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EVALUACION Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS

La nueva realidad empresarial

En los ltimos aos hemos asistido a un importante cambio en la realidad

empresarial, que se caracteriza por una mayor globalizacin de la economa y por una
creciente utilizacin de las nuevas tecnologas en los procesos de produccin y
administracin de las empresas (Ghoshal y Bartlett, 1997). Estos cambios han dado lugar a
nuevas estructuras organizacionales con menos niveles jerrquicos, as como a puestos de
trabajo en constante evolucin. Las carreras profesionales tpicamente verticales y locales, se
estn transformando en carreras laterales y espirales, con marcado nfasis en la experiencia
internacional. Los puestos de trabajo estables son cada vez ms difciles de mantener.

Esta nueva realidad ha cambiado tambin el contrato implcito entre empleados y

empresa (Rousseau, 1995). Tradicionalmente, la empresa ofreca seguridad a cambio de un
trabajo razonable. Actualmente, cada vez ms el empleado busca en la empresa un desarrollo
profesional que le asegure su empleabilidad futura, mientras que la empresa busca potenciar
al mximo las competencias de su gente para asegurarse unos resultados futuros inciertos.
As, mientras el antiguo contrato implcito estaba basado en la permanencia de los empleados
en la empresa, el nuevo contrato se basa en el desarrollo profesional de los mismos.

Ante la preocupacin de algn directivo que se pregunta qu pasar si forma a su

gente y luego se le van, cabe responderle que an es peor que no forme a su gente y que
encima se le queden. Porque, en definitiva, en la nueva realidad empresarial la supervivencia
de la empresa va a depender de las capacidades de sus empleados para prever el futuro y
poder crearlo (Herriot y Pemberton, 1995).

En este nuevo contexto, la labor del departamento de recursos humanos tambin ha

cambiado sustancialmente. Anteriormente, este departamento se caracterizaba por una
gestin ms bien burocrtica de las personas, que inclua la actualizacin de las nminas, la

Nota tcnica de la Divisin de Investigacin del IESE.

Preparada por los profesores Pablo Cardona y M Nuria Chinchilla. Febrero de 1999.

Copyright 1999, IESE.

Prohibida la reproduccin, total o parcial, sin autorizacin escrita del IESE.

Ultima edicin: (NCH) 11/6/99

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descripcin de puestos y la formacin genrica de los empleados. El suyo era un papel

reactivo, tendente a resolver problemas y a apagar fuegos para conseguir cierta paz social.
Actualmente, recursos humanos se est convirtiendo en un departamento estratgico para la
empresa, puesto que su recurso ms importante son, cada vez ms, las personas que
lo integran.

El nuevo departamento de recursos humanos debe ocuparse de seleccionar, formar,

valorar e incentivar a sus empleados de manera que la empresa cuente con las personas ms
capacitadas y comprometidas que sea posible. Su papel es mucho ms proactivo, y se le pide
que aporte valor aadido, adems de resolver los problemas sociales de la empresa. En el
contexto de la nueva realidad empresarial, el departamento de recursos humanos tiene la
responsabilidad de proporcionar a la empresa el conjunto de competencias que sta necesita
para asegurar su competitividad (Sparrow, 1994).

Evaluacin del desempeo en el nuevo contexto empresarial

Muchas empresas evalan a sus empleados en trminos de resultados u objetivos.

Esta evaluacin se centra en qu se consigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento en
cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad o calidad, etc. Diversos incentivos econmicos
suelen depender de la consecucin de estos objetivos que, tpicamente, tienen un horizonte
temporal de un ao. Dado que los objetivos son fcilmente cuantificables y medibles, la
valoracin puede hacerse de manera bastante objetiva. Esta valoracin suele hacerla el jefe,
que acta como juez, interpretando los datos objetivos a la luz de las circunstancias
econmicas, empresariales o personales que sean relevantes para el caso concreto.

La evaluacin por objetivos, sin embargo, mira a los resultados pasados y no ayuda
necesariamente a desarrollar las competencias que la empresa necesita para conseguir los
resultados futuros. Una valoracin exclusivamente centrada en resultados puede llegar,
incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarrollo de competencias, pues las
personas slo se preocupan del qu consiguen y no del cmo lo consiguen. En el caso
extremo se pueden llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes con las
competencias que la empresa desea desarrollar en sus empleados (Pfeffer, 1998).

Es por ello que cada vez son ms las empresas interesadas en evaluar no slo los
objetivos, sino tambin las competencias que estn desarrollando sus empleados. Un posible
procedimiento propuesto ltimamente por Kaplan y Norton (1996) es lo que se conoce como
cuadro de mando integral (balanced scorecard). En este procedimiento se aaden
indicadores de competencias a los indicadores de resultados, y se hace una media ponderada
para obtener un indicador final, el cual suele estar ligado a una retribucin variable.

A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la evaluacin de los objetivos

tradicionales, este procedimiento presenta el problema de que, al mezclar realidades tan
diferentes como son los objetivos y las competencias, puede producir percepciones de falta
de justicia comparativa. Estas percepciones son potencialmente muy negativas para la
motivacin y el rendimiento de los empleados (Cardona, Lawrence y Bentler, 1999), y
pueden llegar a sofocar su capacidad creativa e innovadora (Amabile, 1998).

Las competencias son variables ms difciles de medir que los objetivos, y su

desarrollo requiere un tipo de motivacin ms profundo que el puramente extrnseco del
bonus a fin de ao. Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento diferenciado
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tanto a la hora de ser evaluadas como a la hora de ser recompensadas. Para ello, necesitamos
primero entender ms profundamente qu son las competencias.

Qu son las competencias

El concepto de competencias empez a usarse en el contexto de la empresa a partir

de McClelland (1973), para mostrar que el xito profesional no se puede predecir nicamente
con test de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de las competencias
directivas, en el que preguntaba a un colectivo de directivos cules eran los comportamientos
especficos que les haban ayudado a ser eficaces en su puesto. Sin embargo, las
competencias no estn an claramente definidas en este estudio y abarcan tanto aptitudes
como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad.

A lo largo de los aos se ha ido delimitando el significado de lo que son las

competencias, hasta llegar a designar nicamente aquellos comportamientos observables que
contribuyen al xito de una tarea o de la misin de un puesto (Woodrufe, 1993). Siguiendo
esta definicin, an conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos: espordicos y
habituales. Ciertos comportamientos espordicos, como el tener una idea creativa, podran
contribuir en gran medida al xito de una tarea o misin. Sin embargo, preferimos referirnos
a competencias slo para designar comportamientos habituales, debido a que son los hbitos
los que dan a las competencias su carcter predictivo.

Por tanto, definimos competencias como aquellos comportamientos observables y

habituales que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin. Las
competencias son objetivas en cuanto que son observables, pero son tambin subjetivas en
cuanto que la percepcin de las mismas depende del observador. Esto no ocurre as con los
objetivos, que son cuantificables e independientes de la persona que los mide. Por ello, la
evaluacin de las competencias requiere un procedimiento ms cuidadoso que el de los
objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. En primer lugar, es necesario
disponer de una lista de competencias con definiciones claras y especficas que puedan ser
interpretadas de la misma manera por los distintos observadores. Esto nos plantea el
problema de decidir qu tipos de competencias debemos utilizar para evaluar a los empleados
de una empresa.

Tipos de competencias

Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las

competencias tcnicas, o de puesto, y las competencias directivas, o genricas.
Las competencias tcnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un
trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. Las competencias tcnicas
suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes especficas necesarias para desempear
una tarea concreta. Por ejemplo, determinados puestos pueden requerir cierto dominio del
ingls o de escribir a mquina. En estos casos, dominio del ingls o saber escribir a mquina
seran competencias tcnicas para esos puestos. En esta nota no nos referimos a este tipo de
competencias, que pueden llegar a ser muy especficas para cada caso particular.

Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales

que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Estas competencias son ms
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genricas, y aunque cada empresa pueda destacar ms unas u otras, pueden estudiarse de
manera conjunta a partir del anlisis de la funcin directiva. En adelante nos referiremos
nicamente a este tipo de competencias.

Siguiendo el modelo antropolgico de empresa propuesto por Prez Lpez (1998), la

funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico,
desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolos con la misin de la empresa.
Una estrategia que consiguiera valor econmico empobreciendo las capacidades de sus
empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sera una estrategia vlida, pues,
entre otras cosas, debilitara la capacidad de la empresa para conseguir valor econmico en el
futuro. Por tanto, la funcin directiva incluye, adems de una dimensin estratgica, otra
dimensin, que llamamos dimensin intratgica (Cardona y Chinchilla, 1998).

La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de

compromiso con la misin de la empresa. Mientras que la estrategia se mide por la eficacia
de sus resultados econmicos, la intrategia se mide por la unidad, esto es, el grado de
compromiso y confianza de los empleados con la empresa.

De este anlisis de la funcin directiva se deducen dos tipos de competencias

directivas: las competencias estratgicas, que son aquellas competencias necesarias para
obtener buenos resultados econmicos, y las competencias intratgicas, que son aquellas
competencias necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y
confianza con la empresa. A estos dos tipos de competencias directivas propiamente
empresariales, hay que aadir unas competencias que llamamos de eficacia personal.

Las competencias de eficacia personal son aquellos hbitos que facilitan una
relacin eficaz de la persona con su entorno (Covey, 1993). Estos hbitos se refieren tanto al
equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relacin activa, realista y
estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de
autodireccin, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas. Por ello, estas
competencias potencian la eficacia de las competencias estratgicas e intratgicas y deben
considerarse tambin como competencias directivas.

Se han propuesto diversos listados de competencias (vase, por ejemplo, Levy-

Leboyer, 1997). A continuacin exponemos la seleccin de competencias bsicas del
Cuestionario de competencias directivas (Cardona y Chinchilla, 1998). Cada empresa debe
decidir las competencias que necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines
especficos. El perfil de competencias elegido es una expresin clara y especfica de la
cultura que la empresa quiere promover, y puede utilizarse, por tanto, como herramienta de
cambio cultural.

Competencias estratgicas

Son el grupo de competencias directivas que se refieren a la capacidad estratgica de

un directivo y a su relacin con el entorno externo de la empresa. Para este grupo
proponemos las siguientes competencias bsicas:

1) Visin de negocio
Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que
repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
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2) Resolucin de problemas
Identifica los puntos clave de una situacin o problema complejo, y tiene
capacidad de sntesis y de toma de decisiones.

3) Gestin de recursos
Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz para
obtener los resultados deseados.

4) Orientacin al cliente
Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.

5) Red de relaciones efectivas

Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de
la empresa y del sector.

6) Negociacin
Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen
en su rea de responsabilidad.

Competencias intratgicas

Son el grupo de competencias directivas que se refieren a la capacidad intratgica de

un directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo en el modelo de Prez Lpez) y a su
relacin con el entorno interno de la empresa. Para este grupo proponemos las siguientes
competencias bsicas:

1) Comunicacin
Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como
informales, y proporcionando datos concretos para respaldar sus observaciones y
conclusiones.

2) Organizacin
Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo, y
planifica su seguimiento.

3) Empata
Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus
sentimientos.

4) Delegacin
Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de
tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.

5) Coaching
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora, as como a
desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.

6) Trabajo en equipo
Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los
miembros de su equipo, y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
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Competencias de eficacia personal

Son el grupo de competencias directivas que se refieren a los hbitos bsicos de una
persona con ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la eficacia de los
otros dos grupos de competencias directivas: las estratgicas y las intratgicas. Proponemos
una lista de cuatro competencias bsicas, cada una de las cuales se divide en tres
subcompetencias.

1) Proactividad

Iniciativa
Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los
cambios necesarios con tenacidad.

Creatividad
Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le
presentan.

Autonoma personal
Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple
reaccin a su entorno.

2) Carisma

Optimismo
Ve las cosas y los problemas desde su aspecto ms favorable.

Automotivacin
Acta con impulso propio sin necesidad de estmulos externos.

Entusiasmo
Anima, ilusiona y motiva a otros a conseguir los objetivos que les propone.

3) Autogobierno

Disciplina
Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su
propsito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.

Concentracin
Mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas durante un
largo perodo de tiempo.

Autocontrol
Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante distintas personas
y situaciones.
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4) Gestin personal

Gestin del tiempo

Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera adecuada y
ejecutndolas en el tiempo previsto.

Gestin del estrs

Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensin.

Gestin del riesgo

Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto
grado de incertidumbre.

5) Integridad

Credibilidad
Muestra un comportamiento transparente y cumple sus promesas.

Equidad
Da y exige lo que corresponde a cada uno sin discriminar a las personas.

Honestidad
Se comporta de manera recta y honrada ante cualquier situacin.

6) Desarrollo personal

Autocrtica
Evala con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la
realidad que le circunda.

Autoconocimiento
Conoce sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, tanto en el mbito
profesional como personal.

Cambio personal
Cambia sus comportamientos, a fin de fortalecer sus puntos fuertes y
superar sus puntos dbiles.

Evaluacin 360 de las competencias directivas

Un procedimiento que se ha venido utilizando con xito en los ltimos aos para
evaluar las competencias directivas es la llamada evaluacin 360, que consiste en que una
persona sea evaluada por su jefe, sus compaeros de trabajo y sus colaboradores o
subordinados (Tornow y London, 1998). Tambin pueden aadirse otras personas a la
evaluacin, como por ejemplo los clientes o los proveedores, dependiendo del tipo de puesto.
En la mayora de los casos, sin embargo, puede bastar con una evaluacin multifuente,
aunque no llegue a ser estrictamente de 360. Lo que es importante es complementar la
subjetividad de la evaluacin tradicional, en la que nicamente participa el jefe, con otros
puntos de vista.
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La evaluacin 360 no est exenta de riesgos y de malas interpretaciones. Para usar

eficazmente esta herramienta conviene tener en cuenta una serie de consideraciones. La
primera consideracin es que hay que tener muy claro y comunicar muy bien cul es el
propsito de la empresa al utilizar la herramienta. No es lo mismo utilizar la evaluacin 360
para el desarrollo profesional que utilizarla para tomar decisiones de promocin o
retribucin. Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar de distinto modo dependiendo del
uso que se haga de los resultados (London y Smither, 1995): especficamente, la herramienta
es mucho menos fiable cuando la evaluacin de competencias est ligada a la retribucin. Por
otro lado, si el jefe toma decisiones retributivas en base a competencias, queda limitada su
capacidad de coaching, pues es muy difcil para una misma persona hacer el papel de juez
y educador al mismo tiempo (Meyer, Kay y French, 1965). Por ello, es recomendable no ligar
la mejora de las competencias directivas a la retribucin. Adems, la prctica demuestra
que la utilizacin de estas competencias como criterio de promocin es suficiente incentivo
para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas.

La segunda consideracin es que esta herramienta necesita, para que sea fiable, de
un entorno de confianza. Para ello es imprescindible que se conozcan bien los lmites de la
confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores. Es importante que tanto los
evaluadores como los evaluados confen en las personas, departamentos o instituciones que
van a tener acceso a los datos de la evaluacin. Para salvar el anonimato, se aconseja agregar
la informacin de un mnimo de tres evaluadores. Si se separa la informacin por grupos
(superior, colega, colaborador), conviene tener al menos tres evaluadores en cada grupo. Esta
condicin no ser siempre posible, especialmente para la categora del superior. En estos
casos, es necesario informar al evaluador que su informacin puede presentarse desagregada.

La tercera consideracin es que el evaluado necesita tener cierta capacidad de

decisin sobre quines sern los evaluadores. De este modo, es probable que el evaluado
acepte ms fcilmente los resultados de la evaluacin. Es tambin importante, especialmente
cuando los resultados se van a utilizar para tomar decisiones de promocin o retribucin, que
otra persona (normalmente el superior) d su aprobacin a la lista de evaluadores propuestos
por el evaluado. En cualquier caso, los evaluadores deben representar suficientemente el
rango de actividades y relaciones que caracterizan al directivo evaluado.

La ltima consideracin es que la eficacia y el significado de la evaluacin depende

tambin de la presentacin de los resultados. Esta presentacin debe tener en cuenta las
necesidades y los objetivos que se pretenden alcanzar con la evaluacin. Algunas decisiones
a tomar consisten en incluir o no variables tales como: la informacin por tipos de
evaluadores; la autoevaluacin; la media de otros directivos; la evolucin temporal de los
resultados; la comparacin con un resultado ideal o esperado; los mximos y mnimos
obtenidos en cada competencia; la media y/o la distribucin; comentarios escritos, etc. Es
importante adoptar una presentacin grfica y fcilmente asimilable de los resultados,
haciendo uso de colores, lneas y barras, adems de los nmeros obtenidos.

Cmo desarrollar las competencias directivas

Las competencias, por ser comportamientos habituales, son el resultado de las

caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona.
Las caractersticas innatas son aquellos aspectos genticos que afectan al comportamiento y
son difciles de cambiar. Por tanto, al hablar de desarrollo de competencias nos vamos a
concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades. Las vas para conseguir
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cada uno de estos desarrollos son, respectivamente, la informacin, la formacin y el

entrenamiento (Gmez-Llera y Pin, 1994).

Los conocimientos se obtienen a travs de la adquisicin de nuevos datos:

informacin cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a
travs de la asistencia a cursos o de la lectura de libros especializados. As pues, para
desarrollar cualquier tipo de competencia por ejemplo, negociacin, trabajo en equipo o
gestin del tiempo, es conveniente empezar por adquirir conocimientos tericos sobre el
tema. Sin embargo, la transmisin de conocimientos no es un proceso automtico. Para
incorporar efectivamente la nueva informacin al repertorio de conocimientos ya existente, se
requiere claridad de exposicin por parte del emisor, un medio de transmisin adecuado y un
cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.

Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la accin. El
desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso de formacin que capacite a la persona
para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su capacidad de
evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia de ello, la persona
puede tener nuevos motivos para la accin. Por ejemplo, una persona que tiene los
conocimientos tericos de cmo trabajar en equipo, no necesariamente va a querer trabajar
as. Para ello, necesita primero ver la conveniencia del trabajo en equipo en algn caso
concreto. Una formacin adecuada puede ayudarle a descubrir las consecuencias positivas
que el trabajo en equipo tiene tanto para ella como para los dems. Slo si quiere trabajar en
equipo va a poder desarrollar esa competencia. Lo mismo se puede decir para cualquier
competencia.

Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la accin.

El desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A travs de la repeticin
de actos se van adquiriendo nuevos hbitos y modos de actuar que resultan ms eficaces. Por
ejemplo, para desarrollar la competencia de gestin del tiempo, una persona debe adquirir
varias habilidades. Una de ellas es la utilizacin eficaz de la agenda, que se compone a su vez
de varios hbitos: programar las distintas actividades, anotarlas correctamente, consultar la
agenda frecuentemente, etc. El desarrollo de esta habilidad requiere un entrenamiento
constante hasta conseguir adquirir esos hbitos.

Los conocimientos, actitudes y habilidades no se desarrollan de manera aislada.

Interactan dinmicamente en la formacin de las competencias sobre la base de las
caractersticas innatas de cada persona. Partiendo del modelo de evaluacin de las decisiones
directivas de Prez Lpez (1993), podemos representar este dinamismo con el modelo de la
Figura 1.
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Figura 1. Modelo de desarrollo de competencias

Elementos
externos Informacin Formacin Entrenamiento
de
desarrollo

Conocimiento Racionalidad Motivacin Vi Habilidades

abstracto racional rtu operativas
ali
da
d
Elementos
internos
de Libertad Decisin Accin
desarrollo

Conocimiento Motivacin
experimental espontnea

En este modelo, el proceso de decisin que lleva a la accin empieza por dos tipos
de conocimiento: abstracto y experimental. El primero incluye los datos tericos y la
informacin a la que nos hemos referido ms arriba como conocimientos. El segundo procede
de la experiencia (vivencias y experimentos). El conocimiento experimental produce una
motivacin espontnea hacia la atractividad de la accin. La actitud frente a una accin
puede provenir de una motivacin espontnea o racional. La motivacin racional se presenta
cuando la persona, ejercitando su libertad, utiliza su conocimiento para anticipar las posibles
consecuencias de la accin. Este ejercicio es lo que Prez Lpez llama racionalidad. La
motivacin racional nos lleva a actuar segn la conveniencia de la accin.

La virtualidad es el hbito que permite decidir segn la motivacin racional, es

decir, segn lo que conviene hacer y no segn lo que es ms atractivo. Para que la decisin se
transforme en accin se requieren las habilidades operativas correspondientes. Finalmente,
como consecuencia de la accin, se desarrollan an ms las habilidades operativas y se
producen nuevos conocimientos experimentales.

Podemos aplicar este proceso a cualquiera de las competencias. Por ejemplo, en el

caso de la delegacin, un directivo que no tenga esta competencia podra empezar a
desarrollarla asistiendo a un curso en el que le explicaran en qu consiste la delegacin. De
esta manera, el directivo recibe informacin al respecto y ampla el contenido de su
conocimiento abstracto. Sin embargo, dado que hasta este momento no ha delegado,
su experiencia le inclina a no utilizar la delegacin, y por ello su actitud ante la misma puede
ser de una cierta repulsa. En consecuencia, es muy probable que el curso sea insuficiente para
cambiar sus hbitos en esta competencia.
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Un siguiente paso en el proceso de desarrollo de cualquier competencia es la

formacin adecuada, es decir, aquella que ayuda a la persona a pensar en las consecuencias
de sus acciones y omisiones. Esta formacin puede darse en cursos interactivos que utilicen
el mtodo del caso, o en el mismo puesto de trabajo, a travs del coaching de su superior
jerrquico. Siguiendo con el ejemplo de la delegacin, el superior debera empezar por dar
ejemplo de esa competencia con su subordinado, delegndole temas concretos. A la vez, le
debera ayudar a pensar en las ventajas que este modo de proceder puede tener para l y para
sus subordinados. De esta manera, el directivo puede ampliar su visin de la realidad,
reforzando as su motivacin racional hacia la conveniencia de la delegacin.

Un elemento necesario para el desarrollo de cualquier competencia es el querer del

directivo para poner en prctica lo que se le ha ayudado a descubrir a travs de la
informacin y la formacin externas. Este querer, que procede de la libertad personal, tiene
dos vertientes: la racionalidad para querer utilizar la informacin de que se dispone y la
virtualidad para hacer lo que sea ms conveniente aunque no sea lo ms atractivo en ese
momento. En el caso del directivo que est en proceso de desarrollar la competencia de
delegacin, primero tiene que querer utilizar los nuevos datos aprendidos sobre la delegacin,
y despus tiene que ser capaz de tomar las decisiones adecuadas para delegar en cada caso,
aun cuando le resulte difcil.

Por ejemplo, el directivo puede haber aprendido que para delegar hace falta correr el
riesgo de que el subordinado cometa algn error. Sin embargo, puede obviar conscientemente
esa informacin o, aunque la tenga en cuenta, puede no ser capaz de correr ese riesgo. En
cualquiera de estos casos, el directivo se deja llevar por la motivacin espontnea que
procede de su experiencia anterior, y decidir actuar como lo haca habitualmente. En
consecuencia, la competencia no se podr desarrollar.

El ltimo elemento necesario para desarrollar las competencias es tener las

habilidades operativas que posibiliten su ejercicio. Para ello se requiere un entrenamiento
adecuado, que consiste en la repeticin de acciones para la adquisicin de los hbitos
operativos correspondientes a esa competencia. Por ejemplo, en el caso de la delegacin es
necesario desarrollar varias habilidades. Entre otras: conocer a las personas con las que
trabajamos y su potencial, distribuir los objetivos adecuadamente y hacer un seguimiento de
los mismos. Cada habilidad se compone, a su vez, de distintos hbitos, que se adquieren a
base de repeticin de actos. Por ejemplo, un buen seguimiento requiere, entre otros, hbitos
como el de apuntar los objetivos de cada subordinado y sus plazos, el de programar
momentos para ir viendo cmo se van consiguiendo estos objetivos, el de ayudar a superar
los obstculos que se vayan presentando, etc.

A medida que se van realizando las acciones propias de una competencia, se van
desarrollando las habilidades operativas de la misma y se producen nuevos conocimientos
experimentales. Como consecuencia de estos conocimientos, la motivacin espontnea hacia
esa accin se refuerza, lo cual facilita que se sigan tomando decisiones de ese tipo. Dado que
las habilidades operativas se desarrollan con cada accin, la siguiente accin ser ms eficaz
y producir mejores aprendizajes. El proceso de desarrollo de una competencia culmina
cuando la motivacin racional y la espontnea se alinean hacia las acciones propias de esa
competencia. Podemos entonces hablar de un comportamiento habitual.

Siguiendo con el ejemplo de la competencia de delegacin, al directivo que no tiene

desarrollada esta competencia le puede costar delegar en un principio, pues tendr que poner
en ejercicio la racionalidad y la virtualidad para tomar decisiones segn su motivacin
racional, contradiciendo su motivacin espontnea a no delegar. Adems, tambin le costar
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delegar por carecer de las habilidades necesarias para hacerlo bien. Pero si poco a poco va
delegando ciertas tareas u objetivos a sus subordinados, ir aprendiendo las habilidades
propias de la delegacin e ir acumulando experiencias sobre las ventajas que tiene esta
competencia para l y para sus subordinados. Finalmente, llegar a un punto en el que
decidir delegar de manera espontnea y, adems, tendr las habilidades para realizar
eficazmente esas decisiones. La delegacin se convertir entonces en un comportamiento
habitual de ese directivo, y podremos decir que habr desarrollado esa competencia.

Experiencias para el desarrollo de las competencias directivas

Como hemos visto en el apartado anterior, el desarrollo de una competencia es un

proceso que requiere informacin, formacin y entrenamiento, adems de una voluntad
decidida para ir tomando las decisiones adecuadas en cada caso. Para que este proceso pueda
ponerse en prctica, se necesita un contexto empresarial en el que la persona pueda empezar a
ejercer esa competencia poco a poco, y la pueda ir desarrollando. Es decir, para que la
persona pueda desarrollar una competencia debemos darle la oportunidad de que la ponga en
prctica. No podramos pretender, por ejemplo, que una persona desarrollara la competencia
de delegacin antes de tener personas a quienes dirigir. Es necesario que esta persona tenga a
otras a su cargo para que pueda desarrollar esa competencia.

Por ello, es importante proponer a las personas que queremos que desarrollen ciertas
competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el desarrollo de las
mismas. En este sentido, cada empresa deber buscar las experiencias de trabajo ms
adecuadas para las distintas competencias que desea desarrollar en sus directivos. Varios
autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar
competencias directivas (por ejemplo, McCall, Lombardo y Morrison, 1988; Pearson y
McCauley, 1991). Estas experiencias se pueden agrupar en seis categoras:

Poner en prctica un nuevo proyecto: una fbrica, una filial en el extranjero, un

nuevo producto o proceso, etc.
Resolver una situacin problemtica o que necesita una reorganizacin
profunda.
Asumir la responsabilidad de una misin, operacin o proyecto en marcha.
Cambiar de funcin de un puesto staff a uno de lnea, o viceversa.
Aumentar la responsabilidad de la propia funcin, asumiendo nuevos productos
o mercados, o creciendo en los que ya se tienen.
Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia
buscada.

Adems de estas experiencias profesionales, la persona puede utilizar otros tipos

de experiencias personales para ir desarrollando diversas competencias: experiencias
familiares, experiencias en distintas asociaciones, experiencias especficas con personas en el
trabajo, etc. En general, se puede aprender bastante de los propios errores y de las situaciones
problemticas con personas dentro y fuera de la empresa. Y tambin se puede aprender de las
personas que nos rodean: de sus habilidades operativas, de sus modos de comportarse y
reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores... En cualquier caso, se necesita una
cierta mentalidad abierta a las nuevas experiencias y a la experimentacin para ir
desarrollando mejores hiptesis acerca de la realidad y ser capaces de probarlas (Frese y
Zapf, 1994).
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Conclusin

Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la

competitividad de las empresas en la nueva economa global. Cada empresa debe definir las
competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir
as su misin. Una vez definidas las competencias, la empresa debe disear un sistema de
evaluacin de las mismas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en
sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e
internos, que interactan dinmicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas
que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos, estarn ms
capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

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