Competencias de Hay McBer PDF

Gestin Integral de Recursos Humanos:
Modelo de gestin por competencias
Seleccin Evaluacin/Assessment Proyectos Integrales Recruitment Process Outsourcing Formacin en Seleccin
Abril 20081
1. Hay Seleccin: origen, misin, servicios, metodologa.
ndice 2. El gran reto de las empresas: gestin del talento.
2.1. Marco de Actuacin
2.2. Principales retos en RRHH
3. El modelo de Competencias.
3.1. Origen de las competencias. David McClelland
3.2. Concepto de competencias
3.3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
3.4. mbitos de aplicacin
4. Gestin por competencias: gestin estratgica de RRHH.

4.1. Cmo identificar, atraer, desarrollar y retener el talento
4.2. Bases de la gestin por competencias: defincin de comportamientos de xito.
4.3. Tcnicas de identificacin y evaluacin de competencias.
2
2. El gran reto de las empresas: gestin del talento.

1. Marco de Actuacin
2. Principales retos en RRHH
1. Origen de las competencias. David McClelland
2. Concepto de competencias
3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
4. mbitos de aplicacin
3
1. Informacin corporativa
Perspectiva histrica
y datos claves Empresa de consultora, gestin de proyectos y externalizacin de servicios en el
mbito de la seleccin y la evaluacin de personal.
Desde 1990, aportando soluciones a las empresas en respuesta a sus necesidades de

seleccin y evaluacin de mandos intermedios, directivos y especialistas de media y
alta cualificacin.
Empresa referente en el sector de la seleccin de personal por su slida experiencia, el

desarrollo continuo de sus servicios y la aportacin de soluciones innovadoras y
efectivas.
Equipo humano de 70 profesionales con dilatada formacin y trayectoria en

consultora de seleccin.
Especializacin por sectores como Banca, Seguros, Servicios, Energa, Industria,

Ingeniera, Consumo, Distribucin, Sanidad, Tecnologa, Comunicacin, Transporte y
Ocio.
Participada por Hay Group, lder mundial en Consultora de Recursos Humanos y Ray &
Berndtson Espaa, lder mundial en Bsqueda Directa de Altos Directivos.
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Misin
Partner estratgico para las empresas.
Encontramos el mejor talento para nuestro cliente.
Personas cuyas competencias y caractersticas personales se adapten mejor
a la cultura y proyecto empresarial de la empresa cliente.
Trabajamos al servicio de las personas.

Posibilitamos una gran variedad de oportunidades profesionales y contribuimos
al desarrollo profesional de las personas.
Oportunidades cualificadas y de calidad, en todos los sectores de la

economa espaola.
Ayudamos a conocer mejor sus habilidades y proponemos retos

profesionales que se adapten mejor a sus capacidades y a sus
aspiraciones.
Miembro de una comunidad de personas y de organizaciones.

Aportamos nuestra contribucin al desarrollo sostenible de nuestra sociedad.
Promovemos una actitud responsable y tica, que ayude a encontrar el equilibrio entre
vida profesional y vida personal, para beneficio de todos.
5
Servicios
Metodologa
La base de todos nuestros servicios es la metodologa Hay/McBer de Seleccin y
Evaluacin por Competencias, desarrollada por el profesor de la Universidad de
Harvard, David C. McClelland.
Esta metodologa permite identificar y valorar, con los mximos niveles de fiabilidad y
validez, las caractersticas personales necesarias para el desempeo excelente de un
puesto y el logro de la mxima adecuacin persona?puesto.
Servicios
Seleccin Individual y Masiva
Evaluacin/ Assessment Center
Proyectos Integrales
Recruitment Process Outsourcing
Formacin en Seleccin
6
Mercados de actividad
Financiero, Consultora
y Servicios
34 % Sanidad, Consumo
y Distribucin
19 %
26 %
21 %
Energa, Industria
e Ingeniera y
multimedia Tecnologa, Transporte,
Comunicacin y Ocio
7
Perfiles
Distribucin por reas funcionales de los puestos seleccionados
Produccin / Calidad
Comercial
20 %
30 %
Recursos Humanos 10 %
15 % 10 %
15 % Administracin / Finanzas
Tecnologa y Sistemas
Marketing
8
Clientes
Energa, Industria e Tecnologa, Transporte,

Ingeniera Comunicacin y Ocio
18 %
26 %
24 %
Sanidad, Consumo
32 %
y
Finanzas, Consultora y Servicios Distribucin
9
Factores diferenciales
de Hay Seleccin Nuestros valores, centrados en el respeto, afn de superacin, entusiasmo, pasin por
lo que hacemos, trabajo en equipo, tica e integridad.
Experiencia contrastada de ms de 18 aos trabajando con empresas representativas

de todos los sectores de nuestra economa y tejido empresarial.
Rigor y Calidad en todas nuestras soluciones de servicio, adaptadas a la rapidez y

flexibilidad requeridas hoy en da, al tiempo que garantizan la mxima adecuacin de
nuestros procesos y el respeto a nuestros compromisos.
Profesionalidad y Entusiasmo de nuestro equipo de consultores, siempre orientados a

la atencin personalizada y a la excelencia en el servicio.
Especializacin por sectores, que permite plasmar en nuestras soluciones la ventaja del
conocimiento profundo de los diferentes segmentos de actividad de las empresas
clientes.
Centro Nacional de Sourcing, como departamento que investiga de forma continua

sobre nuevas y eficaces fuentes de reclutamiento, diversificando de forma ptima los
medios de atraccin de los mejores perfiles profesionales del mercado.
10
Factores diferenciales
de Hay Seleccin Hay Seleccin, consciente de la dificultad creciente de atraer y captar los mejores
candidatos, es la nica empresa del sector en disponer de un Centro Nacional de
Sourcing dedicado exclusivamente a esta funcin.
Innovacin Tecnolgica, potenciando continuamente la inversin tecnolgica en los
mbitos que han hecho de nuestra empresa un referente en el sector: nuestro sistema
de informacin y bases de datos, nuestras herramientas tecnolgicas de comunicacin
con clientes y candidatos as como las herramientas de trabajo de nuestros consultores
(movilidad, comunicacin, sistema de screening, sistemas de evaluacin, etc.)
orientadas a la mejora de la productividad.
Confidencialidad y Seguridad, nos comprometemos al absoluto cumplimiento de la
normativa de proteccin de datos y a la total discrecin y privacidad en el contacto
personal e individualizado con los clientes y candidatos.
11
Red de oficinas
Hay Seleccin Madrid Hay Seleccin Valencia

Ayala, 27 Cirilo Amors, 11
28001 Madrid 46004 Valencia
Tel.: (+34) 91 435 15 28 Tel.: (+34) 96 351 66 87
Fax: (+34) 91 431 05 72 Fax: (+34) 96 351 62 92
hayseleccion@hayseleccion.es valencia@hayseleccion.es
Hay Seleccin Barcelona Hay Seleccin Vigo

Avda. Diagonal, 490 Plaza de Compostela, 23
08006 Barcelona 36201 Vigo
Tel.: (+34) 93 215 55 95 Tel.: (+34) 620 268 054
Fax: (+34) 93 215 17 01 Fax: (+34) 986 446 272
barcelona@hayseleccion.es vigo@hayseleccion.es
www.hayseleccion.com
12

13
2. El gran reto de las empresas: gestin del talento
2.1. Marco de actuacin
Nuevos entornos laborales.
Marco de actuacin Nuevas necesidades del mercado y producto.

Equipos de trabajo diversos y globales.
Necesidad de personal especializado pero a la vez polivalente.
Dificultad en encontrar determinados perfiles
GUERRA POR EL TALENTO
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CONTEXTO del MERCADO DE EMPLEO
Crecimiento de la poblacin activa mayor de 55 aos.

Crecimiento de la incorporacin femenina al mercado laboral.
Descenso de la tasa de paro.
Necesidades de la nueva generacin Y (Los chicos de la era internet).
Incremento de la inmigracin.
Incorporacin tarda de los jvenes al mundo laboral.
Dificultad en encontrar determinados perfiles
IDENTIFICACIN DEL TALENTO METODOLOGA
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GENERACIN Y
Equilibrio laboral y personal. Una flexibilidad horaria, que permita una adptacin efectiva de
vida personal y laboral.
Desarrollo profesional. Quieren desempear una tarea por objetivos, y saber cmo y cundo,
si lo desean, pueden escalar puestos en la empresa.
Salario ligado a objetivos, no a horas trabajadas.
Formacin. Le gusta viajar y desenvolverse en un buen ambiente de trabajo, que sea atractivo,
informal y divertido.
Recompensa. La compensacin debe ser a corto plazo, pues no hacen planes a largo plazo con
ninguna compaa.
Retos. El conformismo no entra en su escala de valores.
Transparencia. Para conseguir su apoyo conviene explicar el porqu de cada decisin
adoptada y recordarles los beneficios. Buscan un trato profesional menos jerrquico y ms
personal.
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Del trabajador tradicional al trabajador con talento
Trabajador tradicional Profesional con talento
Lealtad a la Organizacin Lealtad a s mismos, sus equipos y sus proyectos.
Bsqueda de estabilidad. Pasin por la accin y el cambio
Nivel medio de confianza Alto nivel de confianza
Plan de Carreras a largo plazo. Espera estar en la empresa poco tiempo.
Enfoque de salario y posicin. Enfoque de crecimiento personal, oportunidad y dinero.
Le gustara una vida equilibrada. Demanda una vida equilibrada.
Miedo al cambio. Cmodo con el cambio.
Ajuste a la nueva tecnologa. Uso de la tecnologa como segunda naturaleza, como un hbito.
Trabaja muchas horas. Prefiere ser juzgado por los resultados.
Cree que la Direccin es capaz de responder a todo. Quiere que la direccin sea consistente.
Lema: trabaja duro y ten xito. Lema: trabaja bien, disfruta con tu trabajo y suprate.
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18
2. El gran reto de las empresas: gestin del talento
2.2. Principales retos en RRHH
ADAPTACIN DE LA METODOLOGA
GESTIN POR COMPETENCIAS
GESTIN
QU POR CMO
COMPETENCIAS
OBJETIVOS COMPETENCIAS
IDENTIFICACIN DEL POTENCIAL
19
Evolucin de los recursos humanos. Hacia un modelo de gestin por competencias.
Las personas estn orientadas al aumento de la produccin. Son un

coste ms que hay que minimizar.
1. ADMINISTRACIN TAREAS:
Reclutamiento y seleccin, contratacin y despidos, administracin de
salarios y RRLL.
Slo cuentan los conocimientos y la experiencia
Las personas siguen estando orientadas al aumento de la

produccin, siguen siendo un coste, pero tiene necesidades
2. GESTIN sociales y psicolgicas.
TAREAS:
Formacin, anlisis de puestos, motivacin, comunicacin.
Uso de ciertas competencias de logro como herramienta de control
20
Las personas son un factor determinante para el desarrollo de
la empresa. Se autorealizan. Son un recurso a optimizar a
3. DESARROLLO travs de la motivacin y estmulos de rendimiento
TAREAS:
Planificacin de carreras profesionales, promocin, higiene y
seguridad, responsabilidad social.
Evaluacin del desempeo basada en competencias
Las personas son dinmicas, evolucionan con rapidez a travs

de nuevos conocimientos y experiencias pasadas. Son factores
claves en la consecucin de las estrategia de la compaa
(elementos fundamentales para mejorar la posicin competitiva
de la empresa)
TAREAS:
4. ESTRATEGIA Planes de retencin, gestin del talento, visin estratgica y

globalizacin (internacionalizacin)
Adecuacin persona/organizacin sujetos a constante
cambio y evolucin
21
Las personas poseen caractersticas de desempeo
superiores. La identificacin, descripcin y desarrollo de
competencias es la clave, para poder impulsar mximos
5. CERTIFICACIN
niveles de excelencia en la organizacin, nica va de
aumentar la ventaja competitiva y por tanto la
productividad de las organizaciones.
TAREAS:
Certificacin de competencias y gestin del conocimiento.
22
Cambio en las competencias del Departamento de RRHH
Nuevo reto...
atraccin y retencin del talento
ANTES
ANTES AHORA
AHORA
Reclutamiento Atraccin de candidatos

Procesos administrativos Fidelizacin
Comunicacin interna
Formacin
Gestin del desempeo
Retribucin ...
Nuevas funciones: Programas de conciliacin, desarrollo, formacin, flexibilidad, retribucin.
23

24
3. El Modelo de Competencias
3.1. Origen de las competencias. David MacClelland
DAVID McCLELLAND
USA,
USA,1917
19171998
1998
Profesor
ProfesordedePsicologa
PsicologaenenlalaUniversidad
UniversidaddedeHarvard,
Harvard,(1956F
(1956F1986)
1986)
Publicaciones
Publicacionesprincipales:
principales: Personality
Personality(1951)
(1951)
Studies
StudiesininMotivation
Motivation(1955)
(1955)
The Achieving Society (1961)
The Achieving Society (1961)
Funda
Fundacon
conDavid
DavidBerlew,
Berlew,McBer
McBerConsulting
Consulting(1963),
(1963),integrada
integradaenenHay
HayGroup
Group(Hay
(Hay/ /McBer)
McBer)enen
1988. Actualmente McClelland Center for Research and Innovation
1988. Actualmente McClelland Center for Research and Innovation
EdwardNorthrup
Edward NorthrupHay
Hay(1917F1957)
(1917F1957)crea
creaenen1943,
1943,Hay
Hayand
andAssociates,
Associates,enentorno
tornoa asususistema
sistemadede
Valoracin de Puestos
Valoracin de Puestos
EnEn1973,
1973,publica
publicaTesting
Testingfor
forCompetence
Competencerather
ratherthan
thanIntelligence,
Intelligence,que
quesupone
suponeelelpunto
puntodede
partida del movimiento de las Competencias
partida del movimiento de las Competencias
CONTINUADORES / DIVULGADORES:
CONTINUADORES / DIVULGADORES:
Boyatzis,
Boyatzis,Presidente
PresidentededeHay/McBer,
Hay/McBer,publica
publicaThe
TheCompetent
CompetentManager
Manager(1982)
(1982)
Lyle
LyleSpencer,
Spencer,Director
DirectorI+D
I+DdedeHay
HayGroup,
Group,publica
publicaCompetence
CompetenceatatWork:
Work:models
modelsfor
forsuperior
superior
performance (1993)
performance (1993)
Goleman,
Goleman,Senior
SeniordedeHay
HayGroup,
Group,publica
publicaenen1995
1995Inteligencia
InteligenciaEmocional
Emocionaly yenen1998
1998La
La
prctica de la Inteligencia Emocional
prctica de la Inteligencia Emocional
25
Estudio origen de las
Competencias
Testing
Testingfor
forCompetence
Competencerather
ratherthan
thanIntelligence,
Intelligence,
The
TheAmerican
AmericanPsychologist,
Psychologist,1973.
1973.
Origen
Origenenenun
unproblema
problemade deSeleccin
Seleccinde
dePersonal:
Personal:lalavalidez
validez
predictiva
predictivade
delos
loscriterios
criteriosde
deseleccin
seleccin
Estudio
Estudiosobre
sobrelalaseleccin
seleccinde
delos
losjunior
juniorForeign
ForeignService
Service
Information
Information Officers encargado a McBer Companypor
Officers encargado a McBer Company porelel
Departamento
Departamentode deEstado
Estadonorteamericano
norteamericanoen en1970.
1970.
Anlisis
Anlisisde
delalacorrelacin
correlacindedelos
loscriterios
criteriostradicionales
tradicionalesde
de
seleccin (formacin acadmica, aptitudes, inteligencia,
seleccin (formacin acadmica, aptitudes, inteligencia,
conocimientos)
conocimientos) con coneleldesempeo
desempeoposterior
posterior
Primera
Primeraconclusin:
conclusin:estos
estoscriterios
criteriosno
nopredicen
prediceneleldesempeo
desempeo
superior
superioren
enun
unpuesto
puestoyyadems
ademssonsondiscriminatorios
discriminatorioscontra
contralas
las
minoras
minoras
26
Estudio origen de las
Competencias
Cules
Culesloloseran
seran??YYlalarespuesta
respuestaaaesta
estapregunta
preguntaesesdonde
donderadica
radicalala
genialidad
genialidadde desusurazonamiento:
razonamiento:el elcriterio
criteriopuede
puedeser
serloloque
quehacen
hacen
realmente
realmentelos losque
queSStienen
tienenunundesempeo
desempeosuperior
superioren
enelelpuesto.
puesto.
Analicemos
Analicemoslalaconducta
conductade deestos,
estos,que
quenonolalaconocemos,
conocemos, yy
averigemos
averigemosen enqu
qucomportamientos
comportamientossesediferencian
diferenciande delos
losque
que
fracasan. El puesto ahora no interesa, ya lo conocemos.
fracasan. El puesto ahora no interesa, ya lo conocemos.
Diseo
Diseodel
delestudio:
estudio:
FFmuestras
muestrascomparativas
comparativas(desempeo
(desempeosuperior
superioryy
desempeo
desempeoinferior)
inferior)
FFentrevistas
entrevistas consuperiores
con superiores
FFentrevistas
entrevistas BEI conocupantes
BEI con ocupantes
FFidentificacin
identificacin de conductasde
de conductas dexito
xito(competencias):
(competencias):
Sensibilidad
Sensibilidadpersonal
personal intercultural,
intercultural,Expectativas
Expectativaspositivas
positivas
sobre
sobreotros,
otros,Aprendizaje
Aprendizajede deredes
redesde
deinfluencia.
influencia.
27
Principales aportaciones de
McClelland 11 Anlisis
AnlisisdedelalaCONDUCTA
CONDUCTAhumana
humanatanto
tantopara
paraelelestudio
estudiodedelas
lasmotivaciones
motivacionescomo
comodedelas
las
competencias. Mtodo Inductivo.
competencias. Mtodo Inductivo.
22 Estudios
Estudioseeinvestigacin
investigacinrealizados
realizadoscon
conelelpropsito
propsitoprimario
primariodedesusuaplicacin
aplicacinalalentorno
entorno
laboral y empresarial.
laboral y empresarial.
33 Foco
Focodedeatencin
atencincentrado
centradoenenlalaPERSONA
PERSONAno noenenelelpuesto.
puesto.LoLoms
msimportante
importantesonsonlas
las
competencias de las personas (largo plazo y potencial de desarrollo), no las tareas
competencias de las personas (largo plazo y potencial de desarrollo), no las tareas que que
componen
componenlos lospuestos
puestos(corto
(cortoplazo,
plazo, Ruptura
Rupturadeldelparadigma
paradigmapersona/puesto
persona/puestoenenlalaactual
actual
situacin de cambio permanente de puestos y organizaciones.
situacin de cambio permanente de puestos y organizaciones.
44 Creacin
Creacindel
delModelo
Modelodedelas
las33motivaciones
motivacioneslaborales
laboralesbsicas:
bsicas:Logro,
Logro,Afiliacin,
Afiliacin,Poder.
Poder.
55 Creacin
Creacindel
delconcepto
conceptodedeCompetencia
Competenciay ysusurelacin
relacincausal
causalcon
conelelDesempeo
DesempeoExcelente.
Excelente.
66 Desarrollo
Desarrollodedelas
lastcnicas
tcnicasJCAJCAy yBEI.
BEI.Adaptacin
Adaptaciny ydesarrollo
desarrollodedelaslastcnicas
tcnicasTAT
TATdede
Murray
Murray(1938)
(1938)para
paraelelestudio
estudiodedelalamotivacin
motivaciny ydedelaladedelos
losIncidentes
IncidentesCrticos
Crticosdede
Flanagan
Flanagan(1954)
(1954)para
paraelelestudio
estudiodedelas
lascompetencias.
competencias.
77 Desarrollo
Desarrollodedelas
lasprimeras
primerasdefiniciones
definicionesniveladas
niveladasdedecompetencias.
competencias.
88 Establecimiento
Establecimientodedelas
lasbases
basestericas
tericaspara
paraeleldesarrollo
desarrolloposterior
posteriordedelos
losmodelos
modelosdede
Liderazgo, Clima y Gestin de RRHH basados en Competencias.
Liderazgo, Clima y Gestin de RRHH basados en Competencias.
28

29
3.2. Concepto de competencias
Qu son las competencias? Una competencia es un patrn de conducta (individual, estable e

intencional) causalmente relacionado con el rendimiento superior en un
puesto y/o una organizacin.
Operativamente es lo que hacen los mejores en un puesto, que no hace el

resto, y que determina las diferencias de rendimiento entre ellos (50%F
150% en funcin de la complejidad del puesto).
Este concepto incluye conductas motoras (hacer), cognitivas (pensar) y

emocionales (sentir).
Siempre incluyen: intencin, accin y resultado.
Son una funcin del ambiente y especficas para cada puesto /

organizacin, pero tambin generalizables en funcin de las similitudes
entre ellos.
Todas las competencias son aprendidas y desarrollables, aunque en distinto

grado.
30
Qu son las competencias?
Las competencias se encuentran definidas en trminos de conductas
observables y niveladas en funcin de criterios de complejidad, amplitud de
resultados...
Las competencias tienen frecuencias que nos indican el nmero de veces

que un individuo practica dicha conducta.
31

32
3.3. Principales ventajas del modelo de competencias
Desarrollo de las aportaciones

de David McClelland Integracin de
Motivos /
Competencias
Aplicacin a todas
Definicin de
las reas de
Motivaciones
gestin de RRHH
bsicas
Modelo Integral
Dimensiones del Estilos de

Clima Laboral Liderazgo
33
Fortalezas modelo integrado tericoFprctico
surgido en el mbito empresarial
centrado en la persona y su conducta
orientado a mejorar el rendimiento
conecta motivosFcompetenciasFrendimiento superior
MODELO DE LAS con tecnologa integral de anlisis, identificacin y valoracin

COMPETENCIAS de competencias
alta fiabilidad y validez de sus resultados
potencialidad de aplicacin integral a todas las reas de gestin
a travs del concepto de Competencia, permite alinear la

gestin de RRHH con la Estrategia de la empresa
permite a la DRH posicionarse como funcin clave de la

compaa: de administrar un mal menor a gestionar el activo
ms importante de la empresa, sus empleados
34
Las Competencias en Seleccin de Personal
35
Amenazas
percepcin de moda pasajera y superacin inmediata
prdida de sus referentes y de sus bases tericas

MODELO DE LAS
COMPETENCIAS
perversin del concepto de Competencia y de sus instrumentos de
medida
necesidad de ms estudios cientficos sobre sus resultados

(adicionales a las mediciones de las propias empresas)
36
Gestin por Competencias:
un modelo para empresas de alto rendimiento
El AR (++ eficacia, innovacin, implicacin, rentabilidad,

productividad...) es un imperativo de supervivencia:
economa postFindustrial, del conocimiento y del

talento
mercados altamente competitivos
Esposible, hoy en da, cambios permanentes y rapidsimos

una empresa de Alto
Rendimiento sin clientes con expectativas crecientes
personas de Alto
Rendimiento? empleados con expectativas ms crecientes todava
accionistas con expectativas mucho ms crecientes

an
37
Gestin por Competencias:
un modelo para empresas de alto rendimiento
El Modelo de Competencias permite identificar, valorar, desarrollar y

gestionar precisamente aquellas conductas de las PERSONAS de las cuales
depende el XITO de la EMPRESA.
Es capaz de alinear a las personas con los objetivos de la empresa a travs
de sus competencias.
Es un modelo que funciona en la realidad de la empresa !
ESTE ES SU GRAN VALOR
consistencia terica + eficacia prctica
38

39
3.4. mbitos de aplicacin
Tener y retener a
los mejores SELECCION
Promocin
Planes de Evaluacin del
Carrera y Desempeo
sucesin
GESTIN POR
COMPETENCIAS
Gestin
del Retribucin
Potencial
FORMACION
Y DESARROLLO
Mayor
rendimiento
40


1. Cmo identificar, atraer, desarrollar y retener el talento
2. Bases de la gestin por competencias: definicin de comportamientos de
xito.
3. Tcnicas de identificacin y evaluacin de competencias
41
4. Gestin por competencias: gestin estratgica de RRHH
4.1. Cmo identificar, atraer, desarrollar y retener el talento
Cmo IDENTIFICAR, ATRAER, DESARROLLAR Y RETENER EL

TALENTO?
Cultura orientada al desempeo: el trabajo es una

actividad no un lugar.
Programas de Conciliacin
Programas de diversidad y flexibilidad
Programas de identificacin del talento y desarrollo

(Evaluacin del desempeo, etc.)
Programas de accin social
Definir un marco de actuacin para desarrollar a las

personas.
42


xito.
43
4.2. Bases de la gestin por competencias: Definicin
Qu hacen los mejores en la Organizacin?

Entrevistas de Incidentes Crticos a muestra de ocupantes
Cul es la estrategia de la Organizacin?

Cul es el contenido y los criterios de desempeo Qu hacen los mejores en otras
de la funcin? Empresas?
Cuestionarios Bases de Datos de HayGroup

Entrevistas / Paneles de Expertos
Perfil de
Competencias
de la funcin
44
Panel de Expertos
Es una reunin a modo de Brainstorming en que las personas

con visin global acerca de cmo encaja una funcin de la
Organizacin y que lo conocen en profundidad, llegan a un
consenso acerca de las caractersticas personales que los
ocupantes de esa funcin deben tener para desempear de
forma ptima sus funciones y gestionar sus recursos para
cumplir los objetivos segn los factores clave de xito
identificados.
45
Panel de Expertos:
FASES
Anlisis de Empresa: Se establecen los objetivos y factores

claves de xito.
Anlisis de Puesto: Se establece el contenido, los criterios de
desempeo, factores clave de xito y dificultades probables.
Anlisis de caractersticas requeridas para un desempeo
superior en el puesto.
Anlisis de lo que hacen los ocupantes con desempeo superior.
Contraste de Conclusiones.
46
Entrevistas de
Incidentes Crticos
Identifica y muestra lo que los mejores hicieron, dijeron y

pensaron en situaciones crticas en su funcin. Diferencia
claramente a los mejores.
Busca los motivos, habilidades y conocimientos que los

que desempean exitosamente esa funcin realmente
tienen y utilizan.
Debe obtener el 10% de los comportamientos que

suponen el 90% de la diferencia.
47
Cuestionario de Perfiles de
Competencias
Evala las Competencias que se requieren en determinados

puestos de trabajo y las que requerirn los individuos que
ocupan dichos puestos
Consta de 20 Competencias esenciales.
Cada una tiene varios niveles conductuales.
Recoge informacin sobre las competencias clave.
Define el grado de desarrollo para cada puesto.
Define el grado de desarrollo en el que debera estar

cada empleado.
Se adapta a la organizacin.
48


xito.
49
4.3. Tcnicas de identificacin y evaluacin de competencias
Assessment Center Entrevista de Competencias
Evala comportamientos manifiestos y observables ante Evala comportamientos manifiestos y observables

situaciones complejas, con independencia de si se han ante situaciones, no necesariamente complejas, que se
realizado o no en el pasado. han realizado en el pasado.
Evala las capacidades del candidato en situaciones Evala las capacidades del candidato en situaciones
simuladas, fuera de su entorno habitual de trabajo y reales, dentro de su entorno habitual de trabajo y
relacionadas con las actividades a desarrollar. relacionadas con la actividad a desarrollar.
La evaluacin final se basa en el consenso obtenido entre La evaluacin final puede recaer en un nico experto
varios observadores. en anlisis de adecuacin persona F puesto.
Se centra en la conducta del participante como opuesto al Se centra en cmo se obtienen los resultados, pero
resultado de tareas, atendiendo al cmo se obtiene y no tambin en qu se obtiene en los ltimos 18 meses
al qu se obtiene (normalmente no hay resultados ciertos de su trayectoria profesional.
y vlidos)
STAR: Situacin
Tarea
Accin
Resultado
50
Entrevista de Seleccin
por Competencias
Qu es y qu evala?
Una estrategia estructurada de exploracin que persigue obtener

evidencias de experiencia, de la vida real, que permita concretar
las conductas que desarrolla el ocupante de un puesto para
obtener el xito.
Obtiene y analiza comportamientos concretos que la persona

realiza en su trabajo cotidiano.
Va ms all de las opiniones del entrevistado, o de lo que hara el

entrevistado.
Se centra en conductas que se relacionan causalmente con el

xito en la funcin.
51
Paso 1: Pasos de la Entrevista Paso 7:
Paso 1: Paso 7:
Comunicacin de
Preparacin Comunicacin de
Preparacin resultados
resultados
Paso 6:
Paso 2: Paso 6:
Paso 2:
Introduccin
Introduccin Anlisis y toma de
/contextualizacin Anlisis y toma de
/contextualizacin decisiones
decisiones
Paso 3: Paso 4: Paso 5:

Paso 3: Paso 4: Paso 5:
Repaso Experiencia Preguntas
Repaso Experiencia Preguntas
Profesional focalizadas Cierre de la Entrevista
Profesional focalizadas Cierre de la Entrevista
52
Estructura de la entrevista
Paso22
Paso Paso33
Paso Paso44
Paso Paso55
Paso
Introduccin Trayectoria Resumen del Cierre de la
1 competencia
2 competencia
3 competencia
4 competencia
Profesional puesto actual entrevista
1 2 3 4
Incidentes especficos y
recientes
5 min. 5 min. 10 min. 40/50 min. 5 min.
53
Assessment Center y Development Center
DEFINICIN DE OBJETIVOS
ESTUDIO Eleccin de Eleccin de

PRELIMINAR Comunicacin
Participantes Observadores
Modelo de
Competencias
Formacin a
DISEO Eleccin de Pruebas Diseo del AC/DC Observadores
Aplicacin del AC/DC la

Dinmica
REALIZACIN Y
RESULTADO
Consenso Toma de Decisiones Informes Candidatos
54
55
56
Casos ms habituales de aplicacin de un AC
Seleccin externa
De Directivos y Mandos Medios que ocupan posiciones

relevantes y de alto impacto en la organizacin. El Centro de
Evaluacin que se puede llevar a cabo es de carcter individual
(Management Audit)
Puestos con poca experiencia y largo recorrido como puede ser
el caso de becarios, redes comerciales de nueva creacin,
jvenes talentos...
Puestos no cualificados pero de alta conexin con los
resultados de negocio que exigen de un aprendizaje muy rpido
que garantice mximos resultados antes de producirse la
rotacin tpica. Ej personal de callFcentres, fuerzas de venta de
alto impacto...
Puestos poco estructurados o de nueva creacin, con un alto
valor funcional que exigen de un referente organizativo muy
claro y que funcione como modelo de cambio en sectores de
alta competitividad.
57
Seleccin interna
(Promocin)
Promociones horizontales o verticales que supongan un fuerte

cambio en el rol, la funcin y las tareas anteriores y que por
tanto exijan por parte del nuevo ocupante nuevas competencias y
habilidades que garanticen el xito
Promociones en situaciones potencialmente difciles como

puede ser el caso de fusiones, absorciones, cambios de cultura o
estrategia corporativa,...
Procesos de fuerte expansin empresarial, para profundizar en el

conocimiento de la plantilla y disponer de datos que permitan
alinear expectativas personales con necesidades organizativas.
58
Planificacin y estrategia
Garantizar la eficaz cobertura de puestos clave en la organizacin debido a:
La necesidad de creacin de cantera para aprovechar el talento

organizativo y minimizar la dependencia de la contratacin externa.
La necesidad estratgica de atraer high potential o disponer de un

talent bank en sectores muy competitivos, tcnicamente exigentes y con
colectivos que precisan de acciones que mantengan y motiven a sus
recursos humanos a travs de planes de carrera individualizados, reales y
posibles.
Estudio de planes de sucesin de puestos o reas estratgicas donde la

dependencia del mercado puede suponer excesivas inversiones y costes.
Rotaciones internas internacionales, donde se pueden disear AC que

contengan las competencias corporativas demandadas y deseadas en la
organizacin y permitan, por tanto, detectar potencial aplicable a amplios
colectivos de la misma (diferentes reas, posiciones y pases).
59
Formacin y desarrollo
El Assessment Center o ms habitualmente denominado Development

Center en el caso cuyo objetivo est destinado al desarrollo de
habilidades y competencias por parte de las personas participantes en
el mismo, permite:
Tomar decisiones sobre la necesidad de desarrollar nuevos planes

de formacin y desarrollo y en qu direccin hacerlo dependiendo
de la distancia de las personas con respecto a los requerimientos
de la organizacin.
Establecer acciones de formacin individualizadas, en aquellos

casos en los que la proximidad y capacidad de aprendizaje del
participante con respecto a los requerimientos de la organizacin
permita suponer la rentabilidad.
Evaluar la efectividad de los planes y acciones de formacin y

desarrollo disponibles en la organizacin.
60
Roles Crticos en un Assessment Center
Lnea
Conocimiento de la organizacin, mercado y lneas estrategias del negocio, y adaptacin de los

perfiles al mismo.
Sensibilidad hacia la cultura y necesidades futuras de la compaa.
Experiencia en la gestin y direccin de equipos con el knowFhow que ello conlleva.
Es importante, no obstante, que el criterio de eleccin de los observadores provenientes de Lnea,

est cuidadosamente basado en:
Prestigio y credibilidad en la organizacin.

Reconocimiento por su buen juicio y objetividad en sus decisiones.
Implicacin con conceptos de desarrollo y crecimiento del equipo.
Compromiso con la organizacin y conocimiento de sus valores y cultura.
Posiciones jerrquicamente superiores y si es posible, de reas diferentes a las del
participante.
61
RRHH
Conocimiento del modelo de gestin por competencias as como adaptacin a la cultura

corporativa.
Iniciativa para potenciar la herramienta internamente.
Diseo y direccin de las pautas fundamentales de organizacin, incluyendo el Plan de

Comunicacin.
Seguimiento de la correcta gestin del proyecto: tiempo, calidad, costes.
Aportacin de recursos y medios necesarios.
62
Consultores externos
Diseo de los manuales, ejercicios, casos prcticos y documentacin a aplicar en el AC.
Imparticin y transferencia del KnowFHow a los observadores internos a travs de formacin y

talleres prcticos.
Diseo y direccin de la logstica junto con RRHH.
Asesoramiento en el Plan de Comunicacin y dems asuntos internos que se puedan requerir.
Puntualizacin y matizacin en la observacin de conductas ms complejas que exigen de mayor

expertise.
63
$ +
Evaluacin del
Rendimiento
- =
(Valoracin del
Pasado)
Evaluacin del Potencial

(Valoracin del Futuro)
64

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Gestin Integral de Recursos Humanos:

Modelo de gestin por competencias

Seleccin Evaluacin/Assessment Proyectos Integrales Recruitment Process Outsourcing Formacin en Seleccin

4. Gestin por competencias: gestin estratgica de RRHH.

2. El gran reto de las empresas: gestin del talento.

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Nuevos entornos laborales.

Marco de actuacin Nuevas necesidades del mercado y producto.

Dificultad en encontrar determinados perfiles

GUERRA POR EL TALENTO

Crecimiento de la poblacin activa mayor de 55 aos.

Dificultad en encontrar determinados perfiles

IDENTIFICACIN DEL TALENTO METODOLOGA

Lealtad a la Organizacin Lealtad a s mismos, sus equipos y sus proyectos.

Bsqueda de estabilidad. Pasin por la accin y el cambio

Nivel medio de confianza Alto nivel de confianza

Plan de Carreras a largo plazo. Espera estar en la empresa poco tiempo.

Enfoque de salario y posicin. Enfoque de crecimiento personal, oportunidad y dinero.

Le gustara una vida equilibrada. Demanda una vida equilibrada.

Miedo al cambio. Cmodo con el cambio.

Trabaja muchas horas. Prefiere ser juzgado por los resultados.

2. El gran reto de las empresas: gestin del talento.

4. Gestin por competencias: gestin estratgica de RRHH.

GESTIN POR COMPETENCIAS

IDENTIFICACIN DEL POTENCIAL

Las personas estn orientadas al aumento de la produccin. Son un

Las personas siguen estando orientadas al aumento de la

Las personas son dinmicas, evolucionan con rapidez a travs

4. ESTRATEGIA Planes de retencin, gestin del talento, visin estratgica y

Reclutamiento Atraccin de candidatos

Nuevas funciones: Programas de conciliacin, desarrollo, formacin, flexibilidad, retribucin.

2. El gran reto de las empresas: gestin del talento.

4. Gestin por competencias: gestin estratgica de RRHH.

2. El gran reto de las empresas: gestin del talento.

4. Gestin por competencias: gestin estratgica de RRHH.

Qu son las competencias? Una competencia es un patrn de conducta (individual, estable e

Operativamente es lo que hacen los mejores en un puesto, que no hace el

Este concepto incluye conductas motoras (hacer), cognitivas (pensar) y

Siempre incluyen: intencin, accin y resultado.

Son una funcin del ambiente y especficas para cada puesto /

Todas las competencias son aprendidas y desarrollables, aunque en distinto

Las competencias tienen frecuencias que nos indican el nmero de veces

2. El gran reto de las empresas: gestin del talento.

4. Gestin por competencias: gestin estratgica de RRHH.

Desarrollo de las aportaciones