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Materia cursada
Medicin y Mejoramiento de la Productividad
Asesor de la materia
M. C. Carlos Reyes Mata
Matricula
102T0498
Unidad II
Medicin de la Productividad
Unidad II
Contenido
UNIDAD 2 MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD. ...................................................... 1
2.8 CONCLUSIONES..................................................................................... 23
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 25
Beneficios de la medicin.
Indicadores econmicos:
Son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir el desempeo
macro-econmico del pas, pudindose identificar sectores con problemas que
significan reas de oportunidad. Ejemplo: PIB, ndice Nacional De Precios al
Consumidor (INPC), PND (Producto Nacional Bruto), PEA (Poblacin econmica
activa).
ndice de MAGDOFF
ndice de requerimiento nmero total de hrs-hombre/volumen de produccin.
PNB: Una medida del valor del mercado de los bienes y servicios finales producidos
en una economa durante un tiempo determinado generalmente un ao.
Mide el valor de una corriente de produccin (flujo) para cuyo cmputo es necesario
saber el valor (que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad
producida) de todos y cada uno de los bienes y servicios producidos durante una
ao de economa.
PIB: son todos los bienes y servicios producidos en un pas durante un periodo
determinado (generalmente un ao). El PIB es importante para ver si un pas
produce poco o mucho y tambin permite conocer que sectores aportan ms a la
creacin de la riqueza.
PNB = PIB-pagos netos a factores externos
PEA: son todas las personas de un pas que tiene trabajo o estn buscando uno, o
no lo estn buscando porque estn esperando respuesta de un posible empleador
o por que esperan que se reanuden sus labores agrcolas.
1. ndice Horas-Hombre-Unitarias
Periodo base (UB = Unidad Base)
Lub = ndice H-H/ ndice de produccin
MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD
ECONOMICOS -FINANCIEROS
GESTION DE PROCESOS
ECONOMICOS -FINANCIEROS
El primer ncleo de los indicadores son los econmicos y financieros, que son el
corazn de la planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las
mltiples razones de insumos de recursos financieros y los correspondientes
resultados econmico-financieros. Es la parte de las cifras duras de la lnea fondo,
cuyo diseo est predeterminado por las reglas bsicas de la administracin de la
empresa. La importancia de una medicin a este nivel es que genera una referencia
bsica para el resto del sistema de medicin. La limitacin es que la informacin que
se genera con estos indicadores so bien es muy til para evaluar la gestin global de
la empresa, no revela los detalles detrs de los indicadores es decir, no abra la caja
negra que regula el proceso entre el insumo y el producto.
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
RETORNO
ACTIVOS ROTACIN
MARGEN
ACTIVOS
GANANCIA
UTILIZACION
COSTO POR
ACTIVOS
AREA
FIJOS
VALOR
VALOR AGREG. EQUIP Y MAQ.
AGREG.
HORAS TRABAJ. NUM. PERSONAL
EQUIPO
Cabe aclarar, sin embargo, que la profundidad del diagnstico no se busca otra ves
de la medicin precisa de cada indicador, sino situndolos en la trayectoria de
innovacin de la organizacin, con el fin de dar a cada indicador su justa dimensin,
considerando los objetivos estratgicos de la empresa, los esfuerzos realizados y los
obstculos y dificultades encontrados, as como el proyecto a seguir, tomando en
cuenta el entorno nacional e internacional de la rama de actividad en que se ubica.
Esto permite hacer una interpretacin integral de los resultados de la medicin
cualitativa de los 21 indicadores de gestin de proceso. La experiencia con la
aplicacin de estos indicadores en las empresas ha demostrado que el significativo
de la mejora o no de un indicador no siempre resulte claro, menos aun cuando forma
parte de 21 aspectos del proceso, algunos de carcter ms parcial que otros. En la
medida que los resultados de los indicadores son conectados con las iniciativas
innovadoras y con los obstculos enfrentados en su aplicacin, el significado de una
falta de mejora puede afectar radicalmente. Por ejemplo, una empresa que en los
ltimos aos ha centrado sus esfuerzos a reducir los tiempos de entrega, podra haber
llegado a un punto donde el seguir avanzar en este indicador requerira de muchas
inversiones o de un cambio de factores externos que no estn es manos de la
empresa. Esta explicacin de un supuesto no avance de este indicador en el ltimo
ao, matiza y de sentido de perspectiva a la interpretacin de la nocin de debilidad,
en este caso. La ruta de anlisis de las fortalezas y debilidades de la gestin del
proceso productivo comprende a cuatro mdulos, cada uno si bien con su propia lgica
interna, su cabal interpretacin requiere su interconexin. Es en este anlisis donde
la deteccin de las necesidades de capacitacin adquiere dimensiones concretas,
aunque todava muy generales, a partir de la trayectoria de competitividad e
innovacin seguida por la empresa. El orden de los mdulos propuestos obedece a
una estructura jerrquica del anlisis, que no debe entenderse como una secuencia
rgida y obligatoria, sino como la forma sistemtica y a la vez integrada para abordar
y describir los enunciados de la funcin requerida.
El instrumento que se propone para esta fase de la metodologa, es el cuestionario
de autodiagnstico de la estrategia de competitividad, productividad y recursos
humanos el mencionado proyecto OIT/ACDI, aunque consideramos que los
significativo es la ruta de los temas, ms que el formato especifico del instrumento del
cuestionario, que no para todas las circunstancias puede resultar en la opcin ms
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
(SIMAPRO)
RETRO MEJORA
ALIMENTACIN PRODUCTIVIDAD
ALCANZAR OBJETIVOS
ORAGNIZACIONALES
Es importante resaltar que la medicin no deba quedarse como un fin en s, sino que
se considere como un vehculo para analizar debilidades y fortalezas en la manera de
trabajar, especialmente en cuanto a las deficiencias en los conocimientos, habilidades
y actitudes requeridos para lograr un desempeo superior. Son las reuniones de
retroalimentacin donde se deben generar la reflexin crtica y la profundizacin de
temas, relacionados con los problemas emergidos y expresados a travs del resultado
de los indicadores, es aqu donde se puede dar un impulso y una continuidad al
aprendizaje que una capacitacin en aula difcil lograr. Por otro lado, las reuniones
de retroalimentacin tendrn la desventaja que en ellas no se puede desarrollar tan
sistemticamente un tema que en un curso de capacitacin, razn por la cual el
esquema de aprendizaje se tendr que complementar con un currculum de formacin
en un aula, basada en el binomio teora-prctica, retomando los principales ejes
problemticos de la empresa.
El modelo de productividad total (TPM) fue desarrollado por el autor en 1979. Este
modelo define una medida de productividad total (figura 2) que incluye todos los
factores de resultados y todos los factores de insumos.
TPM = O1 + O2 + O3 + O4 + O5
H+M+FC+WC+E+X
Aun cuando elementos tangibles como calidad, buena voluntad, preocupacin por el
entorno ambiental., no son explcitos en este modelo, el TPM refleja de manera
bastante directa el impacto sobre los resultados de la empresa de tales intangibles.
Por ejemplo, si el nivel de productividad total baja durante determinado periodo,
pudiera deberse a: a) la mala calidad de las materias primas o de las partes y
componentes adquiridos fuera de la planta, que aumentaron los insumos humanos y
materiales, o bien b) a una reducida produccin resultante de someter a reproceso
esas mismas partes o componentes, o ambas razones.
El TPM considera tanto el punto de vista de los sistemas en su totalidad, como el
punto de vista de los subsistemas y es tanto diagnstico como proscriptito en su
naturaleza.
Resultados (tangibles)
Para
Para uso Para Para
ventas Interno ventas ventas
Insumos (tangibles)
Paso 1.- Se debern efectuar las reuniones necesarias en todos los niveles y con
todos los empleados, supervisores, ingenieros y personal directivo, para aclarar sus
funciones, papeles y responsabilidades.
Paso 2.- Se deber de definir y reforzar el sistema administrativo por objetivos, para
determinar y establecer previo anlisis objetivo ms medible y concreto.
I p = ndice de productividad = P2
P1
= 100
DONDE:
P = AL ndice de productividad.
C = Produccin a precio constante (producto interno real en $)
V = Volumen (mano de obra) de horas hombre
o = ndice del ao base.
t = ndice del ao.
MEDICIONES
Por productos
Por clientes
Por departamentos
PRODUCTIVIDAD
MEJORIAS
TOTAL = Resultados EVALUACIO
Basadas en tecnologa
tangibles insumos
Basadas en materiales NES
tangibles
Dentro de un periodo
Basadas en productos
PLANIFICACION
A largo plazo
A corto plazo
2.8 CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA