts dclarer quen cas
N3
de surcharge de travail, ils se dbrouillent
LA TRIBUNE seuls. Cest cet isolement et la surcharge
de travail qui en dcoule qui font que le
Olivier Torrs
patron de PME a parfois du mal forma-
liser ses propres besoins, expliquant en
60 cela que la mise en place de services de
conseil ne suscite quun trs faible intrt
selon les rsultats de lenqute.
Finalement, si dans la proximit on se

comprend mieux, noublions pas aussi,
comme le notait nagure Pascal dans ses
penses sur linfiniment grand et linfini-
ment petit, que trop de distance ou trop
de proximit empche la vue.
Les complments
AUTEURS
Yves Chassard est directeur des tudes du cabinet Bernard Brunhes
Consultants, spcialiste en ingnierie sociale et management des ressources
humaines. et de lemploi dans
Christophe Bouruet est directeur dtudes chez BVA, institut dtudes les petites entreprises
de march et dopinion. REGARDS SUR LES PME

N3
LES COMPLMENTS
Auteurs, contributeurs
et remerciements
CONTRIBUTEURS DE LA TRIBUNE
63
Yvonne Delemotte est secrtaire nationale de la CFDT, charge des PME-TPE.
Jean-Marie Marx est directeur gnral adjoint de lANPE.
Jean-Franois Roubaud est prsident de la CGPME.
Xavier Viney est charg de recherche la DARES, au ministre des Affaires

sociales, du Travail et de la Solidarit.
Blaise Desbordes est responsable des tudes chez Novethic.
milie Alberola est charge dtudes chez Novethic.
Olivier Torrs est matre de confrences luniversit Montpellier III,

chercheur associ lEM Lyon.
REMERCIEMENTS
LObservatoire des PME remercie vivement les auteurs et contributeurs nomms
prcdemment. Sont associes galement ces remerciements les personnes
qui ont enrichi cette tude par leurs rflexions et tmoignages, notamment
Andr Letowski de lAPCE.
MTHODOLOGIE GNRALE
DE LTUDE
et de lemploi dans 1. LObservatoire des PME a inscrit son programme dtudes le thme de
les petites entreprises la gestion des ressources humaines dans les entreprises de moins de 50
REGARDS SUR LES PME salaris parce que :
N3
les PME (moins de 250 salaris) emploient les 2/3 des effectifs du
LES COMPLMENTS secteur priv et jouent donc un rle essentiel en termes de cration et
maintien de lemploi ;
Mthodologie gnrale
de ltude la gestion des ressources humaines est devenue un domaine de
comptence part entire ;
64 dans la plupart des petites entreprises la fonction GRH est assume par
le chef dentreprise ;
une forte proportion de dirigeants de PME se plaint des difficults
quils rencontrent dans ce domaine, difficults dautant plus grandes
que la taille de lentreprise dcrot.
2. LObservatoire des PME a tabli, avec un comit de pilotage constitu

pour ltude, le cahier des charges dune enqute auprs de chefs
dentreprise. Lenqute a t mene en deux temps :
Phase qualitative en janvier 2002 : entretiens avec des chefs dentre-
prise pour approfondir les thmes et le vocabulaire de lenqute quan-
titative.
Phase quantitative : avec les rsultats de la phase 1, un questionnaire
a t bti distinguant les entreprises avec salaris des entreprises sans
salaris (travailleurs indpendants) ; ce questionnaire a t administr
par tlphone du 25 mars au 10 avril 2002.
La ralisation des deux phases de cette enqute a t confie l'institut
BVA.
La synthse rdactionnelle a t ralise par le cabinet Bernard Brunhes
Consultants.
MTHODOLOGIE DE LENQUTE
ET DE LANALYSE STATISTIQUE
Phase qualitative et de lemploi dans
En janvier 2002, 20 entretiens individuels en face face ont t raliss REGARDS SUR LES PME
N3
auprs des types dentreprises suivantes en rgion parisienne et en province :
3 entretiens auprs dentreprises de 0 salari ; LES COMPLMENTS
6 entretiens auprs dentreprises de 1 2 salaris ;

Mthodologie de
6 entretiens auprs dentreprises de 3 9 salaris ; lenqute et de lanalyse
5 entretiens auprs dentreprises de 10 49 salaris.
Les entreprises appartenaient des secteurs diversifis, et taient rparties 65
au regard des ressources humaines selon lun des groupes suivants : effectifs
stables, en progression, en rgression.
Cette phase qualitative avait pour objectif dlaborer le questionnaire le plus
pertinent pour la phase quantitative de lenqute.
Phase quantitative
La phase quantitative a t ralise par tlphone du 25 mars au 10 avril

2002 auprs de 1002 entreprises de moins de 50 salaris ayant au moins
3 ans dexistence et qui ne sont pas filiales dun groupe de plus de 250 salaris.
Certains secteurs dactivit ont t dlibrment exclus du champ de ltude :
secteur associatif, administration, agriculture, services domestiques,
ducation et activits extra-territoriales.
Au sein de chaque entreprise, cest le chef dentreprise qui a t interrog.
Afin dtre reprsentatif des entreprises de 1 49 salaris en France, un
redressement de lchantillon a t effectu sur les critres suivants : secteur
dactivit et effectif de lentreprise.
Par ailleurs, le redressement de lchantillon des entreprises nayant pas de
salari a t effectu sur le seul critre du secteur dactivit.
Le comportement des entreprises nayant pas de salari tant susceptible
dtre diffrent de celui des entreprises ayant au moins un salari, il sest
avr ncessaire de sparer pour lanalyse ces deux types de structure.
LEXIQUE, SIGLES, ADRESSES UTILES
ANPE les orientations de la politique pour lemploi
Agence nationale pour lemploi, www.anpe.fr et la formation professionnelle continue.
et de lemploi dans www.travail.gouv.fr/ministere/ministere_f.html
les petites entreprises BDPME
REGARDS SUR LES PME Banque du dveloppement des PME, Novethic
N3
www.bdpme.fr Novethic est une filiale de la Caisse des
LES COMPLMENTS dpts cre en avril 2001, elle est un centre
BBC de ressources sur la responsabilit socitale
Lexique, sigles,
adresses utiles Bernard Brunhes Consultants, cabinet de des entreprises et linvestissement sociale-
conseil en ingnierie sociale et en mana- ment responsable. www.novethic.fr
66 gement des ressources humaines,
www.brunhes.com PME
Petites et moyennes entreprises.
BVA Entreprises qui emploient moins de 250
Institut dtudes de march et dopinion, personnes, dont le chiffre daffaires nex-
www.bva.fr cde pas 50 millions deuros, et ne sont
pas dtenues hauteur de 25 % ou plus du
CDC et CDC PME capital ou des droits de vote par une ou
Caisse des dpts et consignations, plusieurs entreprises ne correspondant pas
www.caissedesdepots.fr la dfinition de la PME.
www.cdcpme.fr
Petites entreprises
CFDT Dans ltude qui est lobjet de cette publi-
Confdration franaise dmocratique du cation, on a dsign par lexpression petites
travail, www.cfdt.fr entreprises les PME employant moins de
50 salaris.
CGPME
Confdration gnrale des petites et Secrtariat dtat aux PME, au Commerce,
moyennes entreprises, www.cgpme.org l'Artisanat, aux Professions librales
et la Consommation,
DARES www.pme-commerce-artisanat.gouv.fr
Direction de lanimation et de la recherche
des tudes et des statistiques au ministre TPE
des Affaires sociales, du Travail et de la Trs petites entreprises, correspond la
Solidarit, www.travail.gouv.fr dfinition europenne de la micro-entre-
prise, cest--dire employant moins de
DGEFP 10 personnes et dont le chiffre daffaires
Dlgation gnrale lemploi et la forma- nexcde pas 10 millions deuros.
tion professionnelle, place sous l'autorit
du ministre des Affaires sociales, du Travail UPA
et de la Solidarit et mise la disposition Union professionnelle artisanale,
des ministres dlgus et des secrtaires www.upa.fr
dtat, la DGEFP est charge de proposer
BIBLIOGRAPHIE
Le temps de travail des indpendants , INSEE Premire, n 695, janvier
2000.
et de lemploi dans
AGEFOS-PME, Perspectives 93 : les PME face aux ressources humaines et la for- les petites entreprises
mation, novembre 1992, Paris. REGARDS SUR LES PME

N3
PERETTI, Jean-Marie (sous la direction de), Tous DRH, pratique de gestion des LES COMPLMENTS
ressources humaines lusage des dirigeants et des superviseurs, Les ditions

Bibliographie
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SIMONET, Jean, Les Stratges de lphmre, Guide du nouveau management, 67

Les ditions dOrganisation, Paris, 1998.
VINCENT B., La rmunration et lemploi dans les trs petites entreprises en

juin 2001 , Premires Synthses, DARES, ministre des Affaires sociales, du
Travail et de la Solidarit, n 39.1, septembre 2002.
GAYE M., Lexonration de cotisations patronales pour lembauche d'un pre-

mier salari , Premires Synthses, DARES, n 38.1, septembre 1998.
DEMOLY E. et THIRION B., Les cinq premires annes des nouvelles entreprises ,
INSEE Premire, n 815, dcembre 2001.
JULIEN P-A. et MARCHESNAY M., La petite entreprise, ditions Vuibert, 1988.
LETOWSKI, Andr, Les ressources humaines : ce concept a-t-il un sens dans les
trs petites entreprises ? , dans Les ressources humaines sont-elles grables ?
Hommage Pierre Jarniou, ditions LHarmattan, 2003.
MOLES A. et ROHMER E., Psychologie de lespace, 2e dition, ditions Casterman,

1978.
TORRS, Olivier, Petitesse des entreprises et grossissement des effets de pro-

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Quelques rsultats de lenqute DARES dans Premires Synthses, n 23.2,
juin 2002.
Les PME europennes et les responsabilits sociales et environnementales,

Observatoire des PME europennes, 2002.
Les thses suivantes1 ont par ailleurs t recenses dans le cadre du
travail dcrit dans le paragraphe LObservatoire des PME / la recherche
universitaire :
et de lemploi dans Diagnostic thorique et empirique des pratiques de gestion des ressources
les petites entreprises humaines (GRH) : un bilan approfondi des difficults et besoins des PME
REGARDS SUR LES PME de production horticole.
N3
GARAND DENIS Jo, 1999, Sciences de gestion, Mohamed BAYAD, Nouveau
LES COMPLMENTS doctorat, Metz.
Bibliographie
Linfluence des politiques de ressources humaines et de la structure organi-
sationnelle sur lactivit innovatrice des industries de moyenne dimension.
68 DIDIER LAURENT SYLVIE, 1997, Sciences de gestion, Jos ALLOUCHE, Nouveau
doctorat, Versailles-Saint-Quentin-en-Yvelines.
Les politiques de gestion des ressources humaines dans les PME : caractris-
tiques et contingence environnementale, analyse sectorielle comparative.
LE NY ODILE MARIE, 1996, Sciences de gestion, Michel KALIKA, Nouveau
doctorat, Poitiers.
Mode de rmunration et perception des conditions de travail : le cas de

lhtellerie-restauration.
PERETTI JEAN MARIE, 1978, Sciences de gestion, David HALL, Doctorat de
3e cycle, Aix-Marseille III.
1. Dans lordre : titre, auteur, anne de soutenance, discipline, direction, type de doctorat,
universit.
PRSENTATION
Activit et missions
et de lemploi dans
les petites entreprises LObservatoire des PME runit dans une activit dtude la Caisse des dpts
REGARDS SUR LES PME et consignations (CDC) et la Banque du dveloppement des PME (BDPME).
N3
Ces organismes qui, chacun dans leur domaine, ont dvelopp de longue date
LOBSERVATOIRE des programmes de soutien aux PME et TPE ont souhait structurer leur
DES PME
partenariat et constituer un vritable ple dappui la connaissance, et au
Prsentation
dveloppement, des PME.
LObservatoire a vocation souvrir aux organismes qui participent de laction
70 publique en faveur des PME.
Recenser les informations disponibles sur les PME, clarifier les concepts
utiliss, comparer les situations en France et ltranger, combler les lacunes
de la connaissance, diffuser les informations, telles sont les missions de
lObservatoire des PME.
Le travail de lObservatoire repose, dune part sur une approche quantitative
de la ralit des petites et moyennes entreprises, et dautre part sur des
dmarches dtudes plus qualitatives.
Organisation
La prsidence t confie Christian Marbach, membre de lAcadmie
des technologies, qui a dirig prcdemment dimportants organismes ddis
au dveloppement des entreprises (notamment, prsident-fondateur de
SOFINNOVA, prsident-directeur gnral de lANVAR, directeur gnral de
lIndustrie, prsident de la Cit des sciences et de lindustrie).
LObservatoire est dirig et anim respectivement par : Didier Havette, directeur
dlgu, par ailleurs responsable des actions de place au programme PME
emploi la Caisse des dpts et consignations, et Henry Savajol, par ailleurs
directeur des tudes et de la stratgie la Banque du dveloppement des PME.
Au sein de lObservatoire, la coordination et la publication des tudes sont
assures par Claire Genevey.
MTHODE
Le conseil scientifique Gestion du personnel
et de lemploi dans
LObservatoire sest dot dun conseil scientifique compos de personnalits les petites entreprises
dont les qualits et expriences professionnelles assurent la plus grande REGARDS SUR LES PME
N3
pertinence dans la dtermination des sujets dtude ainsi que dans les
modalits de ralisation des travaux. Le conseil scientifique se compose de : LOBSERVATOIRE
DES PME
Michel Berry, directeur de lcole de Paris du management ;
Mthode
Bernard Brunhes, prsident du conseil de surveillance de Bernard Brunhes
Consultants ;
Christian de Boissieu, professeur luniversit Paris-Sorbonne, 71
prsident du conseil danalyse conomique du Premier ministre ;
Michel Hbert, directeur des statistiques dentreprise lINSEE ;
Jacques Lesourne, prsident de Futuribles International ;
Les membres du conseil scientifique sont appels ragir sur le
programme dtudes de lObservatoire qui leur est soumis chaque anne,
ainsi que sur les cahiers des charges des tudes et les rsultats dtape.
Le comit dorientation
La mise en uvre du programme dtudes est suivie en cours danne au sein
du comit dorientation de lObservatoire des PME.
Les comits de pilotage

Chaque tude de lObservatoire est pilote par un groupe de travail spci-
fique : le comit de pilotage ; les participants ce comit sont les membres
fondateurs de l'Observatoire et des acteurs parmi les plus comptents pour le
domaine trait. Les tudes sappuient, notamment, sur des enqutes ralises
directement auprs des entreprises.
Les tudes sont publies, depuis le dbut de lanne 2003, dans le cadre de
la collection de lObservatoire des PME : Regards sur les PME.
LA RECHERCHE UNIVERSITAIRE
LObservatoire des PME sest rapproch du monde universitaire. Afin de
et de lemploi dans valoriser les projets en cours et dimpulser de nouveaux axes de recherche, il
les petites entreprises a fait raliser un travail de recensement des thses et travaux concernant les
REGARDS SUR LES PME PME. La coopration avec le monde universitaire est approfondie de faon
N3
trs concrte en ce courant danne 2003.
LOBSERVATOIRE
DES PME
Le recensement des thses et des laboratoires universitaires sintressant
La recherche
universitaire la PME a produit les rsultats suivants :
32 thses ont t acheves sur les annes 1997 2002, et 85 au total
72 sur toute la priode couverte par ce recensement : 1974-2002. Ces thses
ont t classes en 13 groupes : Financement, Innovation et technologie,
Environnement, Stratgies, Organisation et gestion, Lentrepreneur,
Artisanat et TPE, Gestion des ressources humaines, Sous-traitance,
Dfaillance dentreprises, Exportation, Fiscalit, Essaimage.
72 laboratoires et centres de recherche ont par ailleurs t identifis
comme intresss, des degrs divers, par ltude des PME.
En cours danne 2003, lObservatoire a envoy une offre de coopration aux

laboratoires et universits. Pour tout contact sur ce sujet, sadresser :
Mme Claire Genevey, ml : observatoire@agencedespme.fr
PUBLICATION DES TRAVAUX
La publication des tudes est assure sous format papier dans le cadre de la
collection Regards sur les PME , et sous format lectronique, sur le site et de lemploi dans
Internet portailpme.fr les petites entreprises
REGARDS SUR LES PME

N3
Regards sur les PME
La collection Regards sur les PME est destine principalement aux LOBSERVATOIRE
DES PME
personnes et organismes, publics et privs, dont le travail et les missions
Publication des travaux
concourent la cration, au dveloppement, et la transmission des PME, et
tous ceux qui, un titre ou un autre, ont la capacit damliorer les services
de toutes natures, administratifs ou commerciaux, qui sont rendus aux PME. 73
Pour toute question sur la diffusion de cette revue :

observatoire@agencedespme.fr
www.portailpme.fr
Afin dassurer le partage le plus large des connaissances concernant les PME,
lObservatoire des PME met galement les tudes ralises disposition des
internautes sur le site portailpme.fr
Ce site offre aux responsables de PME/TPE un accs simple et rapide

linformation les concernant ; il est organis ainsi :
Le Guide de lentreprise est la slection des meilleures ressources dispo-
nibles sur Internet pour chacune des grandes fonctions de lentreprise :
commerciale, financire, juridique, sociale
Le Moteur de solutions rpond avec prcision des questions trs diver-
ses, grce une technologie simple et performante.
Les Services pratiques pour les entrepreneurs : appels doffres, formulaires
CERFA, contrats et lettres types, chiffres sociaux et fiscaux, traducteurs, etc.
Le service Aide et soutien publics aux entreprises informe sur les dispo-
sitifs daide et de soutien publics aux entreprises.
LES MEMBRES
et de lemploi dans
REGARDS SUR LES PME

N3
La Banque du dveloppement des PME (BDPME) a pour mission d'accompa-
LOBSERVATOIRE gner les entreprises petites et moyennes, dans chacune des tapes de leur
DES PME
existence, en favorisant leur accs au financement. tablissement de place,
Les membres
la BDPME intervient en partenariat avec la communaut bancaire et financire,
sous forme de cofinancement, ralis par sa filiale le Crdit d'quipement des
74 PME (CEPME), et sous forme de garantie de financement et dintervention en
fonds propres, accorde par sa filiale la SOFARIS.
www.bdpme.fr
La Caisse des dpts et consignations (CDC), tablissement public cr en

1816, exerce la fois des activits publiques et des activits concurrentielles.
Dans le cadre de ses missions dintrt gnral, elle porte, depuis 1994,
des programmes destination des PME et TPE :
le financement en fonds propres des PME et de linnovation ;
les trs petites entreprises et lconomie sociale.
www.cdcpme.fr
Gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises
saisit sur le vif la faon dont les chefs dentreprise de moins de
50 salaris se dfinissent par rapport leur rle de patrons ,
et comment ils voient et vivent leur fonction. Se dcrivant
volontiers comme artisans, commerants, professions librales,
surtout dans les plus petites entreprises, ils rservent plutt
lexpression chef dentreprise aux entreprises les plus toffes
en effectifs. Globalement satisfaits de leur personnel, dont ils
assument seuls la gestion, ils sont prudents lors des recrutements,
et se plaignent dun niveau trop lev des charges sociales.
Leur indpendance, naturelle , confine parfois la solitude.
Design : Contours, Photo : Getty

La collection Regards sur les PME est destine principalement
aux personnes et organismes, publics et privs, dont le travail
et les missions concourent la cration, au dveloppement et
la transmission des PME, et tous ceux qui, un titre ou un
autre, ont la capacit damliorer les services de toutes natures,
administratifs ou commerciaux, qui sont rendus aux PME.
Numros parus
1 PME : cls de lecture
2 PME : lappui la cration
3 Gestion du personnel et de lemploi
4 Les PME et lEnvironnement :
enjeux et opportunits
Prix : 10 euros
ISSN 1761-1741
1re dition, octobre 2003
Agence des PME, 2003
www.portailpme.fr
ml : observatoire@agencedespme.fr

Gestion Du Personnel Et de L Emploi

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REGARDS SUR LES PME N3

Grer des hommes, pas du papier Gestion du personnel

On peut enfin mettre en avant leur dsir assum du travail

REGARDS SUR LES PME

1. Comment les dirigeants de petite entreprise vivent-ils

2. Prs dun chef de petite entreprise sur deux est dispos

3. Les principaux enseignements de lenqute 37

3.1. Tranquilles, confiants, mais seuls 38

5. La gestion du personnel dans les PME, une porte dentre

6. Petitesse des entreprises et gestion du personnel :

LOBSERVATOIRE DES PME

50 salaris. Ces petites entreprises produisent 39 % de la valeur

Les questions ne manquent pas, en effet. Elles concernent en premier

Autres questions sur le thme de lemploi : quelles sont les difficults

Une seconde srie de questions a trait la faon dont les dirigeants

Questions corollaires : quelles difficults rencontrent les dirigeants

Lenqute a t ralise par tlphone du 25 mars au 10 avril 2002

tant donn son objet, lchantillon a t confectionn de faon

1. COMMENT LES DIRIGEANTS DE PETITE REGARDS SUR LES PME

ENTREPRISE VIVENT-ILS LA FONCTION LTUDE

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ? 1. Point de vue

En mme temps, dans les petites entreprises, ces relations humaines

1.1. Les chefs de petite entreprise

Ce degr de satisfaction est, certes, lgrement plus marqu dans les

Mme constat si lon prend la question portant sur lambiance de travail

Une diffrence un peu plus marque, sans tre considrable, apparat

Enfin, les chefs de petite entreprise interrogs dans lenqute se

En cas de surcharge de travail (en %) ensemble

On relve sur cette question des diffrences sectorielles importantes,

1. Le temps de travail des indpendants , INSEE Premire, n 695, janvier 2000.

Parmi les termes suivants, quel est celui qui dfinit

1.4. Mais la gestion de leur personnel

salaris, 89 % lorsquils emploient de 3 9 salaris, 95 % lorsquils REGARDS SUR LES PME

50 % parmi les chefs de micro-entreprise 69 % parmi les chefs

Il nest gure surprenant, dans ces conditions, de constater quils 21

Au sein de votre entreprise, la fonction de directeur du personnel est-elle

On demandait ensuite aux chefs dentreprise de lchantillon de citer

1.5. Et ne leur pose pas de problme

Ils sont cependant plus de la moiti avouer quils connaissent mal

Estimez-vous connatre ? (en %)

1.6. Mme sils lexercent le plus souvent seuls

Sagissant du choix du candidat lors dune embauche, 83 % des chefs

Les fonctions les plus frquemment dlgues, entirement ou partiel-

Les chefs de petite entreprise sont-ils aids et conseills, et par qui,

Cens apporter avant tout une scurisation juridique et administrative,

Recruter, former, motiver : au fond, les priorits en matire de gestion

2. PRS DUN CHEF DE PETITE ENTREPRISE

Parmi les chefs de petite entreprise interrogs dans lchantillon, 890

2.1. Prudence face la dcision de recruter

On pourrait sattendre ce que la rponse la plus frquemment cite

inscrite au registre des mtiers ou bien au registre du commerce.

En particulier, le fait quen cas de baisse dactivit, il nest pas facile

La difficult recruter du personnel adapt aux besoins de lentreprise

Est-ce que amliorerait les perspectives dembauche ? (en %)

Dabord un allgement des cotisations sociales, rpondent 84 % des

Aucune autre suggestion ne recueille plus de la moiti des suffrages.

vits rcratives, culturelles et sportives et les services personnels

Une prslection des candidats susceptibles de rpondre au mieux aux

Une aide ou un conseil en matire de recrutement (aide la dfinition

LTUDE On posait ensuite la question suivante : si vous deviez recruter, quel

On constate peu de diffrences dans les rponses selon la taille de

Si vous deviez recruter,

Si le fait de pouvoir acqurir la connaissance des rmunrations