El modelo de negocios de Netflix
CASO 4
para la renta de pelculas
y episodios de televisin y
su estrategia
Arthur A. Thompson
The University of Alabama
E n mayo de 2010, la estrategia de Netflix obtena
resultados estratgicos y financieros impresionan-
tes. En cinco aos, Netflix surgi como el servicio
de suscripcin ms grande del mundo en el campo de los
envos de DVD por correo y en la descarga de pelculas
y episodios de televisin a internet. Al mes de julio de
2010, la compaa atrajo 15 millones de suscriptores, en
comparacin con 4.2 millones a finales del 2007 y de 1.6
millones hacia finales del 2004. Netflix enviaba un pro-
medio de 2 millones de DVD diarios a sus suscriptores
y alrededor de 61% de ellos vean pelculas y episodios
de televisin transferidos por Netlix a internet, en com-
paracin con 48% para finales del 2009 y 38% para el
primer trimestre del 2009.
Los ingresos de Netflix se incrementaron de 500
millones de dlares en 2004 a 1.2 mil millones en 2007
y a 1.7 mil millones en 2009 y la compaa esperaba que
superaran los 2.1 mil millones en 2010. En el segundo
trimestre del 2010, los ingresos sumaron 519.8 millones,
o un crecimiento de 27% en comparacin con los 408.5
millones de dlares para el segundo trimestre del 2009 y
un crecimiento secuencial de 493.7 millones de dlares
para el primer trimestre del 2010. El ingreso neto de la
compaa se increment de 21.6 millones de dlares en
2004 a 115.8 millones en 2009, o el equivalente a una tasa
compuesta de crecimiento anual de casi 40%; la direc-
cin esperaba un ingreso neto para todo el ao del 2010
de entre 141 y 156 millones de dlares. El precio de las
acciones de Netflix cerr a un mximo sin precedente de
170.83 dlares el 29 de septiembre de 2010, en compara-
cin con precios al cierre de 55.09 dlares el 31 de diciem-
bre del 2009 y de 29.87 dlares el 2 de enero del 2009.
Mientras tanto, las tiendas de video tradicionales
competidoras de Netflix registraban ostensibles cadas
en las ventas y cuantiosas prdidas. Blockbuster y Movie
Gallery, las cuales operaban miles de establecimien-
tos de renta de DVD para los clientes, afrontaban un
desastre financiero. En 2009, los ingresos mundiales de
Blockbuster por la renta de pelculas y videojuegos caye-
ron cerca de 530 millones de dlares a 2.5 mil millones;
muchos analistas pensaban que era muy difcil que se
revirtiera la tendencia a la baja de los ingresos de Bloc-
kbuster por concepto de rentas, la cual empez en 2003
cuando los ingresos por rentas sumaron 4.5 mil millones
de dlares. En septiembre del 2010, Blockbuster solicit
su reestructuracin bajo la proteccin del captulo 11
de la Ley de quiebras de Estados Unidos, en razn del
decremento de los ingresos, con prdidas netas por 569
millones de dlares en 2009 y 385 millones en 2008, y
el peso de una deuda de 963 millones de dlares (inclu-
sive obligaciones por arrendamiento de capital). Desde
2002, Blockbuster slo fue rentable un ao (con ganan-
cias por 39 millones de dlares) y perdi un total de
3.8 mil millones. Antes de declararse en quiebra, Block-
buster proyectaba cerrar entre 500 y 545 de los 5 220
establecimientos de su propiedad en el mundo, despus
de cerrar o vender 586 establecimientos en 2009 y 1 459
en el periodo 2005-2008.
Movie Gallery se ampar bajo la proteccin del ca-
ptulo 11 en febrero del 2010, menos de dos aos des-
pus de salir de la quiebra en la primavera del 2008, con
la direccin de sus nuevos propietarios. Los problemas
de Movie Gallery empezaron cuando la compaa se
endeud demasiado para adquirir Hollywood Entertain-
ment Corporation en 2005 por ms de 800 millones de
dlares. Cuando se declar en quiebra por segunda vez,
Movie Gallery tena una deuda de 600 millones de dlares
y estaba abrumada por la cada de las ventas y las pr-
didas. Como parte de sus medidas estratgicas para salir
de la declaracin de quiebra de febrero del 2010, Movie
Gallery comenz a cerrar 760 de sus establecimientos de
renta Movie Gallery, Hollywood Video y Game Crazy a
lo largo y ancho de Estados Unidos. Despus de estos cie-
rres, la gerencia de la compaa se propona seguir con
las operaciones en 1 111 establecimientos de Movie Galle-
ry, 545 de Hollywood Video y de 250 Game Crazy los
cuales generaban flujos positivos de efectivo, o esperaba
Copyright 2010 por Arthur A. Thompson. Todos los derechos
reservados.
Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de pelculas y episodios de televisin y su estrategia
que los generaran. Sin embargo, en mayo del 2010, Movie
Gallery anunci que empezara a cerrar todos los estable-
cimientos restantes y que liquidara el negocio entero.
EL ENTORNO DE LA INDUSTRIA
A partir del ao 2000, la introduccin de nuevas tecno-
logas y productos electrnicos multiplic velozmente
las vas que tenan los consumidores para ver pelculas.
En 2010 era comn que la gente viera pelculas en salas
de cine, vuelos de avin y hoteles, en el asiento trasero de
vehculos automotores equipados con consolas de video,
en casa o, prcticamente en cualquier lugar utilizando
una computadora laptop o un aparato porttil, como un
iPad o un iPod Touch. Las personas podan ver pelculas
en casa en sus PC, televisores y consolas de videojuegos.
El aparato digital de videodiscos (Digital Video Disc
o DVD) fue uno de los productos electrnicos de con-
sumo con ms xito en la historia; en 2010, ms de 85%
de los hogares de Estados Unidos contaba con uno o
varios aparatos de DVD y cada vez haba ms casas que
tenan aparatos DVD con la posibilidad de ver y de gra-
bar. En el periodo de 2007-2008, las ventas de los apa-
ratos de DVD para ver y grabar sobrepasaron las de los
aparatos para slo ver. Muchos hogares tenan televiso-
res de alta definicin con enormes pantallas (HDTV)
y menos de ellos tenan aparatos superiores de DVD
Blu-ray o para ver y grabar; tanto los HDTV como los
aparatos Blu-ray permiten que la experiencia de ver pe-
lculas en casa sea ms espectacular y de mayor calidad
que los televisores estndar.
Los consumidores pueden obtener o ver DVD de
pelculas y episodios de televisin por medio de una am-
plia gama de canales de distribucin y proveedores. Las
opciones incluan:
Comprar los DVD de pelculas y episodios de tele-
visin en tiendas minoristas como Walmart, Target,
Best Buy, Toys R Us y Amazon.com.
Rentar los DVD en los establecimientos de renta o en
puestos con mquinas vendedoras, como Blockbus-
ter, Movie Falley/Hollywood Video, Redbox o en to-
da una hueste de proveedores locales.
Rentar DVD de pelculas en lnea a Netlix, Blockbus-
ter o alguno de los otros servicios de suscripcin que
envan los DVD directamente por correo a los hogares
de los suscriptores o tienen la capacidad para transferir
el contenido a los suscriptores por va de conexiones a
internet de banda ancha y alta velocidad.
Ver las pelculas en los distintos canales incluidos
en los paquetes de televisin por cable que ofrecen
los proveedores tradicionales de este servicio (como
Time Warner y Comcast), los proveedores de trans-
misiones directas por satlite (como DirecTV y DISH
C-73
Network) o los proveedores de telecomunicaciones
(por ejemplo AT&T y Verizon) que empleaban tecno-
loga de fibra ptica para proporcionar sus paquetes
que incluan televisin y tambin telefona, internet y
servicios inalmbricos.
Suscribirse a alguno de los distintos canales que
slo transmiten pelculas (como HBO, Showtime y
Starz) por medio de un proveedor de cable, satlite o
telecomunicaciones.
Utilizar las transmisiones de televisin por cable o
satlite de diversas pelculas enviadas de forma inme-
diata directamente a sus televisores en forma de pago
por evento; llamado en general video a peticin o
bajo demanda (VOD, por sus siglas en ingls).
Utilizar los servicios de los proveedores de pelculas
y contenido de televisin por internet, como iTunes
de Apple, Amazon.com, Hulu.com y YouTube de
Google.
Piratear los archivos de pelculas y otro contenido de
fuentes de internet por medio de software ilegal para
compartir archivos.
La figura 1 presenta datos del tamao estimado de seg-
mentos seleccionados del mercado de la renta de pelcu-
las, episodios de televisin y videojuegos en Estados Uni-
dos para el periodo 2006-2009.
Tradicionalmente, los estudios de cine liberaban el
contenido de entretenimiento filmado para su distribu-
cin a minoristas y compaas de renta de pelculas en
DVD entre tres y seis meses despus de haberlo hecho
para su exhibicin en salas de cine. Por lo general, entre
tres y siete meses despus de que los estudios cinema-
togrficos estrenaron sus pelculas en las salas de cine
tambin las liberaban para los prestadores de servicios
de pago por evento y VOD. Los canales premium de tele-
visin, como HBO, Starz, Cinemax y Showtime, eran
los siguientes en la lista de la ventana de distribucin,
con acceso al contenido flmico un ao despus de que
fue liberado para las salas de cine. Los estudios cinema-
togrficos liberaban las pelculas para su exhibicin en
cable bsico y redes de televisin dos o tres aos des-
pus de su liberacin para las salas de cine. Sin embargo,
en fechas recientes, algunos estudios cinematogrficos
experimentaron con periodos ms breves para esta libe-
racin, inclusive poniendo ttulos de estreno a disposi-
cin de los prestadores de VOD y para su compra en
lnea en la misma fecha que el estreno del DVD. Otros
estudios cinematogrficos implementaron o anunciaron
su intencin de instrumentar polticas que impedan que
los prestadores de servicios de renta de pelculas rentaran
DVD de pelculas hasta despus de haber transcurrido
entre 30 y 45 das de la liberacin de un ttulo de DVD
para que los minoristas lo vendieran. Con frecuencia es
posible ver episodios de televisin por internet poco des-
C-74 Parte 2 Casos sobre la elaboracin y la ejecucin de estrategias

Figura 1 Tamao estimado de diversos segmentos del mercado para la renta y venta de
pelculas, episodios de televisin y videojuegos en Estados Unidos, 2006-2009
(en millones de dlares)

2009 2008 2007 2006

Rentas de pelculas y episodios
de televisin en DVD en tiendas $ 5 118 $ 5 674 $ 6 215 $ 7 030
Rentas en mquinas vendedoras 917 486 198 79
Rentas por correo 2 114 1 949 1 797 1 291
Total de rentas de DVD fsicos $ 8 149 $ 8 109 8 210 8 400
Video a peticin por cable (VOD) $ 1 277 $ 1 094 $ 1 038 $ 977
VOD digital 142 71 28 12
Suscriptor a VOD 265 200 11 4
Total de rentas de pelculas
y episodios de televisin digitales $ 1 684 $ 1 365 $ 1 077 $993
Total de rentas de pelculas y episodios
de televisin $ 9 833 $9 474 $ 9 287 $ 9 393
Ventas al menudeo de DVD fsicos
de pelculas/episodios de televisin $13 008 $14 516 $15 932 $16 460
Ventas al menudeo de descargas digitales 617 403 90 20
Total de ventas al menudeo de pelculas
y episodios de televisin $13 625 $14 919 $16 022 $16 480
Software de videojuegos
(rentas y ventas al menudeo) $ 9 916 $10 998 $ 6 016 $ 4 864
Total del mercado estadounidense
para rentas de pelculas, ventas
de pelculas y software de videojuegos $33 374 $35 391 $31 325 $30 737

Fuente: Basado en compilaciones de Blockbuster de reportes y de informacin publicada por Adams Media Research y NPD Group e incluidas
en los reportes 10-K de Blockbuster para 2009, p. 4, y para 2008, p. 5.

pus de la fecha de su transmisin original al aire. Se
espera que los estudios de cine y las redes de televisin
sigan experimentando con los tiempos de la liberacin
para los distintos canales de distribucin y proveedores
en un intento permanente por descubrir el mejor camino
para maximizar los ingresos.
Tendencias del mercado para
pelculas vistas en casa
La idea de que la ola del futuro para ver pelculas en
casa sera pasar las pelculas rentadas directamente a las
grandes pantallas de los HDTV estaba muy extendida.
Transferirlas as tena la ventaja de que los miembros
de la familia podan solicitar las pelculas que deseaban
rentar y verlas de inmediato. Podran rentar una pelcula
que sera descargada a sus aparatos utilizando los ser-
vicios de Netflix, Blockbuster Online, Amazon Video-
on-Demand, iTunes de Apple y otros proveedores que
transfirieran videos o utilizando un control remoto de tele-
visin para colocar su pedido con un prestador de ser-
vicios de cable o de satlite y ver inmediatamente la
pelcula que se escogi de una lista de varios cientos de
selecciones que cambiaban peridicamente. La posibili-
dad tcnica de ofrecer VOD existe desde muchos aos
antes del 2010 y desde entonces estaba disponible, pero
no generaba un uso sustancial porque los estudios cine-
matogrficos le teman a la posibilidad de que las pelcu-
las fueran pirateadas y dudaban obtener utilidades acep-
tables de un modelo de negocios basado en el VOD. Sin
embargo, transferir los videos a los aparatos no se pres-
taba tanto a la piratera como la descarga de pelculas
rentadas, y los constantes adelantos en la tecnologa
para pasar videos a los aparatos increment la probabi-
lidad de que el VOD se convirtiera en el canal dominante
para la renta de pelculas para el 2015.
En el 2010 hubo varias iniciativas estratgicas para
fomentar un mayor uso de los videos transferidos a los
aparatos. Los dueos de Hulu (NBC Universal); ABC y
su matriz Walt Disney; y News Corp., la matriz de Fox
Entertainment, anunciaron planes para empezar a ofre-
cer un servicio premium, por un pago de 10 dlares al
mes proporcionaran la lista ms larga de programas de
televisin que se pudiera ver. Hulu (www.hulu.com) era
Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de pelculas y episodios de televisin y su estrategia
un servicio gratis de video en lnea que ofrece una serie
de pelculas y programas de televisin exitosos tomados de
las colecciones de sus dueos y de varias otras redes
de cable y estudios cinematogrficos; Hulu obtena sus
ingresos de los anunciantes en lnea, pero luchaba por
crear un modelo de negocios basado tanto en la publici-
dad como en las suscripciones. Time Warner y Comcast
promueven el concepto de Televisin en todas partes,
con l, los consumidores podran ver gratis programas de
televisin, en cualquier momento, en cualquier aparato
(computadoras y aparatos mviles como iPads y telfo-
nos inteligentes) siempre y cuando hubieran pagado su
suscripcin a cable. Time Warner es duea de una serie
de canales de cable (TNT, TBS, HBO, CNN y Cartn
Network); CBS es la nica red transmisora importante
que participa actualmente en las pruebas, pero Comcast
est en el proceso de finalizar la adquisicin de NBC
Universal, la propietaria de NBC, Universal Studios y
una parte de Hulu.
En mayo de 2010, Google anunci que pona a dis-
posicin del pblico versiones beta de Google TV, basa-
das en los softwares Android y Chrome de Google, que
permitan a los hogares combinar su experiencia normal
de televisin con la capacidad para acceder a msica,
videos y fotos desde cualquier lugar por va de internet.
Google TV es una caracterstica, basada en las bsque-
das, que permita a los usuarios navegar con facilidad y
rapidez a canales de televisin, aplicaciones y sitios de
internet. La estrategia de Google a largo plazo es eli-
minar la necesidad de descargar e instalar el software
de Google TV y, para tal efecto, trabaja con fabricantes de
aparatos electrnicos para equipar sus nuevos modelos
de televisores, aparatos de Blu-ray y de dispositivos con
software de Google TV. La compaa esperaba que estos
modelos salieran a la venta en otoo del 2010. En 2009,
Apple empez a explorar la posibilidad de iniciar un ser-
vicio de televisin por suscripcin, el cual ofrecera la
transmisin de un paquete de programas por 10 dlares
al mes, pero las actividades se enfriaron cuando varios
de los estudios ms grandes rechazaron la tarifa que
propona Apple para contratar su contenido y tambin
su propuesta de recuperacin cobrando 99 centavos de
dlar por episodio de televisin.
Adems, estaba la presencia de otras circunstancias
que reconfiguraran el mercado de la renta de pelculas:
El requerimiento de que, para el 2009, todas las esta-
ciones de televisin de Estados Unidos tendran que
utilizar tecnologa y equipamiento digitales para la
transmisin de sus programas dio por resultado que
un nmero mucho mayor de programas fueran trans-
mitidos en formato de alta definicin.
Los precios de los HDTV de pantalla grande haban
ido bajando velozmente y la calidad de la imagen de
C-75
la mayora de los modelos era excepcionalmente bue-
na, por no decir que magnfica.
En las tiendas de aparatos electrnicos aparecen cada
vez ms aparatos que permiten que los televisores se
conecten a internet y reciben las pelculas que les trans-
fieren los prestadores de servicios en lnea sin pro-
blema alguno. Estos aparatos hacen muy sencillo que
las familias puedan solicitar que les pasen pelculas a
sus aparatos con slo un par de clics, en lugar de tener
que acudir a una tienda de renta de videos o de tener
que esperar a que un disco sea entregado por correo.
Las ventas de DVD de pelculas disminuan; se deca
que las principales razones que explicaban lo ante-
rior eran la economa en desplome y la comodidad
de rentar en lnea pelculas en DVD o en VOD. Los
productores de pelculas de Hollywood acariciaron
la esperanza de que la siguiente generacin de DVD
en formato de disco ptico de alta definicin, que
involucraba tecnologa Blu-ray, rejuvenecera las ven-
tas de pelculas en DVD. Sin embargo, los estableci-
mientos de renta ya ofrecen a la renta DVD Blu-ray
de pelculas y, hasta entonces, no haba evidencia de
que el creciente nmero de hogares con aparatos Blu-
ray incrementaran las ventas de DVD, dada la cre-
ciente popularidad de las pelculas rentadas que se
descargan directamente a los televisores, a una com-
putadora de escritorio o una laptop, o a un pequeo
aparato porttil como un iPad o una netbook.
Las compaas de televisin por cable y por satlite
promueven sus servicios de VOD y ponen ms ttulos
de pelculas a disposicin de sus clientes. El Grupo
Starz Entertainment afirma que su investigacin de-
muestra que los clientes de Comcast que utilizan el
servicio Starz de servicio a peticin se inclinaban a
comprar y rentar menos DVD de pelculas en razn
de lo fcil que resultaba utilizar el servicio de VOD.
Intensidad de la competencia
En el 2010, el negocio de la renta de pelculas estaba
muy competido. Netflix crece con rapidez y gana parti-
cipacin de mercado. Uno de los grandes atractivos que
promueven a los proveedores de pelculas por internet,
como Netflix, Hulu e iTunes, es que ellos son opciones
ms baratas que el tener que pagar una cuota mensual
por cable para tener acceso a canales premium de pelcu-
las, como HBO, Starz, Cinemax y Showtime.
Los establecimientos locales que rentan pelculas
pierden terreno en el mercado a gran rapidez y buscan
con desesperacin caminos para evitar un mayor dete-
rioro a sus ingresos por concepto de las rentas. Movie
Gallery, la segunda cadena de establecimientos de renta
de pelculas por su tamao, estaba en proceso de liqui-
dar todo su negocio de renta de pelculas y cerraba todos
C-76 Parte 2 Casos sobre la elaboracin y la ejecucin de estrategias
sus locales; Blockbuster tambin cerraba cientos de tien-
das y haca equilibrios para no tener que declararse en
quiebra; no haca mucho que Redbox entr en el nego-
cio de la renta de pelculas con una estrategia basada
en mquinas vendedoras, con la cual coloc puestos de
Redbox, con autoservicio de DVD, en supermercados,
drogueras, comercios masivos como Walmart, tiendas
de conveniencia y restaurantes de comida rpida como
McDonalds; los clientes podan rentar DVD de pelcu-
las de estreno por un dlar al da. Los minoristas que
tenan puestos de Redbox reciban un porcentaje de
los ingresos de las rentas. A mediados de 2010, Redbox
coloc ms de 22 mil de sus puestos vendedores en todos
los estados de la Unin Americana continental, Puerto
Rico y Gran Bretaa y estaba muy activa con la idea de
colocar sus mquinas vendedoras en otras siete u ocho
mil ubicaciones para finales del 2010.
Al parecer, el VOD el cual transfiere las pelculas
directamente a los aparatos caseros estaba a punto de
convertirse en el segmento de la renta de pelculas con
mayor crecimiento. En febrero del 2010, Walmart anun-
ci su intencin de transferir pelculas por internet y
para tal efecto haba adquirido Vudu, un proveedor lder
en el terreno de las tecnologas digitales, que le permiti-
ra transferir contenido de entretenimiento directamente
a televisores y aparatos Blu-ray conectados a internet.
Con la tecnologa Vudu, los hogares con acceso a inter-
net de banda ancha y a un televisor o aparato Blu-ray
con conexin a internet podan rentar o comprar pelcu-
las, por lo normal en alta definicin, sin necesidad de
una conexin de computadora o un servicio de cable/
satlite. Vudu celebr contratos de licencia de pelculas
con casi todos los grandes estudios cinematogrficos
y con decenas de distribuidores independientes e inter-
nacionales, y poda ofrecer alrededor de 16 mil pelculas,
incluyendo la coleccin ms grande de pelculas de alta
definicin en cualquier lugar donde operase el VOD.
Las compaas de cable tambin emprendieron una
ofensiva para incrementar los ingresos del VOD. En
marzo del 2010, el grupo Cable and Telecommunica-
tons Association for Marketing Co-op el cual inclua
a Comcast, Time Warner y otros proveedores de cable,
Sony Pictures y Universal Pictures anunci que pro-
yectaba gastar 30 millones de dlares en una campaa
de publicidad para aumentar la conciencia de los consu-
midores en torno a la renta de pelculas a peticin y para
ilustrar lo fcil que era que los clientes de cable digital
apretaran unos cuantos botones en sus controles remotos
y recibieran pelculas que se descargaban de inmediato a
los aparatos de sus hogares. Tanto Time Warner como
Comcast estaban en el proceso de crear un sistema de
autentificacin que permitira a sus suscriptores, y slo
a ellos, tener acceso a sus programas de televisin y pe-
lculas en lnea. No haca mucho que HBO (subsidiaria
de Time Warner) anunciara, como medida defensiva, el
lanzamiento de HBO Go, un servicio de transferencia de
videos.
MODELO DE NEGOCIOS
Y ESTRATEGIA DE NETFLIX
Desde que Netflix iniciara su servicio de renta de pelcu-
las en lnea en 1999, Reed Hastings, fundador y director
general de la compaa, luch con osada para mejorar
el servicio que ofreca y para que sta fuera ganadora
en la competencia frente a sus rivales en el terreno de la
renta de pelculas. Las metas de Hastings para Netflix
eran muy simples: crear el mejor servicio del mundo en el
campo de las pelculas por internet, brindar sus servicios
a una creciente base de suscriptores y, cada ao, obtener
mayores ganancias por accin. l mismo cre la estrate-
gia y el modelo de negocios de la compaa basado en
las suscripciones, creativo pero sencillo, los cuales cata-
pultaron a Netflix y la convirtieron en el servicio de sus-
cripcin para entretenimiento en lnea ms grande del
mundo, revolucionando la forma en que muchas perso-
nas rentaban pelculas.
El modelo de negocios basado
en las suscripciones de Netflix
Netfix aplicaba un modelo de negocios basado en las sus-
cripciones. Los suscriptores podan elegir de entre ocho
planes ilimitados de suscripcin:
Un plan de 8.99 dlares al mes que da derecho a una
cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo un ttulo
a la vez, que se transfiere a una cantidad ilimitada de
veces.
Un plan de 13.99 dlares al mes que da derecho a una
cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo dos ttu-
los cada vez, que se transfieren a una cantidad ilimi-
tada de veces.
Un plan de 16.99 dlares al mes que da derecho a una
cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo tres ttu-
los cada vez, que se transfieren a una cantidad ilimi-
tada de veces.
Un plan de 23.99 dlares al mes que da derecho a una
cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo cuatro
ttulos cada vez, que se transfieren a una cantidad ili-
mitada de veces.
Un plan de 29.99 dlares al mes que da derecho a una
cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo cinco
ttulos cada vez, que se transfieren a una cantidad ili-
mitada de veces.
Un plan de 35.99 dlares al mes que da derecho a una
cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo seis ttu-
Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de pelculas y episodios de televisin y su estrategia C-77

los cada vez, que se transfieren a una cantidad ilimi- y econmica porque los suscriptores obtenan un acceso
tada de veces. ilimitado a miles de horas de programacin a peticin sin
Un plan de 41.99 dlares al mes que da derecho a tener que cubrir las tarifas de pago por evento (ms all
una cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo siete de la cuota de suscripcin mensual que hayan elegido).
ttulos cada vez, que se transfieren a una cantidad ili- Los suscriptores que deseaban recibir los DVD de
mitada de veces. pelculas y episodios de televisin por correo entraban al
Un plan de 47.99 dlares al mes que da derecho a una sitio web de Netflix, elegan una o varias pelculas de su
cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo ocho coleccin de DVD, y reciban el DVD de la pelcula por
ttulos cada vez, que se transfieren a una cantidad ili- correo de primera clase, por lo general un da hbil des-
mitada de veces. pus de haberla solicitado; para las entregas, ms de 97%
de los suscriptores de Netflix vivan a un da de distancia de
La compaa tambin ofreca un plan limitado, por
los 50 centros de distribucin de la compaa (ms otros
4.99 dlares al mes, que da derecho a un mximo de
50 puntos de embarque) repartidos a lo largo y ancho de
dos DVD al mes y a que los videos fueran transferidos,
Estados Unidos. Los suscriptores se podan quedar con
durante un mximo de dos horas, a una PC o Mac de
un DVD todo el tiempo que desearan, sin fechas de ven-
Apple (este plan no permita que los suscriptores descar-
cimiento, sin multas por retraso en la devolucin, sin tari-
garan las pelculas a su televisor va un decodificador de
fas de embarque ni de pago por evento. Los suscriptores
Netflix, como suceda en el caso de los ocho planes ilimi-
regresaban los DVD, por va del Servicio de Correos de
tados). Todos los suscriptores nuevos quedaban inscritos,
Estados Unidos, en un sobre incluido con cada pedido
automticamente, para una prueba gratis de un mes, lo
de pelcula con porte pagado para la devolucin.
que les da total acceso a toda la coleccin de Netflix, con
Los nuevos suscriptores sentan la tentacin de pro-
120 000 ttulos de pelculas, las cuales se transfieren de
bar el servicio de renta de pelculas en lnea de Netflix
forma ilimitada a PC, Mac de Apple o a televisores va
por 1) la amplia seleccin; 2) la extensa informacin que
un decodificador Netflix conectado a internet. Al trmino
Netflix proporcionaba sobre cada pelcula de su colec-
del periodo de la prueba gratis, los suscriptores quedaban
cin de rentas (inclusive reseas de crticos, reseas de
registrados automticamente como suscriptores, a no ser
suscriptores, avances en lnea y calificaciones de los sus-
que cancelaran su suscripcin. La facturacin mensual
criptores); 3) la facilidad con la que podan encontrar y
cubra un mes por adelantado y los suscriptores podan
solicitar pelculas; 4) la poltica de Netflix de no cobrar
pagar con tarjeta de crdito o dbito.
multas por entrega extempornea ni fijar fechas de ven-
Los planes ms populares son los de 8.99, 13.99 y
cimiento (lo cual eliminaba la molestia de tener que
16.99 dlares, con pelculas descargadas a una cantidad
regresar los DVD a las tiendas locales de renta antes de
ilimitada de veces. Los suscriptores podan cancelar su
la fecha de vencimiento indicada); 5) la comodidad del
contrato en cualquier momento. El ingreso mensual pro-
sobre que proporcionaba la compaa con porte pagado
medio por suscriptor fue de 14.95 dlares en 2007, 13.75
para regresar los DVD por correo; y 6) la comodidad de
en 2008 y 13.30 en 2009.
solicitar y poder ver de inmediato las pelculas descarga-
El contenido transferido a los aparatos se habilitaba
das a sus televisores o computadoras sin cargo adicional
por un software controlado por Netflix y funcionaba con
por verlas. Nielsen Online y ForeSee/FGI Research otor-
una serie de dispositivos de Netflix, entre ellos aparatos
garon calificaciones muy altas a Netflix en satisfaccin
Blu-ray habilitados para Netflix, una creciente cantidad
del cliente minorista en lnea. Ms de 90% de los suscrip-
de modelos de televisores y home theaters conectados a
tores encuestados dijo que recomendara el servicio de
internet, habilitados para Netflix, DVR para TiVo, Wii
Netflix a un amigo.
de Nintendo, Xbox 360 de Microsoft, PlayStation 3 de
La gerencia piensa que la base de suscriptores de
Sony y aparatos especiales para Netflix fabricados por
Netflix se compone de tres tipos de clientes: a los que
Roku y varios otros fabricantes de aparatos electrnicos.
les gusta la comodidad de la entrega en casa; los caza-
Sin embargo, los suscriptores de Netflix pueden disfru-
dores de gangas que se entusiasman ante la posibilidad
tar del contenido que descargaba Netflix sin tener que
de ver muchas pelculas por un precio mensual mdico
comprar hardware adicional; se puede utilizar cualquier
y los fanticos del cine que quieren acceso a una extensa
Windows para PC (XP/Vista/7) o Mac de Apple con
seleccin de pelculas.
Intel que cuenten con la capacidad de video adecuada
La figura 2 muestra las tendencias del crecimiento
para poder acceder al material transferido por Netflix
de suscriptores de Netflix.
directamente con un navegador web y de ah conectar
un televisor a la salida de video de la computadora. A
mediados del 2010, Netflix tena alrededor de 20 mil La estrategia de Netflix
ttulos de pelculas disponibles para descargar. La trans- Netflix tiene una estrategia de varias vas para crear una
ferencia de las pelculas resultaba sumamente atractiva base siempre creciente de suscriptores, la cual incluye:
C-78 Parte 2 Casos sobre la elaboracin y la ejecucin de estrategias

Ofrecer a los suscriptores una amplia seleccin de
ttulos de DVD.
Adquirir nuevos contenidos mediante la creacin y
el mantenimiento de relaciones, benficas para las
dos partes, con proveedores de entretenimiento por
video.
Facilitar a los suscriptores la identificacin de pelcu-
las que seguramente les va a gustar.
Ofrecer a los suscriptores la opcin de ver conte-
nido transferido a sus aparatos o de recibir DVD por
correo entregados con rapidez.
Gastar mucho en marketing para atraer a suscripto-
res y crear una conciencia generalizada de la marca y
el servicio de Netflix.
Trasladar gradualmente a los suscriptores a la trans-
ferencia de videos, en lugar de utilizar la entrega por
correo, a medida que aumente la popularidad de con-
tenidos transferidos por internet.
Una amplia coleccin de pelculas y
episodios de televisin Desde sus primeros
das, la estrategia de Netflix fue ofrecer a los suscripto-
res una amplia y variada seleccin de ttulos en DVD.
La compaa busca activamente nuevos ttulos atrac-
tivos que se pudieran sumar a su oferta. Su coleccin
pas de unos 55 mil ttulos en 2005 a ms de 100 mil
en 2010. La lnea incluye los estrenos ms recientes de
Hollywood, pelculas de varias dcadas atrs, pelculas
clsicas, pelculas independientes, documentales difciles
de conseguir, programas de televisin y videos de cmo
hacer cosas; la coleccin de DVD de Netflix lleva una
gran ventaja a la seleccin disponible en las tiendas fsi-
cas de renta de pelculas.
En octubre del 2008, Netflix y Starz Entertain-
ment, un proveedor de servicios premium de pelculas
que opera en Estados Unidos, anunciaron un contrato
para poner a disposicin del pblico las pelculas de
Starz para que, por medio de su servicio de suscripcin
de pelculas Starz Play por banda ancha, pudieran ser
transferidas al instante a Netflix. El acceso al servicio de
Starz Play por medio de Netflix se inclua en la cuota
de suscripcin mensual corriente de los suscriptores de
Netflix. El contrato con Starz Play daba a los suscripto-
res de Netflix acceso a 2 500 pelculas ms que podan
ser transferidas directamente a sus televisores y aument
la coleccin de Netflix de pelculas que se podan ver de
inmediato de 12 mil a 14 500. En 2009, Netflix aument
alrededor de 30% el nmero de ttulos que podan ser
descargados; la administracin esperaba que el nmero
de opciones de contenidos que podan ser transferidos
seguiran aumentando rpidamente dentro de un futuro
previsible.
Adquisicin de nuevos contenidos Net-
flix invirti una cantidad considerable de recursos para
establecer nexos slidos con distintos proveedores de
entretenimiento en videos y aprovecharlos tanto para
expandir su coleccin de contenido como para tener
acceso a los estrenos tan pronto como fuera posible. La
compaa adquiri contenidos nuevos de estudios cine-
matogrficos y distribuidores por medio de compras
directas, contratos para compartir los ingresos y licen-
cias. En 2010, Netflix celebr contratos con proveedores

Figura 2 Datos de las suscripciones de Netflix, 2000-2009

2000 2005 2006 2007 2008 2009

Total de suscripciones 107 000 2 610 000 4 179 000 6 316 000 7 479 000 9 390 000
al inicio del periodo
Suscripciones brutas sumadas 515 000 3 729 000 5 250 000 5 340 000 6 859 000 9 322 000
durante el periodo
Cancelacin de suscripciones 330 000 2 160 000 3 113 000 4 177 000 4 948 000 6 444 000
durante el periodo
Total de suscripciones 292 000 4 179 000 6 316 000 7 479 000 9 390 000 12 268 000
al trmino del periodo
Suscripciones netas sumadas 185 000 1 569 000 2 137 000 1 163 000 1 911 000 2 878 000
durante el periodo
Suscripciones con prueba n.a. 153 000 162 000 153 000 226 000 376 000
gratis al final del ao
Costo de adquisicin $49.96 $38.78 $42.94 $40.86 $29.12 $25.48
de la suscripcin

n.a. = no disponible.
Fuente: Netflix, 2009, Reporte 10-K, pp. 26 y 32; y 2003, Reporte 10-K, p. 11.
Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de pelculas y episodios de televisin y su estrategia
de contenido como Universal Studios, Twentieth Cen-
tury Fox, Warner Bros, Indie Films, Relativity Media y
Epix, gracias a los cuales se expandi el nmero de pelcu-
las y episodios de televisin en la coleccin de Netflix
y, en particular, ampliaron la capacidad de la compaa
para transferir pelculas y programas de televisin a los
suscriptores. En la App Store de Apple, en www.itunes.
com, desde abril del 2010, se poda descargar una apli-
cacin gratuita de Netflix para iPad, la cual permita
que los suscriptores de Netflix vieran de inmediato un
nmero ilimitado de episodios de televisin y pelculas
de Netflix en sus iPad. La gerencia de Netflix estaba
firmemente decidida a seguir adelante con la madura
estrategia de la compaa de expandir la cantidad de
contenido disponible para los suscriptores; en el 2010
le dieron gran importancia a la adquisicin de derechos
para transferir un nmero mayor de pelculas y de epi-
sodios de televisin y en expandir el nmero de aparatos
a los que se poda transferir el contenido. Los analistas
esperaban que esta poltica seguira adelante.
Netflix adquiri muchos de sus DVD de pelculas
de estreno pagando a los estudios un monto pequeo
de entrada a cambio de su compromiso de compartir,
durante un periodo definido, un porcentaje de sus ingre-
sos por concepto de suscripciones o de pagar una tarifa
basada en la utilizacin del contenido. Una vez que expi-
raba el periodo fijado para compartir los ingresos gene-
rados por un ttulo, Netflix por lo general tena la opcin
de regresar ese ttulo al estudio, de comprarlo o de des-
truir las copias del ttulo. De vez en cuando, Netflix tam-
bin compraba DVD por una cantidad fija por disco a
diversos estudios, distribuidores y otros proveedores. En
el caso de los ttulos de pelculas y episodios de televisin
que se transfieren a los suscriptores va internet para que
lo vieran de inmediato, Netflix por lo general pagaba
una cuota por la licencia para usar el contenido durante
un periodo definido. Una vez expirado el periodo de la
licencia, Netflix eliminaba ese contenido de su coleccin
de ofertas para transferir o negociaba una extensin o
renovacin del contrato de licencia.
El balance general de la compaa al 31 de diciem-
bre del 2009 indicaba que sus contenidos tenan un valor
neto de 108.8 millones de dlares (despus de deprecia-
cin). Los DVD de estrenos eran amortizados en un ao;
la vida til de ttulos atrasados de la coleccin (algunos
calificados como clsicos) se amortizaba en tres aos
(porque el software personalizado para la recomenda-
cin de pelculas generaba bastantes rentas de ttulos
viejos). Al trmino de su vida til, la compaa a veces
venda directamente algunos DVD que compr, pero
la mayor parte de ellos tena valor de rescate de cero ;
durante el periodo de 2005-2009, las prdidas de Netflix
por los DVD usados que descartaron oscilaron entre los
dos y los siete millones de dlares anuales.
C-79
El software de Netflix para escoger pe-
lculas: cmodo y fcil de usar Netfix
desarroll un software de su propiedad que le permiti
ofrecer a los suscriptores, cada vez que visitaban su sitio
web, informacin detallada de cada ttulo de su colec-
cin, as como recomendaciones personalizadas sobre
las pelculas. La informacin relativa a cada ttulo inclua
tiempo de duracin, clasificacin, elenco y crditos, for-
mato de pantalla, avances de la pelcula, sinopsis de la
trama y reseas escritas por editores de Netflix, por ter-
ceros y por suscriptores. Las recomendaciones persona-
lizadas se basaban en lo que le agradaba o desagradaba
al suscriptor individual (determinado en razn de su his-
torial de rentas o descargas, sus calificaciones persona-
les de las pelculas que vieron y las pelculas que inclua
en su lista de transmisiones por ver o por entregar va
correo), las calificaciones de los crticos de cine y otros
servicios de calificacin, y las calificaciones enviadas por
otros suscriptores de Netflix. Los suscriptores muchas
veces empezaban a buscar los ttulos de las pelculas a
partir de un ttulo conocido y a partir de ah utilizaban
el instrumento de las recomendaciones para encontrar
otros ttulos que pudieran gustarles.
El software para las recomendaciones empleaba una
plataforma Oracle para la base de datos y utilizaba algo-
ritmos propios que organizaban la biblioteca coleccin
de pelculas de Netflix en clusters o racimos de pelcu-
las similares y, clasificaba, a continuacin, las pelculas
de cada cluster o racimo de la ms gustada a la menos
gustada con base en las calificaciones proporcionadas
por los suscriptores. En 2010, Netflix tena en su base de
datos ms de tres mil millones de calificaciones de pelcu-
las que fueron proporcionadas por los suscriptores y
fueron sumando ms de estas calificaciones a un ritmo
cercano 20 millones por semana. Los suscriptores que
calificaban las pelculas similares dentro de los clusters o
racimos similares eran clasificados como espectador con
una mentalidad parecida. Cuando un suscriptor estaba
en lnea y recorra las selecciones de pelculas, el soft-
ware se programaba de modo que repasaba los clusters o
racimos que ese suscriptor rent/descarg, determinaba
cules pelculas de ese cluster o racimo an no haba
rentado/visto el cliente y slo recomendaba las pelculas
del cluster o racimo que recibieron una calificacin alta
por parte de los espectadores. Las calificaciones de stos
determinaban cules ttulos se exhiban a un suscriptor
y en qu orden. Las recomendaciones ayudaban a los
suscriptores a crear rpidamente una lista de los ttulos
de DVD que queran recibir por correo o una lista indi-
cando los ttulos que deseaban descargar; los suscrip-
tores utilizaban estas listas para especificar el orden en
que se deban enviar por correo o transferir las pelculas
y podan modificarlas en cualquier momento. Tambin
podan reservar una copia de los prximos estrenos. La
C-80 Parte 2 Casos sobre la elaboracin y la ejecucin de estrategias
gerencia de Netflix consideraba que el instrumento de
recomendaciones de las pelculas era un medio rpido y
personalizado que ayudaba a los suscriptores a identifi-
car ttulos que probablemente les gustaran.
Netflix tambin utilizaba las calificaciones de los
suscriptores para determinar cules ttulos presentar en
lugares ms prominentes en el sitio web de la compaa,
para generar listas de ttulos similares y para seleccio-
nar los avances promocionales que el suscriptor vera
cuando utilizara la opcin de Avances. La gerencia de
Netflix crea que ms de 50% de los ttulos selecciona-
dos por los suscriptores se deban a las recomendaciones
generadas por su software. Pensaba que los algoritmos
del software eran particularmente efectivos para pro-
mover entre los suscriptores la seleccin de pelculas
menos conocidas, de gran calidad, que de lo contrario
no hubieran descubierto dentro de la enorme y siempre
cambiante coleccin de la compaa. Los suscriptores
en promedio rentaban alrededor de 85% de los ttulos de
la coleccin de Netflix cada trimestre, lo cual indicaba la
efectividad del software de recomendaciones de la com-
paa para dirigir a los suscriptores a las pelculas de su
inters y para lograr una utilizacin ms amplia de todos
los ttulos de la coleccin de la compaa. Alrededor de
70% de los DVD que Netflix envi a los suscriptores en
el 2009 fueron ttulos que haban sido liberados a empre-
sas de renta de pelculas y que estaban a disposicin de
los suscriptores desde haca tres meses o ms.
Eleccin de entrega por correo frente
a transferencias Hasta el periodo de 2007-
2008, cuando la tecnologa para transferir videos avanz
tanto que hizo que proporcionar el VOD fuera una
opcin viable, Netflix concentr sus esfuerzos en ace-
lerar el tiempo que tardaba en entregar los pedidos a
los suscriptores por correo. La estrategia fue establecer
una red de centros de distribucin y puntos de embar-
que en todo el pas de modo que fuese posible entregar
los DVD que solicitaban los suscriptores en el plazo de
un da hbil. A efecto de tener la capacidad necesaria
para una entrega y devolucin expeditas, Netflix cre un
sofisticado software para seguir el rastro de la ubicacin
de cada ttulo de DVD en su inventario y para determinar
el camino ms rpido para hacer llegar a los suscriptores
los DVD que solicitaban. Cuando un suscriptor peda un
DVD especfico, el sistema primero lo buscaba en el cen-
tro de embarque ms prximo al cliente. Si ese centro no
lo tena en existencia, el sistema buscaba si estaba dispo-
nible en el siguiente centro ms prximo. La bsqueda
prosegua hasta encontrar el DVD y, en ese punto, el
centro regional de distribucin que tuviese en su inven-
tario el DVD solicitado reciba la informacin necesaria
para surtir el pedido e iniciaba el proceso de embarque.
Cuando el DVD no estaba disponible en ningn lugar
del sistema era incluido en la lista de espera. A continua-
cin, el sistema del software pasaba a la siguiente eleccin
del cliente y volva a iniciar el proceso desde el principio.
Adems, independientemente del lugar al que se enviara
el DVD, el sistema saba imprimir la etiqueta del remi-
tente en el sobre con porte pagado para que los DVD
fueran enviados al centro de embarque ms prximo al
cliente a efecto de reducir los tiempos de devolucin por
correo y as permitir un uso ms eficiente del inventa-
rio de DVD de Netflix. Los das feriados y los fines de
semana no se enviaban pedidos a los suscriptores.
A principios de 2007, Netflix contaba con 50 centros
de distribucin regionales y otros 50 puntos de embarque
repartidos a lo largo y ancho de Estados Unidos, lo cual
le permita entregar los DVD en un plazo de un da hbil
a 95% de sus suscriptores y, en muchos casos, tambin
permita tiempos de devolucin de un da. Para el 2010,
otras mejoras en la red de distribucin y envo de Netflix
permiti que la capacidad para entregar en el plazo de un
da hbil fuera para 98% de los suscriptores de Netflix.
En 2007, cuando los estudios de entretenimiento se
mostraron ms dispuestos a permitir que su contenido
fuera entregado por internet (porque los adelantos tec-
nolgicos recientes impedan que las pelculas transfe-
ridas fueran pirateadas), Netflix se movi con rapidez
para poder competir mejor con el creciente nmero de
proveedores de VOD y aadi la caracterstica de trans-
ferencia ilimitada a sus planes regulares de suscripcin
mensual. El mercado de entregas de contenidos de
medios por internet se compona de tres segmentos: el
de la renta de contenido entregado por internet, el de
descargas para poseer el contenido y el de la entrega en
lnea sostenido por publicidad (principalmente YouTube
y Hulu). El objetivo de Netflix era colocarse como lder
indiscutible del segmento de la renta por va de su opcin
de watch instantly (ver de inmediato).
El hecho de ofrecer a los suscriptores la opcin de
ver DVD entregados por correo o de ver las pelculas
transferidas a las computadoras o a los televisores de
los suscriptores de inmediato representaba un atractivo
estratgico considerable para Netflix en dos sentidos: en
primer trmino, porque el ofrecer a los suscriptores la
opcin de solicitar y ver de inmediato el contenido trans-
ferido colocaba a Netflix en posicin de competir a la
par con los crecientes nmeros de proveedores de VOD;
en segundo trmino, porque transferir contenido a los sus-
criptores tena el atractivo de ser ms barato que 1) pagar
el porte de los pedidos y las devoluciones de DVD, 2) tener
que obtener y manejar un inventario de DVD cada vez
ms grande y 3) cubrir el costo del trabajo del personal
adicional de los centros de distribucin para surtir un
volumen creciente de pedidos de DVD y manejar nme-
ros crecientes de DVD devueltos. Pero transferir conte-
nido a los suscriptores tambin tena sus costos: requera
Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de pelculas y episodios de televisin y su estrategia
capacidad del servidor, software para autentificar los
pedidos de los suscriptores y un sistema de computado-
ras que contuviera copias de los archivos de contenido
colocados en diversos puntos de una red de modo que
permitiera maximizar la banda ancha y que permitie-
ra a los suscriptores acceder a una copia del archivo en
el servidor prximo al suscriptor. El hecho de que los
suscriptores accedieran a un servidor central presen-
taba el riesgo de que se formara un cuello de botella en
la transmisin por internet. Netflix tambin utiliz las
redes de entrega de contenidos de terceros como ayuda
para transferir por internet un volumen considerable de
pelculas y episodios de televisin con eficiencia a los
suscriptores de Netflix.
Al combinar la transferencia y los DVD por correo
como parte de la suscripcin de Netflix, la compaa
poda ofrecer a los suscriptores una seleccin verdade-
ramente atractiva de pelculas por un precio mensual
bajo. Los ejecutivos de Netflix pensaban que esto creaba
una ventaja competitiva en comparacin con el servicio
de suscripcin que slo cubra la entrega por correo o
la entrega por internet. Es ms, la gerencia crea que la
combinacin del servicio de suscripcin de Netflix, de
entrega por correo y por transferencia, proporcionaba
al cliente un valor muy atractivo y satisfaccin porque
eliminaba la molestia que implicaba acudir a las tien-
das locales de renta de pelculas para rentar DVD y
devolverlos.
Marketing y publicidad Netfix utilizaba va-
rios canales de marketing para atraer a suscriptores,
entre ellos la publicidad en lnea (listas de bsqueda
pagadas, anuncios en banners, texto en sitios populares
como AOL y Yahoo y correos electrnicos solicitados),
las estaciones de radio, la televisin estadounidense y la
regional, correo directo y anuncios impresos. Tambin
participaba en una serie de programas de publicidad en
cooperacin con los estudios, gracias a los cuales Netflix
reciba un pago de efectivo a cambio de presentar las
pelculas de un estudio en su publicidad. En fechas ms
recientes, Netflix empez a trabajar estrechamente con
los fabricantes de aparatos electrnicos de dispositivos
de Netflix para ayudar a generar nuevos suscriptores
para su servicio.
Siempre haba en marcha campaas publicitarias de
una clase u otra y, por lo habitual, el gancho de la prueba
gratis durante un mes era el rasgo destacado del anuncio.
El gasto para publicidad sum alrededor de 205.9 millo-
nes de dlares en 2009, 181.4 millones en 2008 y 207.9
millones en 2007. La gerencia de Netflix pensaba que
las actividades de su publicidad pagada encontraban un
estupendo refuerzo en los beneficios de la publicidad de
boca en boca, las recomendaciones de suscriptores satis-
fechos y sus activos programas de relaciones pblicas.
C-81
La administracin aument el gasto de marketing
de todo tipo (inclusive la publicidad pagada) de 25.7
millones de dlares en 2000 (16.8% de los ingresos) a
142.0 millones en 2005 (20.8% de los ingresos) a 218.2
millones en 2007 (18.1% de los ingresos). Ante el golpe
de la recesin a finales del 2007 y el 2008, la administra-
cin recort el gasto de marketing de 2008 a 199.7 millo-
nes de dlares (14.5% de los ingresos) como medida para
contener los costos, pero en 2009 el gasto para marke-
ting reanud su tendencia ascendente, subiendo a 237.7
millones de dlares (14.2% de los ingresos).
Transicin a la entrega de contenido
por internet A principios del 2010, Netflix tena
dos objetivos estratgicos primarios: 1) continuar el cre-
cimiento de las subscripciones al negocio, y 2) conse-
guir que los suscriptores migraran gradualmente de la
entrega postal de DVD a la entrega de contenido por
internet, conforme la popularidad de sta crezca. Los
directores de Netflix esperaban que, en un plazo de entre
tres y siete aos, la entrega de contenido de medios por
internet superara la entrega por correo y que, con el
tiempo, las entregas por correo slo representaran una
fraccin relativamente pequea de las actividades de
Netflix.
DESEMPEO Y PERSPECTIVAS
DE NETFLIX
Las figuras 3 y 4 presentan datos de estados financie-
ros recientes de Netflix. El pronstico ms reciente de
la administracin deca que tendra que haber entre
15.5 y 16.3 millones de suscriptores para finales del ao
2010, que los ingresos para ese ao seran de entre 2.11
mil millones y 2.16 mil millones de dlares y que las
ganancias diluidas por accin seran de entre 2.41 y 2.63
dlares. En abril del 2007 la compaa anunci un pro-
grama de 100 millones de dlares para readquirir accio-
nes comunes emitidas. En enero del 2008 anunci un
segundo programa de readquisicin de acciones, con
una erogacin de 100 millones de dlares, y en marzo
del 2008 el consejo de administracin de Netflix auto-
riz un tercer programa de readquisicin, con el cual se
erogaran 150 millones de dlares ms para readquirir
acciones durante el resto del 2008. En enero del 2009 se
anunci un cuarto programa para readquirir acciones,
el cual dio por resultado un egreso de 175 millones de
dlares. En agosto del 2009, el consejo de administracin
de la compaa autoriz una erogacin mxima de 300
millones de dlares para readquirir acciones comunes
hasta finales del 2010. A principios del 2010, estos pro-
gramas dieron por resultado la readquisicin de ms de
20 millones de acciones; la reduccin neta de las accio-
C-82 Parte 2 Casos sobre la elaboracin y la ejecucin de estrategias

Figura 3 Estados consolidados de las operaciones de Netflix, 2000-2009

(en millones de dlares, excepto los datos por accin)

2000 2005 2006 2007 2008 2009

Ingresos $ 35.9 $682.2 $996.7 $1 205.3 $1 364.7 $1 670.3
Costo de ventas
Costo por suscripciones 24.9 393.8 532.6 664.4 761.1 909.5
Gastos por cumplimiento 10.2 72.0 94.4 121.3 149.1 169.8
Total de costos de ventas 35.1 465.8 627.0 786.2 910.2 1 079.3
Utilidad bruta 0.8 216.4 369.7 419.2 454.4 591.0
Gastos de operaciones
Tecnologa y desarrollo 16.8 35.4 48.4 71.0 89.9 114.5
Marketing 25.7 144.6 225.5 218.2 199.7 237.7
Generales y administrativos 7.0 35.5 36.2 52.4 49.7 51.3
Compensacin basada en acciones* 9.7
Ganancia (prdida) por disposicin de DVD (2.0) (4.8) (7.2) (6.3) (4.6)
Ganancias sobre acuerdo legal (7.0)
Total de gastos de operacin 59.2 213.4 305.3 327.4 332.9 399.1
Ingresos por operacin (58.4) 3.0 64.4 91.8 121.5 191.9
Intereses y otros ingresos (0.2) 5.3 15.9 20.1 10.0 0.3
(gastos)
Ingresos antes de impuestos sobre la renta 8.3 80.3 110.9 131.5 192.2
Previsin para (beneficio de) (33.7) 31.2 44.3 48.5 76.3
impuestos sobre la renta
Ingreso neto $(58.5) $42.0 $49.1 $66.7 $83.0 $115.9
Ingreso neto por accin
Bsico $(20.61) $0.79 $0.78 $0.99 $1.36 $2.05
Diluido (20.61) 0.64 0.71 0.97 1.32 1.98
Promedio ponderado de acciones
comunes en circulacin:
Bsico 2.8 53.5 62.6 67.1 61.0 56.6
Diluido 2.8 65.5 69.1 68.9 62.8 58.4

Nota: Los totales tal vez no coinciden debido al redondeo.

* Los costos de la compensacin con acciones para el periodo 2005-2009 sumaron 14.3 millones de dlares en 2005, 12.7 millones en 2006, 12.0
millones en 2007, 12.3 millones en 2008 y 12.6 millones en 2009; estos costos fueron asignados a gastos por cumplimiento, tecnologa y desarrollo,
marketing y generales y administrativos con base en el rea de las actividades de Netflix donde el personal que reciba los premios de opcin
sobre accin estuvieran empleados. Por lo tanto, los montos que aparecen en el rubro de gastos por cumplimiento, tecnologa y desarrollo,
marketing y generales y administrativos para el periodo 2005-2009 incluyen la asignacin de sus respectivas acciones basadas en el costos de
compensacin.
Fuente: Netflix, Reportes 10-K para 2003, 2006 y 2009.

nes en circulacin fue inferior a 20 millones de unidades administracin de Netflix aprob un programa de rea-
debido a la emisin de nuevas acciones bajo el programa dquisicin de acciones que autorizaba la readquisicin
de la compaa compensacin basada en acciones para de acciones comunes, por un mximo de 300 millones de
ejecutivos y empleados. En junio del 2010, el consejo de dlares, hasta finales del 2012.
Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de pelculas y episodios de televisin y su estrategia C-83

Figura 4 Datos seleccionados del balance general y el flujo de efectivo de Netflix,

2000-2009 (en millones de dlares)

2000 2005 2006 2007 2008 2009

Datos seleccionados del balance general
Efectivo y su equivalente $ 14.9 $212.3 $400.4 $177.4 $139.9 $134.2
Inversiones a corto plazo 207.7 157.4 186.0
Activo circulante n.a. 243.7 428.4 432.4 358.9 416.5
Inversin neta en coleccin de DVD n.a. 57.0 104.9 112.1 98.5 108.8
Total de activo 52.5 364.7 608.8 679.0 617.9 679.7
Pasivo circulante n.a. 137.6 193.4 208.9 216.0 226.4
Capital de trabajo* (1.7) 106.1 235.0 223.5 142.9 190.1
Capital contable (73.3) 226.3 414.2 429.8 347.2 199.1
Datos del flujo de efectivo
Efectivo neto producto de actividades $(22.7) $ 157.5 $247.9 $277.4 $284.0 $325.1
operativas
Efectivo neto utilizado en actividades (25.0) (133.2) (185.9) (436.0) (246.1)
de inversin (145.0)
Efectivo neto proporcionado 48.4 13.3 126.2 (64.4) 176.6 (84.6)
por actividades de financiamiento

* Definido como activo circulante menos pasivo circulante.

Fuentes: Netflix, reportes 10-K para 2003, 2004, 2005, 2007, 2008 y 2009.

ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA cia de la compaa, en esta ocasin a CC. En marzo del

DE BLOCKBUSTER
A pesar de sus dificultades, Blockbuster segua en el lugar
de lder mundial en la industria de la renta de pelculas
en el 2010, con cerca de 47 millones de clientes atendidos
al da en 18 pases. A partir de enero del 2010, la com-
paa proporcionaba contenido a los clientes por va de
rentas de videos en unos 6 500 establecimientos (de los
cuales 1 300 operaban mediante una franquicia), entrega
por correo, entrega en lnea, descargas digitales y 2 225
puestos con mquinas vendedoras. En el 2009, tena una
participacin estimada de 37% del mercado estadouni-
dense de las rentas de pelculas para ver en casa, con un
valor aproximado de 8.1 mil millones de dlares, y era
una marca reconocida en el mundo entero en el negocio
de la renta de pelculas.
Blockbuster registr prdidas netas por 2.8 mil
millones de dlares en el periodo de 2003-2005; obtuvo
una modesta utilidad de 39.2 millones de dlares des-
pus de impuestos en 2006; y perdi 85.1 millones en
2007; 385.4 millones en 2008 y 569.3 millones en 2009. El
total de ingresos cay de 5.1 mil millones de dlares en
2008 a 4.1 mil millones en 2009, una cada de 19.6%. En
febrero del 2010, Standard & Poors degrad la califica-
cin crediticia corporativa de Blockbuster a CCC, de B-,
con una perspectiva negativa; cuatro semanas despus,
Standard & Poors volvi a bajar la calificacin crediti-
2010, Moodys redujo la calificacin de la probabilidad
de Blockbuster de incumplimiento y su calificacin de
familia corporativa a Caa3, de Caa1, con una perspec-
tiva negativa.
Las dificultades econmicas de Blockbuster eran
atribuibles en parte a los trminos de su separacin, en
octubre del 2004, del conglomerado de medios Viacom
(Viacom adquiri Blockbuster en 1994 por 8.4 mil millo-
nes de dlares), la cual implic que Blockbuster tuviera
que pagar un dividendo especial nico de cinco dlares
(un total de 905 millones de dlares) a todos los accio-
nistas, inclusive a Viacom (que posea 81.5% de las ac-
ciones de Blockbuster antes del acuerdo de desinversin).
El pago de 905 millones de dlares en efectivo para el
dividendo y otros aspectos de la separacin obligaron a
Blockbuster a contratar una deuda a largo plazo supe-
rior a los mil millones de dlares, elev el gasto anual por
inters de la compaa cerca de 100 millones de dlares
al ao y limit severamente los recursos econmicos
disponibles para superar las bajas ventas y la reduccin
de las rentas de pelculas que ya experimentaban en sus
establecimientos. En julio de 2007, James F. Keyes, ex
presidente y director general de 7-Eleven, fue llamado
para ocupar el puesto de John R. Antioco, quien haba
sido director general de Blockbuster desde 1997. Keyes
no tard en poner en marcha una serie de medidas para
reactivar la estrategia de Blockbuster y colocar a la com-
C-84 Parte 2 Casos sobre la elaboracin y la ejecucin de estrategias
paa en una posicin ms adecuada para mejorar su
muy deficiente desempeo; sin embargo, la revisin ini-
cial de la estrategia de Keyes no tuvo mucho xito y no
logr revertir el desempeo financiero de la compaa.
En un segundo intento por detener la cada, conser-
var liquidez y volver a colocar a la compaa en un buen
camino, los ejecutivos de Blockbuster iniciaron otra
ronda de iniciativas estratgicas en 2009-2010:
Vender la subsidiaria de la compaa en Irlanda, con
184 establecimientos, en el tercer trimestre del 2009.
Cerrar 470 establecimientos de Blockbuster con mal
desempeo en los primeros cuatro meses del 2010,
luego de que otros 586 establecimientos propiedad de
la compaa (y 299 franquicias) corrieron esa suerte
en 2009.
Proseguir con los planes para cerrar 81 establecimien-
tos ms para finales del ao 2010.
Seguir incrementando el tamao de su coleccin de
ttulos de pelculas, episodios de televisin y videojue-
gos. (La coleccin inclua ms de 125 mil ttulos en
mayo de 2010.)
Seguir con la rpida expansin de la red de puestos
de mquinas vendedoras marca Blockbuster, de 2 225
plazas a 10 mil plazas para finales del 2010. En un
intento por incrementar sus ingresos por rentas de
DVD, Blockbuster constituy una alianza estratgica
con NCR en agosto del 2008 para colocar mquinas
vendedoras con una seleccin limitada de DVD de
pelculas en lugares con mucho trfico; los puestos
eran propiedad de NCR, que tambin los operaba y
controlaba el precio y su ubicacin. Blockbuster se
encargaba de suministrar los ttulos de DVD, que fue-
ron estrenados al menos 26 semanas antes, a consig-
nacin y reciba 50% del ingreso de las rentas de esos
ttulos. NCR se responsabilizaba de suministrar los
DVD de ttulos ms recientes y pagaba a Blockbuster
una tarifa de licencia de entre 1% y 10% de los ingre-
sos netos, dependiendo de los ingresos mensuales
de cada puesto y del nmero total que se colocaron.
La participacin de los ingresos de las plazas de los
puestos con mquinas vendedoras establecidos en los
primeros tres meses del 2010 correspondiente a Bloc-
kbuster no lleg a 5 millones de dlares. En mayo del
2010, NCR puso ms de 4 mil puestos Blockbuster
Express y tena planes para colocar 6 mil ms para
finales de ao.
Instituir nuevas tcnicas para la comercializacin, en
la tienda y en lnea, y paquetes grficos para que las
personas que piensan rentar puedan tomar con ms
facilidad la decisin del entretenimiento que escogern
y as reducir el porcentaje de personas que abandonan
el establecimiento sin rentar nada o que navegan por el
sitio web de Blockbuster pero sin rentar.
Ofrecer a los suscriptores de Blockbuster Online la
opcin de intercambiar sus DVD por medio del co-
rreo o de devolverlos a un establecimiento cercano de
Blockbuster a cambio de obtener la renta gratis de pe-
lculas en el establecimiento.
Instituir un programa de Premios de Blockbuster que
ofreca beneficios en el establecimiento a los miem-
bros y que les alentaba a rentar pelculas y juegos
exclusivamente en Blockbuster.
Introducir el Acceso Directo, con el cual los clientes
que estaban en un establecimiento pudieran acceder
al inventario de Blockbuster de servicios por correo
y solicitar ttulos de DVD para envo directo a sus
hogares.
Incrementar los esfuerzos por remodelar los estable-
cimientos en ubicaciones seleccionadas (la remodela-
cin por lo normal implicaba pintura ms colorida,
anaqueles ms bajos y nuevos exhibidores para la
mercanca).
Renegociar los arrendamientos de 2 036 estableci-
mientos en Estados Unidos en 2009 y los primeros
cuatro meses del 2010 para reducir sustantivamente
los costos futuros por ocuparlos.
Instituir una tarifa de renta diaria ms alta por cada
da que el cliente decidiera conservar un video des-
pus del periodo inicial de la renta.
Vender los inventarios de DVD de ttulos rentados
con poca frecuencia.
Recortar los gastos de capital no esenciales o discre-
cionales en 2010 y extender el ciclo de pagos a ciertos
vendedores.
Reducir incluso ms los gastos de ventas, generales y
administrativos en 2010.
Explorar agresivamente opciones para vender, otor-
gar licencias o deshacerse de algunas operaciones
internacionales de la compaa.
Suspender el pago del dividendo de 7 sobre la serie
A de acciones preferentes convertibles de la compaa
durante cinco trimestres consecutivos, a partir del 15
de febrero del 2009 y hasta el 14 de mayo del 2010.
Se esperaba que el pago de dividendos se suspendera
durante otros trimestres porque, al tenor de las leyes
del estado de Delaware (donde Blockbuster se cons-
tituy) Blockbuster slo poda pagar dividendos a
acciones preferentes tomados de la utilidad neta o del
supervit del activo neto sobre el valor nominal total
de las acciones en circulacin de las emisiones de
capital. Al mes de abril del 2010, Blockbuster no tena
utilidad neta y su supervit de capital era negativo.
Hasta entonces, los resultados de las iniciativas no ha-
ban ayudado mucho a iluminar el panorama cada vez
ms sombro de Blockbuster; sin embargo, la gerencia
Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de pelculas y episodios de televisin y su estrategia C-85

pensaba que el prximo cierre de Movie Gallery afec-
tara de forma favorable los ingresos de las rentas en
cientos de establecimientos de Blockbuster durante el
resto del 2010. En el primer trimestre del 2010, el total
de ingresos de Blockbuster fue 13.5% ms bajo que el
del ao anterior y la compaa report una prdida neta
trimestral de 67.1 millones de dlares (en comparacin
con una utilidad neta de 24.9 millones en el primer tri-
mestre del 2009); vase la figura 5. La administracin de
Blockbuster atribuy la cada de los ingresos al incre-

Figura 5 Estado consolidado de las operaciones de Blockbuster, primer trimestre

del 2010 frente al primer trimestre del 2009 y ejercicios fiscales 2007-2009
(en millones de dlares, excepto cantidades por accin)

Trece semanas al Ejercicio fiscal al

4 de abril 5 de abril 3 de enero 3 de enero 3 de enero

del 2010 del 2009 del 2010 del 2009 del 2008

Ingresos
Ingresos por rentas bsicas $598.7 $704.9 $2 528.0 $3 166.5 $3 353.7
Ingresos por productos rentados 120.9 138.3 557.9 619.8 649.9
previamente (RPR)
Ventas de mercanca 215.1 236.7 956.1 1 246.9 1 251.2
Otros ingresos 4.7 6.0 20.4 32.2 59.2
Total de ingresos 939.4 1 085.9 4 062.4 5 065.4 5 314.0
Costo de ventas
Costo de los ingresos de las rentas 270.1 309.9 1 130.6 1 446.7 1 584.0
Costo de la mercanca vendida 167.1 202.7 753.6 988.4 956.3
Total de costos de ventas 437.2 512.6 1 884.2 2 435.1 2 540.3
Utilidad bruta 502.2 573.3 2 178.2 2 630.3 2 773.7
Gastos de operacin
Generales y administrativos 484.4 477.9 1 928.7 2 235.3 2 454.9
Publicidad 21.0 11.5 91.4 117.7 190.5
Depreciacin y amortizacin intangible 26.2 33.7 144.1 146.6 180.3
Afectacin de buen nombre y otros activos 369.2 435.0 2.2
duraderos
Ganancia sobre la venta de Gamestation (81.5)
Total de gastos de operacin 531.6 523.1 2 533.4 2 934.6 2 746.4
Ingreso (prdida) de operacin (29.4) 50.2 (355.2) (304.3) 27.3
Gasto por inters (33.2) (17.5) (111.6) (72.9) (88.2)
Prdida sobre pago de la deuda (29.9)
Ingreso por inters 0.2 1.3 2.4 6.4
Otros artculos, neto (1.6) (0.8) (10.4) 16.3 (1.3)
Ingreso (prdida) por operaciones (64.2) 32.1 (505.8) (358.5) (55.8)
que continan antes de impuestos
sobre la renta
Previsin para impuestos sobre la renta (1.1) (5.5) (11.8) (24.4) (28.4)

Ingreso (prdida) por operaciones que (65.3) 26.6 (517.6) (382.9) (84.2)
continan antes de impuestos sobre la renta

Ingreso (prdida) por operaciones (0.1) 1.1 (40.6) 8.8 10.4

descontinuadas, neto de impuestos

Ingreso (prdida) neta (65.4) 27.7 (558.2) (374.1) (73.8)

Dividendos por acciones preferentes (1.7) (2.8) (11.1) (11.3) (11.3)

(contina)
C-86 Parte 2 Casos sobre la elaboracin y la ejecucin de estrategias

Figura 5 (Continuacin)

Trece semanas al Ejercicio fiscal al

4 de abril 5 de abril 3 de enero 3 de enero 3 de enero

del 2010 del 2009 del 2010 del 2009 del 2008

Ingreso (prdida) neta por accin comn:

Bsico $(0.33) $0.13 $(2.93) $(2.01) $(0.45)

Diluido $(0.33) $0.12 $(2.93) $(2.01) $(0.45)

Promedio ponderado de acciones comunes en

circulacin (en millones)

Bsico 202.9 192.7 194.1 191.8 190.3

Diluido 202.9 222.8 194.1 191.8 190.3

Fuente: Blockbuster reporte 10-Q, 14 de mayo del 2010; y reporte 10-K, 2009, p. 79.

mento de las presiones de la competencia. La deuda de
largo plazo (inclusive la fraccin corriente) al 4 de abril
del 2010 sumaba 895.4 millones de dlares, dando como
resultado 33.2 millones de dlares debidos a gastos por
inters en el primer trimestre del 2010. El efectivo de
la compaa y su equivalente se redujeron a slo 109.9
millones de dlares; vase la figura 6.
En mayo del 2010, las acciones comunes de Block-
buster se negociaban en una banda de entre 0.35 y 0.45
dlares, menos de su mxima de 10 dlares en 2004, y un

Figura 6 Balances generales consolidados de Blockbuster, 4 de abril y 3 de enero del

2010 y 4 de enero del 2009 (en millones de dlares, excepto montos por accin)

4 de abril 3 de enero 4 de enero del

del 2010 de 2010 2009

Activo
Activo circulante
Efectivo y su equivalente $ 109.9 $ 188.7 $ 154.9
Cuentas por cobrar, menos mrgenes de $5.1 y $6.0 para 2010 55.6 79.4 117.1
y 2009, respectivamente
Inventarios de mercanca 255.2 298.5 432.8
Coleccin en renta, neto 319.3 340.7 355.8
Impuestos sobre la renta diferidos 13.7 13.6 13.4
Activo circulante prepagado y otros 126.9 139.1 184.6
Total de activo circulante 880.6 1 060.0 1 258.6
Inmuebles y equipamiento, neto 238.4 249.4 406.0
Impuestos sobre la renta diferidos 110.0 114.6 124.3
Intangibles, neto 7.5 7.7 11.5
Efectivo restringido 35.8 58.5
Otros activos 46.5 48.1 16.0
Total de activo $1 318.8 $1 538.3 $2 154.5

(contina)
Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de pelculas y episodios de televisin y su estrategia C-87

Figura 6 (Continuacin)

4 de abril 3 de enero 4 de enero del

del 2010 de 2010 2009
Pasivo y capital contable (dficit)
Pasivo circulante:
Cuentas por pagar $ 206.6 $ 300.8 $ 427.3
Gastos devengados 390.8 407.7 493.8
Deuda a largo plazo 79.4 101.6 198.0
Obligaciones de arrendamiento de capital a corto plazo 5.7 6.1 8.5
Impuestos sobre la renta diferidos 114.0 118.6 125.8
Total de pasivo circulante 796.5 934.8 1 253.4
Deuda de largo plazo, menos total de pasivo circulante 816.0 836.0 538.0
Obligaciones de arrendamiento de capital a largo plazo 18.5 19.9 28.3
Otros pasivos 62.0 61.9 75.5
Total de pasivo 1 693.0 1 852.6 1 940.2
Capital contable:
Acciones preferentes, valor par $0.01 por unidad; 100 acciones 71.7 145.9 150.0
autorizadas; .072 y 0.146 acciones emitidas y en circulacin
para 2010 y 2009, respectivamente, con una preferencia
de liquidacin de $1 000 por unidad
Acciones comunes clase A, valor par $0.01 por unidad; 1.4 1.3 1.2
400 acciones autorizadas; 137.7 y 122.4 acciones emitidas
y en circulacin para 2010 y 2009
Acciones comunes clase B, valor par $0.01 por unidad; 0.7 0.7 0.7
500 acciones autorizadas; 72.0 acciones emitidas y
en circulacin para 2010 y 2009
Capital pagado adicional 5 453.8 5 377.0 5 378.4
Dficit acumulado (5 852.3 (5 786.9) (5 228.7)
Otras prdidas generales acumuladas (49.5 (52.3) (87.3)
Total de capital contable (dficit) (374.2 (314.3) 214.3
Total de pasivo y capital contable $1 318.8 $1 538.3 $2 154.5

Fuente: Reporte 10-Q de Blockbuster, 14 de mayo del 2010; y reporte 10-K, 2009, p. 80.

mximo de 6.87 dlares en 2007. Como el precio de las
acciones de Blockbuster permaneci debajo de un dlar
por unidad durante ms de un mes, una violacin de los
requisitos para cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva
York (New York Stock Exchange o NYSE); Blockbuster
dej de cotizar en la NYSE en junio del 2010.
En octubre del 2010, la compaa segua operando
sus establecimientos y puestos en Estados Unidos mien-
tras se reestructuraba bajo la ley de quiebras; las ope-
raciones de Blockbuster fuera de Estados Unidos y los
franquiciatarios nacionales e internacionales no forma-
ban parte de la reestructuracin al tenor del Captulo
11 de la referida ley. Al declararse en quiebra en sep-
tiembre del 2010, Blockbuster deca que haba llegado
a un acuerdo con los tenedores de bonos sobre un plan
para recapitalizarse a efecto de reducir su deuda de unos
mil millones de dlares a unos 100 millones de dlares
o menos con swaps de deuda por acciones comunes de
las emisiones de la compaa. Algunos de los acreedo-
res ms importantes de Blockbuster eran Bank of New
York Mellon, Twentieth Century Fox Home Enter-
tainment, Warner Home Video, Sony Pictures Home
Entertainment, The Walt Disney Co., Universal Studios
Home Entertainment y otros estudios cinematogrficos.
Los analistas pronosticaban que la administracin de
Blockbuster probablemente se vera obligada a cerrar
otros establecimientos Blockbuster, adems de los 470
cerrados a principios del 2010, para la recuperacin de
la rentabilidad de la compaa.