LA DIRECCIN, EL LIDERAZGO Y SU RELACIN

CON LA ESTRATEGIA
PROCESO ESTRATGICO
AUTOR: Mario Rafael Rodrguez Clavijo
NDICE

Acceso rpido

GENERALIDADES DESARROLLO

REFERENCIAS

Este material pertenece al Politcnico

Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.
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semana se revisarn aspectos de la cultura organizacional que permite el cumplimiento de los

objetivos estratgicos. Usted deber revisar cada uno de los contenidos que tiene la unidad y
NDICE adems las lecturas complementarias y afines a lo visto.

La direccin, el liderazgo y su relacin con la estrategia

1. Introduccin
Si bien la labor estratgica es colectiva, lo que significa que a ella se deben sumar todos los
2. Recomendaciones acadmicas miembros de una organizacin, la complejidad social hace que nos detengamos en ciertos
3. La direccin, el liderazgo y su relacin con la estrategia procesos muy importantes que son fundamentales para orientar los esfuerzos colectivos y
sealar un norte a todos los interesados; estos procesos se manifiestan en la direccin y el
3.1.1 Diagnstico
liderazgo como actividades sociales complejas y esperadas, por quienes aspiran a alcanzar
3.1.2 La cultura organizacional dichas metas.
3.1.3 El clima organizacional
En las organizaciones contemporneas las personas encargadas de su administracin, requieren
3.1.4 Cambio por rediseo de la organizacin pasar de asumir solamente ciertas funciones de carcter operativo y esencialmente de control, a
4. Referencias fungir como lderes. En nuestra experiencia personal hemos encontrado seguramente que no
todo jefe es lder, no por ocupar un cargo en una empresa, automticamente la persona obtiene
4.1 Textos credenciales de liderazgo, este visto como fenmeno psicosocial- requiere el desarrollo de
4.2 Lista de figuras muchas competencias, en muchos casos fuertes transformaciones personales, nuevos
aprendizajes y formas de percibir la realidad, persuasin y capacidad de escucha, solamente por
mencionar algunas.
INTRODUCCIN

En esta semana comprendern que las organizaciones, debido a su interaccin con el ambiente, LA DIRECCIN, EL LIDERAZGO Y SU RELACIN CON LA ESTRATEGIA
estn expuestas a transformaciones permanentes, por lo tanto deben estar preparadas para
afrontar amenazas y aprovechar las oportunidades que encuentren y finalmente se precisar en
3.1.1 Diagnstico
dnde se origina el cambio organizacional, qu caractersticas presenta, as como el significado
que tiene el clima organizacional y la cultura como elementos de expresin humana. La implantacin de una estrategia implica entre muchos aspectos, considerar elementos de
orden psicolgico, antropolgico y social; por lo tanto, cuando se requiere hacer grandes
Por otra parte el material se concentra en caracterizar el clima organizacional y la cultura como
transformaciones en muchos rdenes de la vida empresarial, hay que tener mucho cuidado para
elemento social que determina la manera de actuar de las personas en la empresa,
no derribar lo que sirve y que seguramente se ha construido gracias al esfuerzo y energa
consideracin especial para el caso en que las organizaciones se fusionen o intervengan en las
entregados por largos perodos de muchos colaboradores.
interacciones humanas. Se analizan cuatro factores que inciden en este cambio; tecnolgicos,
de rediseo, provenientes de las tareas y los que engloban el desarrollo organizacional. Esto aplica de manera especial a los aspectos referidos a la cultura organizacional y el clima de
trabajo. Por lo tanto en esta unidad nos dedicaremos a revisar asuntos generales y asociados a
En su parte final, la unidad revisa tanto los agentes en los que la estrategia se puede y debe
estos dos fenmenos psicosociales ya que sin su concurso no se podra lograr en ninguna
apoyarse as como las dificultades que suelen presentarse en forma de resistencia cuando se
empresa el funcionamiento y aceptacin de la estrategia adoptada.
desea o se hace necesario introducir modificaciones.

RECOMENDACIONES ACADMICAS

Este mdulo pretende dar a entender cmo se puede posicionar la compaa con su estrategia y

cmo los miembros de la misma la comparten y la incorporan en sus valores sociales. Para esta

3 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 4



3.1.2 La cultura organizacional estticos van construyendo a travs de largo tiempo culturas fuertes y de orden burocrtico
pueden, llegando el momento de las transformaciones, mostrar dificultades y resistencias
En primera instancia, debemos definir el concepto de cultura organizacional o empresarial; se significativas. Los lderes en estos casos deben transmitir la necesidad y la urgencia del cambio,
afirma se distingue a una organizacin de otra por los significados tan particulares que se reto muy difcil de llevar a cabo.
comparte entre cada uno de los miembros, cada organizacin tiene un conjunto de
caractersticas clave que las identifica como nica. Por otra parte, La cultura consta de una Hoy en da imperan valores diferentes a los pregonados en dcadas anteriores; es as como
serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una organizacin: sus valores, ahora son altamente apreciados: la toma de riesgos, la apertura y el crecimiento, as como el
las creencias que guan sus acciones, los sobreentendidos e, incluso, las formas de pensar. respeto al medio ambiente, el uso de tecnologas limpias y la diversidad en todos los rdenes
(Mintzberg, 1997, p. 184). humanos. Dadas ciertas condiciones, a muchas industrias les ser difcil compaginar estos
valores respecto a lo que han venido construyendo y cimentando, adems de contar con
La cultura organizacional tiene un patrn nico de supuestos, de valores y de normas que es restricciones propias del entorno en el cual se mueven.
particular y configura cada uno de los smbolos, el lenguaje particular de cada miembro, los
relatos y las prcticas de un grupo de personas. A partir de estas definiciones y de otras de corte La cultura de una organizacin subyace a sus expresiones, es decir, los valores, creencias,
similar se pueden detectar varias constantes y caractersticas. La cultura en todo caso cumple prejuicios, percepciones como tal, no se manifiestan directamente sino a travs de prcticas,
funciones de importancia para cualquier empresa, entre las ms destacadas tenemos: relatos, lenguajes y smbolos. Por lo tanto, los aspectos culturales se leen e interpretan desde
estas manifestaciones corporativas.
Funciones de la cultura organizacional
Premisas culturales

No. 2

Figura 1. Grupo de Figura 2. Detective con Figura 4. Grupo

Figura 3. Asociacin
personas lupa multirracial

Fuente: Perugini, W. (s. f.) Figura 5. Grupo de hombres de negocios Multitnicas en el trabajo
Fuente: Andrea de Martin
Fuente: Dotshoch (s.f) Fuente: Rawpixel (s. f.)
(s.f)
Fuente: Merdan, J. (s.f.)

Se entiende por ello al conjunto de ideas, percepciones y afectos que los integrantes de una

Diferencia a una Diferencia

a una establecer
Facilita Es un cohesionador organizacin dan por sentado y que consideran automticamente ciertos y que han pasado a
organizacin de las otras organizacin de las otras compromisos social y aglutinador de una rbita que podra denominarse inconsciente colectivo, fenmeno propuesto por el
colectivos esfuerzos psiclogo Carl Gustav Jung. Las personas incorporan a su manera de pensar elementos que
comienzan a funcionar de manera automtica, es decir sin participacin consciente. Al respecto

podran mencionarse a manera de ejemplo las siguientes premisas corporativas, en las cuales se
subrayan los conceptos relacionados directamente con lo cultural:

El xito de Mercedes Benz radica en cultivar en sus empleados una curiosidad que se convierte
La cultura cumple con las funciones arriba mencionadas, pero en algunas oportunidades puede
en permanente y motivndolos a cada momento, llevndolos a generar nuevos desafos.
convertirse en un obstculo que impide el cambio. Aquellas empresas que con entornos

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Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros Clientes en materia de seguridad aquello por lo cual vale la pena esforzarse, trabajar y alcanzar resultados, tambin de manera
con una alta calidad, mediante el trabajo de un equipo de profesionales competentes automtica o por exclusin, indican lo que es secundario o accesorio para la organizacin.
con amplia experiencia, el uso de tecnologa avanzada y de las mejores prcticas
nacionales e internacionales en esta actividad. (SEPSA). (Castellanos). Las normas son reglas de carcter claro y explcito que sealan aquello permitido y
prohibido al interior de una organizacin, ejemplo de ello podra ser el reglamento
Proporcionar ventas ejemplares de bienes races y servicios con base en los niveles interno de trabajo o los protocolos empresariales. Las normas apuntan a la
ms altos de confianza e integridad. Para sostener esta norma de excelencia la estandarizacin de las conductas, estas son aprobadas o reprobadas por la comunidad
compaa se dedica a mantener un ambiente profesional que promueva el xito de a la cual se pertenece. En este sentido vale la pena recordar que existe una teora
nuestros clientes, socios, empleados y propietarios. (Prudencial Californian Realty). administrativa que deposita mucho valor en los asuntos de carcter normativo; la
(Castellanos). teora burocrtica, al respecto encontramos que:
Garantizar la satisfaccin de las expectativas de nuestros clientes en los servicios de La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el
Inspeccin, ajuste de averas y otros servicios conexos, apoyados en un sistema de la desempeo de cada cargo. El ocupante de un cargo -o funcionario- no puede hacer lo
calidad y la aplicacin de una estrategia empresarial contempornea. La que quiera, sino lo que la burocracia le impone que haga. Las reglas y normas tcnicas
profesionalidad de nuestro personal hacen de INTERMAR Cienfuegos su agencia de regulan la conducta del ocupante de cada cargo, cuyas actividades deben ser
confianza. (Castellanos). ejecutadas de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y normas
tcnicas. (Chiavenato, 1989, p. 315).
Mientras que los valores son incorporados individualmente y de manera vivencial,
facilitando al trabajador una interpretacin y adaptacin a ellos ms o menos
libremente, las normas en tanto son taxativas y no dan lugar a interpretacin, una vez
comprendidas deben ser asumidas sin opcin de discusin o crtica del nuevo
funcionario.

Figura 6. Los diez mandamientos

Fuente: Swart, A. (s. f.)

Figura 7. Gente grupo de trabajo
Los seres humanos atribuimos significados diversos a las experiencias, los objetos, las relaciones
Fuente: Rawpixel (s. f.)
y en general a los fenmenos vitales, mientras un trabajador puede asignar un alto valor a cierto
atributo, otro puede tener consideraciones diferentes al respecto, la cultura en tanto Mediante ella se espera que el nuevo trabajador o iniciado, se adapte a la cultura empresarial,
cohesionador organizacional busca jerarquizar ciertos valores, en unos casos de forma ms de hecho en muchas culturas existen los llamados ritos iniciticos, que hacen oficial el trnsito
explcita que en otros. de un sujeto a otra condicin bien sea por cambios en su edad o en su estado civil. De esta
forma, la sociedad aprueba un nuevo estado de cosas y permite al miembro, gozar de otros
Algunos valores a los cuales las empresas apuestan hoy en da son el trabajo en equipo, la
beneficios, asumiendo tambin nuevas responsabilidades.
calidad, la integridad, la equidad, el respeto a la diversidad, el cuidado medioambiental y la
responsabilidad social. Los valores sirven para sealarle a todos los integrantes de la empresa

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En las empresas el proceso de socializacin comienza a gestarse desde la misma contratacin El argot
del nuevo trabajador, pero se evidencia de mejor manera en la induccin o entrenamiento
inicial al cargo. En muchas compaas se crean espacios informales para darle la bienvenida, en
ellos se pueden apreciar las conductas esperadas, los valores y las maneras de actuacin
aprobadas por la organizacin.

La cultura se asegura su sostenibilidad si los nuevos miembros de una organizacin la
incorporan a su sistema de valores, actuaciones y percepciones cotidianas. No solamente se
trata de que el nuevo funcionario se adapte sino de que contribuya a la posterior difusin y

afianzamiento. En muchas empresas se utiliza el coaching (entrenamiento), dirigido por
funcionarios con amplia experiencia que transmite juntos con los aspectos tcnicos del cargo,
los elementos culturales.
Figura 9. Comunicacin
Los smbolos
Fuente: Rawpixel (s.f)

Consiste en un lenguaje especfico y propio de una comunidad, bien sea que esta se haya
conformado por clases sociales, profesiones, procedencias o pertenencia a una organizacin.

Permite, al igual que otros elementos culturales, identificar a los miembros, excluir a terceros
del significado y el significante utilizado y hacer referencia a ciertos hechos o experiencias
propias nicamente de quienes pertenecen a la organizacin.

Figura 8. El famoso logo de Nike Las comunidades cientficas tambin construyen sus propios argots, por ejemplo los mdicos,
arquitectos, ingenieros y otros profesionales en algunas oportunidades desarrollan
Fuente: Radub85 (s. f.)
conversaciones ininteligibles para quienes no hacen parte de la profesin.
Son imgenes que transmiten un significado a la comunidad. Estos representan valores,

historias y expresan ideas que identifican a los integrantes de una organizacin. No cumplen
necesariamente un papel dirigido a mercadear el logo corporativo, ya que su institucionalizacin
busca identificar a la comunidad que hace parte de la empresa.

El logo puede estar representado en accesorios, vestuario, artculos de decoracin, esculturas y
en general cualquier objeto que le recuerde a la comunidad algn hito, valor, historia o
experiencia significativa para la organizacin.

Este nace de la necesidad de hacer tangibles los valores y los aspectos significativos para una

comunidad, la iconografa justamente busca representar en un elemento material,
sentimientos, valores y creencias que facilitan la integracin cultural.

Figura 10. Libro mgico abierto con la luz mgica

Fuente: Nivens, S. (s.f.)

9 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 10



Los primeros son casos, hazaas, leyendas y mitos nicos de una cultura (Hellriegel, Jackson, Muchas empresas han comprendido que el cubrimiento de las necesidades de sus clientes pasa
& Slocum, 2008, pg. 600). Mientras que las prcticas hablan con claridad en especial de los por la satisfaccin de sus empleados, poniendo en el primer lugar de la lista, a los trabajadores,
tabes y las ceremonias. Los tabes son conductas expresamente prohibidas en una comunidad, estos se encargarn de capturar, atender y retener adecuadamente a los clientes; los miembros
a nivel universal por ejemplo se ha establecido el incesto como una conducta reprobable a todas de una organizacin hoy en da captan con rapidez y facilidad el valor que se les atribuye, si
luces. Generando que se construya tabes sobre esta conducta. realmente son considerados como la razn de ser de la empresa o por el contrario son
instrumentos para la creacin de valor que se dirigir a beneficiar a los propietarios y accionistas
Los relatos son descripciones que a travs del tiempo han ido adquiriendo caractersticas mticas nicamente.
para los miembros de una organizacin, pueden incorporar la exaltacin de valores tales como
la persistencia, la creatividad y el esfuerzo. A veces muestran cmo a partir de condiciones De acuerdo con Idalberto Chiavenato, los siguientes factores componen la CVT:
problemticas o con altos niveles de incertidumbre los lderes lograron sacar adelante la
empresa. Satisfaccin
con la labor
Futuro en
3.1.3 El clima organizacional Participacin
la empresa

Libertad y
Reconocimiento
responsabilidad de
por los resultados
decidir

Ambiente fsico y
Salario
psicolgico
Figura 11. Grupo de negocios hablando

Fuente: Rawpixel (s.f.)

Relaciones
Beneficios
La teora administrativa de relaciones humanas, encabezada por el psiclogo Elton Mayo, interpersonales

demostr en forma fehaciente que los aspectos fsicos, ambientales y psicolgicos afectan de
manera directa y considerable la productividad de las empresas, desde entonces las Figura 12. Factores que componen la CVT
investigaciones, teoras, tcnicas y aportes en general han sido numerosos, muchos de ellos se
Fuente: Elaboracin propia
recogieron en lo que posteriormente se llam el Desarrollo Organizacional, (D.O., por sus siglas
en ingls). Otros autores como Herzberg han dividido los factores en intrnsecos y extrnsecos, es decir, en
aquellos que se originan al interior del trabajador o en el medio ambiente. En este sentido y a
Las empresas se han interesado por este tipo de fenmenos en tanto afectan sus sistemas
manera de ejemplo el salario sera un factor extrnseco, mientras que la satisfaccin con la labor
productivos, sus utilidades y mtodos de atencin a clientes, uno de los fenmenos
sera intrnseca.
psicosociales que ms llama la atencin es el referido al clima organizacional, tambin
denominado calidad de vida laboral, incluye tanto los aspectos fsicos y ambientales como los El futuro en la empresa est vinculado con el desarrollo y los planes de carrera que esta pueda
aspectos psicolgicos del sitio de trabajo. La CVT asimila dos posiciones antagnicas: por un ofrecer al trabajador, hoy en da las personas no llegan a las organizaciones para asumir por
lado, la reivindicacin de los empleados por el bienestar y la satisfaccin en el trabajo y, por el largos perodos solamente un cargo y una serie de responsabilidades, una vez agotado el
otro, el inters de las organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad aprendizaje y las rutinas, buscan mejorar y crecer en todos los mbitos, asumiendo nuevos
de vida. (Chiavenato, 2002, p. 406).

11 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 12



retos, ello significa para la empresa la bsqueda de posibilidades de mejora ya que de lo medioambientales deben ser apropiadas, agradables y destinadas a posibilitar confort a los
contrario las personas buscarn crecimiento en otros lugares. empleados, ello se refleja en espacios fsicos con buena iluminacin, aireacin, bajos niveles de
ruido y reducidas cantidades de partculas en el aire, adecuada sealizacin y temperaturas
El reconocimiento por los resultados implica que la organizacin acepte, valore y difunda agradables entre algunas variables.
socialmente los logros alcanzados por el trabajador, ello significa en lenguaje coloquial la
palmadita en la espalda, como acreditacin de las tareas bien realizadas y que representan La autonoma es otro elemento que llama a la motivacin, as qued demostrado por Hackman
beneficios para todos. Algunas personas presentan mayores necesidades de reconocimiento y Oldhan quienes la definen como una dimensin a considerar cuando se disean los puestos de
social que otras. trabajo. Aquellos cargos en los cuales sus ocupantes tienen la posibilidad de ordenar sus tareas,
jerarquizarlas y decidir cundo y cmo las realizan, motivan de mejor manera que aquellos de
En tanto el salario ha sido un componente objeto de mltiples interpretaciones, algunos autores tipo rgido, mecnico e inflexible.
no le asignan tanta importancia como otros a la hora de considerar su impacto en la motivacin,
mientras que para Herzberg es un factor de carcter higinico (necesario pero no suficiente para Finalmente la participacin es un componente fuertemente motivador ya que las personas se
motivar), otros como Adams, le asignan ms valor, este ltimo mediante su teora de la equidad comprometen con ms fuerza cuando sus opiniones son escuchadas y tenidas en cuenta, el
en la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa modelo japons de administracin Kaizen se apoya en el sistema de sugerencias, en el cual
obtenida en relacin con los insumos (los que incluyen muchos factores, como esfuerzo, todos los trabajadores participan contribuyendo mediante mejoras pequeas pero permanentes
experiencia y nivel de estudios) y en comparacin con las riquezas obtenidas por los dems. y progresivas.
(Koontz & Weihrich, 1998, p. 513).
Agentes para el cambio
Los beneficios engloban todo un conjunto variado de servicios que contribuyen a retener al
trabajador en la organizacin, hoy en da se entregan de manera personalizada, ya que es en En estas dos semanas los contenidos se dirigen a revisar algunos aspectos de importancia
funcin de variables como el estado civil, la edad, los intereses entre otras cosas, que los frente al cambio, observaremos que este en funcin de su velocidad, puede comprometer
funcionarios desean obtener unos y descartar otros. diferentes tipos de recursos, hacer que las personas deban entrar o salir de las organizaciones y
tambin transformar los estilos de direccin de quienes lideran las empresas, solamente por
Uno de los factores ms significativos est dado por las relaciones interpersonales, la cultura
mencionar algunos fenmenos significativos.
organizacional en muchos casos se construye y recrea o se obstaculiza de acuerdo con la forma
como se contemple la manifestacin de las relaciones interpersonales, mientras que existen
empresas rgidas en sus relaciones, altamente jerarquizadas y con estilos de direccin
autocrticos, tambin se encuentran ambientes flexibles, con estructuras muy aplanadas y que
muestran una cara ms amable a todos los trabajadores. El lder puede asumir varias posturas,
cada una de ellas con implicaciones para los subordinados en sus relaciones interpersonales,
libertad para decidir y participacin.

El lder autocrtico impone, se muestra seguro, asigna responsabilidades y espera resultados sin
objecin alguna, se muestra dogmtico y muy orientado al logro de las tareas; el lder liberal, en
cambio, hace un uso muy reducido de su poder, gusta de que los subordinados decidan y
asuman riesgos, se muestren independientes y participativos; mientras que el lder democrtico
consulta a los subordinados participando activamente aunque el grado cambia
sustancialmente-, en las decisiones que se tomen. Cada uno de ellos ocasiona reacciones
diferentes en su equipo de trabajo.

Las condiciones fsicas en los sitios de trabajo son objeto de estudio de la salud ocupacional, en
este campo se pueden dividir las actividades en medicina del trabajo, higiene y seguridad
industrial, saneamiento bsico y proteccin ambiental. Las condiciones de produccin

13 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 14



forma recombinan mtodos antiguos casi de tipo artesanal con sistemas de produccin en
masa.

Las compaas ensambladoras de automviles se encuentran incorporando a sus sistemas

productivos mtodos robotizados que logran ostensibles mejoras en la calidad de sus productos,
al lograr reducciones sustanciales de sus costos y tiempos de entrega. El e-commerce se est
convirtiendo rpidamente en una forma vinculante entre organizaciones o entre productor-
consumidor obviando muchas intermediaciones y, por lo tanto, minimizando costos
anteriormente ineludibles.

Para una mayor claridad sobre los alcances de lo que implica la tecnologa se afirma que esta es:

Un trmino que admite muchos significados. La palabra se refiere ya sea a las mquinas,
instrumentos y al equipo material del proceso de produccin, o a la acumulacin de
conocimientos de que dispone la sociedad acerca de la manera de hacer las cosas. Cuando se
concibe la tecnologa en trminos de equipos y productos modernos, uno piensa en aceras,
computadoras, antibiticos, viajes a la luna, etc. Este concepto proporciona elementos tangibles
que permiten entender el trmino. En un sentido amplio, la tecnologa es algo ms que cosas
materiales, puesto que se refiere a un concepto ms abstracto del conocimiento y sus
aplicaciones. (Brown & Moberg, 1990, p. 91).
Figura 13. Agentes para el cambio
Joan Woodward investigadora que contribuy al desarrollo de la teora contingente, catalog la
Fuente: Elaboracin propia
tecnologa en empresas manufactureras en tres tipos con las siguientes caractersticas:
El cambio puede provenir de diferentes frentes:
Tabla. 1 Tipos de tecnologa segn Woodward.

A continuacin se caracteriza cada uno de estos elementos como orgenes posibles del cambio.
Clasificacin de la tecnologa utilizada en empresas manufactureras
Cambio desde la tecnologa

Se puede sealar el cambio que present Compaa Ford, su creador y lder Henry Ford, Pequeos lotes y Grandes lotes y produccin Produccin por proceso
transform radicalmente todo su sistema de produccin apoyado en buena medida en las produccin unitaria masiva
tcnicas, mtodos y principios propuestos por Taylor a inicios del siglo XIX. La tecnologa pronto
pas a ser la espina dorsal sobre la cual todo el sistema administrativo, de contratacin de mano
de obra y jerrquico comenz a girar. Toda una poca al interior del capitalismo apareci bajo la Se dirige a la Consistente en un proceso en La secuencia de produccin
ptica del fordismo. satisfaccin de serie con alta rigidez, se aparece altamente integrada
necesidades requieren altos niveles de entre las diferentes partes del
Hoy en da es ms fcil para las empresas establecer y mejorar sus cadenas productivas puesto particulares de los coordinacin entre los sistema productivo como tal.
que cuentan con herramientas que se apoyan en las TIC (tecnologas de la informacin y la clientes diferentes procesos
comunicacin). A manera de ejemplo Federal Express tuvo en este sentido la idea novedosa de comprometidos.
mostrar a sus clientes a nivel global por la red, en qu punto exacto del recorrido se encuentra
el paquete o la correspondencia que ha puesto en sus manos; algunas empresas textileras
apoyadas en los sistemas de produccin, estn personalizando la elaboracin de prendas de Nivel de mecanizacin y Nivel de mecanizacin y Alto nivel de mecanizacin.
vestir al incorporar dentro de sus bases de datos las medidas y tallas de sus clientes, de tal automatizacin muy

15 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 16



bajo automatizacin muy alto.

Razn de personal Baja Media Alta
administrativo
Presente en pequeos Ensambladoras automotrices, Generacin de fuerza elctrica,
talleres automotrices, de bebidas, peridicos, textiles, produccin de qumicos, Tramo de control de 23 48 15
clnicas de primer nivel plsticos. produccin a gran escala de supervisin
de atencin, alimentos procesados. No se da
en empresas de servicios. Formalizacin Baja Media Alta

Centralizacin Baja Media Alta

Fuente: Elaboracin propia basado en Daft y Steers (1992)

En funcin de estos diferentes tipos de tecnologa que demandan las organizaciones N de obreros Alta Baja Alta
manufactureras, se observan las siguientes caractersticas: calificados

Tabla. 2 Tecnologa de manufactura Comunicacin Baja Alta Baja

escrita

TECNOLOGA DE MANUFACTURA Comunicacin oral Alta Baja Alta

Pequeos Grandes Produccin Fuente: Elaboracin propia basado en Daft y Steers (1992)
lotes y lotes y por
produccin produccin proceso
unitaria masiva

CARACTERSTICAS
TECNOLGICAS

Complejidad tcnica Baja Media Alta

Control de la Baja Alta Muy alta
maquinaria

Posibilidad de Baja Alta Muy alta

predecir resultados

CARACTERSTICAS
ESTRUCTURALES

Niveles jerrquicos 3 4 6

Razn mano de obra 9:1 4:1 1:1
directa/indirecta

17 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 18



A nivel interno un factor fundamental que contribuye a caracterizar la forma en que los psicolgicos crticos y los resultados alcanzados. Las dimensiones se describen a continuacin
departamentos operan es la tecnologa que utilizan; al respecto Charles Perrow propone dos tal y como las presenta Arciniega.
variables al respecto, la variedad y la facilidad de anlisis, la primera se podra definir como la
cantidad de variacin y diversidad en las actividades de trabajo de un departamento, (Daft y Variedad de Habilidades (V.H.)
Steers, 1992, p. 335), mientras que la segunda se refiere a una naturaleza bien definida en
comparacin con otra inadecuadamente definida de las actividades. (Daft y Steers, 1992, p. La variedad de habilidades es el grado en el cual un puesto de trabajo requiere de la realizacin
336). Si cada una de las dos variables se cuantifica en extremos que van de baja a alta, de diversas actividades diferentes, lo que hace que el colaborador deba utilizar muchas de sus
tendramos una matriz en la cual se configuran cuatro tipos de tecnologa: aptitudes y habilidades. Por tanto se establece que en la medida en que un puesto requiere del
colaborador utilizar la mayor parte de sus habilidades y aptitudes har que el trabajo resulte
Tabla 3 Tipos de tecnologa departamental. ms interesante y por tanto constituya un reto constante.

Facilidad de anlisis

Alta Baja
2. Significado de la tarea (S.T) : Grado en
Variedad Alta Tecnologa de Tecnologa el que el puesto tiene un impacto sustancial
1. Identidad de la tarea (I.T) : Es el en las vidas o en el trabajo de otras personas.
Ingeniera no rutinaria grado en el que el puesto realiza un En esencia esta variable se refiere a la
proceso completo en la cadena de importancia que tiene el puesto en la
Baja Tecnologa Tecnologa producccin de un bien o servicio generacin de un bien o servicio.
rutinaria artesanal

Fuente: Elaboracin propia

4. Retroalimentacin (RE): Se divide en tres
3. Autonoma (AU): grado en el que el dimensiones :
Cambios desde las tareas
puesto provee libertad sustancial, - Retroalimentacin del trabajo (RT)
independencia y la posibilidad de que el - Retroalimentacin de los agentes sociales
Generalmente el cambio no se origina de manera aislada a partir de cualquiera de los cuatro ocupante determine los tiempos y (RA)
aspectos que estamos estudiando, por ejemplo en la tecnologa, impactan directamente en el procedimientos a ser utilizados para llevar
a cabo las actividades propias de su - Contacto con otros (CO)
diseo de los cargos y las tareas que a estos les corresponden. El rediseo de puestos o lo que puesto.
es lo mismo- el cambio en las tareas, implica modificar las responsabilidades y las labores
especficas de los empleados. Esto se puede hacer de dos maneras, bien sea simplificando o
enriqueciendo el cargo, las condiciones actuales dan para que la tendencia se dirija ms hacia el
enriquecimiento que hacia la simplificacin.
Figura 14. Variedad de habilidades
Frederic Herzberg desarroll investigaciones que lograron demostrar que las variables
intrnsecas del trabajo contenan efectos ms importantes que las variables fsicas, puesto que Fuente: Elaboracin propia
resultaba necesario disear puestos de trabajo que fueran significativos y atrayentes para el
trabajador, muchas empresas se inclinan por esta modalidad del cambio, debido a que
compromete aspectos psicosociales como la motivacin.

Hackman y Oldham desarrollaron el Modelo de Caractersticas del Puesto (MCP), este modelo
propone y fundamenta que existe una interaccin entre las dimensiones del puesto, los estados

19 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 20



En la siguiente figura se integran los tres fenmenos:

Figura 16. Formas que puede asumir el rediseo organizacional.

Fuente: Elaboracin propia

Al redisear la estructura se afectan tres caractersticas; la distribucin de la autoridad, la

responsabilidad y el control de la organizacin. Otras consecuencias se presentan cuando se
utiliza la reduccin de personal, en este ltimo caso el impacto financiero que puede ser a corto
plazo es favorable, pero a largo plazo los resultados pueden ser desastrosos al perder capital
humano.

Figura 15. El modelo de las caractersticas del puesto El encogimiento en todo caso es una estrategia a usar cuando se busca reducir el
alcance del negocio generalmente para concentrarse en otros frentes, al caer las
Fuente: Elaboracin propia ventas y las utilidades se opta por vender activos, bajar costos y despedir personal. El
despedir personal posee sus consecuencias directas en el clima laboral y en la
El cambio en las tareas por lo tanto le apuesta a brindarle al trabajador todas las garantas
productividad empresarial, por lo tanto estas medidas deben ser cuidadosamente
necesarias para que su compromiso con la empresa mejore, como producto de la motivacin y
planeadas, se cuestionan con razn y con mucha frecuencia debido a que de manera
la satisfaccin en el cargo. Estratgicamente es til cuando la organizacin se concentra en la
aislada y como nica respuesta ello no conduce usualmente a resultados favorables de
mejora de sus fortalezas y en el desarrollo de competencias distintivas.
largo plazo. Algunas recomendaciones de orden estratgico al respecto son:

3.1.4 Cambio por rediseo de la organizacin Se debe usar un marco sistemtico de trabajo y una metodologa, ms que un enfoque
que no se encuentre estructurado y que solamente permita llevar a cabo medidas de
En la unidad uno, semana uno, se tiene oportunidad de apreciar las diferentes estructuras que downsizing sin ningn orden.
puede asumir una organizacin, all tambin se destaca que no siempre se es fiel a una sola Para la empresa se debe determinar si el downsizing tiene como meta los procesos o a
estructura y que en funcin de la estrategia y del crecimiento entre otros factores, se pueden verificar si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la
dar situaciones de rediseo. Las capacidades diferenciadoras o competencias centrales deben organizacin (si es as, se pueden realizar cambios en la misin, en los procesos de
ser el criterio por excelencia que se aduzca para cambiar el diseo organizacional, si ellas trabajo, o en el nmero de trabajadores).
permiten establecer una ventaja competitiva entonces las fuerzas y recursos deben asumir la
Determinar cules son las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, as
forma que facilite dicha ventaja. El rediseo se puede manifestar, tal como se observa en la como todos los instrumentos que deber emplear para realizarlo.
siguiente figura de dos formas:
Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara especialmente
de la visin futura de la empresa y de la identidad organizacional y los pasos
especficos para llevarlo a cabo.
Tener claros los planes correspondientes para mantener y mejorar el desempeo
organizacional durante y despus del downsizing.

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Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los empleados, Cambio dirigido a las personas
los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector
pblico). En muchos casos se opta por apoyarse en el personal, cuando esta es la determinacin, se
destinan recursos en gran escala hacia la capacitacin, la induccin pero sobre todo al
Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre
desarrollo. De hecho la historia del Desarrollo Organizacional, (D.O., por sus siglas en ingls)
variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a
implementar segn las estrategias elegidas. cuenta en su haber con tericos de la administracin, psicologa, sociologa y otras ciencias, tan
importantes como Chirs Argyris, Kurt Lewin Ronald Lippit, Robert Tannenbaum, Douglas
Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor McGregor, Robert Blake y Jane Mouton.
capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del
nuevo personal? (Angelfire). El D.O. busca realizar cambios planificados en la organizacin que se concentran en la calidad de
Por su parte, la reingeniera o rediseo de procesos comprende usualmente la las relaciones humanas. El propsito es mejorar la efectividad de las personas buscando que
reconfiguracin a fondo de la logstica, la manufactura y la distribucin. Su inters es ellas mismas logren establecer relaciones adecuadas, mejora de sus competencias y
tornar ms eficiente la gestin tanto en la elaboracin como en el suministro de aprendizajes.
productos. De acuerdo con (Hammer y Champy, 1993), cuando se redisean procesos
De conformidad con (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2008), los tres mtodos ms utilizados para
sucede respecto a su reconstruccin que:
llevar a efecto el D.O. son:
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
La conciliacin se minimiza.
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas.
Adicionalmente el trabajo en s se afecta mostrando las siguientes caractersticas.
Cambios en las unidades de trabajo pasando de departamentos funcionales a equipos de
proceso.

Se cambian los oficios: de tareas simples a trabajo multidimensional.
Figura 17. Mtodos usados por el D.O.
El papel de trabajador cambia de controlado a facultado.
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin. Fuente: Elaboracin propia

El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a

resultados.
Los valores cambian: de proteccionista a productivos.

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