rbol de Problemas

Un problema es un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan el logro de un

objetivo. Es el estado negativo de una situacin determinada, por ejemplo: Nios/as sin
acceso a la educacin. No es la ausencia de solucin, por ejemplo: Faltan escuelas. El
problema debe ser significativo para los beneficiarios, y permite ordenar y articular al
resto de los problemas detectados, segn la relacin de causa y efecto. El problema
seleccionado debe ser tal que se pueda resolver con la propuesta o proyecto. Si el
problema le queda grande al proyecto es conveniente acotarlo de manera que nuestra
contribucin sea realmente efectiva. El rbol de Problemas especficamente, permite
identificar y visualizar los factores causales que estn incidiendo en la generacin de un
problema, la relacin entre ellos y los efectos o consecuencias que el problema genera
sobre los afectados. La distincin entre causas y efectos del problema, es fundamental en
la formulacin, ya que las acciones del proyecto o programa debern incidir en las causas
y no slo en las consecuencias o efectos, pues de lo contrario, difcilmente se podr
incidir en la realidad.
La informacin para la elaboracin del rbol, proviene de la revisin bibliogrfica,
percepcin de los afectados y experiencia, y del anlisis que se haya podido realizar en
torno a las variables identificadas. La informacin diagnstica procesada se introduce en el rbol, segn las hiptesis que explican
el problema.
Dado que el esquema del rbol se construye mediante acercamientos sucesivos, es importante no pretender acabarlo en una primera
instancia de trabajo colectivo.
El esquema de relacin del rbol de Problemas, se construye como sigue:
El problema central se ubica en el tronco del rbol.
Los efectos se ubican hacia arriba, y se constituyen en las ramas del
rbol.
Las causas se desprenden del tronco hacia abajo, y son las races del
rbol.
Causa es la accin responsable de una situacin. Efecto es el resultado de
una situacin. Por ejemplo: causa son los caminos intransitables, el efecto
es la imposibilidad de sacar la produccin a la venta.
Cmo realizar el anlisis de problemas
Paso 1: Identificar el problema: Se identifica el problema central y se coloca
como tronco del rbol. Este se escribe en estado negativo de forma concreta y
se especifica su dimensin espacial (lugar). Redactar cada problema como una
situacin que nos afecta. Escribir un solo problema que definimos como el
principal de entre varios existentes, no problemas posibles o potenciales.
Paso 2: Examinar los efectos del problema: Los efectos sern las ramas del rbol. Se coloca en primer lugar los efectos
directos o inmediatos del problema. Cada efecto nace del problema y se une con una flecha que nace desde el problema. Para cada
efecto de primer nivel (los que van unidos inmediatamente al problema), hay que preguntarse si hay otros superiores importantes que
puedan derivarse de l. Se colocan en un segundo nivel, unindolos con flechas desde abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel
que opera como causa. Si a un efecto de segundo nivel o superiores, concurre como causa uno o varios efectos de primer nivel, hay que
indicar la interdependencia con una flecha. As, sucesivamente para los niveles superiores, hasta llegar a un nivel que se considere como
el superior dentro del mbito geogrfico o institucional en que se tiene la competencia o posibilidad de intervencin.
Por ltimo, cada causa se convierte en una posible referencia para la asignacin de recursos en la futura intervencin. Dentro de las
causas, hay que distinguir aquellas que son factibles de modificar mediante la accin de la intervencin de acuerdo al mbito de
competencia del formulador, de aquellas que no son influenciable por el proyecto o programa. Estas ltimas sin embargo, hay que
reconocerlas igualmente, ya que son las que van a condicionar el logro del objetivo final.
Paso 3: Identificar las posibles causas del problema: Las causas sern las races del rbol. Desde abajo se representan las causas
posibles del problema central. A su vez, se buscan las causas de las causas, construyendo el rbol en forma encadenada. Es muy
importante, en un principio dar rienda suelta a la creatividad en la generacin de las causas. Una buena definicin del problema con sus
respectivas causas, aumenta las posibilidades de encontrar soluciones exitosas, ya que de las causas se desprenden las posibles
intervenciones para solucionar el problema.
El grado de profundizacin de las causas estar dado por las caractersticas del diagnstico elaborado. En este sentido, es importante
destacar que las causas deben basarse en informacin obtenida en el diagnstico y en las relaciones establecidas en el mismo. Si
aparecen causas que no estuvieron consideradas en el anlisis efectuado con anterioridad, stas se deben incorporar y analizar su
incidencia en el problema.
El rbol se lee desde las causas principales hacia abajo. Esto permite verificar la lgica de las relaciones establecidas entre causas de
distintos niveles. Una forma de encontrar la relacin lgica, es preguntar por qu se produce tal causa?, la respuesta se convierte en
causas de un nivel inferior de las anteriores
Por ltimo, cada causa se convierte en una posible referencia para la asignacin de
recursos en la futura intervencin. Dentro de las causas, hay que distinguir aquellas
que son factibles de modificar mediante la accin de la intervencin de acuerdo al
mbito de competencia del formulador, de aquellas que no son influenciable por el
proyecto o programa. Estas ltimas sin embargo, hay que reconocerlas igualmente, ya
que son las que van a condicionar el logro del objetivo final.
Para cada base del rbol de objetivos (medios fundamentales) se debe buscar
creativamente una accin que lo concrete efectivamente en la prctica (rbol de
acciones). Se busca contestar la pregunta: Cules son las estrategias o acciones que posibilitan los medios inferiores del rbol de objetivos?
Enseguida, cada accin propuesta debe examinarse en los siguientes aspectos:
a) Estimar su nivel de incidencia en la solucin del problema. Dar prioridad a las de mayor porcentaje de incidencia estimado
b) Verificar en forma preliminar la factibilidad (fsica, tcnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las acciones propuestas.
c) Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que sean complementarias. Cada agrupacin de
acciones complementarias podr configurar una alternativa.
Si en la verificacin de incidencia encontramos que dos estrategias propuestas no son excluyentes, entonces es probable que ambas se
refuercen para el cumplimiento del resultado esperado. Por lo tanto, deberan considerarse como componentes complementarios de la
alternativa planteada.
1
Basado en: SANIN, Hector [1992] "Gua metodolgica para la formulacin y evaluacin de proyectos". Y Caterina Bain; Anala Kim; Horacio D. Mesones; Humberto
M. Shikiya (2011). Algunos elementos para la Planificacin Estratgica.