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RESUMO
No quotidiano, muitas vezes sem que se apercebam, os sujeitos so influenciados pelas caractersticas culturais do
meio em que vivem. A cultura considerada toda a totalidade dos padres de comportamento socialmente transmitidos,
artes, crenas e muitos outros processos considerados a expresso de um determinado perodo, classe, comunidade
ou populao (Choudhry, Fang e Mohamed, 2007). Ao nvel organizacional encontramos um conjunto de valores,
normas e padres de comportamento que influenciam os diversos membros. Este leque de valores varia consoante a
organizao, correspondendo Cultura Organizacional. O presente artigo terico constitui uma singela anlise em
torno da temtica, com vista a despertar reflexo e, eventualmente, futuros estudos.
Palavras-chave: Cultura; organizao; constructo; cultura organizacional.
ABSTRACT
The organizational culture: The visible impact of an invisible dimension
In everyday life, often without noticing, the people are influenced by cultural characteristics of the environment in
which they live. Culture is taken across the whole of socially transmitted behavior patterns, arts, faiths and many
other cases considered the expression of a particular period, class, community or population (Choudhry, Fang and
Mohamed, 2007). In the organizational level we find a set of values, norms and behavior patterns that influence the
various members. This range of values varies with the organization, corresponding to Organizational Culture. This
theoretical article provides a simple analysis about the construct, in order to increase discussion and possible future
studies.
Keywords: Culture; organization; construct; organizational culture.
RESUMEN
La cultura de organizacin: Los efectos visibles de una dimensin invisible
En la vida cotidiana, a menudo sin darse cuenta, los sujetos se ven influidos por las caractersticas culturales del
entorno en que viven. La cultura es tomada en el conjunto de patrones de comportamiento socialmente transmitidos,
artes, creencias, y muchos otros procesos considerada como la expresin de un cierto perodo, clase, comunidad o
poblacin (Choudhry, Fang y Mohamed, 2007). El nivel organizativo nos encontramos con un conjunto de valores,
normas y pautas que influyen en los diferentes miembros. Este rango de valores vara segn la organizacin, que
corresponde a la Cultura Organizacional. Este artculo ofrece un anlisis terico simple sobre el asunto con el fin de
suscitar el debate y posibles estudios futuros.
Palabras clave: Adaptacin; la violacin; ruptura; contrato psicolgico.
How things are done around here. mento das empresas e com poder de determinao na
(Deal & Kennedy, 1982) eficcia da mesma (Yilmaz e Ergun, 2008). A Cultura
Organizacional tem impacto sobre os processos orga-
O conceito de Cultura nizacionais e os seus resultados, em particular sobre
Organizacional a eficcia (Carmeli e Tisher, 2004; OReilley, 1991;
Powell e Dent-Micallef, 1997; Powell, Francesco e
As recentes pesquisas organizacionais consideram Lings, 2009). As pessoas optam por trabalhar em
a Cultura Organizacional fundamental no funciona- diferentes contextos e reas profissionais, mas a sua
394 Santos, J.V. & Gonalves, G.
eficcia , em parte, dependente da Cultura Orga- reforados passam para o nvel das crenas,
nizacional percepcionada, porque a Satisfao Profis- assumindo-se como pressupostos, filosofias,
sional, o Empenhamento Organizacional, a criativida- objectivos e estratgias.
de ou as intenes de sada so afectados pela Cultura O nvel dos pressupostos bsicos refere-se s ba-
Organizacional vigente (Gregory, Harris, Armenakis e ses fundamentais dos sistemas de significados e
Shool, 2009; Kwantes e Boglarsky, 2007; Neves, 2000; constituem a verdadeira essncia da cultura de gru-
Schneider, Hanges, Smith e Salvaggio, 2003). po. Assim, constituem solues encontradas pelos
O interesse pelo campo da Cultura Organizacional grupos para resolver determinados problemas, tor-
advm de um conjunto de factores, essencialmen- nando-se indiscutveis e passadas (de forma incons-
te econmico-sociais (Peters e Waterman, 1984, in ciente) para os novos membros da organizao.
Martinez, 2009). tomada de conscincia da sua A melhor maneira de caracterizar o presente
importncia nas prticas de gesto aliou-se a crena de constructo , na nossa perspectiva, atravs do modelo
constituir um factor de diferenciao entre as empresas de Hofstede (1997). O autor, para ilustrar o modelo,
bem e as menos bem sucedidas (Neves e Jesuno, sugeriu a forma de anis concntricos, em que a cada
1994). Noutra ptica, o sucesso empresarial japons anel corresponde uma manifestao de cultura. A
despertou a ateno para o impacto das diferenas imagem da cebola (ou das camadas) tambm permi-
culturais na gesto e nos resultados (Pina e Cunha, te uma visualizao, conforme se pode observar na
Rego, Campos e Cunha e Cabral-Cardoso, 2006). Ao Figura 1. As diferentes camadas variam num contnuo,
mesmo tempo, abalou a crena universal no modelo de desde um nvel consciente e de fcil acesso (camadas
gesto americano (one best way). perifricas), at um nvel inconsciente e de difcil
Numa breve reviso ao constructo Cultura Orga- acesso (camadas mais profundas).
nizacional aparece insistentemente, desde as primei-
ras definies, a concepo de um sistema de valores,
normas, crenas e costumes (Allaire e Firsirotu, 1984;
Peters e Waterman, 1982). Deal e Kennedy (1982),
referem que a mesma constitui o modo como as coisas
so feitas na organizao (how we do things around
here). Uma das definies que fornece mais consenso
para a compreenso da Cultura Organizacional con-
sidera-a um conjunto de valores nucleares, normas de
comportamento, artefactos e padres de comportamento
que governam a forma como as pessoas interagem
numa organizao e o modo como se empenham no
trabalho e na organizao (Schein, 1992). Assim, a Figura 1 A cultura como camadas de cebola
(adaptado de Hofstede, 1997).
cultura constitui uma qualidade dos grupos que
composta por vrias camadas de elementos, como
valores, normas, pressupostos bsicos, artefactos e Os smbolos so palavras e gestos com significa-
padres de comportamento. do particular apenas para aqueles que partilham a
De acordo com a sua definio de Cultura Or- cultura. Os heris so pessoas reais ou imaginrias
ganizacional, Schein (1992), considera importante muito valorizadas numa cultura e so paradigmas
distinguir trs nveis essenciais que englobam as vrias comportamentais. Os rituais constituem actividades
componentes da cultura: colectivas para atingir determinados fins, essenciais
Os artefactos traduzem a dimenso compor- para a cultura. Por seu turno, os valores so a camada
tamental da cultura e constituem o nvel mais mais profunda e invisvel.
superficial e palpvel, mas so difceis de A proposta de Hofstede foi entretanto ampliada por
operacionalizar. Estes elementos incluem desde Neves (2000), sendo especificadas mais camadas (ver
a disposio fsica, o modo de vestir, a forma Figura 2).
como as pessoas se dirigem umas s outras, a As camadas mais perifricas (A1 e A2) representam
intensidade emocional, etc. a ideia de clima (percepes descritivas). A primeira
O nvel dos valores e das normas situa-se num corresponde aos atributos organizacionais que originam
plano consciente e tem a funo normativa do o clima (i.e. variveis de contexto, de estrutura e de
comportamento dos membros em situaes processo). A segunda representa os atributos indivi-
decisivas. medida que os valores vo sendo duais, ou seja, o campo psicolgico do indivduo.
estabilidade, e estrutura burocrtica (controlo) ou para confiana e o relacionamento humano, ao nvel pes-
a inovao e estrutura informal (flexibilidade). soal e social.
A dimenso contrastante interno/externo traduz A Cultura de Inovao (Modelo dos Sistemas
uma procura de desenvolvimento individual, valorizando Abertos) caracterizada pelas dimenses flexibilidade
a estabilidade na estrutura do trabalho, em oposio ao e externo, na qual so valorizadas a adaptao s
alcance de objectivos e competitividade. mudanas internas e externas, s sugestes inovadoras,
A dimenso contrastante meios/fins traduz uma competitividade, etc. A flexibilidade e rapidez de
dicotomia ao nvel dos processos (i.e., produtividade e resposta constituem os meios pelos quais se atingem
lucro) ou dos resultados (i.e., planeamento e definio os fins propostos.
de objectivos). A Cultura de Objectivos/Racional (Modelo dos
Os eixos de plos opostos representam dilemas Objectivos Racionais) caracterizada pelas dimenses
com que as organizaes se deparam ao longo da de controlo e externo, onde o circular de informao, os
existncia e competir ao gestor efectuar a integrao objectivos, os resultados e o planeamento estratgico
das vrias tenses. Ao integrar estas dimenses podem- so os valores mais expressos. Atribui nfase
se identificar quatro modelos de eficcia organizacional produtividade e ao desempenho.
(ver Figura 3). O modelo das relaes humanas enfatiza A Cultura de Regras/Burocrtica (Modelo dos
a flexibilidade e a vertente interna e dar relevncia Processos Internos) caracterizada pelas dimenses
coeso (meios), bem como ao desenvolvimento dos controlo e interno, na qual o respeito pelas regras, a
colaboradores (fins). O modelo dos sistemas abertos ordem ou a hierarquia so valores que a racionalidade
salienta a flexibilidade numa vertente externa, logo dos procedimentos e a formalizao procuram servir.
destaca a rapidez (meios) e o crescimento e apoio A natureza contrastante dos quadrantes revela-
externo (fins). O modelo dos objectivos racionais dora de um funcionamento organizacional paradoxal
enfatiza o controlo e a vertente externa, atribuindo e complexo, cujo fundamento, isto , a Cultura Orga-
destaque aos critrios de eficcia para alcance de nizacional, ser ela prpria tambm a expresso de tais
metas (meios) e produtividade (fins). O modelo dos contrastes. A forma como os balanceamentos de plos
processos internos denota o controlo e o interno, pelo se expressam pode ser entendida como indicador do
que destaca a informao (meios) e a estabilidade e grau de complexidade da Cultura Organizacional.
controlo (fins). De acordo com Cameron e colegas (2006), o
Modelo dos Valores Contrastantes de Quinn uma
das mais importantes estruturas tericas relacionadas
com a actividade de gesto e tem sido estudada e
testada em organizaes h mais de vinte e cinco anos.
Presentemente utilizado em centenas de organizaes
em todo o mundo para promover o sucesso e melhorar
a eficcia organizacional.
A Formao e a Manuteno da
Cultura Organizacional
A passagem anterior permite reconhecer que
as definies de Cultura Organizacional sempre se
confrontaram com uma vasta complexidade conceptual
(Schoen e Teddlie, 2008). Recentemente Van Houtte
Figura 3 Modelos de Cultura Organizacional (2005) apelou comunidade cientfica que clarificasse
(adaptado de Neves, 2000). o constructo e o que engloba. De igual modo, os
contributos ao nvel da sua formao e daquilo que a
permite manter-se tambm so ambguos.
A cada um destes modelos corresponde um tipo de Alguns autores tm enfatizado a importncia
cultura que se caracteriza da seguinte forma (Cameron das culturas nacionais na formao das culturas
e Quinn, 1999; Quinn e Cameron, 1983). organizacionais (Hofstede, Neuijen, Ohayv e Sanders,
A Cultura de Apoio (Modelo das Relaes Hu- 1990). Os padres motivacionais de gestores de
manas) caracterizada pelas dimenses de flexibilida- diversos pases encontram-se fortemente influenciados
de e interno, prevalecendo valores como a abertura, a pelo factor cultural inerente a diversas nacionalidades.
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estudo emprico com base no modelo dos valores contrastantes. Gabriela Gonalves Doutora em Psicologia Social. Professora Auxiliar no
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a la luz de los nuevos retos. Revista Venezolana de Gerencia, 8005-139 Faro, Portugal
14, 46, 183-194. E-mail: <jcsantos@ualg.pt>