Libro Centros Culturales 1R

EL FUTURO DE
LOS CENTROS CULTURALES

EN LA EUROPA CREATIVA
REFLEXIONES DESDE CAMARGO
(una experiencia BookSprint)
EL FUTURO DE
LOS CENTROS CULTURALES
REFLEXIONES DESDE CAMARGO
(una experiencia BookSprint)
Esta publicacin ha sido editada por el Ayuntamiento de Camargo (Cantabria) con motivo del 25
aniversario del Centro Cultural La Vidriera. Es el resultado de un Booksprint y de unas jornadas
celebradas los das 10 , 11 y 12 de septiembre de 2014, a iniciativa del Ayuntamiento de Camargo
y que contaron con el patrocinio de Aquarbe y la colaboracin de la Fundacin Botn y la Fundacin
Germn Snchez Ruiprez.
Ayuntamiento de Camargo.
C/ Pedro Velarde, 13- 39600 Muriedas. (Cantabria)
www.aytocamargo.es
Coautores:
Teresa Badia.
Pablo Berstegui.
Ana Bolado Ceballos.
Marcos Garca.
Roberto Gmez de la Iglesia.
Jos Ramn Insa.
Eduard Miralles.
Jara Rocha.
Ane Rodrguez.
Susana Serrano.
Nuria Sol.
Javier Valbuena.
Direccin del Centro Cultural La Vidriera y de las Jornadas:

Ana Bolado Ceballos.
Direccin de la publicacin y dinamizacin del Booksprint:
Primera edicin: Febrero 2015 Roberto Gmez de la Iglesia.
Diseo y maquetacin: Grficas Copisn Coordinacin editorial, correccin de estilo y apoyo en las
Jornadas y Booksprint:
Depsito legal: SA - 789 - 2014 Miren Martn
ISBN: 978-84-93-6212-3-0 Apoyo en las Jornadas y Booksprint:

Arantxa Mendiharat.
Impresin: Grficas Copisn
Autores de las fotos:
Alberto G. Ibaez, Noticias Camargo, Ruido Interno,
Creative Commons Roberto Gmez de la Iglesia, Ana Bolado Ceballos y
Attribution-NonCommercial 3.0. Concha Gay
NDICE
SALUDA DEL ALCALDE | Pag. 5

UNA APUESTA DESDE CAMARGO
CAPTULO 1. | Pag. 7
REPENSAR LOS CENTROS CULTURALES
CAPTULO 2. | Pag. 15
PRIMEROS APUNTES
LABORATORIO ABIERTO

BOOKSPRINT

LA CULTURA EN EL CENTRO
(UN TEXTO COLABORATIVO)

LA VIDRIERA, DE FBRICA DE LUZ
A FBRICA DE IDEAS

ANEXOS
UNA
APUESTA
DESDE
CAMARGO
2014 ha sido un ao muy intenso para el Centro Cultural La Vidriera.
Hemos celebrado su pasado y, lo que es an ms importante, hemos
reflexionado sobre su futuro.
Hace un cuarto de siglo, Camargo daba un ejemplo de recuperacin del

patrimonio industrial con la transformacin de esta fbrica de bombi-
llas en una fbrica de ideas, de proyectos. Esta decisin situ hace 25
aos a este Centro y a este Valle, en el mapa cultural, no slo local, sino
tambin nacional.
Se impona reflexionar sobre el lugar que ocupa y que debe ocupar hoy
este espacio de referencia en un marco en el que las fronteras han deja-
do de ser un lmite decisivo y en el que la transferencia de conocimien-
to y de experiencias ofrece, de la mano de la tecnologa, posibilidades
infinitas.
Para pensar en voz alta reunimos en nuestra casa a los ms destaca-

dos especialistas del Estado en gestin cultural. Y para que la reflexin
fuera global, abierta y participativa, abrimos nuestras puertas al mundo
facilitando la intervencin de personas, en tiempo real, en estas sesio-
nes con sus aportaciones y sugerencias a travs de las redes sociales.
He aqu el resultado de un trabajo coral. Las aportaciones y reflexiones

que nos servirn para recorrer el camino que separa a quienes hemos
sido y a quienes somos de lo que seremos en el futuro como una comu-
nidad que hace dcadas decidi dejar de ser espectadora de la cultura
para vivirla y para hacerlo desde este pequeo lugar que es La Vidriera
pero con los ojos y los odos abiertos al mundo.
Gracias a todas las personas que han hecho posible esta edicin.
Diego Movelln Lombilla.

Enero 2015. Alcalde de Camargo
7
1
REPENSAR LOS
CENTROS CULTURALES
8
CAPITULO 1 | REPENSAR LOS CENTROS CULTURALES 9
CAPTULO 1.
REPENSAR
LOS CENTROS
CULTURALES
1.1. Introduccin
En un momento en el que todos nuestros referentes culturales pa-
recen estar, como el conjunto de instituciones sociales, en crisis, es
preciso pararse a pensar, a observar de manera retrospectiva pero
tambin con visin de futuro el rol, el papel de los centros culturales
en esta Europa nuestra.
A esto se dedica este libro, singular donde los haya. Primero porque
es fruto de un trabajo colectivo, pero no como una recopilacin de
textos (que tambin incluye) sino como resultado de un proceso de
trabajo conjunto y abierto, realmente colaborativo y de co-creacin.
No es un texto acadmico, ni tan siquiera eminentemente tcnico.
Se trata de un libro repleto de reflexiones e intuiciones sobre el
futuro inmediato, de anlisis de tendencias sociales sobre las que
construir ese futuro de nuestros espacios y organizaciones cultu-
rales.
Y es el resultado de utilizar una nueva metodologa, heredada de los

procesos colaborativos en el diseo de software libre: el Booksprint
Por todo ello, esta publicacin lleva un proceso explicativo en orden

cronolgico. Puede que esta narrativa no sea la forma ms atractiva
de presentar los resultados pero s es la ms clara para quienes no
solo quieren conocer el fruto del trabajo de un buen nmero de per-
sonas sino que tambin estn interesados en el cmo se ha llegado
hasta aqu, especialmente teniendo en cuenta que se ha utilizado
una metodologa innovadora, adaptada de forma heterodoxa a las
necesidades de todo el equipo de trabajo y muy poco contrastada
en nuestro sector cultural. Es una invitacin a que nos acompais
en el proceso de reflexin. En el caso de que el lector nicamente
10 CAPITULO 1 | REPENSAR LOS CENTROS CULTURALES
est interesado en los resultados en forma de textos, puede acceder

a ellos consultando los captulos 3 y 6. De todas formas, los lectores
vern reflejadas en estas pginas, un gran nmero de idas y venidas
conceptuales, de dudas y certezas. Seguramente porque el futuro
es ms de las preguntas que de las respuestas. Y la clave est en
saber plantearse interrogantes de forma inteligente que nos lleven
a cada uno a encontrar nuestras propias soluciones a nuestros pro-
pios retos.
1.2. El origen
En el mes de abril de 2014, el Ayuntamiento de Camargo convoc
un concurso restringido por invitacin, con el objetivo de disear
un seminario sobre centros culturales que se desarrollara durante
el otoo de 2014 en Camargo (Cantabria) y que estara enmarcado
dentro de las actividades que se estaban realizando para conmemo-
rar el 25 aniversario del Centro Cultural la Vidriera.
La propuesta que realiz c2+i, Cultura, Comunicacin, Innovacin,

una de las empresas invitadas a participar, fue la de la definicin y
el desarrollo de unas Jornadas/Taller y un Laboratorio (en el que
se aplicara la metodologa BookSprint) bajo el ttulo genrico de El
Futuro de los Centros Culturales en la Europa Creativa.
El BookSprint es una metodologa que se inici en el ao 2006 por

parte de Tomas Krag y que consiste en un modo de colaboracin
gil de un grupo de personas con el objetivo de escribir un libro en
pocos das. En el caso que nos ocupa, las Jornadas de Camargo, se
plante que, tras la primera Jornada/Taller en La Vidriera, los 10
expertos, dinamizados por el equipo de c2+i, se encerraran durante
da y medio en un hotel rural, para desarrollar un Laboratorio dedi-
cado a escribir dicho libro para que, posteriormente, fuera editado
por el Ayuntamiento de Camargo bajo licencia Creative Commons.
El da 11 de septiembre, dentro de las Jornadas, se propona la ce-
lebracin de una conferencia a cargo de Begoa Guerica-Echeve-
rria, Directora del rea de Arte y Cultura de la Fundacin Botn para
presentar el proyecto del nuevo Centro Cultural de la Fundacin en
Santander y su papel en la dinmica cultural local, regional e inter-
nacional.
El 12 de septiembre, la Directora del Centro Cultural La Vidriera,

Ana Bolado, uno de los expertos, Eduard Miralles, y el Director de
c2+i, Roberto Gmez de la Iglesia, presentaran a los asistentes a las
Jornadas los resultados del , as como de los debates generados en
torno a la creacin de los textos.
Los objetivos que se planteaban alcanzar con las diferentes activi-

dades fueron:
Identificar cules son los retos de futuro de los Centros Culturales

en una Europa Creativa y situarlos, adems, en el marco especfico
del Centro Cultural La Vidriera de tal forma que, con posterioridad,
el Ayuntamiento de Camargo pudiera reorientar su estrategia en
torno a este centro cultural de cara a los prximos aos.
Identificar agentes y modos de interrelacin con otros centros y

organizaciones culturales.
Organizar unas jornadas abiertas al pblico interesado, especial-

mente de la regin y su entorno, en la que se reuniera a un grupo de
expertos que aportaran sus experiencias y visiones sobre el futuro
de los centros culturales en Europa.
Generar una publicacin con los contenidos desarrollados que

permitiera reforzar el reposicionamiento del Centro Cultural La Vi-
driera entre los centros culturales de Espaa.
c2+i planteaba en su propuesta la intervencin activa de personas

del Departamento de Cultura del Ayuntamiento de Camargo, tanto
a nivel tcnico como poltico, as como la participacin de un grupo
de 10 expertos en la gestin de centros culturales estatales, ges-
tin cultural o polticas culturales, quienes participaran tanto en las
Jornadas como en el Laboratorio/Taller de trabajo interno. Estos
profesionales seran seleccionados tomando como referencia su ex-
periencia y su capacidad de conceptualizacin y, adems, tratando
de equilibrar el grupo por variables de edad, gnero y procedencia.
Estas mismas personas, con la metodologa anteriormente mencio-

nada de BookSprint, generaran, como colofn a las Jornadas y al La-
boratorio/Taller, una publicacin. sta que usted tiene hoy en sus
manos.
Se plante que el proceso debera tener 3 momentos clave:
> Conversacin abierta en las redes sociales. Se creara un hashtag

en Twitter a travs del que las personas involucradas o con inters
en la gestin cultural y/o en las polticas culturales pudiesen realizar
una aportacin de una palabra clave o de un concepto en torno a su
visin acerca del futuro de los centros culturales en Europa.
> Desarrollo de una Jornada / Taller abierto al pblico interesado

del entorno y que tendra lugar en el Centro Cultural La Vidriera el
10 de septiembre. Este workshop se complementara de cara a los
asistentes con las acciones ya descritas, durante los das 11 y 12 de
septiembre.
> Laboratorio BookSprint, a desarrollar los das 11 y 12 de septiembre

en una casa u hotel rural cercano a Camargo y que dara como re-
sultado un libro sobre la materia.
1.3. Seleccin de expertos y pasos

previos a las jornadas y al BookSprint
c2+i propuso al Ayuntamiento de Camargo un listado definitivo de
expertos que fue aceptado por el Consistorio. Estas personas fue-
ron seleccionadas con los criterios anteriormente mencionados:
experiencia, capacidad de conceptualizacin y diversidad de edad,
gnero y procedencia territorial.
El panel final de expertos1 qued de la siguiente manera:
Teresa Badia, Directora de Hangar, Centro de Produccin Artsti-

ca. Barcelona.
Pablo Berstegui, en el momento de la invitacin Director de Pau-

sa-Residencias Artsticas. Odeceixe (Portugal), y elegido unos das
antes de su participacin Director-Gerente de la Capital Europea de
la Cultura Donostia/San Sebastin 2016.
1.
Se adjuntan los currculums de los expertos en sus primeros textos.
Jos Ramn Insa, tcnico de Zaragoza Activa. Zaragoza.
Marcos Garca, Director de MediaLab Prado. Madrid.
Eduard Miralles, Presidente de la Fundacin Interarts. Barcelona.
Jara Rocha, mediadora cultural. Barcelona.
Ane Rodrguez, Directora Cultural del Centro Internacional de Cul-

tura Contempornea Tabakalera. Donostia/San Sebastin.
Susana Serrano, Directora del Festival de Cine Creative Commons

de Sevilla. Sevilla.
Nuria Sol, Responsable de Documentacin y Archivo de la Fun-

daci Tpies. Barcelona.
Javier Valbuena, Director del Centro de Desarrollo Socio-Cultural

de la Fundacin Germn Snchez Ruiprez en Pearanda de Braca-
monte. Salamanca.
1.4. Epgrafes de debate y discusin

Tras la seleccin de expertos, c2+i defini los cinco temas centrales
definitivos para su debate y posterior desarrollo. Todos ellos gira-
ban en torno a la relacin de los centros culturales con la cultura
digital/ P2P; la arquitectura, los espacios y la ciudad; los pblicos y
las audiencias; los modelos de gestin y financiacin; y la cultura y
creatividad.
1.5. Redes sociales y e-marketing

Paralelamente, c2+i puso en marcha una innovadora estrategia de
comunicacin basada en la combinacin de Redes Sociales (fun-
damentalmente Twitter) y e-mail Marketing. Se llev a cabo con el
lema Reglanos una palabra y se desarroll desde el da 1 hasta

el 11 de septiembre. Se buscaba con ello que en el debate sobre el
futuro de los centros culturales en Europa participaran, no solamen-
te quienes pudieran acercarse al Centro Cultural La Vidriera, sino
tambin todas aquellas personas interesadas en opinar sobre este
asunto. El resultado fue la recopilacin de cerca de 80 trminos
diferentes, al margen del efecto viral de difusin de los encuentros.
Por su parte, el Centro Cultural La Vidriera, realiz una campaa de

comunicacin dirigida a difundir las jornadas. El total de personas
inscritas fue de 91, aunque la mxima presencia en sala fue de apro-
ximadamente 60 personas.
1.6. Primera reunin en Camargo

El primer encuentro en Camargo de los expertos, la directora del
Centro Cultural La Vidriera y el equipo2 de c2+i (integrado por su di-
rector, Roberto Gmez de la Iglesia y dos consultoras: Miren Martn
y Arantxa Mendiharat), tuvo lugar en la maana del mircoles 10 de
septiembre de 2014. El lugar elegido fue la Hospedera El Tocinero
en Camargo, en la que el grupo iba a permanecer, prcticamente
recluido, desde el desarrollo de la Jornada de la tarde en el Cen-
tro Cultural La Vidriera hasta el medioda del viernes 12 de septiem-
bre. En esa primera reunin el equipo consultor ofreci explicacio-
nes ms detalladas de cmo sera el desarrollo de la Jornada/Taller
y se acordaron aspectos diversos sobre las variantes metodolgicas
que se iban a aplicar al BookSprint, objetivos del futuro libro y pautas
de trabajo.
2.
Se adjuntan curriculums.
2
PRIMEROS APUNTES
16
CAPITULO 2 | PRIMEROS APUNTES 17
CAPTULO 2.
PRIMEROS
APUNTES
En qu situacin se encuentran actualmente los centros culturales
en una Europa creativa? Es realmente creativa? o la deseamos
creativa? Tienen que seguir todos ellos las mismas lgicas de fun-
cionamiento, compartir las mismas finalidades, dirigirse a pblicos
similares? Con qu objetivo? Bajo qu modos de gobernanza?
Con quin? No son pocos los interrogantes as como las visiones
de quienes se mueven en los entornos de la gestin cultural o en los
mbitos creativos, no siempre coincidentes.
Con el fin de comenzar a dar respuesta a todas estas preguntas, as

como de sentar las bases para las Jornadas/Taller y el Laboratorio
que se iba a celebrar en el mes de septiembre en el Centro Cultural
La Vidriera, se solicit a los expertos que, en funcin de sus afini-
dades, eligieran un tema de los propuestos sobre el que escribir un
artculo. El resultado fue el que sigue:
Marcos Garca y Jos Ramn Insa: Centro Culturales + Cultura

Digital /P2P.
Pablo Berstegui y Eduard Miralles: Centros Culturales + Arquitec-

tura / Espacio /Ciudad.
Ane Rodrguez y Jara Rocha: Centros Culturales + Pblicos / Au-

diencias.
Nuria Sol y Javier Valbuena: Centros Culturales + Modelos de

Gestin y Financiacin.
Tere Badia y Susana Serrano: Centros Culturales + Relacin Cul-

tura / Creatividad.
Estos primeros artculos son los que plasmamos a continuacin

aunque no se ha respetado el orden que acabamos de enunciar con
el fin de conseguir una lectura ms sencilla.
18 CAPITULO 2 | PRIMEROS APUNTES | Centros Culturales + Relacin Cultura / Creativa
2.1. Tema. Centros Culturales +

Relacin Cultura / Creatividad.
3.1.1. TROPOS, PROTOTIPOS, MATRICES, INTERVALOS,

VARIACIONES: PREGUNTAS PARA UN DEBATE
SOBRE CREATIVIDAD
TERE BADIA
Directora de Hangar Centre de Producci

dArts Visuals. Barcelona.
Tere Badia es, desde el ao 2010, la Directora de Han-

gar (Barcelona). Anteriormente fue Coordinadora del
programa Disonancias en Catalua y creadora del Plan
Integral de I+D+i en las Artes, Catalunya Laboratori,
a travs de la AAVC. Investigadora en los mbitos de
la poltica cultural, redes, cooperacin cultural inter-
nacional e Investigacin, Desarrollo e Innovacin en
la produccin artstica. Ha estado tambin vinculada
profesionalmente a la Fundacin Interarts (Barcelona)
y la agencia de comunicacin Goetzinger + Komplizen
(Karlsruhe).
Es licenciada en Historia del Arte por la Universidad

de Barcelona y Mster en Sociologa por la Universitat
Oberta de Catalunya.
Cread rizomas y no races.

Sed ni uno ni muchos sino mltiples
Gilles Deleuze, Felix Guattari:

Anti Edipo, Paris 1976.
CAPITULO 2 | PRIMEROS APUNTES | Centros Culturales + Relacin Cultura / Creativa 19
I. Ante la tarea de resolver la relacin entre centros culturales y crea-

Introduccin tividad, en los prximos prrafos intentar desarrollar un desglose
crtico de las preguntas que creo decisivas en este intento. Estas
son: Qu se esconde detrs del concepto de creatividad y qu de-
finimos cuando planteamos la relacin entre cultura y creatividad?
Cul es el prototipo de centro que se propondra para propiciar
esa relacin? Cmo se diseara el motor de ese centro para ga-
rantizar un funcionamiento adecuado al objetivo? Qu lugar ocu-
para ese proyecto en el conjunto de lo social y de lo cultural? Y por
ltimo cul sera el principio latente a la forma final que pudiera
adoptar el proyecto?
Sin la intencin de plantear soluciones infalibles a estas preguntas,

y con la tranquilidad de saber que este texto es solo materia mu-
tante que ser revisada, re-elaborada y contrastada con otras expe-
riencias y opiniones, paso a proponer algunas posibles respuestas.
II. Antes de avanzar por los entresijos de la morfologa de la creacin

Acerca de la (en el sentido de las condiciones para su generacin) es importante
paradoja de apuntar brevemente algunas imgenes que aparecen cuando inten-
lo creativo tamos describir qu se quiere impulsar desde un centro cultural al
hablar de creatividad. A menudo, una tiene la impresin de hallarse
en un tropo, inmersa en un contexto econmico y social en el que la
creatividad est siendo usada de forma interesada para describir
determinados contenidos que nada tienen que ver con lo creativo
sino con una deriva en la que el creador (aunque no slo l) se ha
constituido como modelo de trabajador post-fordista y post-capi-
talista. Un trabajador enredado en un vocabulario importado, en el
que son clave, precisamente, conceptos como creatividad y com-
plejidad as como habilidades como el manejo de situaciones ines-
tables, flexibilidad en los horarios y en los salarios adems de entu-
siasmo por la conectividad permanente.
Hasta aqu parecera que esta nueva centralidad de la cualidad crea-

tiva podra significar un reconocimiento de los atributos del artista
que propone otras formas de hacer y de estructurar la economa y
el pacto social. Pero nos tememos que, de lo que se trata, es de un
proceso de re-significacin del lenguaje que determina la columna
vertebral de esta sociedad creativa.
Lo explica Arturo Fito Rodrguez de forma contundente: Fueron

precisamente conceptos como innovacin y creatividad los que pre-
sentaron el mundo del arte como inspiracin a un capitalismo deli-

rante en el que el brillo del xito resultaba arrebatador. Los modos
de vida, la sofisticacin de la imagen y la figura del emprendedor
llevaron a entender la juventud, el arrojo y el descaro como valo-
res que podan compartir perfectamente un artista intrpido y un
bolsista pujante. En esta situacin y convertido el trabajador en un
empresario de s mismo, se culmin un proceso de liberalizacin
que dibuja ahora un mundo ms desigual que nunca, un mundo tan
extremadamente competitivo e individualista que la nocin de lo
colectivo solo se entiende como mecanismo de ataque o de defen-
sa.3 En esta estrategia, la ocupacin de un lenguaje lleno de atri-
butos atractivos oculta, mediante el espejismo de una imagen que
se emborrona a s misma, dos cosas que, aunque diversas, estn
conectadas: en primer lugar, tal y como hemos apuntado anterior-
mente, aparecen las prioridades en las que trabaja y se vuelca el po-
der institucional y econmico en relacin al discurso sobre el nuevo
crecimiento econmico, la innovacin y la creatividad. Y en segundo
lugar, la cuestin de la propia construccin y aplicacin de un len-
guaje determinadamente econmico en el mbito cultural que, poco
a poco, va impregnando el discurso y asume el sentido impuesto,
sin ni siquiera hacer el ejercicio crtico de re-significarlo. As, a tra-
vs de un espejismo de libertad y participacin conmutadas con la
precarizacin, y bajo una narrativa confusa compartida e impuesta
desde las instituciones propias e internacionales, el sistema opera
sobre todas nosotras segn la lgica del nuevo modelo de produc-
cin intangible de innovacin competitiva y obligada creatividad.
Y una vez avisados de que quizs nuestra primera tarea debera

ser la de re-ocupar el significado de la creatividad cmo salimos
del tropo? Ante esta situacin, cabran dos posibilidades4: una, que
intentara rechazar y desmontar crticamente ese constructo ideo-
lgico para que fuera inutilizable (cuando menos en el campo cultu-
ral) y otra, que intentara decantarla hacia una forma o instrumento
de mediacin que permitiese acoger y potenciar cierta creatividad
social desvindola de un planteamiento fundado en la estricta l-
gica del mercado que ofrece soluciones, hacia el lugar del empode-
ramiento crtico donde se generan las preguntas, en el lugar que
debera ocupar la creacin.
3.
Rodrguez Arturo Fito, Trabajo (y 2), Gara, San Sebastin, 2 de mayo de 2012.
4.
Un trabajo de referencia en el anlisis sobre el arte y su posicin frente a la deriva econmica de la sociedad
contempornea es el de Octavi Comeron, desgrana la metfora de la fbrica transparente en diversos textos
y trabajos (Arte y posfordismo, Double-bind, Tiene que parecer lo ms natural, Triloga posfordista...).
III. A lo largo de la historia diversas aproximaciones han recorrido el

Prototipos: encapsulamiento de la cultura en un espacio arquitectnico. Frente
White Cube, al planteamiento enciclopdico del despliegue de categoras y a la
Black Box, o acumulacin propia de los museos de arte del siglo XIX, el siglo XX
quizs algo respondi con una esttica musestica propia y neutral, adoptada
as como una a menudo tambin por centros de arte (la del cubo blanco) cuya
caja abierta. esencia purista ha generado un espacio altamente especializado en
la visin (y por tanto en la contemplacin) a la vez que dedicado a la
proclamacin de la institucionalizacin del arte5.
Sin embargo, y a pesar de renovar la morfologa, el cubo blanco

no ha conseguido ms que re-dimensionar el efecto vitrina propio
de las prcticas de preservacin objetual y de magnificacin de la
obra de arte al tamao de un edificio casi siempre emblemtico,
colocado ah, entre otras cosas, para establecer una barrera fsica y
una distancia oficial entre el objeto que lo contiene y el visitante po-
tencial. El edificio, la vitrina, es entendido como un frame, como un
marco que provee al objeto contenido de un entorno perfectamente
controlado y articulado. A nivel de concepto, la vitrina suele pre-
sentar los contenidos aislados del espacio colindante y del paso del
tiempo, presentndolos como elementos a-contextuales y a-tempo-
rales. Eliminada la vitrina y convertida esta en un museo, el cubo
blanco tiene el mismo efecto, transformando un contenido ordina-
rio en uno extraordinario por efecto del contexto, de los mtodos
de la taxonoma y del modo asptico de su exhibicin.
Con la incorporacin de los media como sustancia entre lo musea-

ble, la Black Box, la estructura de caja negra, aparece en el panora-
ma arquitectnico de los espacios culturales. En su necesaria acogi-
da de las nuevas tecnologas, el espacio para lo cultural se repens
con el fin de conseguir un lugar adecuado y confortable tanto para
el uso de las herramientas mediales como para la percepcin de
sus objetos. Pero a pesar de que el propio formato de lo medial ya
quiebra el sentido de lo taxonmico por su intrnseca inestabilidad,
tampoco con la caja negra conseguimos escapar de ese efecto que
asla los contenidos del entorno para resituar la categora de lo pre-
sentado y (aqu en su mximo exponente) reducir la experiencia del
visitante a la estricta contemplacin.
5.
Putnam, James: Art and Artifact, the museum as medium, pg.8, Thames and Hudson Ltd, London 2001.
Sin embargo, un centro cultural que intente abrir espacios para la

creatividad, no debe ser concebido como un espacio construido para
aislar sino como un conector abierto entre prcticas culturales di-
versas y medios de produccin accesibles que, a modo de gateways,
conecten espacios de actividades con laboratorios, lugares propios
con ajenos. Para ello, es fundamental proporcionar el acceso a las
herramientas de produccin ya que solo se pueden explorar los ran-
gos de la creatividad si ponemos a disposicin del participante los
instrumentos necesarios para ello. An ms, esta disponibilidad no
consiste tanto en el establecimiento de un centro de recursos en
el que se abastezcan las necesidades materiales y productivas de
creadores y participantes como en proporcionar, adems del utensi-
lio, la reflexin crtica sobre el mismo. Es decir, ofrecer la posibilidad
de acceder al artefacto y a saber cmo est construido, cul es el
mecanismo por el que funciona y sus mltiples perfiles y usos.
La potencia de un centro cultural definido por estas caractersticas

se basa entonces en la suspensin de toda pretensin de ctedra,
en la retirada de la asuncin de una autoridad jerrquica que emita
el discurso desde un punto central, y en el abandono de la ambicin
de crear un Sujeto en maysculas, una entidad que exista ensimis-
mada, apartada, en la vitrina. Su potencia es, pues, la ruptura del
cristal que lo congela.
IV. En Biologa, un rizoma es un tallo subterrneo con varias yemas

Un aparato que crece de forma horizontal emitiendo races y brotes de sus nu-
motriz dos. Los rizomas crecen indefinidamente. En el transcurso del tiem-
posible... po mueren las partes ms viejas pero cada ao producen nuevos
brotes, pudiendo de ese modo cubrir grandes reas de terreno. En
Filosofa, rizoma es un concepto desarrollado por Gilles Deleuze y
Flix Guattari6, un modelo de conocimiento en el que la organiza-
cin de los elementos no sigue lneas de subordinacin jerrquica
sino en el que cualquier modificacin en un elemento afecta a otro.
Al contrario de las taxonomas (o los museos) donde la jerarqua de
los elementos define su veracidad y su relevancia, en los sistemas
rizomticos cualquier cambio puede incidir en la funcin de otros
elementos de la estructura, sin importar su posicin recproca. El
rizoma carece, por lo tanto, de lugar central. As, el centro cultural
que se propone aqu abiertamente, slo puede existir en relacin al
rizoma que es capaz de generar.
6.
Deleuze & Guattari: proyecto Capitalismo y Esquizofrenia (entre 1972, 1980). Extrado de wikipedia (http://
es.wikipedia.org/wiki/Rizoma_(filosofa)) el 2 de agosto de 2014.
Si el espacio cultural que estamos dibujando es, como apuntba-

mos, dependiente de su condicin rizomtica, se definir siempre
en relacin a los elementos que conforman su periferia y su fortale-
za depender de sus capacidades perifricas. Cualquier movimien-
to que de l surja no ser tanto el de la integracin, ya que la inte-
gracin en lugar de distribuir concentra, sino el de la horizontalidad
y la paridad entre los elementos y las personas que lo componen.
La estructura de este motor es por lo tanto matricial. En su modelo

de gestin, en la relacin con el usuario, en el dibujo de sus me-
canismos de participacin, en la composicin de sus vnculos con
otros sectores... los engranajes de este motor seran lo que Deleu-
ze y Guattari formulaban como ensamblajes colectivos de enun-
ciacin7, una construccin basada en lo mltiple, una estructura
multidependiente que cambia de naturaleza en cuanto varan las
conexiones generadas.
Una matriz est hecha de singularidades cuya disposicin vara en

cuanto vara cualquiera de sus componentes. Tan slo en una es-
tructura que facilite un comportamiento descentralizado, a la vez
que fuertemente vinculado a travs de las herramientas desplega-
das para la colaboracin y el trabajo conjunto, puede darse un en-
torno permanentemente emergente; un espacio comn en constan-
te recomposicin y transformacin, creado para desterritorializar y
reterritorializar, para resignificar y crear.
V. En su libro The function of the Museum (1970), Daniel Buren apun-

La necesaria ta las vastas implicaciones de la autoridad del display institucional y
presencia del su poder para manipular la cultura: el Museo hace su marca, im-
intersticio pone su marco (fsico y moral), sobre todo lo que se exhibe en l, de
una forma profunda e indeleble8. De ah que la idea de la supuesta
neutralidad de los espacios para la cultura debe ser repensada en
trminos de jerarquas, propiedad, censura, privilegios y prejuicios.
Tambin hay que reelaborar las relaciones entre la cultura, la socie-
dad y otros mbitos como el de la ciencia, la economa o el turismo.
A diferencia del museo, el lugar que ocupara el modelo de centro

cultural que aqu se propone, sera el de convertirse en una grieta
7.
En el original agencement collectif denonciation
en el sistema de generacin de imaginarios, capaz de incorporar

entre sus objetivos el conflicto y tambin la mediacin. Un lugar
esencialmente contra-hegemnico, en el que la controversia y la
colisin fueran una parte tan fundamental como la mediacin o la
ambivalencia.
Tan solo desde esa perspectiva, la creatividad que se pretende pue-

de trabajar sobre los estndares de funcionamiento de las cosas,
estndares asumidos y memorizados, cuya posibilidad de redefini-
cin es objetivo esencial en todo proceso creativo. Esta apertura
de posibilidades solo queda garantizada en un lugar capaz de con-
cienciar a su visitante o participante sobre la extrema rigidez de los
sistemas de representacin y de interpretacin elaborados desde la
perspectiva institucional, animando a la mirada analtica antes que
a la aceptacin pasiva de la versin oficial de las cosas.
Un espacio as tiene una cualidad permeable al tiempo y laten-

temente crtica. As, es el lugar intermedio que posibilita tanto el
conflicto entre experiencias antagnicas como la mediacin entre
diversos. Como se puede ver en la cartela de una exposicin recien-
temente visitada: El arte genera comunicacin, especialmente el
arte contemporneo que se ocupa de temas de actualidad e invita
a averiguar algo nuevo () Mejorar la experiencia de los visitantes
y especialmente la confrontacin crtica con la complejidad de los
temas que se tratan en el centro deberan ser los objetivos princi-
pales de todo trabajo de mediacin. Es en ese espacio donde la
divergencia entre individuos o comunidades (y tambin disciplinas
o sectores) adquiere relevancia y donde las herramientas para el
anlisis y para la mediacin son implementadas. El lugar en el que
pueden emerger nuevas u otras perspectivas y conocimientos so-
bre el mundo.
VI. Se trata de darse cuenta de que el universo no est terminado y

Principio de que nunca lo estar. Porque el nuevo espacio y el nuevo tiempo
inestabilidad. siempre est por negociar. Y para negociar, el paralaje es perfecto,
porque despliega las cosas en superficies de visin9. El paralaje es
8.
Buren Daniel, Function of the Museum 1970 en AA Bronson and Peggy Gale (eds) Museums by Artists, pag
57-74. Toronto 1983.
9.
Marzo, Jorge Luis, Fachadas: paralajes del poder, Arquitectura Parallax, 2004.
la desviacin de la posicin aparente de un objeto, dependiendo del

punto de vista elegido. Es pues, una forma de mirar un objeto con la
conciencia de que la posicin del observador es solo una entre las
mltiples posibles; una posicin, por tanto, cambiante e inestable.
Inherente a herramientas mediales hoy propias de nuestra forma

de construir discurso, la idea de paralaje es una referencia en el de-
sarrollo de proyectos interdisciplinares de arte, tecnologa, media y
sociedad, considerando precisamente que la inestabilidad propia de
esas herramientas es la fuerza creativa necesaria y esencial para la
reordenacin de las relaciones sociales, culturales, polticas y eco-
nmicas de una comunidad. Como principio implcito en el funcio-
namiento de un proyecto vinculado a la creatividad y a lo contem-
porneo, debera ayudar a sus participantes a tomar distancia, a
modelar otras propuestas y a reaccionar al mundo.
En esta filosofa de lo inestable, la sostenibilidad de un proyecto ten-

dra como anclajes tres acciones principales que son el desarrollo,
la presentacin y la documentacin. Desarrollo derivado de la in-
vestigacin y el ensayo. Presentacin siempre bajo la conciencia de
que lo que se est presentando es, a menudo, relativo a una versin
de un trabajo, un punto de partida. Y, por ltimo, la documentacin,
necesaria para recoger proceso y resultado y ofrecer la posibilidad
de re-ordenar, y por ello repensar, cualquiera de los factores que
han intervenido en ellos. Un centro cultural que funcione bajo este
principio, necesariamente provocar un desplazamiento simblico
que va desde el estricto mbito de la representacin hacia el de la
produccin, por lo que sus conceptos clave pasan a ser la variabili-
dad, la flexibilidad y la movilidad.
Si el lugar del arte es el del intersticio entre poltica y potica, y

su funcin la de desvelar las relaciones entre las cosas, poner en
cuestin esos parmetros de relaciones posibles, globales o es-
pecficas, es el sentido de la creacin. Posiblemente la innovacin
esperada, vista desde la produccin cultural, aparece en un lugar
desde donde nos permite pensar y actuar sabiendo que las aso-
ciaciones establecidas y conocidas entre las cosas y los conceptos,
pueden (deben) ser alteradas.

Relacin Cultura / Creatividad.
2.1.2. EL FUTURO DE LOS CENTROS CULTURALES

SUSANA SERRANO
Experta en gestin y comunicacin cultural.

Directora del Festival de Cine Creative Com-
mons. Sevilla.
Susana Serrano es actualmente Directora del Festival

de Cine Creative Commons. Experta en gestin y comu-
nicacin en cultura, ha desarrollado su trayectoria pro-
fesional centrndose sobre todo en aquellas prcticas
artsticas y culturales que hacen un uso social y creativo
de las nuevas tecnologas. Mantiene una lnea de in-
vestigacin terica que se complementa en la prctica
con el trabajo que desempea en distintos mbitos de
la gestin cultural: llevando a cabo proyectos de manera
independiente o programando y coordinando activida-
des dentro de diferentes instituciones. Comprometida
desde hace aos con el movimiento del software libre y
el cdigo abierto, es de destacar su papel dentro del ac-
tivismo que lucha por la libre circulacin del conocimien-
to y defiende una cultura abierta, diversa y democrtica.
I. Esta frase, que he elegido como primer epgrafe para este texto,
Prefiero es un verso que he rescatado de un poema que escrib cuando era
una caja de adolescente. Es curioso cmo las primeras cosas que escribimos re-
gusanos de sultan, finalmente, ser una inagotable fuente de recursos e ideas
seda a una a lo largo de nuestras vidas. Son intuiciones, principios, apuntes...
mariposa que poco van a cambiar en lo importante. Supongo que lo que quise
disecada. expresar en este verso final, era un poco mi manera de entender el
arte, mi preferencia por aquello que est vivo y tiene la capacidad
de generar un hilo infinito muy preciado, la seda. Por muy bellas que
sean las alas de la mariposa, si no las podemos ver en su vuelo, han
perdido gran parte de su valor, de su sentido. Ahora me gusta pen-
sar en esos gusanos de seda como en esas prcticas artsticas y
culturales que siempre me han interesado en diferentes disciplinas,
quiz no poseedoras de una apariencia tan hermosa, pero s ex-
traordinarias y misteriosas, capaces de producir algo en su proceso
de constante transformacin: entre la promesa de un descubrimien-
to y la huella que permanece como un regalo.
Aos ms tarde, en una magnfica entrevista realizada por Pedro

G. Romero a Georges Didi-Huberman para la revista Minerva10, en-
contr cmo en un momento de la misma se deca algo parecido
con respecto a las imgenes: T me hablas de capacidad de ver-
dad, y yo lo que digo es que esa capacidad de verdad hay que tem-
poralizarla, hay que entender que slo ocurre en momentos muy
breves. Lo dice Benjamin: es un destello, un destello momentneo,
que dura slo un instante. Y eso es lo que me interesa. Hace poco
he acabado un texto sobre la imagen como mariposa. Si realmente
quieres verle las alas a una mariposa primero tienes que matarla
y luego ponerla en una vitrina. Una vez muerta, y slo entonces,
puedes contemplarla tranquilamente. Pero si quieres conservar la
vida, que al fin y al cabo es lo ms interesante, slo veras las alas
fugazmente, muy poco tiempo, un abrir y cerrar de ojos. Eso es la
imagen. La imagen es una mariposa. Una imagen es algo que vive
y que slo nos muestra su capacidad de verdad en un destello. A
partir de ah, de esta idea tan bien expresada, podemos empezar a
pensar e imaginar otras maneras de trabajar con el arte, de forma
que consigamos (re)producir las condiciones que hacen posible un
equilibrado ecosistema cultural.
Las ideas de laboratorio y proceso marcan la pauta. Para que los

centros culturales del futuro puedan albergar aquellas prcticas ar-
10.
http://www.revistaminerva.com/articulo.php?id=141
tsticas que puedan aportar ese brillo, el descubrimiento fuera de

las palabras, deben respetar ese vuelo a travs de metodologas
ms cercanas a la permacultura que a la entomologa. Es un giro en
el que todas vamos a ganar, si pensamos a largo plazo y sabindo-
nos vulnerables. Sera apostar por una cultura que se corresponda
con una verdadera sociedad democrtica, que adems deber sa-
ber incluir la disidencia, la diversidad y las minoras. La creatividad
es un elemento bsico de nuestro desarrollo como organismos vi-
vos, el cual no tiene por qu implicar la idea de progreso, pero s
una mejora de la calidad de vida o adaptacin al medio; una realidad
y unas formas de adaptacin que comparten la misma potica en
constante vibracin.
II. La funcin principal de los centros de arte siempre ha sido (o ha

El arte como pretendido ser) la de producir conocimiento. A diferencia de los mu-
mtodo de seos que se han centrado ms en la coleccin, los centros dedicados
conocimiento a la cultura no pueden situar como nico eje de accin esa colec-
cin, aunque s se d una adecuada labor de difusin de prcticas
artsticas contemporneas a travs de la misma en el caso de que
se tenga. Sin embargo, no todos los centros ofrecen el suficiente
apoyo para la produccin de nuevos trabajos, lo que sera una de las
maneras principales para generar conocimiento. La estrategia de
comprar obras ya realizadas, con un valor (o previsin de valor) en
el mercado no siempre se ajusta a las dinmicas del arte actual, so-
bre todo cuando se trata de proyectos basados en investigaciones
y la experimentacin. En los centros culturales del futuro esta idea
debera estar bien asentada, de forma que se establezcan las vas
necesarias para desarrollar proyectos artsticos que no siempre
van a terminar en una obra o pieza concreta. Este convencimiento
debera, por ejemplo, cambiar el hecho de que en la instituciones
pblicas se mantengan equipos de funcionarios en muchos casos
poco implicados en el centro y con pocas labores por hacer, para
sin embargo luego no remunerar el trabajo realizado por artistas,
investigadores y programadores que realmente son quienes gene-
ran los contenidos.
Cuando el arte se entiende como un mtodo de conocimiento, equi-

parable a la ciencia, lo que esperamos de l no queda exclusivamen-
te asociado al entretenimiento, siendo esto un factor clave para su
legitimacin en la sociedad. Ello se debe, en gran medida, a que las
metodologas artsticas son mucho ms difciles de describir en sus
procesos, ya que trabajan con la parte no consciente o no racio-

nal de nuestras mentes; que a su vez son aspectos de la inteligen-
cia humana tenidos cada vez ms en cuenta para conocer el funcio-
namiento del cerebro. A ello hay que aadir que la valoracin de un
proyecto artstico no puede ir en relacin a su nmero de visitantes,
pblico o audiencia. Debemos intentar apelar siempre a lo cualitati-
vo y no a lo cuantitativo, y por lo tanto su desarrollo no debe estar
obligado a seguir las pautas de lo espectacular. En otras reas del
conocimiento las investigaciones no estn sujetas a estos condicio-
nantes. No siempre se comparte con nosotras las fases de ensayo
y error ni los resultados pero nadie duda de la importancia de que
se realicen. Este aspecto es sumamente importante para que po-
damos hacer sostenible econmicamente los proyectos del mbito
cultural, ya sea con el apoyo pblico o privado, porque avanzar en
esta consideracin en torno a la labor que desempean las artistas
influye directamente en su viabilidad. Si no cambiamos nuestra ma-
nera colectiva de entender la prctica artstica no se va a mejorar la
forma en que se gestiona.
Como requisitos indispensables cabra destacar dos cuestiones a las

que se debera atender desde los centros culturales: asumir riesgos
y respetar los tiempos. Dar apoyo a proyectos de largo recorrido,
sin resultados inmediatos y, a veces, no concretos, caracteriza a las
instituciones con verdadera visin de futuro. El formato expositivo
perdera su estatus de actividad central para centrar ms su aten-
cin en las residencias artsticas y en las actividades educativas,
como talleres, seminarios y conferencias.
La creatividad es uno de los factores clave del mbito cultural pero

sta no es una herramienta exclusiva de las artistas. Tambin estn
otras agentes como las comisarias, educadoras o crticas y, por su-
puesto, las usuarias, que tejen conjuntamente todo el entramado.
Adems hace falta una mayor diversificacin en este contexto. Los
espacios para el arte, cada vez ms, deberan saber incluir a profe-
sionales de otras disciplinas, propiciar el encuentro y generar un
tiempo y un espacio para producir ese conocimiento a travs de los
cdigos especficos que aportan los procesos artsticos y culturales.
Una consecuencia natural de este nuevo enfoque sera una des-

vinculacin del tradicional mercado del arte, algo que se corres-
ponde con las transformaciones de la economa global en la que el
intercambio de servicios es cada vez ms relevante que el de los
productos. La cultura ha precedido siempre al mercado11. Sin duda

los cambios propiciados por las nuevas tecnologas y, sobre todo,
teniendo en cuenta el nuevo paradigma social y cultural que surge a
partir de Internet: Para una sociedad conformada sobre la nocin
de propiedad, como dice James Gleick, el hecho ms difcil de admi-
tir.., es que (Internet) no es una cosa, no es una entidad, no es una
organizacin; nadie es su propietario, nadie la mantiene operativa.
Simple y llanamente son los ordenadores de todo el mundo, conec-
tados.12 Asumir este cambio es una tarea an pendiente del circuito
oficial del arte contemporneo, el cual ya apenas guarda relacin
con la realidad que le rodea, la torre de marfil hace mucho tiempo
que fue derribada.
III. Con esta pregunta me gustara que nos parsemos a pensar en una
Qu prefieres manera de entender el arte y la creatividad que siempre ha existido
que te prepare: pero que a veces olvidamos. La mxima tan conocida de Joseph
una cena Beuys de todo hombre es un artista ahora es ms real que nunca
exquisita o gracias a las facilidades que nos brindan las tecnologas. Mejor: hoy
que te ensee a diramos todas somos creadoras, algo a lo que no pueden dar la
cocinar? espalda ni las instituciones ni las organizaciones culturales. No slo
debemos preocuparnos por ofrecer cenas de exquisitos chefs tres
o cuatro veces al ao, que es algo que est muy bien, sino tambin
ensear a cocinar, valorar la nutricin y apreciar la buena cocina.
El aprendizaje es el motor de los centros culturales del futuro y es
especialmente oportuna esta sencilla metfora de la comida para
que pensemos en la cultura como alimento necesario para nues-
tro crecimiento como personas y como sociedad. El consumo res-
ponsable tiene, adems, especial relevancia, sobre todo cuando se
trata de inversin pblica, para no caer en gastos innecesarios
que costean ciertas excentricidades y que son ms un lujo superfluo
que resta presupuesto para nuestra alimentacin diaria. La idea del
artista genio que propicia una exclusividad y escasez de lo
que se ofrece, queda cada vez ms obsoleta. Esto no quiere decir
que debamos dejar de educar nuestro paladar o que dejen de existir
profesionales que por su dedicacin aportan mucho a las investiga-
ciones culinarias. Pero esta metfora alimenticia nos sirve, a su
vez, para darnos cuenta de lo absurdo de la existencia de grandes
11.
Rifkin Jeremy, La era del acceso. La revolucin de la nueva economa, Paids, 2000.
12.
dem 13
restaurantes sin pblico e incluso sin alimentos, pagados muchas

veces con un dinero que es de todas.
La creatividad propicia procesos de innovacin que solo son posi-

bles cuando se abren a la participacin y a lo inesperado: el inter-
cambio de experiencias y conocimientos es la piedra angular para
que esto suceda. En la era de la informacin, la comunicacin es
adems el lugar donde la cultura y toda forma de poltica en general
se cuecen. La idea de laboratorio abierto donde compartimos nues-
tros saberes y recetas es el ideal en el que posar las estructuras,
visibles e invisibles, de cualquier espacio dedicado a la cultura. La
necesidad de formarnos continuamente (tanto el personal como las
usuarias de los centros) nos conduce en esta direccin, reservndo-
nos estos espacios no slo para aprender en el modo ms clsico y
pasivo, sino tambin de una manera ms activa y colaborativa.
Esta cocina/laboratorio tambin es la mejor va para la inclusin

de las comunidades locales. No siempre hace falta traer a gente
de otros lugares para que nos muestre sus exticos platos de alta
cocina. A veces, es mucho ms enriquecedor fijarnos en los sabores
que ya se producen a nuestro alrededor y as ayudar para que sigan
desarrollndose las diferentes iniciativas de nuestro entorno. Re-
lacionarnos y favorecer los lazos ya existentes entre las diferentes
comunidades que forman parte del ecosistema cultural que nos ro-
dea es una de las tareas principales de las agentes y equipamientos
culturales de cualquier lugar.
IV. La digitalizacin es una de las grandes aliadas de la democratiza-

Libre cin de la cultura. Aunque sin duda est muy presente la amena-
circulacin de za de unos, cada vez ms, agresivos procesos de privatizacin, de
la cultura y el control de acceso a los contenidos y de libertad de expresin en las
conocimiento: redes digitales, las tecnologas llegadas con la revolucin digital han
Software/ sido ms tendentes a crear espacios de libertad y creatividad que
hardward libre de comercio o espionaje, a pesar de que nos quieran convencer de
lo contrario. La propia naturaleza de internet as lo demuestra: ya
+ licencias
que en su estructura y protocolos bsicos quedaba determinada por
libres + tica
los principios de lo que ahora llamamos tica hacker. Esta construc-
hacker cin colectiva de la herramienta fue posible gracias al movimiento
(a fuego) cultural que la acompaaba: el software libre y las licencias abiertas.
Las luchas por el control de la informacin y la explotacin de nues-
tro capital cognitivo es el eje central de la actual economa de mer-
cado capitalista. Por lo tanto, la propiedad intelectual es un tema
central de nuestra sociedad que afecta a todas las reas del conoci-
miento y en especial a la cultura. La forma de licenciar los diferentes
productos culturales es clave, ms all de los beneficios econmicos
particulares que , por el momento, generen las nuevas opciones de
licencias ms abiertas, ya que lo que desde ah se cuestiona es una
visin poltica, social, econmica y cultural de base y, por tanto, las
soluciones (los cambios y resultados) an no son concluyentes. Es
un posicionamiento con una fuerte carga simblica, una grieta, que
va minando el establishment, y no ver transformada su capacidad
de funcionamiento hasta que pueda establecer los condicionantes
que le son propios y les seran favorables: es necesario un estallido
y una reconstruccin.
Esta es una cuestin tan relevante, a todos los niveles, que no puede
ser obviada por las personas con responsabilidades en la gestin
de la cultura, especialmente cuando es pblica. Sobre todo, sera
impensable que en los centros culturales del futuro se siga con pro-
cedimientos que reivindican la libre circulacin del conocimiento y
sin embargo no apuesten por un acceso ms democrtico a la cultu-
ra: en este tema habr que tomar decisiones muy diversas, como el
tipo de software que se utiliza en el centro, las licencias que se elijan
para el material que se genera desde ah o las polticas de colabo-
racin con otros centros e instituciones. Tambin sera importante
destacar el peligro de trabajar como empresas privadas, espacios
que son mantenidos con dinero pblico. Y en este funcionamiento
no slo hay que tener en cuenta la relacin con las usuarias sino
tambin con sus propias trabajadoras, generalmente afectadas por
unas condiciones de precariedad altamente preocupantes.
Nutrir el ecosistema cultural y no fomentar pequeas parcelas

marcadas por estrategias de competitividad y exclusividad que
pretenden fidelizar audiencias y pblico, es un cambio que se hace
absolutamente necesario. En las instituciones pblicas el problema
es an mayor porque los responsables polticos, generalmente, se
preocupan ms de utilizar a la cultura como escaparate para sus
campaas electorales, convirtindola as en un mero adorno cir-
cunstancial. Sobre todo, es especialmente preocupante que no se
respete el trabajo que hacen diferentes profesionales en el mbito
cultural simplemente por haber sido realizado cuando sus partidos
estn en el poder. No podemos seguir aceptando la manipulacin
que se hace de las polticas culturales para imponer una lnea de
pensamiento determinada o que slo buscan publicidad para los
partidos. Estos comportamientos son totalmente contrarios a una
actitud hacker en la cual no sera comprensible toda esa prdida

de tiempo y esfuerzo. No se trata, por tanto, de aplicar la filosofa
hacker por sus valores ms altruistas sino porque adems se basan
en una mayor eficacia.
Hace unos aos que est emergiendo un movimiento social y pol-

tico que trata de defender el bien comn. En este contexto, necesi-
tamos resetear el papel que tiene la cultura y el arte con respecto a
su aportacin a la sociedad, a ese bien comn. Incorporarse a ese
impulso, es sintonizarse con los nuevos tiempos. Adems, es prefe-
rible que los centros culturales adopten una actitud con respecto a
la cultura menos como autoridad y ms como mediadores y provee-
dores de servicios. Ofrecer discursos y criterios pero siempre con
las personas (profesionales o no) como protagonistas. Hacer que
se involucren ms, que no se queden en la mera participacin en
actividades. Imprescindible es tambin, en esta lnea, abrir nuevos
canales para programar con toda aquella usuaria que est intere-
sada en aportar algo; dialogar con aquellas que ya est haciendo
cultura en las redes y en las calles.
V. Si nos paramos a observar el contexto actual y atendemos a otros

Nuevas momentos histrico-artsticos que nos preceden, podramos decir
formas de que probablemente estamos experimentando cierta vuelta a un
socializacin arts and crafts, debido a la proliferacin de las nuevas tecnolo-
de la cultura y gas y la democratizacin de estos nuevos medios que ha facilitado
la creatividad. Internet. Bajo esta premisa, es ms fcil entender parte de los con-
La vida flictos que se producen en torno a quienes, hasta ahora, tenan el
despus de control de la produccin cultural. La sobreabundancia de propues-
internet tas y su mayor (aunque difusa) visibilidad, nos hacen ver un autn-
tico momento de efervescencia creativa.
Para incorporar todo este gran impulso descontrolado es necesario

lanzarnos hacia nuevas estrategias de comisariado (no slo exposi-
tivas), capaces de generar discurso, filtrar contenidos y traducir los
nuevos movimientos culturales (profesionalizados o no). Ser para
ello interesante, contar con la complicidad que nos brindan las tec-
nologas y las redes sociales digitales. Es preocupante lo poco apro-
vechadas que estn, todava hoy, las pginas web de los centros
culturales. En un futuro (que ya ha llegado), los espacios digitales
son una parte integral de cualquier centro. Su extensin y cara ms

visible. La gestin de los mismos debe estar realizada por profesio-
nales del arte que sepan sacar partido de estos espacios, al igual
que lo haran de las instalaciones fsicas. Dejar esta funcin slo a
personas expertas en comunicacin es insuficiente, prcticamente
slo un gesto de digitalizacin de la comunicacin. El funcionamien-
to de esta parte digital del centro no slo se dirige hacia el exterior,
debera proyectarse tambin hacia dentro. Las identidades digitales
nos permiten interactuar, aprender, reflexionar con otras personas
y otros centros, no es una parcela nicamente asociada a las labo-
res de difusin.
Para entender la gran cantidad de creatividad que se da en las re-

des sociales es necesario que entendamos que es un arte de todas
para todas, que sabe conectar con nosotras y nos (con)mueve. Se
relaciona mucho con la actitud punk o el DIY (do it yourself), que se
caracteriza por el ensayo y error (en todos los niveles), el descaro,
el humor, la experimentacin y las connotaciones polticas. Como
resultado apreciamos cada vez ms esa esttica de lo procesual, de
lo amateur que se mueve por el placer de desarrollar sus capacida-
des artsticas y compartirlas, sin esperar nada a cambio. Se trata de
una cultura abierta e inclusiva, espontnea, que en definitiva est
marcando el pulso del arte actual. La cultura pop(ular) licuada y en
constante ebullicin.
En el mbito ms profesionalizado tambin se incide en estas mane-

ras de hacer, sobre todo en relacin a los new media, donde es ha-
bitual trabajar con la idea de prototipado, encontrando sugerentes
formas de belleza en el experimento y en lo indeterminado. Ahora
todo est en beta, incluso este texto. La filosofa Wikipedia lo im-
pregna todo. Pero acaso no eran esos juegos de cuando ramos
nias, en los que pasbamos horas ensayando la vida, la esencia
del arte?
CAPITULO 2 | PRIMEROS APUNTES | Centros Culturales + Pblicos / Audiencias 35

Pblicos / Audiencias.
2.2.1. PBLICOS? AUDIENCIAS? CENTROS?

CREACIN? EUROPA?13
JARA ROCHA
Mediadora Cultural Independiente.

Barcelona
Jara Rocha se dedica a la mediacin cultural, desarro-

llando proyectos en la interseccin entre las humani-
dades digitales, la cultura libre y el diseo abierto. Sus
principales preguntas de investigacin tienen que ver
con las materialidades de las culturas del presente, y
estn concebidas a partir de dos gestos fundamentales:
el pensamiento crtico y la prctica especulativa. Inici
el grupo de gnero y tecnologa de Medialab-Prado,
y comisari el proyecto 404: School Not Found en In-
termediae / Matadero, ambos con base en Madrid. Es
miembro del grupo de investigacin GreDiTS/Objetolo-
gas en Bau Centro Universitario de Diseo en Barcelo-
na, donde reside desde 2013.
13.
[el texto, como unidad, tiene una licencia cc by-sa; las citas tienen las suyas]
36 CAPITULO 2 | PRIMEROS APUNTES | Centros Culturales + Pblicos / Audiencias
I. Para empezar, se me rebela un poco la palabra pblico y, por eso, se

Pblicos? 14 me hace necesario enunciarla junto a la nocin de comunidad que
trae consigo cdigos de co-construccin y cuidado mutuos, cdi-
gos para una cultura generada desde la interdependencia (estti-
ca, tica, poltica). Desde ah cabra pensar entonces en una cultura
que favorezca el desplazamiento de los pblicos a las comunida-
des, sin desatender al hecho de que quizs ciertas temporalidades
eventuales no sean suficientes para la emergencia comunitaria.
Es fundamental por tanto, pensar en qu mecanismos se pueden
desarrollar y poner a funcionar en las comunidades para facilitar as
su terreno de crecimiento y exploracin.
Qu compone una comunidad? es definitivamente una pregunta

necesaria porque no parece del todo honesto tratar de facilitar y
cuidar la emergencia de un abstracto. Son solo personas fsicas
las que componen una comunidad?, se trata la comunidad de un
constructo sociocultural limitante en ese sentido? Cabra ampliar
esta nocin ahora en la cuerda del post-humanismo y ciertos es-
tudios sociales de la ciencia y la tecnologa: podra practicarse un
ejercicio de expansin de la idea de comunidad a un ensamblaje
de agentes que operan en comn. Agentes (humanos, institucio-
nales, tecnolgicos, discursivos...) con medios, intereses, preguntas
y/u objetivos comunes. Comunes a todos los efectos: vinculados
(lo cual, atencin, no hace mermar la autonoma necesariamente),
mutuos, pero tambin habituales, cualesquiera. La pregunta pasa
por tanto por la posibilidad de desbordar activamente la idea de
pblico para inundar el terreno de lo cultural con la prctica comu-
nitaria de cualquiera15. Se requieren para ese momento unas condi-
ciones de alta permeabilidad: qu estrategias pueden asegurar tal
acondicionamiento sin caer en la usuarizacin? O mejor dicho: qu
tcticas de reacondicionamiento puede desplegar una comunidad
para mantenerse abierta, inclusiva y dispuesta en simetra?
14.
[Nota: dado que este texto recoge slo una materia reflexiva en bruto que luego se amasar y combinar
con otras durante el proceso de escritura grupal de un libro titulado El futuro de los centros culturales en la
Europa creativa, he considerado que la mejor forma de comenzar sera la de una compilacin de nociones
y preguntas abiertas. Estn formuladas desde la preocupacin explcita por aquello que vengan a ser los p-
blicos y las audiencias de los centros culturales en esa supuesta Europa creativa, atendiendo especialmente
a sus tensiones y sus futuros, y por tanto, a sus potencias. Tampoco s a ciencia cierta lo que es Europa ni lo
que es la forma, por lo que me acercar preguntando a unas infraformas, o a unas infraestructuras al menos,
para sostener la cultura en acaso una infraEuropa.]
Otro apunte con respecto al desplazamiento de pblico a comuni-

dad, es el riesgo de caer en frmulas culturales identitaristas, re-
pitiendo maneras de tiempo atrs. Se podran defender por tanto
unas prcticas que cuiden la diversidad radical dentro de las co-
munidades y que permitan la constante redefinicin y cuestiona-
miento interno (ms abajo se explicitar la pregunta directa por la
necesidad de facilitar el disenso). Esto implicara, no obstante, una
convivencia rugosa y probablemente opaca, bien alejada de ciertas
homogeneidades culturales a las que hemos estado acostumbra-
das. La no-identitarista es una agencia implicada, sin embargo, pre-
ocupada por su momento y su lugar; incorporada en sus culturas.
Blanca Calln16 me explic una vez una forma muy interesante y,
creo, til para entender esto de las agencias implicadas no-identita-
ristas: una vecina es la que se avecina17. Desde entonces, la figura
de la vecina me resuena un poco a la del stakeholder pero permite
quiz un amateurismo y una ligereza muy valiosos. Y no huele a
empresa, ni a productivismo.
Aparecan anteriormente, palabras como mantenimiento que im-

plican, parece, permanencia. Se impone, por lo tanto, la pregunta
acerca de la temporalidad de lo constante, de lo continuo, de lo co-
tidiano. La de pblico, se adelantaba antes, es una nocin fuerte-
mente vinculada al tiempo del evento. La comunidad, sin embargo
(y sin pretender caer en binarismos sino ms bien apuntando a un
gradiente de formas de lo sociocultural) puede tender a prolongar-
se en cotidianidad. Dicho de otro modo: de acuerdo, el pblico se va.
Pero ha de pensarse la nocin de comunidad en relacin a alguna
durabilidad mnima? Por qu entendemos que las temporalidades
eventuales no son suficientes para la emergencia comunitaria?
Debemos revisar esto tambin?
15.
Luis Moreno-Caballud utiliza este concepto para aglutinar su indagacin acerca de la democratizacin cul-
tural en el tiempo reciente y presente. Se le puede dar seguimiento en su blog: http://culturasdecualquiera.
wordpress.com/about/ (consultado: 28.06.14)
16.
Ms sobre su trabajo en: http://lancaster.academia.edu/BlancaCall%C3%A9n (consultado: 01.07.14)
Blanca cuenta que ella, a su vez, aprendi la definicin aqu: http://cruilles.wordpress.com (consultado:
17.
29.07.14)
II. Cuando pienso en audiencias pienso en darle la vuelta con aquello

Audiencias? de la visin perifrica de la que habla Marina Garcs18: Frente a la
visin focalizada que ha dominado la cultura occidental, y que des-
taca por su capacidad de seleccionar, aislar, identificar y totalizar,
necesitamos desarrollar una visin perifrica. No es una visin pa-
normica o de conjunto. Es la que tienen los ojos del cuerpo, inscri-
tos en un mundo que no alcanzan a ver y que necesariamente com-
parten con otros, aunque sea desde el desacuerdo y el conflicto.19
En la necesidad de romper con la frontalidad de la mayora de la

cultura hoy; en la potencia de hacer culturas escuchantes, tiendo a
pensar. Y esto va de nuevo relacionado con la actitud no-identita-
rista: no se quiere un lugar de recepcin monocanal que produzca
subjetividades estancas, pero s una situacin de enunciacin y es-
cucha atenta, capaz y consciente. Si se entiende la nocin de au-
diencia en trminos de acto colectivo quizs se pueda recuperar
para ciertos casos de cultura que requieran de una atencin y una
sensibilidad compartidas y/o compartibles?
Y vuelve aqu la cuestin del tiempo: nos preocupan los casos de

cultura de, por y para nuestros cuerpos complejos, con atenciones
probablemente dispersas cmo casa esto con la constancia? Si
nuestra escucha es a menudo fragmentaria de qu manera aten-
demos a la nocin de audiencia? No ayudara ms hablar de la
audiencia como un momento en lugar de como un cuerpo poblacio-
nal? Podra hablarse de situaciones de audiencia en vez de usar el
trmino como un nominativo perenne?
III. Tambin se me rebela un poco la palabra centro asociado a la idea

Centros? de centro cultural. La palabra cultura, sin embargo, no. Aunque la
prefiero en plural: culturas. Pero s propondra ver qu entendemos
por cultura cuando la centramos. Hay algo interesante en la figura
del centro cultural que es la fuerza magntica o catalizadora, de re-
cogida territorial. Entonces, al hablar de espacios que catalizan las
culturas, pienso en instituciones de materialidad rgida, casi tangible.
18.
Ms sobre su trabajo aqu: http://www.marinagarces.com/ (consultado: 01.07.14)
19.
En Abrir los posibles. Los desafos de una poltica cultural hoy (Marina Garcs, 2009) (texto completo para
descarga aqu: http://www.menoslobos.org/?p=31) (consultado: 01.07.14)
Ahora bien qu competencias tienen las comunidades en la cultura

que tocan? Disponen, en cualquier caso, de la cultura que habitan?
La sostienen? Las competencias instituyentes son los indicadores de
la capacidad de los agentes culturales que componen las comunida-
des para manipular y modificar su repertorio as como su territorio.
Puede decirse tambin que son los indicadores de la capacidad de las
comunidades para afectar con sus medios (de accin y enunciacin)
el entorno cultural en el que se inscriben, haciendo uso de sus saberes
e inteligencias. Qu puede hacer/ decir un agente en su contexto?
Cuando se habla de competencias instituyentes, es importante re-

cordar el altsimo grado de tecnocracia20 bajo el que a menudo se
ha producido la cultura institucional, reservando las decisiones y la
afirmacin de valores a un limitado grupo de agentes con ciertos
expertajes. Alarma pues, ante esto, sobre todo cuando se hable de
culturas de la participacin y de pblicos activos.
Se lanza entonces la siguiente pregunta abierta para avanzar des-

de la contrapropuesta: cmo se puede romper con la tecnocracia
para asegurar el mantenimiento y la operatividad de las competen-
cias instituyentes de la comunidad extensa y diversa de agentes
culturales? Hay algo aqu que se vincula con los procesos de re-
produccin social (y por lo tanto con el estado de sus condiciones
materiales): cmo puede una comunidad proveerse del cuidado, el
sustento y la revisin continuada de sus culturas? Las instituciones,
pienso con Jaron Rowan21, son un tipo de infraestructuras que pre-
cisamente inciden en este aspecto de la continuidad: podran ser,
quizs, la sociedad hecha para que dure22? Se tiene que trabajar
por la elucidacin colectiva de (esos) valores, y esa elucidacin es
20.
Toms Snchez Criado ha publicado recientemente una triloga en el blog Fuera de clase (de la galaxia
del peridico Diagonal) presentando esta friccin. Se titula Ese conocimiento que la razn tecnocrtica
ignora: I) https://www.diagonalperiodico.net/blogs/fuera-clase/ese-conocimiento-la-razon-tecnocratica-ig-
nora-1-del-doctor-como-mejor-gobernador, II) https://www.diagonalperiodico.net/blogs/fuera-clase/ese-co-
nocimiento-la-razon-tecnocratica-ignora-2-estallido-comunidades-epistemicas y III) https://www.diagonal-
periodico.net/blogs/fuera-clase/ese-conocimiento-la-razon-tecnocratica-ignora-3-vulnerabilidad-y-mimo-la
(consultado: 28.06.14)
21.
Ms sobre su trabajo aqu: http://www.demasiadosuperavit.net/ (consultado: 30.07.14)
Bruno Latour defiende una definicin de la tecnologa como la sociedad hecha para que dure: Tech-
22.
nology is Society Made Durable (Latour, 1991) (http://www.bruno-latour.fr/node/263 consultado: 30.07.14).

ya una parte de su realizacin, puntualiza Luis Moreno-Caballud23.

Otra pregunta pertinente sera: qu puede hacer un agente fuera
de contexto? Esta es una pregunta trampa porque relaciona el con-
texto con la materialidad del territorio. Tal vez cabra reformularla
as: qu puede hacer un agente cultural fuera del territorio de la
institucin? Aparece ahora un trmino que constituye y abre un
dilogo en s mismo: la extitucin. Como apunta Daniel Lpez24, se
trata ms bien de hablar de modos de extitucionalizacin cuando
vayamos a referirnos a las ordenaciones socioculturales que no re-
quieran un dentro-fuera.
Por su parte, Michel Serres pregunta: cul es el vector de extitu-

cionalizacin que defina una determinada entidad? (Lpez, 2014).
Siguiendo esa lnea, lanzo desde aqu una nueva pregunta: qu im-
plicaciones tiene pensar en un proyecto cultural, en trminos de
conexin y desconexin con respecto a las distintas comunidades,
en lugar de hacerlo en trminos de inclusin o exclusin? Qu me-
canismos nos permitiran trabajar ese vector de una manera ms
elstica? Son acaso la absorcin y la expulsin gestos plausibles?
Qu potencias hay en la no-institucionalizacin de las periferias y
cmo podemos atenderlas comnmente?
Urge asimismo encontrar y describir los mecanismos especficos

de institucionalizacin (territorializacin) y extitucionalizacin
(desterritorializacin) que configuran un determinado dispositivo
(Lpez, 2014). Y urge hacerlo a base de tcticas, posiciones pro-
badas sin voluntad de escalarse al nivel de la estrategia o el plan
general. Probablemente no haya ya culturas no-digitales; y esta es
una circunstancia difcil y, deca rugosa, para nada limpia o agili-
zadora. El hecho de que nuestro mundo est regido por unas lgi-
cas culturales en proceso de asentamiento, hace de la participacin
algo ms turbio y menos aprehensible. Definitivamente urge traba-
jar lo inestable y lo disperso.
23.
En Qu puede la cultura respecto al ataque neoliberal? (Moreno-Caballud, 2014), accesible aqu: https://www.
diagonalperiodico.net/blogs/fuera-clase/puede-la-cultura-respecto-al-ataque-neoliberal.htm (consultado: 30.07.14)
24.
En No hay extitucin sino modos de extitucionalizacin (Lpez, 2014), accesible aqu: http://network2ma-
tter.net/2014/07/08/no-hay-extitucion-sino-modos-de-extitucionalizacion/ (consultado: 20.07.14)
IV. Quizs el hecho de poner la creacin en el centro, trae consigo un

Creacin? reduccionismo ante la nocin misma de cultura. A qu nos referi-
mos cuando se habla de centros culturales de la Europa Creativa?
He adelantado anteriormente algunas preguntas que colocadas una
detrs de la otra, nos pueden ayudar a problematizar la rotundidad
de la creacin cuando hablamos de cultura: Qu tcticas de rea-
condicionamiento puede desplegar una comunidad para mantener-
se abierta, inclusiva y dispuesta en simetra? Podra hablarse de
situaciones de audiencia? Cmo puede una comunidad proveerse
del cuidado, el sustento y la revisin continuada de sus culturas?
Qu implicaciones tiene pensar en un proyecto cultural en trmi-
nos de conexin y desconexin con respecto a las distintas comu-
nidades, en lugar de hacerlo en trminos de inclusin o exclusin?
Qu mecanismos nos permitiran trabajar ese vector de una ma-
nera ms elstica?
En este sentido, surge la mediacin cultural como prctica facilita-

dora de tcticas, situaciones, cuidados, revisiones y mecanismos de
conexin/desconexin. Que yo sepa.
Por ahora, he detectado cuatro gestos fundamentales de un modo

u otro presentes (o latentes) en la prctica de la mediacin cultural.
Son los siguientes:
Monitorizacin: se trata del gesto bsico de mantenerse al tanto

,y de forma participante, de las emergencias, conexiones, descone-
xiones y desapariciones que se produzcan entre los agentes de un
entorno cultural dado.
Generatividad: provocacin de vnculos (que pueden ser relacio-

nales o problematizadores) entre agentes culturales que hasta aho-
ra se haban mantenido desconectados.
Facilitacin: robustecimiento de las situaciones de encuentro en-

tre agentes con un vnculo frgil (por habitar disciplinas, geografas
o lenguajes distintos, por sealar algunos ejemplos).
Archivo: acumulacin de experiencias o representaciones que

den cuenta de la actividad de la comunidad, para permitir su exa-
men y/o modificacin en otros lugares o tiempos. Este gesto est
muy vinculado con la necesidad de emancipacin de lo que se ha

dado en llamar la dependencia del rumbo25. A su vez puede entrar
en conflicto con las reclamas por el derecho al olvido26. Por ello
es importante atenderlo desde unas formas de gobernanza claras,
planas y especficas para cada caso de cultura.
Llegados a este punto, sera interesante mencionar tres apuntes

acerca de la prctica de la mediacin cultural desde la que pregunto
y que, en ocasiones, utilizo:
Se trata de una prctica cultural no-creativa. Su materia de traba-

jo es la que ya hay en el mundo: el contenido de su gesto viene dado
precisamente por el contexto en el que se inscribe. Context is the
new content, dice Kenneth Goldsmith27. Sin embargo, a menudo ha
de atender a una acepcin amplia (o no-inmediata) de contexto; por
ejemplo, cuando se ocupa de infraestructuras para lo ausente como
el archivo o el registro. Si se mantiene la idea de creacin, debera
hacerse desde la desposesin28 del gesto. Si no, quizs convenga
pensar en generatividad.
No es slo representacional, ms bien, centra su accin en lo ex-

periencial. Al igual que Nigel Thrift29, me atrevera a decir que se
trata de un tipo de prctica que hace mundo sin necesidad de atra-
vesar lo contemplativo; emancipada del paso por la representacin
y hacia unas maneras ms performativas.
No puede ser buenista. Ha de facilitar el desencuentro y el di-

senso del mismo modo que facilita el encuentro y el consenso; su
msculo problematizador es importante para no caer en el todo
25.
Aprend este concepto con Zemos98, en las residencias de Copylove en 2013: http://copylove.cc/residen-
cia-copylove-en-el-reina-sofia (consultado: 30.07.14)
26.
El derecho al olvido est relacionado con el Habeas Data y la proteccin de datos personales: http://es.wi-
kipedia.org/wiki/Derecho_al_olvido (consultado: 30.07.14)
27.
En Uncreative Writing. Managing Language in the Digital Age, Goldsmith, 2011.
28.
Judith Butler y Athena Athanasiou conversan sobre la desposesin como un conjunto de tcticas performa-
tivas en Dispossession: The Performative in the Political (Butler y Athanasiou, 2013).
29.
Nigel Thrift ha abierto la discusin en torno a la Teora no-representacional: http://en.wikipedia.org/wiki/
Non-representational_theory (consultado: 15.07.14)
vale en cultura. La cultura est hecha de diferencias y, con Viveiros

de Castro30, valoro en la mediacin la positividad relacional de la
diferencia.
Por lo tanto, se trata en general, de ensanchar los espacios y tiem-

pos del entre. As, pone en tensin la idea de replicabilidad en
cultura (muy relacionada con lo eventual nuevamente) con la nece-
sidad de atender las culturas de una manera situada.
Es una prctica tentativa y a menudo un rol ambiguo y tendente

a la invisibilizacin o a la disolucin. Adems, suele exigir una par-
cialidad que choca con el sueo de objetividad pblica. Por eso, y
ante las preguntas que han ido apareciendo, pregunto: vale la pena
pensar en infraestructuras que se ocupen de mediar ms que en
espacios que pretendan crear?
V. Vengo recogiendo voces y preguntas que ponen en valor las cultu-

Europa? ras situadas y los lugares de accin y enunciacin, que no es equiva-
lente en ningn caso a poner en valor el identitarismo territorialista
a partir de constructos de tipo nacionalista.
Entonces, con una preocupacin clara por atender lo valioso de/en

los lugares donde se hace la cultura, tiene hasta un punto sentido el
marco continental que aporta una geopoltica de base con la que sin
duda hay que lidiar. Pero me interesan voces como la de Camille de
Toledo31: Seoras y seores de las instituciones europeas! Vuestra
Europa nos aburre. Nos produce un aburrimiento mortal. Porque ca-
rece de espritu. De visin. De imaginario. Carece de potica! Mirad:
el carbn y el acero. La CEE. Luego la UE. Los criterios de conver-
gencia. Europa, en su unin, no es ms que una materia y un certifi-
cado, un mercado y un acrnimo. (...) Pero, en esta historia literaria,
se disean por encima de todo una poltica y una potica de la tra-
duccin. Estos traductores invisibles constituyen el centro de lo que
llamo una potica europea del entrelenguas. (...) Cmo construir
30.
En Metafsicas Canbales. Lneas de antropologa postestructural, Viveiros de Castro, 2010
En La memoria ya no basta para Europa (Camille de Toledo, 2012): https://seminarioeuraca.wordpress.

31.
com/2013/01/15/pero-en-europa-pero-en-europa-pero-en-euraca/ (consultado: 20.07.14)

solidaridades entre lenguas? Qu potica para la Europa del siglo

XXI podra sostener una ciudadana de mltiples lealtades?
Y junto a estas voces, en el Seminario Euraca32 aprend a pregun-

tar as: Podemos hacer una cultura aqu-ahora de una manera
no-identitarista? Somos capaces de desposeernos de lo que trae
este continente culturalmente, para habitarlo plena, comn y aut-
nomamente? Podramos entresacar de nuestros lugares de accin
y enunciacin tensiones y formas valiosas para hacer y transmitir,
sin embargo, otros mundos con lo que hay?
Y desde aqu, pensando en acaso una infraEuropa: por debajo de

qu se sita la idea de Europa, de qu estructuras de poder? Al sur
de qu se gestan nuestras culturas situadas? rescatado para qu
y de qu manera este sur? Compone acaso esta interrogativa una
posible categora de pensamiento cualquiera? A qu sonaremos, si
nos escuchamos as?
32.
Sus materiales recogidos aqu: http://seminarioeuraca.wordpress.com/ (consultado: 15.07.14)

Pblicos / Audiencias.
2.2.2. EL FUTURO DE LOS CENTROS CULTURALES

ANE RODRGUEZ
Directora Cultural de Tabakalera, Centro

Internacional de Cultura Contempornea de
Donostia/San Sebastin.
Ane Rodrguez es actualmenteDirectora Cultural del

Centro Internacional Tabakalera (Donostia-San Se-
bastin). Antes de llegar a Matadero-Madrid, estuvo
cuatro aos como encargada de la gestin de galeras
extranjeras y de la coordinacin de programas de co-
misariados en Arco. Tambin ha trabajado en el Museo
de Arte Contemporneo de Castilla y Len (MUSAC)
como coordinadora general y adjunta a la gerencia. Es
licenciada en Ciencias de la Comunicacin por la Uni-
versidad de Navarra y ostenta varios masters en arte
contemporneo y gestin cultural.
I. Uno de los mayores retos que tienen las instituciones culturales a

Pblicos/ da de hoy sigue siendo el de los pblicos: Cmo llegar a ellos?
Audiencias De qu hablamos cuando hablamos de pblicos? Del visitante?
comunidades/ Del participante? De ese ente abstracto que no conocemos pero
usuarios. que queremos que llegue a nuestro centro cultural o nosotros a l?
Convertir Qu tipo de relacin construimos entre el pblico y la institucin
el pblico en cultural?
comunidad o
viceversa? Pblico es uno de los trminos ms ambiguos y ms difciles de pre-
cisar. Un concepto en permanente redefinicin en el debate cultural
y que parece dictar las agendas a la hora de complacer polticas
populares que se ven sometidas al escrutinio de los nmeros de las
audiencias. Imaginar el pblico como una unidad mesurable resulta
problemtico; no vale asumir que hay un nico pblico que se com-
porta de una manera medida.
A estas alturas, deberamos haber asumido que cuando hablamos

de pblico lo tenemos que hacer en plural ya que tienen intereses
diversos. Si concebimos el centro cultural como potencial esfera p-
blica, asumimos que la esfera no es unitaria sino conflictiva, un lu-
gar para diferentes subjetividades tanto polticas como econmicas.
Pero incluso el concepto de pblico tiene que ser repensado. El
pblico, segn la R.A.E., es un conjunto de personas que se rene
para asistir a un espectculo o con otro fin semejante. Como de-
finicin, resulta ya bastante limitador a la hora de definir los modos
de relacin entre ciudadana e institucin cultural. El trmino pbli-
co implica de alguna manera una actitud pasiva ante una actividad:
la de espectador como consumidor de un producto, muy vinculado
a un modelo institucional de carcter expositivo.
Ante el cambio de modelos de instituciones ms reflexivas, centra-

das en lo procesual, en el laboratorio, frente a lo puramente expo-
sitivo, no parece que el trato de relacin con los pblicos haya
variado. Toca replantear esas relaciones con la ciudadana, dotn-
dola de un rol ms activo. Cmo cambiar su comportamiento de
observador a participante?
Los modelos de nueva institucin planteados por personas como

Charles Esche o Maria Lind, surgen en un momento en que el pbli-
co se considera consumidor y las actividades generadas se orientan
hacia una rentabilidad econmicamente beneficiosa, la cultura del

espectculo. Esche dio una nueva dimensin al centro de arte de
Rooseum en Mlmo, para pasar a ser entendido como laboratorio,
centro comunitario, academia. El centro de arte como espacio para
artistas e individuos que contribuyesen a dar forma al cambio so-
cial, permitiendo la reflexin y la discusin. En este modelo de ins-
titucin cul es el rol del pblico? Cmo convertir a ese pblico
en comunidad y a la comunidad en pblico? Cmo mantener la
dimensin crtica de la cultura frente a la del espectculo, concebi-
do como puro ocio?
A la hora de poner en marcha un centro cultural como Tabakalera,

radicado en Donostia/San Sebastin, nuestro planteamiento es el
de trabajar en dos niveles diferentes: uno de ellos con el objetivo
de hacer partcipes a los pblicos del desarrollo de proyectos de
inters comn, y el otro para generar un contexto crtico que ejerza
de tractor de esos pblicos, a travs de los contenidos del espacio.
II. Ante el cambio de modelo institucional, el centro cultural tiene que

Comunidades, generar nuevas formas de relacin con la ciudadana, buscar luga-
nuevos res comunes de inters para desarrollar proyectos conjuntos, crear
modelos de vnculos con el contexto social ms prximo. La clave de todo ello
relacin es la mediacin pensada como una herramienta para generar nue-
vos modos de dilogo y de transmisin de saberes y conocimientos,
para lograr una construccin comn de narrativas, pero siempre te-
niendo en cuenta que el centro de arte es un lugar de debate, una
esfera pblica diasprica.
Hay varios ejemplos de instituciones a nivel estatal (como por ejem-

plo Transductores en el Centro Jos Guerrero o los proyectos de
contexto de Intermediae) que han puesto en marcha proyectos de
carcter social, comunitario, desde una pedagoga crtica, a partir
de la que cuestionan los modos actuales de relacin. Esta es una
prctica extendida en otros pases como The Showroom o Edgware
Road Project en Londres entre otros.
De la mano de Transductores y Artaziak, el pasado otoo comen-

zamos un proyecto de mediacin en torno a la elaboracin de un
sociograma del barrio donostiarra de Egia en el que est ubicado

Tabakalera. A partir de l pudimos identificar las reas de inters
de las diferentes asociaciones y pusimos en marcha unos talleres
que nos ayudaron a realizar un paisaje del barrio. A partir de estas
primeras incursiones hemos puesto en marcha dos lneas de trabajo
en torno a la pedagoga que se irn extendiendo al resto de la ciu-
dad: espacio pblico y feminismos, y siempre en colaboracin con
agentes sociales.
Este tipo de proyectos requieren mucho tiempo por lo que no ofre-

cen los resultados de visibilidad inmediata que demandan las ins-
tituciones pblicas. Su impacto es mayor pero se da en un grupo
reducido de personas. La pregunta es: qu debera de favorecerse,
la cantidad o la calidad del impacto directo?
III. La otra clave en la que el centro tiene que trabajar con los pblicos,
Mediacin de es en la mediacin de los contenidos que produce: generar las he-
contenidos, rramientas adecuadas para la transmisin de lenguajes y discursos.
pblicos Esto contribuir a crear un pblico crtico pero real.
crticos
El centro cultural no debera caer en programaciones populistas en
aras a obtener una mayor afluencia de pblico as como tampo-
co el artista debera adaptar su discurso a los gustos del mercado
del momento. Sin embargo, s es tarea de la institucin generar los
programas adecuados para acercar el lenguaje a un pblico no es-
pecializado.
IV. Por ltimo, no podemos olvidar que hay espacios culturales que
Usuarios, ejercen como lugar de trabajo para artistas o agentes culturales:
lugar de los centros de creacin o produccin. En este caso, se contabiliza
trabajo de igual modo a estos pblicos? o nos referimos a ellos como
usuarios de los servicios?
La labor de la institucin cultural como servicio pblico a la hora

de facilitar unas prestaciones para un segmento de la poblacin,
debera ser contemplada con unos indicadores diferentes a los me-
ramente cuantitativos. No puede considerarse, y por lo tanto con-

tabilizarse, del mismo modo a un artista que dedica gran parte de
su tiempo a la produccin de obra que a un turista que visita el
centro durante un par de horas y al que, probablemente, nunca ms
volver.
V. La cuestin es cmo armar un proyecto que d servicio a unos

Convivencia usuarios (artistas residentes por ejemplo), que cree proyectos con
de modelos la comunidad local mediante un trabajo en colaboracin, que haga
llegar el discurso crtico a los pblicos y que, adems, se convierta
en lugar de paso obligatorio para los visitantes de la ciudad. Pue-
den convivir estas tipologas relacionales? Nos interesa?
De manera tangencial, me gustara mencionar una cuestin a la

que solemos enfrentarnos desde los espacios dedicados a la cultura
y que tiene que ver con los indicadores: el nmero de visitantes.
Cmo se puede medir el impacto de otro modo? Cmo establecer
un indicador que relacione el nmero de visitantes con la calidad de
la relacin? O con la generacin de comunidad frente a la visita tu-
rstica? Qu es ms valioso? Un individuo que invierte dos horas
en visitar una exposicin o diez personas que se acercan al espacio
de arte para pasearse por l durante cinco minutos?
50 CAPITULO 2 | PRIMEROS APUNTES | Centros Culturales + Arquitectura / Espacio / Ciudad

Arquitectura / Espacio / Ciudad
2.3.1. CULTURA / EDIFICAT33
EDUARD MIRALLES
Presidente de la Fundacin InterArts.

Barcelona.
Eduard Miralles es Presidente de Interarts, fundacin

especializada en cooperacin cultural internacional, y
Asesor de Relaciones Culturales de la Diputacin de
Barcelona, donde ha dirigido el Centro de Estudios y
Recursos Culturales y la bienal Interacci de polticas
y gestin cultural. Fue miembro del equipo inicial que
puso en marcha la red de centros cvicos de Barcelo-
na en los aos 80. Colabora como consultor en materia
de cultura, cooperacin y desarrollo con organismos
como FEMP, AECID, OEI o UNESCO. Fue el primer vi-
cepresidente de ENCATC (Red Europea de Centros de
Formacin de Responsables Culturales) y fundador de
INTERLOCAL (Red Iberoamericana de Ciudades para
la Cultura). Forma parte del Comit Ejecutivo de La Red
Espaola de la Fundacin Anna Lindh.
33.
Las breves piezas que componen la presente reflexin poseen una genealoga variopinta. El ttulo, para
empezar, es un guio irnico al caritas dificat de Pablo en la Epstola a los Corintios (1Cor 8, 1) a propsito
de la reconversin en centros culturales que han padecido numerosas instituciones caritativas en Espaa (el
CCCB de Barcelona, la Bene de Valencia). Bajo el ttulo de Quan la cultura edifica publiqu un artculo en
cataln que forma parte del libro de J.M. Figueres, A.Ponsa y A. Reig (coords.) Cultura i Municipi: Poltiques
Culturals Municipals a Catalunya (UAB, 2007). La idea de las tres generaciones de espacios para la cultura
se expres en un post publicado en el blog de la Fundacin Germn Snchez Ruiprez en julio del 2012. La
analoga informtica con el hard, el soft, el org y el net fue planteada como estructura de programacin para
las jornadas Lugares de Cultura. Creatividade para o Desenvolvemento organizadas por la Xunta de Galiza en
Santiago en enero del 2009, de cuyo comit tcnico form parte. Por otro lado, las dicotomas entre monumen-
tos e instrumentos, necesidad-oportunidad y competencia-cooperacin son de uso reiterado en muchos de mis
artculos y conferencias. Finalmente, el origen de lo que yo denomino las Patologas de la construccin es una
intervencin en una mesa redonda en ocasin del 5 World Summit on Arts and Culture de IFACCA que tuvo
lugar en Melbourne a primeros de octubre del 2011 y que luego publiqu, en formato abreviado, bajo el ttulo
de Patologas culturales urbanas en el numero 123 de la newsletter digital Cyberkaris de la Fundacin Interarts.
CAPITULO 2 | PRIMEROS APUNTES | Centros Culturales + Arquitectura / Espacio / Ciudad 51
I. Miralls i Murs; es decir, espejos y paredes. Quizs los ms viejos del

Equipamientos: lugar que se dedican a esto recuerden esta expresin como mar-
monumentos, ca de un encuentro sobre los espacios comunitarios para la cultura
instrumentos que tuvo lugar en Barcelona a finales de enero del 1986, organizado
por el ayuntamiento de mi ciudad. Cabe destacar que las prime-
ras elecciones municipales democrticas se celebraron en el mes
de abril del ao 1979, que la poltica cultural de entonces era algo
distinta a la de ahora (recuperar la calle, desempolvar la tradicin,
animar a la juventud; entre los programas del Ministerio de Cultura,
nacido el ao 1977 de la mano de Ricardo de la Cierva, destacaban
titulares como Cultura y Prisin, Culturalcampo) y las Univer-
sidades Populares al Sur peninsular y los Centros Cvicos al Norte
se expandan como una mancha de aceite. Centros Cvicos que ge-
neralmente no dependan de las reas de cultura, sino ms bien de
departamentos cuyo nombre cifraba las nuevas aspiraciones de las
polticas municipales: Participacin, Descentralizacin, Bienestar
Miralls i Murs: los espacios comunitarios para la cultura como luga-
res que, por una parte, reflejan la realidad circundante, y por otra
contienen algo particular que es preciso proteger primero entre
muros, para ponerlo despus al alcance de la ciudadana. En cierta
medida Miralls i Murs fue el final de aquella etapa constituyente en
la que algunas ciudades como Vitoria-Gasteiz o Barcelona y algunas
otras como Alcobendas, Getafe o Coslada en el cinturn de las ca-
pitales importantes, hicieron de los Centros Cvicos (se llamaran as
o no) la nueva punta de lanza de la modernizacin institucional. No
googlear miralls i murs porque no se va a encontrar nada. Acabo
de hacer la prueba por ensima vez tras escribir la frase anterior.
No obstante, mi memoria, adems de muchas caras que empezaron
a serme familiares desde entonces, recuerda dos o tres intervencio-
nes significativas. La de Miguel Hernndez de Len, arquitecto en
aquel momento y ahora adems presidente del madrileo Crculo
de Bellas Artes, citando a Foucault y definiendo los espacios cul-
turales como una heterotopa necesaria, una discontinuidad en el
espacio urbano, una fractura con su entorno propiciador de infor-
macin en el sentido ciberntico del trmino y, al mismo tiempo,
una caja de herramientas y recursos para la accin cultural en el
territorio. O la del gallego Xan Bouzada, fallecido prematuramente
en el 2008, reflexionando sobre la distancia simblica que generan
los centros culturales con respecto a la ciudadana (acaso Malraux
no se refera a las Maisons de la Culture como las nuevas cate-
drales?). Tambin la de Colin Hicks, en aquel entonces director de
un espacio cultural de la periferia londinense, The Albany Empire,

explicando dicho lugar desde la transparencia, como una suerte de
galera comercial cuyas tiendas de grandes escaparates eran vas
de acceso a distintas ofertas culturales
Equipamientos: monumentos o instrumentos? Probablemente, el

debate entre la dimensin simblica y la dimensin utilitaria de los
espacios para la cultura sea un falso debate. Es impensable lo uno
sin lo otro. El equipamiento es aquel hito en el camino, ese lugar
distinto que interpela a la ciudadana incitndola a una nueva expe-
riencia. Tengo mis dudas sobre la idoneidad del contenedor neutro,
sin ningn rasgo distintivo, como lugar idneo para el arte, segn
sealan algunos expertos. Recuerdo algunas visitas de obra a espa-
cios culturales no inaugurados, todava vacos, como una experien-
cia desconcertante. El Museo de Arte Contemporneo de Barcelona
MACBA, por ejemplo. Abri sus puertas en noviembre de 1995 pero
en el mes de mayo del mismo ao, semanas antes de las eleccio-
nes municipales, el Ayuntamiento de mi ciudad organiz un fin de
semana en el que el blanqurrimo edificio de Richard Meier poda
visitarse, transformado de esta manera, en un monumento habita-
ble. Todava no era el MACBA. As como el monumento no utilitario
se convierte en un vaco retrico, el instrumento sin valor simblico
acaba siendo invisible.
II. Sin lugar a dudas, las polticas para la cultura han fundado su ac-
Contenedores, tuacin durante casi dos siglos a travs de lugares, espacios, equi-
aparadores, pamientos o centros culturales. En una primera generacin,
obradores marcadamente patrimonial, dichos espacios fueron contenedores
especializados (archivos, bibliotecas, museos...). A lo largo del si-
glo XX, con la implantacin de polticas de democratizacin de la
cultura desde la lgica del Estado del Bienestar, dichos espacios se
mutaron en aparadores (escaparates o vitrinas) desde los que se
ensayaban las posibilidades de convertir la cultura en un servicio
pblico en permanente dilogo con la ciudadana. Y con el cambio
de dcada, siglo y milenio emergi con potencia una nueva genera-
cin de espacios para la cultura: los obradores o talleres, orienta-
dos tanto a la formacin de personas culturalmente activas como
al desarrollo de iniciativas artsticas innovadoras, en general, con
rotunda dimensin comunitaria. Dichos talleres (tanto si se trata de
formatorios como de creatorios) encajan bien con la necesidad

de encontrar nuevos usos a espacios industriales abandonados: las
nuevas fbricas de cultura.
ESTADO POLTICAS ACTOR ESPACIO PROPSITO
1 Tradicional Cultura Administra- Contenedor Eficiencia

GENERACIN (normativo) patrimonial dor
2 Bienestar Democrati- Gestor Aparador Eficacia

GENERACIN (Servicios) zacin de la
cultura
3 Relacional Democracia Ingeniero Obrador Efectividad

GENERACIN (fomento) cultural
Podemos presumir o presuponer una cuarta generacin de espa-

cios para la cultura? Qu lugar ocupa y va a ocupar en el futuro
el medio abierto: calles, plazas, lugares pblicos? Va a ser el nue-
vo centro cultural un espacio virtual? Ya a mediados de los aos
ochenta, Eduard Delgado, en un texto probablemente irrecuperable
que serva como prtico a la programacin del ao acadmico de
la red de Aulas de Cultura del Ayuntamiento de lHospitalet de Llo-
bregat (una de las iniciativas pioneras en Espaa, por cierto, junto
con las Universidades Populares y algunas otras singularidades en
lo que a los espacios comunitarios para la cultura se refiere), haca
mencin mediante el conceptola revolta de lespai, a la progresi-
va prdida de centralidad de los centros o equipamientos en el
marco de la accin cultural y a la emergencia de nuevos fenmenos
como la intervencin en el medio abierto o las plataformas coope-
rativas para el trabajo en red. Huelga decir que en aqul momento,
Internet no era ni tan slo ni una probabilidad imaginable.
De ah que hoy en da, en un contexto digital avanzado, los espa-

cios fsicos para la cultura convivan con los espacios virtuales,
particularmente propicios para la innovacin, el trabajo en red y la
cooperacin competente. Valga evocar, como elocuente botn de
muestra, los dos congresos europeos celebrados hasta la fecha en
Barcelona bajo el ttulo de Centros y Plataformas de Produccin
Cultural y Artstica organizados por La Fbrica y la Obra Social de
Caja Madrid en Barcelona en los aos 2010 y 2011.
III. Las metforas son siempre analogas imperfectas. O cuando menos

Hardware, manifiestamente mejorables. Sirven para explicar con facilidad fe-
software, nmenos relativamente complejos. Qu sentido tiene, en este caso,
orgware, comparar un espacio cultural con un sistema informtico? Creo que
netware ayuda a entender que un espacio para la cultura no es slo hardwa-
re, un mero contenedor, o como dijo alguien una vez algo que se
inaugura sino que su rendimiento slo se alcanza cuando est do-
tado de un programa, el software (que no es exactamente lo mismo
que una programacin), posee un sistema operativo, el orgware (un
modelo de gestin, adecuado a su realidad y con personalidad pro-
pia) y funciona con una lgica de conectividad elevada, el netware
(activando y siendo activo en redes sectoriales y territoriales, tanto
digitales como analgicas). Slo de este modo un centro dedicado a
la cultura puede resolver cuestiones cruciales como las siguientes:
Hacer frente a la privatizacin de sus instalaciones y recursos

por parte de segmentos o colectivos de usuarios capaces de expre-
sar una demanda intenssima. Para ello, hay que tripular con acier-
to la tensin entre el dirigismo, el populismo y la tecnocracia, que
constituyen los tres pecados capitales de la accin cultural local.
Frente a centros umbilicales orientados en mayor medida hacia

s mismos, ms dependientes que autnomos, con paredes que les
separan de la vida real como un lindar infranqueable, apostar por
centros descentrados, es decir, orientados hacia su entorno, geo-
grficamente osmticos y permeables culturalmente, concebidos
como plataforma, recurso o base de operaciones, para una labor
territorial de ms amplio alcance.
Necesitamos centros culturales con el doble movimiento cardiaco,

sistlicos y diastlicos al mismo tiempo, capaces de absorber las
energas e iniciativas existentes en su entorno; donde est rigurosa-
mente prohibido el no tocar (Jorge Wagensberg), es decir, donde
sea obligatorio manipularlas constructiva y consensuadamente, no
para secuestrarlas y exhibirlas de manera impdica, sino para de-
volverlas articuladas y fortalecidas a la realidad exterior. El equipa-
miento que absorbe y no bombea se satura y erosiona su entorno
lentamente. Una suerte de agujero negro cultural poco sostenible.
Centros culturales capaces de explicar lo global en trminos loca-

les y lo local en trminos globales. El carcter territorial de un lugar
para la cultura, especializado o no, le obliga a volver familiar aque-
llo que no lo es, y viceversa (Antanas Mockus), con el propsito
de contribuir a la produccin social de significados (Jon Hawkes),
invirtiendo diametralmente la relacin habitual entre las tpicas no-
ciones de excelencia y proximidad.
Dirigir un espacio cultural no slo es administrar sus recursos,

buscando el rendimiento con criterios de eficiencia. Ni tampoco lo
es nicamente gestionar sus programas, procurando alcanzar los
objetivos formulados con criterios de eficacia. Dirigir un centro de-
dicado a la cultura es, sobre todo, un ejercicio de ingeniera orien-
tado hacia el impacto, hacia la generacin de cambios culturales en
su territorio de referencia. Un ejercicio que, en definitiva, persigue
la efectividad sin desconsiderar la eficiencia ni la eficacia. Una efec-
tividad que a menudo est en contradiccin con el efectismo.
Tambin en los aos ochenta, el malogrado Quim Franch nos en-

se que el porcentaje de programas asociados (es decir, de inter-
venciones que se llevan a cabo con el concurso de terceros, ya sean
agentes pblicos, privados o sociales), constituye por encima de las
actuaciones propias o el prstamo de nuestras instalaciones uno
de los indicadores fundamentales para evaluar la efectividad de un
centro cultural territorial. En consecuencia, debemos crear las con-
diciones para ello. Porque ms vale andar bien acompaados que
estar solos.
La participacin de la ciudadana no slo es una forma de ges-

tionar mejor o a menor coste nuestros lugares pblicos para la
cultura sino que constituye una de las claves del programa de un
equipamiento en cierta medida pendiente a pesar de plataformas,
reglamentos y normativas, a menudo menos activas que formales.
Participar es el trnsito del yo al nosotros pasando por la so-
ciabilidad informal, y es el trnsito del uso o asistencia a la co-
gestin o a la autogestin, pasando por el derecho de propuesta.
De ah que los centros culturales sean escuelas de participacin
(Nria Gispert) de primer orden.
IV. La planificacin de lugares para la cultura se resiste al criterio de

Necesidades, territorialidad preceptiva. As como cuando planificamos servicios
oportunidades; educativos, sanitarios etc. acabamos asignando ratios de prestacio-
cooperacin, nes a contingentes de ciudadanos de forma invariable y en funcin
competencia de la proximidad. La distancia en cultura, no slo no es el olvido,
sino que a menudo constituye un valor aadido importante. Mien-
tras que el museo de nuestra ciudad lo visitamos dos veces a lo lar-
go de nuestra vida, cuando nos llevaban nuestros padres y cuando
llevamos a nuestros hijos (Steve Green ), la base del turismo cultural
radica en el inters irreprimible por conocer los monumentos, mu-
seos y espacios culturales de los sitios que visitamos, a menudo a
miles de kilmetros de distancia de nuestra localidad, como forma
de conocer las caractersticas tanto del lugar como de sus gentes.
Este criterio, de carcter general, debe matizarse en funcin del
tipo de servicio cultural en cuestin, y en funcin de que su uso sea
ms o menos ordinario o extraordinario:
TIPOLOGA TIPOLOGA TIPOLOGA
PROXIMIDAD CCPS 30 min. a pie. Competencia=0

Bibliotecas 5 km uso cotidiano Cooperacin=1
ESPACIO Oferta 1h. en coche Competencia=1

INTERMEDIO escnica 100 km fines de Cooperacin=1
semanana
SINGULARIDAD Festivales 1h. en avin Competencia=1

exposiciones Vacaciones puentes Cooperacin=0
No obstante, la planificacin cultural territorial se establece a par-

tir de un balance equilibrado entre las nociones de necesidad y de
oportunidad. Una fbrica en desuso, el descubrimiento de un ele-
mento patrimonial destacable o la existencia de una personalidad
local internacionalmente conocida, son factores que pueden justifi-
car la decisin para la puesta en marcha de un espacio cultural en
determinado territorio.
Existe, por otra parte, una relacin frgil pero decisiva entre proxi-
midad y cooperacin (nos juntamos con el vecino para poner en
marcha servicios con poco valor aadido), as como entre oportu-

nidad y competencia (nos enfrentamos con territorios a menudo
distantes, por la visibilidad de iniciativas con capacidad de excelen-
cia y proyeccin), sobre la que vale la pena reflexionar en clave de
futuro, avanzando hacia otras lgicas que, en un entorno cada vez
ms globalizado, permitan apostar por la cooperacin competente.
V. No slo se ha insistido a menudo en que las ciudades son organis-

Patologas mos vivientes, sino que incluso hay quien llega a postular la exis-
de la tencia de su alma. Las ciudades, en tanto que seres vivos, enferman
construccin a menudo. Es preciso curarlas, por lo tanto, mediante los recursos
existentes, entre los que sobresale la cultura. Sin embargo, toda me-
dicina puede acabar siendo un veneno mortal si no se aplica en su
justa dosis y correctamente. La cultura ha demostrado con creces,
y en todo el mundo, su virtualidad en procesos ms o menos espec-
taculares de transformacin urbana: Glasgow, Bilbao, Lille, Rosario o
Medelln son sin duda buenas prcticas y a escala global, constituyen
referencias obligadas al respecto. Pero todos los excesos son contra-
producentes. En el abuso de la cultura como varita mgica suscep-
tible de provocar transformaciones urbanas poderosas tambin se
han generado, con el tiempo, algunas patologas significativas.
Quizs la ms clsica de ellas sea el Efecto Potemkin (el monumen-

to como pantalla, o como mscara, para ocultar una realidad urba-
na desagradable) y la ms conocida quizs sea la gentrificacin
(implantar en un entorno urbano degradado un emprendimiento
cultural suficientemente potente como para propiciar la sustitucin
de los grupos sociales que lo habitan). El filsofo barcelons Rafael
Argullol acu aos atrs la expresin sndrome del anfitrin ul-
trajado para referirse al creciente odio de los residentes hacia los
visitantes en ciudades saturadas de turistas. Y el gegrafo Francesc
Muoz hace ya tiempo que se refiere a la urbanalizacin evo-
cando la tendencia al estereotipo de las nuevas realidades urbanas.
Cabe tambin considerar la descontextualizacin (a menudo ci-
frada en la conservacin fuera de lugar del vestigio del pasado), el
monumentalismo (el tamao, en este caso, verdaderamente impor-
ta), la senilidad precoz (los lugares para la cultura no slo se cons-
truyen, es tambin preciso mantenerlos, e incluso transformarlos

cada cierto tiempo: espacios como el Centro Pompidou en Pars,
el Centro Cultural San Martn en Buenos Aires o el CosmoCaixa en
Barcelona han sido objeto recientemente de transformaciones im-
portantes), lo que podramos denominar atrofia funcional (contene-
dores monumentales que imposibilitan el satisfactorio desarrollo de
todo contenido medianamente funcional), el hiperpatrimonialismo
(quin dijo que el mejor uso para un espacio patrimonial reciclado
es el cultural?) o el shock por sobredosis (la reiteracin de esta
estrategia hasta el paroxismo). Last but not least, cabe consignar
el efecto placebo, esa fe ciega en el centro cultural como talismn
capaz de obrar milagros: acaso alguien cree de verdad que el Gu-
ggenheim en Bilbao consigui transformar radicalmente la vida de
la ciudad? No ser quizs que, dada la existencia de una estrategia
de transformacin ms o menos potente, un espacio cultural sirve
para emblematizar y visualizar la magnitud de la transformacin
emprendida?
El repertorio detallado probablemente nos llevara ms all de la de-

cena larga de patologas culturales urbanas significativas enuncia-
das. Uno de los grandes riesgos de la dictadura de los urbanistas y los
arquitectos es que la cultura acabe siendo una de sus ms peligrosas
armas de destruccin masiva. Se impone, por lo tanto, avanzar sin
prisa pero sin pausa hacia una perspectiva mucho ms homeoptica-
que incluya a su causa entre los efectos: la cultura slo ser propicia-
dora de un desarrollo urbano sostenible el da en que ste incorpore
la dimensin cultural entre sus objetivos irrenunciables.

Arquitectura / Espacio / Ciudad
2.3.2. SUPERAR LA ARQUITECTURA. ALGUNAS REFLEXIONES

SOBRE LAS RELACIONES ENTRE ARQUITECTURA Y
PROYECTO CULTURAL.
PABLO BERSTEGUI
Director de la Capital Europea de la Cultura

Donostia/San Sebastin 2016.
Pablo Berstegui es Director de la Capital Cultural Eu-

ropea Donostia/San Sebastin 2016. Ha sido el Coordi-
nador General de Matadero-Madrid desde donde pas a
hacerse cargo de la redefinicin y lanzamiento del Cen-
tro Cultural Conde Duque Madrid. Anteriormente haba
ostentado el cargo de Director de Photo Espaa y de
cuatro ediciones de La Noche en Blanco. Tambin fue
Director en Pausa Residencia de Artistas en El Alentejo
(Portugal)
I. La arquitectura jug un papel determinante en los dos ltimos cen-

Introduccin tros culturales en los que trabaj. Tanto Matadero Madrid, Centro
de Creacin Contempornea, como el Centro Cultural Conde Duque
Madrid, ocupaban edificios pensados y dedicados en su momento
para otro tipo de actividades que no tenan nada que ver con la
cultura, ms bien todo lo contrario, y para las que posiblemente de-
bieron haber sido muy eficientes. Ambos tenan otra caracterstica
en comn: el proyecto haba sido maqueta antes que espacio para
la creacin.
Desarrollar un proyecto cultural en un espacio pensado por otra per-

sona, ya sea el arquitecto, el urbanista o el poltico, conlleva dificul-
tades adicionales a las propias de la gestin. Especialmente en mo-
mentos de limitaciones econmicas. Las necesidades de unos y otros
no tienen por qu coincidir. Una forma sencilla de facilitar el buen
funcionamiento sera cambiar el orden de los factores: que el pro-
yecto cultural estuviese claro antes del encargo arquitectnico. Que
el edificio se construya para resolver unas necesidades existentes.
Las disonancias entre proyecto cultural y arquitectura se podran

agrupar en dos categoras. Por un lado, las relacionadas con la par-
te fsica del edificio (lo arquitectnico) y, por otro, las que se si-
tan fuera de este (llammosle lo simblico). Las primeras suelen
resultar ms sencillas de resolver o, al menos, contamos con una
mayor capacidad de adaptacin para afrontarlas. Las segundas, en
cambio, tienen que ver con la mayor debilidad de casi cualquier pro-
yecto cultural: su escasa capacidad de auto-representacin. No es
de extraar, por tanto, que en pginas web, folletos y publicaciones,
propios o ajenos, se acuda casi exclusivamente a imgenes arqui-
tectnicas para representar al centro. La propia incapacidad para
poder explicarlo de forma rpida y concisa, a ser posible en una
imagen, termina por subordinarlo al proyecto arquitectnico. Y esta
subordinacin supone, adems, una invitacin a invertir el orden
natural proyecto cultural-edificio. De alguna manera, implica estar
cautivos de la arquitectura de un determinado edificio. Superar la
arquitectura sera, por lo tanto, el reto pendiente de los gestores.
II. En su tratado sobre la arquitectura, Marco Vitruvio plantea que la

Abrir arquitectura descansa sobre tres principios: la Belleza (Venustas),
puertas y la Firmeza (Firmitas) y la Utilidad (Utilitas) que es la base de la uti-
ventanas lizacin y/o funcin de la arquitectura. Esta se puede definir como
un equilibrio entre estos tres elementos, sin sobrepasar ninguno de

ellos a cualquiera de los otros dos. No tendra sentido tratar de en-
tender un trabajo arquitectnico sin aceptar estos tres aspectos.
En primer lugar, tanto si se trata de una construccin de nueva plan-
ta o un edificio recuperado para un nuevo uso, la utilidad debe, obli-
gatoriamente, estar garantizada, no slo su belleza, por muy impor-
tante que sea el valor esttico. Por otro lado, la firmeza, elemento
que garantiza que el edificio se mantenga en pie, obliga a una serie
de limitaciones fsicas para el uso de los espacios, en especial, cuan-
do el paso del tiempo plantea nuevas necesidades. La actividad de-
sarrollada puede abarcar nuevos campos, variar con el tiempo, por
lo que la versatilidad del edificio ser clave para ir asumiendo estas
mutaciones sin que ello suponga un coste desmedido.
Sin embargo, aunque a veces lo deseemos, no existen los espacios

totalmente flexibles. Se menciona a menudo al hablar de lugares
mutables al reconocido Building 20 del MIT, en el que las estancias
se ampliaban o reducan segn las necesidades de los usuarios (y
no de los planificadores). Un lugar en el que se podan abrir las ven-
tanas. Pero sin embargo, por propia experiencia, en la mayor parte
de las ocasiones, un exceso de indefinicin acaba siendo contrapro-
ducente para el proyecto cultural.
En los dos casos de centros culturales que me tocaron en suerte,

muchos de los problemas derivaban de su carcter patrimonial, lo
que implicaba un respeto a la naturaleza original de los espacios:
ambos con una disposicin defensiva, pensados para no dejar que
las personas extraas accedieran al interior, es decir, algo totalmen-
te contrario al espritu que toda institucin cultural debera abande-
rar. La otra gran complicacin surga de la escala.
El ltimo ao de gestin lo pas en un antiguo cuartel de la Guar-

dia de Corps de Felipe V, lo que actualmente es el Centro Cultural
Conde Duque Madrid, una verdadera fortaleza con portones altos
e inmanejables pensados para ser infranqueables. Dos patios de
grandes dimensiones, tanto como para alojar en formacin a ca-
ballos y jinetes, que se establecan en tres cuerpos y en los que
la circulacin entre ellos era prcticamente inexistente. En total
haba un centenar de miles de metros cuadrados que impresiona-
ban en los discursos pero que difcilmente servan para su nuevo
cometido. El anterior centro en el que estuve, Matadero Madrid, un
antiguo complejo dedicado al sacrificio de ganado, separado de la
ciudad para no importunar en exceso a los vecinos y protegido con
un muro perimetral de 2,5 km de largo, con una altura variable pero

que superaba los tres metros con facilidad a lo largo del permetro,
y, adems, de un grosor considerable. Estos dos edificios eran luga-
res ciertamente inhspitos, sobredimensionados, cerrados sobre s
mismos, casi refractantes, que no invitaban a ser visitados. Es decir,
lo opuesto de cmo nos imaginamos un espacio cultural: un lugar
abierto, de encuentro e intercambio de ideas, que facilite el acceso
a todos los pblicos, de escala humana y pensado para el confort de
las personas. Pero ofrecan la posibilidad de realizar y exhibir unas
estupendas maquetas y un extenso catlogo de espacios y posibles
usos.
Otra caracterstica comn a los dos proyectos antes mencionados

es que su misin y objetivos se redactaron mucho tiempo despus
de que ambos recintos estuviesen rehabilitados y abiertos al pbli-
co. Un error, desgraciadamente, muy comn.
Lo expuesto pone de manifiesto algo que ha sucedido con demasia-

da frecuencia en nuestro pas en los ltimos aos y que posiblemen-
te siga sucediendo todava algn tiempo ms: la mayor parte de los
centros culturales surgen de una decisin arbitraria, no fundamen-
tada ni muchas veces reclamada por la ciudadana, en la que se ca-
rece de un verdadero plan cultural o proyecto, y en la que se busca
que la arquitectura, por su espectacularidad o valor simblico, relle-
ne estas carencias previas. Se confunde con demasiada frecuencia
deseo con necesidad. Parece que ha funcionado en algn caso
concreto pero se cuentan por decenas en los que no.
III. El problema de representacin no es exclusivo del mbito cultural:

Venustas: la ciudad de Madrid, con una personalidad muy marcada como lugar
referente a la abierto, de vida en la calle, en la que resulta difcil sentirse extrao,
diosa Venus o lleva acumulada una importante inversin econmica y trabajo rea-
lo que lizado para encontrar una imagen que la represente de igual modo
simboliza que ocurre en otras grandes ciudades (el ejemplo ms obvio sera
Pars y la Torre Eiffel). Todos los intentos realizados hasta la fecha
no han servido para lograr asentar en el imaginario colectivo esa
imagen que sea un smbolo de la ciudad. No parece, por lo tanto,
una tarea sencilla.
La capacidad de convertirse en referente no tiene una relacin

directa con el tamao del objeto/edificio (otro ejemplo, la Sireni-
ta de Copenhague). Sera interesante que algunos planificadores

asumieran esta cuestin para no sobredimensionar as los centros
culturales. Lo que s est garantizado al proponer una edificacin
desproporcionada para un espacio cultural, son unos gastos de fun-
cionamiento propio del edificio (suministros, seguridad, limpieza,...)
que acaban convirtindose en verdaderas rmoras de la mayor par-
te de centros que conozco.
Tanto en Matadero Madrid como en Conde Duque, los edificios, por

su escala, funcionaban bien como referente en la ciudad. Incluso el
segundo daba nombre al barrio en el que se encuentra. Pero a pesar
de esto, no eran fcilmente visibles. Volviendo con el ejemplo de las
ciudades, ambos casos tenan una mala traslacin a una imagen.
Estuvimos trabajando mucho este aspecto sin llegar a resolverlo.
Todas las que conseguamos eran parciales (como caba esperar)
y carecan del componente icnico necesario. En Matadero, ya que
aplicar una solucin externa para la atraccin del pblico resultaba
difcil, decidimos hacer que el centro fuera un lugar de paso hacia
un parque utilizado por los habitantes de la zona y que se situaba
en la parte trasera de Matadero. Avanzamos enormemente cuando
abrimos ms puertas a uno y otro lado, haciendo ms poroso el cen-
tro, de manera que los visitantes del parque atravesaban el centro
para acceder a las zonas verdes. Tambin ampliamos los horarios
de acceso, convirtiendo el recinto en una plaza pblica durante la
mayor parte del da.
Otro aspecto de gran trascendencia para un centro cultural es la

ubicacin que ste tenga en la ciudad. Frente a las amenazas de
gentrificacin, la posibilidad de trabajar fuera de la mirada de todos,
en la periferia, puede resultar muy estimulante. Nuevamente entra-
a complicaciones si lo que se busca es un acceso sencillo para un
gran nmero de personas. Una vez ms, la clave est en saber lo
que se persigue. A quin se busca servir.
IV. Encontrar la dimensin adecuada de un espacio cultural es una

Centros tarea complicada. Un edificio de grandes dimensiones tiene, como
Culturales hemos visto, algunas ventajas pero conlleva muchas y variadas pe-
que crecen nalidades. Entre las desventajas, una de las ms evidentes para los
y decrecen gestores de un centro suele ser el elevado coste de mantenimiento
a voluntad y funcionamiento del edificio. Estos se convierten en cargas que, y
en particular en un momento de crisis como el actual, condicionan y
lastran el proyecto cultural, en ocasiones, de manera irreversible. El

resultado ltimo es que los nicos recursos econmicos disponibles
se dedican principalmente a estos conceptos, a veces dejando el
programa cultural sin presupuesto alguno.
Durante mis aos en Matadero Madrid, siempre que realizaba una

visita al recinto y las personas que me acompaaban se dejaban
deslumbrar por la ambicin del proyecto y las dimensiones del
mismo, terminaba diciendo, a modo de provocacin, que hubiese
preferido una dcima parte de metros cuadrados y el doble de pre-
supuesto. Si todos los recursos ahorrados por la reduccin del espa-
cio se hubiesen destinado a la actividad cultural, sin duda, hubiese
supuesto mucho ms del doble.
En una conferencia a la que tuve la posibilidad de asistir con la en-

tonces Directora del Centro Cultural de Espaa en Sao Paulo, Ana
Tom, me llam la atencin cmo pareca ser mucho ms efectiva
la labor de promocin de la cultura espaola de este centro virtual
(porque careca de un verdadero espacio fsico de actividad) que la
de muchos de sus equivalentes en otras ciudades latinoamericanas,
mucho mejor dotados espacialmente.
Si consideramos un proyecto cultural como un ente vivo que va-

ra con el tiempo, tendremos que pensar, consecuentemente, que
a lo largo de su vida aumentarn o disminuirn sus necesidades
espaciales. Podra, como cualquiera de nosotros, comenzar inde-
pendizndose, quizs en un piso compartido, formar una familia y
retirarse a vivir a un lugar ms soleado. De manera que en cada
momento disfrutara de los metros cuadrados acordes a sus nece-
sidades vitales.
En un momento en el que el trabajo en red, de deslocalizacin de

la actividad, de nomadismo, debera ser posible el cambio de sede
para ajustarse a las necesidades de cada momento. Lo fsico dejara
de ser, por tanto, lo ms importante, para dar paso a destacar otros
aspectos como el conjunto de relaciones y saberes que atesora. Y,
muy especialmente, a las personas que estn vinculadas al proyec-
to, ya sean trabajadores, agentes o pblicos.
En la ciudad de Nantes, ejemplo de una administracin local que ha

apostado decididamente por la cultura como rasgo diferencial, tuve
la oportunidad de visitar el Lieu Unique. Ubicado en la antigua f-
brica de galletas LU, el espacio estaba aprovechado intensivamente,
de tal manera que a cada rincn disponible se le buscaba un uso. Re-

saltar como ejemplo, que a falta de un lugar especfico en el proyec-
to original de un taller para artistas, el fundador del espacio Jean
Blaise, haba recuperado el hueco de las escaleras para ese uso. Lo
curioso es que funcionaba mucho mejor que otras experiencias que
me vienen a la cabeza, resultado de centenares de miles de euros
de inversin.
El arquitecto chileno Alejandro Araven propone una arquitectura ha-

bitacional incremental que permite ampliar las viviendas segn van
incrementndose las necesidades de los usuarios. Algo semejante
en el mundo de la cultura sera muy estimulante. Hay soluciones
temporales, como las que plante Santiago Cirugeda en el EACC de
Castelln, o instalaciones puntuales como las de Lang&Baumann en
el Palais de Tokyo, que permitan acoger a los visitantes del centro
de arte, en un alojamiento temporal en la azotea. Iniciativas todas
ellas interesantes aunque anecdticas.
Resulta necesario agotar las posibilidades cuando nos enfrentamos

a espacios vacos que no se llenan. Es preferible verse obligados a
usar los huecos de las escaleras que a disponer de un amplio cat-
logo de espacios perfectamente acondicionados en desuso porque
resulta imposible insuflarles vida, bien por carecer de contenido
bien por falta de presupuesto. Como ejemplo mximo de situacin
absurda, se podran mencionar aquellos espacios tan bien acabados
que se prefiere dejarlos sin uso para que los usuarios no estropeen
las suntuosas maderas de los suelos o el acabado de las paredes.
La posibilidad de estirar o encoger el edificio a voluntad todava

queda lejana.
V. Al igual que ocurre con los gestores, cuando ms claro es el encar-

La culpa go para el arquitecto, ms sencillo resulta su trabajo. Y mejor es
no es de los el resultado. Al menos sa ha sido mi experiencia. Curiosamente,
arquitectos las veces en que esto ha ocurrido, ha sido en intervenciones ms
modestas y con equipos de arquitectos ms jvenes y dispuestos al
dilogo. As pas, por ejemplo, en la adaptacin de una de las naves
abandonadas de Matadero Madrid para acoger un proyecto efmero,
promovido y pagado en su totalidad por una empresa privada, aun-
que con gestin compartida entre los responsables de la empresa y
el centro. Una experiencia en las antpodas de lo que se viene pro-
moviendo desde lo pblico en trminos de eficiencia, gestin presu-

puestaria y adecuacin a las necesidades. Sin por ello minusvalorar
el trabajo de los profesionales de la arquitectura. Este caso tambin
supone un interesante ejemplo de otros modelos de gestin pbli-
co-privada, muy alejado de lo que se propone habitualmente.
Por el contrario, existen otros proyectos, y vuelvo a referirme ahora

a lo arquitectnico, que han sabido adaptarse a la idea. Mencionar
uno con el que, de alguna manera estoy relacionado, el Campo de
la Cebada, tambin en Madrid. Para quienes no lo conozcan se trata
de un proyecto surgido desde la sociedad, en torno al uso pblico
de un solar abandonado por culpa de la crisis, situado en el centro
de Madrid. En concreto en un lugar donde anteriormente estuvo
una piscina cubierta pblica que fue derruida para poner en marcha
una reordenacin de la manzana entera, sin prever que no se con-
taba con los recursos suficientes para culminar el plan. Un grupo
de artistas, jvenes arquitectos y vecinos reclamaron este espacio
para disfrute general, despus de una experiencia similar, realizada
durante tres semanas y promovida desde La noche en Blanco. Una
vez obtenido el permiso para trabajar en el recinto, fueron acondi-
cionadas pequeas estructuras, bancos y equipamientos para dar
servicio a las necesidades de usuarios y vecinos. El resultado es
un espacio cambiante, vivo, enraizado en la ciudad algo que am-
bicionan (ambicionbamos) muchos responsables de verdaderos
centros culturales.
Este ltimo ejemplo hace referencia a la limitada eficacia, en muchas

ocasiones, de la planificacin de arriba a abajo (tambin en Nantes
me llam la atencin cmo en un buen nmero de los equipamien-
tos culturales de la ciudad se delegaba la gestin a asociaciones y
colectivos de artistas). Y volviendo a lo arquitectnico, este caso
tambin es ejemplo, adems de la subordinacin de la arquitectura
a un verdadero proyecto cultural, de cmo resulta estimulante y
suele conseguir resultados ms armnicos, una mayor limitacin
tanto de las ambiciones (escala) como del presupuesto destinado al
acondicionamiento del recinto que ha de ocupar el espacio cultural.
Las anteriores son algunas reflexiones surgidas de mis experiencias
personales que espero que sirvan para plantear algunas preguntas
sobre cmo mejorar las relaciones entre proyecto cultural, arqui-
tectura y ciudad.
CAPITULO 2 | PRIMEROS APUNTES | Centros Culturales + Cultura Digital / P2P 67

Cultura Digital / P2P
2.4.1. CENTROS CULTURALES P2P

(ALGUNAS IDEAS PARA DISCUTIR EN EL BOOKSPRINT)
MARCOS GARCA
Director de MediaLab Prado.

Madrid
Marcos Garca es el Director de MediaLab Prado. Desde

2006, fue el Responsable de Desarrollo de Contenidos y
Coordinacin de este centro junto con Laura Fernndez.
En los 2 aos anteriores tambin realiz el programa de
educacin de MediaLab Madrid en el que desarroll el
programa de mediacin cultural y el proyecto Interacti-
vos? Ha participado en foros nacionales e internaciona-
les sobre cultura digital, medialabs y cultura libre.
68 CAPITULO 2 | PRIMEROS APUNTES | Centros Culturales + Cultura Digital / P2P
I. Las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin estn

Introduccin provocando grandes transformaciones de amplios dominios socia-
les, como la Administracin Pblica, el sistema educativo, el sanita-
rio, la investigacin cientfica, el sistema editorial o el periodismo. El
mbito de la cultura no es ajeno a estos cambios. Es ms, el mbito
de la cultura es un entorno privilegiado en el que observar estas
transformaciones con una mirada crtica y que, adems, ofrece es-
pacios para la experimentacin en los que ensayar nuevos modos
de actuar que respondan a las necesidades del presente.
Las tecnologas de la informacin no solo ofrecen herramientas que

facilitan la organizacin, la gestin, la documentacin y la difusin
de proyectos culturales, sino que han generado una gran variedad
de prcticas y metodologas que pueden servir de inspiracin para
el desarrollo de nuevas polticas culturales y nuevos modelos de
institucin.
De entre todas las herramientas y prcticas que han surgido de

las redes digitales merecen especial atencin aquellas que han fa-
cilitado nuevos procesos de auto-organizacin entre pares (p2p) y
formas de produccin de conocimiento y aprendizaje compartido
(open knowledge) como los protocolos abiertos de internet, el sof-
tware libre, Wikipedia, y una infinidad de proyectos que han seguido
su modelo abierto y colaborativo y que afectan a campos tan diver-
sos como el cientfico (open science), el acadmico (open access), el
del emprendimiento (open innovation) o el de la produccin cultural
(creative commons).
En este contexto podemos pensar los centros culturales p2p como

laboratorios ciudadanos de produccin, investigacin y difusin de
proyectos culturales que exploran nuevas formas de experimenta-
cin y aprendizaje colaborativo que han surgido de las redes digi-
tales, en los que las personas se juntan libremente para desarrollar
sus capacidades y crear valor comn. Para desarrollar esta idea po-
demos seguir los cuatro puntos que estructuran este BookSprint: lo
digital, el territorio, el pblico y la sostenibilidad.
II. Adems de su comunidad de usuarios, del modelo de organizacin

Lo digital: y del entorno en el que se ubica, las infraestructuras tanto online
Infraestructuras como offline (el edificio) son elementos esenciales de un centro cul-
abiertas tural.
(online y offline)
Proponemos pensar el espacio como una infraestructura abierta,
es decir, como una plataforma que invite y permita a los usuarios
configurar, alterar y modificar los procesos de investigacin y pro-
duccin. Esto supone, por tanto, pasar de un modelo de polticas
culturales basadas en la idea de dar acceso a la cultura, de acer-
car la cultura a los ciudadanos, a otro planteamiento en el que
se considera que la cultura es un asunto colectivo, en el que las
instituciones culturales no funcionan tanto como transmisoras de
bienes culturales sino como facilitadoras de contextos en los que se
producen proyectos culturales.
Todas aquellas herramientas online que permitan a los usuarios co-

municarse, proponer ideas, encontrar colaboradores, documentar
procesos como wikis, foros o redes sociales, pueden ayudar a que
un centro cultural se convierta en una infraestructura abierta.
Pero ms all de las herramientas en s, existe una gran variedad

de nuevas prcticas, nuevas metodologas del encuentro, que han
surgido en los ltimos aos derivadas del uso de las TICs que se
denominan tecnologas de los espacios abiertos y que pueden ser
de gran inspiracin. Se trata de formatos de actividad en los que
los participantes asumen un rol activo en la organizacin y en la
generacin de contenidos: barcamps, booksprints, hackmeetings y
hackathones, son algunos ejemplos de ello.
El diseo del edificio y el uso de los espacios tambin puede ser

objeto de reconfiguracin por parte de los usuarios. El edificio debe
ser lo suficientemente flexible para adaptarse en funcin de las ne-
cesidades y de los nuevos usos que vaya teniendo. Pueden servir
de inspiracin los nuevos espacios de co-working como Impact Hub
o la Colaboradora, los collaborative spaces como Bucketworks, los
maker spaces o los hacklabs.
La rehabilitacin del edificio puede constituir uno de los principa-

les proyectos del propio centro como ha ocurrido en Tabacalera de
Madrid con el grupo de Autoconstruccin, o en La Casa Invisible de
Mlaga.
III. Paradjicamente, en la poca de internet cobran valor aquellas

El territorio: prcticas culturales ligadas al contexto en el que se producen; y
prcticas son estas en muchos casos las que mayor repercusin internacio-
locales nal generan. Este fenmeno supone un cambio en las relaciones
conexiones centro-periferia que antao eran determinantes. De tal manera que
globales. las ciudades que fueron grandes referencias en el pasado (Pars,
Londres, Nueva York, o Berln) no detentan ahora aquel liderazgo,
entre otros motivos, porque anteriormente funcionaban como luga-
res en los que acceder a una informacin que actualmente es fcil
de obtener a travs de la red. La velocidad a la que las buenas ideas
se transmiten de una ciudad a otra ha aumentado, y procesos que
antes podan durar dcadas, ahora se dan casi de manera simult-
nea en muchas partes del mundo, generando un trabajo global en
red que permite que los proyectos puedan adaptarse a las especifi-
cidades locales.
En este escenario, la institucin cultural deber funcionar como un

nodo en una red internacional de proyectos, en los que la produc-
cin de conocimiento y el aprendizaje se dan de manera comparti-
da. Ser fundamental, por tanto, la documentacin y digitalizacin
de las prcticas y el patrimonio local y su puesta a disposicin en
un repositorio online.
IV. Uno de los mayores retos de nuestro tiempo es el de reducir la dis-

El pblico: tancia entre las instituciones y las personas. Tal vez el mbito de
innovacin la cultura sea el ms propicio para experimentar nuevos modelos
ciudadana y de institucin cultural en el que las personas puedan implicarse y
comunidades desarrollar sus capacidades en proyectos que benefician al comn.
de aprendizaje Emergen nuevos pblicos, potenciales colaboradores, que merecen
un tipo de atencin distinta a la que tradicionalmente se dedicaba
a los espectadores, lectores o visitantes. En los nuevos laborato-
rios ciudadanos se hacen necesarias las prcticas de mediacin:
hospitalidad, escucha y conexin entre personas susceptibles de

ser participantes. De esta forma, nuevos actores entran en juego
y los productores no son solo profesionales y expertos de recono-
cido prestigio. Los usuarios, los amateurs, los afectados, tienen la
oportunidad en estos laboratorios ciudadanos de implicarse en los
procesos de produccin y, en algunos casos, en la propia definicin
y gestin de los laboratorios. De esta forma, los usuarios se renen
para desarrollar proyectos concretos de manera colaborativa, gene-
rando un espacio para el intercambio de conocimiento. Los centros
culturales p2p son, por tanto, incubadoras de comunidades de prc-
tica y aprendizaje compartido.
La Secretara General Iberoamericana (SEGIB), ha puesto en mar-

cha un programa sobre Innovacin Ciudadana, que puede ser til a
la hora de pensar nuevas nociones de pblico y nuevos modelos de
institucin cultural34.
V. La sostenibilidad del centro cultural depender de factores diversos:

La sostenibi-
lidad: nuevos De su capacidad para construir una comunidad de usuarios acti-
modelos de vos en su entorno, que forman parte y se sienten parte de la insti-
gobernanza y tucin.
recursos
De que la comunidad de usuarios perciba al equipo gestor como
facilitador.
De que el equipo gestor facilite la informacin y acte con trans-

parencia siguiendo los procedimientos del gobierno abierto, inte-
grando a los usuarios en la toma de decisiones.
Del apoyo y estabilidad por parte de los responsables polticos.

En este sentido, Michel Bauwens de la P2P Foundation propone la
nocin de partner state(estado socio), definiendo el papel de las
administraciones pblicas como facilitadoras de la creacin directa
de valor por parte de la sociedad civil35
34.
http://ciudadania20.org/innovaciudadana/innovacion-ciudadana-en-iberoamerica/arta-a-jefas-y-je-
fes-de-estado-y-de-gobierno-iberoamericanos/
35.
http://p2pfoundation.net/Partner_State
De la creacin de un buen sistema de indicadores que permitan

evaluar el valor de lo generado: los proyectos, las comunidades, el
aprendizaje o la documentacin.
De la capacidad del centro cultural de formar parte de una red de

iniciativas a las que nutre y que lo sostengan en la misma medida
(en algunos casos a travs de aportaciones monetarias).

Cultura Digital / P2P
2.4.2. C2C LAB: LABORATORIOS DE TRANSFORMACIN

CONECTIVA TECNOLOGAS, EXCEDENTE COGNITIVO
Y FISIN NEURONAL
JOS RAMN INSA ALBA
Tcnico de Zaragoza Activa.

Zaragoza
Jos Ramn Insa Alba, despus de ms de treinta aos

en el mbito de la cultura pblica local, ahora trabaja en
ella desde un espacio prximo: es el responsable del
proyecto de pensamiento crtico ciudadano ThinkZAC y
del OpenUrbanThink desarrollados los dos desde Zara-
goza Activa. Ha realizado colaboraciones con diferentes
instituciones tanto nacionales como internacionales en
el desarrollo de iniciativas para la cultura ciudadana, en-
tre otros espacios, desde INTERLOCAL (Red Iberoame-
ricana de ciudades para la cultura). Es tambin miembro
del Grupo de expertos/as de Global Net Society Institute
y del Consejo Consultivo del Proyecto Paralelo 9MX.
Autor y colaborador en diferentes medios y publicacio-
nes y algo de didctica de vez en cuando.
I. La conectmica (Sebastian Seung) como referencia metafrica, va

Introduccin a servir para acercarnos a un anlisis sobre el futuro de los centros
culturales desde una realidad ms centrada en los nuevos munici-
palismos, la tecnopoltica, los desarrollos del procomn... Veamos.
Si aceptamos que una red neuronal es de una determinada manera
segn sea el patrn y la naturaleza de sus conexiones, podemos
sostener que una comunidad adquiere una personalidad definida
(configurada a travs de los intercambios establecidos entre los
diferentes agentes, individuos, instituciones), una inteligencia
concreta (generada a partir de la elaboracin de la combinacin de
datos e informacin) e, incluso, unas determinadas patologas, se-
gn sean las conexiones entre sus miembros, sus instituciones, sus
espacios pblicos y privados...
Podemos decir con Seung que una ciudad es su conectoma. Pero

podramos decirlo tambin de un barrio. Incluso de un espacio tan
especfico como un centro cultural? S, si aceptamos que somos
las sinapsis que tenemos (Erik R. Kandel). Pero para qu nos sirve
todo esto? En principio, y no es poco, para reflexionar sobre estos
espacios desde otra perspectiva, con otro foco. As, segn este plan-
teamiento, quiz sea necesario recomponer las estrategias de los
futuros de la cultura a travs de dos estructuras:
Las organizaciones transware como aquellas que superan el

hard (estructura y edificios) y el soft (programas y servicios) y se
integran en procesos de nexonoma aplicada. Es decir, que pasan,
siguiendo la lnea de pensamiento de J. L. Brea, de ser ROM (alma-
cenaje) a ser RAM (proceso):
> Reconfiguracin del espacio pblico a travs del netactivismo

urbano.
> Tecnologa social y procesos de lgica distribuida.
> Dinmicas colaborativas e inteligencia ciudadana.
> Investigacin y accin para la innovacin ciudadana
Los espacios conectoma que se habilitan desde el pensamiento

transware como nodo/clster para las conexiones: la contaminacin
de la inteligencia.
> Reconstruccin de los mapas de inteligencias ciudadanas, mas

all de los enlaces estructurales y funcionales.
> Des-expertizacin formal del conocimiento e integracin abierta

de experiencias.
> Diversificacin, conexin de nodos y generacin de impulsos para

una comunicacin multidireccional.
> Superacin del atomismo estructural en aras del conocimiento

distribuido y la Innovacin Social Colaborativa.
Es decir: Cultura C2C (Cultura entre las Culturas / Cultura entre las
Comunidades / Cultura entre los Comunes / Cultura Conectoma)
que tiene como referencia y valor:
La tecnologa como herramienta de conectividad. Sera aquella

que se desarrolla bajo los principios de la teora del caos, las re-
des, complejidad y auto-organizacin, y cuyo funcionamiento es
el resultado de una gran cantidad de variables que no estn bajo
el control de los individuos sino que deriva de la conexin de sus
conjuntos.
El excedente cognitivo, un concepto de Clay Shirky, que pone de

manifiesto el potencial que existe cuando contemplamos la cultura
como algo fundamentado sobre las teoras de la abundancia en con-
traposicin con la consabida gestin de la escasez. Paradigma del
modelo capitalista.
La fisin neuronal, inteligencia social + conocimiento comunitario

+ apropiacionismo digital + comunitarismo tecnolgico. La libe-
racin de sustanciales cantidades de energa intelectual por induc-
cin. Reaccin en cadena, masa crtica y moderadores.
La nexonoma, el tratado de los vnculos para el bien comn, la

incitacin al crowd y a los nuevos comunitarismos. Cooperacin
y simbiosis.
Una Cultura C2C construida desde sensibilidades que incluyen la

colaboracin y la simbiosis, la hibridacin y las estrategias de re-
mezcla, el pensamiento divergente, la reconstruccin de lo social,
la recuperacin de la poltica La visin de una sociedad ensambla-
dora para una ciudad de los comunes que se confecciona desde las
siguientes referencias:
Los recursos intelectuales se generan de forma recproca y au-

mentan a travs de su naturaleza hiper-reproductiva y la adminis-
tracin autnoma del excedente cognitivo.
La poltica se centra en el sostenimiento de bienes culturales de

uso comn, se neutraliza la lgica privada.
La infraestructura de cooperacin facilita la creacin y las inicia-

tivas sin intervencin reguladora del capital ni de la administracin.
Se generan apoyos directos al desarrollo de bienes culturales co-

munes fuera de las lgicas del capitalismo tradicional e integrado
en las lgicas de distribucin entre iguales.
En fin, una Cultura C2C que prioriza la gestin de los vnculos desde
cinco lneas:
Impulso. Retos sociales. >> Co-creacin >> Riesgo, desobediencia

y comunidad.
Investigacin. Tendencias y procesos >> Logstica del conocimien-

to >> Inteligencia compartida
Hibridacin. Territorios de contagio. >> Promiscuidad, transferen-

cia y procesos distribuidos. >> Simbiosis.
Replicabilidad. Anlisis del impacto y previsin de escalabilidad.

>> Fermentacin. >> Crecimiento bacteriano.
Desposesin. Protagonismo de la esfera pblica >> Interaccin en

red, conocimiento colaborativo.
II. Es necesaria la generacin de nuevos valores: la energa simbiti-

Construir la ca como motor de las nuevas dinmicas participativas. La ciudad a
Cultura C2C partir del siglo XXI solo puede sostenerse sobre los cambios conec-
desde los tivos, sobre los vnculos y las conexiones mltiples. Son precisos lo
espacios que podramos denominar como #espaciosconectoma que surgen
conectoma desde la necesidad de dejar espacio para los llamados caminos del
deseo, esas sendas que aparecen en el csped, en los solares... fue-
ra del recorrido sealado. Espacios de laboratorio y provocatorio,
de pensamiento y accin, de comunicacin y escucha... espacios
que abren rutas de colaboracin ms all del poder, ms all del

conocimiento acadmico. Una especie de cuarto sector del cono-
cimiento.
#espaciosconectoma que dignifican el conocimiento comunitario,

la inteligencia colectiva. Que permiten la combinacin, la genera-
cin de nuevas posibilidades. Que abandonan la prepotencia de un
conocimiento exclusivista y autoritario. Que se convierten en mo-
delos dinmicos, nmadas, abiertos, sustentados sobre la simbiosis
y los territorios de contagio, desjerarquizados y heterrquicos, dis-
puestos para la creacin continua de comunidad.
#espaciosconectoma que se generan desde la Conectividad ml-

tiple porque el espacio pblico ya no es solo proximal ni fsico sino
que se compone de una amalgama de capas a modo de hojaldre
entre las que se intercalan las realidades fsicas/analgicas y las
digitales/virtuales. Una conectividad que la podramos definir desde
tres conceptos:
El asociacionismo difuso >> De la idiosincrasia concurrente como

nica referencia de relacin hemos pasado a la creacin de nuevos
espacios de interaccin social, poltica y colectiva. Una realidad que
requiere de mecanismos de auto-organizacin no jerarquizada, coo-
peracin no presencial, induccin metanarrativa, diseo de intangi-
bles, conocimiento abierto, empoderamiento, presencialidad y la
distancialidad provoca campos de energa desconocidos. La ener-
ga simbitica no procede de yacimientos fsiles sino que se genera
desde la concurrencia, desde lo renovable. Se crea un territorio abs-
tracto (que se aade a la realidad experimentable) de materialidad
ubicua que no requiere de las ataduras fsicas. Un nuevo escenario
en el que no interesa reproducir los modelos conocidos sino expe-
rimentar nuevas posibilidades. Un modelo que aade sin sustituir.
Participacin aumentada >> Si est claro que la hibridacin de los

espacios pblicos es algo irrefrenable, debemos asumir que las lgi-
cas de estos nuevos escenarios nada tienen que ver con las lgicas
amuralladas de los espacios presenciales. Estamos ante un terreno
social ampliado hasta extremos que todava ni siquiera intelectual-
mente abarcamos
Conectividad mltiple = asociacionismo difuso + energa simbi-

tica + participacin aumentada
En todo caso es conveniente tener en cuenta que estos #espacios-

conectoma van mucho ms all de los gobiernos abiertos o de esos
cantos de sirena de las ciudades inteligentes. Quiz estas organiza-
ciones transware son las que desandan y buscan ese roce de piel
que se perdi con la postmodernidad, que trabajan para neutralizar
esa obsesin neoliberal por la mercantilizacin total de la vida.
Un #espaciosconectoma se complementa y se enriquece con rea-

lidades externas; se comunica y apuesta por el contacto; abandona
la burocracia e imprime en sus acciones dinmica incluyente. La
responsabilidad compartida, la inteligencia colectiva, el procomn,
la bsqueda, la conectividad y el pensamiento crtico como motores
de la nueva participacin aumentada. Esta reactivacin conectiva
es el pilar bsico e imprescindible para abordar el resto de los pro-
cesos de innovacin (tecnolgica, cientfica, econmica, social...). Y
es que las prcticas emergentes suceden, fundamentalmente, fuera
de los espacios institucionales.
Un #espaciosconectoma tampoco puede caer en una digitaliza-

cin utpica desde la que las relaciones y las acciones humanas se
vean como un simple perifrico. Al contrario, crea un conjunto de
vnculos que van generando desde su multiplicidad la sociedad en
la que nos movemos. Vnculos biolgicos, sociales, familiares, pro-
fesionales, culturales... que van dejando una estela, una red, una
malla social con caractersticas determinadas y determinantes. No
son fragmentos sino estructura. Por ello es necesario un modelo
abierto, provocatorios-activatorios de iniciativas ciudadanas que
entierren esos territorios desconectados a los que habitualmente
se ha reducido la participacin ciudadana.
Un #espaciosconectoma necesita salir, conocer y ser conocido, vol-

verse interactivo. Una especie de hiperespacio que conecta ciuda-
dana dentro (hiperlocal) y fuera (hiperglobal). Que rechaza la
simplificacin de las murallas (tambin las intelectuales) para salir
del entorno inmediato y mezclarse, vincularse (en el ms puro sen-
tido humano). Y lo hace en dos direcciones:
El Territorio/Trmino. Ciudadana hiperlocal. La ciudad es el

primer nodo de la globalizacin. Al contrario de lo que se preten-
de extender desde diferentes medios, no es que el proceso de glo-
balizacin haya llegado a las ciudades sino que las ciudades son
en realidad su primer estadio, donde inicialmente se generan y vi-
ven sus representaciones, donde mejor se pone de manifiesto la
complejidad del mundo y donde antes que en ningn otro sitio, se

sienten los efectos de una sociedad mltiple y diversa. El contexto
geogrfico inmediato, la hiperlocalidad, es desde donde se genera
el caldo de cultivo preciso para la intervencin y la generacin de
nuevas funcionalidades.
El Territorio/Mundo. Ciudadana hiperglobal. El espacio rela-

cional hbrido en el que nos movemos no permite el aislamiento,
no acepta la limitacin fronteriza, el confinamiento celular. Conocer
y darse a conocer para multiplicar los efectos y los aprendizajes.
Compartir prctica y experiencia en un escenario colectivo y abier-
to. Las ciudades son un beta permanente y se construyen con hiper-
vnculos que nos aproximan a realidades de abajo arriba.
Anexo al ALGUNAS NOTAS (DISPERSAS, INCOMPLETAS Y A VECES

documento de OBSESIVAS) PARA PENSAR LOS CENTROS MS ALL DE
Jos Ramn LA CULTURA OFICIAL
Insa
La visin antropolgica y sociolgica de la cultura me impide re-

ducir el concepto de centros culturales a la nocin acostumbrada de
distribucin/promocin de sus productos, sobre todo los relaciona-
dos con el arte y sus diferentes expresiones. De ah parto.
Concebir los centros como mapas del estado emocional de la ciudad.
La anulacin y el abandono de la lgica comercial. La anulacin

del fetichismo del consumo cultural urbano >> Industrias Cultura-
les? Capitalidades Culturales? >> el declive de los grandes proyec-
tos >> el declive de los grandes blablaismos.
La expansin de los mercados al mundo de la cultura. La conquis-

ta del pensamiento poltico por parte de los dogmas economicistas.
La creacin de formas culturales desde la expansin epidmica

del capitalismo.
Performatividad >> creacin de realidades a partir de intenciones

diversas >> si ya os lo deca yo!
Aproximacin a la ciudad colectivista/conectivista.
El asalto del capitalismo neoliberal a la vida cotidiana. A las pol-

ticas pblicas.
No se si se puede pensar en modificar los centros sin modificar los

modelos de polticas pblicas.
Situacionismo digital?
Centros de convulsin urbana, incubadora de movimientos, de

socializacin, de accin poltica...
... y cmo nos mezclamos (pienso en los centros propiedad de

los gobiernos locales) con el multiverso local. Y cmo superamos
las desconfianzas... >> nuevos municipalismos.
La gestin por espasmos >> marca de la poltica local.
Heterotopa fundamentalista.
De espacios de acceso a espacios de proceso.
Acumuladores de energa conectiva.
Modificar la escala de pensamiento sobre cultura, sobre ciudad,

sobre espacios urbanos.
Reactualizacin de las formas comunitarias. Comunitarismo

digital. Plataforma comunitaria.
Empresarialismo cultural masivo >> de cmo no se pudieron ven-

der tantas lavadoras y lo que ello nos tendra que llevar a pensar.
Sensibilidad a los cambios de escala en los procesos.
La aberracin de los nichos de mercado como fundamento de los

centros.
Quin participa cuando todo es precario? >> los nuevos modelos

de sociedad modifican los hbitos, los anulan si es preciso.
La ilusin de la participacin >> mercadillos, fiestecillas, festivalillos...

Comunitarismo cultural.
Los vigilantes de la cultura >> de la gentrificacin urbana a la

gentrificacin cultural >> de la transgenizacin alimentaria a la
transgenizacin cultural >> la desposesin por expertismos varios.
La gestin del excedente cultural.
Parece ser que la cultura macro, esa cultura que traspasa los
limites de los barrios y la ciudad, ha sido la que ha marcado la
personalidad y la agenda de los centros. La cultura local, la cultura
prxima se ha ido relegando a espacios de segunda incluso a
profesionales de segunda. Esta era la mejor manera de argumen-
tar el crecimiento y, sobre todo, de ponerle marca a la ciudad, de
ponerla en el mapa.
Las capitalidades culturales (Europa Creativa? Ciudades Creati-

vas?) como fundamento de la cultura especulativa >> un modelo de
cultura ms competitiva, ms rentable, ms pomposa... aunque sus
ciudadanos no sean sino, a lo sumo, consumidores.
Los centros como un sistema operativo en cdigo abierto que se

modifica segn las personalidad y las necesidades de los usuarios.
La mayora de los centros estn bajo mnimos ms por razones

polticas y de incapacidad que por razones econmicas.
Prcticas culturales predadoras >> la desaparicin de las culturas

mnimas, las que no cotizan en bolsa.
Los valores culturales se generan cada vez menos desde refe-

rencias culturales en el sentido acostumbrado del trmino, se
generan desde un modelo de economa capitalista que promueve
modos de vida y comportamientos que tienen que ver ms con el
individualismo competitivo y consumista que con la exaltacin de
las sensibilidades.
No me digan que el libro es cultura. O dganlo siendo bien cons-

cientes de qu tipo de cultura hablamos. Escritura txica. Modelos
txicos.
Los centros como espacios de agitacin para el bien comn.

Para que la cultura sea realmente pblica, comn, debe existir una
profunda reorganizacin institucional. Hasta una posible desinsti-

tucionalizacin.
Espacios culturales excluyentes. No todo lo comunitario es abier-

to. Purgado y depurado.
Los centros como generadores de personalidad urbana. Hablo de

ciudadana, no de estructura. Hablo de sensibilidad, no de direccio-
nalidad. Hablo de modos y relaciones, no de espectculo. Hablo de
emotividad, no de marca.
La cultura se convierte en un bien comn cuando la ciudadana

puede apropiarse de ella. De lo contrario es un bien administrado
y como mucho de propiedad pblica, que no deja de ser otro modo
de propiedad ejercida por una supuesta delegacin temporal del
poder.
Paradoja a evitar >> los centros llenos, las calles vacas >> reser-
vorios >> me interesa ms saber cuntos tocan la flauta antes que
cuntos van a un concierto.
La produccin del capitalismo tiende a destruir por sistema el

bien comn. La mercantilizacin de la cultura supone la imposicin
de bienes de consumo.
La pacificacin/domesticacin de la cultura a travs de los cen-

tros >> movilizar la capacidad agitadora de la cultura.
La idea de cultura (al menos los discursos de la poltica local

hacia ella) parece que cada vez est ms centrada en la gestin
de los monopolios. La identidad, la autenticidad y la marca no son
ms que la diferenciacin y valoracin de un producto con el fin
de ponerlo en el mercado competitivo y con unos objetivos de ren-
tabilidad determinados. dnde est la ciudadana? El argumento
recae en los efectos derivados de desarrollo y progreso. Qu
desarrollo? Qu progreso.
La cultura como motor de crecimiento (maldita cantinela) no

puede sostenerse sin considerar los criterios de inversin y creci-
miento de las ciudades en las ltimas dcadas. Una cierta circula-
ridad acumulativa que, para variar, repercute directamente a las
inversiones privadas relacionadas con la construccin y el turismo.
Algo con los sistemas de transportes y muy mucho en clave de
desapropiacin del espacio pblico (esas grandes terrazas que los

bares extienden por plazas y aceras).
El capital simblico colectivo frente al control del gusto cultural

de produccin, habitualmente, elitista y conservadora. No confun-
dir la transgresin en cuanto a estticas y convenciones artsticas
con la verdadera transformacin de las realidades culturales.
La cultura solo se puede modificar desde los mltiples espacios

locales, espacios libres de uniformidad y marca, lejos de las prome-
sas de progreso urbano centralizado, fuera de los monopolios de
explotacin mercantil de cualquier producto.
Hablemos del contexto: el modelo actual de participacin/consu-

mo de cultura carece de sentido cuando la poblacin cada da est
ms empobrecida/precarizada y debe su vida a la cobertura de
necesidades.
La perpetua expansin de productos culturales juega con las

mismas reglas que la expansin del capital. El crecimiento parece
ser una condicin indispensable para las polticas pblicas de de-
sarrollo urbano. Pero eso no tiene nada que ver con la distribucin
social de capital intelectual.
Para ello se juega, habitualmente, con la explotacin de la mano

de obra cultural (precariedad de los creadores y gestores) y la
desposesin de la cultura social/ciudadana (obstaculizacin de la
circulacin de la cultura no monetizable).
Producir y reproducir la cultura. Del derecho a la apropiacin.

Construir la cultura como cuerpo poltico.
Hiptesis cultura >> no es cierto que se est acabando con la cul-

tura: la estn modificando >> se acaba con ciertos productos para
fomentar prioridades de comportamiento >> fundamento poltico
de control social.
Si la cultura se modifica por determinado modelo poltico, el

absurdo de no haberla considerado como una fuerza poltica (la
despolitizacin de la cultura en pos de su mercantilizacin) ha
conllevado su desalojo >> es necesario comprender que el trabajo
en cultura es un trabajo, ante todo, poltico.
84 CAPITULO 2 | PRIMEROS APUNTES | Centros Culturales + Modelos de Gestin / Financiacin

Modelos de Gestin / Financiacin
2.5.1. EL MUSEO EN CDIGO ABIERTO
NURIA SOL
Archivo y Documentacin Fundaci Tpies.

Barcelona.
Nuria Sol es la responsable del Departamento de Ar-

chivo de la Fundaci Antoni Tpies. Es licenciada en
Historia del Arte y en Filologa Italiana por la Universitat
de Barcelona. Ha participado en el desarrollo del pro-
yecto Arxiu Tesaurus, dirigido por Laurence Rassel y
Jorge Blasco Gallardo. Desde la Fundaci ha coordina-
do el proyecto europeo de digilitacin DCA (Digitazing
Contemporary Art). Adems, forma parte del equipo que
desarrolla el proyecto Arts Combinatries y Prototipos
en cdigo abierto.
CAPITULO 2 | PRIMEROS APUNTES | Centros Culturales + Modelos de Gestin / Financiacin 85
I. Hay muchas cosas en la Fundaci Antoni Tpies: una entrada con un

Introduccin mostrador, un folleto, unas escaleras, oficinas y un archivo, dibujos y
esculturas y cuadros de Antoni Tpies, a menudo tambin de otros
artistas; facturas y planos, fotografas, ordenadores, sillas y mesas,
una cocina, almacenes, presupuestos, jaboneras y martillos, tazas
de caf, sacapuntas y grapadoras, salas con paredes blancas, tel-
fonos, un calcetn, extintores y termostatos, visitantes, una bibliote-
caria y un guardia de seguridad, cuentas, una fuente, publicaciones,
vitrinas, cartas y memorias anuales y memorias de condiciones, ex-
posiciones, conciertos y muchas cosas ms.
Este es un posible listado de cosas que podran estar o suceder en

una institucin cultural. Inventarios y listas que ordenan y que, se-
gn cmo se agrupen, nos ofrecen una idea u otra del tipo de ges-
tin que se realiza. Las cosas que hay o suceden describen y narran
qu es y cmo es una institucin cultural. Cules son sus objetivos y
cul es su mbito de inters. Acontecimientos cotidianos y grandes
eventos que deben suceder; hechos insignificantes y significantes
que hay que gestionar para que el museo exista y se defina a s
mismo.
La gestin de un espacio cultural consiste en la capacidad de ad-

ministrar una lista de cosas y situaciones parecida a la descrita. Se
trata, por lo tanto, de ordenar, disponer y organizar, de suministrar
y proporcionar recursos, de dosificarlos para obtener un mayor
rendimiento de los mismos y generar valor, cultura y, sobre todo,
conocimiento.
Pero cmo se gestiona un centro cultural? Cmo se produce co-

nocimiento? Cmo se combate con el yugo de la crisis y el modelo
de las industrias culturales? Cmo hacemos para gestionar insti-
tuciones en las que la finalidad de las mismas no es generar bene-
ficios econmicos sino producir valores intangibles e incontables?
La Fundaci Antoni Tpies, como la totalidad de instituciones cul-

turales espaolas, en los ltimos aos ha realizado un esfuerzo
considerable para adaptarse a la nueva coyuntura econmica sin
renunciar a producir actividades de calidad. Para conseguir dicho
objetivo ha elegido como modelo la gestin de las comunidades
de cdigo abierto. Esto ha significado para la institucin hacer un
esfuerzo por desarrollar y mejorar la transparencia de la institucin
para que la filosofa de distribuir, copiar, estudiar, para que la idea de

comunidad dentro de las instituciones culturales, pudiera ser una
realidad. Digamos que la Fundaci en los ltimos aos ha trabajado,
y sigue trabajando, para que las herramientas que utiliza, el cono-
cimiento que genera, tanto desde la perspectiva de las actividades
que crea como, y sobretodo, de los modos de produccin de las mis-
mas, sean un material para compartir, aprender y poner en valor la
actividad que las instituciones culturales llevan a cabo.
Una de las herramientas ms importantes para el desarrollo de este

nuevo modelo de gestin de la institucin, ha sido la creacin del
Departamento de Archivo y obtener as un espacio, para continuar
con la metfora del software libre, donde se guarda y se distribuye
el cdigo fuente de la institucin. El archivo de la Fundaci es pues
el repositorio donde se almacena y ordena el pasado y presente in-
mediato, con la finalidad de compartir cmo la institucin ha desa-
rrollado y desarrolla sus funciones. El propsito es mostrar a partir
de la documentacin que registra la memoria de la institucin, no
slo las exposiciones y actividades que se han llevado a cabo en el
museo, sino tambin describir todo lo dems: lo que no se percibe
cuando nos paseamos por sus salas como visitantes; aquello de lo
que no solemos darnos cuenta; lo que parece que carece de impor-
tancia. Lo que ocurre un lunes por la maana cuando el museo est
cerrado. El trabajo, las decisiones, lo que est al lado o alrededor de
la produccin de una exposicin, de un concierto, de una obra de
arte. Aquello que da valor a nuestra actividad y es invisible. El me-
canismo de nuestra existencia. Entender, en definitiva, la totalidad
de la institucin como un recurso. Leer la institucin cultural y los
diferentes elementos que la conforman, como una fuente para la
investigacin y la produccin colectiva de conocimiento. Entender
la gestin del museo no slo desde la perspectiva de cmo generar
recursos econmicos y de funcionamiento sino desde el punto de
vista de qu hacemos con los recursos que creamos. Cmo damos
valor al conocimiento que producimos.
Entender el museo como un recurso es expandir la reflexin alre-

dedor de la institucin bajo la perspectiva de la produccin de co-
nocimiento en cdigo abierto. Tomando como premisa la nocin de
cultura como recurso que formul George Ydice en el 2002, se
trata de usar el archivo y la totalidad de la institucin como mate-
ria prima para llevar a cabo procesos de investigacin alrededor de
los usos y mecanismos que el aparato musestico ha desarrollado

y utilizado desde los albores de este siglo. Entender y proponer la
Fundaci Antoni Tpies como un posible caso de estudio en el que
el museo se plantea a s mismo como un dispositivo donde pueden
tener cabida los procesos de pensamiento crtico y de transforma-
cin social.
Bajo este prisma, y desde hace tres aos, la Fundaci est llevando
a cabo el Proyecto Prototipos en cdigo abierto36, por el que se in-
vita a grupos externos a la institucin a establecer dilogos con sus
procesos institucionales y de mediacin, as como con los procesos
desde donde la Fundaci ha articulado enunciados y ha formulado
discursos. El archivo es el punto de partida de esta manera de apro-
ximarse al museo. Como he sealado anteriormente, es el cdigo
fuente desde donde realizar lecturas para entender y cambiar las
dinmicas del museo. Pero alrededor de este proyecto tambin se
han generado dinmicas con el presente de la institucin. A partir
de realizar intervenciones en el espacio y generar iniciativas abier-
tas al pblico, gracias a establecer dilogos con los trabajadores y
con la direccin de la institucin, se han generado nuevos procesos
de mediacin.
Como consecuencia de la labor realizada en el archivo, se ha creado

una red de trabajo que funciona en cdigo abierto, al mismo tiempo
que se ha planteado al propio museo como un recurso con iguales
caractersticas. Es decir, un museo que deviene en un recurso apro-
piable y adaptable segn los intereses y necesidades de los grupos
que participan en los procesos de investigacin. Un museo que se
posiciona como un objeto de investigacin complejo al mismo tiem-
po que se propone como una entidad abierta a necesidades socia-
les especficas. Un museo que se despieza en mltiples listas para
transformarse, cada vez, a partir de nuevos actos de mediacin. La
36.
El proyecto Prototipos en cdigo abierto es una red de trabajo formada por grupos sociales heterog-
neos (grupos de escuelas de primaria, secundaria, universidades y masters, escuelas de diseo, grupos
de formacin no reglada y de aprendizaje amateur, etc.) que se desarrolla en el marco de la plataforma
Artes combinatorias. Las distintas ediciones que hemos realizado nos han hecho entender el museo y los
distintos elementos que lo conforman como un recurso para la investigacin y la produccin colectiva de co-
nocimiento. Las colaboraciones con los grupos, adems, nos han permitido producir reflexiones compartidas
sobre la produccin cultural y la cultura de museo y nos ha permitido ensayar tambin distintas formas de
publicar los resultados (exposiciones al uso y porttiles, intervenciones en los espacios de trnsito de la Fun-
daci, publicaciones, blogs, seminarios, trabajos de universidad, etc.). Todo este trabajo nos ha enfrentado a
nuevas maneras de entender la mediacin cultural y de articular el museo en relacin con la esfera pblica.
Para ms informacin ver el blog del proyecto: http://www.fundaciotapies.org/blogs/prototips/
Fundaci Antoni Tpies, entendida como un espacio de reflexin co-

lectivo y participativo, a travs del cual debera ser posible generar
pensamiento crtico alrededor de la cultura musestica. Entender la
institucin como un eterno prototipo cuyo desarrollo permita testar
el objeto en comunidad para detectar errores y corregir el cdigo
fuente, con el objetivo de perfeccionar la herramienta y adaptarla
segn las necesidades del presente. La funcin y la finalidad de las
instituciones culturales va cambiando segn las coordenadas de
tiempo y espacio. El museo de hoy nada tiene que ver con el museo
de ayer y slo la gestin compartida, crtica y transparente nos
acercar al futuro.
Este artculo no es, por lo tanto, un manual de gestin al uso. No

pretende ser una receta de cmo hay que gestionar los museos para
su supervivencia econmica. Es ms bien una invitacin a proyectar
un museo futuro, a disear un viaje compartido a partir de navegar
por nuestra memoria y visitar los relatos del pasado; a entender
el archivo como un lugar de aprendizaje, como un cdigo abierto
siempre permeable a reescribirse y a proyectarse; a leer el archivo
como el espacio que permite repensar e imaginar de nuevo nues-
tras instituciones culturales para hacer cada vez nuevas listas. El
archivo como ese lugar que recoge los miles de pequeos detalles
imperceptibles que componen la prctica artstica y cultural de los
espacios culturales pero que al mismo tiempo nos permite recrearlo
para encontrar nuevas frmulas de gestin y nuevos prototipos de
museo. En definitiva, el archivo y el museo como un espacio com-
partido de pensamiento crtico y de contrato social37.
Para acabar este texto es imprescindible citar las fuentes y personas que me han inspirado y ayudado
37.
en su redaccin. En primer lugar, Gerges Perec con su Tentativa de agotamiento de un lugar parisino
(Editorial Gustavo Gili, Barcelona 2012), de ah la idea de las listas y de entender las enumeraciones como
otra manera posible de Pensar y clasificar (Editorial Gedisa, Madrid, 2008). Tambin Oriol Fontdevila y Linda
Valds, compaeros del proyecto Prototips en codi obert, con quien comparto dudas, inquietudes y charlas
alrededor de todos estos conceptos. Y gracias a Laurence Rassel, Directora de la Fundaci Antoni Tpies,
que gestiona la institucin en cdigo abierto.

Modelos de Gestin / Financiacin
2.5.2. ORGANIZACIONES CULTURALES

TRANSPARENTES
JAVIER VALBUENA
Director del Centro de Desarrollo Sociocultural

Fundacin Germn Snchez Ruiprez
Pearanda de Bracamonde (Salamanca)
Javier Valbuena es desde 2009, el Director del Centro

de Desarrollo Socio Cultural que la Fundacin Germn
Snchez Ruiprez tiene en la localidad salmantina de
Pearanda de Bracamonte. Durante 25 aos desarroll
su labor en el rea de Cultura de la Diputacin de Sala-
manca, de la que fue director durante 5 aos. Fue Pro-
fesor Asociado de la Universidad de Salamanca y en la
actualidad colabora con diferentes Masters de Gestin
Cultural y con el programa de Alta Direccin Pblica de
Gestin Cultural. Licenciado en Filosofa.
Cuando uno echa la vista atrs y analiza las organizaciones y/o em-
presas en las que ha trabajado, con las que ha colaborado, a las que
ha conocido por una u otra razn (ya sean culturales o de cualquier
tipo), percibe que existen ms o menos contradicciones entre lo que
las mismas dicen que son y lo que la realidad muestra. Entre los pro-
ductos o servicios que dan a sus clientes/usuarios y la forma en que
estos se elaboran o se crean. En otras palabras, se aprecia que la apa-
rente solidez de su pasado contrasta con la volatilidad de su futuro.
Hemos visto cmo en estos ltimos aos han cado multitud de em-
presas, muchas de ellas del mbito cultural, y eso nos hace reflexio-
nar sobre el hecho de si solamente han sido las circunstancias eco-
nmicas las que han originado tanta destruccin del tejido cultural.
Por otro lado, el contexto sociopoltico actual revela que los valores
de la sociedad estn cambiando de manera sustancial. Afectan a la
representatividad pero tambin a la ejemplaridad. Y esto pone en
cuestin los modelos de organizacin, la manera de financiar los
proyectos y la forma de compartirlos con los ciudadanos.
En los aos 70 del siglo pasado, en Espaa fue la Animacin Socio-

cultural la que activ la cultura en un territorio bastante yermo. Era
una cultura ciudadana directa y honesta, que buscaba capacitar y
tomar conciencia para cambiar la realidad en la que vivamos. Esta-
ba ms centrada en la esencia que en la excelencia, en eso que Jos
Ramn Insa denomina elogio a las culturas tmidas.
La propia Animacin Sociocultural avanz en la necesidad de profe-

sionalizar su mbito de trabajo y surgieron espacios de formacin
pblicos y privados (TASOC o Mster de Educacin de Adultos) y
tambin libros de referencia como La animacin sociocultural, una
propuesta metodolgica (Editorial Popular), de Fernando Cembra-
nos, Mara Bustelo y David H. Montesinos. Pero la Animacin So-
ciocultural fue arrinconada por el propio sector de la cultura, que
empez a vivir un momento de expansin a mediados de los aos
80 y que se ha extendido hasta los primeros aos del siglo XXI.
Se puede comparar con el movimiento que se produjo en las asocia-

ciones de vecinos de esa poca, donde muchos de sus dirigentes se
fueron, a travs de los partidos polticos, a las instituciones, vacian-
do de contenido gran parte del movimiento ciudadano y reclaman-
do que la poltica se haca solo en el Parlamento.
El sector pblico y privado de la cultura empez a crecer tanto en

sus plantillas como en las infraestructuras. A especializar sus mbi-
tos y pblicos. A resaltar la funcin del ciudadano como espectador,
al que haba que cultivar, pero considerado un mero receptor de las
propuestas que tcnicos especializados desarrollaban en el mbito
del teatro, la msica, la danza, la lectura o las artes visuales. Apare-
cieron entonces los variados msteres de gestin cultural.
En muchos casos, comenzaron a darse grandes disfunciones en el

tamao de las organizaciones, las infraestructuras, los servicios, los
pblicos asistentes, lo que provoc una burbuja cultural tanto en
el mbito de la industria cultural como en el de las instituciones
culturales, pblicas o privadas sin nimo de lucro, que se reflejaba
en un crecimiento desproporcionado de plantillas, de infraestructu-
ras culturales (que eran ms iconos urbanos y que no respondan a
ningn tipo de planificacin y sostenibilidad), de oferta cultural sa-
turada y desproporcionada en cuanto a los costes. Y tambin en un
pblico movido por la cultura-espectculo, unos profesionales des-
orientados y con muy poca capacidad de liderazgo porque la cultura
se haba convertido en una compaera de viaje de otros intereses:
polticos, econmicos, etc.
La sociedad tard en digerir todo el desaguisado gestado en los l-

timos aos del siglo XX y los primeros del XXI y a modo de catarsis
empezaron a circular, en una sociedad marcada por la conectividad,
unas ideas que iban fluyendo y comenzaban a anclarse. Pasamos
del copyrigth al copyleft y creative commons, que estimulaban la
implicacin de los ciudadanos en la co-creacin y naci, adems,
un nuevo concepto de autora. Avanz una nueva manera de com-
prometerse con los proyectos a travs de sistemas de financiacin
mediante crowdfunding, justo cuando las instituciones y la indus-
tria reducan de manera drstica sus presupuestos en cultura. Se
inici la valoracin de la cultura directa ms que la de artificio. Se
apost por la participacin activa de los ciudadanos ms que por la
ocupacin pasiva de una butaca. Y se reclamaron organizaciones
transparentes cuyos modelos organizativos apostaran por el lide-
razgo compartido, la innovacin abierta y lenta, el valor de lo local,
la bsqueda de socios con valores y prcticas afines (networking) y
que generaran proyectos conjuntos (coworking).
Hoy nos hallamos en una nueva poca. Y desde las instituciones y

empresas del sector cultural debemos impulsarla y a la vez profun-
dizar en esos nuevos valores que van conectados a nuevas formas
de hacer, y no despreciarlos y menos perseguirlos. Un tiempo que
reclama una cultura directa, que emocione, sorprenda y sepa dise-
ar interacciones para provocar conversaciones. Una cultura que
ayude a transformar nuestros entornos de proximidad, que se abra
a mbitos de relaciones y de espacios no habituales (las empresas,
las familias, las escuelas, las asociaciones, etc.), que reclame un pa-
pel central en una sociedad que necesita ms cohesin, ms ciuda-
dana y ms participacin. En definitiva, que vuelva a ocupar la calle
y no se encierre en sus urnas de cristal.
Cabe en este encuentro de Camargo hacerse una pregunta radical,

en el sentido de que cuestione la raz del debate que nos ocupa:
Cmo deben ser los nuevos modelos de gestin y financiacin de
los centros culturales en el marco de la Europa Creativa?
Si el planteamiento es alinear la gestin y financiacin de los cen-

tros culturales a las ideas que desde la Unin Europea se conside-
ran claves en el marco del Programa Europa Creativa 2014-2020
(innovacin y creatividad, competitividad, internacionalizacin, ca-
pacitacin, entorno digital, audiencias, sostenibilidad e impacto a
largo plazo), podemos debatir sobre la separacin, cada vez ms
acentuada, que se est produciendo entre las industrias culturales
y los espacios culturales de proximidad. Y es que las primeras en-
tienden que el proceso de innovacin y creatividad est destinado
nicamente a garantizar la captacin de audiencias, internas o ex-
ternas, sin preocuparse de apoyar los centros culturales de proxi-
midad como los creatorios (Eduard Miralles) donde se fomenta la
innovacin, se estimula la creatividad, se forma a los pblicos y se
favorecen las redes de intercambio cultural entre pares.
Los espacios culturales deben incorporar una nueva cultura en su

gestin, en la que haya coherencia entre sus formas organizativas,
abiertas y flexibles, de liderazgo horizontal y de toma de decisio-
nes, con las salidas marcadas por una nueva cultura del trabajo coo-
perativo. Unos centros culturales que deben dimensionar mejor sus
propuestas econmicas evitando su dependencia exclusiva de la
financiacin pblica, incorporando el dinero privado de empresas y
fundaciones que compartan los mismos valores y solicitando la co-
laboracin ciudadana mediante el crowdfunding para el desarrollo

de proyectos que incentiven la creacin local pero a la vez conecta-
dos con las ideas globales.
Toca pues identificar las coordenadas que marquen su hoja de ruta

en este nuevo contexto. Aportamos para ello el mapa conceptual38
en el que nuestro centro cultural debe moverse en los prximos
aos, realizado en colaboracin con la plataforma Conexiones im-
probables39.
CENTROS CULTURALES EN TRNSITO
38.
http://www.fundaciongsr.net/blogs/conexionesimprobables/
39.
http://conexionesimprobables.es/pagina.php?id_p=320
95
3
LABORATORIO ABIERTO
96
CAPITULO 3 | LABORATORIO ABIERTO 97
CAPTULO 3.
LABORATORIO
ABIERTO
3.1. #fut_CCulturales
El Taller/Laboratorio no arranc en fro. Con anterioridad, se ha-
ba calentado el ambiente con la estrategia comunicativa que,
bajo el lema Reglanos una palabra, combin la utilizacin de
Redes Sociales con e-Marketing as como el apoyo en su difusin
de medios tradicionales de comunicacin. Las Jornadas fueron pre-
sentadas el 31 de julio, en una rueda de prensa que se llev a cabo
en el Ayuntamiento de Camargo y en la que participaron el alcal-
de de la localidad, Diego Movelln, la concejala de Cultura, Raquel
Cuerno, la directora del Centro Cultural La Vidriera, Ana Bolado, y el
director de c2+i, Roberto Gmez de la Iglesia.
Ese mismo da, se envi una Newsletter40a una base de datos cer-
cana a las 5.000 personas, en la que se invitaba a sus destinatarios
(gran parte de ellos relacionados con la gestin cultural) a formar
parte del proyecto. En concreto, se les peda Aydanos a construir
una nube de palabras, aportando un trmino o concepto que consi-
deraran clave para definir el futuro de los equipamientos culturales
en el marco de una Europa Creativa. La campaa se iniciara el 1
de septiembre y estara activa hasta el 11 del mismo mes en Twitter
con el hashtag #fut_CCulturales y se sealaba que los ponentes se
inspiraran en estas aportaciones para escribir un libro mediante
la tcnica del BookSprint. El objetivo, como ya se ha sealado, era
conseguir la participacin de personas interesadas en la gestin
cultural, y en el mbito de la cultura en general, para que pudieran
participar a travs de las Redes Sociales, y de un modo interactivo,
tanto en el Taller/Laboratorio como en la redaccin del libro. Ade-
ms de Twitter, se utiliz la pgina oficial de Conexiones improba-
40.
Se adjunta en Anexos
98 CAPITULO 3 | LABORATORIO ABIERTO
bles en Facebook para la difusin de la campaa, aunque con menor

intensidad.
El da 1 de septiembre se envi una nueva Newsletter como arran-

que ya de la campaa de comunicacin. Un nuevo recordatorio se
mand el da antes del inicio de las jornadas.
En menos de 10 das, se recopilaron algo ms de 100 aportaciones

con cerca de 90 trminos diferentes .
El storify generado se puede consultar en el siguiente enlace:
https://storify.com/fgsrcds/fut-cculturales?utm_source=t.co&awes-
m=sfy.co_isxu&utm_content=storify-pingback&utm_campaig-
n=&utm_medium=sfy.co-twitter
Las palabras aportadas por los usuarios de Twitter, as como otras

que llegaron va correo electrnico, fueron las siguientes:
1. Respirar 16. Redefinicin 39. Contaminacin

2. Vida 17. Intercultura 40. Desinstitucionalizacin
3. Abrazos 18. Imaginacin 41. Mapas mentales
4. Extitucin vs. institucin 19. Creacin 42. Conectivismo
5. Atender a la doble condicin de 20. Valor social 43. Proximidad
infraestructura e instrumento y al 21. Transmedia 44. Debate
nexo creador/espectador. 22. Complejidad 45. Gestin
6. Mediacin intercultural / 23. Cultura expandida 46. Cultura
Facilitador creativo
24. Inteligencia conectiva 47. Propuestas culturales ms
7. Ms espacios de encuentro y diversas alienadas con sus expec-
25. Nomadismo
comunin con el espacio pblico tativas. Ms engagement
26. Memtica
8. Futuro bajo la perspectiva de 48. Co-crear propuestas con los
27. Procomn
nuevas corrientes como el bien ciudadanos
comn, Sharing Economy u otras 28. Geek Cultura
49. Redefinicin
existentes. 29. Del acceso al proceso
50. Integracin
9. La posibilidad de gestin y 30. Acumuladores de energa
51. Nodos
creacin colectiva. 31. Porosidad
52. Nutrientes
10. Transparencia organizativa/ 32. Hospitalidad
53. Desarrollo cultural comunita-
semntica/poltica/potica 33. Desexpertizacin rio como paradigma de gestin y
11. Laboratorio 34. Remezcla metodologa
12. Ideas 35. Circularidad 54. Reflexin
13. Revitalizacin de patrimonio 36. Bien comn 55. Sorpresa
14. Trabajar en red 37. Re-propiacin 56. Transknowledge
15. Fomentar un ente pro-social 38. Circulacin 57.Self Driven Failure
58. Destierro del cortoplacismo equipamientos de proximidad? 76. Drawing in: believe in an
59. Imaginacin 68. Est adaptada la Administra- ecology of the imagination
60. Conversacin cin Pblica a las necesidades y 77. Ms mecenazgo, ms colec-
frmulas de gestin de la Europa cionismo
61. Emocin
Creativa?
62. Cultura: ms un vector que 78. Nuevos pblicos
69. Abriendo ventanas
un sector 79. Imprescindible
70. Acces to people not like us
63. Salubridad, una relacin sana 80. Cohesin
71. Gestin de espacios
entre institucin y extitucin 81. Bienestar
72. Co-diseo de contenidos
64. Cultura dirigida al bien comn 82. Diversidad
73. Direccin artstica
65. Cultura hacia el Sharing 83. Igualdad
74. Comisin de expertos en
Economy 84. Gestin de lo comn
arte para asesorar al equipo de
66. Arte y Medio rural programacin artstica 85. Co-crear con ciudadanos
67. Cmo ser la convivencia 75. Impulso y apoyo a artistas 86. Emocin
de los centros culturales con los locales
3.2. El Taller/Laboratorio
Con ms de 90 personas inscritas al Taller /Laboratorio, el mirco-
les 10 de septiembre de 2014, a las 17.00 dieron comienzo en el Cen-
tro Cultural La Vidriera, las Jornadas sobre el Futuro de los Centros
Culturales en la Europa Creativa. Una reflexin desde Camargo.
Adems de los artculos solicitados previamente al Taller/Labora-

torio, se pidi a cada uno de los ponentes 5 palabras clave que se-
ran utilizadas como conceptos fundamentales en la exposicin que

cada experto deba realizar en el inicio de la Jornada .
Las palabras clave presentadas por los expertos fueron las siguientes:
1. Tere Bada: paradoja, gateway, estimergia; instersticio; paralaje.
2. Pablo Berstegui: abrir; representar; adaptar; dimensionar; servir.
3. Marcos Garca: procomn; pblico recursivo; prototipado; infraes-

tructuras abiertas; nuevas metodologas del encuentro.
4. Jos Ramn Insa: espacios conectoma; organizacin transware;

excedente cognitivo; fisin neuronal; energa simbitica.
5. Eduard Miralles: equipamientos = monumentos + instrumentos;

espacios-obrador de tercera generacin; ware = hard + soft+ org +
net; cooperando competitivamente; patologas culturales urbanas.
6. Ane Rodrguez: permeabiliad; mediacin (relacin); comn-comu-

nidad (es); mediacin (de contenidos); convivencia.
7. Jara Rocha: simetra; no identitarismo; disenso; extitucin; tctica.
8. Susana Serrano: permacultura, feminismos, hackear, reciclaje/

remezcla, comunidades.
9. Nuria Sol: industria cultural y creativa; espectador consumidor;

agente cultural emprendedor; economa cultural y creativa; creati-
vidad.
10. Javier Valbuena: cultura ciudadana; institucionalizacin; apalan-

camiento; burbuja; interrogantes?.
En 2 paneles diferentes, se haban colocado post-it con las palabras

recopiladas a travs de la campaa lanzada en Redes Sociales. Pero
se buscaban ms conceptos para orientar y enriquecer el debate
que se llevara a cabo ms tarde. Por ello, a los participantes en
las Jornadas se les entregaron papeles adhesivos con el fin de que
escribieran en ellos las palabras que les sugeran las intervenciones
de los expertos. A su vez, los asistentes deban elegir en el momento
del acceso a la sala, en qu grupo de discusin queran participar de
los cinco que se haban creado coincidentes con las reas temticas
ya sealadas.
La Jornada se inaugur con las

intervenciones del alcalde de Ca-
margo y de la Concejala de Cultu-
ra quienes dieron paso a las breves
presentaciones, de 6 minutos cada
una en la que deban destacar un
mximo de 5 conceptos, de los 10
invitados. Posteriormente, las perso-
nas participantes en las Jornadas se
dirigieron a las diferentes mesas de
discusin segn el tema que haban
elegido. En cada una de ellas, ade-
ms, estaban los dos expertos que
haban expuesto sus ideas sobre el asunto a debatir y que fueron
los encargados de iniciar y dinamizar esta actividad del Taller. Cada
grupo, adems, eligi a una persona para presentar las conclusio-
nes del anlisis realizado. La dinmica estableca que el relator del
grupo no poda ser ninguno de los expertos invitados a las Jorna-
das.
3.3. Conclusiones del Taller

En este apartado se indican las aportaciones de los relatores de los
diferentes grupos. Las palabras o conceptos que fueron dados por
los asistentes previamente a estos grupos de trabajo, se vern in-
corporados con posterioridad en la primera nube de conceptos con
la que trabajaron los expertos ya a puerta cerrada.
I. La mesa de debate estuvo moderada por Marcos Garca y Jos Ra-

Centros mn Insa. Se plantearon dos cuestiones bsicas: cmo los centros
Culturales y culturales pueden actualmente llegar a las personas (teniendo en
Cultura cuenta la irrupcin de la cultura digital) y cmo organizar la for-
Digital P2P macin que se ofrece desde estos espacios de una forma diferente,
sabiendo que las formas de relacionarse con los pblicos (y entre
los pblicos) ha cambiado.
Las lneas que se marcaron en la discusin para trabajar en esta

materia, de cara al futuro de los centros culturales en una Europa
Creativa, fueron las siguientes:
Acercar la terminologa y la formacin a los pblicos de una ma-

nera ms original.
Establecer un dilogo constante entre lo virtual y lo presencial de

tal forma que no se desvirten las relaciones por el hecho de que no
se est presencialmente en el centro.
La importancia de la documentacin en los procesos de almace-

namiento. Si bien el avance de las nuevas tecnologas es positivo,
los continuos cambios que se suceden en este mbito puede pro-
vocar un efecto negativo: que la desaparicin de antiguos formatos
digitales provoque la prdida de elementos valiosos. De ah la nece-
sidad de documentar los procesos de almacenamiento.
Es fundamental que el propio centro cultural forme parte de la

dinmica de la participacin.
II. Los expertos que participaron en esta mesa fueron Pablo Bers-
Centros tegui y Eduard Miralles. El relator manifest en primer lugar, la
Culturales y constatacin por parte de los participantes en el grupo, de la intro-
Arquitectura misin de los polticos a la hora de marcar las lneas de actuacin
Espacio / de la cultura, cmo estos tratan de influir (e influyen) en la gestin
Ciudad cultural as como su bsqueda permanente del retorno de resul-
tados a corto plazo. Pero a su vez seal que la responsabilidad
de que esto suceda es de la sociedad en general y de los propios
gestores culturales.
Por otro lado, se identificaron tres pecados capitales a la hora de

definir la arquitectura del espacio cultural: populismo, oportunismo
y tecnocracia. Estos tres factores, adems de la inexistencia de una
poltica cultural claramente definida, llevan a que el equipamiento
se convierta en una finalidad en s misma.
Como contrapartida a lo que est ocurriendo y poniendo la mirada

en los aos venideros, se plante la posibilidad de que sean los co-
lectivos activos de la comunidad los que tomen las riendas de los
centros culturales. Adems, el grupo de debate propuso:
El redimensionamiento de los cen-

tros culturales.
Evitar la duplicidad de equipa-

mientos en las ciudades e incluso,
con otras cercanas.
Buscar que la gestin cultural no

viva al margen de la posibilidad.
Conseguir que los espacios cultu-

rales sean cada vez menos un espa-
cio fsico; conseguir que salgan a la calle y que absorban lo que se
gesta y produce en ella.
Que la propia sociedad opine sobre los proyectos de los centros

culturales, que participe y que sea parte de ellos.
III. Ane Rodrguez y Jara Rocha moderaron el debate que se desarroll

Centros sobre pblicos y audiencias. Llam la atencin el hecho de que si
Culturales / bien los gestores culturales hablaron en las jornadas continuamen-
Pblicos y te de cmo integrar a los pblicos, de la extitucin, de la comunidad,
Audiencias de las nuevas formas de participar, y de la atencin continua a las
audiencias, el grupo que se form en el Centro Cultural La Vidriera
para la discusin sobre pblicos y audiencias fue, con una amplia
diferencia, el menos numeroso.
Este equipo de trabajo, centr la cuestin en la diferenciacin entre

los pblicos de los centros culturales urbanos y los rurales. Sus con-
clusiones establecieron como pautas a trabajar a futuro:
La necesidad de definir con quines quiere relacionarse cada cen-

tro cultural.
No replicar modelos de centros culturales que hayan tenido xito

en otros lugares.
La importancia de la comunidad. La
relacin con esta debe partir del di-
logo y no de la superioridad del es-
pacio cultural quien en muchas ocasio-
nes ha considerado que es el centro el
que tiene la obligacin de ensear a
la comunidad, y que las preferencias
culturales de esta deben ser las que el
espacio ha decidido de antemano.
La conclusin general de la mesa fue

la de que la relacin de los centros cul-
turales con sus pblicos y audiencias,
debe partir de un proceso de dilogo y de construccin conjunta
para alcanzar soluciones que lleguen tanto a la comunidad como al
espacio cultural.
IV. Las personas participantes en este grupo constataron la crisis gra-

Centros ve y profunda que viven los equipamientos culturales actualmen-
Culturales y te. Adems, el nuevo modelo de institucin cultural que se define
modelos de desde lo pblico, no genera demasiados productos y hace mucho
Gestin y tiempo que ha dejado de ser innovador.
Financiacin
La mesa de debate, dirigida por Nuria Sol y Roberto Gmez de la
Iglesia (debido a la ausencia de Javier Valbuena por motivos per-
sonales) propuso una serie de cuestiones para adaptar la gestin y
la financiacin a la situacin econmica y social actual y venidera:
Necesidad de nuevos modelos para acercarse a la ciudadana en

los que, en muchos casos, habr que olvidarse de los resultados
cuantitativos.
Encontrar nuevas vas de financiacin. En este aspecto, se mostr

sorpresa por el hecho de que a lo largo del Taller no se hubiera ha-
blado de crowdfunding.
Innovacin en los procesos y en las formas de funcionamiento ya

que en el debate se constat que, en la actualidad, oferta y deman-
da cada vez casan menos ya que la situacin de crisis econmica y
social, coincide con un cambio en las demandas de la ciudadana.
Las personas usuarias de los centros culturales estn llevando a

cabo un proceso de empoderamiento que obliga a las administracio-
nes a posicionarse de otro modo. Si hasta ahora a nivel institucional
ha faltado capacidad de escucha, es necesario el dilogo para defi-
nir el target de un espacio cultural.
Los nuevos espacios en medios rurales estn cambiando la idea

prevaleciente hasta ahora de lo que es un centro cultural.
Quienes participaron en este deba-

te sobre la gestin y financiacin de
los centros culturales en el futuro
de Europa, definieron una serie de
palabras clave que concentran las
necesidades del proceso: alianza,
complicidad, espectador como con-
sumidor, sostenibilidad, legitimidad,
pblica, adaptabilidad, flexibilidad,
transformacin, rigor, inteligencia,
cultura como un proceso vivo.
V. Esta mesa fue dinamizada por Tere Badia y Arantxa Mendiharat ya

Relacin que Susana Serrano se incorpor ms tarde al Laboratorio aunque
Cultura / s estuvo presente virtualmente en la presentacin de su artculo. El
Creatividad debate de este grupo gir fundamentalmente sobre arte y cultura.
La primera conclusin a la que llegaron es que si se quiere modificar
los modelos de los centros culturales para adaptarlos a la nueva si-
tuacin de la Europa creativa, hay que sumar. Y de esta cuestin
surgi la idea de la diversidad: la coexistencia de espacios culturales
grandes y pequeos en los que se trabajen aspectos diferentes de
formas y modos distintos.
Por otro lado, una de las ideas que consensuaron las personas par-
ticipantes en este aspecto sobre cultura y creatividad, fue conside-
rar lo nefastos que son los dirigentes

polticos para la cultura pero tambin
que en muchas ocasiones, los tcnicos
culturales han preferido acomodarse y
no plantear su visin ante determina-
das lneas planteadas por la poltica.
Esta idea, como se puede observar, fue
tambin una de las conclusiones que
se alcanzaron en el grupo de debate
sobre arquitectura-espacio-ciudad.
La idea central del cierre del debate

gir en torno a la ciudadana:
La importancia de las asociaciones vecinales.
El empoderamiento de la ciudadana.
Participacin de las personas usuarias en la cultura.
Gestores culturales como mediadores entre las asociaciones cul-

turales y el espacio cultural.
107
4
BOOKSPRINT
108
CAPITULO 4 | BOOKSPRINT 109
CAPTULO 4.
BOOKSPRINT
Booksprint es una metodologa inspirada en procesos de programa-

cin informtica, especialmente en entornos de software libre, que
permite generar un libro, convocando a un grupo de expertos, y de-
sarrollado en muy poco tiempo. Experiencias previas nos indican
que, aunque no exenta de dificultad en la aplicacin prctica, esta
metodologa genera muy buenos resultados.
Estos pueden ser fundamentalmente de 3 tipos: la produccin de un

libro de manera colaborativa, compartir conocimiento tanto dentro
del equipo de trabajo como hacia el exterior (con el fin de conseguir
aumentar la socializacin de ese conocimiento se propone publicar
el libro bajo licencia Creative Commons), y la generacin de una
comunidad que se refuerza entre s y en torno a la identidad de
referencia, en este caso, el Centro Cultural La Vidriera.
En el Booksprint hay cinco partes fundamentales, adaptadas a la pe-

culiaridad de este caso:
Mapas conceptuales: a partir del contraste y la discusin de las

lecturas de los textos realizados previamente por cada experto, se
establece el desarrollo de los temas, los conceptos, las ideas fuerza.
Estructuracin: la creacin de ttulos de los captulos, la divisin

del trabajo, establecer el mbito del libro
Escritura: la distribucin de secciones o captulos, la escritura y la

discusin de los escritos para su re-escritura.
Composicin: proceso de re-estructura, comprobar, discutir, com-

pletar
110 CAPITULO 4 | BOOKSPRINT
Edicin: correccin de estilo y preparacin del documento para su

posterior maquetacin y publicacin.
En la experiencia en este libro, el propio devenir del proceso condi-

cion el itinerario final. A continuacin, se realiza una presentacin
cronolgica de las fases reales de este Booksprint.
4.1. Reflexiones en torno

al Laboratorio / Taller
Tras la primera tarde de participacin activa en el Centro Cultural
La Vidriera, la directora del espacio, los expertos invitados as como
el equipo de c2+i, debatieron durante la cena y en la sobremesa,
los aspectos ms destacados aparecidos en el Laboratorio. Todos
coincidieron en el entusiasmo mostrado por los participantes; en
la necesidad de ms tiempo para el debate (las personas quieren
expresarse y ser parte activa del proceso, por lo que se decidi in-
crementar este espacio de conversacin en la jornada de presenta-
cin de resultados del da 12); la variedad de perfiles profesionales
y no profesionales; la manifestacin clara de la preocupacin por el
papel que tendrn los centros culturales en el futuro de las ciudades
pero tambin su rol en el medio rural; la clara crisis de referencia
de la clase poltica con respecto a la cultura y la creatividad; la com-
plejidad de entender por parte de algunos de los participantes un
lenguaje profesional que a menudo resulta un tanto esotrico
La sobremesa termin con el establecimiento de los horarios de tra-

bajo de los siguientes das (que se cumplieron en su inicio pero se
alargaron en la finalizacin prevista) y de unas pautas con respecto
a qu se debera considerar prioritario para conseguir una mayor
efectividad del Booksprint as como la incidencia que sus conclusio-
nes deberan tener, no solo en el Centro Cultural La Vidriera o en
las organizaciones de quienes haban participado directamente en
el Laboratorio/Taller sino tambin de otros agentes de la profesin.
4.2. Establecimiento de un ndice

La maana del da 11 de septiembre de 2014 comenz con la nube
de Tags fruto de las aportaciones tanto de los expertos como de los
participantes en el Taller / Laboratorio y las recibidas a travs de
Redes Sociales, en el espacio de trabajo habilitado en la hospedera.
Los conceptos estaban inicialmente reorganizados segn el criterio
del equipo de c2+i como base para el trabajo posterior. La idea no
era tanto aportar nuevos conceptos sino trabajar con aquellos que
los diferentes agentes implicados haban considerado relevantes.
A continuacin aparece esta nube de conceptos, aglutinados priori-
tariamente alrededor de los trminos clave propuestos por los ex-
pertos en su intervencin.
PARADOJA sinnimos? No lo son en Intercultura

Memtica definicin y esencia. Creacin
Laboratorio La creatividad no es una Drawing in: I Belive in an
Espacios obradores=construir cuestin artstica. Es una ecology of the imagination
cultura caracterstica humana.
Apropiacin de la creatividad
Subordinacin de la cultura al TCTICA
y del mundo del arte.
proyecto cultural Pensamiento
Inteligencia conectiva
Pensamiento bacteriano
Redefinicin
HACKEAR La base del cambio es el
Ciencia y ciudadana son pensamiento
Co-diseo de contenidos
parte de la cultura?
Cultura expandida Desexpertizacin
Utilidad La tecnologa ms potente es
INTERSTICIO nuestro cerebro
Hackear
Cultura bastarda Re-apropiacin
Experimentacin
Qu agentes sociales
Geek cultura generan cultura y sentido?
FISIONAL NEURONAL
Reflexin
Creacin colectiva
MEDIACIN DE CONTENIDOS Espacio inclusivo / Crtico/
De qu hablamos? Del cine
Mediacin cultural / Facilita- Grietas
o de pelculas?
dor creativo
Flujo cultural
Mediacin cultural o curacin PROTOTIPADO Qu nivel de cultura estamos
Mediacin de contenidos maginacin buscando aqu, ahora?A quin
Modelos de interrelacin y Mediacin facilitador cultu- va dirigida?
transposicin de contenidos ral / Facilitador creativo Arte por destino o por
Hay problemas imposibles metamorfosis
CREATIVIDAD de resolver ni con la Asesoramiento de expertos en
Prcticas culturales, prcticas creatividad arte al equipo de programacin
artsticas Se utilizan como Proceso artstica
Evaluacin Construir cultura / Proximidad ENERGA SIMBITICA ECONOMA CULTURAL Y

Pensamiento bsico que / Singularidad PERMACULTURA CREATIVA
modere el instinto bsico Convivencia centros cultura- Gestin colectiva Cultura es negocio?
Direccin artstica les y centros de proximidad? Espacio de autonoma Culturas que no cotizan en
Mapas mentales Arte y medio rural Permacultura bolsa
Ente prosocial Cultura hacia sharing 21% IVA
APALANCAMIENTO economy Por qu no hablamos del
RECICLAJE REMEZCLA Ocio Autogestin canon bibliotecario?
Remezcla Envejecimiento Cdigo fuente Cultura pblica o privada
DIMENSIONAR Riqueza Centro cultural. Productivi-
Reciclaje
Ampliemos al concepto de Convergencia dad. Demanda
cultura al sector creativo PROCOMN Cundo los creadores han
Imaginacin Procomn sido independientes econmi-
SERVIR
Bien comn / sharing camente? Respecto al mercado
A quin le interesa el arte? Proximidad
economy y respecto a la sociedad
Inteligencia emocional Self driven failure
Comunal Estn preparados los agen-
Cultura o caridad Cultura en el rural. No rural
Comunes urbanos tes culturales?
Distintos tipos de creatividad. Valor humano = calidad
La cultura es un bien comn? Est adaptada la administra-
Definiciones. Gracias a Dios centros culturales cin pblica a las necesidades y
que valen todas!
frmulas de gestin de Europa?
Imaginacin COOPERANDO
DISENSO Es real la independencia?
El arte o lo artstico COMPETITIVAMENTE
Confrontacin Cooperacin imprescindible Existe? Artista / Gestin
Es til el arte Romper Competencia vs. Cooperacin.
No existen saberes privile- Disenso, No estamos de INDUSTRIA CULTURAL Y
Uso y abuso
giados? acuerdo CREATIVA
Co-creatividad, estafa? Rentabilizacin
EXCEDENTE COGNITIVO
Valor social Desarrollo
FEMINISMOS Destierro del cortoplacismo
Cultura (debilidades) Ms mecenazgo menos
Feminismo Cultura, ms un vector que
abuso (contraindicaciones)
Feminismo en las formas de un sector coleccionismo
Ideas
gestin
Crtica
Mujeres y vida
La cultura al servicio de
quin?
NO IDENTITARISMO
Realmente es as? El arte
genera cultura? o la cultura Conocimiento nmada
genera arte? Nomadismo
Cultura y expectativas Somos
Cocina Impulso a los artistas
locales
BURBUJA De lo local a lo global (no
endogamia)
Visin endocntrica
Circulacin
PATOLOGAS CULTURALES
URBANAS AGENTE CULTURAL
Cercana (espacios) . EMPRENDEDOR
Cooperacin Grandes eventos Gestin cultural es
(Competitividad) cultura?
Mercantilizacin de la cultura ESPACIOS OBRADOR DE Espacios obrador: edificar PARALAJE

Dinero TERCERA GENERACIN desde la ciudadana. Inestabilidad
Cultura mercantilizada Debate Complejidad
Rentabilidad? INTERROGANTES?
Quin paga? Todo es ren- COMN, COMUNIDAD Salvacin ESPACIOS CONECTOMA
table? Est bien aprovechado Comunicacin bidireccional. Centro cultural, centro de
el dinero? Dentro/ Fuera, Fuera / Dentro SIMETRA proceso
Industria cultural Conversacin: audiencias, Tejido Generar infraestructuras
Nutrientes pblicos, creadores. Interactuar. dinmicas de creacin
Contaminacin Porosidad ORGANIZACIN TRANSWEB
Libertad. Independencia Centros culturales al servicio Transknowledge RIZOMA ESTIMERGIA
econmica de la comunidad Conectores
Transmedia
Crowdfunding Comunidad
Conexin / Desconexin
Redefinir la relacin entre INFRAESTRUCTURAS
comunidad- centro cultural. ABIERTAS
NECESIDAD DE MEDIACIN WARE = HARD + SOFT + ORG
Simbiosis Emocin
(RELACIN) + NET
Los das y las personas Trabajo en red Transparencia
PBLICO Radical transparencia
Porosidad Centros culturales: cmo se
Cultura bidireccional Gestin de espacios
Centro cultural emptico toman las decisiones condicio-
Conectar con la realidad nantes.
Postcultura socio/cultural
Centros culturales. Gestin INSTITUCIONALIZACIN
del tiempo libre GATEWAY Potemkinizacin? Qu es?
ABRIR
Acces to people not like us Trnsito Necesitamos la caja, el con-
Del acceso al proceso
El pblico y el centro cultural Conectivismo tenedor? Ms trabajo en red
Puertas abiertas
hablan el mismo lenguaje? Edificio-visibilidad
Dilogo Acumuladores de energa
Dnde encajamos a los pro-
Abriendo ventanas fesionales del sector cultural/
ADAPTAR EXTITUCIN
Circularidad creativo?
Redefinicin Extitucin vs. institucin
Integrar al ciudadano a los
Sustituir un modelo por otro Desinstitucionalizacin
ESPECTADOR CONSUMIDOR centros por el contenido de los
Transparencia organizativa / Relacin sana entre institu-
Hospitalidad mismos (siempre veo la misma
Semntica/ Poltica / Potica cin y extitucin
Cocrear con la ciudadana direccin)
Adaptabilidad Y si el centro cultural es
Infraestructuras abiertas Relacin centro cultural y
pop-up?
Contribucin de los usuarios pblico
Todos somos creativos CONVIVENCIA
EQUIPAMIENTOS = MONUMEN-
COMUNIDADES Pblicos pasivos? Cruzar espacios
TOS + INSTRUMENTOS
Comunidades Polticas culturales impuestas
Fundicin / calor cultural
Pblicos CULTURA CIUDADANA Nodos
Museo como recurso
Comunidad Participacin de todos
Tensin entre lo instrumental
Metodologas al alcance de NUEVAS METODOLOGAS DEL y lo simblico
todos ENCUENTRO
PERMEABILIDAD Espacios aparador
No a los espacios elitistas Cultura dilogo construir
Des-expertizacin Continente con instrumento-
generadores de desigualdad Generar vas de encuentro contenido
Desarrollo cultural comu-
Retener el pblico? La cultura digital genera Paternalismo
nitario
Publico pasivo? Participacin individualismo e introversin
Integracin Contenedor. Obrador. Taller
comunidad Conversacin construccin
Control cultura ejercicio clasificar, conservar Rigor, rigor, rigor

poder valor simblico de los Identidad vs inters comn Tiempo
edificios = espacios grandiosos Luminosos
Arquitectura, el dictador de REPRESENTAR Vida
la cultura
Qu decide conservar? Sorpresa
Cajas vacas
La cultura espacio Ejecucin
Experiencias con derecho
edificado Cita a ciegas
a roce
Incertidumbre cultural. Emocin
Templos vs capillas
Edifica. Derechos Tocarse
Espacio de encuentro no
Catarsis
digital que procura felicidad y
bienestar PALABRAS NO ENCAJADAS Silencios
Contenido y no continente Respirar La mirada
Es necesario acumular, Ilusionar Abrazo
Una primera consideracin sobre el ndice llev al grupo a una pro-

puesta inicial:
Prlogo: describir la metodologa y las razones por las que se

escribe el libro (25 aniversario de La Vidriera).
Paisaje ms tensiones: las tensiones las obtenemos a partir de

los conceptos del marco. Caracterizan el momento actual entre las
prcticas tradicionales y lo que viene.
El nuevo marco: con una especie de glosario con los conceptos

que se han definido.
Retos y desafos: cmo se pueden afrontar esos retos y qu reti-

cencias van a aparecer.
Imaginario de nuevas tensiones.
El debate se inici con algunas cuestiones generales:
Cambiar el trmino centros culturales por espacios culturales

o al menos, combinar ambos. Eso conseguir que la referencia no
sea un imaginario concreto de centro cultural.
El centro se descentra y convive y se transforma en otro tipo de

realidades mucho ms heterogneas.
Uno de los grandes retos es conocer qu pasa en esos lugares. Y

qu hacer con las infraestructuras.
Existen lugares que quedan viejos e inservibles. La nostalgia de

lo simblico lleva a menudo a reinventar esos espacios de maneras
extraas bien porque las personas lo solicitan, por imperativo pol-
tico. aunque tambin hay lugares que resurgen.
Qu caracteriza al nuevo marco de las prcticas culturales en

trminos de espacios, de gentes, de tecnologas, de pensamientos,
de relaciones, de tensiones, de efectos? Qu polticas y qu funcio-
nes debe tener la cultura en los futuros centros?
Cules son los retos y desafos de los espacios y plataformas

culturales?
Sobre las reticencias cmo trabajar con ellas? A veces quien

dice promover el cambio es el ms inmovilista. La resistencias que
tienen que ver con lo corporativo son, a menudo, las ms importan-
tes. Se trata por lo tanto de superar las reservas sobre el qu pero
tambin sobre el cmo (incluida la forma en que se superan esas
propias reticencias).
La idea fue, por lo tanto, iniciar el trabajo con la definicin del marco
(contexto en el que se mueven los espacios culturales actualmen-
te) y a partir de ah identificar las tensiones (problemas a superar
para construir el futuro, paradojas a veces aparentes y otras reales,
condicionantes macro y micro). Se toma la decisin de que el libro
vaya dirigido fundamentalmente a gestores de espacios culturales
y a mediadores culturales, poniendo nfasis no solamente en los
textos de resultado sino tambin en la descripcin del proceso.
4.3. Primeros filtros.

Definicin del marco
Se propuso al grupo de expertos que cada uno hiciera una seleccin
de los tres conceptos que considerara ms relevante de entre la
nube de Tags. Hay que tener en cuenta que no se trata de escribir
un tratado sobre la gestin de los centros culturales sino de reflejar

un conjunto de reflexiones y tendencias que ayuden a construir el
futuro.
De aqu surgen una serie de ideas que definiran el contexto actual:
Hiperconectividad.
Dispersin.
Desorden.
Paisaje.
Digitalizacin.
Proxicuidad: proximidad + ubicuidad.
Neoliberalismo.
Individualidad.
Prosumidor / Prouser.
Intangibilidad.
Por otro lado, las palabras elegidas por los expertos en torno a qu
caracteriza el nuevo marco de los espacios culturales del futuro son:
Extitucin / Institucionalizacin.
Mediacin de contenidos.
Nomadismo.
Paralaje.
Prototipado.
Pblico recursivo.
Comunidades.
Cultura pblica / Privada.
Disenso.
Cultura hacker.
Menos dinero pblico y privado.
A partir de estos conceptos, cada experto aadi, agrup, elimin o

cambi de sitio diferentes trminos. El resultado fue:
Espacio: infraestructuras abiertas / Extitucin vs. institucin /

Obrador / Laboratorios ciudadanos.
Polticas: extitucin / Tcticas.
Funciones: extitucin vs. institucin / Mediacin de contenidos /

Prototipado / Vida.
Significado (nueva cultura de la cultura): disenso.
Recursos: cultura pblica-privada / Procomn / Cultura de lo p-

blico.
Ciudadana: comunidad y permeabilidad / Pblico recursivo / Co-

munidades.
Efectos: porosidad.
Relaciones: mediacin (relacin) / Paralaje / Complejidad.
Agentes: mediacin (relacin).
Comportamientos: nomadismo / Know-mad / Empoderamiento.
Prcticas: nuevos mtodos de encuentro / Trans.
Tecnologas: cultura hacker / Replicabilidad.
4.4. Ms filtros.
Definicin de las tensiones
Posteriormente se abord la cuestin de las tensiones que apare-
cen en los espacios culturales y su gestin. Se determinaron dos
tensiones de referencia:
Extitucin vs. institucin.
Cultura pblica vs. privada.
A continuacin se definieron varias tensiones en funcin de los con-

ceptos previamente discutidos en el marco:
Infraestructuras abiertas. Se plante que todo el tema de espa-

cios obrador, de fbricas de creacin, requieren un mix de tiempo
y penumbra importante, pero a la vez precisan de mucha transpa-
rencia, mucha visibilidad, para que no se genere el efecto de y
estos aqu qu hacen?. Por otro lado, el grupo se pregunt sobre
la propia idea de infraestructura abierta. Hasta qu punto hay que
abrirla? Porque existen diferentes grados de apertura, desde una
plataforma donde los usuarios son co-productores, una plataforma
2.0, o un nivel mayor en el que es interesante que estos participen
tambin en la gestin. Para ello se consider fundamental la trans-

parencia y el desarrollo de modelos de gobierno abierto. La tensin
que se podra producir es por un lado, que como tcnicos (pblicos
o privados) existen unas responsabilidades que se delegan en los
usuarios (qu ocurre ah?) y por otro, la precarizacin (como no
se puede contratar a nadie que gestionen los vecinos!). En estos ca-
sos, la participacin de los usuarios no tiene que ver con la gestin
del modelo sino ms bien con cuestiones muy prcticas como colo-
car libros, etc. La introduccin de la ciudadana se hace, en muchas
ocasiones, para suplir la precariedad de los recursos. Es una especie
de voluntariado.
Tambin se incidi en que la tensin para los polticos (o patronato

o propietarios en entidades privadas) est en la sensacin de pr-
dida de poder, en una supuesta falta de control. Es necesario, por
lo tanto, buscar el equilibrio entre el poder poltico, el tcnico que
conoce su profesin y la ciudadana, evitando los ya mencionados
populismos. Cuando se dan presupuestos participativos hay usua-
rios muy activos, lo que puede llegar a dar la sensacin de que esto
es para unos pocos que hacen un uso intensivo y que otros usuarios
se sientan excluidos. Sin embargo, en un centro cultural tradicional,
los usuarios tienen un uso ms repartido. Por ello, se propone que
la solucin sea mediar y comunicar bien. Hay que hacer un ejercicio
de, sin institucionalizar a las tribus, introducirlas dentro del dis-
curso de la institucin. Por lo tanto, estas tensiones se concretan en:
> Gestin de las responsabilidades.
> Prdida de control y poder.
> Populismo, dirigismo, tecnocracia?
> Proximidad vs. excelencia.
> Transparencia (simblico).
> Excluyente, inaccesible, es para unos pocos?.
> La ambigedad como virtud.

> Fsico / On line.
> Infraestructura abierta.
> Integracin en los discursos de las tribus.
Cultura hacker. Hay dudas acerca de la tica. Est sin resolver el

tema de la falta de acreditacin y el reconocimiento de las perso-
nas. La tensin no sera solo en modelos econmicos sino tambin
en modelos afectivos. Vale, utilzalo pero reconcelo. Se confunde
hacker con cracker .
Las tensiones se concretan en:
> tica y conocimiento compartido (reconocimiento y remuneracin).
> Expertaje.
Obrador: contenedor / aparador / obrador. Las tensiones tienen

que ver con la convivencia de modelos que pretenden ser evolutivos
y que no siempre pueden serlo. Cmo pasar de contenedores o
aparadores a espacios culturales obrador?. Se concretan en:
> La rigidez de los espacios.
> La rigidez de los programas.
> La rigidez de las personas.
> La presin social sobre el nuevo uso de los espacios.
Nuevos mtodos del encuentro: se trata de capacidades profe-

sionales de mediacin, de facilitar un contexto en el que suceden
cosas, de desarrollar nuevas metodologas del encuentro para la
produccin. Que no se presenten formatos estancos.
Aparece una nueva tensin, la de pasar de gestor a mediador + di-

ficultador. El mediador es el generador de preguntas, y no es una
cuestin de comisariado.
Nomadismo: no siempre se puede plantear como algo positivo

porque genera muchos problemas y a menudo se percibe en clave
de inestabilidad. Se dice que hay un nomadismo forzado por las po-
lticas pblicas: no hay interlocutores cualificados, no hay polticas
definidas no hay continuidad. Se concreta en estas tensiones:
> Flexibilidad forzada.
> Inestabilidad de los proyectos.
> Esttico / Inmvil vs. adaptable.
> Inmovilismo interno vs. cambio de roles.
Paralaje: la idea del pensamiento nico, del pensamiento domi-

nante. La tensin fundamental es: pensamiento dominante / indus-
trias creativas vs. cultura soft / cultura nuclear.
Comunidad y permeabilidad. Es la tensin dentro/fuera y cmo se

gestiona, quin est dentro y quin est fuera. Es una tensin que
sera incluible dentro de infraestructuras abiertas. Un exceso de
permeabilidad se da cuando no hay una distincin entre el proyecto
y lo que hay fuera. Es la calle.
La cualidad de permeable no implica que sea vaciable. Es importan-

te hablar de principios pero no se puede tener todo sistematizado.
Lo que hay que tener son metodologas para gestionar los conflic-
tos, protocolos. Pero cmo se generan? Se pueden dar contextos
para su surgimiento? Cules son las normas para la convivencia de
esas comunidades y cmo se mantienen en el tiempo? En definitiva,
las tensiones son:
> dentro/fuera.
> grados de apertura.
> instrumentalizacin de la comunidad.
Pblico recursivo: es el que conoce muy bien las condiciones

materiales, normas que le definen como pblico. Es propio de las
comunidades de tica hacker, del procomn. Las personas son tam-

bin capaces de configurar unas reglas que les autodefinen como
pblicos.
Procomn: Cultura de lo pblico. A menudo se gestiona lo pblico

como si fuera privado. El reto es combinar una economa de merca-
do con espacios de lo procomn y lo pblico/estatal. Habitualmente
se olvida la parte del procomn.
Replicabilidad: repetir lo que se ha hecho en otros sitios pero

adaptndolo a nuestras necesidades. Es tambin conocimiento
compartido. Una tensin en la replicabilidad de experiencias es la
tendencia a la homogenizacin, que no se tengan en cuenta las ca-
ractersticas de cada sitio, es decir, la adaptacin al contexto local.
Se concreta en:
> Singularidad y originalidad vs. replicabilidad.
> Homogenizacin vs. adaptabilidad
Trans: siendo una tendencia clara en muchos mbitos y sectores,

a menudo hoy tiene que ver con la homogenizacin. Hay mucho
llamado trans (por ejemplo disciplinar) que en realidad es inter
(disciplinar). Se llama as porque est de moda pero a menudo hay
superficialidad, al menos cuando se persigue de manera artificial.
No es lo mismo generar procesos hbridos que simplemente combi-
nar o utilizar fuentes o recursos de diferente naturaleza.
Empoderamiento: se plantea nuevamente el rol de la ciudadana

y de los diferentes agentes que intervienen en el da a da de los
espacios culturales. Las tensiones fundamentales son:
> apertura versus control.
> implicacin en los asuntos de la ciudadana vs. participacin de la

ciudadana en los asuntos de la institucin.
Vida-encuentro: que los centros culturales no sean lugares en la

que la parte de los afectos quede al margen. La tensin fundamen-
tal tiene que ver con la cantidad vs. cualidad de la experiencia.
Mediacin: ya analizada tanto en la relacin a la mediacin entre

personas como entre contenidos.
Laboratorios ciudadanos: La tensin fundamental suma la dispo-

nibilidad de muchos para una verdadera transformacin ciudadana
o porque la ciudana responde a las necesidades institucionales, no
siempre coincidentes.
Prototipado: al no tener un resultado concreto, la justificacin del

proyecto muchas veces est cuestionada. La tensin principal tiene
que ver con el proceso como resultado vs. el resultado como pro-
ceso.
Disenso: tiene que ver con paralaje, la capacidad de tener dife-

rentes visiones y que no resulte negativo. En ocasiones el disenso
no sirve para resolver sino para separar. El disenso puede ser un
elemento paralizante y sin embargo, hemos de huir de la gestin
por consensos, especialmente del falso consenso, que tiende a la
bsqueda de respuestas que habitualmente no satisfacen a nadie, y
a la mediocridad. La tensin principal es disenso / falso consenso.
Extitucin: es una tensin en s misma; no es un nominativo; no es

una cosa; son maneras de hacer; es un modo de enfocar la organi-
zacin hacia las personas, de dentro y de fuera.
A partir de este debate se replante el posible ndice temtico. El

resultado fue el siguiente:
1. PAISAJE / DIAGNSTICO:
1.1 Pensamiento
Inmediatez
Expertaje
Pblico / Privado
Cultura pblico / Cultura privada
Contenedor / Aparador /Obrador
1.2 Sociedad
Complejidad
Inestabilidad / Desorden
Incertidumbre
Prdida del control / Poder
Esttico / Inmvil
Inmovilismo interno, no cambio, no oportunidades, cambio de roles.
1.3 Tecnologa
Prosumidor / Prouser
Proxicuidad = proximidad + ubicuidad
Hiperconectividad
Digitalizacin
2.-MARCO
2.1 Comunidad
Pblico recursivo
Comunidades
Empoderamiento
Comunidad y permeabilidad
Nomadismo
Know mad
Tensiones
Flexibilidad vs. precariedad
Dentro / Fuera
Instrumentalizacin de la comunidad
2.2 Recursos
Infraestructuras abiertas
Laboratorios ciudadanos
Obrador
Tensiones
Fsico vs. on line
Singularidad, originalidad vs. replicabilidad
2.3 Metodologa
Mediacin
Cultura hacker
Nuevos mtodos de encuentro (Hackaton)
Replicabilidad
Tcticas
Paralaje
Trans
Tensiones:
Nuevas competencias del sector
tica y conocimiento compartido (reconocimiento y remuneracin)
Proximidad vs. excelencia
Homogenizacin / Adaptabilidad
Trans vs. inter vs. cis
Ambigedad como virtud
2.4 Gobernanza:
Extitucin
Disenso
Tensiones
Excluyente? Inaccesible? Slo para unos pocos?
Transparencia / Simblico
Populismo / Dirigismo / Tecnocracia
Parlisis y falso consenso
Gestin de la responsabilidad
A partir de aqu, el grupo debati sobre la lnea discursiva general

y sobre los aspectos a destacar en cada apartado antes de pasar
a trabajar nuevamente por parejas (que ya no correspondan a la
lgica de los textos iniciales sino a la voluntad de cada uno de los
expertos en abordar una temtica en concreto).
Una vez llevado a cabo este debate general, se abordaron, de nuevo

colectivamente, los retos para el futuro de los centros culturales en
una Europa Creativa. Estos son:
La determinacin de la escala, la necesidad de re-escalarse.

El redimensionamiento (junto a escala).
La sostenibilidad econmica.
La promiscuidad relacional necesaria.
El diseo, pero no tanto del espacio cultural como de la red de

centros.
La generacin de dispositivos de relacin.
La insercin de discursos o trabajo de agentes independientes en

los discursos institucionales. Inclusividad.
La ciudadana en primera fila.
La superacin de las disciplinas.
Dejar de hablar de lo nuevo.
La aceptacin del impulso del disenso que no bloquee. Un disenso

constructivo.
El paso de la captacin de pblico a la generacin de comunidad.
La construccin de proximidad en la excelencia y excelencia de

proximidad.
La recuperacin de la idea de que la cultura es un espacio para la

potica y para la poltica.
La concepcin de los centros culturales como espacios de vida.
La integracin de discursos y de diferentes tribus (pasamos de es-

pacios donde solo estn unos pblicos a espacios donde slo estn
otros. Total, que siempre estn los mismos).
El paso del gestor cultural a mediador/dificultador.

Cmo hacer las infraestructuras abribles. La generacin de pro-

tocolos para centros culturales abiertos.
La combinacin de economa de mercado con pblico y procomn

en la gestin de los espacios culturales. El desarrollo de una cultura
de lo pblico y lo procomn.
Ms all del prototipado. Cmo desarrollarlo para facilitar los si-

guientes pasos.
La generacin de pensamiento en los espacios culturales.
Volver a convertir el centro cultural en centro, en epicentro.
La superacin el pensamiento nico.
La apertura del cdigo fuente.
La reinvencin de los modelos organizativos.
La creacin de capacidades en la ciudadana.
La cualificacin y el cambio del rol del usuario.
Repensar las tecnologas. La incorporacin de las prcticas tecno-

lgicas de las personas usuarias.
La bsqueda de la excelencia en el mtodo.
La generacin de centros aprendientes, que no pierden el cono-

cimiento generado.
Tres dimensiones a tener en cuenta: eco-bio-ciber.
Avance en la clarificacin en la relacin entre conocimiento, re-

muneracin y conocimiento compartido.
La necesidad de escenificar las tensiones. Hay gestores que neu-

tralizan tensiones y que buscan consensos. El trabajo del mediador

es recrear tensiones porque es ah donde se produce el dilogo frtil.
Ligar el empoderamiento a tareas y responsabilidades mutuas.
A continuacin, 3 voluntarios del grupo de expertos procedieron a

concentrar los retos en 3 familias:
Hardware: es el espacio fsico pero tambin el espacio virtual.
Software: que es la forma en la que trabajamos y cmo nos orga-

nizamos.
Trans: cmo nos relacionamos con el contexto (ciudad, ciudada-

na, etc.)
A partir de este momento comenz la escritura individual de cada

uno de los expertos, parte el da 11 de septiembre y el 12 por la ma-
ana. Se hizo en 2 fases, con un momento de contraste grupal y
por parejas a media maana y otro del grupo completo antes del
almuerzo. En este ltimo, se comentaron los aspectos que faltaban
por completar y cmo sera la dinmica posterior as como cules
iban a ser las ideas fuerza que se trasladaran a los participantes en
las Jornadas a lo largo de esa misma tarde.
El siguiente captulo recoge el texto elaborado conjuntamente.

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LA CULTURA EN EL CENTRO
(un texto colaborativo y no
necesariamente uniforme)
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CAPITULO 5 | LA CULTURA EN EL CENTRO (un texto colaborativo y no necesariamente uniforme) 131
CAPTULO 5.
LA CULTURA
EN EL CENTRO
(un texto colaborativo y no
necesariamente uniforme)
5.1. Paisaje desde Camargo

(a modo de mirada sensorial)
I. No resulta sencillo describir dnde estamos en este momento, cul

Introduccin es el paisaje (y paisanaje) global de nuestra sociedad y especfico de
los centros culturales. Sin duda hay una multiplicidad de aspectos
que caracterizan nuestro tiempo. Desde nuestras reflexiones en Ca-
margo, hemos destacado aquellos que ms nos preocupan u ocupan
de cara a plantear el hacia dnde de los equipamientos culturales
en Europa. Una Europa Creativa? Quiz esta sea una de nuestras
dudas ms importantes. Tambin en la descripcin que hacemos a
continuacin podemos entender las razones de tanto interrogante.
En primer lugar, hagamos un breve, y seguro que incompleto, anli-

sis de las caractersticas de la ciudad/sociedad contempornea. De
la ciudad como ser vivo que nos va a permitir dibujar un paisaje
marco sobre el que centrar las caractersticas de las sociedades ac-
tuales para poder enfocar con mayor precisin la conveniencia de
unos centros culturales acordes a ellas.
132 CAPITULO 5 | LA CULTURA EN EL CENTRO (un texto colaborativo y no necesariamente uniforme)
LA CULTURA COMO BOSQUE.
La cultura como bosque. Infinitas variaciones, sin control central, cuerpos

en relacin, emergente. Mientras que se ha centrado la metafsica y la
educacin en el hombre y, especialmente en su cabeza, proponemos un
pensamiento vegetal para la cultura enraizado en un lugar, conectado
por races (local) y aire (remoto), distribuido por el cuerpo entero, nutrido
por el sol del deseo y con un mtodo, la permacultura. La cultura y la
naturaleza dejan de ser mbitos separados, los hackers cuidan de jardines,
el feminismo es tan natural como respirar y el aprendizaje surge de la
complejidad de las interrelaciones.
Conversacin abierta con Pedro Soler en 404: School Not Found (Interme-
diae / Matadero Madrid). http://intermediae.es/project/404/blog/la_cultu-
ra_como_bosque_conversacion_abierta_con_pedro_soler
II. A pesar de la frecuencia e intensidad de los discursos polticos de

Pensamiento lderes econmicos y sociales, de agentes acadmicos y de los pro-
fesionales del sector, sobre la importancia de la cultura y la crea-
tividad y su rol en el devenir social y econmico de cada uno de
nuestros pueblos, ciudades o territorios, realmente la cultura y la
creatividad no estn en el centro de la agenda.
Incluso podramos decir que la cultura y la creatividad tampoco son

el objetivo principal de muchas instituciones culturales. A menudo,
han sucumbido al rol simblico y de representacin territorial por
delante de la sobreentendida, y sin embargo no siempre clara, acti-
vacin y satisfaccin de inquietudes y capacidades creativas de la
ciudadana.
El empacho dialctico que estamos viviendo en torno al rol funda-

mental de las Industrias Culturales y Creativas (I.C.C.) en Europa,
nos genera a los profesionales del sector una sensacin ambivalen-
te. Por supuesto que por un lado, celebramos que se haya recono-
cido su importancia pero nos inquieta por otro, la mirada sesgada
y altamente instrumentalizada del mismo para finalidades, en su
mayora legtimas, pero alejadas de las cada vez ms urgentes y

necesarias polticas culturales.
PECAM
Para contribuir a la vitalidad de la vida cultural de la ciudad y resolver las

cuestiones que plantea la situacin econmica actual, el rea de las Artes
ha puesto en marcha el proceso para la redaccin del Plan Estratgico de
Cultura del Ayuntamiento de Madrid 2012 2015 (PECAM), un instrumento
de anlisis y estudio de las polticas culturales locales y de identificacin
de sus acciones ms preeminentes a medio y largo plazo.
http://www.madrid.es/portales/munimadrid/es/Inicio/Ayuntamiento/
Cultura-y-Ocio/Hacia-el-Plan-Estrategico-de-Cultura-del-Ayunta-
miento-de-Madrid-2012-2015-PECAM-?vgnextfmt=default&vgnextoi-
d=cef1fbff20758310VgnVCM2000000c205a0aRCRD&vgnextchannel=-
0c369e242ab26010VgnVCM100000dc0ca8c0RCRD&idCapitulo=6497298
El auge del pensamiento neoliberal, que no liberal, ha encontrado

en las Industrias Culturales y Creativas, un nuevo espacio de opor-
tunidad para el capital, ansioso de nuevas actividades donde colo-
car y rentabilizar los flujos financieros, en un momento de crisis y
de madurez de los sectores tradicionales. Ha pasado de considerar
la cultura y la creatividad como marcos de gasto improductivo, a
situarlos en su discurso como eje de la transformacin.
Evidentemente estas empresas forman parte del sector cultural

y creativo. Pero ah hay mucho ms. Interesan a los grupos de
influencia econmica, privada o pblica, precisamente por su di-
mensin industrial, porque permiten la generacin de economas
de escala, por la distribucin global de sus productos, el acceso a
grandes volmenes de consumidores as como el desarrollo de
ofertas de alto valor aadido, elaboradas a partir de creadores y
estructuras (cuando las hay) de costes ms que competitivos, es
decir, baratos, dado el marco de precarizacin del profesional de la
cultura en general y en particular del creador.
RED BULL MUSIC ACADEMY
Matadero Madrid acoge la edicin de 2011 de la Red Bull Music Academy, un

evento en el que participan 60 artistas sonoros procedentes de 34 pases y
algunos de los productores y msicos ms reconocidos de todo el mundo.
La Academy, exclusiva para los artistas seleccionados, cuenta sin embargo
con una amplsima programacin, con una treintena de shows, desde
conciertos a instalaciones audiovisuales, sesiones en clubs y workshops
pblicos que se reparten tanto por Matadero como por otros emplazamien-
tos de la ciudad. Estos conciertos y sesiones estn protagonizados tanto
por los artistas participantes en la Academy como por sus profesores, as
como por msicos de primer nivel. La Red Bull Music Academy es un soplo
de aire fresco a la escena local y una oportunidad nica para conocer lo
ms novedoso de la msica avanzada global.
http://www.mataderomadrid.org/ficha/2793/red-bull-music-academy-wee-
kender.html
Por lo tanto, s al impulso a las Industrias Culturales y Creativas

pero cuidado con sustituir la parte por el todo (el ecosistema cul-
tural). Debemos estar atentos a la escasez de pensamiento crtico
con respecto a esta tendencia que santifican los programas de la
Unin Europea y la mayora de las polticas locales, regionales o
nacionales de impulso econmico, amn de algunas polticas cul-
turales. Ya que parece que ante la adversidad del mercado y de
los apoyos pblicos, hemos abrazado ese discurso como un nuevo
mantra reparador para el futuro. Algo que resulta ms que dudoso.
Se ha instalado el pensamiento nico tambin en la cultura. Y lo

que nadie peda a los espacios culturales de hace dos dcadas (es
verdad que a veces con una alta dosis de argumentarios demag-
gicos, como procurar impacto econmico directo e indirecto o de
atraccin de turismo, incidir en la generacin de empleo en el sec-
tor, contribuir al PIB nacional) hoy se ha convertido en el eje de
atencin. Parece que los centros culturales cobran sentido solo si
son capaces de activar procesos de regeneracin urbana, de pro-
mover el emprendimiento empresarial en cultura, de contribuir a
proyectar la imagen exterior de un territorio y contribuir a la atrac-
cin de talento (ya que se supone que este casi siempre est fue-
ra) o de inversiones (que buscan smart cities, creative cities). Es
verdad que es posible incidir en estos aspectos pero dnde queda
el proyecto cultural, la catalizacin de capacidades creativas del
territorio, la ciudadana y su rol en una sociedad altamente comple-
ja y en cambio acelerada?
CIUDAD ESCUELA / 15 MUEBLES
15Muebles es una plataforma en mobimiento (con b de mueble): un proyecto

de reamueblamiento conceptual, poltico e infraestructural de la ciudad
contempornea. Con Ciudad Escuela hemos querido disear la primera
pedagoga urbana open-source del mundo.
Qu significa hacer ciudad hoy en da? Cmo y quin hace ciudad? Y
sobre todo, qu clases de aprendizajes estn en juego?
Ciudad Escuela ensaya una posible respuesta a estas preguntas-desafos:
una pedagoga desde la cual hacer visible los recursos, aprendizajes y
saberes que multitud de personas y comunidades despliegan ya en pos de
la construccin de una ciudad mejor.
http://ciudad-escuela.org/about/
La economa de la cultura y de la creatividad no necesariamente ha

de ser el reflejo de un modelo industrial que incluso reproduce en
el mbito cultural prcticas, modelos organizativos y relacionales
que se han demostrado poco adecuados para las nuevas organi-
zaciones culturales (que son ms pequeas, flexibles, muy relacio-
nadas, rpidas, heterrquicas, ms humanas...). Este modelo de
pensamiento imperante nos lleva a la institucionalizacin social de
conceptos que chocan con nuevas tendencias o comportamientos
que vamos a proponer en este texto. He ah una primera tensin en-
tre la apropiacin ms institucionalizada del discurso transgresor y
transformador de la cultura y sus realidades prcticas, a menudo
perifricas, hiperactivas pero desarrolladas en marcos de precarie-
dad ascendente de una manera geomtrica.
Esa tensin es tambin la del individualismo y el colectivismo, vie-

ja dicotoma, que toma nuevos enfoques. Por un lado el discurso
de las Industrias Culturales y Creativas: sigue primando la idea del
consumidor individual, de la explotacin de la propiedad intelectual
y privada del producto cultural, de la especializacin, de la inmedia-
tez en el resultado (el impacto a largo plazo en una comunidad no
es relevante como no lo es el proceso que ha llevado a ese resulta-
do), de la globalidad de los mercados, de la excelencia y de los cen-
tros culturales/contenedores y, en el mejor de los casos, apradores.
Las lneas de pensamiento ms colectivistas, por su parte, priman

la idea de comunidad, de proximidad, de procomn y socializacin
del conocimiento, de proceso y calado del mismo en el entorno, de
espacios culturales tipo obrador (proactivos, abiertos y colaborati-
vos). La continuidad flexible de las propuestas, la versatilidad de las
organizaciones, la experiencia frente al producto, lo transdiscipli-
nar frente a las miradas unvocas
LADYFEST MADRID 2013
ladyfest madrid 2013 fue un proceso en pro de la toma del control de

nuestra historia, llevado a cabo por multitud de cuerpos, gneros y cabezas
en la ciudad de Madrid desde 2012, que culmin con cuatro das de festival
(20-23/jun) por diversos espacios de la ciudad. Nuestra intencin como
organizadoras fue contribuir a la existencia de unas ms ricas, libres y dis-
frutables culturas, en lucha contra la estructura heterosexista de aquellas
que venamos recibiendo.
http://ladyfestmadrid.wordpress.com/
Y es en este ltimo mbito donde la complejidad social y especfica-

mente profesional tiene una singular tensin entre los centros cul-
turales comandados por personas expertas y el rol de la ciudadana
no experta, que reclaman la gobernanza de los mismos. Es decir,
cmo superar la expertizacin como regla para crear y gestionar
a partir de la mutualizacin de competencias y tericas incompe-
tencias.
HIRIKILABS
Hirikilabs es un proyecto del los laboratorios de Tabakalera en colabora-

cin con DSS2016. Trabajamos en el marco de las tecnologas sociales y
colaborativas para crear actividades que relacionen el mundo digital y el
empoderamiento ciudadano. Tenemos una perspectiva hacker, maker y
de hztelo t mismo sobre todo lo que hacemos y nos gusta la idea de
artesanos digitales.
http://hirikilabs.tabakalera.eu/about/
Y queremos hacer otro apunte relevante. El pensamiento nico nos

lleva a la consideracin social de que solo merecen vivir aquellas
iniciativas culturales y creativas capaces de autofinanciarse y ale-
jarse de los recursos pblicos de los que se supone, en su visin,
que contaminan el resultado. Es un nuevo reflejo del pensamiento
industrial aplicado a nuestro sector. Situados en esa lgica, debe-
ran cerrar casi el cien por cien de los espacios culturales. Y esta
idea vuelve a generar nuevos equvocos de reaccin pendular. Des-
de la creencia de que slo es posible una gestin privada de los
centros en clave de explotacin estrictamente comercial de los
espacios y de los productos (los procesos no suelen ser rentables),
hasta la idea de que slo una gestin pblica, sin vinculacin alguna
con lo privado, puede garantizar el carcter de servicio pblico de
un centro cultural. Y a esto hay que aadir una tercera visin orien-
tada al control que ejercen grupos sociales, comunidades y colec-
tivos altamente activos de los espacios pblicos, auto-otorgndose
una representacin de la comunidad, a menudo discutible. Es decir,
nuestro paisaje se alimenta de pensamientos nicos que reaccio-
nan anulando el valor de la otra mirada, aunque sus discursos estn
repletos de palabras como diversidad, disenso, creatividad, trans-
formacin, impacto social
Este libro quiere ayudar tambin a superar, por lo tanto, algunas

falsas dicotomas y algunas falsas percepciones (como la moraleja
del cuento: cuando el rey est desnudo, hay que ser conscientes de
que est desnudo).
III. Bajo este prisma de pensamiento se conforma un marco social

Sociedad que condiciona la personalidad de las instituciones culturales y su
desarrollo. Evidentemente segn el lugar que ocupemos, segn el
modelo de pensamiento en el que nos coloquemos, segn la ptica
intelectual desde la que miremos, comprenderemos de un modo u
otro y, en consecuencia, plantearemos un modelo u otro de cultura,
de su gestin.
Los centros culturales en realidad, no son otra cosa que lo que so-
mos nosotros, los tcnicos, los polticos, sus gestores. En cualquier
caso, debemos conseguir que sean tambin lo que son los pblicos,
la ciudadana: una especie de centros en cdigo abierto que se
modifican segn cambia la realidad que los y nos rodea. De todos
modos, es oportuno ser consciente de la realidad circundante, com-
prenderla y desarrollarla como un espacio de crecimiento comn.
En primer lugar revisar la herencia cartesiana que nos hace inter-

pretar la realidad, y con ella la cultura, en multitud de reas espe-
cializadas y separadas. Llegar a comprender que las sociedades ac-
tuales exigen una cultura de la complejidad, una cultura sistmica
que incorpora como valor la simbiosis, que integra las diferencias
y respeta las diversidades. Los centros culturales no pueden estar
alejados de esta interpretacin. Deben dotarse de una necesaria
plasticidad que interconecte, que contamine.
CCCB (CENTRO DE CUTIVOS CONTEMPORNEOS DE BARRIO)
El Centro de Cultivos Contemporneos del Barrio es un espacio donde lo

frvolo y lo serio se mezclan sin distinguirse. Donde utilizar prcticas y
herramientas del mundo de la produccin cultural y aplicarlas a problemas
de primera necesidad dentro del contexto del barrio de Poble-Sec.
Parece una idea rara pero el arte y la cultura estn repletos de maneras de
pensar y hacer que pueden ser aplicables a retos que estamos viviendo en el
da a da.
El arte contemporneo promueve un pensamiento transdisciplinario: un

artista actualmente puede decidir ser fontanero o antroplogo, o incluso
mezclar las dos cosas. El arte como disciplina exige de sus profesionales
una actitud ldica, un juego constante.
https://centrodecultivoscontemporaneosdelbarrio.wordpress.com/
Podemos sealar sin ninguna duda que la cultura, en este sentido,

debemos tomarla como el cdigo fuente de nuestra sociedad, de
nuestras sociedades ms bien, ya que otra de las caractersticas de
esta sociedad compleja es que no podemos tomar nuestro entorno,
ni siquiera el inmediato, como una unicidad invariable sino como un
multiverso infinito. Deberamos preguntarnos si es posible seguir
con la misma cultura, con la misma visin y gestin de la cultura
ahora que estamos inmersos en sociedades bien distintas a las co-
nocidas hasta hoy. Sociedades que han evolucionado a una veloci-
dad poco acostumbrada. La misma cultura para una sociedad di-
ferente? No puede ser. La misma gestin ante escenarios nuevos?
Impensable. Pero una cultura reformulada no tiene por qu ser ex-
clusiva de expertos y profesionales. Debe involucrar a una sociedad
preocupada por habitar y habilitar un espacio cohesionado. Por lo
tanto, en el binomio centros culturales/sociedad, solo es sostenible
una relacin de doble sentido en la que estn implicados el sistema
(institucin) y el entorno (ciudadana). Es absolutamente necesario
favorecer ese doble acoplamiento institucional. Hemos de salir del
sistema en el que las organizaciones culturales, los centros cultu-
rales en nuestro caso, funcionan como mquinas que pretenden
controlar todo lo que pasa en la calle. Parafraseando aquella serie
mtica, Expediente X, podemos decir que la verdad est ah fuera.
En cualquier caso, no podemos perder de vista que todo lo que nos

rodea viene determinado por una extraordinaria dosis de inestabili-
dad, de desorden. Una inestabilidad que nos remite a esa incapaci-
dad de controlar todo lo que existe porque los cambios son rpidos
y en muchas ocasiones inesperados. La seguridad con la que poda-
mos contar desde los pasados modelos de gestin ha desaparecido
y la flexibilidad supone ms que nunca una caracterstica extraor-
dinaria. Algo que nos lleva tambin a una de sus peculiaridades,
quiz, ms sobresalientes: la incertidumbre. Un trmino que bien
podemos reinterpretar considerando que las organizaciones, los
centros culturales estn sujetos a una imprevisibilidad que parte,
precisamente, de esa alta interactividad entre sus miembros.
De lo esttico, de las certidumbres, pasamos directamente a proce-

sos que requieren de una extraordinaria resiliencia, de una capa-
cidad constante de adaptacin. Algo que, evidentemente, obliga a
modificar no solo comportamientos sino tambin estructuras, algo
muy difcil de conseguir en los entornos de una administracin p-
blica, de quien dependen la mayora de los espacios, especialmente
en Espaa, todava demasiado anclada en modelos digamos, mo-

lares. El movimiento interno, el cambio, esa inaprensibilidad que
parece planear sobre tantas cuestiones, nos lleva directamente a la
sensacin de prdida de control, a la prdida de ese poder que has-
ta ahora se poda ejercer con cierta tranquilidad. En este momento
la sociedad ya no requiere instrucciones normativas ni estrictas ni
cerradas sino que debe crearse un entramado de tcticas sociales
que implique a la ciudadana en las estrategias, no de manera im-
positiva, sino como colaborador activo. El paradigma disciplinario
ha desaparecido. En definitiva, el abandono de la cultura como una
disciplina reservada nicamente? a los considerados? expertos.
La cultura ya no puede residir en las manos de los poderes tcnicos
o polticos sino que debe comprenderse en un entorno amplio, com-
pleto y derivado de las oportunidades de expansin.
PROGRAMA DE RESILIENCIAS DE 404
Entendemos las resiliencias como el conjunto de mecanismos que desde 404

se irn poniendo a prueba con el fin de adaptar el proyecto a las situaciones,
preguntas y problemticas que dentro del mismo vayan surgiendo. As, el
programa de resiliencias es tambin una suerte de sub-sistema desestabi-
lizador dentro de 404; de esa estructura se descuelgan talleres de produc-
cin, presentaciones, comisariados distribudos digitales, sesiones crticas,
intercambios con otros laboratorios culturales, y un repositorio vivo de
documentacin.
http://intermediae.es/project/404/blog/untitled_post
En todo caso, esa tendencia que vena dominando, tomar la cultura

como un instrumento de capitalizacin del poder econmico y so-
cial, se va viendo difuminada por la ocupacin de espacios, por la
toma autnoma de iniciativas que sealan un camino distinto, ms
acorde con modelos distribuidos y expandidos. Se trata de trans-
ferir el poder desde las instituciones como propietarias y convertir
los edificios en hubs y nodos de alto rendimiento para conseguir
efectos de agregacin.
Porque, en definitiva, estas caractersticas que estamos dibujando,

el azar y la incertidumbre, son las que van a permitir y posibilitar la
integracin de todas esas mltiples culturas que coexisten a la vez.

Es quiz la nica manera en la que pueden controlarse las tenden-
cias uniformizadoras de la cultura/espectculo. Sencillamente
porque las culturas (as en plural) por supuesto, no tienen trayecto-
rias ni posiciones denidas sino que dependen del entorno, incluso,
de la modicacin efectuada por sus protagonistas.
RANCHITO. PENSAR EN LA DISPERSIN
Pensar en la dispersin: encuentros con el investigador y activista argentino

Franco Ingrassia. Todo el mundo piensa. Todo el mundo est pensando.
Casi podramos decir que la misma vida contempornea lo exige, porque
las respuestas que hemos heredado hacen aguas por todas partes. Sin
embargo, los modelos de pensamiento estn en crisis: desde la Universidad
y la academia, hasta los mismos formatos de la conferencia y la charla. Por
ejemplo, es una experiencia compartida cmo, despus de una conferencia
que ha podido ser interesante, el turno de palabra se desgaja en una serie de
monlogos sin conexin. Esto no ocurre por casualidad. Pensar juntos pasa
por compartir un problema y embarcarse con otros en la persecucin de una
idea. Y eso requiere tiempo. Hoy ms que nunca, cuando la fragmentacin
social nos confina a cada uno en compartimentos (aparentemente) estancos
y multiplica los dilogos de sordos entre mundos (arte, poltica, pensamiento,
institucin, academia, etc.).
http://www.mataderomadrid.org/ficha/620/franco-ingrassia.html
IV. No cabe duda de que el uso de las tecnologas es un elemento sus-

Tecnologa tancial e imprescindible para enfocar el funcionamiento de los cen-
tros. Algo fundamental para la conexin y la relacin. Pero segura-
mente, nos encontramos en un momento que marca la necesidad
inicial de armonizacin, de coexistencia, de confluencia e incluso
de hibridacin, entre lo distancial y lo proximal, entre lo analgico
y lo digital, entre la tecnologa y la piel.
Nos encontramos con tecnologas que generan nuevos comporta-

mientos, nuevas formas de relacin, hasta nuevas sensibilidades. Y
estas no son otra cosa que el resultado de esa combinacin.
Lo digital es hoy la cultura, no algo sobre la cultura. Por ello no

podemos hablar de una realidad lineal y narrativa sino que esta
viene fragmentada con caractersticas hbridas, mixtas, heterog-
neas y fuertemente mezcladas. Lo negro ya no es tan negro ni lo
blanco tan blanco. Las parcelaciones, las conguraciones estancas,
las organizaciones incomunicadas, cerradas, aisladas ya no tie-
nen sentido. Las polticas de cultura tienen que enfocarse desde un
dilogo coherente con esa realidad. La cultura expositiva, narrativa
y programtica necesita ser revisada. Debe ser dispositivo e inter-
face que traduzca e interprete, que comunique. Y por supuesto no
se trata de reducir la intervencin a los espacios digitales, se trata
de combinar las realidades tecnolgicas con los espacios fsicos,
con el contacto.
MESA REDONDA INTERFACE DICTATORSHIP (HANGAR /PIPES)
Nuestro acceso a la realidad est cada vez ms filtrado por las interfaces,
que se han convertido en superficies de intercambio, en espacios de creacin
y de confluencia donde mltiples agentes coexisten. Estos espacios han sido
diseados en un contexto determinado, y es por este motivo que nunca pue-
den ser neutrales; pertenecen a un punto de vista, una cultura, una ideologa.
Las interfaces dictan normas y usos, determinan qu informacin se oculta o
se muestra, y a la vez establecen ciertas relaciones de poder y estrategias de
control, que la mayora a veces se esconden bajo una falsa transparencia.
http://hangar.org/es/news/round-table-interface-dictatorship/
La tecnologa digital ha modicado los procesos. La cultura es una

plataforma abierta y la labor de los centros, sin abandonar los mo-
delos previos, es la de facilitar el desarrollo y generar contextos
que integren. Hemos de abordar la gestin comunitaria de la cul-
tura desde los ecosistemas digitales para el conocimiento. Quiz,
hacer un esfuerzo que nos permita combinar la colectividad con
la conectividad.
Pero estos mundos tecnolgicos van ms all, mucho ms all del

simple aparataje. El sistema resultante de las tecnologas nos pro-
porciona un potencial incalculable para la generacin de modelos
que superan las lgicas centralizadas y jerrquicas, la exclusividad
que parece que vienen teniendo estos espacios. La tecnologa per-

mite un nuevo espacio de relacin y de comportamiento que mo-
difica el modo de interpretar la realidad y enfocar las estrategias
de intervencin desde los espacios culturales. Esto, evidentemente,
va mucho ms all de la generacin de pginas web (aunque en
algunos casos ni eso se puede realizar por la todava reticencia a la
libertad que puede ofrecer este medio) para comunicar productos
o actividades, lo que supone en realidad, una simple sustitucin del
cartel en las paredes o de los anuncios en prensa, por la pantalla.
En cualquier caso no podemos, no debemos, caer en una entrega
ciega a la tecnologa. Porque es muy cierto que todas las socie-
dades, no solo la nuestra (aunque as lo parezca por los discursos
excitados) han evolucionado a partir de la tecnologa. La rueda lo
fue, el arado lo fue, la mquina de vapor lo fue... el hecho diferencial
es el alcance que hoy tiene.
Pero tampoco se trata de intentar digitalizar los comportamientos

analgicos. Existe un proceso de interdependencia entre la llamada
cultura digital y la analgica que no podemos obviar. Hay un cruce
de contenidos y de actitudes, de valores y de procesos que reali-
mentan la realidad material y la virtual. La hibridacin es el funda-
mento de la intervencin. Lo extraordinario de la tecnologa en red
es la posibilidad de experimentar nuevas inuencias, de permane-
cer expuestos a nuevos estmulos. La cultura, desde la confluencia
digital y la analgica, se transforma por su coexistencia, por su inte-
raccin en redes presenciales y distanciales. Esta coexistencia es
la que estimula la creacin de nuevos entornos simblicos.
Para nosotros han aparecido tres elementos que de un modo muy

reducido, somos conscientes, influyen en la vida cotidiana de los
centros de cultura. Pero preferimos tambin sealar, para no llevar-
nos a engao, que los procesos digitales estn siendo dirigidos por
quienes tiene el poder tecnolgico y econmico y estn fundamen-
talmente aprovechados por quienes tienen facilidad y formacin
para acceder a ellos.
La digitalizacin, en cualquier caso, trata de ampliar los horizontes,

el lugar desde donde se consume la cultura y el lugar desde donde
se generan los pblicos y los accesos. Alcanzar esa figura que se
erige como prosumidor. Esa fusin entre productor y consumidor
que aparece como una tendencia emergente, que traslada la res-
ponsabilidad y la comparte, que favorece la sostenibilidad de los
procesos y que, sobre todo, agrega valor.
Algo altamente relacionado con otra figura que emerge, la proxi-

cuidad41. Dos lgicas complementarias, la proximidad y la ubicuidad.
Dos realidades, lo global y lo local, que obligan a mantener un equi-
librio entre el la exigencia de? contacto de cercana y la deman-
da de dispersin. Porque los centros culturales, en la actualidad,
componen un entramado muy apropiado para una cultura de la
diferencia y la multiplicidad. Y tambin porque nuestros espacios
fsicos estn cada vez ms interconectados, sin determinismo terri-
torial y requieren de modelos que permitan reestructurar los con-
ceptos de cercana y distancia. Cuando todas las culturas estn en
todas partes, la implicacin de los gobiernos locales cambia, cada
accin es un nodo que implica relaciones mltiples. Fuera y dentro,
como conceptos de habitacin ciudadana, cambian. La apreciacin
de la cultura a travs de esta perspectiva de ecosistema hbrido
supone un verdadero aumento de la heterogeneidad creativa, una
multiplicacin de las visiones a partir de la disparidad social, un
crecimiento exponencial de los modelos de participacin. Las ml-
tiples capas que se interrelacionan y se confunden dentro de este
paradigma hacen que su gestin se funda en un concepto que va
ms all de lo que la presencia fsica pueda alcanzar.
Todo esto y mucho ms hemos querido estructurarlo en el siguien-

te apartado. En l hemos agrupado en 4 bloques algunas de las
caractersticas del nuevo marco de desarrollo de los centros cultu-
rales en una Europa creativa. En realidad un nuevo paradigma en
el que nos encontramos esas y otras caractersticas que no hemos
incorporado. Algunas de ellas estn en la lista de conceptos clave
aportados por este equipo en el Taller /Laboratorio abierto. Otros
han sido aportados por los participantes en l. Y otro buen nmero
han sido remitidos por una ciudadana global a travs de las Redes
Sociales.
Y seguro que hay muchos trminos como explosin, codecisin,

seduccin, riesgo, permeabilidad, meritocracia, reputacin, indig-
nacin, educacin expandida, narrativas digitales, economa distri-
buida, inteligencias colectivas que no hemos incorporado. No es
ms que el reflejo de una sociedad en permanente cambio. De una
41.
http://blogzac.es/proxicuidad/
ciudadana en mutacin en su relacin con los (de siempre y nue-

vos) Centros Culturales.
De todos los elementos que conforman el nuevo modo de desarro-

llo futuro, y en muchos casos ya presente, en los espacios cultura-
les en Europa, nos centramos en cuatro caractersticas del nuevo
paradigma: la idea de comunidad, un nuevo enfoque de recursos,
nuevas metodologas y un nuevo modelo en la gobernanza.
#MEETCOMMONS
#MeetCommons es un encuentro que pretende explorar nuevos contextos

para el aprendizaje, la interdisciplinariedad, el trabajo colaborativo y la
cultura libre. Un proceso de trabajo y un evento a nivel estatal, en el que
pensar-proponer-practicar, sobre las formas de articularse colectivamente y
hacer sostenible la colaboracin.
http://meetcommons.org/que-es
5.2. Comunidad
Los nuevos centros de cultura requieren tambin nuevos modelos

de relacin con sus pblicos. Si la difusin de contenidos ha queda-
do en un segundo plano y buscamos generar espacios de encuentro,
laboratorio social y produccin de significado comn, necesitamos
poner a los creadores y a la ciudadana en primer plano y superar
varios de los mecanismos con los que venimos funcionando, desde
la concepcin del pblico como consumidor y en el mejor de los
casos como usuario /husped de nuestro servicio o destinatario de
un conjunto de experiencias.
I. La comunidad presupone un inters comn que aglutina a una se-

La comunidad rie de personas en un espacio (fsico o virtual) y tiempo (variable)
como forma determinados. Tambin puede contemplar una tecnologa. Se dife-
de relacin. rencia de la red, trabajar juntos vs. trabajar al lado.
Desde el centro de cultura debemos participar de un contexto (or-

ganizado o no) ya existente y aportar como servicio pblico. Es pre-
ciso pensar en qu mecanismos se pueden desarrollar para facilitar
el crecimiento y el enriquecimiento comn. En este sentido, podra-
mos hablar sobre comunidades ya dadas o comunidades creadas
o facilitadas por parte de la institucin. La diferencia principal es
que las primeras ya existen en el contexto dado y las segundas son
generadas por el propio centro en torno al mismo.
EL PASEO DE JANE
El paseo de Jane se realiza periel primer fin de semana de mayo de cada

ao en homenaje a la urbanista y activista Jane Jacobs.
Jane Jacobs escribi incisiva y bellamente sobre la importancia del vibrante
paisaje de la ciudad y sobre la importancia de los residentes para desarrollar
sus barrios, alentndoles a que se familiaricen con los lugares donde viven,
trabajan, juegan sus hijos y se relacionan con los dems para conseguir
calles agradables, barrios amistosos y ciudades amables. Por esta razn, tras
su muerte un grupo de amigos quisieron honrar sus ideas e inauguraron el
Janes Walk el 5 de mayo del 2007 en Toronto, un total de 27 recorridos por
diversos barrios de la ciudad con el fin de mirar y sentir el espacio donde se
vive tranquilamente, debatiendo con el resto de los asistentes las rupturas,
brechas, historias y todo lo que acontece a su paso.
https://elpaseodejane.wordpress.com/about
II. Los nuevos modelos de centro requieren una nueva relacin con lo
La comunidad que hasta ahora denominbamos pblicos. Los centros buscan nue-
creada a vos modos de relacin con las personas del entorno, una relacin
partir de la que debe estar basada en la escucha y en los afectos, en el encuen-
superacin de tro de intereses comunes para un desarrollo conjunto de proyectos,
los pblicos. con una implicacin mayor de la ciudadana que les lleve a vivir el
centro como algo propio, algo ms suyo.
La construccin de esta comunidad pasa muchas veces por el tra-

bajo con comunidades ya dadas, especficas, a travs de metodo-
logas de mediacin, entendiendo sta ltima, como el lugar de
encuentro entre la institucin y el contexto social ms inmediato.
Un proyecto, por ejemplo, desarrollado con una asociacin de veci-

nos, supone trabajar con una comunidad pre-existente, a la que de
alguna manera queremos hacer partcipe de la institucin, del cen-
tro, integrarla en su propia comunidad, en esa nueva construccin
relacional. Y se realizan con temas que, frecuentemente, aluden
a la memoria del lugar o al uso del espacio pblico. Es interesante
cmo desde la institucin pueden trabajarse estos temas en cola-
boracin o co-creacin con los vecinos.
Ese nuevo modelo est muy vinculado a las polticas de proximidad,

a una construccin de significado conjunto. El trabajo con esas co-
munidades dadas se convierte de alguna manera, en una versin
enriquecida de la requerida fidelizacin de pblicos: trabajar con
las diferentes comunidades, pblicos ya formados y agrupados, fa-
voreciendo de este modo la produccin de diferentes subjetividades.
AUZOLABS AMARABAI Y BERREIBAR
Un Auzolab es una metodologa que desarrolla la Plataforma Conexiones

improbables y que ha aplicado Donostia/San Sebastin Capital Europea de
la Cultura 2016. La dinmica de los AuzoLabs incorpora a un diferente,
generalmente un artista, que se encarga de usar su creatividad para, no
solo dinamizar las sesiones sino tambin en la bsqueda de resultados. Dos
grupos seleccionados en convocatoria abierta, la Asociacin de Vecinas y
Vecinos Amara Bai y personas pertenecientes al colectivo Berreibar (que tra-
baja sobre nuevos usos de espacios industriales en zonas degradadas de la
ciudad) realizaron sendos AuzoLabs: Amara Bai busc redefinir y desarrollar
una dinmica cultural en su entorno as como ser un instrumento que velara
por los intereses colectivos del barrio de Amara mientras que Berreibar se
centr en la creacin de una comunidad integrada por usuarios, colectivos,
propietarios y administracin.
www.conexionesimprobables.com
III. La comunidad facilitada ni surge ni fluye por s sola. Hay algo o

Caractersticas alguien que genera la situacin y agrupa. Desde la institucin favo-
de la recemos su generacin, por lo general, en torno al propio centro,
comunidad por lo que ni est auto-organizada ni es homognea. La idea de
creada/ construccin de comunidad en torno al espacio de cultura pasa por
facilitada. concebir el propio centro como un servicio pblico.
La construccin de relaciones que fortalecen esa comunidad re-

quiere una importante gestin de los afectos en todas las direc-
ciones: internamente en el propio grupo, de ste con el centro (a
travs de los mediadores), con otras comunidades.
Es una comunidad ms frgil y cambiante que la comunidad dada

pero ofrece mayor aporte de diversidad, por lo tanto de compleji-
dad, pero tambin de riqueza.
Un criterio determinante es la temporalidad: la definicin de comu-

nidad segn su duracin, estacionalidad. Los proyectos para/desde
comunidades creadas/ facilitadas requieren mucho tiempo y por lo
tanto no obtienen los resultados inmediatos de visibilidad que se
demandan desde las instancias polticas. Tienen un impacto mayor
pero en un grupo reducido de personas. Qu debera favorecer-
se: la cantidad o la calidad del impacto directo? La generacin de
ofertas o la construccin de comunidades?
NUEVOS COMANDITARIOS
Nuevos Comanditarios en un programa iniciado por la Fondation de France

en 1991 con el objetivo de promover una nueva forma de arte pblico: un arte
creado desde las necesidades y los deseos comunes de la propia sociedad.
Esta es representada por un grupo de personas (los comanditarios) que se
comprometen a tomar parte en el proyecto de definicin de esas necesi-
dades y a acompaar al artista en el proceso de creacin. Tabakalera y la
Asociacin Innovacin, Artes y Sociedad Artehazia, comenzaron en 2014 el
proyecto Andrekale, nombre no oficial de una de las 2 calles principales del
casco antiguo de Hernani (Gipuzkoa). Partiendo de esa denominacin, se ha
pretendido cuestionar, desde una perspectiva de gnero, los criterios por los
que se nombran a los espacios urbanos as como denunciar la invisibilizacin
de las mujeres en dichos espacios.
http://www.tabakalera.eu/es/berriak/hernaniko-andrekale-kale-izenaren-in-
guruan-garatuko-da-komanditario-berriak-proiektua/
IV. Para posibilitar estos modelos, los centros deben convertirse en la

Requeri- nueva audiencia, invertir los roles dominantes (y considerados p-
mientos de la timos). Si se entiende la nocin de audiencia en trminos de acto
institucin colectivo, quizs se pueda recuperar, para ciertos casos, una cul-
tura que requiera una atencin y una sensibilidad compartidas y/o
compartibles?
Nos referimos a la necesidad de romper con la frontalidad de la

mayora de la cultura de hoy, en la potencia de hacer culturas de la
escucha. Y esto est de nuevo relacionado con la actitud no-identi-
tarista: no se quiere un lugar de recepcin monocanal que produz-
ca subjetividades estancas pero s una situacin de enunciacin y
escucha atenta, capaz y consciente.
El pblico es el emisor y el centro la audiencia, a la hora de detec-

tar esos lugares de inters comn. Ello precisa una escucha activa
(ms que un hablar activo) y comprometida. Requiere una mayor
permeabilidad a la hora de hacer partcipe a la comunidad de la
construccin del propio programa, del proyecto.
Mtodo de encuentro: Unconference
Basado en previas experiencias de Camp Pixelache, el evento est diseado

en torno a dos unconference. A diferencia de las conferencias magistrales,
que estn organizadas previamente, en las unconferences la agenda est de-
terminada por los asistentes al inicio del evento quienes, en torno a un tema
comn propuesto inicialmente, pueden reclamar un tiempo y un espacio.
Adems, se organizan varios eventos en torno a los principales das de Camp
Pixelache, incluyendo un programa de workshops.
http://www.pixelache.ac/camp-2014
V. Enumeramos a continuacin las tensiones que se deberan superar:

Tensiones
La instrumentalizacin de la comunidad como mera herramienta
de legitimacin del proyecto.
Ciertas temporalidades eventuales que pueden no resultar su-

ficientes para la emergencia comunitaria.
La convivencia de modelos bajo una misma organizacin, e inclu-

so, bajo un mismo edificio.
El desarrollo del control por parte de la institucin.
VI. Este tipo de comunidades son entendidas tanto como un ensam-

Comunidades blaje de proyectos, tecnologas, instituciones, valores, agencias y
dadas o agentes, como integradas por conjuntos de individuos. El elemento
emergentes que las articula es lo comn: bienes, lugares, intereses.
CARACTERSTICAS
Estas comunidades se generan a partir de un movimiento emergen-
te que confluye habitualmente alrededor de lo que identifican como
comn. Este comn puede tomar forma en torno a un inters (co-
munidad de artistas), a una herramienta (comunidades alrededor
del cdigo abierto para su desarrollo) o a un conflicto (Plataforma
de Afectados por la Hipoteca, PHA), por citar algunos ejemplos.
Son comunidades auto-organizadas y funcionan habitualmente en

base a la colaboracin que se genera a partir de los vnculos en-
tre los elementos que la componen, sean estos vnculos procesos,
afectos, objetos o intereses. Definen su funcionamiento a partir de
principios como:
La simetra entre los elementos que la componen.
La empata.
La sincrona.
La colaboracin desde la paridad.
El acceso a los dispositivos (herramientas o mecanismos).
El trabajo juntos (objetivos) y el trabajo al lado (afectos).
Los procesos de empoderamiento desde el aprendizaje y el desa-

rrollo de las herramientas que lo construyen.
Son tambin auto-gestionadas a partir del establecimiento de pro-

tocolos que, escritos o no, se elaboran desde los patrones comunes
de comportamiento y que se establecen para plantear herramien-
tas de solucin de conflictos posibles.
Estos protocolos suelen girar a travs de ejes como son:
La participacin responsable en el diseo de lo comn.
La apropiacin del valor generado y del empoderamiento a partir

de los protocolos.
La reaccin ante los comportamientos privativos.
Estas comunidades son vitales para aquellos espacios que quieran

poner un especial cuidado en los proceso creativos ya que suelen
ignorar tanto las etiquetas metodolgicas, como las disciplinares o
sociales.
Son extremadamente dinmicas porque lo comn es una materia

en proceso constante.
EL CAMPO DE CEBADA
Mientras vean cmo la instalacin efmera era desmantelada, algunos

vecinos empezaron a preguntarse por qu tenan que renunciar a disfrutar
de un lugar que les perteneca a la espera de que el Ayuntamiento de Madrid
cumpliera su promesa de levantar ah un equipamiento pblico. Residentes
de todas las edades, madres y padres de escuelas cercanas y colectivos de
jvenes arquitectos se reunieron bajo el nombre de El Campo de Cebada
con el reto de mantener el uso comunitario del espacio mientras no comen-
zaran las obras. Abrieron una web de informacin y debate y celebraron
numerosas reuniones en el bar ubicado en la parte delantera del solar, donde
consensuaron un pliego de demandas para negociar con el consistorio.
http://elcampodecebada.org
VII. El alineamiento: las comunidades emergentes suelen ser paradig-

Requerimien- ma de la creacin y de la gestin de lo comn as como de sus bie-
tos de la nes derivados. Por lo tanto, para un espacio cultural dedicado a la
institucin creacin y al servicio de la cultura pblica, es fundamental:
Abrir la gestin (presupuestos participativos) y el programa del

centro a las comunidades.
Proveer, en caso de que la comunidad no disponga de ellas, de

suficientes herramientas de documentacin y de intercambio de in-
formacin, tanto fsicas (en forma de lugares de trabajo o reunin)
como virtuales (en forma de servidores para alojar wikis, foros y
otras herramientas de almacenaje e intercambio). De este modo se
pueden llegar a generar laboratorios distribuidos.
Ofrecer espacios de representacin.
Elaborar presupuestos participativos.
La mediacin entre los espacios y las comunidades.
Tratarlas como expertas en temticas similares que puedan lle-

gar al centro.
La atraccin de las comunidades por parte de los espacios, de

reconocimiento mutuo a partir de disponer tambin de un lugar
comn, ya sea en los recursos o en las herramientas de gestin.
VIII. Una de las tensiones que hay que superar es el desplazamiento:

Tensiones a la relacin de estas comunidades con nuestros espacios culturales
superar puede darse de forma nmada o permanente. Ello suele depender
de diversos factores, internos (y dependientes por la propia mec-
nica de la comunidad como la movilidad de sus miembros, la des-
membracin de la propia comunidad, o la deteccin de otro lugar
que pueda ofrecer nuevos impulsos y permitir incorporar nuevos
conocimientos o dinmicas para su desarrollo) o externos (porque
el centro ha dejado de responder a sus necesidades u objetivos).
En el primero de los supuestos, pondramos como ejemplo el de las

comunidades de tica hacker o dedicadas al procomn que se han
desplazado desde diversos lugares a Calafou42, una antigua colonia

industrial situada en la ribera del rio Anoia, cerca de Capellades,
en Catalunya. Esta colonia, definida como colonia ecoindustrial
post-capitalista, cuenta con 28.000 m2 de espacio productivo y
27 viviendas en proceso de rehabilitacin. Es un espacio auto-or-
ganizado en una estructura cooperativista que tiene por objeto el
desarrollo de alternativas productivas, tecnolgicas y de vivien-
das. Con unas casas econmicamente accesibles y con la disponi-
bilidad de espacios de trabajo abiertos a diversas comunidades de
desarrolladores, Calafou ha funcionado como elemento de atrac-
cin de activistas y desarrolladores en busca de experimentacin
de modelos sociales, econmicos y productivos diferentes, y donde
el desarrollo de tecnologas de cdigo abierto son aplicadas a la
economa social, la cooperacin, la ecologa, la permacultura y los
modelos de gobernanza asamblearia. Hacia Calafou se han despla-
zado parte de las comunidades que habitaron espacios de referen-
cia en el desarrollo abierto de tecnologas como Telenoika o Hangar
en Barcelona.
En segundo lugar, y como apuntbamos, el desplazamiento puede

deberse a la aparicin de tensiones entre estas comunidades y los
espacios culturales que pueden provenir de diversos desencuen-
tros. Indicamos sucintamente algunos de ellos.
A menudo podemos encontrarnos tentados a imponer modelos de

comportamiento que pueden no cuadrar con el marco tico o con el
funcionamiento de las comunidades. Naturalmente, si pretendemos
proveer de un espacio de trabajo y de un contexto de desarrollo a
estas comunidades, es fundamental que seamos capaces de revisar
o alterar nuestras propias estructuras normativas y nuestros dispo-
sitivos de formas de hacer, en base al establecimiento de relaciones
de confianza y de co-responsabilidad con estas comunidades.
Por otro lado, podemos encontrarnos con dificultades operativas,

como por ejemplo restricciones en el acceso a la infraestructura y
al uso de las herramientas y equipos por parte de las comunidades.
Ms all de la simple operatividad de nuestro centro, la cuestin es
que la idea de libre acceso est a menudo vinculada vitalmente a la
propia tica de la comunidad.
42.
https://calafou.org/
SEMINARIO EURACA
El seminario Euraca arranc en noviembre de 2012 dentro del proyecto piloto

404 School Not Found, escuela experimental en el espacio de Intermediae
de Matadero Madrid: seminarioeuraca.wordpress.com y desde otoo de 2013
ha continuado como espacio de experimentacin y aprendizaje colectivo y
autogestionado.
Euraca toma la forma de un seminario donde cada participante se relaciona
con los dems en igualdad. Es, o sobre todo es, un proyecto de pensamiento/
lectura/lenguaje colectivo en busca en busca de un eureka!, de hallazgos
poticos, lingsticos y, por supuesto, polticos.
https://seminarioeuraca.wordpress.com/2014/11/04/vuelve-euraca-que-nunca-se-fue
Por otra parte, se pueden producir procesos de instrumentaliza-

cin de estas comunidades en los que, desde ellas o desde otros
colectivos, se interprete que son estas comunidades las que estn
dotando de contenidos al centro. Estos procesos suelen producirse
en el momento en el que se evidencia un desencuentro entre la
filosofa y la poltica del espacio y los protocolos de funcionamiento
de las comunidades. Un caso claro de este desencuentro sera no
considerar elementos como el uso de tecnologas de cdigo abier-
to, cdigos profesionales de buenas prcticas o la transparencia en
la gestin del centro.
Por lo tanto, considerando que tanto las comunidades como los

centros culturales se ocupan de los bienes comunes, es fundamental
acoplar estructuras y ticas de funcionamiento de forma simtrica.
5.3. Recursos
Hagamos una aproximacin al centro cultural desde el punto de vis-

ta de los recursos. De los que se necesitan para su funcionamiento,
de los que ofrece a la ciudadana y de los que sta genera para el
bien comn.
Un espacio cultural es un centro de recursos, generador de nuevos

recursos, y que a su vez necesita de otros para su puesta en mar-
cha. Son recursos de infraestructuras, econmicos y basados en
el conocimiento y en el tiempo de las personas que conforman la
comunidad de usuarios, colaboradores y gestores, que constituyen
el centro. Todos son fundamentales. Si falla alguno no tendramos
espacio cultural. Esto no quiere decir que la cultura no pueda de-
sarrollarse en otro contextos que no sean estos dispositivos que lla-
mamos centros culturales. De hecho, muchos proyectos culturales
(la mayora) suceden fuera de las instituciones culturales y de sus
centros (extitucin).
VIVERO DE INICIATIVAS CIUDADANAS
[VIC] Vivero de Iniciativas Ciudadanas es una plataforma abierta, colaborati-

va y orientada a promover, difundir, analizar y apoyar iniciativas y procesos
crticos con nimo propositivo de la ciudadana, con especial incidencia en la
transferencias al territorio, la ciudad y el espacio pblico.
Observan y cartografan iniciativas ciudadanas que suponen otra forma de
hacer las cosas, incorporando nuevos conceptos, agentes e iniciativas en
innovacin social y estudiando su aplicabilidad a proyectos y propuestas
(estudios de caso) en el mbito de la arquitectura y de lo urbano.
Proponen proyectos y estrategias o modos de hacer que sirvan de puente
entre los diversos agentes que forman hoy la sociedad red que estn cons-
truyendo.
Comparten el conocimiento colectivo en diversos talleres, encuentros y
foros abiertos generando vnculos actualizados en la sociedad, escuchando,
estudiando y proponiendo rutas sobre situaciones concretas, que permiten
reunir teora y prctica.
http://viveroiniciativasciudadanas.net/que-es-vic
I. Empecemos por el ms importante de los recursos: las personas.

Los recursos Son sus conocimientos, su tiempo, sus capacidades, sus intereses,
de las los que estn en juego. La relacin con el espacio cultural se des-
personas plegara como un crculo virtuoso: el centro considerado como dis-
positivo, conjunto de herramientas, recurso, que permite que los in-

dividuos desarrollen sus propias capacidades, en colaboracin con
otras personas, haciendo, adems, experimentos que benefician
al resto de la comunidad. Es en ese proceso de produccin colectiva
cuando construyen comunidad, entendindola como un tipo parti-
cular de comunidades: la del conocimiento (abierto), de prctica y
de aprendizaje compartido.
Este es el objetivo ltimo de cualquier centro cultural: construir

comunidad. Ser una incubadora de comunidades que dan sentido
y sostienen al propio centro. Por tanto, y como consecuencia de
lo anteriormente sealado, el principal recurso no sera tanto el
de las personas de manera aislada sino la red de colaboraciones
y vnculos entre individuos, colectivos, asociaciones, instituciones
y empresas que el centro es capaz de generar (capital relacional).
Aqu se cierra y se activa el crculo virtuoso.
II. Cada experimento, cada prototipo, (y el propio centro es un dispo-

Aprendizaje sitivo inacabado e imperfecto, que aprende) debera ser una expe-
y avance riencia de aprendizaje compartido en relacin a las herramientas
on line. utilizadas y producidas, al cuaderno de laboratorio, a los modos de
colaboracin, a las metodologas, al campo en el que se desarrolla...
Una buena documentacin online del proceso de experimentacin
es esencial, es uno de los principales recursos que un centro pue-
de generar. Un centro cultural debe contar con una infraestructura
online y unas prcticas de documentacin (basadas en estndares
abiertos que posibiliten la interoperabilidad y licencias abiertas que
permitan su uso y reutilizacin en otros contextos) que permitan
convertir la experiencia y los experimentos en un recurso pblico.
LA VENTANA INDISCRETA
La Ventana indiscreta es un dossier on-line que muestra el proceso de crea-

cin y diseo del proyecto Archivo-Tesauro de la Fundaci Antoni Tpies.
Mediante un mosaico de imgenes y textos, por el que podemos navegar, se
nos presentan las referencias literarias, filosficas y visuales que se estn
utilizando al reflexionar sobre un archivo en lnea que trata acerca de las

formas en las que puede ser archivada la prctica artstica. De hecho, el
dossier on-line es una primera aproximacin al modo en que se organizar
el futuro Archivo-Tesauro.
http://www.fundaciotapies.org/site/spip.php?rubrique848
Para ello hace falta una infraestructura online mnima: pgina Web,
archivo online, streaming en directo, lista de correo, presencia on
line en plataformas como archive.org o Wikipedia, presencia en re-
des sociales Adems de la documentacin y la difusin de las ac-
tividades mediante los canales habituales off line, las herramientas
online son fundamentales para abrir convocatorias a nuevas pro-
puestas y colaboradores, adems de para facilitar la gestin de los
recursos, la reserva de espacios del centro
III. Proponemos aqu un espacio cultural en el que los usuarios sean

El centro coproductores de proyectos y tengan, adems, la posibilidad de im-
cultural como plicarse en labores de gestin y de toma de decisiones en el centro.
laboratorio
ciudadano y Se tratara, por lo tanto, de un centro cultural obrador. Un obra-
como obrador dor especial: se produce con otros y se comparten los resultados
con licencias abiertas. Sin embargo, en este modelo de espacio
que planteamos, se producen algunas tensiones, como por ejem-
plo: Quines deben ser remunerados? Cul debe ser la dinmica
de coproduccin? Debemos tener en cuenta que los procesos de
desexpertizacin, de produccin colaborativa y de licencias abier-
tas, nos plantean nuevas cuestiones a las que resulta difcil respon-
der desde modelos clsicos de centros culturales. Esto nos lleva,
consecuentemente, a una redefinicin de la funcin de lo pblico
en el momento en el que los usuarios tambin realizan labores de
produccin y gestin. Qu rol jugar? Trasladamos el papel de pro-
gramador al de mediador?
FACHADA DIGITAL DE MEDIALAB-PRADO
Plataforma de trabajo y experimentacin dedicada a la fachada digital de

Medialab-Prado.
La fachada digital es un dispositivo de experimentacin a disposicin de
los diferentes grupos de investigacin de Medialab-Prado que se articulan
en torno a ella. Por ello, en ocasiones su programacin y horarios pueden
variar en funcin de las necesidades de estas actividades.
http://medialab-prado.es/fachada_digital
IV. En la actualidad, los asuntos econmicos se han constituido en el

El derecho, principal problema a resolver para los responsables de cualquier
tambin organizacin cultural. Pareciera que una vez encontrada una solu-
econmico, de cin para esta cuestin, el resto debera ser fcilmente resoluble.
la cultura. No es de extraar esta preocupacin en una sociedad en la que el
dinero est en el centro de la toma de decisiones. No hay duda
de que no se puede concebir un espacio cultural sin presupuesto
pero tal vez sea interesante tener en cuenta que los presupuestos
de las organizaciones culturales son siempre limitados, no solo en
tiempos de crisis, y que el centro cultural cuenta con ms recursos
de los que tradicionalmente se han venido considerando (los eco-
nmicos), como sealbamos previamente. Por otra parte, gozar
de una buena salud econmica no implica necesariamente un buen
funcionamiento como centro ni una mayor facilidad en la consecu-
cin de sus fines.
Frente a la exigencia de rentabilidad econmica o de autosuficien-

cia, consideramos que los espacios dedicados a la cultura, deben
hacer valer su utilidad, es decir, los servicios pblicos bsicos que
cubren, para contar con la mnima partida necesaria que permita
realizar la misin para la que estn concebidos. As est recogido
en la Constitucin espaola. Si pensamos que un espacio cultural
es promotor de un bien comn, lograr el caudal adecuado de recur-
sos que garanticen su supervivencia no debera ser tan complicado.
Pero si no se consigue, es cuando aparece un reto: si un centro
cultural no cuenta con unos fondos mnimos, que variarn en fun-
cin de la escala y alcance del centro, es imposible garantizar su
continuidad por lo que recomendaramos optar por otras formas de

produccin cultural menos gravosas.
Al margen del modelo elegido, la gestin econmica de un centro

debe ser cuidadosamente planificada y as hacer un uso ms eficaz
de los presupuestos. Qu ocurrira, entre otras cosas, si destin-
ramos el mayor nmero de recursos a cubrir las necesidades y los
objetivos esenciales del centro (que tienen que coincidir con los
servicios bsicos pblicos) y redujramos el gasto en lo accesorio?
Ser sostenibles, no debera ser un anhelo inalcanzable.
V. El personal (que como hemos visto no es el nico que trabaja en

Personas y y para el centro) no debera medirse en trminos de gasto/inver-
conocimiento sin sino de recurso. En el modelo que imaginamos, los empleados
son aquellos que sostienen la estructura, cuentan con funciones
pre-determinadas, tienen una mayor dedicacin y, en la mayor par-
te de las ocasiones, disponen de ms experiencia en sus funciones.
Tanto las personas en s como el conocimiento que estas atesoran
sobre la organizacin as como acerca de los procesos de trabajo
(know how), deberan ser considerados como una fuente de riqueza
del centro.
En ocasiones, este capital humano puede llegar a ser monetariza-

ble, si se le presta la debida atencin, y su conocimiento revertir
sobre la organizacin, gracias a la posibilidad de replicar las meto-
dologas de trabajo. Un ejemplo de ello sera MediaLab Prado.
ESTACIONES DE TRABAJO DE MEDIALAB-PRADO
Las estaciones de trabajo que estructuran el espacio de Medialab-Prado

son laboratorios abiertos dedicados a diferentes reas temticas en los
que confluyen produccin, investigacin y exhibicin. Cada uno de estos
mdulos es dinamizado por un mediador cultural especializado en el tema
en cuestin y tiene como objetivo responder a las necesidades de los
diferentes tipos de pblico y usuarios.
http://medialab-prado.es/estaciones_de_trabajo
VI. Al igual que las personas, que son la base de la organizacin, pode-
Infraestruc- mos considerar a las infraestructuras como un recurso, ms all de
turas de la las posibilidades de generacin de ingresos mediante la cesin de
Economa de sus espacios a terceros. Consideramos dos tipos de infraestructu-
la Atencin ras, las fsicas y las virtuales.
Las infraestructuras suponen un espacio privilegiado para el apren-

dizaje y la experimentacin ciudadana: laboratorios ciudadanos
que, en ocasiones, pueden estar especializados en polticas pbli-
cas. Un ejemplo sera Mindlab en Copenhague.
Las infraestructuras culturales son tambin fuente de beneficios

para los territorios en los que se inscriben gracias al valor simblico
que pueden llegar a adquirir. Esto incluso podra llegar a ser una
fuente de beneficios indirectos (beneficios que ya han comenzado
a ser medibles43). Adems, estas infraestructuras podran actuar
como filtros, posibilitando las llamadas de atencin sobre determi-
nadas cuestiones que en un momento dado, interese destacar.
VII. Frente al centro cerrado o circunscrito a un nmero limitado de

Centros usuarios/gestores, nos planteamos la formulacin de un centro
abribles que tiene que abrirse a nuevas formas de participacin. Se trata de
una apertura continua en el tiempo, que se debe revisar constan-
temente para evitar el apalancamiento de un grupo determinado y
que permita el disfrute de comunidades diversas y cambiantes. Un
centro abierto promueve nuevas formas de co-gestin en las que
los derechos, incluida la posibilidad de desarrollar presupuestos
participativos, se emparejan con la asuncin compartida de res-
ponsabilidades.
Esta apertura, que toma como ejemplo los espacios virtuales de

cdigo abierto (construidos con la participacin de los usuarios),
genera nuevas tensiones que tienen que ver con las limitaciones
del espacio fsico en relacin al espacio on-line. La gestin de la
escasez del espacio fsico conlleva la elaboracin de unos protoco-
los en los centros que se abren para acercar la ciudadana a la ges-
43.
Informe Nesta
tin. Estos protocolos pueden incluir los sistemas de convocatorias

abiertas entre otros mecanismos de participacin.
Relacionado con lo que acabamos de sealar, la vieja tensin entre

excelencia y proximidad/participacin vuelve a tomar protagonis-
mo. Quizs una vieja dicotoma. Se puede ser excelente bajo nue-
vas formas de operar, de generar y aprovechar recursos y de crear
comunidad. Es probable que la excelencia haya cambiado algo el
foco: de estar centrado en las infraestructuras y en los productos
(as como en sus gestores), a estarlo en las metodologas y en la
calidad/cualidad/cantidad de los agentes implicados.
5.4. Metodologas
I.
La mediacin
como
herramienta
La gestin de los recursos y las comunidades de los centros de cul-

tura necesita ensayar nuevos mtodos de relacin entre las partes.
En este sentido, la mediacin es una herramienta importante y un
nuevo rol deseable de la gestin cultural. Facilitar la comunicacin,
mediar y/o generar conflictos entre las partes, son caractersticas
necesarias para generar contextos culturales nuevos donde todos
los implicados se reconozcan y se corresponsabilicen de las rela-
ciones establecidas. La mediacin entre las partes debe garantizar
la simetra, la convivencia y la permeabilidad de la institucin. La
mediacin requiere tambin de la capacidad del agente cultural de
desplazar el punto de vista para ser capaz de poner en cuestin los

diferentes posicionamientos tanto internos como externos.
TRANSDUCTORES
Transductores es un proyecto cultural que pretende investigar y activar ini-

ciativas en las que se articulen de manera flexible las prcticas artsticas,
la intervencin poltica y la educacin, a partir de la accin de colectivos
interdisciplinares.
Transductores es un proyecto multidimensional que incluye la puesta en
marcha de seminarios y talleres de formacin, la construccin y exposicin
de un archivo relacional, el trabajo con agentes locales y la edicin de
diversas publicaciones.
http://transductores.net/es/content/info-transductores
De hecho, la accin de mediar se debera asumir como una actitud

del centro. No se trata slo de incorporar la figura de un mediador
como promotor de nuevas vas de comunicacin con el visitante
con el fin de poner a su alcance los contenidos desplegados en el
espacio (es decir la figura del mediador como traductor) sino de
asumir la mediacin como una metodologa vlida para todos los
agentes culturales. Se trata as de mediar con los contenidos cultu-
rales (un ejemplo es el mundo de la educacin que hace uso de la
mediacin como herramienta). Pero tambin de ser capaz de me-
diar en determinadas ocasiones con la programacin, con los espa-
cios del centro e, incluso, con las propias funciones de las institucio-
nes culturales. La mediacin entendida como negociacin y/o como
problematizacin. El mediador capaz de crear consenso o disenso
en funcin de las necesidades del contexto.
La mediacin como metodologa debe ser entendida de un modo

amplio. No se trata slo de mediar entre la institucin y/o centro
cultural y los pblicos, sino de mediar entre instituciones, entre
institucin y contexto, entre institucin y comunidades, entre co-
munidades y organismos, entre organismos y discursos, y tecnolo-
gas, y tiempos. La mediacin como posibilidad tambin de elaborar
nuevas metodologas compartidas. Usar la mediacin como tctica;

como camino para construir colectivamente y aprovechar los re-
cursos que la institucin tiene a su alcance para capacitar a los
distintos agentes.
Un ejemplo de espacio cultural en Espaa que pretenda especiali-

zarse en mediacin es el Ca Tarragona Centre dArt44. Este equipa-
miento cultural, que se dedica a la promocin de la investigacin,
la produccin, la formacin y la documentacin de la produccin
cultural y artstica en el Camp de Tarragona, tena previsto usar
principalmente la mediacin como una forma de trabajo dialgi-
co entre las polticas culturales, las prcticas artsticas y el tejido
social del territorio. El objetivo del centro era la construccin de
una espacio dotado de un significado colectivo vinculado al territo-
rio, a partir de fomentar la interaccin de los artistas en contextos
no artsticos. Este ejemplo es especialmente relevante porque si
bien recibi un encargo por parte de las administraciones pblicas
para desarrollar un proyecto diferenciador a partir de la mediacin
como herramienta, estas han sido al mismo tiempo incapaces de
entender que los procesos de mediacin para crear un centro ex
nuovo necesita tiempo y confianza en el equipo impulsor. No han
sabido entender que el resultadismo es un enemigo de los proce-
sos de mediacin.
II. Otras herramientas metodolgicas a tener en cuenta, son las gene-

Inspiracin radas por las comunidades del software libre para el desarrollo del
hacker cdigo fuente en la produccin de software. La cultura hacker pro-
pone unos modelos de relacin replicables en los centros. A partir
de la definicin de una tica donde se intenta garantizar principios
como el de libertad, acceso libre a la informacin, accesibilidad,
transparencia y creatividad, se proponen unas metodologas de
trabajo para compartir el conocimiento existente y creado, generar
conocimiento compartido (do it with others), redefinir el concepto
de autora y de propiedad, etc. Desarrollan un mtodo de trabajo
que, desde la base, garantiza la libre circulacin del conocimiento y
la transparencia de las herramientas creadas y usadas.
44.
http://ca.tarragona.cat/.)
INSTALL PARTY DE CONCEPTOS: P2P DEGENERADO
Las Install Parties son instancias de reunin social donde el objetivo es

llevar a cabo instalaciones de sistemas operativos libres y a la vez construir
y fortalecer redes y comunidades. La idea es utilizar este mismo trmino y
actividad para generar un encuentro de instalacin de conceptos aplicados
a contextos de polticas radicales de gnero.
http://medialab-prado.es/article/install_party_de_conceptos_p2p_degenerado
A continuacin pasamos a describir ejemplos de metodologas con-

cretas. La mayora de ellas estn inspiradas en la cultura hacker
mientras que otras parten de algunas de las corrientes de pensa-
miento contemporneas ms innovadoras:
Prototipo: El Prototipado es una metodologa de trabajo que

asume el ensayo y el error como parte del propio mtodo. En este
sentido, es imprescindible entender que el error es una forma de
conocimiento vlido tambin para la cultura y el arte y no slo para
el mundo de la empresa y de la ciencia. El trabajo beta, dar valor a
los procesos por encima del resultado, permite a las distintas prc-
ticas artsticas trabajar a partir de modelos abiertos y en constante
movimiento y evolucin. Un ejemplo de proyecto desarrollado bajo
la metodologa del prototipado podra ser el de Ciudad Escuela45
desarrollado por diversos colectivos de arquitectura (Basurama,
Zuloark, Domenico di Siena y Alfonso Snchez Uzbal) durante una
residencia de investigacin en el Museo Nacional Centro de Arte
Reina Sofa, 2013-2014. Se trata de un proyecto pedaggico en
beta que pretende abrir muchos espacios desde donde cuestionar
qu y cmo se aprende a aprender, y de reinventar una ciudad
con pedagoga abierta.
Wiki: La metodologa Wiki tambin es una herramienta til para

realizar proyectos colaborativos donde la autoridad compartida, la
cocreacin y el desarrollo de conocimiento colectivo son necesa-
rios. Wikipedia sera el ejemplo conocido con de ms xito que hace
45.
http://ciudad-escuela.org/about/)
uso de este modo de trabajo. Otro ejemplo interesante sera el de

Active Archive, un proyecto artstico de investigacin y desarrollo
de una herramienta en software libre para instituciones culturales,
donde en el que adems de trabajar de manera colaborativa con
distintas instituciones europeas, poseen una wiki donde comparten
la investigacin y el desarrollo del proyecto.
ACTIVE ARCHIVES
Este proyecto tiene como objetivo crear una plataforma de software libre
para conectar las prcticas de biblioteca, mediateca, publicaciones en pa-
pel (como revistas, libros, catlogos), producciones de objetos audiovisua-
les, eventos, talleres, producciones discursivas, etc. Prcticas que pueden
ser ubicadas online o bien en su lugar geogrfico. El acceso a estas prcti-
cas puede colocarse en diferentes niveles de visibilidad bien por derechos
de acceso o por razones de condiciones de investigacin y privacidad.
http://activearchives.org/wiki/Manifesto_for_an_Active_Archive
Cdigo fuente y licencias libres: Abrir y compartir el cdigo fuen-

te. El uso de licencias libres. Si queremos facilitar algunas de las
funciones propias de los espacios o hacer posibles algunas de las
anteriores metodologas aqu presentadas, es necesario pararnos
a reflexionar sobre el modo en el que licenciamos los diferentes
documentos que publicamos. En la medida de lo posible recomen-
damos utilizar licencias libres para que, por un lado, los usuarios
puedan acceder a la informacin y, por otro, se favorezca la colabo-
racin entre diferentes instituciones y profesionales a travs de la
libre circulacin de los conocimientos. De esta manera, conceptos
como replicabilidad y reciclaje se insertaran en la distribucin y el
uso del conocimiento generado por los centros culturales. Un buen
ejemplo de compartir el trabajo a travs del uso de licencias libres
seran los Festivales de cine Creative Commons, mientras que un
ejemplo de compartir el cdigo fuente podra ser el proyecto Sum-
merlab46, nodo transhackerfeminista de creadores digitales.
46.
http://www.laboralcentrodearte.org/es/educacion/summerlab-2010
SUMMER OF LABS
Summer of Labs @Euskadi es un encuentro de creadoras, activistas, artis-

tas, aficionadas y curiosas a las que les une la pasin por la tecnologa, la
cultura libre y las prcticas experimentales y creativas.
http://www.tabakalera.eu/es/berriak/summer-of-labs-euskadi/
Metodologas para facilitar el cruce entre Colaboracin + Coope-

racin + Competitividad - Richard Sennett Juntos47
El juego. Incluir estrategias propias de los juegos es una de las

maneras ms efectivas de generar un contexto favorable a la ex-
perimentacin y a la participacin. Establecer una serie de reglas
y marcar unos objetivos suele ser un excelente mtodo para ejer-
citar y mejorar nuestras capacidades. El juego tambin nos ofrece
la posibilidad de equivocarnos sin consecuencias y, por tanto, es
el territorio propicio para la creacin de nuevos imaginarios para
ensayar proyectos y desarrollar nuestra creatividad. Lo posible y
lo imposible interactan para explorar un poco ms all los lmites
que hasta el momento tenamos marcados. Las prcticas artsticas
contemporneas, a menudo, han mantenido una estrecha relacin
con la idea de juego. Pero lo que aqu proponemos es incluirlas den-
tro de las actividades de los espacios culturales para que podamos
abrir nuevas formas para el encuentro. Lo ldico est fuertemente
conectado con el desarrollo de la innovacin social y cultural: en
ocasiones se plantean escenarios de estas caractersticas para pro-
ducir alguna cosa, algn objeto y otras para generar experiencias
y propiciar la convivialidad. Algunos ejemplos de estos encuentros
seran los hackatones, barcamps, T con tecs, Tapas and twitts, etc.
47.
http://www.elboomeran.com/upload/ficheros/obras/juntos_pp.pdf
T CON TEC
CAS abre cada jueves sus puertas a la ciudad. Han comenzado a realizar
una serie de encuentros semanales para conversar con aquellas perso-
nas interesadas en el mbito de las artes y la cultura digital; ya sea para
presentar proyectos y publicaciones o para organizar talleres informales
de aprendizaje colaborativo (DIWO). De esta manera buscan facilitar la
comunicacin entre el centro y su comunidad, escuchar propuestas y fluir
en ambas direcciones. Es un momento para preguntar, para debatir o poner
en marcha ideas y proyectos.
Haciendo un juego de palabras te cont, ofrece un punto de encuentro
para dinamizar y conectar redes de personas interesadas en la apropiacin
tecnolgica y las prcticas artsticas ms actuales relacionadas con la
cultura digital. Pretenden ayudar a que se pierda el miedo a la tecnologa y
generar una actitud ms crtica hacia los medios, colaborando para conse-
guir una mayor inclusin digital.
http://centrodelasartesdesevilla.org/cas/actividades-de-continuidad/
Constructivismo48: es una metodologa de aprendizaje ms de-

seable en el contexto de los centros de arte de nueva generacin.
Entendemos que la programacin cultural de los espacios cada vez
ms debera dedicar ms tiempo y mayores recursos a las activida-
des educativas. Hasta el momento esta funcin quedaba restringi-
da casi exclusivamente a los departamentos de educacin.
Hackear49: Tomamos el trmino hackear como una metodologa

mediante la cual podemos desbloquear el acceso a algn tipo de
conocimiento o hacer posible alguna prctica o accin que por al-
gn motivo no se nos permite. Tambin, as mismo, con el trmino
hackear nos referimos a una metodologa que se basara en la ex-
ploracin continua de las limitaciones de nuestro mbito profesio-
nal. Un ejemplo de esta metodologa sera darle un uso diferente e
inesperado a un objeto o espacio para generar nuevas posibilidades
expresivas o resolver un problema prctico de logstica.
48.
http://es.wikipedia.org/wiki/Constructivismo_%28pedagog%C3%ADa%29
49.
http://es.wikipedia.org/wiki/Hackear
CATORCE.CC : TICA PARA JVENES HACKERS
tica para jvenes hackers es el ttulo de una unidad didctica dirigida a

alumnado de ESO.
El objetivo es introducir aspectos de la tica hacker y de la cultura
colaborativa en red en el currculo de la Educacin Secundaria. Ms que el
aprendizaje del manejo de herramientas digitales, quieren que el alumnado
asimile ciertos valores y metodologas, tales como la tica del compartir
y el libre acceso a la informacin, la transparencia, el trabajo colaborativo
y horizontal o las lgicas de la inteligencia colectiva, para que pueda
aplicarlos a su experiencia en internet y en otros mbitos de su vida. Afir-
man que las personas adolescentes ya son capaces de aprender a utilizar
tcnicamente estas herramientas de manera autodidacta o compartiendo
conocimientos aunque a menudo carecen de los saberes necesarios en
trminos metodolgicos y ticos. stos no suelen ser transmitidos por un
profesorado y un entorno poco familiarizados con la cultura digital.
http://catorce.cc/etica-para-jovenes-hackers
Monotorizacin del medio: Mecanismos para monitorizar el me-

dio y as detectar las posibles conexiones y desconexiones. Un pro-
cedimiento que consideramos de gran importancia es mantener ac-
tiva la atencin con respecto al entorno de las personas que rodea
a nuestro espacio cultural a travs de distintos dispositivos, ya sean
tecnolgicos (redes sociales) o basados en la experiencia directa de
relacin de persona a persona. Alimentar las sinergias posibles con
otros colectivos, organizaciones, acontecimientos o instituciones,
culturales o no, debera ser una de las prioridades de cualquier es-
pacio dedicado a la cultura.
El testigo modesto-Dona Haraway-no registro automtico-relato-

ras mltiples-La mquina de dudar. Dos factores fundamentales a
tener en cuenta en la actualidad con respecto a las iniciativas cul-
turales son, por un lado, mantener un posicionamiento crtico y, por
otro, la reflexin sobre nuestra memoria. Para que seamos capaces
de activar esa constante (auto)crtica y mejorar las maneras en que
registramos lo que sucede, existen diversas vas metodolgicas. La
que aqu proponemos es una basada en la idea de el testigo mo-
desto que Donna Haraway desarrolla en su texto TESTIGO_MO-
DESTO@SEGUNDO_MILENIO50. Lo que en l se propone es mante-

ner la duda permanente ante la realidad y los acontecimientos
que percibimos y, de igual manera, con respecto a los relatos que
generamos sobre los mismos. La relatora compartida sera una de
las metodologas que conseguiran pluralizar la tradicional visin
nica a la hora de documentar un proyecto o una actividad cultu-
ral. Mediante la inclusin de ms personas en estos procesos de do-
cumentacin, garantizamos un mayor nmero de perspectivas que
retrataran la realidad captando una serie de matices y aristas que
seran imposibles de detectar por una sola persona. La diferencia
entre unas y otras perspectivas, y los conflictos eventuales que pu-
dieran surgir entre ellas, supondra un registro que, si bien perdera
en solidez, tambin es cierto que ganara en sutilezas.
Es necesario adems, evaluar qu es aquello que merece ser archi-

vado, ya que es recomendable filtrar el material.
Los mencionados son simplemente algunos ejemplos de metodolo-

ga que hoy se aplican en determinados espacios y contextos y que
pueden influir en cambiar el modo en el que pueden llegar a operar
los centros culturales del futuro.
5.5. Algunas aproximaciones a la nocin de

gobernanza en y desde los espacios
para la cultura presentes y futuros
I. Segn la Wikipedia, el trmino gobernanza (tambin se utilizan

A vueltas como anlogos los trminos de gobierno relacional y gobernancia)
con la viene utilizndose desde la dcada de 1990 para designar la efica-
gobernanza cia, calidad y buena orientacin de la intervencin del Estado. Y
proporciona a ste buena parte de su legitimidad en lo que a veces
(http://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCEQFjAA&url=http%3A%-
50.
2F%2Fwww.raco.cat%2Findex.php%2FLectora%2Farticle%2Fdownload%2F205474%2F284655&ei=xs-
kSVMH2EdDraNX0gYAN&usg=AFQjCNGWqCX1n_AKRv-zD1X0shMgBtWh3Q&sig2=APv7otGCIa2_jmzFxo8fb-
Q&bvm=bv.75097201,d.d2s)
se define como una nueva forma de gobernar en la globalizacin

del mundo posterior a la cada del muro de Berln (ao 1989). Las
definiciones de transversalidad y proximidad, an a pesar de la ob-
viedad aparente de los conceptos, resultan algo ms complejas.
Una buena aproximacin al fenmeno de la nueva gobernanza en

cultura, es plantearla desde la analoga con un poliedro con forma
de cubo, imaginando que en cada uno de los tres vectores que ge-
neran los planos de sus caras se sitan las siguientes estrategias:
La gobernanza multinivel. Una poltica, programa o proyecto cul-

tural, ser ms o menos slido (y, en definitiva, gobernable) en la
medida en que incorpore en su gestin a los distintos niveles de
gobierno (desde lo estatal hasta lo local, pasando por lo regional
y lo provincial y, por qu no, considerando si procede la presencia
de la Unin Europea). Es ah donde cobra razn de ser el principio
de subsidiariedad (segn define la Wikipedia, que un asunto sea
abordado por la autoridad, normativa, poltica o econmica ms
prxima cercana al objeto de dicho asunto), verdadera columna
vertebral de los distintos tratados de la Unin Europea. Y es tam-
bin desde donde debe entenderse una de las mltiples acepciones
de la proximidad, considerada como el gobierno desde la instancia
ms cercana posible. Se comentaba en los debates que han dado
lugar a estas reflexiones, la circunstancia de la peculiar gestin de
los servicios culturales a escala local (todo el peso en la decisin,
la gestin y la financiacin recayendo sobre la administracin mu-
nicipal) como una anomala a extinguir. Nadie concibe que la edu-
cacin o la salud, a ttulo de ejemplo, no sean servicios pblicos
bsicos que funcionan mejor si se gestionan localmente. Pero ello
no quiere decir que en su funcionamiento no est presente la idea
de sistema, y que en su gobernanza, los distintos niveles de ad-
ministracin adquieran responsabilidades especficas, siempre des-
de la lgica inherente al principio de subsidiariedad. En cultura, en
cambio, la hiptesis de un sistema cultural con derechos, deberes
y compromisos distribuidos entre los distintos niveles de adminis-
tracin, es algo que todava est a aos luz.
La gobernanza transversal. Hoy en da, la cultura es al mismo

tiempo tanto una especialidad o un sector de actuacin en s mismo
como un ingrediente de tipo transversal que debe de ser tomado
en consideracin por la prctica totalidad de los sectores en los
que tradicionalmente se ha venido configurando la accin pblica.

Esto implica un grado de complejidad no exento de dificultades y
problemas. Esa cosa que, a veces denominamos transversalidad,
suele consistir tambin en una medida de buen gobierno para las
iniciativas culturales. Est claro que actualmente la cultura se abo-
ca a transversalidades que cada vez son ms complejas. Hablar
de transversalidad y cultura hace algunos aos, supona referir-
se exclusivamente a su relacin con los negociados llamados de
servicios personales: juventud, deporte, educacin, participacin,
tercera edad La interdepartamentalidad en la que en estos mo-
mentos toma parte la cultura, alcanza los tres brazos mayores de
toda poltica pblica de corte local o territorial: lo econmico, lo ur-
bano y lo social. Finalmente, la transversalidad, relativa a un espacio
cultural, posee tambin una acepcin interna para nada soslayable:
las distintas partes del todo cultural (creacin, difusin, formacin,
por ejemplo; o patrimonio, industria y arte en vivo) no establecen
ninguna forma de dilogo automtica y permanente. Por lo tanto,
hay que crear condiciones para que este dilogo suceda. Conviene
recordar, finalmente, que en este ejercicio de t a t que la trans-
versalidad supone, la cultura no es siempre el sector departamental
con mayores posibilidades de salir bien parado, porque se trata de
una disciplina joven, con escasa tradicin corporativa, con un perfil
de conocimiento y reconocimiento ms bien bajo, etc.
ARE YOU BEING SERVED?
Qu significa ser servidor? Cmo debera ser la tecnologa de un

servidor? Cmo reapropiarse de las redes para realizar experiementos
creativos? Cmo incluir en la web 3.0, nociones de servicio?
http://constantvzw.org/site/Are-You-Being-Served.html
La gobernanza entre distintos actores; y de un modo particular

las denominadas alianzas pblico-privadas. Toda poltica, progra-
ma o proyecto cultural ser tanto ms slido en la medida en que
incorpore una cierta diversidad tipolgica de actores en su gestin.
Aunque ello signifique complejidad aadida en la toma de decisio-
nes y en el desarrollo del mismo. De poco sirve ya la tradicional

distincin entre lo pblico, lo privado y lo asociativo. El tringulo
patente, de corte tradicional, convive con un tringulo latente en
el que se sita el perfil de unos nuevos actores (las empresas p-
blicas, a caballo de lo pblico y lo privado, las fundaciones privadas
a caballo de lo privado y lo social o las asociaciones de servicios, a
caballo de lo social y lo pblico) que suelen ser los protagonistas de
las iniciativas culturales ms interesantes. Conviene recordar que
ser pblico no implica ser propiedad exclusiva del Estado, que la
recuperacin de la idea del procomn requiere trazar un nuevo
espacio de iniciativas compartidas y, en definitiva, que un proyecto
es tanto ms slido cuanto mayor diversidad presenta la coalicin
de actores que lo hacen posible.
II. Sin duda la proximidad se ha convertido en un concepto de popu-

De excelencia laridad indiscutible. Hoy, todo debe ser prximo: la alimentacin,
y proximidad la justicia, el transporte, la polica, los servicios, la democracia
Tambin la cultura.. Proximidad significa apostar por las cosas que
estn cerca. Pero tambin, en este caso, proximidad evoca la pro-
cedencia desde la base y, en mayor o menor medida, la implicacin
relativamente activa de las personas, de la gente, de la ciudadana,
del pueblo en la produccin de aquellas polticas, de aquellos ser-
vicios, de aquella cultura. Esto no obstante, el valor de la proximi-
dad no es intrnsecamente positivo. Daniel Innerarity nos recuerda
(Gobernar los nuevos espacios: entre lo local y lo global en Barce-
lona Metrpolis Mediterrnea nmero 71, primavera del 2008) que
histricamente la reivindicacin de una distancia explcita, lejana
pero no mucho (el principio anglosajn del arms length) entre el
poder y la sociedad, constituy todo un desafo para las revolucio-
nes ilustradas.
En el contexto de las polticas para la cultura, la nocin de proximi-

dad establece, consciente o inconscientemente, una tensin dialc-
tica con la nocin de excelencia. La excelencia es un concepto de
raz anglosajona. Tiene que ver con la tradicin de considerar las
artes como algo propio del entorno personal en cuya prctica se
persiguen los mejores resultados posibles. Una consideracin en
las antpodas de la tradicin latina o continental, para la cual la
cultura, entendida ms como un proceso que como un producto,
forma parte de lo comunitario o de lo colectivo. Cuando en el ao

1946 se funda el Arts Council de Gran Bretaa, entre las misiones
que lo definen destaca la bsqueda de la excelencia en los distintos
sectores artsticos. Dicha misin estuvo vigente hasta que en el ao
1984 se public el informe The Glory of the Garden (el ttulo es un
guio irnico a un poema de Rudyard Kipling), en el que se cuestio-
na la mismsima nocin de excelencia como objetivo de una poltica
artstica y se emprende la transformacin del Arts Council.
La dialctica entre proximidad y excelencia tiene que ver con la

constatacin de que, a menudo, en un mismo territorio o en una
misma institucin coexisten polticas culturales contradictorias con
mayor o menor grado de esquizofrenia. Por una parte, unas pol-
ticas orientadas a la visibilidad, la proyeccin exterior, el impacto
internacional, asociadas a la marca de la ciudad o territorio, ba-
sadas en una presunta excelencia pero con una base social pre-
caria, y por otra parte polticas orientadas a la proximidad, con un
arraigo ms o menos fuerte entre los habitantes de los barrios y
de las periferias, basadas en aquello que antao denominbamos
sociocultura, pero con proyeccin e impacto escaso o nulo. De ah
que la articulacin entre proximidad y excelencia constituya una de
las asignaturas pendientes ms flagrantes de las polticas pblicas
para la cultura. Lograr que lo que sucede en la periferia tenga tanto
valor, en trminos de excelencia, como lo que sucede en el centro;
que las propuestas culturales que nos proyectan a entornos ms
amplios gocen de base social considerable. Y que lo uno y lo otro se
articule adecuadamente.
III. No parece que aquello que de buen principio debera ser conse-
De riesgos y cuencia del sentido comn, es decir, que la ausencia de tensiones
tensiones garantiza una mejor gobernanza de las organizaciones para la cul-
tura, acabe siendo un buen principio rector. Antes al contrario. Ges-
tionar la cultura (en una programacin, un equipamiento, etc.) es
fundamentalmente gestionar un nudo de tensiones ms o menos
complejo. Una tensin es como la cuerda de una guitarra, o de un
violn. Necesita dos puntos de anclaje (es decir, que deben existir
dos actores en disenso). Y si no est bien tensada no suena. Aun-
que el grado ptimo de tensin suele ser tambin el grado extremo
de riesgo, justo cuando la cuerda amenaza con romperse. Sin duda,
la asuncin de este riesgo forma parte de la cotidianidad del gestor

cultural. Aprender a convivir con l no es fcil. Como tampoco lo
es aceptar que buena parte de la dimensin deontolgica de su
quehacer suponga acostumbrarse a vivir peligrosamente. Porque
quien drena en mayor o menor medida este conjunto de fuerzas en
litigio es el profesional al frente de la iniciativa. Y el riesgo de aca-
bar asumiendo como propias las tensiones inherentes a la iniciativa
o al proyecto es algo que est siempre presente.
IV. Todo proyecto cultural territorial vive entre tres fuerzas en litigio.
Ms all de Tres fuerzas en tensin que, slo si alcanzan aquel punto crtico
los consensos en el que la vibracin de la cuerda produce el buen sonido, an a
riesgo de partirse, lograrn hacerse or con la contundencia y la
precisin necesarias. La primera de estas tres fuerzas es el populis-
mo; acaso las polticas culturales no estn pensadas para las per-
sonas y deben procurar dar satisfaccin a los mayores segmentos
de ciudadana posible? As es an cuando el riesgo de entregarse
a esta deriva de forma exclusiva pueda acabar generando efectos
perversos. De ah que la atencin a aquello que quiere el pblico
deba equilibrase con una cierta mirada profesional, presuntamente
objetiva y de raz netamente tecnocrtica; el profesional sabe
aquello que est ms all de lo que la gente pide. Pero la mirada
tecnocrtica tiene tambin sus efectos perversos y en ningn caso
puede convertirse en un valor absoluto.
Finalmente, conviene recordar que las organizaciones pblicas son

organizaciones polticas, gobernadas por unos representantes de
la ciudadana elegidos democrticamente, y que la legitimidad de
la accin poltica llega casi hasta donde comienza el dirigismo. En
consecuencia, las polticas pblicas para la cultura deben atender
el criterio de los representantes polticos intentando evitar ese di-
rigismo. Populismo, tecnocracia y dirigismo son tres derro-
teros posibles en la accin poltica. Conviene evitarlos, sin restar ni
un pice a la tensin que entre los tres elementos se produce, que
convierte el debate sobre las opciones posibles en algo rico. An
cuando el precio a pagar en general, suponga trasladar al cuerpo
del gestor, en el sentido ms fsico y sensible que seamos capaces
de darle.
5.6. Algunos retos/desafos de

los centros culturales del futuro
Retomando el smil informtico, aunque con alguna variante, he-

mos clasificado varios de los principales retos detectados en el de-
bate, en tres grupos: Hard, Softy Trans.
I.
Retos Hard
Los edificios culturales en los ltimos 30 aos han sido concebidos

de maneras muy dispares:
Respondiendo a un estudio previo de necesidades y demandas de

la poblacin y del territorio.
Como encargo a un arquitecto a quien se le han enumerado los

servicios a incluir sin mayores anlisis ni contrastes previos.
Como encargo a un arquitecto estrella, buscando convertir al cen-

tro cultural en un icono de relumbrn para la ciudad, resultando as
la funcin cultural como subsidiaria de otros intereses tursticos,
polticos, econmicos.
De esta manera, y en funcin de cul fuese el motivo de la cons-

truccin de un centro cultural y su modelo de encargo, el espacio
cultural, tras su inauguracin, ha sufrido vicisitudes diversas. En el
primero de los casos, ha estado ms adaptado al ritmo de los inte-

reses de la ciudadana mientras que en los otros dos, han llegado
incluso al cierre de las instalaciones tanto por la imposibilidad de
mantenerlas como por el nulo sentido que tenan para la poblacin.
En la coyuntura en la que nos encontramos, con un cambio de
rumbo en el pensamiento, una fuerte crisis econmica (lo que ha
puesto a la cultura en el margen de las prioridades polticas) y un
impacto tecnolgico que ha modificado sustancialmente los hbi-
tos culturales de la ciudadana (y que seguir cambindolos), es el
momento adecuado de lanzar retos que doten de un nuevo sentido
a los existentes y a los que se definan en el futuro.
El reto de la cultura como derecho: Podra parecer innecesario

comenzar por aqu, pero creemos fundamental hacerlo. Despus
de casi 40 aos de constitucin democrtica en Espaa, no ha ca-
lado en nuestro pas el derecho a la cultura recogido en la consti-
tucin y que, segn manifiesta, debe ser equiparable al resto de
mbitos esenciales de un estado de bienestar: educacin, sanidad y
servicios sociales. Por ello los centros culturales deben convertirse
en los lugares donde se ejercite ese derecho y se refrende por los
poderes pblicos con medidas tanto legislativas como econmicas
que lo garanticen.
El reto de los centros culturales vitales: no buscamos ya atraer

a pblico para disfrutar de manera pasiva de los servicios cultura-
les. Queremos que sean lugares en los que pasan cosas, espacios
que sorprendan y emocionen, donde la potica siga siendo un ele-
mento central pero sin perder la conexin con la realidad y, por lo
tanto, con los asuntos comunes. Tienen que convertirse pues, en
el epicentro de la vida de las personas y de las comunidades para
expandir fuera de su infraestructura, las creaciones y reflexiones
que en ellos se provocan.
La necesidad de abrir los espacios culturales a una nueva triloga

formada por las nuevas dimensiones cientficas que se derivan de
la ecologa, la biocultura y la cibercultura51.
El reto de la sostenibilidad: si bien es cierto que en su momento se

lig la sostenibilidad con el hecho de garantizar econmicamente
51.
http://www2.cccb.org/web_cccb/cast/qui/pla.htm
la viabilidad de los espacios culturales (mientras fuera de nuestro

mbito se ligaba fundamentalmente al medio ambiente), ahora este
concepto cobra nuevas dimensiones:
> La necesaria escala y proporcionalidad entre el proyecto cultural,

los recursos econmicos y la infraestructura.
> La potencialidad del desembalaje y de la reversibilidad, de tal

modo que puedan adaptarse a los ritmos de las instituciones, de las
comunidades y de los proyectos.
II. Los centros culturales, especialmente los de proximidad, han trata-

Retos Soft do siempre de satisfacer determinadas necesidades culturales de
los usuarios: formacin permanente, lectura, teatro, msica, artes
visuales, pero poniendo a la poblacin, en general, en un papel
de espectadora o de usuaria en la mayora de la oferta existente.
Hoy es necesario cambiar el foco y el esquema de pensamiento de
acuerdo con los siguientes retos:
Situar a la ciudadana en el centro de atencin:
> Creacin de capacidades: las personas necesitan, en este nuevo

contexto, apropiarse de significados que doten de sentido su papel
de protagonista.
> Reinventar los modelos organizativos: que se modifiquen estruc-

turas internas, rgidas y jerrquicas, por entornos flexibles y abier-
tos a la participacin activa para alcanzar el empoderamiento de la
ciudadana, dndole tanto tareas como responsabilidades.
El centro cultural como generador de pensamiento: buscar que

combata la uniformidad (pensamiento nico), que active el disenso
(que no bloquee) y la apertura, escenificando las tensiones para
producir un dialogo frtil. Esto implica:
> Abrir el cdigo fuente tanto de la organizacin como de la infraes-

tructura (infraestructuras abribles).
> No perder el conocimiento generado.

> Impulsar el procomn (cultura de lo pblico).
> Establecer nuevas formas de reconocimiento y remuneracin en

las lgicas del conocimiento compartido.
Pasar de la gestin a la mediacin: los centros culturales tiene

que convertirse en espacios de interaccin. Los gestores, adems,
se transforman en mediadores que generan flujos de conversacin
obligando a repensar metodologas, ya que el nuevo contexto dia-
lgico exige una nueva forma de concebir los procesos adems
de nuevos agentes crticos implicados en su desarrollo. Y todo ello
propiciado por la excelencia en la metodologa, que nos llevar a
una excelencia en los resultados desde la proximidad.
III. Sin duda el prefijo trans (al otro lado, a travs de) ha invadido
Retos TRANS todos los mbitos. En el
mundo de la cultura ha
afectado no solamente
a las nuevas formas de
crear contenidos (trans-
media), de dialogar cul-
turas (transculturalidad),
sino tambin a los modos
de concepcin de los pro-
yectos (trasnversalidad).
Para convertirlo en uno

de los ejes desde donde
repensar nuestras orga-
nizaciones, debemos im-
pulsarse los siguientes
retos:
Generacin de comu-
nidades: Los centros
culturales han dedicado
muchos esfuerzos en el diseo de estrategias para la captacin de

pblicos pero pocos a la construccin de comunidades que asen-
tarn el futuro y dotarn al espacio cultural de un lugar donde
fortalecer el tejido social a travs de la cultura. Para ello hay que
propiciar:
> La cualificacin y cambio de rol del usuario.
> La generacin de protocolos en organizaciones abiertas.
> La elaboracin de presupuestos participativos.
> La integracin (mixtura) de discursos (tribus, por ejemplo) agen-

tes externos y sus discursos, en el centro.
> La excelencia en la proximidad y la proximidad en la excelencia.
La superacin de lo disciplinar (y del modelo): la contaminacin

para enriquecer contenidos, para abrir las organizaciones, para fo-
mentar la innovacin. Una de sus consecuencias es la construccin
de un modelo de convivencia entre los usuarios, lo pblico y el
procomn; entre el arte y la ciencia; entre lo social y lo econmico
El reto de la polinizacin cruzada: se deben generar ms elemen-

tos de conexin y de relacin, dando lugar al diseo de una red de
centros con miradas cruzadas. Y se debe provocar un cruce entre
talento y capacidades creativas locales y la atraccin de talento
externo.
El desarrollo de pblicos hbridos, transdisciplinares, que favorez-

can la transformacin organizativa, econmica y social propiciando
el encuentro entre los centros y las personas y organizaciones so-
ciales y/o productivas.
Estos son algunos de los retos que el grupo de expertos que han
trabajado en este Booksprint, han detectado. A lo largo de las pgi-
nas de este libro, seguro que encontrars muchos ms, aplicables a
tu organizacin, equipamiento/espacio cultural...
TE INVITAMOS A QUE ANOTES AQU LOS QUE TE PLANTEAS DE

CARA A LOS PRXIMOS 2 AOS.
181
LA VIDRIERA, DE FBRICA DE
LUZ A FBRICA DE IDEAS
182
CAPITULO 6 | LA VIDRIERA, DE FBRICA DE LUZ A FBRICA DE IDEAS 183
CAPTULO 6.
LA VIDRIERA, DE
FBRICA DE LUZ A
FBRICA DE IDEAS
ANA BOLADO CEBALLOS
Directora del Centro Cultural La Vidriera

Camargo (Cantabria)
Ana Bolado Ceballos es Directora del rea de Cultura

del Ayuntamiento de Camargo (Cantabria). Responsa-
ble de la definicin, puesta en marcha y desarrollo del
proyecto cultural del Centro La Vidriera desde su crea-
cin. Ha centrado su actividad profesional en el impulso
de la vida cultural de Camargo, promoviendo y coordi-
nando multitud de proyectos entre los que destacan:
Las artes como medio de expresin y comunicacin, El
Plan Estratgico de Cultura y El Plan de Dinamizacin
de Centros Culturales del Valle de Camargo. Su inters
por todo lo relacionado con la cultura, la ha llevado a co-
laborar con otras administraciones en el diseo de equi-
pamientos culturales y a participar en varios proyectos
artsticos como comisaria o como colaboradora.
Licenciada en Geografa e Historia por la Universidad

de Cantabria en la especialidad de Historia Contempo-
rnea. Ha complementado su formacin con el Curso
de Posgrado en Gestin de Polticas Culturales por la
Universidad de Barcelona y con el Certificado Europeo
en Administracin de Proyectos Culturales, organizado
por la Fundacin Marcel Hicter y el Consejo de Europa.
184 CAPITULO 6 | LA VIDRIERA, DE FBRICA DE LUZ A FBRICA DE IDEAS
6.1. Origen y evolucin
Hoy, cuando La Vidriera cumple veinticinco aos de su nacimiento

como centro cultural, es necesario retroceder en el camino del re-
cuerdo para analizar cules fueron sus orgenes, sus aspiraciones,
sus principios y cmo a lo largo de estos aos, se han ido moldean-
do para sustentar y fundamentar un proyecto cultural que ha con-
tribuido, de forma especial, al desarrollo local.
La Vidriera se asienta en un solar de Maliao (Cantabria) que haba

sido ocupado hasta entonces por la antigua fbrica de bombillas
Osram (fundada en el ao 1951). Con anterioridad, el espacio haba
albergado desde 1921, una antigua vidriera. De ah el nombre del
Centro Cultural. En un entorno plenamente industrial, y como con-
secuencia de la crisis econmica de los aos 80 que llev al cierre a
la empresa Osram en 1983, naci este espacio cultural.
Un ao despus de la clausura de la factora, el Ayuntamiento de

Camargo adquiere las instalaciones de la fbrica y en 1985 se re-
dacta el proyecto tcnico del Centro, que define los espacios y usos
principales del mismo. En l, se mantiene en general la estructura,
las plantas y los cerramientos de las edificaciones de la fbrica, aa-
diendo algunos elementos, para adecuarlos a las nuevas funciones
y usos.
El 10 de junio de 1989 se inaugura el Centro Cultural La Vidriera,

manteniendo el nombre por el que el edificio era popularmente co-
nocido. A partir de ese momento, se abre un nuevo periodo que
transforma la dinmica cultural del Valle de Camargo, modificando
los hbitos sociales de vida y de consumo e impulsando la economa
de la zona.
La opcin por un modelo integrado en el que convivieran la cultura

y el deporte, estaba ntimamente ligada a una poltica de desarrollo
local que buscaba su identidad pero, sobre todo, al deseo de ofrecer
a la ciudadana de Camargo un nmero importante de servicios, de
forma que sta no se viese obligada a acudir fuera de la localidad
para su disfrute. Camargo con vida propia, era el lema que auspici
el desarrollo local del municipio, a mediados de los ochenta, que

corra el peligro de convertirse en ciudad dormitorio de la capital de
la regin (Santander).
Con una poblacin que apenas superaba los 20.000 habitantes, Ca-
margo apuesta, a finales de los ochenta, por un ambicioso proyecto
cuya finalidad era ser el motor de la vida cultural y deportiva del
municipio. La Vidriera tena ante s el reto de acoger en sus instala-
ciones una amplia y variada oferta, que fuese atractiva a la ciuda-
dana y a su vez diferenciadora. En un municipio en el que apenas
existan espacios para la prctica del ocio y que algunos de ellos
haban desaparecido, como las salas de cine, el Centro deba dar
respuesta a las mltiples inquietudes de toda la poblacin. Su xito
fue aunar la prctica deportiva en sus diferentes modalidades, con
una amplia diversidad de expresiones artsticas. Albergar tambin
la biblioteca municipal, creada en 1985; una programacin habitual
de cine, de viernes a lunes; la sala de exposiciones y sobre todo,
una variada oferta para la prctica de las diferentes expresiones
artsticas. Este modelo ha propiciado un flujo constante de gente
con diferentes intereses, un alto nivel de participacin e implicacin
en el proyecto y ha contribuido a una mayor comunicacin, a un in-
tercambio de ideas y, a la vez, a un acercamiento intergeneracional.
La Vidriera se convirti as en un modelo de referencia en la Comu-
nidad Autnoma, tanto por la variedad de propuestas como por la
forma de trabajar los proyectos culturales. Proyectos que no solo se
mantienen en el tiempo, sino que se amplan y transforman, para
dar respuesta a la demanda existente. La dinmica que se implanta
en este Centro propici la creacin de una red de centros culturales
y deportivos en los ocho pueblos que conforman el municipio de
Camargo y a su vez, la ampliacin de La Vidriera en cerca de 3.000
m2 (2003), para satisfacer la demanda de una sociedad ms plural
que se haba asentado en el municipio y que por aquel entonces,
superaba los 27.000 habitantes.
El arte y la creatividad han sido uno de los principios rectores que

definen este proyecto y el motor del desarrollo cultural de Camargo.
A travs de ellos, hemos potenciado nuestra identidad y promovi-
do la participacin social. Sin abandonar estos principios rectores
sobre los que se asienta el Centro: Identidad, Creatividad y Par-
ticipacin, se han ido incorporando nuevas expresiones artsticas,
nuevos lenguajes o remodelado algunas iniciativas, que nos obligan

a redefinir estos conceptos, con el nico fin de seguir avanzando.
Con la mirada puesta en una sociedad que evoluciona, con nuevas
necesidades y que exige soluciones a sus problemas, La Vidriera, ha
procurado mantenerse expectante y poner en prctica diferentes
procesos que nos lleven a dar respuestas adecuadas a la demanda
social. El inters por ser un centro activo, en conexin con la ciuda-
dana, gener la necesidad de elaborar un Plan estratgico de Cul-
tura (2007). A una nueva realidad cuya poblacin estaba prxima a
los 32.000 habitantes, le corresponda un proyecto ms ajustado. A
raz de este estudio se abordan algunas de las necesidades detecta-
das. Se ve imprescindible impulsar las artes escnicas o el diseo de
un Plan de dinamizacin de Centros Culturales (2010). La amplia-
cin y remodelacin de los centros culturales del Valle de Camargo,
en los ltimos aos, pretenda dar una mayor respuesta a los veci-
nos de esos pueblos, dotndoles de mejores servicios para abordar
otros programas. El Plan de Dinamizacin tena como finalidad la
optimizacin de los equipamientos culturales existentes en todo
el Valle, la captacin de nuevos pblicos y el diseo de una progra-
macin diferenciadora en cada uno de ellos, segn los recursos y la
idiosincrasia de cada pueblo. Este exhaustivo estudio exigi adems
la actualizacin del censo asociativo. Todo ello con el propsito de
impulsar la actividad cultural del municipio. Pero lamentablemente,
solo se llev a cabo la primera fase del Plan por falta de recursos,
quedando pendiente la ejecucin de la mayora de los planes de
accin diseados.
La Vidriera, tal como ha quedado reflejado, ha permanecido alerta

para adaptarse a los nuevos cambios y traducirlos en propuestas
atractivas para los diferentes pblicos. Un anlisis ms detenido so-
bre la evolucin del Centro nos revela su tendencia a otorgar a la
cultura un lugar predominante y a ser adoptada como un asunto co-
lectivo. De aquella primera fase de democratizacin de la cultura,
en la que se ofrecen los medios necesarios para acercarla a todos
los sectores de la sociedad, se ha ido trabajando para transformar la
dinmica del pblico-espectador en participante-actor.
Mirar al pasado, no con nostalgia, sino para evaluar las iniciativas

llevadas a cabo, su alcance y en cierta medida, la carga de responsa-
bilidad que supone que muchas de ellas hayan sido tomadas como
referencia. Pero tambin para atestiguar las carencias que se de-

tectan y que impiden la puesta en prctica de muchos proyectos
por falta de recursos econmicos pero, sobre todo, humanos. En el
siguiente esquema se recogen muchas de las iniciativas llevadas a
cabo que nos dan una idea del desarrollo alcanzado, su evolucin y
el deseo de mantenerse como un proyecto vital. Centrado no solo
en incorporar nuevos programas sino, y sobre todo, en ser genera-
dor de propuestas que sorprendan y emocionen. Ese es el verdade-
ro reto al que nos enfrentamos.
A modo de conclusin, se ha de resaltar que a pesar de las dificulta-

des y limitaciones con las que nos hemos encontrado para desarro-
llar este ambicioso proyecto, La Vidriera ha contribuido a:
Cambiar la mentalidad y el gusto esttico en la poblacin de la

zona.
Modificar la forma de entender y vivir la cultura que se ha sentido

como referente en Cantabria.
Generar riqueza econmica, en base a la actividad desarrollada y

al empleo originado.
Impulsar la creacin de una red de Centros Culturales y deporti-

vos en el Valle.
Favorecer la comunicacin y el intercambio cultural a nivel inte-

rregional e internacional.
Implicar a profesionales y artistas que asumieron los objetivos

del Centro y trabajaron con una pedagoga activa, fomentando la
creatividad y la participacin.
Posibilitar la ampliacin de nuevos pblicos.
Descentralizar la oferta cultural.
Crear equipamientos especializados.
Potenciar una marca propia como Centro Cultural en la ciudadana.

EVOLUCIN DEL CENTRO CULTURAL LA VIDRIERA

6.2. Retos para la innovacin del

proyecto cultural de La Vidriera
Tal como podemos apreciar en la grfica resumen de evolucin de

La Vidriera, en el ltimo periodo ha prevalecido un inters y una
preocupacin por saber disear unas lneas de futuro que den una
respuesta ms adecuada a las demandas ciudadanas. El Plan Estra-
tgico de Cultura (2007) trataba de conocer ms en profundidad,
las necesidades e inquietudes de la ciudadana, as como definir los
nuevos retos y servir de gua para avanzar en el desarrollo cultural.
La puesta en prctica del mismo corrigi algunas deficiencias e in-
corpor nuevos programas que demandaba la poblacin, tal como
hemos reseado anteriormente. Pero el proyecto es ms ambicioso
y no se agota con el impulso del Plan estratgico, que debe aco-
modarse a las transformaciones que detectamos en el campo de la
cultura. Hoy, siete aos despus, sentimos la necesidad de evaluar
los logros, las deficiencias para trazar los nuevos retos o desafos
que nos permitirn avanzar en el futuro.
La conmemoracin del veinticinco aniversario de La Vidriera, exige

que adems de celebrar esta efemrides con distintas actividades,
nos detengamos a reflexionar y pensar qu expectativas debe cu-
brir un espacio que aspira a seguir innovando y sobre todo, perma-
necer en conexin con una realidad cultural ms amplia. Un Centro
que se fundamenta sobre el impulso de la creatividad y la partici-
pacin, en todos los campos como sea de identidad, debe seguir
mantenindose abierto y capacitado para responder a nuevos de-
safos, sin perder de vista los recursos con los que contamos. Pre-
cisamente, una de las actividades ms destacas de este aniversario
ha sido la celebracin de las Jornadas sobre el Futuro de los Cen-
tros Culturales en la Europa Creativa. Un Taller/Laboratorio en el
que se ha conjugado la visin de los expertos provenientes de dife-
rentes realidades culturales, con los participantes, ya sean gestores,
artistas, estudiantes, usuarios o simplemente ciudadanos a quienes
preocupa el tema de la cultura. Esta metodologa totalmente inno-
vadora, ha suscitado un gran inters tanto por las aportaciones rea-
lizadas, como por el nivel de participacin. Una prueba del alcance
que han podido tener las mismas es la demanda de los participantes
de disponer de ms tiempo para el debate pblico y la reflexin. Un

trabajo intenso en el que se han tratado de definir algunos de los
retos o desafos que deben llevar a cabo los Centros Culturales para
recuperar el lugar que le corresponde a la Cultura. Relegada a un
segundo plano a causa de la crisis econmica, es vital recuperarla
como uno de los ingredientes bsicos para el desarrollo humano.
En un momento en el que las consecuencias de la crisis econmica
est haciendo mella en la sociedad y ms concretamente en nues-
tro municipio, en el que se han perdido muchos puestos de trabajo y
se ha invertido la tendencia ascendente de la poblacin, es preciso
ofrecer a los ciudadanos unos servicios que se adecuen a sus ne-
cesidades y cubran las expectativas de una poblacin que tiene un
alto porcentaje de gente joven. La Vidriera tiene ante s uno de los
retos ms ambiciosos: seguir siendo uno de los engranajes funda-
mentales del desarrollo local. Teniendo en cuenta el protagonismo
que se ha otorgado a la creatividad en este Centro, su reconoci-
miento y la importancia concedida por la Comisin Europea como
uno de los factores clave a explotar para crear riqueza y empleo,
hemos de avanzar en las adaptaciones necesarias para permitir que
la creatividad y la cultura alcancen su mximo potencial. Adems
debemos saber aprovechar las transformaciones tecnolgicas que
nos permiten estar en conexin con una realidad ms global.
En consecuencia, en un momento en el que han surgido nuevas

prcticas culturales, nuevos hbitos de uso y consumo cultural es
fundamental recuperar el papel de la cultura como una de las estra-
tegias bsicas para el desarrollo humano. Los retos a abordar desde
el rea de Cultura de Camargo, conforme a los propuestos en estas
Jornadas, se centrarn en:
Entender la Cultura como derecho que debe ser especialmente

potenciado desde el Centro con programas especficos, creando un
clima social favorable a las relaciones entre diferentes comunida-
des, grupos culturales y entre generaciones. Es conveniente seguir
haciendo hincapi y ampliar las actuaciones que venimos desa-
rrollando en este campo. Adems de Cuntame tu mundo, que se
desarrolla a travs de la Biblioteca Municipal, es preciso retomar
los Planes de Accin surgidos del Plan de Dinamizacin de Centros
Culturales, encaminados a un mayor conocimiento e intercambio de
las comunidades mltiples que existen en nuestro entorno.
Potenciar el Centro como espacio vital que modifique las iner-

cias de un lugar en el que se que ofrecen actividades, por espa-
cios donde hacer y crear proyectos que sorprendan y emocionen.
Este es uno de los retos que creemos mejor define el espritu de
este Centro. Sin abandonar la formacin artstica, pues facilita el
desarrollo de las capacidades creativas de todo tipo de personas,
deseamos incidir ms en ser un espacio de produccin, en el que se
propicien los recursos bsicos para poder llevar a cabo un proyecto
concreto. Tambin apostamos por propuestas que impliquen a otros
colectivos o artistas, sean o no del municipio.
La bsqueda permanente de la sostenibilidad requiere buscar

equilibrio y proporcionalidad entre el proyecto cultural que desea-
mos impulsar, las infraestructuras, los recursos econmicos y los
recursos humanos. Precisamente para afrontar estos nuevos desa-
fos que buscan la innovacin, es imprescindible ampliar el personal
dedicado a la gestin cultural. La sostenibilidad de un proyecto que
desea ser el motor de crecimiento cultural de Camargo, exige con-
tar con profesionales que contribuyan a su desarrollo. Esa es una de
las demandas en las que ms se ha incidido desde el departamento
de cultura, para afrontar tanto las actuales propuestas como las
nuevas.
Situar a la ciudadana en el centro del proyecto de forma que se

impulse ms el papel de participante actor, que el de mero especta-
dor o usuario. Eso exige modificar estructuras organizativas rgidas
por otras ms flexibles, que favorezcan que la ciudadana sea un
participante activo y que adopte el papel protagonista. Este reto es
prioritario sobre todo, para impulsar la vida en el Valle de Camargo
e implicar a las organizaciones al frente de los distintos centros,
con el fin modificar una programacin, a veces repetitiva, y que no
consigue ilusionar a una gran mayora. Se trata de dinamizar estos
centros con personas capaces de adaptarse a los nuevos tiempos y
que puedan disear un proyecto diferenciador que atraiga el inte-
rs de la mayora de los vecinos.
El centro cultural como generador de pensamiento, que comba-

ta la uniformidad, que propicie el disenso, la tolerancia, el debate
y la apertura a nuevas formas de expresin y reconocimiento, sin
perder el conocimiento generado. Esto exige un cambio metodol-
gico y la transformacin del gestor en mediador. Para abordar este

reto, se plantea crear un comit de trabajo formado por personal
de Cultura, de entidades privadas, profesionales independientes y
ciudadanos que deseen impulsar la vida de la comunidad. Sera un
espacio de reflexin y anlisis sobre las prcticas llevadas a cabo,
los modos de hacer y la implicacin del pblico y los usuarios. Este
comit de trabajo se reunira peridicamente para estudiar las dis-
tintas propuestas, su desarrollo y el grado de consecucin de las
mismas.
Fomentar la innovacin como una forma de enriquecer los conte-

nidos y mantenerse permeables a los cambios que se puedan pro-
ducir para ir configurando y adaptando el proyecto de acuerdo a
la realidad cambiante. Pero tambin mantenerse alertas e incluso
anticiparse para hacer propuestas diferenciadoras, que amplen la
visin territorial.
Apostar por una participacin en una red de centros culturales,

que impulse la colaboracin, aporte experiencias y miradas diferen-
tes, favorezca un flujo e intercambio de profesionales que enriquez-
can nuestra visin y proyecto y nos ayuden a mejorar la oferta y la
gestin.
Actualizar la presencia on line del Centro Cultural la Vidriera,

potenciando la creacin de pgina Web as como de perfiles en di-
ferentes redes sociales.
Adecuar nuestra cultura organizativa del sector pblico (marco

jurdico, instrumentos de gestin) a las necesidades de los nuevos
modelos de centros culturales en la Europa creativa.
Los desafos descritos no dejan de ser ambiciosos, mxime cuando

nos topamos con el trabajo diario y las dificultades que conlleva
cualquier cambio. Pero desde el convencimiento de que la cultura es
adems de un reto una oportunidad para transformar las dinmicas
existentes, debemos trabajar por ir desgranando uno a uno los retos
antes mencionados. Ahora bien, es preciso convencer y entusias-
mar a los responsables polticos para afrontar estos cambios. No se
trata de destruir, ni relegar a segundo plano lo que existe, sino de
potenciar lo realizado e incorporar otras formas que atraigan a la
ciudadana. En definitiva, buscamos ampliar los conceptos de identi-

dad, creatividad y participacin con el fin dar una mayor respuesta
a la sociedad. El desarrollo de estos retos nos ir indicando hacia
dnde debemos avanzar y qu es lo que debemos modificar.
Todos estos retos presuponen de antemano una reestructuracin y

ampliacin del departamento de Cultura. Adems de la necesidad
expuesta de contar con profesionales de la gestin, debe facilitarse
la incorporacin de voluntarios que contribuyan con sus opiniones
y puntos de vista a completar el mapa conceptual de La Vidriera.
Unido a ello y para conseguir que la cultura adquiera el protagonis-
mo deseado, es preciso redefinir los contenidos a desarrollar en la
red de Centros Culturales del Valle de Camargo. Se trata de un reto
ms amplio, pero considero que es factible y da sentido a todo el
proyecto que apuesta por la innovacin.
195
ANEXOS
196
CAPITULO 7 | ANEXOS 197
CAPTULO 7.
ANEXOS
Anexo I. Otras referencias de inters
SukaldeaTabakalera. http://www.tabakalera.eu/es/berriak/tabakalerak-sukaldea-aurkeztu-du-2/
Gender Art Ne. http://hangar.org/es/programa-hangar/espanol-taller-genderartnet-a-cargo-de-ni-
colas-maleve-y-maria-ptqk/ Lab to Lab. http://www.labtolab.org/index.php?title=Main_Page
Los vulnerables - ZEMOS98. http://15festival.zemos98.org/ Arts combinatorias. http://www.
fundaciotapies.org/site/spip.php?rubrique916 Hackaton. http://medialab-prado.es/article/
hackathon_de_periodismo_de_datos_abiertos Dorkbot. http://www.dorkbot.org/ A navalla
suiza. http://anavallasuiza.com/ Booksprint 10penkult. http://10penkult.cc/ Hangar - Co-
laboracin para boda Annie Sprinkle. http://hangar.org/es/projectes-labs/ecosex-barcelona-amb-
annie-sprinkle-i-beth-stephens/ La Electrodomstica. http://laelectrodomestica.wordpress.com/
Metabodies. http://metabody.eu/ Mster cccd. http://cccd.es/wp/ Primavera cacharrera.
http://entornoalasilla.wordpress.com/primaveracacharrera/ Bookcamping. http://bookcam-
ping.cc/ La colaboradora (Zaragoza) Coworking + Banco de tiempo. http://www.zaragoza.
es/ciudad/sectores/activa/lacolaboradora/ eTopia - Centro de Arte y Tecnologa. http://www.
zaragoza.es/ciudad/centros/detalle_Centro?id=5105 98lab. http://www.98lab.cc/ ColaBoraBora.
http://www.colaborabora.org/ Debajo del sombrero-Intermediae. http://www.debajodelsom-
brero.org/ Asociacin semilla. http://www.asociacion-semilla.org/ Banco intercambio de
semillas. http://www.mataderomadrid.org/ficha/3041/banco-de-intercambio-de-semillas.html
Soft power. http://www.ehu.es/ehusfera/bbaa/2010/10/04/talleres-softpower-2010/ FCF. http://
fcforum.net/es/ Camon. http://www.tucamon.es/ Conexiones improbables. www.conexione-
simprobables.com AuzoLabs. www.auzolab.dss2016.eu Observatorio Metropolitano. http://
www.observatoriometropolitano.org/ Astra Gernika. http://www.astragernika.net/ La
Aventura de Aprender. http://laaventuradeaprender.educalab.es/ Guifi Net. http://guifi.net/
Laboratorio del Procomn. http://medialab-prado.es/laboratorio_del_procomun Tu derecho
a saber. http://www.tuderechoasaber.es/ Las Lindes - ca2m. http://www.ca2m.org/es/las-lindes
c2+i. www.c2masi.com Jubilares. http://www.jubilares.es/ Zawp Bilbao. http://www.zawp-
bilbao.com/ Coder Dojo. http://medialab-prado.es/article/coderdojo EMBED. http://embed.at/
Programa estudios independientes MACBA. http://www.macba.cat/es/pei-sobrepei Museo
oral de la revolucin. http://morpei.org/2013/ Nuevos comanditarios. http://conexionesim-
probables.es/pagina.php?m1=365&m2=366&id_p=395 Banco comn de conocimientos. http://
www.bancocomun.org/
198 CAPITULO 7 | ANEXOS
Anexo II. Curriculums del equipo de

c2+i / Conexiones Improvables,
participantes en el proyecto
ROBERTO GMEZ DE LA IGLESIA
Creador y director de c2+i y Conexiones improbables

desde 2010, ha conceptualizado y dirigido, entre 2005
y 2009, Divergentes y Disonancias, dos plataformas de
relacin entre artistas y empresas para la bsqueda de
la innovacin abierta y colaborativa, reconocidas por la
Unin Europea como una de las mejores prcticas de
creatividad e innovacin en Europa (www.disonancias.
com). Fue tambin promotor, fundador y director de
Grupo Xabide durante 25 aos. Economista y gestor
cultural, ha dirigido cientos de proyectos culturales, de
comunicacin y sensibilizacin pblica, de desarrollo de
la economa social, el fomento del emprendizaje y la in-
novacin. Es profesor en diferentes Masters de Gestin
Cultural.
199
MIREN MARTN
Licenciada en Ciencias de la Informacin, Master en

Direccin de Marketing y Comunicacin y diploma en
Community Manager, actualmente centra su da a da
en el diseo y desarrollo de estrategias de comunica-
cin off y on line para diferentes organizaciones, funda-
mentalmente de carcter cultural. Colabora de manera
regular con c2+i .
Ha desarrollado su labor profesional en diferentes fren-

tes del mundo de la comunicacin ya que ha realizado
su trabajo tanto en medios (prensa y radio fundamental-
mente en distintos cargos y departamentos y donde ha
sido reconocida con diferentes galardones) como en di-
reccin de gabinete de prensa y en comunicacin on line.
ARANTXA MENDIHARAT
Licenciada en Ciencias Polticas por la Universidad de

Burdeos y titular de un Master en Gestin cultural de la
Universidad Heriot-Watt de Edinburgo, tiene experien-
cia como gestora de proyectos artsticos y de desarrollo
territorial, as como de procesos de transformacin me-
diante las artes como coordinadora de Divergentes, Di-
sonancias y Conexiones improbables. Forma parte del
comit directivo del programa europeo Creative Clash
de elaboracin de recomendaciones a la Comisin so-
bre prcticas artsticas relacionadas con entornos de
innovacin y responsabilidad social.
200
Anexo III. Agradecimientos
La concejala de Cultura Raquel Cuerno Herrera, en nombre del

Ayuntamiento de Camargo agradece a todas las personas e insti-
tuciones que han contribuido al desarrollo de las Jornadas sobre El
futuro de los Centros Culturales en la Europa creativa, celebradas
en La Vidriera. En concreto a:
La Fundacin Botn, en especial a Begoa Guerrica Echevarra,

por su participacin en las Jornadas.
La Fundacin Germn Snchez Ruiprez, y en especial a Javier
Valbuena por su colaboracin desinteresada en el Booksprint.
La empresa Aquarbe quien ha contribuido con su participacin a
que se convierta en realidad este proyecto cultural de futuro.
Maite Fernndez, por explicar a c2+i su experiencia Booksprint
con Tabacalera.
Los expertos participantes por la ilusin demostrada en el proyec-
to y el trabajo intensivo realizado durante las Jornadas.
Todo el personal de la Hospedera El Tocinero, por la atencin
dispensada a los expertos durante su estancia.
Todos los participantes en las Jornadas, por su inters y aporta-
ciones que han enriquecido el proyecto.
Al equipo de c2+i, encargados de la gestin de las Jornadas, por
entender el reto encomendado y hacer una propuesta metodolgica
innovadora, cuyo resultado se recoge en estas pginas.
Al personal del rea de Cultura, en particular al esfuerzo realizado
por la Directora de La Vidriera Ana Bolado, en todos los actos del
25 Aniversario. A los profesionales del Centro que han mostrado
un inters destacado participando en las Jornadas: la bibliotecaria,
Ana Calvo y los profesores: Laureano Mancebo, Daniel Rodrguez y
Juan Ramn Calleja.
M Jess Solana Isla, por su apoyo como encargada de la secre-
taria de las Jornadas.
Paula Vallar Grate becaria del Taller de Diseo, por el esmero de-
mostrado en la realizacin del diseo del programa de las jornadas.
Colabora:

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EL FUTURO DE

LOS CENTROS CULTURALES

Direccin del Centro Cultural La Vidriera y de las Jornadas:

ISBN: 978-84-93-6212-3-0 Apoyo en las Jornadas y Booksprint:

SALUDA DEL ALCALDE | Pag. 5

CAPTULO 4. | Pag. 107

CAPTULO 5. | Pag. 129

CAPTULO 6. | Pag. 181

CAPTULO 7. | Pag. 195

Hace un cuarto de siglo, Camargo daba un ejemplo de recuperacin del

Para pensar en voz alta reunimos en nuestra casa a los ms destaca-

He aqu el resultado de un trabajo coral. Las aportaciones y reflexiones

Diego Movelln Lombilla.

Y es el resultado de utilizar una nueva metodologa, heredada de los

Por todo ello, esta publicacin lleva un proceso explicativo en orden

est interesado en los resultados en forma de textos, puede acceder

La propuesta que realiz c2+i, Cultura, Comunicacin, Innovacin,

El BookSprint es una metodologa que se inici en el ao 2006 por

El 12 de septiembre, la Directora del Centro Cultural La Vidriera,

Los objetivos que se planteaban alcanzar con las diferentes activi-

Identificar cules son los retos de futuro de los Centros Culturales

Identificar agentes y modos de interrelacin con otros centros y

Organizar unas jornadas abiertas al pblico interesado, especial-

Generar una publicacin con los contenidos desarrollados que

c2+i planteaba en su propuesta la intervencin activa de personas

Estas mismas personas, con la metodologa anteriormente mencio-

Se plante que el proceso debera tener 3 momentos clave:

> Conversacin abierta en las redes sociales. Se creara un hashtag

> Desarrollo de una Jornada / Taller abierto al pblico interesado

> Laboratorio BookSprint, a desarrollar los das 11 y 12 de septiembre

1.3. Seleccin de expertos y pasos

El panel final de expertos1 qued de la siguiente manera:

Teresa Badia, Directora de Hangar, Centro de Produccin Artsti-

Pablo Berstegui, en el momento de la invitacin Director de Pau-

Jos Ramn Insa, tcnico de Zaragoza Activa. Zaragoza.

Marcos Garca, Director de MediaLab Prado. Madrid.

Eduard Miralles, Presidente de la Fundacin Interarts. Barcelona.

Jara Rocha, mediadora cultural. Barcelona.

Ane Rodrguez, Directora Cultural del Centro Internacional de Cul-

Susana Serrano, Directora del Festival de Cine Creative Commons

Nuria Sol, Responsable de Documentacin y Archivo de la Fun-

Javier Valbuena, Director del Centro de Desarrollo Socio-Cultural

1.4. Epgrafes de debate y discusin

1.5. Redes sociales y e-marketing

lema Reglanos una palabra y se desarroll desde el da 1 hasta

Por su parte, el Centro Cultural La Vidriera, realiz una campaa de

1.6. Primera reunin en Camargo

Con el fin de comenzar a dar respuesta a todas estas preguntas, as

Marcos Garca y Jos Ramn Insa: Centro Culturales + Cultura

Pablo Berstegui y Eduard Miralles: Centros Culturales + Arquitec-

Ane Rodrguez y Jara Rocha: Centros Culturales + Pblicos / Au-

Nuria Sol y Javier Valbuena: Centros Culturales + Modelos de

Tere Badia y Susana Serrano: Centros Culturales + Relacin Cul-

Estos primeros artculos son los que plasmamos a continuacin

2.1. Tema. Centros Culturales +

3.1.1. TROPOS, PROTOTIPOS, MATRICES, INTERVALOS,

Directora de Hangar Centre de Producci

Tere Badia es, desde el ao 2010, la Directora de Han-

Es licenciada en Historia del Arte por la Universidad

Cread rizomas y no races.

Gilles Deleuze, Felix Guattari:

I. Ante la tarea de resolver la relacin entre centros culturales y crea-

Sin la intencin de plantear soluciones infalibles a estas preguntas,

II. Antes de avanzar por los entresijos de la morfologa de la creacin