La gestion de la Qualit

dans le Pilotage des

Travaux
Application de la norme ISO 9001 :2008 aux
structures OPC

Organisme dAccueil : ENTREPRISE DE TRAVAUX

PUBLICS KILAN (ETPK)

Elabor par : JEBALI ZIED

Encadr par : Mr IHEB RAYEN / Mr KARIM CHAGRA
(responsable HSEQ de lETPK)

Anne universitaire 2012-2013

 Remerciements

Tout dabord, jadresse mes plus sincres remerciements Mr HASSEN

KILANI ; Grant de lentreprise, pour mavoir accueillie au sien de lETPK.

Je remercie ensuite tout particulirement Mr MONDER KILANI ; le directeur

central technico commercial, pour son accueil chaleureux et pour mavoir confi des

missions varies et enrichissantes tout au long de mon stage.

Enfin, je tiens remercier trs chaleureusement Mr IHEB RAYEN, professeur

universitaire et Mr CHAGRA KARIM, responsable HSEQ, mes encadreurs durant ce

stage, pour mavoir suivi tout au long de cette priode, pour ses conseils, ses

implications, ainsi que pour ses disponibilits.

Travailler dans ce domaine fut une exprience intressante et panouissante

pour moi. Un grand merci tous les membres de lETPK, leur ouverture et dynamisme.

1
 Table des matires

Introduction .............................................................................................................................................................. 4
PREMIERE PARTIE : LES NOTIONS ............................................................................................................................ 5
1-La Qualit ............................................................................................................................................................... 6
1-1 Introduction la Qualit ...................................................................................................................... 6
1-2 Notion damlioration permanente ...................................................................................................... 7
1-3 Dmarche Qualit ................................................................................................................................ 7
1-4 Assurance Qualit ................................................................................................................................ 8
1-5 Management par la Qualit total .......................................................................................................... 8

2-Normalisation et standardisation ........................................................................................................................ 10

3-ISO 900, ISO 9001 et ISO 9004 ............................................................................................................................ 12
4-ISO 9001 version 2008 ......................................................................................................................................... 14
DEUXIEME PARTIE : ORGANISME DACCUEIL (ETPK) ............................................................................................ 16
1-Prsentation de lentreprise ................................................................................................................................ 17
1-1 Historique ....................................................................................................................................................... 17
1-2 Organisation ........................................................................................................................................... 18

1-3 Politique .................................................................................................................................................. 18

1-3-1 Dveloppement ............................................................................................................................ 18

1-3-2 Une entreprise familiale ................................................................................................................ 19

1-3-3 Certification ................................................................................................................................... 19

1-4 Organigramme ....................................................................................................................................... 20

1-5 Filiales .................................................................................................................................................... 21

2- Systme de Management Qualit de lentreprise ............................................................................................ 24

2-1Exigences gnrales .............................................................................................................................. 24
2-1-1 SMQ ............................................................................................................................................... 24
2-1-2 les processus ................................................................................................................................. 25
2-1-3 les interactions ............................................................................................................................. 27
2-1-4 le pilotage des processus............................................................................................................... 28
2-2 Structure du SMQ ................................................................................................................................... 28
2-2-1 le manuel de management de la qualit ....................................................................................... 28
2-2-2 les procdures, instructions manuels ............................................................................................. 29
2-2-3 les enregistrements ........................................................................................................................ 29
2-2-4 les documents dorigine externe et les normes ............................................................................. 29

2
 2-3 indicateurs de performances ................................................................................................................. 29
TROISIEME PARTIE : LA GESTION DE LA QUALITE DANS LE PILOTAGE DES CHANTIERS....................................... 32
1-La mission OPC chantier tudie ......................................................................................................................... 33
1-1 Base CHOUECH ESSAIDA (POLE DETUDE) ................................................................................. 33

2- Les outils disposition de mission OPC dans lETPK ..................................................................................... 36

2-1 Rappel de la fonction OPC ....................................................................................................................... 36

2-1-1 Positionnement de lOPC dans lETPK .......................................................................................... 36

2-1-2 Dfinition dOPC .......................................................................................................................... 36

2-1-3 Notion de la maitrise des dlais ...................................................................................................... 37

2-2 Les notes mthodes ................................................................................................................................ 38

2-3 Le Retour dexprience ........................................................................................................................... 39

3- Analyse et Retour dexprience des misions OPC .......................................................................................... 40

3-1 Prambule ................................................................................................................................................. 40

3-2 Mthodologie de mise en place de collecte des informations .................................................................. 41

3-3 Travail effectu.......................................................................................................................................... 42

3-4 Synthse de la note mthode ..................................................................................................................... 42

4- Mthodologie de ralisation des missions OPC ................................................................................................. 43

4-1Mthodologie gnrale de ralisation des missions OPC ........................................................................... 43

4-1-1 Organisations gnrales des activits au niveau de la communication .......................................... 43

4-1-2 Planification des tudes et des travaux .......................................................................................... 44

4-1-3 Suivi des tudes et des travaux ...................................................................................................... 47

4-2 Mthodologie dtaille de ralisation des missions OPC sous forme de Matrice .................................. 49

Conclusion ............................................................................................................................................................. 59

Lexique ................................................................................................................................................................ 60

Bibliographie ......................................................................................................................................................... 61

Annexes ................................................................................................................................................................. 62

3
 Introduction

Les exigences actuelles de productivit face une concurrence exacerbe positionnent la gestion
des collaborateurs comme une valeur ajoute stratgique pour les entreprises.

La march de plus en plus concurrentiel et fluctuant contraint les dirigeants revoir la flexibilit
de leur organisation et trouver dans lurgence les comptences internes dont ils ont et auront besoin.
Ainsi, la performance dune entreprise se situe de plus en plus dans sa capacit grer son capital
humain pour sadapter rapidement aux exigences dun environnement soumis des changements
profonds.

Lenjeu majeur pour les entreprises est lamlioration continue de la gestion des ressources
humaines.

Cest ainsi que depuis 2008, lETPK a travaill sur la qualit de ses prestations, en mettant au
point et en actualisant des mthodes et des outils de management dans tous les aspects de ses missions.

Pour rpondre ces exigences, il ma t propos de dfinir et de formaliser des processus

adapts des oprations par la ralisation dune tude consistant en llaboration dune mthodologie de
ralisation des missions OPC. Cette tude sera mise disposition aux ingnieurs OPC sous forme de
recommandations et de check-lists.

Ltude consistera tout dabord, par une prsentation brve de la structure daccueil afin de
mieux comprendre son contexte.

Ensuite nous prsenterons de manire gnrale le projet de CHOUECH ESSAIDA sur lequel ce
mmoire sera bti.

Seront noncs par la suite quelques rappels de notion essentielle prendre en compte pour cette
tude, savoir la fonction exacte dun OPC, ce quest un systme de management qualit et le principe
dun retour dexprience.

Enfin dans deux dernires parties seront explicits la mthodologie de mise en place du retour
dexprience et la note mthode dune mission OPC

4
PREMIERE PARTIE : LES NOTIONS

5
1- La Qualit :

Le mot Qualit est de plus en plus utilis dans les entreprises, que ce soit dans le secteur
alimentaire ou industriel, en particulier dans le secteur des services.
Dans l'ensemble de cette partie le terme entreprise dsigne indpendamment toute entreprise,
organisation ou association du secteur public ou priv. De la mme faon le terme Client doit tre pris
au sens large de bnficiaire et le terme Produit en tant que fourniture d'un livrable matriel ou
immatriel (service). De nombreux concepts se cachent derrire la notion de Qualit, cette partie a
pour but de dfinir les principaux termes et de comprendre les objectifs et les mthodes de mise en place
d'une dmarche qualit.

1-1 Introduction la Qualit

La Qualit peut se dfinir comme la capacit atteindre les objectifs oprationnels viss. La
norme ISO 8402-94 dfinit la qualit comme suit :
Ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confrent
Laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites.
La norme ISO 9000:2000 la dfinit comme ceci :
Aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences [11].
Dans la pratique la qualit se dcline sous deux formes :
La qualit externe, correspondant la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou des
services conformes aux attentes des clients afin de les fidliser et ainsi amliorer sa part de march. Les
bnficiaires de la qualit externe sont les clients d'une entreprise et ses partenaires extrieurs. Ce type
de dmarche passe ainsi par une ncessaire coute des clients mais doit permettre galement de prendre
en compte des besoins implicites, non exprims par les bnficiaires.
La qualit interne, correspondant l'amlioration du fonctionnement interne de l'entreprise. L'objet
de la qualit interne est de mettre en uvre des moyens permettant de dcrire au mieux l'organisation,
de reprer et de limiter les dysfonctionnements. Les bnficiaires de la qualit interne sont la direction et
les personnels de l'entreprise. La qualit interne passe gnralement par une tape d'identification et de
formalisation des processus internes raliss grce une dmarche participative.
L'objet de la qualit est donc de fournir une offre adapte aux Clients, avec des processus
matriss tout en s'assurant que l'amlioration ne se traduit pas par un surcot gnral, auquel cas on
parle de sur-qualit. Il est possible d'amliorer un grand nombre de dysfonctionnements moindre
cot, mais, l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les cots grimpent !
Dans l'absolu, pour les entreprises du secteur priv, il ne s'agit pas tant de rpondre de manire
exhaustive aux attentes des Clients (Zro dfaut) que d'y rpondre mieux que les concurrents. Dans le
secteur public la qualit permet notamment de rendre compte d'un usage matris des fonds publics pour
fournir un service adapt aux attentes des citoyens.
L'oppos de la qualit, nomm non-qualit, possde galement un cot. En effet il s'avre
gnralement plus coteux de corriger les dfauts ou les erreurs que de faire bien ds le dpart.
D'autre part, le cot de la non-qualit est d'autant plus important qu'elle est dtecte tardivement. A titre
d'illustration, raliser nouveau un Produit dfectueux cotera au final plus du double du prix de
production du Produit initial s'il avait t ralis correctement. Qui plus est, la diffrence de prix sera
moins grande si le dfaut est dtect en cours de production que s'il est dtect par le client final
(insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client, frais de port, etc.).

6
 Il s'agit donc de trouver le juste quilibre permettant d'liminer au maximum la non-qualit, afin
d'obtenir un bon degr de satisfaction de la clientle, de les fidliser et de faire des bnfices, tout en y
consacrant un budget raisonnable.

1-2 Notion d'amlioration permanente :

L'un des principes de base de la qualit est la prvention et l'amlioration permanente. Cela
signifie que la qualit est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements
le plus en amont possible. Ainsi la qualit peut tre reprsente par un cycle d'actions correctives et
prventives, appel roue de Deming :

Ce cycle, reprsent dans la roue de Deming, est nomm modle PDCA, afin de dsigner les quatre
temps suivants :
Plan (Planifier) : il s'agit de dfinir les objectifs atteindre et de planifier la mise en uvre
d'actions,
Do (Mettre en place) : il s'agit de la mise en uvre des actions correctives,
Check (Contrler) : cette phase consiste vrifier l'atteinte des objectifs fixs,
Act (Agir) : en fonction des rsultats de la phase prcdente il convient de prendre des mesures
prventives.

1-3 Dmarche Qualit :

L'amlioration de la qualit, interne et externe, permet l'entreprise de travailler dans de
meilleures conditions avec ses bnficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance et des gains
sur le plan financier (augmentation des bnfices) ou humain (clarification des rles, des besoins et de
l'offre, motivation du personnel).

7
 Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du
temps des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels. Ainsi on
appelle dmarche qualit l'approche organisationnelle permettant un progrs permanent dans la
rsolution des non-qualits. Il s'agit d'une dmarche participative, c'est--dire laquelle doit
ncessairement participer l'ensemble de l'entreprise et par consquent ncessairement porte au plus
haut niveau hirarchique.
1-4 Assurance qualit :
On appelle assurance qualit la garantie du maintien d'un certain niveau de qualit, fonction
des objectifs viss. Elle se dcline ainsi sous la forme d'un rfrentiel documentaire formalisant les
mthodes mises en uvre cet effet. La norme 8402-94 donne la dfinition suivante :
Ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit, et
dmontres en tant que de besoin, pour donner la confiance approprie en ce qu'une entit satisfera aux
exigences pour la qualit.
L'assurance qualit a ainsi pour but de rassurer le client sur la qualit de la prestation de
l'entreprise. Elle se dcline sous la forme d'un document crit, appel manuel d'assurance qualit,
rcapitulant l'ensemble de la politique qualit de l'entreprise.
La certification ou accrditation [11] est ainsi une reconnaissance crite, d'un tiers indpendant,
de la conformit d'un service, d'un produit ou d'un systme un niveau de qualit. La certification se fait
gnralement par rapport une norme, prfrentiellement internationale. Parmi les principales
certifications citons notamment :
La famille ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001, IS0 9004, ISO 10011);
EFQM (European Foundation for Quality Management).
Depuis quelques annes la qualit adresse galement les problmes rglementaires de scurit,
d'hygine ou de protection de l'environnement, c'est la raison pour laquelle de nombreuses certifications
spcifiques ont vu le jour
1-5 Management par la qualit totale :
Le concept de management par la qualit totale (en anglais Total Quality Management,
not TQM) dsigne la mise en uvre d'un projet d'entreprise reposant sur une dmarche qualit
mobilisant tout le personnel, c'est--dire une stratgie globale par laquelle l'entreprise tout entire met
tout en uvre pour satisfaire ses bnficiaires et qualit, cot et dlai. L'objet du management par la
qualit totale passe ainsi ncessairement par le dveloppement d'un esprit qualit partager par tous.
Principes de management par la qualit
Les principes de management par la qualit introduits dans la norme ISO 9004:2000 dfinissent
un cadre de rfrence (en anglais framework) permettant aux organisations d'amliorer leurs
performances. Ces principes sont issus des meilleures pratiques et de l'exprience d'un grand nombre
d'entreprises et d'institutions au niveau international.
La norme ISO 9004:2000 dfinit 8 principes fondateurs constituant des rgles et conseils
destins les organisations amliorer de faon continue leur performance en se focalisant sur la
satisfaction de leurs clients (bnficiaires au sens large), tout en prenant en compte les besoins des
diffrentes parties prenantes.

8
Les 8 principes de management par la qualit sont les suivants :
1. Organisme l'coute du client (Customer focus) :
Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins
prsents et futurs, qu'ils rpondent aux exigences des clients [11] et qu'ils s'efforcent de dpasser leurs
attentes.
L'objectif est de considrer le client non seulement comme un consommateur mais surtout
comme utilisateur des produits ou services raliss par l'organisation et de s'assurer de l'adquation avec
les objectifs de l'entreprise. Il s'agit donc de mettre en uvre un mcanisme d'coute client pour avoir
une meilleure vision des besoins et des attentes du bnficiaire, afin d'tre toujours en mesure d'y
rpondre au mieux. Par ailleurs, il est galement conseill de faire en sorte d'valuer rgulirement le
niveau de satisfaction du client afin d'tre en mesure de dtecter au plus tt les opportunits ou les
risques.

2. Leadership :
Les dirigeants de l'organisation dfinissent de manire cohrente une finalit et les orientations
de l'organisme. Il serait souhaitable qu'ils crent et maintiennent l'environnement interne ncessaire
pour que le personnel se sente pleinement impliqu dans la ralisation des objectifs de l'organisme.
L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les
parties prenantes pour dfinir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en dfinissant
des objectifs motivants. Il s'agit de crer des valeurs partages par tous afin de remplacer les craintes
ventuelles par une relation de confiance.

3. Implication du personnel (Involvement of people) :

Le personnel tous les niveaux constitue l'essence mme d'une organisation et leur implication
permet de mettre leurs comptences au service de l'organisation.
Il s'agit de faire comprendre tous les personnels de l'organisme leur rle et leur importance
dans l'organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en les responsabilisant. Il est
notamment important de faire rgulirement un bilan de comptence et de proposer un plan de
formation afin de faire voluer chacun dans son mtier. A l'inverse, il peut tre utile de proposer aux
employs de faire un retour leur suprieur sur leur manire de manager et sur leur relation de travail.
Dans un tel contexte, chaque personnel sera ainsi plus enclin amliorer ses comptences sur la base de
buts personnels atteindre et donc changer avec les autres, son exprience et ses connaissances.

4. Approche processus (Process approach) :

Un rsultat escompt est atteint plus efficacement lorsque les actions et les ressources
correspondantes sont gres comme des processus.
Il s'agit donc d'identifier clairement, en tant que processus, les activits ncessaires permettant
d'aboutir un rsultat et de nommer un responsable pour chacune d'entres-elles. L'identification des
activits peut tre avantageusement ralise avec les acteurs concerns. Sur cette base, il sera possible
de mesurer la performance de chaque processus et d'analyser la manire de laquelle il peut tre amlior
afin de mieux rpondre aux objectifs stratgiques de l'entreprise.

5. Management par approche systme (System approach to Management) :

Identifier, comprendre et grer un systme de processus interdpendants pour un objectif donn
permet d'amliorer l'efficacit et l'efficience de l'organisation.
L'ide de ce principe est de considrer que le fait de structurer et de documenter clairement les
actions concourant aux objectifs de l'organisation permet d'amliorer l'efficacit et l'efficience. Pour ce
faire, il est ncessaire d'identifier dans un premier temps les dpendances existantes afin de rduire les
9
conflits interprocessus et la duplication des activits. Ceci devant conduire la formalisation d'un
systme de management par la qualit clairement document. Une formation ou une information des
acteurs ncessaires pourra tre ncessaire afin de s'assurer que chacun s'approprie la dmarche.

6. Amlioration continue (Continual improvement) :

L'amlioration continue devrait tre un objectif permanent de l'organisation.
Il s'agit donc de mettre sous contrle les diffrents processus, puis, de faon cyclique, d'analyser
leurs performances, de faire des propositions d'amlioration et de les mettre en uvre. Cela peut
notamment se faire par le biais d'une revue rgulire avec les responsables et avec des audits interne ou
externes. Il est important en particulier de savoir reprer les amliorations et de les faire connatre
auprs de tous.

7. Approche factuelle pour la prise de dcision (Factual approach to decision making) :

Les dcisions efficaces sont bases sur l'analyse de donnes et d'informations tangibles.
Ce principe consiste ainsi prendre des dcisions sur la base d'une analyse factuelle de
l'information, corrobore par l'exprience et l'intuition. Selon cette approche, il sera plus facile a
posteriori d'argumenter sur le bien fond d'une dcision en faisant rfrence des documents rendus
accessibles. Cela permet notamment de donner les moyens l'ensemble des parties prenantes de
comprendre la manire dont les dcisions sont prises.

8. Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs (Mutually benecial supplier

relationships) :
Une organisation et ses fournisseurs sont interdpendants et une relation mutuellement
bnfique amliore leur capacit crer de la valeur.
Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi tre penses de manire concilier des victoires
faciles court terme avec des considrations plus prospectives. Pour ceci, il est ncessaire de
comprendre les intrts des partenaires, de dfinir clairement dans un contrat leurs obligations et
d'valuer rgulirement leurs performances. Un tel principe permet lorsqu'il est correctement appliqu
d'amliorer les relations avec les fournisseurs, notamment le temps de rponse et donc le cot global

2- Normalisation et standardisation

Une littrature abondante tudie aujourd'hui les questions lies la qualit, la certification et
plus gnralement la normalisation. Toutefois, le caractre polymorphe des normes ainsi que la varit
des domaines scientifiques qui abordent le phnomne, conduisent l'utilisation d'une terminologie qui
n'est pas unifie dans les tudes. Pour traiter d'un mme objet ou pour rendre compte d'un phnomne
particulier, il est fait rfrence de multiples notions pourtant distinctes. Ainsi, les termes de
normalisation, standardisation, qualification ou certification sont trop souvent employs en tant que
synonymes. L'objet de cette partie de mmoire consiste donc ordonner et clarifier cette mosaque de
concepts, source d'une certaine confusion analytique.

Pour ce faire, nous apprhendons le phnomne de la normalisation partir de sa dfinition

gnrique. Il s'agit d'un processus d'laboration et de production de documents de rfrence c'est--dire
de normes. De la mme manire, nous abordons la certification comme tant l'attestation de conformit
d'une entit des normes, par un organisme tiers. Sur la base de ces dfinitions, des distinctions fortes
mergent entre diffrents principes. S'ils peuvent se conjuguer et se transformer dans le temps, ils

10
rpondent chacun des enjeux distincts et spcifiques. Il convient de les diffrencier si l'on souhaite ne
pas confondre les problmatiques qu'ils soulvent, lies notamment l'innovation, la concurrence ou
aux liaisons inter-firmes.

Normalisation et Standardisation?

Cest une document destin une application rptitive, approuv par un organisme reconnu de
normalisation et mis la disposition du public. D'aprs l'Afnor, il s'agit d'une donne de rfrence
rsultant d'un choix collectif raisonn en vue de servir de base d'action pour la solution de problmes
rptitifs. Sur la base de ces dfinitions, certaines des proprits essentielles de la normalisation sont
mises en vidence. Il ressort, en effet, que :

la norme est une spcification technique, se prsentant sous la forme d'un document, qui dfinit
et dtermine les caractristiques de biens, services ou processus ;
elle est accessible au public et fait l'objet de publications officielles ;
elle rsulte d'un choix collectif : elle est tablie avec le consensus et l'approbation de toutes les
parties intresses participant sa cration ;
la norme sert de base d'action pour la solution de problmes rptitifs : elle est destine des
usages communs et rpts et doit comporter des solutions des problmes techniques ou
commerciaux qui se posent entre partenaires conomiques, scientifiques, techniques et sociaux.

La norme apparat donc comme une donne de rfrence, publique, tablie avec la coopration
de tous les intresss et mise au service des diffrents agents conomiques. Au-del de ces prcisions
terminologiques, nous pouvons galement mettre en lumire certaines caractristiques complmentaires
des normes, en les opposants d'autres formes de spcifications. Il est ainsi possible d'apporter une
distinction spcifique entre deux notions pourtant voisines, que sont la normalisation et la
standardisation. En effet, bien que ces concepts soient trs souvent utiliss en tant que synonymes dans
la littrature conomique, ils recouvrent des ralits diffrentes. Le standard (par imitation du terme
anglais) renvoie aux notions de mesure et d'talon. Il constitue un modle unique de rfrence pour
chaque produit. En revanche, la norme, bien que s'appuyant sur la description de caractristiques
techniques, ne supprime ni les particularismes, ni les spcificits des biens. Les fonctions de la
normalisation sont donc plus larges que celles de la standardisation. En effet, en spcifiant les
performances atteindre en matire de fiabilit, de durabilit, d'information, de scurit,
d'environnement ou encore d'hygine, la normalisation fixe les critres de qualit des produits. Cette
dimension qualitative porte fondamentalement sur les caractristiques du produit afin d'assurer les
proprits de reproductibilit, d'quivalence et de stabilit, adquates aux conditions de production et
d'change d'un systme industriel [16]. Par ailleurs, dans un contexte o la complexit ainsi que la
diversit des produits rendent difficiles la compatibilit et l'interchangeabilit de leurs composants, la
normalisation a pour objet Y optimisation des varits et la coordination des interfaces entre produits.
Finalement, les normes techniques peuvent tre envisages dans une double dimension de qualit et de
compatibilit, qui dpasse le cadre strict du standard tel que dfini antrieurement.

On peut galement souligner le caractre non obligatoire des normes. En effet, d'application
volontaire, la norme possde la proprit d'tre facultative. De par ce principe non contraignant, elle se
diffrencie de la rglementation qui est, au contraire, d'application obligatoire. Les normes constituent,
de ce fait, des recommandations auxquelles producteurs et consommateurs ont intrt se conformer. Ils

11
restent cependant libres d'en dvier. Normaliser ne signifie pas donc rglementer puisque la
normalisation est exempte de toute interdiction et qu'elle n'appartient pas au champ des contraintes
obligatoires et des sanctions, propres aux rglements. L'absence de contrainte inhrente la
normalisation soulve cependant quelques questions. Cette caractristique peut, en effet, conforter l'ide
selon laquelle la normalisation favorise l'innovation et le progrs technique car comme l'indiquent J.
Igalens et H. Penan [1], la normalisation moderne vite de proposer des moyens pour raliser les
produits mais fixe des objectifs atteindre, laissant les entreprises innover et raliser les solutions
techniques adquates.

La certification dAssurance de la Qualit ?

La certification est une procdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite qu'un
produit, un processus ou un service est conforme des exigences spcifies. La certification fait
intervenir systmatiquement un organisme tiers et indpendant, distinct du fournisseur et du client, elle
ajoute ainsi la confiance retire des rsultats d'essai et de contrle. Plusieurs types de certification
coexistent, si les entreprises peuvent les cumuler, ces procdures ont toutes des objets distincts.
On distingue en particulier, la certification de personne qui atteste de la comptence d'une
personne pour accomplir des tches dtermines ; la certification de service, encore peu dveloppe, qui
certifie qu'un service possde certaines caractristiques ayant fait l'objet d'un contrle ; la certification
de produit qui se traduit par l'apposition d'une marque ; enfin, la certification d'entreprise qui vise
attester de la conformit des systmes d'assurance-qualit des entreprises aux normes internationales de
la srie ISO 9000.
Les normes ISO 9000 renferment un ensemble complet de notions et de directives intressant la gestion
de la qualit ainsi que trois modles de prescriptions relatives l'assurance de la qualit.
ISO 9000 Modles pour l'Assurance de la Qualit en :
ISO 9001 Conception-Dveloppement-Production-Installation-Prestations associes (21%)
ISO 9002 Production-Installation-Prestations associes (75%) ISO 9003 Contrles et essais finals (4%)
ISO 9004 Gestion de la qualit et lments du systme-qualit.

3- ISO 900, ISO 9001 et ISO 9004 :

Introduction la certification ISO :
La certification est le moyen d'attester, par l'intermdiaire d'un tiers certificateur, de l'aptitude
d'un organisme fournir un service, un produit ou un systme conformes aux exigences des clients et
aux exigences rglementaires. L'ISO/CEI donne la dfinition suivante :
Procdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite qu'un produit, un processus
ou un service est conforme aux exigences spcifies dans un rfrentiel.
La famille des normes ISO 9000 correspond un ensemble de rfrentiels de bonnes pratiques
de management en matire de qualit, ports par l'organisme international de standardisation (ISO,
International Organisation for Standardization).
Les normes ISO 9000 ont t originalement crites en 1987, puis elles ont t rvises en 1994 et
nouveau en 2000. Ainsi, la norme ISO 9001 version 2000, faisant partie de la famille ISO 9000, s'crit
ISO 9001:2000. La norme ISO 9001:2000 porte essentiellement sur les processus permettant de raliser
un service ou un produit alors que la norme ISO 9001:1994 tait essentiellement centre sur le produit
lui-mme. Voici une prsentation synthtique des diffrentes normes de la famille ISO 9000 :
ISO 9000 : "Systmes de management de la qualit - Principes essentiels et vocabulaire". La norme
ISO 9000 dcrit les principes d'un systme de management de la qualit et en dfinit la terminologie.
ISO 9001 : "Systmes de management de la qualit - Exigences". La norme ISO 9001 dcrit les
exigences relatives un systme de management de la qualit pour une utilisation soit interne, soit des

12
fins contractuelles ou de certification. Il s'agit ainsi d'un ensemble d'obligations que l'entreprise doit
suivre.
ISO 9004 : "Systmes de management de la qualit - Lignes directrices pour l'amlioration des
performances". Cette norme, prvue pour un usage en interne et non des fins contractuelles, porte
notamment sur l'amlioration continue des performances.
ISO 10011 : "Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la qualit et/ou de
management environnemental".

Certification ISO :

L'ISO n'a pas vocation dlivrer elle-mme les certifications. Cette tche est laisse la charge
d'un organisme certificateur tiers [7], lui-mme accrdit par le COFRAC (en France).
La certification ainsi obtenue est valable 3 ans et renouvelable suite un audit qualit. En
amont de l'audit, certaines entreprises effectuent parfois un audit blanc (ou pr-audit ISO 9000), que
les dispositions mises en place sont conformes au rfrentiel ISO.
Il est essentiel de garder en tte que la certification est base sur les processus permettant
d'obtenir un produit ou un service et non sur le produit/service lui-mme.

Plan de la norme ISO 9001 :

La norme ISO 9001 est payante et vendue sur le site de l'ISO. Voici toutefois son plan :
1. Domaine dapplication 11. Achats
1. Gnralits 12. Production et prparation du service
2. Primtre dapplication 13. Matrise des dispositifs de surveillance et
2. Rfrence normative de mesure
3. Termes et dfinitions - Mesures, analyse et amlioration
4. Systme de management de la qualit 1. Gnralits
1. Exigences gnrales 2. Surveillance et mesures
2. Exigences gnrales relatives la 3. Matrise du produit non conforme
documentation 4. Analyses des donnes
5. Responsabilit de la direction 5. Amlioration
1. Engagement de la direction
2. coute client
3. Politique qualit
4. Planification
5. Responsabilit, autorit et communication
6. Revue de direction
6. Management des ressources
1. Mise disposition des ressources
2. Ressources humaines
3. Infrastructures
4. Environnement de travail
7. Ralisation du produit
8. Planification de la ralisation du produit
9. Processus relatifs aux clients
10. Conception et dveloppement

13
4- ISO 9001 Version 2008 (Post le 07/02/2009) :
Objectifs de cette nouvelle dition :
LISO 9001 Version 2008 a t amende afin :
Damliorer la lecture et la comprhension de la version 2000.
De limiter les interprtations de texte.
Damliorer la comptabilit avec lISO 14001 Version 2004.
De remplacer lexigence Conformit du produit aux exigences .
Processus (chapitre 4.1)
Les notions defficacit, de performance et de rsultat des processus sont intgres.
Lexigence Processus Externaliss devient plus importante.
Documentation (chapitre 4.2)
Des clarifications sont apportes au niveau des procdures et des documents dorigine externe.
Lexigence concernant les enregistrements relatifs la Qualit est renforce.
Ressources Humaines (chapitre 6.2)
Lexigence sur lacquisition des comptences est renforce.
Infrastructures (chapitre 6.3)
Laspect Systmes dInformation apparat dans ce paragraphe.
Environnement de Travail (chapitre 6.4)
Ce paragraphe fait rfrence aux conditions physiques, environnementales et aux autres
facteurs (bruit, humidit, clairage, temprature, ).
Processus relatifs aux Clients (chapitre 7.2)
La revue de contrat doit prendre en compte les activits aprs livraison (dispositions de
garantie, maintenance, recyclage, limination).
Conception et Dveloppement (chapitre 7.3)
La Norme fait une distinction entre la revue, la vrification et la validation de la conception et
du dveloppement.
Identification et Traabilit (paragraphe 7.5.3)
Lexigence tat des Contrles et Essais de la Version ISO 9001 Version 1994 rapparat.
Prservation du Produit (paragraphe 7.5.5)
Ce paragraphe insiste sur la Qualit Produit et sa prservation.
quipements de Surveillance et de Mesure (chapitre 7.6)
Le terme Dispositifs est remplac par le terme quipements
Les quipements doivent tre talonns et/ou vrifis.
Nota : ltalonnage nest pas obligatoire mais la pertinence du choix est dmontrer.
Satisfaction Client (paragraphe 8.2.1)
Ce paragraphe prcise divers types de mesure de la satisfaction client (enqutes dopinion des
utilisateurs, analyses des marchs perdus, compliments, rclamations au titre de la garantie, ).
Surveillance et Mesure des Processus (paragraphe 8.2.3)
Une clarification est apporte sur la surveillance de chaque processus.
Produit Non Conforme (chapitre 8.3)
Lexigence Matrise du produit non-conforme est renforce notamment au niveau du
produit non-conforme dtect aprs livraison ou aprs que son utilisation a commenc.

Chapitres de lISO 9001 version 2008 non modifis

5.1. Engagement 7.4. Achats

5.2. coute Client 8.5. Amlioration
5.3. Politique Qualit
5.4. Planification
5.6. Revue de Direction

14
 On peut conclure donc, que la structure de la norme ISO 9001 est inchange. Les
modifications apportes la Version 2008 sont :
Une reformalisation des textes.
Lintgration dexigences additionnelles apportant des clarifications.
Des modifications ne remettant pas en cause les Systmes de Management Qualit
actuellement Certifis ISO 9001 Version 2000.

Audits :
Les Audits [11] de Certification Initiale ou de Renouvellement sont maintenant effectus
sur la base de la Norme ISO 9001 Version 2008, avec dlivrance dun Certificat correspondant
ISO 9001 Version 2008.
Les Audits de Suivi, pour les Entreprises Certifies ISO 9001 Version 2000, sont
effectus selon ldition 2008 avec maintien du Certificat ISO 9001 Version 2000, si les rsultats
sont conformes et ce conformment au contrat de Certification.
Cependant, les Entreprises Certifies ISO 9001 Version 2000 qui souhaite lobtention
dun nouveau Certificat ISO 9001 Version 2008, feront lobjet dun avenant au contrat de
certification, notamment pour la dlivrance du nouveau Certificat et si les rsultats de lAudit
sont conformes

15
DEUXIEME PARTIE : ORGANISME DACCUEIL
(ETPK)
Entreprise de travaux publics KILANI

16
1- Prsentation de lentreprise :
1-1 Historique :
LOrganisme considr ici est une entreprise du secteur priv des travaux publics [8]. Ds
sa cration en Fvrier 1947 sous le numro 84/603 par un jeune ingnieur, lEntreprise KILANI
a perc depuis elle ne cesse dvoluer, cest la raison pour laquelle elle reste bien assise parmi
llite des entreprises de travaux publics en Tunisie et ce grce au srieux, la comptence et au
dvouement de tous.
La mission de lentreprise (ETPK) est de fournir des services de haute qualit dans les
domaines suivants :

Ralisation de travaux de gnie civil pour le compte de socits ptrolires

(plates-formes, gnie civil, )
Assistance des compagnies ptrolires durant leurs travaux dexploration et de
production du ptrole
Cration doasis (pose de conduite)
Sauvegarde des oasis (pose de conduites et drainage)
Construction de rservoirs
Adduction deau potable
Terrassement routier et V.R.D
Location dengins et de main duvre spcialise, dans son domaine dactivit
Dune faon gnrale, ETPK intervient dans tous les domaines qui touchent aux travaux
publics et aux services annexes. Pour raliser tous ces services, ETPK sest donn pour objectif
doprer strictement dans des conditions dhygine et de scurit qui rpondent aux standards et
aux normes internationales.
En effet ETPK a inclus dans sa politique gnrale, une forte implication Hygine,
Scurit et Environnement.
Forte de ses 65 ans dexistence, ETPK a su jouir de la confiance de clients aussi
prestigieux que diversifis, tels que :
la socit ENI BV TUNISIA, LE GROUPE CHIMIQUE,
la SITEP, CGG,
la STEG, SRGAZ,
WINSTAR, SODEPS
TRAPSA, plusieurs Commissariats Rgionaux
ANADRAKO, de Dveloppement Agricole CRDA
)
Actionnaires : LEntreprise est forme par 10 actionnaires famille KILANI.
Cest une Socit Responsabilit Limit (SARL)
Registre de Commerce : D22964396
N du Registre : B194741996
Matricule Fiscal : 003613/N/A/M/000
Publication au J.O.R.T. : 19/02/1993 N 16
Code en Douane : 520017 E
N Caisse S. SOC. : 119 706 - 08 C. N. S. S
Banque : ARAB TUNISIEN BANK AGENCE DE GABES COMPTE N : 2429/42
BANQUE NATIONALE AGRICOLE AGENCE DE GABES COMPTE N : 4251/Y

17
 1-2 Organisation :

La Socit ETPK est implante GABES et lorganisation de lentreprise sarticule autour des
ses bases principales Oued ZAR, EL BORMA et Chowech Essaida (TATOUINE).
Leffectif dETPK, fin dcembre 2011 est de 435 personnes dont sont rparti comme suit :

- 4 Ingnieurs Coordinateurs avec 15 ans - 2 Magasiniers avec 25 ans dexpriences

dexpriences
- 6 Conducteurs Travaux avec 25 ans dexpriences
- 6 Chefs Chantier avec 27 ans dexpriences
- 4 Topographes avec 20 ans dexpriences
- Ingnieur Informatique avec 22 ans dexpriences
- 6 Agents Administratifs avec 24 ans dexpriences
- 2 Agents Comptables avec 10 ans dexpriences
- Agent Payeur avec 26 ans dexpriences
- 2 Chefs de Parc avec 30 ans dexpriences
- 3 Chefs Mcaniciens avec 22 ans dexpriences
- 15 Mcaniciens avec 15 ans dexpriences
- 2 Electriciens Autos avec 10 ans dexpriences
- 3 Electriciens Btiment avec 30 ans dexpriences
- 3 Plombiers avec 30 ans dexpriences
- 200 Manuvres Spcialiss avec 20 ans
dexprience

1-3 Politique :
1-3-1 Dveloppement :
La situation financire de lEntreprise durant les 5 dernires annes est volutive Et le chiffre
daffaires samliore dans le sens positif dune anne une autre. Le chiffre daffaires ralis ces
dernires annes :

2004 : 13 605 186D,577 2007 : 11 856 461D,422

2005 : 8 768 727D,623 / 327 216,80 2008 : 14 590 864D,157

2006 : 7 804 900D,751 /1 390 891,89 2009 : 15.000.000.000 DT

Figure n chiffre d'affaires en DT Figure n Effectifs de ETPK

2010 520
2009
2008 500
2007
2006
2005 480
2004
2003 460
2002
2001 Anne effectifs
440
420
400
2011 2012

18
1-3-2 Une entreprise familiale :

La politique sociale dETPK est base sur lgalit des chances, le dialogue et lcoute. Cette
vritable culture de laspect social permet une fidlisation des compagnons. Cette fidlisation est mon
sens une bonne chose. En effet, les gens se ctoyant depuis longtemps, connaissent les habitudes de
chacun et ainsi, chacun sait ce que son voisin fait et comment. Cette politique favorise galement
lvolution dans lentreprise puisque les dirigeants sont lcoute de leurs collaborateurs et de leurs
demandes.

Sur le chantier sur lequel je travaille, plusieurs compagnons possdent un contrat dinsertion.
Lquipe est compose de personnes venant des quatre coins de la Tunisie. Ce brassage social constitue
mon sens une des forces de lentreprise.

Au sein de lentreprise, la formation est omniprsente. En plus des formations continues,

lentreprise emploie plusieurs personnes en alternance et des stagiaires sont prsents sur presque tous les
chantiers. Cette vritable stratgie de formation est l aussi un avantage pour lETPK et pour les
personnes formes puisque chacun est gagnant : lentreprise, car elle peut directement conditionner
tel quelle le souhaite les gens forms, et les jeunes car ils peuvent approfondir leurs connaissances et
ainsi parachever leur formation.

1-3-3 Certification :

Aprs un long chemin parcouru avec lensemble de son personnel et de ses partenaires,
lEntreprise a russi atteindre ses objectifs de mise en place dun systme de management de la
qualit, et cest grce une mobilisation de tous les instants, vers la satisfaction permanente de ses
clients et vers le dveloppement des comptences de ces ressources humaines, que lEntreprise de
Travaux Publics KILANI a pu se hisser au niveau de llite du tissus industriel tunisien qui, comme
elle, a pari sur la qualit de ses services et de ses produits pour rpondre aux besoins et aux exigences
de sa clientle locale et internationale.
Cette certification obtenue le 20 Juillet 2009, lissue dun audit ralis par lorganisme de
certification allemand (DQS-IQNET), couvre lensemble des activits de lEntreprise. (Annexe 1)

IQUNET Certificat Number : DE-430434 QM08

Date de Certification : 07 Juillet 2009.
Standard : ISO 9001 2008
Partner / Organisme de certification : DQS (Allemagne).

19
1-4 Organigramme de lETPK:

le Grant

Directeur Assistance de Direcetur

Resp HSEQ
DCAF la DG DCTC

Resp. Resp .HSE

Responsable Corrdinateur
chef de parc Resp APPRO Financier et Resp. RH Chef de projet
commercial Oued Ezar OPC
comptable

Resp
chefs chantier
maintenance

chefs
Ateliers
d'quipes

Mcanique
Caterpillar
Gneral

20
 1-5 Filiales :
- KILANI INTERNATIONAL :

LETPK a commenc souvrir sur lexport, vers les pays

africains frres, grce sa filiale, KILANI INTERNATIONAL.

- KILANI TRAVEL SERVICES :

Cre en 2011 par ETPK est charge de toute assistance des activits
touristiques (assurance des dangers touristiques, organisation des
tours et aussi cest un bureau de consultation touristique.

21
Projet canaux secondaires

Projet de construction de lac

22
 Projet DSCN

Travaux Pipe

23
2- Systme de management Qualit de lETPK :
2-1 Exigences Gnrales
2-1-1 SMQ
Le SMQ dvelopp et mis en uvre par ETPK [10], rpond aux exigences de la norme ISO
9001-2008, conformment au tableau de corrlation suivant :
Chapitre de la norme ISO 9001 - 2008
4 Systme de management de la qualit
4.1- Exigences gnrales
4.2 Exigences relatives la documentation
5 Responsabilit de la direction
5.1 Engagement de la direction
5.2 Ecoute client
5.3 Politique qualit
5.4 Planification
5.5 Responsabilit, autorit et communication postes organigramme - Plan de
5.6 Revue de direction
6 Management des ressources
6.1 Mise disposition des ressources
6.2 Ressources humaines
6.3 Infrastructures
6.4 Environnement de travail
Dispositions du SMQ
Cartographie gnrale des processus
Liste des processus
MMQ POG 01 : matrise des documents et des
donnes POG 05: matrise des enregistrements
INS05 : Gestions des Donnes et du parc
Informatique
5.1 du MMQ PRC01 : Processus DIRECTION
5.2 du MMQ PRC02 : Processus
CLIENTS
5.3 du MMQ
5.4 du MMQ objectifs qualit -
dploiement de la politique qualit au niveau
des Processus
5.5 du MMQ Fascicule des Fiches de
communication
5.6 du MMQ PRCO1 : Processus
DIRECTION
6.1 du MMQ INS05 : Instruction Gestion
des Donnes et du parc Informatique
INS10 : Instruction Gestion des stocks
6.2 du MMQ PRC04 : processus Gestion
des Ressources Humaines INS01 :
Instruction Recrutement INS09 : instruction
Formation INS08 : Instruction Gestion de la
paie
6.3 du MMQ INS07 : Instruction HSE
PRC07 : Processus Maintenance - INS13 :
Rparation et Maintenance.
6.4 du MMQ INS07 : Instruction HSE
24
 Chapitre de la norme ISO 9001 - 2008 Dispositions du SMQ

7 Ralisation du produit
7.1 du MMQ
7.1 Planification de la ralisation du produit

7.2 du MMQ PRC02 : Processus CLIENTS

7.2 Processus relatifs aux clients INS04 : Instruction facturation INS03 :
Instruction traitement des rclamations clients
7.3 Conception et dveloppement Non Applicable

7.4 du MMQ PRC03 : processus

ACHATS INS05 : Instruction slection,
suivi et valuation des fournisseurs INS02 :
7.4 Achats Instruction rglement fournisseurs INS10 :
Instruction Gestion des stocks
INS11 : Achats

7.5/ 7.5.1/ 7.5.2/ 7.5.3/ 7.5.4 du MMQ

7.5 Production et prparation du service PRC02 : processus clients
PRC04 : processus Ralisation

7.6 Matrise des dispositifs de surveillance et

7.6 du MMQ
de mesure
8 Mesures, analyse et amlioration
8.1 du MMQ
8.1 Gnralits

8.2.1 / 8.2.2 / 8.2.3 / 8.2.4 du MMQ

8.2 Surveillance et mesures
POG04 : procdure audits qualit internes

8.3 du MMQ POG02 : procdure matrise

8.3 Matrise du produit non conforme des non conformits INS03 : Instruction
traitement des rclamations clients

8.4 du MMQ tableaux de bord processus

8.4 Analyse des donnes
rapports de fonctionnement des processus

8.5 du MMQ POG03 : procdure Actions

8.5 Amlioration
Correctives / Actions Prventives

2-1-2 les processus :

Lapproche dploye par ETPK se base sur une rpartition de ses activits par processus
selon une cartographie structure comme suit

25
 Processus de Direction HSE et Amlioration
Processus Management continue
Ecoute Clients Enqutes Satisfaction
/R.C
Surveiller et Mesurer / ralisation du service
/ Rglementation / Exigences HSE Clients

Tableau affectation des ressources

Processus Clients Processus Ralisation

SATISFACTION CLIENTS
Reporting
EXIGENCES CLIENTS

Processus de Ralisation

Besoins Besoins
Processus Processus Achats Processus
Gestions des R.H Maintenance
R.H E

Exigences
Candidats spcifiques clients, Fournisseur Fournisseur
Exigences lgales s s

Ressources / Donnes externes

26
 2-1-3 les interactions :

Les interactions entre les processus sont dcrites dans la cartographie gnrale dETPK et les documents descriptifs individuels des
diffrents processus reprennent les dtails des interactions du processus concern

PROCESSUS DIRECTION ACHATS CLIENTS REALISATION HSE GRH MAINTENANCE

Rapport de Rapport de
Rapport de Rapport de Rapport de Rapport de
Fonctionnement de Fonctionnement de
Fonctionnement de Fonctionnement de Fonctionnement de Fonctionnement de
DIRECTION processus / processus /
processus / Propositions processus / Propositions processus / Propositions processus / Propositions
Propositions Propositions
d'amliorations d'amliorations d'amliorations d'amliorations
d'amliorations d'amliorations

Objectifs / Politique
Besoins en quipements Besoins en produits,
qualit / Stratgies / Besoins en produits, Besoins en produits, Besoins en produits,
ACHATS / Exigences HSE / Services et Ressources
Ressources / Services et matriels Services et matriels Services et matriels
Politiques HSE Humaines
questionnaire qualit

Objectifs / Politique
Produits, Services et Reporting / Enqute de Enqute de Satisfaction Besoins en RH et
CLIENTS qualit / Stratgies / Reporting
matriels satisfaction clients Clients / RC Formation
Ressources

Instruction
Tableau d'affectation des Oprationnelles HSE /
Objectifs / Politique Ressources / Copie Formation et Planning de maintenance
Besoins en produits, Ressources Humaines /
REALISATION qualit / Stratgies / contrat / Bon de Sensibilisation en HSE / Liste des matriels et des
Services et matriels Actions de Formation
Ressources Commande Clients Exigences quipements
/Exigences Clients / RC rglementaires et
exigences clients HSE

Planning de ralisation /
Objectifs / Politique Exigences rglementaires Ressources Humaines /
Besoins en produits, Matriels et DSM Exigences rglementaires
HSE qualit / Stratgies / / Exigences Clients en Actions de Formation /
Services et matriels conformes / Exigences / matriels conforme
Ressources HSE / RC Statistiques des ATMP
Clients HSE

Objectifs / Politique RC / Besoins en

Besoins en produits, Besoins en comptences Besoins en comptences Besoins en comptences
GRH qualit / Stratgies / comptences / Besoins en
Services et matriels / Besoins en Formation / Besoins en Formation / Besoins en Formation
Ressources Formation

Objectifs / Politique Exigences

Besoins en produits, RC / Exigences Matriels en bon tat de Ressources Humaines /
MAINTENANCE qualit / Stratgies / rglementaires et
Services et matriels rglementaires conformit Actions de Formation
Ressources Exigences clients HSE

27
 2-1-4 Pilotage de processus :

Des pilotes de processus, dsigns par la Direction Gnrale, sont chargs de veiller
au bon fonctionnement des processus, den suivre les indicateurs, den valuer les
ressources, den assurer lamlioration continue et den tablir les rapports priodiques de
fonctionnement prsenter en revues de direction.

2-2 Structure de systme Qualit

Le systme Qualit dETPK est structur selon la hirarchie documentaire suivante :

1er niveau Manuel de Management Qualit MMQ
2me niveau Les Processus
Processus
3me niveau Procdures, instructions, fascicules
Procdures, instructions, ...
Documents de traabilit
4me niveau
(enregistrements) Enregistrements, ...
Documents et donnes externes
me Donnes externes
5 niveau (Normes, textes rglementaires, revues,
...)

2-2-1 Le Manuel de Management de la Qualit (MMQ)

Cest un document qui constitue un outil de gestion du systme qualit dETPK,

conformment aux exigences du rfrentiel ISO 9001-2008.

La rdaction du MMQ et la mise jour sont ralises par le Responsable HSEQ dETPK, sa
vrification par le Directeur Central Administratif et Financier et son approbation par le Grant.

Les modifications et les mises jour sont dcides en fonction des volutions, simultanes
ou non, de lorganisation dETPK, de ses objectifs et des extensions des domaines dapplication du
prsent MMQ dautres activits et/ou dautres sites que ceux auxquels il sapplique. Les mises
jour suivent les mmes rgles que celles dfinies pour son tablissement.
les rvisions successives engendrent le passage lindice suprieur.

Le MMQ modifi est alors diffus normalement par le RESPONSABLE HSEQ avec le
nouvel indice, conformment aux dispositions de matrise des documents et donnes.
Rf : POG01 : Matrise des documents et des donnes
Le MMQ est en diffusion contrle.

28
 Des exemplaires non numrots, portant la mention DIFFUSION NON-CONTROLEE
peuvent tre remis aux clients, aux sous contractants ou au personnel dETPK.
Larchivage de loriginal de chaque version du MMQ est assur par le RESPONSABLE
HSEQ et les versions originales primes sont conserves durant 3 ans.
2-2-2 Les POG, INS, fascicules :

Des procdures dorganisation gnrale [13], des instructions et des modes opratoires [14]
peuvent tre annexes aux processus pour dcrire, dtailler ou prciser certaines tches.
Des manuels opratoires et des fascicules peuvent tre galement mis en uvre pour
rassembler des sries de dispositions dont la prsentation en mode group est destine en faciliter
lutilisation pour une meilleure efficacit du systme, linstar du Fascicule des Fiches de Postes
(F.F.P) [12].
Tous ces documents dcrivent les dispositions prises pour le bon fonctionnement et
lamlioration continue du systme de management de la qualit mis en place.
La rdaction, la vrification, lapprobation, lvolution et la diffusion de lensemble
documentaire sont dfinies dans la procdure gnrale de matrise des documents et des donnes.
rfrence POG01 [13].
La cohrence de cet ensemble documentaire, sa mise en uvre et sa surveillance sont sous la
responsabilit du Responsable HSEQ.

2-2-3 Les enregistrements :

Les enregistrements relatifs au fonctionnement du systme qualit dETPK, reprsentent les

preuves matrielles de lefficacit du systme et constituent galement un maillon important de la
structure documentaire mise en place.
Rf : POG05 : procdure de matrise des enregistrements [13].

2-2-4 Les documents dorigine externe, les normes

Les normes [11], textes rglementaires, revues, cahiers des charges des clients, fiches
techniques de spcifications, reprsentent les documents relatifs la veille technologique et de
qualit.

2-3 les indices de performances :

Ce sont les mesures de performances du systme de management de qualit dont
chaque processus ces indices de performance (voir Tableau) et le pilote de processus doit
surveiller ces indices.

29
 Frquence Valeur
PROCESSUS N INDICATEUR Mthode de mesure
De mesure cible
Taux d'atteinte les objectifs Nombre des objectifs atteints par rapport
1 Semestrielle 80 %
qualits au nombre global des objectifs fixs
Nombre des oprations ralises dans les
Taux de ralisation du plan de
Direction 2 Semestrielle 80 % dlais par rapport au nombre total des
communication oprations planifies
Taux de ralisation du plan annuel Nombre des oprations ralises par rapport
3 Annuelle 80 %
des audits internes au nombre total des oprations planifies

Evolution mensuelle moyenne du CA mois N de lanne N CA mois N de lanne N -1 X100

4 Mensuelle 10 %
chiffre d'affaires CA mois N de lanne N

5 Nombre de rclamations clients Mensuelle 3 Nombre simple figurant sur ltat des rclamations clients
Clients
Somme des dlais de payement par client et par facture
6 Dlai moyen de recouvrement Mensuelle 51 jours encaisses au mois N, divise par le nombre total de
factures encaisses
Le paramtre dapprciation est bas sur la question D
7 Taux de satisfaction clients Semestrielle 85 %
du questionnaire enqute de satisfaction client
Dlai de satisfaction des demandes Moyenne des (dates dtablissement de la demande dachat dates
8 Trimestrielle 3 jours
d'achats dtablissement du bon de commande)
Moyenne des dates de livraison (par article) Moyenne des dates
Achats 9 Dlai moyen de livraison Trimestrielle 3 jours des bons de commandes / Nombre des bons de commandes (par
article).
Taux de conformit par
10 Trimestrielle 100% des bons de commandes / des bons de livraison
fournisseurs
Nombre des oprations ralises
Taux de respect du planning de
11 Trimestrielle 90 % dans les dlais par rapport au
ralisation
Ralisation nombre total des oprations planifies
Nombre simple figurant sur ltat
12 Nombre de rclamations clients Mensuelle 2
des rclamations clients
Nombre des oprations ralises
Taux de ralisation du plan de
13 Annuelle 80 % dans les dlais par rapport
Ressources formation au nombre total des oprations planifies
Humaines Nombre de jours dabsence par rapport au
14 Taux d'absentisme Trimestrielle 0,5 %
nombre de jours de prsence lgal

30
 Nombre des rclamations clients Nombre simple figurant sur ltat
15 Mensuelle 1
HSE des rclamations clients
16 LTIF (Lost Time Ingery Frequency) Trimestrielle 15% Nombre AT avec arret / Nombre d'heures travailles X 1000000
HSE
17 Nombre dheures de Formation HSE Semestrielle 1000H Nombre d'heures de la session X nombre des participants

18 Taux de gravit Trimestrielle 2% Nombre des jours perdu / Nombre d'heures travailles X 1000

19 Taux de panne des voitures Trimestrielle 11% Nombre des pannes par voitures / Nombre total des voitures
Maintenance
20 Evolution des couts de rparation Trimestrielle 1602 DT Couts de maintenance par voiture / Nombre des voitures en pannes

31
 PARTIE 3 :
LA GESTION DE LA QUALITE DANS LE PILOTAGE DES
CHANTIERS.

32
1- La mission OPC chantier tudie :

1-1 Base CHOUECH ESSAIDA : Pilot par Mr BELAYADI NAUREDINE.

Prsentation :

Il sagit de la construction de fondation du bac (Rservoirs), des pompes et slippers du

supportage de la tuyauterie comprenant :

- Ferraillage radier station de pompage

- Fondation de slippers de supportage de la tuyauterie
- Fondation de rservoir.

Chef de projet : Mr NAJAH ABDERAHIM

Chef chantier : Mr LARBACH MAKREM

Coordinateur OPC : Mr CHBICHIB SAMI.

Les travaux de construction sont dcoups en trois (3) lots ; chaque lot est sous le responsabilit
dun chef dquipe dont la dure dexcution de projet estime est de deux (2) mois (8 semaines) avec
une date de livraison prvue : le 30 Avril 2013.

Le plan dexcution constitue six (6) taches principales :

1- Mobilisation
2- Terrassement
3- Travaux de Remblais
4- Coffrage et Ferraillage
5- Travaux de Betton
6- Finition et Nettoyage.

Panneaux de prsentation :

Lentreprise ETPK est charge d une construction de fondation de rservoir, des pompes et
slippers du supportage de la tuyauterie en 2013 pour la compagnie ptrolire canadienne Winstar ,
exploitant les champs de Chouech
Essaida(Tataouine) [15].

Plan de masse de Projet (Pole

dtude)

33
 Plan dArrangement de projet

Les travaux de construction sont

dcoups en 3 lots :

- Fondation de bac

- Salles de pompes et pompes

- Slippers de supportage

Fondation de bac

Fondation de slippers

34
 Plan dexcution des salles de pompages

Phase de Ferraillge des stations de pompage

35
 2- les outils disposition de mission OPC dans lETPK :
2-1 Rappel de la fonction OPC :
DIRECTEUR
DCTC
2-1-1 Positionnement de lOPC :

COORDINATEUR
CHEF PROJET
OPC

CHEF CHANTIER CHEF CHANTIER CHEF CHANTIER

1 2 ...

CHEF D'EQUIPE 1 CHEF D'EQUIPE 2 CHEF D'EQUIPE ..

Le coordinateur OPC est un homme de terrain et ses activits varient beaucoup selon la taille de
chantier et la structure de lentreprise. Il dpend directement du chef de lentreprise ou directeur de
travaux et pour notre cas lOPC dpend de Directeur Central Technico Commercial (DCTC) [12].

2-1-2 Dfinition dOPC :

Le sigle OPC signifie Ordonnancement, Pilotage et Coordination [6].

Avant danalyser le rle de cette fonction dans le projet de construction, il convient de dfinir ces
trois notions.

Il faut entendre par Ordonnancement principalement les missions suivantes :

Analyser et dcouper lopration en taches lmentaires.

Dterminer les contraintes qui existent entre ces taches.
Matrialiser ces deux dmarches sur un document appel graphe, schma logique,
antrieur linsertion des dates.

Le Pilotage indique la mise en application au stade des travaux, des diverses mesures
dorganisation labores lors de lordonnancement et de la planification. Le pilotage est ainsi limit aux
actions de chantiers.

La Coordination couvre deux natures dactivits diffrentes :

La coordination technique des chantiers et des lots, assurant la compatibilit des lments
des chantiers, dont est responsable concepteur.
La coordination temporelle ayant pour objet, aussi bien pour les dmarches et tudes que
pour les travaux et compte tenu de la prsence de nombreux intervenants runis le plus
souvent occasionnellement :
de faire circuler linformation.
de grer le temps
dharmoniser les actions en conomisant les efforts.

36
 Pourquoi fait-on appel un pilote ?
Il est admis mme en dehors du milieu du btiment, que les projets de construction sont
rarement livrs selon les objectifs de dpart.
De manire gnrale les tudes davant projet et dexcution voir mme bien avant au niveau du
programme sont souvent ralises de manires incompltes soit par manque de temps soit par manque
de coordination. Il arrive par exemple que lentreprise soit lorigine dune ngligence lors de la
reconnaissance du terrain avant le lancement des tudes ou alors le chef projet fasse un oubli lors de
ltablissement du projet.
Ce dfaut de coordination se retranscrit ensuite irrmdiablement sur le terrain, chaque entreprise
travaillant suivant son plan de charge, selon ses propres intrts, sans se proccuper mme du chantier.
Le rle dun pilote est de prvenir autant que peut se faire ces ngligences ou tout au moins
damoindrir leurs consquences en coordonnant les divers intervenants du projet et en surveillant
lavancement du projet.
A la vue de la quantit de travail (en terme technique) qui est de plus en plus importante lors
dun projet, les normes devenant plus strictes, le nombre de dtails et des mises au point prvoir dans
le cadre des tudes, on peut considrer quun Architecte ou bureau dtudes serait contraint de dlguer
certaines missions comme le suivi des travaux, plus gnralement lOPC une autre entit. En
dlguant certaines missions de base, comme la direction de lexcution des travaux DET, la
coordination OPC et mme jusqu la mission de visa, un chef de projet de conception pourra se
consacrer plus efficacement sur son projet au moins jusqu la phase PRO [6].
On comprend donc ici toute lutilit de privilgier lintervention dune quipe prfrentiellement
une personne unique pour concevoir et raliser un projet.

2-1-3 Notion de la maitrise des dlais :

Dans le cadre dun projet de construction, la maitrise des dlais devient indispensable et est
lorigine de la maitrise des couts, et de la maitrise des ressources [2].

Maitriser les dlais dun projet de construction est un lment chef dun systme efficace de
management de la qualit.

37
 Les principaux objectifs de la maitrise des dlais au sein dun tel projet sont :

Organiser : Afin de mettre en place les moyens propres la ralisation et la prvision.

Permettre de comptabiliser les ressources et les moyens afin de minimiser les temps
morts et de lisser les pics de charge.
Coordonner : Relier les diffrentes phases de ralisation et valuer les rpercussions que
peuvent entrainer leurs enchainements. Sassurer de la disponibilit des ressources
pendant la dure de la tache.
Contrler : Vrifier que la ralisation est conforme aux prvisions et dcider des mesures
ncessaires pour corriger les carts.
Communiquer : Faire communiquer les diffrents intervenants et grer les interfaces.
Crer un rfrentiel sur lequel les diffrents acteurs peuvent se baser.
Commander : Dclencher lexcution des diffrentes phases de ralisation en dtectant
par exemple les chemins critiques, en minimisant les risques rencontrs, en proposant des
actions correctives/prventives, en rendant compte de ltat davancement du projet grce
au suivi.
Mmoriser : Rcuprer toutes informations ncessaires pour le futur (historique, banques
de donnes, retour dexprience).
Permette le suivi budgtaire : Couts et dlais sont indissociablement lis, on ralise un
histogramme prvisionnel de facturation. Un projet qui prend du retard voit gnralement
son budget augmenter.

La maitrise des dlais va avoir une influence

considrable sur la qualit dun projet. Elle va permettre de
planifier, de contrler, et de fournir les informations
ncessaires pour ragir (Roue de Deming : PDCA)

De plus, elle quilibre lfficacit et lefficience dun projet en ajustant les moyens utiliss et les
rsultats attendus.

2-2 les notes mthodes :

Il est logique de concevoir quune structure comme ETPK, lune parmi les lites dans le domaine
de travaux publics, possde dj des notes mthodes, plus forte raison dans lOPC.

Il est vrai que ETPK met dj disposition de ses collaborateurs des notes mthodes notamment
concernant la mission OPC (Annexe 2), seulement dans une logique de gestion de qualit,cette note est
maintenant amene etre ajuste de manire rpondre de nouvelles exigences. Parce que cette note
mthode rpondait sans doute aux exigences au moment de sa cration, mais aujourdhui cette note est
devenue obsolte.

Cest donc ainsi dans une logique de management qualit, quil mt propos de reprendre cette
note mthode.

38
2-3 le retour dexprience :

Ltude portera sur le projet de CHOUECH ESSAIDA. Elle consistera en llaboration dun
retour dexprience de ce projet. Ce retour dexprience [5] sera loccasion pour le pilote de sexprimer
sur sa mthode de travail.

Le retour dexprience touche la fois le pilote, chef projet et lETPK, plus gnralement le
collaborateur, lquipe et lentreprise. Le perfectionnement dune activit ou dune action, ne se fera que
par linstauration de phase de retour dexprience rgulier.

Le retour dexprience est le moteur du progrs continu au sens organisationnel, collectif et

individuel du terme. Il est llment indispensable lapprentissage, au changement et la croissance de
la responsabilit humaine.

Toutefois, lapprhension de la sanction lannonce dune erreur, vcue comme un dboire, au

lieu de la considrer comme une occasion de progresser, reste une barrire culturelle franchir.

Ce quil est, son importance

Le retour dexprience est dabord et avant tout une pause, une cessation de toute action ou
activit. Ce nest que lorsque laction sarrte que lon a le plus de recul et donc que lon peut se porter
soit mme un jugement plus objectif et plus pertinent. On est constamment obsd par le rsultat
atteindre, au dtriment de comment on mne lactivit : cest le bton et la carotte .

Ceci est le principe du retour dexprience.

Si aucun moment on ne stoppe lactivit, on ne pourra en amliorer les conditions de

fonctionnement. Si lactivit nest pas rgulirement interrompue, on est condamn corriger toujours
les mmes anomalies, teindre les incendies sans pouvoir agir sur les causes qui les ont cres.

Cest cette partie du cycle de lexprience qui marque un temps darrt, donnant dailleurs
limpression de perdre du temps . Cest en fait en gagner, puisque laction qui suivra se fera dans des
nouvelles conditions, intgrant les enseignements du pass. Ce temps darrt est en fait constitu de
deux phases, lune consacre faire le bilan, lvaluation de laction passe et lautre ddie concevoir
et corriger lactivit venir : Une action bien prpare est moiti termine.

Intgrer, capitaliser lexprience

Le retour dexprience permet didentifier les mthodes qui conduisent au succs, dvaluer le
chemin parcouru, de mesurer lefficacit de son action, daccder la capitalisation dexprience en
favorisant le dveloppement et le partage des pratiques gagnantes . Pour progresser, toute personne a
besoin de discerner ses savoir-faire, dvaluer ses comptences afin de les renforcer.

Connaissant mieux les acquis qui sont les siens, connaissant mieux ses comptences, les
engagements auprs des clients se trouvent conforts crdibiliss.

Le mettre en place, le faire vivre

Trois dimensions principales sont concernes par le retour dexprience, celle de lindividu, celle
de lquipe et celle de lentreprise. Mettre en uvre le retour dexprience revient lorganiser, le

39
dployer, lanimer dans ces trois niveaux. Il matrialise la volont individuelle et collective damliorer
les savoir-faire afin damliorer les rsultats, de faon durable et permanente.

Au plan individuel, il relve principalement de la volont personnelle de le mettre en place. Il

rsulte dune attitude volontariste marque par une dcision : je dcide de consacrer le temps
ncessaire valuer mes actions ou celles de mon quipe . Cette dcision est en relation directe avec
votre gestion du temps. Grer le temps reviens structurer le temps, afin dtre maitre dun certain
nombre dactivits essentielles lexercice de son mtier, et cesser dtre la merci des vnements, de
laisser son temps dfiler au bon vouloir des alas.

Pour lquipe, cest votre dcision de consacrer le temps ncessaire qui marque lintrt que vous
portez au retour dexprience et son importance. De la mme manire quen individuel, des pauses
dans laction, sous forme de runions rythmes rguliers doivent tre mnages, pour valuer et
amliorer les rsultats et les mthodes de travail. Par la mme, se dveloppent la dlgation et
lautonomie de vos collaborateurs, vous obtenez en retour le recul et une vision globale sur laction.

Pour lentreprise, le retour dexprience est organis autour de toutes les instances de pilotage
dactivit, dont les buts sont de faire le point davancement des oprations, dexaminer les difficults
rencontres et de dcider de modifications de fonctionnement de lentreprise. La revue de direction de
SMQ en est le plus connue, mais on peut y associer les revues de projets et les comits doprations.

Tous les sujets doivent tre abords en recherchant les solutions aux effets des problmes poss,
mais aussi les solutions aux causes qui ont produit ces effets, pour agir sur lensemble du systme et non
sur les symptmes seulement. Le retour dexprience est loccasion pour la direction de prendre
connaissance des difficults rencontres dans lentreprise, de limpact de ses dcisions sur les
oprations, et de raliser des arbitrages de nature stratgique ou procdurire vitant que le problme ne
se reproduise.

3- Analyses et retour dexprience des missions OPC :

3-1 Prambule :

Dans le cadre de mon stage au sein de lentreprise ETPK, ma mission consistait en llaboration
dune mthodologie de ralisation des missions OPC. Cette tude sera mise disposition aux ingnieurs
OPC sous forme de recommandations et de check-lists.

Ltude porte sur le projet de CHOUECH-ESSAIDA (construction de bac, des pompes et

slippers du supportage de la tuyauterie). Elle consistera en llaboration dun retour dexprience de
projet. Ce retour dexprience sera loccasion pour le pilote de sexprimer et de se positionner sur sa
mthode de travail [5]. Lide sera en quelque sorte de compiler ce retour dexprience pour en faire une
note mthode gnrale et aussi de bien voir, en proche de coordinateur OPC, comment appliquer la
norme ISO 9001 version 2008 aux structures OPC puisque lETPK est certifie selon cette norme.

40
3-2 Mthodologie de mise en place de collecte des informations :

Afin de mener ce projet bien, il parait ncessaire de se proccuper du principe de collecte des
informations. En effet, un minimum dorganisation serait de rigueur.

Jai donc essay de mettre en place par plusieurs moyens, une mthodologie de mise en place de
collecte des informations.

La premier moyen de collecte des informations le plus vidant mettre en place, est dorganiser
des runions hebdomadaires entre le pilote OPC de projet CHOUECH ESSAIDA et moi- mme dans
lequel on pourrait schanger des mthodes de travail pour terme statuer sur une mthode unique
commune lentreprise.

Cependant le pilote OPC manifestait une certaine rticence assister ces runions et avait ces
excuses qui taient malgr tout justifies et aussi pour des raisons de distance (Sige social de lETPK
est Gabs : lieu des runions et le projet Chouech Essaida : Tataouine) mais malgr ses obstacles
jai russi contacter et visiter le pilote OPC sur site (Chouech Essaida) trois fois pendant ce stage.

Il a donc fallu opter pour une autre mthodologie, un autre moyen de communication dautant
plus que pour le peu de runion quil y a eu, ils savrent quelles ntaient pas aussi productives que
lon esprait. Un facteur non ngligeable pour cette tude, cest le facteur temps.

En effet, il y a de mme un projet tudier selon la disponibilit de ce pilote. Il sera ncessaire

que cette mthodologie prenne en compte non seulement ce facteur, mais aussi le fait que le pilote OPC
et moi nont pas le mme emploi du temps cause de mon travail et que cette tude ne devait pas tre
ressenti comme un fardeau, mais plutt comme un moyen de matrialiser un savoir faire.

Lobjet reste le mme, mais cest la manire quil va changer et sadapter aux contraintes. Cest
ainsi que jai propos un systme de NAVETTE . Cest en faite une matrice reprenant chaque
lment dune mission type OPC, de manire exhaustif avec laquelle je peux communiquer avec lOPC
sur la mission quil traite.

Il pourra matrialiser ainsi son exprience travers ce document.

Ce document comporte quatre colonnes :

Exemple : (CR : compte rendu)

Elment de mission Donnes dentre Intervention OPC et Donnes de sortie

contrles
Runion de chantier CR runions Organisation CR de Runion
prcdentes prparation,
volution du animation des
projet runions de maitrise
duvre.
participation la
rdaction du CR et
diffusions
Ma partie OPC OPC OPC

41
 Pour chaque lment de mission, le pilote doit indiquer :

Les donnes quil doit rassembler les donnes dentres

Comment il traite cet lment de mission interventions OPC et contrles
Et finalement le document quil doit produire les donnes de sortie

Evidement, nous ne nous contentions pas que de reprendre les dires tel un greffier, mais il
sagissait de pousser les rflexions beaucoup plus loin. En effet, il se trouve que jai nanmoins un
minimum dexprience en OPC et cela mas permis davoir un point de vue critique sur leur mthode.

3-3 Travail effectu :

Mon rle dans cette tude tait central . En effet, jassurais le lien entre tes pilotes de
processus de lETPK et le pilote OPC de projet de CHOUECH- ESSAIDA pour participer cette note
mthode. Jtais en quelque sorte le pilote de cette note mthode, javais toute la libert dorganiser
ce projet ma guise.

En plus de mon rle de pilote, jtais en charge dans un premier temps dassurer la collecte des
informations auprs de pilote OPC de projet tudi puis dans un second temps den raliser leur analyse.

La collecte des documents se faisait par change de mail aprs de nombreuses relances. Il a t
convenu compte tenu de lexhaustivit du document de base, que je leur ai envoy et sur le quel il devait
me rpondre, que lon ferait plusieurs retours pour arriver une cadence denviron deux (2) mail par
semaine. Cela permettait dans un premier temps, de procder un rythme danalyse relativement
correcte pour lui comme pour moi et dans un second temps darriver une qualit dinformation
raisonnable.

A mon arrive, la prparation du projet avait t effectue 10% juste dans la phase de Revue et
validation du projet (APS APD - PRO), qui est la phase davant projet. Cette phase renferme les
runions de validation et les conseils [15].

Donc on peut dire que jai de la chance pour bien suivre les missions de lOPC ds le dpart.
Pour cela jai visit le site (projet de CHOUECH- ESSAIDA) trois (3) fois durant le priode de stage et
bien sur avec les documents collects par mail et avec mes connaissances personnelles sur le sujet, nous
sommes arrivs tre plus exhaustif possible anticiper le retour dexprience sur ce projet. En dautre
terme, lOPC expliquait comment il allait aborder les lments de mission venir.

Une fois le travail danalyse de projet ralis, il restait de raliser un travail de synthse pour ne
faire quune note mthode (check-lists).

3-4 Synthse de la note mthode :

Nous rappelons quand mme que lobjet de cette tude consiste en llaboration dune note
mthode suivant le systme qualit.

Adaptation de note mthode au systme de management qualit (ISO 9001 : 2008).

42
 Par consquent, il reste raliser un travail de synthse sur la base des analyses tablis
conjointement entre le pilote OPC (Mr CHBICHIB SAMI) et moi-mme, pour navoir au finale quun
seul document synthtique.

Alors les principaux points sur lesquels il y avait lieu de se pencher, sont les divergences des
avis de pilote OPC, des chefs dquipes et de chef du projet concernant les lments de mission. Ainsi
que le travail de synthse consistait donc trancher et slectionner la mthode pour chaque lment de
mission OPC la plus juste.

Lide de cette synthse est de fournir un support capable dexpliquer concrtement une
mission OPC, par exemple, un jeune collaborateur. Cette note aura pour vocation dtre en premier
lieu explicite et surtout synthtique.

4- Mthodologie de ralisation des missions OPC :

4-1 Mthodologie gnrale de ralisation des missions OPC :

4-1-1 Organisations gnrales des activits au niveau de la communication :

Un OPC joue un rle central dans un projet. Il est donc important quil instaure une bonne
communication avec tous les intervenants. Cest ainsi que lOPC se doit ds son arrive de mettre en
place une liste dintervenants. Cela parait vident mais bon nombre de pilote on tendance ngliger
cette lment de mission vitale au projet.

LOPC se doit de maintenir une liaison dynamique avec les diffrents intervenants, en faisant en
sorte dtre moteur du projet, cest--dire danticiper les points bloquants tous niveaux du projet et
den alerter les intervenants directement ou indirectement concerns.

Pour cela, ce qui est recommand cest de provoquer autant de runion que possible avec les
intervenants concerns par lobjet de la runion et sil y a lieu de produire un compte-rendu. Il sagit non
pas de jouer le rle de greffer mais danticiper certains points pouvant nuire au projet.

Il apparait souvent qu lissue de runions, on soulve un bon nombre de points bloquant

notamment d des vides de prestations.

Bien sr, en vitant de se surcharger de runions et par consquent de dlaisser la mission de

base. Il est trs important pour un pilote de suivre et de surveiller le projet et son organisation.

Pour ce qui est des rencontres interentreprises, elles ont un impact trs positif sur le droulement
du chantier. Cela na pas de caractre obligatoire, mais permet une familiarisation entre les entreprises.

En ce qui concerne la phase dtude le circuit dapprobation des plans peut se rvler long et
complexe et loutil de gestion peu adapter. Ce qui peut permettre de faciliter cette phase et de la rendre
moins lourde pour chacun des intervenants, cest de proposer ds le dbut du projet, un systme de suivi
par intranet propre au projet. Cette mthode peut considrablement optimiser le dlai de visa
(optimisation de 30 40 % par rapport un circuit classique). Ce type de systme permet aussi une
simplicit et une traabilit dans la gestion des documents du projet.

43
4-1-2 Planification des tudes et travaux :

Les diffrents types de plannings

Il plusieurs types de plannings appropris la phase du projet. On parle alors de planning

enveloppe, de planning prvisionnel ou de planning grosse maille.

Nanmoins, ceux-ci peuvent tre classs en trois (3) familles :

- Les calendriers dtudes de conception (de lesquisse la dsignation des entreprises)

- Les calendriers des tudes de synthse et dexcution
- Les calendriers de travaux

La planification des tudes de conception

Le calendrier des tudes de conception matrialise les diffrentes phases du projet (esquisse,
APS, APD, PRO, DCE et ACT), la date de dpt du permis de construire, les dlais propres aux
dmarches administratives mener en parallle des tudes de conception, la date de dmarrage des
travaux

Ce planning est amen voluer et tre dtaill ds la dfinition des prestations raliser.

Durant cette phase trois (3) documents majeurs sont produits par lOPC :

- Calendrier prvisionnel des tudes grosses mailles

- Calendrier prvisionnel des tudes APD/PRO/ DCE
- Calendrier prvisionnel de dsignation des entreprises

Pendant les tudes de conception, le planning des travaux est tabli de manire indiquer les
dlais des principales taches cls par lot et ventuellement par zone (en fonction du projet)

Exemple pour une construction neuve :

- Terrassements
- Fondations
- Elvations et planchers en infrastructure,
- Elvations et planchers en superstructure,
- Couverture,
- Faades

Les dlais particuliers des travaux sont estims sur la base de ratios dexcution constats sur des
oprations similaires. Nanmoins, il convient dutiliser les ratios dexcution les plus adapts
lopration en tenant copte de divers critres (moyens de levage, travaux de grande hauteur, accessibilit
aux zones de travaux...)

Le calendrier prvisionnel des travaux est joint au dossier de consultation des entreprises.

44
 La planification des tudes de synthses et dexcution

En vue du respect des objectifs des travaux dfinis dans le calendrier prvisionnel (voire
directeur), il est essentiel dtablir le calendrier des tudes de synthse et dexcution afin didentifier
les priodes dtudes, de validation et de fabrication des divers matriaux qui seront mis en uvre sur
lopration.

Afin de se prmunir des dlais importants dapprovisionnement et/ou de fabrication de certaines

matriaux, il est essentiel danticiper dans la mesure du possible les tudes dexcution correspondantes,
pour viter tout retard dans leur mise en uvre.

Il en va de mme pour la prsentation des chantillons et des prototypes. Pour les prototypes (ou
tmoins), il est dusage dtablir un calendrier particulier dtaillant les prestations raliser par chaque
entreprise ainsi que les objectifs de validation.

Le calendrier des tudes de synthse et dexcution est donc indissociable du calendrier des
travaux.

Calendrier directeur des tudes dexcution et de synthse.

La planification des travaux :

Ds la dsignation des entreprises, le calendrier des travaux est concert entre les entreprises et
le pilote sur la base du calendrier prvisionnel joint au DCE. Les variantes proposes par les entreprises,
portant sur la mthodologie des travaux peuvent tre prises en compte, nanmoins le dlai des travaux
reste inchang.

Les entreprises communiquent leurs ratios dexcution qui sont comparer ceux appliqus lors
de la planification initiale.

Attention : les entreprises optent unilatralement pour des cadences faibles qui gnrent des
dlais dexcution plus longs souvent incompatibles avec la planification gnrale et le respect des
objectifs planifis. Il est donc important de connaitre quelques ratios dexcution pour viter des laisser
trop de libert aux entreprises.

Le calendrier directeur (ou dtaill) des travaux se substituent au calendrier communiqu

lappel doffres.

Dans la plupart des cas, ce calendrier est notifi par un ordre de service aux entreprises avant
lexcution de la priode de prparation de travaux, et devient donc un document contractuel.

Calendrier directeur des travaux :

Outre les travaux dcrits dans les pices crites, il est indispensable dintgrer rapidement toutes
les dmarches faire auprs des diffrents concessionnaires et autres services publics. Les dlais
correspondants sont parfois trs important et peu maitrisables.

45
 Le calendrier directeur des travaux peut tre complt de calendriers particuliers une zone ou
une entit douvrage. Ces plannings sont tablis au cours de lexcution de travaux et apportent une
planification plus dtaille des prestations raliser ou des travaux complmentaires.

Le cahier de phasage :

Le rle du pilote est danticiper les vnements, afin davoir la maitrise totale de lopration. Ds
le dbut mme dune tache, il sagit didentifier lensemble des taches venir. Cette anticipation
sobtient en dcoupant le projet en phases. Ce sont les tapes majeures dans le droulement du projet, et
dont la succession entraine une modification de louvrage, et lenclenchement de nouvelles taches. La
fin de certaines taches de structure, permet le dbut des taches de rseaux.

Ces phases sont matrialises sur les plans des zones concernes, permettant didentifier les
zones doccupation, dans le temps, du chantier

Le phasage du projet en donne une visibilit trs concrte de lorganisation des oprations, et
aide contrler le respect de non superposition de taches, comme par exemple, la ralisation dune
dalle, pendant la mise en uvre de la couverture.

Les fiches dinstructions :

Ces fiches font apparaitre les taches ne figurant pas dans le calendrier directeur, du fait de leur
ponctualit, et de leur localisation. Il peut sagir de travaux raliser, ou dispositions correctives
prendre de la part de lentreprise.

Il sagit dun moyen de rappel de dbut et de fin dexcution des taches, quil compare avec les
dates effectives de ralisation.

La planification des oprations pralables la rception, des essais techniques et de

scurit :

Tout en veillant au bon respect dobjectifs planifis de travaux, il est indispensable de prparer
de manire anticipe les dernires tapes de lopration. Pour cela, il convient dtablir un planning des
oprations pralables la rception, des essais techniques et de scurit.

Cette phase du projet ne peut se drouler sans le concours de la totalit des intervenants lacte
de construire, donneurs dordre, chef projet,...

Les principales taches cls planifier sont :

- Les visites relatives aux oprations pralables la rception,

- La leve des observations formules par la maitrise douvrage et la maitrise duvre lors
des OPR.
- Les visites de vrification technique par lorganisme de contrle,
- La transmission du rapport final de contrle technique (RCFT)
- La finalisation et les compilations des documents prsenter la commission de scurit
lors de son passage,
- Le passage de la commission de scurit,
- La leve des rserves formules par la commission de scurit

46
 - La rception des travaux
- La livraison de louvrage
- La leve de rserves formules la rception de travaux
Calendrier des vrifications et essais techniques pralables au passage de la commission
de scurit.

4-1-3 Suivi des tudes et des travaux :

Le suivi de lavancement des tudes et des travaux

Une fois lexercice de planification termin, il convient de veiller ce que le droulement des
tudes et/ou des travaux respecte les objectifs planifis.

De manire hebdomadaire, il convient de visualiser par tracs graphiques sur le planning des
tudes et/ou des travaux davancement rel.

Pointage du calendrier des travaux

Pendant le chantier, les dates relles de ralisation des travaux doivent tre consignes dans les
comptes-rendus hebdomadaires. Ces informations pourront ainsi tre utilises en cours en fin de
chantier pour dfinir la ou les entreprises responsables des retards dexcution.

Les relances

Le planning directeur des travaux ainsi que les instructions donnes aux entreprises ne
constituent pas la garantie absolue du respect par les entreprises de la date de rception des travaux.

Ds constats de drapage ou de carence, il est dusage de rappeler lentreprise ses engagements

contractuels par le biais de runions de chantier qui constituent la plate forme dchanges entre les
diffrents intervenants.

La relance doit tre adapte la gravit de la situation, une dfaillance ayant de fortes incidences
sur la planification et/ou lorganisation des travaux ncessitera une relance appuye et immdiate.

Les moyens de relance sont les suivants :

- La correspondance adresse lentreprise (tlcopie, courriel, courrier, lettre

recommande)
- La lettre de mise en demeure adresse par lentreprise (responsable de projet)
lintervenant sur la base des lments communiqus par le chef de projet et/ou le pilote
OPC. Cette procdure est utilise lorsque lentreprise ne se conforme pas aux dispositions
du march, un dlai est alors notifi lentreprise afin de satisfaire la demande.
Les retards dexcution

Tout cart entre la planification prvisionnelle et lavancement rel des travaux constat sur site
constitue un retard. Il convient donc danalyser lincidence ventuelle de ce retard sur le droulement
des travaux venir, deux de figure :

- Le retard nest pas critique et nimporte pas le droulement des travaux venir

47
 - Le retard est critique et ncessite des mesures de rattrapage (renforts de moyens,..) pour
garantir la rception de louvrage dans les dlais impartis.

En cas de retard critique, lentreprise (exemple ETPK) peut dcider dappliquer des retenues
provisions (ou dfinitives) lentreprise responsable sur la base dun dcompte prcisant les jours
calendaires de retard imputables lentreprise.

Les mesures de rattrapage en cas de retard

Il est indispensable que les informations concernant les dcalages constats soient
communiques au chef projet, en lui indiquant les mesures envisages pour rattraper ces retards.

Les mesures de rattrapage en cas de retard dexcution des travaux consistent en :

- Le renfort des moyens humains et matriels

- Le renfort de moyens humains et matriels de la part des entreprises intervenants ayant
subi le retard, sachant que des provisions pour retard pouvant tre retenues lentreprise
responsable, afin de payer les moyens supplmentaires mis en place par ces entreprises,
- La substitution par une tierce entreprise aprs mise en demeure notifie par lentreprise
(exemple ETPK) lentreprise dfaillante.

Une modification de lordonnancement et de la planification des prestations aboutissant au

recalage du calendrier directeur des travaux avec ou sans incidences sur la date de rception de
louvrage.

Le recalage du planning

Il est rare que les travaux se droulent conformment la planification initiale compte tenu des
modifications apports au projet. Ces retards dexcution constats, des alas et des imprvus, il faut
donc procder au recalage du calendrier directeur avec pour objectif le maintien de la date de rception
de louvrage.

Comme le planning directeur initial, le calendrier recal doit tre notifi par un ordre de service
aux entreprises pour revtir un caractre contractuel.

48
4-3 Mthodologie dtaille de ralisation des missions OPC sous forme de Matrice :
Donnes d'entre
*/Planning de charge, comptences
requises
*/Contrat, lettre l'entreprise
*/Contrat ou Offre
*/Montant des travaux
*/Offre, devis couts horaires, dlai
*/ Dossier d'tudes en cours
(APS, APD, DCE)
*/Exigences particulires du march
*/Prestations innovantes
*/ Liste des intervenants :
* Ordres de services
* Dossier march
Phase: LANCEMENT DE L'AFFAIRE
Donnes de sortie
Intervention OPC et Contrles
*/Dsignation de l'quipe oprationnelle
*/Nom des intervenants : DP, Pilote, Sous-traitants
*/Dsignation de l'interlocuteur principal */ lettre l'entreprise
vrifier l'adquation comptences
requises/disponibles
*/Ouverture du dossier oprationnel */Dossier oprationnel
*/Cration des pr-imprims de l'affaire */Pr-imprims renseigns pour l'affaire
*/Dclaration pralable l'assureur */Lettre de dclaration
pour les oprations
*/Etablissement et planification du budget
de l'affaire
*/Note de lecture du dossier remis */Note de lecture
Vrifier la prsence des documents souhaits
*/Achat de logiciel adapt (standard; dveloppe) */logiciel
*/Plan Qualit */Plan Qualit
*/ vrification de la tenue de la runion de */Convocations (si organisation de la runion
lancement de la prparation et animation la charge
ventuelle
Vrification de la prsence des coordonnes Compte-rendu de runion
des intervenants
49
 Phase: PREPARATION DU CHANTIER
Donnes d'entre Donnes de sortie
OPC

A-ORGANISATION GENERALE

*/Coordonnes prcises */Enqute pour complter l'annuaire de l'opration */Annuaire exploitable renseign
des intervenants (prendre en compte la sous-traitance ventuelle)

*/March */Projet et ralisation dfinitive des conventions */Conventions

*Norme interentreprises dont le prorata
*Convention vrifi l'existence des documents et rubriques
*PGC ncessaires

*/Disponibilit de chacun */Projet d'organisation des runions et cadre type */Organisation dfinie des runions
du compte rendu

*/Contraintes de chacun */Dfinition des circuits de transmissions des */Circuit approuv

documents

*/Exigences du march */Etudes du circuit d'tablissement des plans */Circuit approuv

communs

*/Calendrier d'excution */Organisation des processus de ralisation */Processus approuv

et d'approbation des tudes d'excution

*/Besoins des entreprises */Enqutes et compilation des besoins de chantier */Recueil des enqutes et synthse
*Exigences du march
*Recueil des enqutes */Dimensionnement des installations

50
*PGC */Participation la validation du schma des */Plans d'installation de chantier
installations de chantier */Etude des moyens de levage
vrification des besoins par rapport aux contraintes
du march

*/Documents des entreprises */Rassemblement des documents administratifs */ Recueil des documents administratifs
du march (attestations d'assurance,
RIB attestations fiscale et sociales....)

B-CONDUITE DES ETUDES

*/Runions prcdentes */Conduite des runions de synthse

*Avancement */Conduite des runions de chef projet */Compte rendu de runion
*Informations reues depuis */Conduite des runions de coordination
la dernire runion
*Calendrier des travaux vrifications de la vracit des informations reues

C-CALENDRIER DES DECISIONS ET DES ACCORDS

*/Contraintes du l'entreprise */Etablissement des calendriers des dcisions */Calendrier des dcisions et accords
*/Calendrier d'approbation des accords et contrats passer par l'entreprise
et de commande
*/Dlais d'approbation
et de commande
D-ORDONNANCEMENT ET PLANIFICATION

*/Calendrier contractuel d'excution */Conduite des runions d'ordonnancement */Compte rendu de runion
*/Contraintes et moyens
des entreprises

*/Calendrier contractuel d'excution */Etablissement du 1er calendrier gros uvre */Calendrier prvisionnel de gros uvre

51
*/Contraintes de l'entreprise
*/Calendrier contractuel d'excution
*/Contraintes de l'entreprise
*/Calendrier contractuel d'excution
*/Calendrier dtaill des premiers
mois
*/Calendrier contractuel d'excution
*/Enqute auprs des entreprises
*/Contraintes du march
*/Calendrier contractuel d'excution
*/Recueil des enqutes
*/Compte rendu de runions
d'ordonnancement
*/Calendrier particuliers
*/Calendrier contractuel d'excution
*/Enqutes
*/Calendrier contractuel d'excution
*/Enqutes
*/Calendrier contractuel dtaill
*/Mode de rglement du march
*/Etablissement du calendrier dtaill des */Calendrier dtaill des premiers mois
des premiers mois
*/Etablissement du calendrier de synthse */Calendrier de synthse
Vrification de l'adquation entre les dates
prvisionnelles d'intervention et objectifs
contractuelle
*/Proposition d'enclenchement des diffrentes */Calendrier particulier des zones
zones de chantier
*/Plans et schmas de phasage
*/Calendrier contractuel dtaill
*/Etablissement du calendrier contractuel */Calendrier contractuel dtaill
dtaill
Vrification de la faisabilit
*/Etablissement du calendrier des commandes */Calendrier des commandes et
et approvisionnement par phases principales approvisionnements
*/Etablissement du calendrier d'intervention */Calendrier d'intervention
des gros matriels particulier par phase principales
Vrification de l'adquation entre les objectifs
contractuels, objectifs fixs: faisabilit
E-GESTION FINANCIERE
*/Etablissement de l'chancier des paiements */Echancier des paiements
52
*/Bordereau des entreprises

*/Bordereau des entreprises */Etablissement de la dcomposition du march */Taches valorises

*/Calendrier dtaill d'excution en taches valorises

*/Contraintes du march */Etablissements du processus de prsentations */Processus approuv

de paiements de situations

*/Imposition de l'entreprise */Etablissement des bordereaux de situations */Bordereaux de situation

*/Bordereaux de situation */Etablissement de fiches navettes notifiant les */Fiches navettes

avancements des travaux

*/Demande de modification */Elaboration des bordereaux et tableaux de suivi */Bordereaux et tableaux de suivi
des tableaux complmentaires modificatifs

F-SUIVI DES ETUDES D'EXECUTION

*/Calendrier des tudes d'excution */Elaboration du tableau de bords de suivi */Tableau de bord renseign de suivi des tudes
des tudes d'excution d'excution

*/Tableau de bord de suivi des tudes */Suivi et relance des dcisions attendues par */Documents de relance
d'excution l'entreprise et chef projet concess et bureau
d'tude
*/Dcisions prises

*/Contraintes du march
*/Souhaits entreprise et chef projet */Recueil de la liste des chantillons et prototypes

53
*/Calendrier dtaill d'excution
*/Dlai commande/
approvisionnement
*/Dossier march
*/Dossier de march
Donnes d'entre
*/Compte rendu des runions
prcdentes "volution "de projet
*/Compte rendu des runions
Visites de chantiers
*/Calendrier contractuel dtaill
*/Choix chef projet et chefs chantiers
*/Calendriers oprationnels
*/Elaboration du calendrier de remise des */Calendrier de remise des chantillons et
chantillons et d'excution des prototypes d'excution des prototypes
*/Etablissement de la note lecture du Note lecture renseigne
dossier march
*/Etablissement du tableau de localisation */Tableau de localisation des taches
des taches
Phase: PERIODE D'EXECUTION DES TRAVAUX
Donnes de sortie
OPC
A-REUNIONS DE CHANTIER
*/Organisation prparation animation des */Compte rendu de runion
runions de DG
Participation la rdaction du compte rendu
et diffusion
*/Organisation, prparation et direction des */Compte rendu de runion
runions de pilotage
Contrle des avancements et examen de mesures
de rattrapage des retards ventuels
Rdaction, dition et diffusion du compte rendu
B-ORDONNANCEMENT ET PLANIFICATION
*/Etablissement des calendriers oprationnels */Calendriers oprationnels d'excution
d'excution par priodes appropries
*/Etudes des mesures de rattrapage des ventuels */Calendriers oprationnels d'excution mis jour
54
d'excution retards et prise en compte dans les
*/Visite de contrle calendriers oprationnels
*/Runions/informations

*/Calendriers des commandes et des */Mise jour des calendriers: */Calendrier mis jour
approvisionnements des commandes et des approvisionnements
*/Calendriers oprationnels d'intervention des gros matriels particuliers
d'excution mis jour
*/Calendrier d'intervention des
gros matriels particuliers

C-SUIVI DE L'AVANCEMENT

*/visites Visualisation de l'avancement par trac

*/Calendriers oprationnels graphique sur calendrier
d'excution, des commandes,
et approvisionnements,
d'intervention des gros matriels
particuliers

*/Calendrier point */Information des entreprises des dcalages

*/Mesure des carts craindre et des dcisions prendre pour
respecter le calendrier oprationnel d'excution

*/Rapport d'examen des carts */Etude de proposition des solutions de rattrapage

*/Proposition de chacun des retards
Diffusion des solutions retenus et contrle de
l'application des mesures

*/Visites */Recensement, enregistrement des effectifs des */Tableau mis jour et compte rendu de runion
55
 mouvements de gros matriels de pilotage
*/Enqutes

*/Visites Action sur chantier

*/Enqutes */Dclenchement des interventions */Courriers
*/Courriers */liaisons relances */Relances
*/contrle du respect des engagements
*/Coordination des actions

*/Visites */Tenues jour du tableau de suivi des relances */Tableau renseign de suivi des relances
*/Enqutes et absences et absences

*/Runions entreprise, pilotage */Tenue jour du journal de chantier */Journal de chantier renseign
*/Visites de chantier

*/Compte rendu runions */Etablissement du rapport mensuel de synthse */Rapport mensuel renseign de synthse
prcdentes
*/Visites de chantier

*/Bordereau de situation */Pointage des avancements et renseignements */Bordereaux de situations renseigns

*/Enqutes
Donnes d'entre
*/Calendrier contractuel dtaill
*/Visites de contrle d'avancement
des bordereaux de situation
Phase: PERIODE DE RECEPTION
Donnes de sortie
OPC
A-PLANIFICATION ET SUIVI OPR
*/Etablissement du calendrier prvisionnel des */Calendrier des OPR
OPC (pr rception, rceptions techniques) et
visites de rception

*/Observation d'entreprise */Diffusion des observations formules par */Liste des observations
l'entreprise

56
*/Observation d'entreprise */Planification, suivi, contrle, relance, pour les */Calendrier de leve des observations
*/Liste des observations travaux concerns, pointage de l'avancement */Relances

*/Rserves des entreprises */Diffusion de la liste des rserves formules */listes de rserves formules par les entreprises
par les entreprises

*/Listes rserves des entreprises */Assistance l'entreprise dans les visites de leve */Contrle des leves des rserves
de rserves */Relances
*/PV de leve de rserves

*/Visite sur chantier */faire ou se procurer des photos du chantier */Photos pour plaquettes

*/March */Etablissement du calendrier des livraisons */Calendrier des livraisons

*/Avancement

*/Rsultats d'essais */Rassemblement des PV d'essais */Dossier des PV d'essais

*/Compte rendu de runions

*/Rapports mensuels
*/Visites
*/Planning */Etablissement du rapport de fin de */Rapport renseign en fin de chantier
chantier tablissant les responsables
de retard et proposant la rpartition
des pnalits

*/March */Etablissement du DGD */DGD renseign

*/Situations
*/ Tableau des pnalits
*/Enqutes

*/Ratios rcolts durant l'opration */Etablissement et saisie des ratios et introduction */Bases de donnes ratios renseign

57

*/Commande
*/Envoi
*/Rendez-vous
*/Tous documents de la mission
*/Enqute satisfaction client
*/Ressenti des oprations
*/Annuaire chantier
*/Compte rendu de runion
dans la base de donnes ratios
*/Rdaction d'une lettre de fin de maitrise */Lettre de fin de mission
du chantier
*/Retour client sur satisfaction propos */Enqute de satisfaction renseign et analyse
de la mission
*/Analyse finale sur les ventuels carts par rapport */Retour d'exprience pour amlioration
aux objectifs planifis de la mission: cout, dlai et correction
qualit, scurit, mthodes, moyens, comptences
utilises
*/Indiquer les intervenants conserver dans */Annuaire transmettre aux entreprises
la base de donns de l'annuaire gnral
58
 Conclusion

Latout majeur des solutions offertes par les coordinateurs OPC demeure leur grande
adaptabilit. Chaque projet tant unique, il ncessite des solutions fiables qui doivent parfaitement
correspondre aux besoins du client et ceux du projet mme.

Ltendue spatiale, temporelle et humaine des projets de construction ncessite lintervention de

pilote OPC pour coordonner et organiser le bon fonctionnement interne du projet.

Cependant comme on a pu le voir, les mthodologies de travail proposes sont amliorables,

notamment en instaurant un cycle de qualit.

On peut dores et dj prvoir lvolution de cette note mthode du fait que les missions OPC et
les outils que lon utilise en perptuelle volution. Il est vrai que ce mtier est en pleine mutation, il
gagne de jour en jour des nouveaux horizons en diversifiant ses comptences et ses outils de gestion de
projet (nouveaux logiciels) par exemple, dernirement lOPC sest dirig vers le domaine de
lurbanisme, plus exactement vers les projets de renouvellent urbains. Cette nouvelle direction
consiste en un pilotage de la maitrise douvrage lchelle dune commune.

Dun point de vue personnel, ce projet ma normment appris, et ma apport une vision plus
complte de lorganisation, de la planification dun projet de grande importance, tant dun point de vue
technique que pratique. En outre, il a consolid mes acquis avec une prise de responsabilit et une
importance charge de travail assumer. Il a contribu amliorer la rigueur de mon travail, mon esprit
danalyse et mon professionnalisme.

59
 Lexique

MMQ : Manuel de Management Qualit de lETPK

PRC : Processus
POG : Procdure
INS : Instruction
DET : Direction de lexcution des travaux
HSEQ : Hygine, Scurit, Environnement, Qualit
PRO : Phase projet
ACT : Assistance la passation des contrats de travaux
DCE : Dossier de consultation des entreprises
APS : Phase davant projet sommaire
APD : Phase davant projet dtaill
VISA : Phase de validation
OPR : Oprations pralables la rception
PGC : Plan gnral de coordination
AOR : Assistance lors des oprations de rception
ISO : Organisation Internationale de Normalisation
TCE : Tous corps dtat
AT : Accident de travail

60
 Bibliographie

Ouvrage :

- la normalisation JACQUES IGALENS-H.PENAN/Octobre 1994 [1]

- la gestion de projet - ROGER AIM Edition GUALIN diteur. [2]

Presse :

- Article de Technologie de lingnieur par MICHEL GIROUSSE, Expert prs la cour dAppel
de Versailles. [3]
- Note dinformation, Auteur SETRA (mai 2010) [4]
- Article : Socit- Socital, Traitement _ Financement, Facteur humain /DOMINIQUE
PECAND-01juin 2004 / Retour dexprience [5]
- Standard de rfrence, cots de transaction et conomie de la qualit : un cadre d'analyse /
DOMINIQUE FORAY/Economie rurale/anne 1993/volume 217/numro 1/pp 33-41 [16]

Mmoire de fin des tudes :

- la gestion de la qualit dans le pilotage des travaux DAMIEN BOUVET (Master II Gnie
civil Urbain) Octobre 2005 [6]

Site Internet :

- http://www.Afnor.fr [7]
- http://www.kilanientreprise.com [8]
- http://www.gestiondeprojet.com [9]

Documents de lentreprise ETPK :

- MMQ : Manuel de Management de la Qualit de lETPK [10]

- La Norme ISO 9001 :2008 et la Norme 19011 :2002 (Audit) [11]
- Fascicule des Fiches de Postes (F.F.P) [12]
- Les procdures de travail de lETPK [13]
- Les Instructions et les modes opratoires de lETPK [14]
- Les Plans dexcutions de travaux de projet de construction de fondation de rservoirs et
slippers. [15]

61
ANNEXES

62
Annexe 1

63
 PROCESSUS REALISATION Rfrence : NM 04

NM-MANAGEMENT DE LA MISSION Rvision : 00

DOCUMENT SUPPORT N 01 Date dapplication : 01/06/2006

Annexe 2 Page 1 de 3

Historique des modifications

Date Version Modifications

21/05/2006 00 Cration de la mission OPC

Nom / Fonction Date Visa

Rdaction Noureddine Belayadi - Chef de Projets 21/05/2006

Vrification Mondher KILANI DCTC 28/05/2006

Approbation Hassen KILANI Le Grant 28/05/2006

64
1- PHASE ETUDE DAVANT-PROJET (APS)

Organigramme des intervenants

Calendrier gnral du projet
Mthodologie dexcution des travaux
Scnario et phasage du projet
Notice dorganisation de chantier
Suivi pointage et avancement
Dcoupage et codification du projet
Calendrier gnral des tudes
Calendrier contraintes administratives et environnement
Calendriers dtaills des tudes davant-projet/permis de construire par intervenants
Calendrier dcisionnel dates jalons du projet
Calendrier des procdures lies au permis de construire

2- PHASE ETUDES DAVANT-PROJET (APD)

Actualisation du calendrier gnral du projet

Actualisation mthodologie dexcution des travaux
Actualisation scnario et phasage du projet
Actualisation notice dorganisation chantier
Suivi pointage et avancement
Actualisation du calendrier gnrale des tudes
Calendrier dtaill des tudes davant-projet par intervenants

3- PHASE ETUDES DE PROJET (DCE)

Actualisation du calendrier gnral du projet

Document programme
Mthode retenue pour lexcution des travaux
Organisation gnrale du chantier (plan de principe)
Utilisation des moyens communs
Chapitre dorganisation de chantier du Plan Gnral de Coordination (PGC)
Calendrier gnral des travaux
Histogramme courbe effectif
Suivi, pointage et avancement
Calendrier dtaill DCE/appels doffres

4- PHASE ASSISTANCE A PASSATION CONTRATS (ATM)

Assistance tablissement des listes dentrepreneurs consulter

Analyse des propositions sur lorganisation du chantier et les moyens envisags
Incidences des variantes sur le calendrier des travaux
Programmation du prototype pour choix des prestations tous corps dtat (TCE)
Calendrier instruction marchs par intervenants et lots

65
 5- PHASE EXECUTION DES TRAVAUX (OPC)
5-1 ORDONNANCEMENT :

Mise au point et approbation des calendriers dexcution des travaux TCE

Calendrier gros-uvre
Contrle rythmes et moyens mis en place
Calendrier dexcution des travaux TCE
Calendrier dtaill des travaux TCE
Calendrier des tudes dexcution et synthse
Calendrier des approvisionnements, fabrication et essais
Calendrier prototype. Cellule tmoin technique
Calendrier dorganisation et dinstallation de chantier

5-2 PILOTAGE DES ENTREPRISES

5-2-1 Pilotage du chantier par les objectifs

5-2-1-1 phase prparatoire de chantier :

Intervention ou mise jour des contraintes et formalits administratives

Organisation des intervenants
Processus pour la diffusion des informations et la circulation des documents
Examen de lorganisation de chantier propose par les entrepreneurs
Mise au point relations avec les entrepreneurs et interfaces
5-2-1-2 Excution des travaux :

Liaisons gnrales entre tous les intervenants

Pointage du droulement des prestations sur lorganisation collective
Pointage et avancement
5-2-1-3 Rception :

Calendrier dtaill des oprations pralables aux rceptions

Pointage priodique des oprations pralables aux rceptions
Pointage priodique de lavancement des rceptions

5-2-2 Pilotage du chantier par les moyens

Organisation gnrale du chantier TCE

Dfinition installation et prestations communes TCE
Centralisation et enregistrements des plans
Runion priodiques du chantier sur lorganisation gnrale de chantier
Participation et rdaction comptes rendus des runions de chantier
Contrle du suivi des diffusions de documents
Suivi des leves de rserves (relances)
5-3 COORDINATION

Dfinition du ou des circuits types des plans techniques dexcution y compris synthse
Organigramme des tudes dexcution
Organisation et animation des runions de coordination pour mise au point des plans de synthse
Surveillance des circuits de relances et dapprobations des plans de synthse.

66