Apostila - Sustentabilidade No Negócio - 2012 PDF

PGVEProgramadeGestoeVivnciaEmpresarial
Mdulo
Sustentabilidade do Negcio
Professor : M.Sc. Marcos Bonifcio
bonifacio@process.com.br

Sumrio
Sustentabilidade 03
O que Sustentabilidade 04
Sustentabilidade Ambiental 05
Sustentabilidade Econmica 07
Sustentabilidade Social 09
Sustentabilidade Empresarial 11
Auto-avaliao Que tipo de cultura que mais lhe convm? 13
Governana 14
Responsabilidade social 19
Texto de Apoio Doaes para programas sociais partem at do dono da empresa 22
Responsabilidade Ambiental 23
Responsabilidade empresarial 24
Case A Unilever adota cidade no interior de Pernambuco 26
tica e Conduta
29
Texto de Apoio Responsabilidade social adia mudana na produo da Mazda 33
Auto-avaliao Qual seu estilo de liderana? 34
Sucesso 36
Texto de Apoio Como evitar que a dinastia vire um episdio de Dallas 40
Resistncia Individual a mudana 43
Resistncia Organizacional a mudana 44
Auto-avaliao O que motiva voc? 47
Preparo da sucesso 48
Auto-avaliao At que ponto voc bom para lidar com a mudana

associada ao trabalho? 50
Plano de vida 51
Bibliografia 53
Anexos 55
Anexo 1 Anlise Auto-avaliao Que tipo de cultura mais lhe convm? 55
Anexo 2 Anlise Auto-avaliao Qual seu estilo de liderana 56
Anexo 3 - Anlise auto-avaliao O que motiva voc? 58
Anexo 4 Anlise Auto-avaliao At que ponto voc bom para lidar com
a mudana associada ao trabalho? 59

Sustentabilidade
precisomudaromodelomentaldoslderes.Olderquemtraaocaminhoque
aspessoasvoseguirdentrodaempresa.Eaquestodasustentabilidadeexigeum
novomodelomental
Cludio Boechat,
Gerente de projetos do Ncleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e
Responsabilidade Corporativa da Fundao Dom Cabral

PGV
VEProggramade
eGestoeVivncciaEmprresarial
O qu
ue Suste
entabilidade
Segundo a Rede de
d Sustenttabilidade, a defini
o para o te
ema pode ser:
Susttentabilidad
de um conceito sistmico,
s relacionad
do com a
c
continuidad
de dos aspectos
a econmicos, soc ciais, cuulturais e
a
ambientais s da socieddade huma
ana.
Proppe-se a seer um meiio de confiigurar a civilizao e atividade
e
h
humanas, d tal form
de ma que a sociedade,
s , os seus membros e as suass
e
economias possam preencher
p as
a suas neecessidade es e expresssar o seuu
m
maior pote
encial no presente e, e ao mesmo ttempo pre eservar a
b ade e os ecossistemas naturrais, plane
biodiversida ejando e agindo
a de
e
fo
orma a atin
ngir pr-efi
ficincia na
a manuteno indefin
nida desses ideais.
A sustentabili
s idade abraange vrioss nveis de
e organiza
o, desde
e
a vizinhana local at
o planeta
a inteiro.
Rede
Sustentabilidade
Captulo 1
Geralmeente as discusses
d remetem ao conce eito AMBIENTAL, masm comoo
visto
o no rpido
o vdeo an
nterior, serr sustentv
vel mantter um con
njunto de condiess
que permitam que sobrevivamos, empresas
e ou
o cidadoos.
Sustentabilidade deve
d ser analisada
a a partir da
as trs dim
menses que devem m
das como COMPLE
ser considerad EMENTARES, e est o aprese entadas na
a figura 1,
que so:
A Viso eco
onmica;
O Progressso social; e
O Equilbrio
o Ambienta
al.
4
4

PGV
VEProggramade
Somentte com as trs dimen nses enteendidas que ser possvel discutirmoss
a su
ustentabilid
dade EMPR RESARIAL L, que dev
ver ser o foco das discusse es, pois se
e
sua empresa preocupa-s
p se em ter sustentabbilidade am
mbiental e esta preoc cupao o
levar a falncia, de nada
a adiantar seus esfforos, asssim vamoss discuti-la
a de formaa
complementarr.
Figura 1: Trs
T dimens
ses da susstentabilidad
de
impoortante cita
ar que a sustentab bilidade appresentada a na figura 1 a
JUNO das trs
t dimen
nses, que sero aprresentadass a seguir.
Sustentabilida
ade Ambiiental
Exploraando um pouco maiss as discus sses, vam

mos iniciar p
pelas cons
sideraess
sobrre o concceito de desenvolviimento su ustentvel, com ba ase nas discusses
d s
amb bientais, qu
ue surgem pela primeeira vez, com
c o nom
me de eco-d desenvolviimento, no
o
incio
o da dcadda de 70, relacionado
r o diretameente s que
estes ambientais.
Seu surrgimento fo
oi uma ressposta polarizao
p o, exacerba
ada pela publicao
p o
do re
elatrio do
o Clube de
e Roma (p primeiro moovimento ambientalis
a sta oficial criado em
m
19688), que trrazia conssigo duass vises sobre as relaes entre crrescimento o
econ
nmico e meio
m ambie
ente:
5
5

1 de um lado, aqueles, genericamente classificados de possibilistas

culturais (ou tecno-centricos radicais), para os quais, os limites ambientais ao
crescimento econmico so relativos diante da capacidade inventiva da
humanidade. Consideravam o processo de crescimento econmico como uma
fora positiva, que seria capaz, de eliminar por si s as disparidades sociais,
com um custo ecolgico to inevitvel quanto irrelevante diante dos
benefcios obtidos; (ROMEIRO, 1999)
2 de outro lado, os deterministas geogrficos (ou eco-centricos
radicais), para os quais o meio ambiente apresenta limites absolutos ao
crescimento econmico, sendo que a humanidade estaria prxima da
catstrofe. Mantidas as taxas observadas de expanso de recursos naturais
(esgotamento) e de utilizao da capacidade de assimilao do meio
(poluio) (ROMEIRO, 1999).
Outros movimentos sucederam o Clube de Roma, buscando discutir as
questes de sustentabilidade, a figura 2, a seguir, tenta resumir esta evoluo de
aes.

Figura 2: Evoluo Histrica dos Conceitos Ambientais no Brasil

PGV
VEProggramade
Para o desenvolvvimento sustentve

s l, Philippi (2001, p. 303) lev vanta doiss
ponttos chaves: primeirro o concceito das necessid dades que e faz com m que ass
nece
essidades dos pobre es, por exxemplo, re
ecebam maior
m prioridade, e segundo
s a
no
o dos lim
mites que existem da tecnolog gia e da organiza
o o social im
mposta aoo
meio
o ambientee, impedind
do-o de ate
ender s necessidad des presentes e futuras.
Ou sejaa, se por umm lado o desenvolvim
mento susttentvel tenta prioriza
ar os maiss
pobrres, por ouutro lado h
h limites ao que dizz respeito ao meio aambiente, o que fazz
com que as necessidad
n des no se ejam supridas. o que se po ode perceber sob a
o econmica, que a de atender dema
viso andas e no
n as neccessidades s, fazendo
o
surg er frgil do conceito.
gir o carte
Resumindo, Suste
entabilidad
de Ambienttal tratar de:
d
9 Reduo das Emisses de gases nocivos, d de efluente
es lquidoss
e de
e resduos slidos; Consumo co onsciente d dos recurs
sos gua e
enerrgia;
9 Conformidade com as no ormas amb bientais;
9 Exig
gncia de e um posicionam mento so ocioambiental doss
forne
ecedores; Uso racionnal dos maateriais utilizados na produo;
9 Inve
estimentos na biodiveersidade;
9 Proggrama de reciclagem
r m e Preservvao do m meio ambie ente.
Rede
Sustentabilidade
Captulo 2
Sustentabilida
ade Econ
mica
J a su
ustentabilid
dade econ
mica, parra Imveiss Sustent
veis (2011
1) muito
o
maiss do que uma conccepo me eramente ideolgicaa. O concceito deve focar em m
prim
meiro plano
o, o empre eendimento ou a Empresa.
E Para que isto seja possvel
p
7
7

necessrio que medidas tanto estatais quanto polticas, sejam adotadas, visando
favorecer a adoo de da implantao de uma economia sustentvel.
A sustentabilidade econmica apresenta-se no mbito scio-econmico com
o intuito de tornar no somente o futuro mais prspero, mas tambm alterar alguns
fatores da realidade em que se vive, possibilitando um caminho perene para as
empresas.
Uma definio para sustentabilidade econmica deve levar em considerao
fundamentos bsicos como medidas que visam um desenvolvimento estvel, sem
sobressaltos, evitando-se, sempre que possvel, os picos econmicos, e que leve
em considerao uma taxa baixa ou ao menos conhecida de inflao ao ano. Alm
disso, deve considerar as contra-partidas, como fatores essenciais, sendo estes: a
boa gestao de recursos naturais, principalmente no tocante a gerao de energia,
usando, para tanto, fontes renovveis em substituio as que no so renovveis.
A sustentabilidade econmica visa tanto o presente, acentuando at mesmo
mudanas no bruscas em todos os setores econmico-industriais, sem que com
isso ocorra uma brusca mudana estrutural. Visando tambm as geraes futuras, e
nesse ponto interliga-se a medidas de outras abrangncias, como por exemplo, a
sustentabilidade ambiental.
Um grande problema enfrentado para a aplicao dos conceitos da
sustentabilidade econmica no seio das produes comerciais e financeiras dos
pases em desenvolvimento so as suas cautelas com as mudanas dos usos
energticos e com investimentos, que no primeiro momento podem apresentar certo
risco econmico. Entretanto importante ressaltar que a sustentabilidade econmica
base de uma sociedade estvel e mais justa, alm disso, ela viabiliza o
desenvolvimento sustentvel.
Com a economia sustentvel criam-se oportunidades tambm de melhorar
todos os outros setores sociais e ambientais. Uma vez que a sociedade em questo
torna-se mais livre da dependncia de recursos e aquisies de outras naes ou de
outros blocos econmicos.
Resumindo, Sustentabilidade Econmica tratar de:

9 Aumento ou estabilidade do faturamento;
9 Tributos pagos ao governo;
9 Folha de pagamento;

9 Maior lucratividade;
9 Receita organizacional;
9 Investimentos;
9 Aumento das exportaes (relacionamento com o mercado
externo).
Sustentabilidade Social
Para Carvalho (2010) a sustentabilidade social um dos mais importantes

fatores para a mudana nos panoramas da sociedade e da empresa. Nosso
modelo de vida iniciado na era ps-capitalista, tem nos levado - no s os homens,
mas tambm o prprio espao urbano a uma acentuada marcha de mudanas e
que por sua vez remetem a degradaes.
A desigualdade social, o uso excessivo dos recursos naturais por uma parte
da populao, que cresce em nmero e desloca-se constantemente, so fatores que
so extremamente combatidos no mbito da sustentabilidade social.
Pode-se afirmar que a sociedade obedece a relaes intrnsecas com os
outros setores de base da sociedade (organizaes que devem prover
sociedade, acesso a educao, desenvolvimento das tcnicas industriais,
econmicas e financeiras, alm dos fatores de ordem poltico e ambiental) ento um
primeiro passo que deve ser tomado para a resoluo dos problemas sociais
justamente a discusso da responsabilidade social e a agregao sustentabilidade
desses setores As questes de Sustentabilidade, discutiremos a seguir, neste
momento vamos nos concentrar na RESPONSABILIDADE..
No tocante a aplicao sustentabilidade social pelas empresas, possvel
ressaltar que h um crescente movimento das grandes marcas do mercado, que
vem resultado em investimentos, principalmente os rgos mais ligados s
relaes financeiras, para discutir ou adequar s questes da responsabilidade
social.
Alm disso, as indstrias e empresas que vem se envolvendo na
responsabilidade social, tendem a exercer um imprescindvel papel para toda a
comunidade. Quando se tomam medidas como investimentos em promoo de
trabalhos e de renda, investimento em projetos de ordens sociais, como em sades,

etc. so medidas que visam a igualdade entre os cidados e os exerccios da

cidadania entre outros ganhos.
Muitas empresas tem se empenhado para a implementao destes tipos de
projetos, uma vez que trazem consigo ganhos que aparentemente so intangveis,
tais como:
- Melhora da imagem da prpria empresa perante seus clientes;
- Melhora da auto-estima dos funcionrios com possibilidade de
aumento no comprometimento para com as atividades;
- Possibilidade de aumento da produtividade;
- Possibilidade de reduo de desperdcios; entre outros.
.
A sustentabilidade social visa o bem-estar da sociedade (externa e
interna, lembrem-se que as Empresas so aglomerados sociais) de hoje e a de
amanh em iguais medidas. Para que a sociedade de fato se concretize
necessria grande campanha de convencimento, por exemplo, instalada tanto pelas
macroestruturas (setores polticos e bsicos) quanto por empresas que visem os
projetos e a aplicao da mesma.
A massificao das informaes trar consigo a PERCEPO que talvez seja
a mais tardia sensao a ser desenvolvida pela sociedade, da garantir este fluxo de
informao, poder representar o sucesso dos programas e os ganhos esperados
por eles.
Resumindo, Sustentabilidade Social tratar de:

9 Desenvolvimento da comunidade/sociedade;
9 Segurana do trabalho e sade ocupacional;
9 Responsabilidade social;
9 Treinamento;
9 Cumprimento das prticas trabalhistas;
9 Seguridade dos direitos humanos;
9 Diversidade cultural.
10

PGV
VEProggramade
Rede
Sustentabilidade
Captulo 3
Sustentabilida
ade Emprresarial
Para essta discussso temos que se le embrar da figura 1, qque tratava

a das trss
dimeenses de e sustentabilidade. Ter
T uma empresa
e s
sustentve el considerar quee
estas trs dimmenses estejam
e operando presses
p no seu dia-a-dia, mas
m estass
conssideraess lhes permitiro differenciar-se e, ser diferente,
d pode reprresentar a
PERRENIDADE E de seu ne egcio.
No se discute aqui a adoo de qu ualquer um
ma das tccnicas apre
esentadass
ante
eriormente,, mas sim, que cada empresa busque
b maanter-se V
VIVA em se
eu negcio
o
e, ser diferente
d po
ode lhes oferecer:
- Atrair novos neg
gcios;
- Conseguir novos modelos
m de crditos;
- Criar um m novo modelo
m de
e marketing scio--
ambien
ntal para se
eus produttos;
- Possuir uma
u carteirra de novo
os clientes
s, que vem
m
sinaliza
ando pag garem pelo
p valo
or (socioa ambiental))
agre
egado do produto;
p
- Evitar passivvos trabalh
histas e am
mbientais a serem re
esgatadoss
em momentos
m inoportuno
os para seeu negcio.
Estes entre outross motivos podem coontribuir pa

ara que a d
discusso possa serr
inclu
uda no dia
a a dia da as empressas que bu
uscam um negcio sslido e perene. Na a
reaa empresarrial a preoccupao com a suste
entabilidad
de, como vvimos ante
eriormente,
tem se genera alizado, e um grupo o mais env
volvido comm esta inqquietao criou uma
a
11
1

entidade voltada a sustentabilidade empresarial, ligada ao movimento internacional

de empresrios com este foco (ALTENFELDER, 2004 apud. ARAJO et al. 2006).
Coral (2002 apud ARAJO, 2006) destaca que o objetivo fundamental de
qualquer organizao obter o maior retorno possvel sobre o capital investido. Para
tanto, utiliza-se de ferramentas disponveis para estar frente dos concorrentes,
obtendo maiores margens e fatias de mercado. No entanto, com as mudanas em
sentido global, alm dos fatores econmicos e estruturais, outros comeam a fazer
parte da responsabilidade das empresas, que so as questes do meio ambiente
natural e as questes sociais. Para que as organizaes possam contribuir para a
sustentabilidade devem modificar seus processos produtivos, quando for necessrio,
para se tornarem ecologicamente sustentveis, socialmente aceitos ou
economicamente viveis. Isto implica em construir SISTEMAS DE PRODUO que
no causem danos negativos ao meio ambiente ou pensar em NOVOS MODELOS
DE GESTO que passem a considerar se j no considera novas questes que
no as habituais discutidas na formao de executivos. Assim, consideramos que
para que a EMPRESA seja SEUSTENTVEL necessrio, no apenas pensar em
no degradar ou recuperar de reas e oferecendo produtos e servios que
contribuam para a melhoria da performance ambiental dos consumidores e clientes,
mas tambm pensar nas outras duas dimenses discutidas.
Isto invariavelmente nos reportar a uma possvel mudana de cultura e a
pergunta que devemos nos fazer se estamos preparados para rever NOSSA
CULTURA. Vamos ento fazer esta simulao, descobrindo
12

Auto-avaliao
Que tipo de cultura que mais lhe convm?
INSTRUES: Leia a lista de sete declaraes a seguir e responda.

Qual afirmao que voc mais concorda?
Escreva o nmero 1 ao lado dessa afirmao. Na sequncia, com qual voc

mais concorda? Escreva o nmero 2 ao lado dela. Continue com esta pontuao at
que tenha colocado o nmero 7 ao lado da afirmao com a qual voc menos
concorda.
Mesmo que voc possa concordar com vrias destas afirmaes, pense bem
sobre suas preferncias ao classific-las.
(a) Gosto de fazer parte de uma equipe e de ter meu desempenho

avaliado em relao minha contribuio equipe.
(b) Ningum deve ter suas necessidades comprometidas a fim de
que um departamento alcance suas metas.
(c) Gosto da vibrao e da emoo de assumir riscos.
(d) Se o desempenho de uma pessoa em um cargo inadequado,

no interessa quanto esforo ela empenhou.
(e) Gosto que as coisas sejam estveis e previsveis.
(f) Prefiro gerentes que apresentem explicaes racionais e

detalhadas para suas decises.
(g) Gosto de trabalhar onde no haja muita presso e onde as
pessoas sejam essencialmente condescendentes.
V at o anexo 1 e confira seu resultado!
13

Governana
"Governanacorporativaosistemaqueasseguraaossciosproprietriosogoverno
estratgico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria executiva. A boa
governana corporativa garante eqidade aos scios, transparncia e
responsabilidadepelosresultados(accountability)."
IBGC | Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
14

Governana um termo criado no incio da dcada de 1990 nos Estados

Unidos e na Gr-Bretanha, para definir as REGRAS que regem o relacionamento
dentro de uma companhia para os interesses de acionistas controladores, acionistas
minoritrios e administradores.
Estas discusses so relativamente novas no Brasil, sendo fruto de algumas
controvrsias, que se inicia a partir de sua prpria terminologia, que para alguns
pesquisadores, como Professor Arnold Wald, que sugere que a terminologia correta
governo das empresas. Segundo ele:
Na lngua portuguesa, corporao tem sentido de

associao profissional, ... os adjetivos corporativo e
corporativista tem sentido pejorativo, dando idia de prevalncia
de interesses de um grupo ou de uma classe. Ao contrrio desta
noo, o termo governana das empresas pretende denominar a
renovao da entidade, atendendo aos interesses de todos
aqueles que a integram ou com ela colaboram.
Vrios autores estrangeiros j definiram o conceito de governana

corporativa, entre as principais definies podemos citar as de:
Shleifer e Vishny (1997): governana corporativa lida
com as maneiras pelas quais os fornecedores de recursos
garantem que obtero para si o retorno sobre seu investimento.
La Porta et al. (2000): "governana corporativa o
conjunto de mecanismos que protegem os investidores externos
da expropriao pelos internos (gestores e acionistas
controladores).
Jensen (2001): "governana a estrutura de controle de
alto nvel, consistindo dos direitos de deciso do Conselho de
Administrao e do diretor executivo, dos procedimentos para
alter-los, do tamanho e composio do Conselho de
Administrao e da compensao e posse de aes dos
gestores e conselheiros."
15

No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC

apresentou a seguinte definio, bastante abrangente e estabelecendo seus
principais objetivos:
Governana Corporativa o sistema que assegura

aos scios-proprietrios o governo estratgico da empresa
e a efetiva monitorao da diretoria executiva. A relao
entre propriedade e gesto se d atravs do conselho de
administrao, a auditoria independente e o conselho fiscal,
instrumentos fundamentais para o exerccio do controle. A
boa Governana assegura aos scios eqidade,
transparncia, responsabilidade pelos resultados
(accountability) e obedincia s leis do pas (compliance).
No passado recente, nas empresas privadas e familiares,
os acionistas eram gestores, confundindo em sua pessoa
propriedade e gesto. Com a profissionalizao, a
privatizao, a globalizao e o afastamento das famlias, a
Governana Corporativa colocou o Conselho entre a
Propriedade e a Gesto.
NOTA: No material disponibilizado existe uma cpia do

Cdigo Melhores Prticas de Governana IBGC
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
Para Jos Alexandre Scheinkman, Governana Corporativa seria:
todo um conjunto de mecanismos que investidores no

controladores (acionistas minoritrios e credores) tm sua
disposio para limitar a expropriao [dos direitos dos
minoritrios e credores pelos administradores e majoritrio].
Estes mecanismos prescrevem regras de conduta para a
empresa e de divulgao (disclosure) e, garantem a observncia
das regras (enforcement). Uma vez que, em muitos casos, os
16

responsveis pela conduo de uma empresa e/ou acionistas

majoritrios podem tomar decises, aps a venda de aes aos
minoritrios, que prejudiquem o interesse destes.
Para aprofundarmos nossas discusses, vamos utilizar os princpios bsicos

de Governana corporativa, tendo como base o Cdigo das Melhores Prticas de
Governana IBGC, que so:
Transparncia Mais do que a obrigao de informar o
desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informaes
que sejam de seu interesse e no apenas aquelas impostas por
disposies de leis ou regulamentos. A adequada transparncia resulta
em um clima de confiana, tanto internamente quanto nas relaes da
empresa com terceiros. No deve restringir-se ao desempenho
econmico-financeiro, contemplando tambm os demais fatores
(inclusive intangveis) que norteiam a ao gerencial e que conduzem
criao de valor.
Equidade Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os
scios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou
polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente
inaceitveis.
Prestao de Contas (accountability) Os agentes de
governana (responsveis legais pela empresa), devem prestar contas
de sua atuao, assumindo integralmente as consequncias de seus
atos e omisses.
Responsabilidade Corporativa Os agentes de governana
devem zelar pela sustentabilidade das organizaes, visando sua
longevidade, incorporando consideraes de ordem social e ambiental
na definio dos negcios e operaes.
Para o Cdigo das Melhores Prticas de Governana IBGC, tem-se que haver
um destaque para o Relacionamento com as partes interessadas, conhecidos
como stakeholders. As partes interessadas so indivduos ou entidades que
assumem algum tipo de risco, direto ou indireto, relacionado atividade da
organizao. So elas, alm dos scios, os empregados, clientes, fornecedores,
credores, governo, comunidades do entorno das unidades operacionais, entre
17

PGV
VEProggramade
outraas. Nesta questo, os respo onsveis le

egais da empresa devem ga arantir umm
relaccionamentoo transparente e de longo praz
zo com as partes inte
eressadas e definir a
estraatgia de comunica
c o com essses pblic
cos.
Todo esste processso foi dessencadead
do por alg
guns escn
ndalos ocoorridos na
a
dca
ada de 1990 nos esstados Unidos, onde o destaque negativvo foi o ca
aso Enronn
Corp
poration, que
q ser reesumido a seguir.
Governana
O Caso Enron
No vamos ap penas a pensar na transparn ncia como resultado o

d
deste processo, mass sim lig-lo s discuusses antteriores, de
estacandoo
q
que a discusso o sobre GOVERNAA d deve rem meter ss
R
RESPONS SABILIDAD DES quee a empresa deve te
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responsabi ilidade devve considerar TODOS OS A ATORES envolvidos
e s
c
com o proocesso, asssim pode emos utilizzar a abra
angncia dosd temass
a
anteriores e retom
marmos as a questes Socia ais, Amb bientais e
E
Empresaria al, mas nesste ponto sob
s a tica da RESPO ONSABILIDADE.
Coelho (2008) disscute que mais

m que responsabi
r onmica a discusso
ilidade eco o
avan na para as
a queste es sociais nas
n empre esas. A co
oncepo d de que as empresass
retira
am da socciedade oss recursoss necessrios para sua opera ao, que so benss
COM MUNS e assim
a deve em retorna
ar a socie
edade algu
uma forma a de divide
endo vem m
toma ando mais fora. Ao longo das dcadas, as organizzaes adquiriram experinciaa
e de esenvolverram metod dologias de
d gesto que melh horaram em m muito o nvel de e
aprooveitamento destes recursos, inclusive com a introduo d da possibilidade do
o
reusso.
18
8

Estas mesmas ferramentas vm sendo colocadas em prtica a favor da

sociedade como forma de retribuio por parte de algumas empresas, como por
exemplo, o Instituto Po de Acar de Desenvolvimento Humano, fundado em 1999,
para atender crianas e jovens em situao de risco.
Este contexto cria um novo perfil de clientes com um trao mais tico, que
cobra das empresas uma maior responsabilidade social quanto a forma que conduz
suas aes com a comunidade e funcionrios, comercializa seus produtos, explora
os recursos, entre outras questes.
Trata-se de um desmembramento das discusses de governana, traduzida
nas responsabilidades que as empresas devem ter com os envolvidos em seus
processos, assim a partir destes pontos, desmembraremos estas responsabilidades.
Responsabilidade social
Muitas empresas tm atribudo uma dimenso estratgica para o

compromisso social, mesmo que essa mudana de mentalidade esteja sendo
impulsionada, basicamente, por uma viso mercadolgica. (COELHO, 2008)
Essa mudana pode ser percebida pela maneira como que alguns termos,
que antes no eram utilizados, passaram a fazer parte do dia a dia dos executivos,
alguns so: empresa-cidad, responsabilidade social do setor privado, balano
social, entre outros.
Tambm no ambiente INTERNO as empresas comeam a incluir em suas
pesquisas de clima entre os empregados, o relacionamento com a comunidade na
qual a empresa est inserida, buscando compreender ou mesmo buscar a
percepo de seu pblico mais prximo sobre sua atuao.
Coelho (2008), destaque que para uma empresa ser socialmente
responsvel, deve fazer com que conste em suas polticas, objetivos e
compromissos que envolvam desde a utilizao de materiais que no agridam o
meio ambiente at a preocupao com o ser humano interno seus empregados ou
externo, que so os clientes e a comunidade.
Ainda segundo Coelho (2008), definir responsabilidade social para um
empresrio pode ser uma tarefa at simples, podendo ser apresentada, por
exemplo, da seguinte forma:
As obrigaes da empresa para com a sociedade.
19

Contudo, essa definio pode ser entendida de diversas formas. Para o

empresrio, se a empresa paga em dia os valores combinados com seus
fornecedores e funcionrios, ela est cumprindo suas obrigaes e, portanto, agindo
como uma empresa socialmente responsvel.
Para os acionistas uma empresa que seja transparente no trato de suas
questes uma empresa socialmente responsvel. O caso da GM, que ocultou da
sociedade um defeito de fabricao de um item do carro Corsa no Brasil um
exemplo de falta de transparncia, que refletiu imediatamente na queda das aes
da Cia no mundo todo.
Para o governo, a empresa que paga seus tributos em dia e ainda participa
anualmente nas campanhas sociais promovidas pelo poder pblico (como a
campanha do agasalho) est cumprindo seu papel social.
Desta forma, sob a viso dos atores que no ambiente interno da empresa,
cumprir suas obrigaes ser socialmente responsvel, pois a empresa no a
responsvel por suprir as necessidades scias, pois este o papel do governo que
recebe por isto, certo?
De certa forma sim, mas para nossas discusses NO, pois alguns pontos
so menos tangveis, assim vamos expandir esta viso.
Em alguns pontos, os estudiosos do assunto entraram em consenso quanto a
uma delimitao do conceito de responsabilidade social nos seguintes aspectos:
a) Responsabilidade da empresa ultrapassa o restrito mbito dos
acionistas;
b) As responsabilidades empresariais esto alm das obrigaes
legais, envolvendo tambm as obrigaes morais de cunho tico;
c) A adequao s demandas sociais, num dado contexto
socioeconmico.
Segundo o Instituto Ethos de responsabilidade Social, o assunto pode ser
definido da seguinte forma:
A noo de responsabilidade social empresarial decorre

da compreenso de que a ao das empresas deve,
necessariamente, buscar e trazer benefcios para a sociedade,
proporcionar a realizao profissional dos empregados,
promover benefcios para os parceiros e para o meio ambiente e
trazer retorno para os investidores.
20

De acordo com essa definio, sete temas podem ser considerados

indicadores de responsabilidade social:
1 Valores e transparncia;
2 Pblico interno;
3 Meio ambiente;
4 Fornecedores;
5 Consumidores;
6 Comunidade; e
7 Governo e sociedade.
A partir do resultado destes indicadores fica evidenciado que o
comportamento da empresa socialmente responsvel no est vinculado
unicamente participao em projetos sociais dirigidos comunidade, sejam eles
ligados ao esporte, educao, cultura ou sade. Ou seja, a responsabilidade
social vai muito alm do simples apoio dado por essas empresas aos programas
desenvolvidos na comunidade ao seu redor; Inclui, tambm, verificar se as unidades
produtivas no esto poluindo os mananciais de guas, se os funcionrios no so
submetidos situaes inseguras de trabalho, se os fornecedores no utilizam mo-
de-obra infantil ou mantm trabalhadores em regime de escravido, se esses
mesmos fornecedores so bons pagadores dos seus impostos, se no esto
envolvidos em formao de carteias ou pagam salrios menores que deveriam.
21

Texto de Apoio (Fonte: Coelho, 2010; 253)

Doaes para programas sociais partem at do dono
da empresa
Elie Horn, dono da Construtora Cyrella, a maior construtora e incorporadora do pas,

um dos 16 brasileiros que fazem parte do seletssimo grupo que figura na lista dos
maiores bilionrios do mundo, organizada pela revista americana Forbes.
Com uma fortuna estimada em 1,3 bilhes de dlares e de forte carter religioso
vindo do judasmo, Horn conhecido pelas doaes generosas que realiza pessoalmente
para instituies filantrpicas e obras assistenciais.
Suas doaes vo para projetos to diferentes quanto a implantao de um banco

de medula ssea em Israel e a Associao de Amigos do Menor pelo Esporte Maior
(Amem), de So Paulo. Seu empenho no motivado pelo conceito de responsabilidade
social, que hoje virou quase uma obsesso entre as grandes empresas. Ele segue a
orientao de seu rabino: dividir com quem tem menos, da maneira mais discreta possvel.
O rabino em questo David Weitman, do Beit Chabad Morumbi, com quem Horn costuma
ter aulas de religio s 5 da manh.
Arrecadar fundos para projetos assistenciais uma das poucas razes que o levam
a abrir as portas de sua casa. Em setembro de 2005, Horn recebeu mais de uma centena
de convidados entre eles, o ento prefeito licenciado de So Paulo Jos Serra
(acompanhado de vrios secretrios), o banqueiro e seu conterrneo Joseph Safra o
empresrio David Feffer, dono da Suzano Papel e Celulose num jantar para angariar
doaes para o programa so Paulo Protege, cujo objetivo tirar crianas carentes das
ruas. Horn foi o primeiro a anunciar sua contribuio: 1 milho de reais.
Esse esprito desprendido das coisas materiais esta presente em seu modo de fazer
negcios. Certo empresrio, que pensava em comprar um apartamento vendido pela
Cyrella, estava prestes a desistir da compra devido falta de acordo sobre o preo. A
diferena entre fechar ou no o negcio era apenas 15.000 reais, mas nem o comprador
nem o corretor abriam mo do valor. Foi ento que Horn entrou em cena. Nem para mim
nem para voc, props. Sua sugesto foi que cada uma das partes doasse 7.500 reais
50% do valor da disputa a uma instituio de caridade. O empresrio, diante de uma
proposta como essa, no teve como no comprar o apartamento.
22

Para Coelho (2008), o marketing da causa social uma forma efetiva de

melhorar a imagem corporativa da empresa, diferenciando seus produtos e
aumentando tanto suas vendas quanto a felicidade dos envolvidos.
Cita Coelho (2008) como referncia o McDia Feliz do McDonalds, que reverte
para das vendas de um dia do ano para instituies que assistem crianas com
cncer. Destaca tambm que no Brasil, foi realizada uma pesquisa com 114
empresas que concluiu que 27% delas j realizam aes do tipo e 37% pretendem
faz-lo nos prximos trs anos. Alguns rpidos resultados obtidos nesta pesquisa:
- 80% das empresas admitem que incluem entre as suas estratgias de
responsabilidade social o marketing relacionado s coisas sociais;
- 10% percebem um retorno significativo dessas aes no fortalecimento da
imagem da sua marca, mas...
- ... 47% ainda tm receio de que as aes de marketing social passem a
sociedade uma imagem de empresa oportunista.
Responsabilidade Ambiental
Este conceito existe desde a dcada de 1950 vem acontecendo diversos fatos
histricos relacionados. Esses acontecimentos chocaram a sociedade e criaram a
possibilidade de a comunidade acadmica e cientfica produzir inmeras pesquisas
e discusses gerando diversos eventos e documentos.
A Responsabilidade Ambiental surgiu com a percepo de que os recursos
naturais podem se esgotar com a ao predadora do homem. Isso ocorreu quando
terrveis acidentes industriais alm de deixar doente e at matar populaes tambm
degradou os recursos naturais que serviam de insumos para a prpria indstria.
Com estudos climticos foi identificado, por exemplo, a nocividade de gases
poluentes e seu efeito sob as condies de vida da populao. Foi atravs de um
desses estudos que se proibiu a emisso de CFC, por exemplo.
Nestas discusses, foi possvel desenvolver no homem a percepo de que
tanto o ser humano depende de uma sociedade mais justa como de um local
adequado para se viver, quanto uma empresa necessita de recursos para produzir.
Sendo assim no basta ter alimentos se estes estiverem contaminados ou exigir
saneamento bsico se as favelas no param de crescer. Para termos um planeta
limpo e com pessoas vivendo dignamente preciso uma nova cultura onde todos
so responsveis pela conservao da dignidade humana e dos recursos naturais.
23

PGV
VEProggramade
Responsabilidadee ambientaal deve ser tratada a de forma indissoccivel dass

quesstes socia
ais. No apenas uma
u percepo, mass sim de um fato de que tanto
o
recu
ursos naturrais como humanoss precisam m de cuidados especciais e que
e nenhumm
dos dois podemm ser disso
ociado, po
ois cada qu
ual faz partte de um m
mesmo ambiente.
Resp
ponsabilid
dade emp
presarial
Novame ente vamo os apresenntar esta a questo empresaria al mais aoo final dass
discu
usses poor acreditar ser este tema a foorma de expresso
e da aglutin
nao dass
demmais ampliitudes. De e nada adiantar
a para as empresa as ser so ocialmentee
resp
ponsvel se
e no consseguir se completar
c e conseguiir sobreviver no merccado.
Iniciemo
os as discu usses com eo que mostra como uma emp
m um vde presa pode
e
invesstir no sen
ntido da ressponsabilid
dade emprresarial.
Governana
Universidade
Co
orrporativa
Petrobras
Vamos considera ar neste debate

d que
e a respoonsabilidad
de empres sarial trata
a
direttamente com
c as quuestes tticas e de
e conduta, nas qua ais a emp presa est
a-a-dia de suas operaes. Determina o que fazerr e principa
inserida no dia almente oss
motivos que a levam a fa e determina situa
azer algo em o.
Em dezembro o de 200 00 a Bolsa BM&F F Bovesp pa lanou u

segmmentos esp peciais de listagem das empre esas, dese
envolvidoss
com o objetivoo de proporrcionar um
m ambientee de negocciao quee
estim
mulasse, simultaneam mente, o interesse d
dos investiidores e a
valorrizao da
as compan nhias. Asssim, foram
m criados os nveiss
diferenciados de goverrnana corporativa, para os quais ass
empresas listadas na Bolsa pudere em, volunta
ariamente, aderir.
24
4

Obs.: No material de apoio segue listagem das empresas e

seus segmentos.
Vamos estender as discusses sobre tica na seqncia, mas aproveitando

este momento, vamos ler o texto abaixo que trata desta questo, ou seja, o que e
porque fazer algo.
25

Case (Fonte: Coelho, 2010; 260)

A Unilever adota cidade no interior de Pernambuco
Programa social prev aumentar o IDH de Araoiaba em apenas trs anos.
Em janeiro de 2005, a Unilever, multinacional de alimentao e higiene, iniciou um

projeto ambicioso em Araoiaba, a 70 Km de Recife Pernambuco. A pesar de estar
prxima capital, rodeada de canaviais, ter mata abundante e solo rico em gua tanto
que dali que parte o abastecimento de gua da cidade de Olinda, Araoiaba possui um
dos mais baixos IDHs (ndice de Desenvolvimento Humano, indicador usado pela Naes
Unidas para avaliar e catalogar a qualidade de vida de uma regio) do Estado.
A presena da Unilever na cidade teve a finalidade de melhorar a vidas dessas

pessoas, com alvo de, em apenas trs anos (jan/2005 a dez/2007), fazer o IDH da cidade
saltar para o grupo dos dez melhores do Estado, com um investimento de 3 milhes de
reais em recursos prprios e parcerias com a OdontoPrev, Pastoral da Criana, Prefeitura
de Araoiaba, Fundao de Ensino Superior de Passos, Faculdade de Cincias Humanas
de Olinda, Fundao Joaquim Nabuco e SEBRAE, entre outros.
A diferena desta iniciativa da Unilever em relao a outros programas sociais

desenvolvidos pela iniciativa privada no pas a sua extenso. Em muitos casos, as
empresas instalam fbricas em cidades do interior e passam a ser parceiras Dio Governo
de programas de sade, educao e at habitao, a fim de viabilizarem, inclusive, suas
prprias operaes no local.
No caso de Araoiaba, a sua execuo mais complexa, pois exige que a Cia
interfira simultnea e diretamente em vrias reas da sociedade que so responsabilidade
do Poder Pblico. Isso levanta uma ampla discusso que toca em algumas questes em
que no existe unanimidade, nem no meio empresarial nem entre os estudiosos do
assunto: At que ponto papel de uma empresa privada promov-las? desejvel
estabelecer relaes entre um projeto social e estratgia de negcios? Como administrar a
parceria de forma que ela beneficie ao mesmo tempo a cidade e a empresa?
Para executar o seu projeto, a Cia estabeleceu parceria com a Prefeitura e com os
moradores locais. Concentrado nas reas de sade, educao e gerao de renda, os
pilares do IDH, a empresa identificou que seria preciso reduzir a mortalidade infantil em
pelo menos, 50%, alfabetizar cerca de 3.000 adultos e levar para a escola
26

aproximadamente mais 1.000 crianas. Alm disto, era necessrio criar forma de estimular
a economia local. Conduzido por uma equipe fixa o projeto treinou cerca de 400 moradores
voluntrios para repassas comunidade noes bsicas de higiene e sade, e logo boa
parte destes j dava aula de alfabetizao para mais de 1.000 adultos. A Unilever construiu
um centro de sade infantil, comprou cerca de R$ 500.000 em equipamentos mdicos para
o hospital municipal, que estava sendo reformado pela Prefeitura. A fim de viabilizar todas
estas aes, a empresa estabeleceu como objetivo, firmar parcerias com empresas com a
OdontoPrev, que forneceu o material necessrio para o funcionamento de centro
odontolgico. Com isso, o investimento em Araoiaba vai superar os 3 milhes de reais
destinados peal Unilever ao projeto.
A extenso do projeto previa tambm aes especficas para melhoria da gesto

pblica. Dessa forma, a empresa prestou assessoria na gesto das contas no municpio e
identificou-se, por exemplo, que havia na folha de pagamento 3 dentistas contratados, mas
a cidade no possua um nico centro odontolgico. Os contratos foram rescindidos. Outra
descoberta a partir dessa auditoria foi a identificao de verbas do Governo federal que
no estavam sendo repassadas para o Municpio porque a Prefeitura no possua conexo
com internet nem sequer sabia ter direito a estes benefcios.
Uma das maiores dificuldades encontradas por empresas que desenvolvem

atividades em conjunto com Prefeituras e outros rgo pblicos conciliar a velocidade das
aes e da toma de decises. A empresa est acostumada com o ritmo de mercado onde
tempo dinheiro, uma lgica que nem sempre funciona no mercado governamental e nas
decises polticas. Por isso mesmo, a Unilever j contava com a possibilidade de estender
sua presena em Araoiaba por mais um ano at o final de 2008, prazo para que a cidade,
dali em diante, caminhasse sozinha.
comum as multinacionais de bens de consumo se aproximarem das comunidades

de baixa renda a fim de conhecerem as suas necessidades e desenvolverem novos
mercados para seus produtos. Nos ltimos anos, empresas como Procter & Ganble e
Nestl voltaram-se para a base da pirmide de renda em pases emergentes, como a ndia.
No Brasil, os profissionais de Unilever visitam famlias das classes D e E para conhecer
melhor seu dia-a-dia e, a partir da, definir estratgias de negcios. Em 1997, a empresa
inaugurou uma fbrica no municpio pernambucano de Igarassu para produzir o sabo Ale,
que custa a metade do preo do Omo e vendido apenas no nordeste.
O programa da empresa tambm ajuda a fortalecer a relao com o Governo do

Estado algo estratgico para a Unilever, que tem quatro fbricas em Pernambuco.
A questo do desenvolvimento das empresas em problemas sociais ainda um

assunto polmico especialmente em relao extenso desse envolvimento. A iniciativa da
Unilever em Araoiaba ultrapassa muito a experincia de outras pessoas em cidades do
27

interior do Brasil. Para alguns especialistas no assunto, a tese desenvolvida pelo

americano Milton Fredman, prmio Nobel de economia, ainda deveria ser a premissa
organizacional: O objetivo principal da organizao cumprir as leis e gerar lucro para seus
acionistas.
A Unilever parece estar andando em caminho oposto. Mas no est sozinha nesta
tentativa. Ian Davis, presidente mundial da McKinsey, a mais respeitada consultoria
internacional de estratgia, afirmou num artigo da revista inglesa The Economist que dar
ateno a temas sociais tornou-se uma questo de sobrevivncia para o mundo
corporativo. Um relacionamento prximo com a sociedade abre novas oportunidades de
negcios e gera benefcios que so compartilhados pela sociedade e pela empresa. Um
mercado consumidor desenvolvido capaz de aproveitar melhor os produtos e as
inovaes que a empresa oferece.
A prpria Unilever mundial parece acreditar mais nessa tese. Afinal, o conselho de
administrao havia definido que a Unilever deveria dar ateno equilibrada sociedade e
aos outros pilares do negcio que envolvesse o resultado financeiro o atendimento ao
cliente, a inovao e o relacionamento com os fornecedores e funcionrios. A matriz da
Unilever levou to a srio esta nova diretriz do seu conselho de administrao que fez
parceria com a Oxfam, uma das principais ONGs internacionais de combate pobreza, que
frequentemente faz duras criticas s corporaes. Em funo desta nova parceria, a
empresa abriu as portas e os balanos financeiros de sua subsidiria na Indonsia para
que fosse feita uma anlise do impacto de sua presena no pas. Aps criteriosa anlise
pela Oxfam, a concluso apontou prs e contras das aes da Cia, mas concluiu que ela
contribuiu para o combate pobreza no pas.
Questes para debate

1 Imagine que a Unilever consiga desenvolver uma
cooperativa com os moradores para a produo de sabo a
partir de fibras vegetais encontradas na regio de Araoiaba
e pretenda vender esses produtos com a sua marca,
indicando que foram produzidos por uma comunidade local.
Que tipo de impacto isso teria no consumo de produtos de
limpeza em supermercados de outras regies do Brasil?
2 Em sua opinio, como a Unilever pode utilizar-se do projeto em Araoiaba como
elemento de marketing social?
28

tica e Conduta
tica algo que todos sabemos o que , por estarmos inseridos em

ambientes que possuem seus cdigos de conduta, mas definitivamente no fcil
de explicar quando algum nos pergunta.
tica: Do que se trata?

tica a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definio e
avaliao do comportamento de pessoas e organizaes.
A tica lida com aquilo que pode ser diferente do que . Da aprovao ou
reprovao do comportamento observado em relao ao comportamento ideal, que
por sua vez, definido por meio de um cdigo de conduta, ou cdigo de tica,
implcito ou explcito.
Em linhas gerais a tica trata do PADRO GLOBAL de aes e decises
adotado por determinado grupo, que para nosso caso sero as empresas.
tica pode significar:

- Uma reflexo crtica sobre a moralidade, sendo o termo moralidade
entendido como juzos morais, padres e regras de conduta, sempre
relacionados aos grupos sociais;
- Um conjunto de princpios e disposies voltados para a ao,
historicamente produzidos, cujo objetivo balizar as aes humanas, em
comunidade;
- Ou mesmo algo aglutinador para a construo da vida em sociedade;
Ser tico tudo aquilo que ajuda nas aes de convivncia a na melhoria ou
adequao do ambiente em que se vive tornando-o saudvel. Mas, no devemos
esquecer que a tica pode ser vista em trs estgios dentro de um mesmo grupo ou
empresa, estgios que vo desde o pr-condicional de tica, onde a conduta que
impera o de cada um por si, at o mais avanado, onde existe a conscincia de
que minha liberdade vai at onde a sua inicia, entendido estes nveis possvel
discutir como a empresa ir se portar quanto questo.
29

Para Arruda (2001), a tica profissional est voltada para profisses,

profissionais, associaes e entidades de classe, j a tica empresarial atinge as
empresas e organizaes em geral.
Assim a empresa necessita desenvolver-se de tal forma que a tica, a
conduta tica de seus integrantes, bem como os valores e convices primrios da
organizao se tornem parte de sua cultura. Fazendo com que todos que l estejam
inseridos sigam estes PADRES, evitando desconfortos de ambas as partes.
Arruda (2001) apresenta uma cronologia da evoluo do conceito de tica nas
empresas e nos negcios que vale apena ser rapidamente citado.
DCADA DE 60 Debates ocorridos nos pases, especialmente de origem
alem, envolvendo preocupao com a tica. Com o intuito de elevar o trabalhador
condio de participante dos Conselhos de Administrao das organizaes.
DCADA DE 60/70 Toma impulso o ensino da tica nas Faculdades de
Administrao e Negcios. O ensino da tica em faculdades de Administrao e
Negcios tomou impulso nas dcadas de 60 e 70, principalmente nos Estados
Unidos, quando alguns filsofos vieram trazer sua contribuio.
DCADA DE 70 Os primeiros estudos de tica nos Negcios remontam
aos anos 70, quando nos Estados Unidos o Prof. Raymond Baumhart realizou a
primeira pesquisa sobre o tema, junto a empresrios. Nessa poca, o enfoque dado
tica nos Negcios residia na conduta tica pessoal e profissional.
Nesse mesmo perodo, ocorreu a expanso das multinacionais, com abertura
de subsidirias em novos pases, o que desencadeava os conflitos ticos,
principalmente pelos choques culturais e outras formas de fazer negcios, esta
situao incentivou a criao de cdigos de tica corporativos.
DCADA DE 80 Esforos isolados de Professores Universitrios nos EUA
e Europa -- Faculdades de Administrao e Programas de MBA. Surge a primeira
revista cientfica: "Journal of Business Ethics".
DCADA DE 80/90 Formam-se redes acadmicas de estudo (ISBEE e
EBEN) nos EUA e Europa, universalizando o conceito. Especialistas sistematizaram
os enfoques perseguidos nos estudos de tica nos negcios nos cinco continentes.
Ressaltou-se a existncia de trs modos inter-relacionados de abordagem da
tica no mbito das empresas, conforme figura 3:
30

Figura 3: Os trs modos de abordagem da tica

Fonte: Arruda, 2011
Abrangncia da tica na administrao

A discusso sobre tica abrange e questiona inmeros aspectos da
administrao das organizaes e de suas relaes com a sociedade.
Esses aspectos podem ser classificados em quatro categorias (ou nveis)
principais, que so:
31

A base dos cdigos de comportamento ticos nas organizaes e na

sociedade est em sistema de valores criados por filsofos e lderes que tm uma
viso superior das demais pessoas. Podem ser citados: Confcio, Aristteles e
Kant.
Em qualquer momento, valores ticos convivem com os mais novos e
avanados. A obedincia aos valores mais avanados continua a ser opo de
indivduos e grupos. As organizaes, por meio de seus administradores, tambm
fazem opes, permitindo situ-las numa escala de valores.
32

Faamos uma leitura do texto a seguir para em seguida debatermos o

assunto.
Texto de Apoio (Fonte: Certo, 2005; 269)

Responsabilidade social adia mudana na produo da
Mazda
A Mazda Motor Corporation tem sede em Hiroshima, Japo. A Mazda fabrica tanto
carros para passageiros quanto veculos comerciais e uma das maiores empresas do
Japo que emprega cerca de 24.000 pessoas. Em um ano, a Mazda fabrica at 800.000
carros e caminhes em seus dois locais de produo no Japo, Hiroshima e Hofu. Tambm
o pra fbricas no estado de Michigan em sistema de join venture e na Tailndia, e os
carros e caminhes Mazda so montados em 16 pases.
Mark Fields, o novo presidente da Mazda, enfrenta atualmente um desafio

considervel relacionado mudana. Mais de 80% das vendas de carros so feitas no
Japo onde os custos de mo-de-obra e de produo so muito altos. Como resultado,
Fields est pensando em mudar parte da produo de sua fbrica principal em Hiroshima
para fbricas no estrangeiro, de modo a reduzir esses custos.
Previsivelmente, muitos dos que trabalham na empresa h longa data esto

resistindo presso de transferir a produo para outros locais. A Mazda tem uma
presena macia na comunidade de Hiroshima. As estimativas so de que, alm das
24.000 pessoas que a Mazda emprega em Hiroshima, outras 200.000 pessoas na rea tem
empregos relacionados empresa. Hiroshima prospera quando os veculos Mazda saem
de sua fbrica.
Depois de vrios meses na presidncia, os analistas e os investidores desejam

saber por que Fields no mudou radicalmente a produo da fabrica de Hiroshima para
outros locais. A razo parece simples: Levar tempo para ele determinar e implementar
uma soluo para os altos custos de produo enquanto atende obrigao de
responsabilidade da Mazda com a comunidade de Hiroshima.
33

Auto-avaliao (Fonte: Robins, 2002)

Qual seu estilo de liderana?
INSTRUES: As questes seguintes analisam seu estilo bidimensional de

liderana. Leia cuidadosamente cada item. Reflita sobre como voc normalmente se
comporta quando o lder. Em seguida, circule a letra que descreve mais
precisamente o seu estilo (APENAS UMA RESPOSTA POR PERGUNTA). Utilize a
seguinte nomenclatura.
S = Sempre F = Freqentemente
? = Talvez (s vezes)
R = Raramente N = Nunca
(1) Eu levo tempo para explicar como um trabalho deve ser

realizado.
S F ? R N
(2) Eu explico o papel que os membros devem desempenhar na

S F ? R N
equipe.
(3) Eu esclareo detalhadamente as regras e procedimentos que

os outros devem adotar.
S F ? R N
(4) Eu organiza minhas prprias atividades de trabalho. S F ? R N
(5) Eu informo as pessoas sobre a eficcia com que esto

desempenhando.
S F ? R N
(6) Eu informo as pessoas sobre o que se espera delas. S F ? R N
(7) Eu incentivo o uso de procedimento uniformes para se realizar

as tarefas.
S F ? R N
(8) Eu esclareo minhas atitudes para os outros. S F ? R N
(9) Eu atribuo tarefas especficas aos outros. S F ? R N
(10) Eu meu certifico de que os outros entenderam seu papel no

S F ? R N
grupo.
(11) Eu programo o trabalho que desejo que os outros faam. S F ? R N
34

(12) Eu peo aos outros sigam regras e regulamentos padro. S F ? R N
(13) Eu torno o trabalho mais agradvel. S F ? R N
(14) Eu para o que estou fazendo para ajudar os outros. S F ? R N
(15) Eu respeito os sentimentos e as opinies dos outros. S F ? R N
(16) Eu sou solicitou e atencioso para com os Outros. S F ? R N
(17) Eu mantenho um clima amistoso na equipe. S F ? R N
(18) Eu fao pequenas coisas para que os outros sintam prazer em

S F ? R N
fazer parte de minha equipe.
(19) Eu trato todos da mesma forma. S F ? R N
(20) Eu aviso previamente os Outros sobre as mudanas e explico

S F ? R N
como elas o afetaro.
(21) Eu procuro o bemestar pessoal dos outros. S F ? R N
(22) Eu sou acessvel e amigvel para com os outros. S F ? R N
Voc tem no MXIMO 10 minutos para responder as questes.
O Resultado ser seu, no necessrio devolver ou informar a ningum,

UTILIZE-O PARA SEU APRENDIZADO PESSOAL e para possibilitar uma
mudana interna entre sua equipe.
Consulte o Anexo 1 para orientaes sobre a pontuao e a

interpretao, mas o faa somente aps concluir as respostas.
35

Sucesso
Odiadespertamaisumavezparamorreraofinaldatarde...Cabeamimcontemplarestasucesso
denascimentoemorte!"
Flvio Vidal
36

Sucesso
Alden G. Lank explica porque tantos negcios familiares tendem a ter
dificuldades em sua sucesso, quando aponto que muitos dos mais de 300
delegados na stima conferncia mundial da Family Business Network, realizada em
Edimburgo em setembro de 1995, se surpreenderam com o que ouviram. Mais de
um dos palestrantes o fato de que somente uma pequena minoria de negcios
familiares sobrevive alm da primeira gerao nas mos da famlia de
fundadores.
No entanto, um nmero significativo de membros da audincia representava a
segunda, terceira e geraes posteriores. O que deu errado com todas as outras?
Por que elas eram to frgeis?
Estudos realizados em vrios pases sobre a longevidade das organizaes
familiares chegam mesma concluso. Embora seja impossvel fazer comparaes
internacionais exatas (existem tantas definies de empreendimentos familiares
quanto pesquisadores neste campo), a tendncia geral clara: entre dois teros e
trs quartos de negcios familiares ou acabam ou so vendidos pela famlia
fundadora durante o tempo de vida da primeira gerao. Somente entre 5% e 15%
continuam at a terceira gerao nas mos dos descendentes. Estes valores se
comparam desfavoravelmente com a capacidade de permanncia das empresas
que no so familiares.
Como os empreendimentos familiares so um dos maiores seno o maior
propulsores do bem-estar social e econmico de todas as economias capitalistas,
esta fragilidade um motivo de preocupao. Que fatores podem explicar esta falta
de longevidade?
Em primeiro lugar, existem poucas dvidas de que os empreendimentos de
famlia so a forma mais complexa de organizao empresarial. primeira vista
parece difcil acreditar nesta afirmao. No entanto, reflita sobre a Figura 4. Ela
mostra de uma forma muito simplificada um modelo de corporao tpica (quase
todas, menos as menores).
37

Figura 4: Perfis de uma corporao

Fonte: Birley e Muzyka, 2004
O CEO, com o papel 7, enfrenta o desafio de gerenciar todos os sete tipos de

papel de uma maneira que crie sinergias na busca da misso e dos objetivos de
uma empresa nenhuma sinecura mesmo sob as melhores circunstncia. A Figura
4 soma apenas outra dimenso: a famlia. Note que, com essa mudana, o nmero
de papis a serem gerenciados pelo CEO na posio 15 (figura 5) mais do que
dobrou um aumento significativo na complexidade.
38

Figura 5: Perfil de uma corporao familiar tpica

Fonte: Birley e Muzyka, 2004
Esta concepo de corporaes controladas pela famlia comea a explicar

algumas das dinmicas negativas que so geralmente associadas s organizaes
familiares. Sries de televiso populares como Dallas ou Dinastia, por exemplo,
mostram as disputas entre e dentro das geraes. Estes conflitos so geralmente
atribudos a diferenas de personalidade. No entanto, uma anlise da Figura 5
mostra que a base da diferena pose estar mais ligada ao papel na empresa do que
personalidade.
Um bom exemplo a deciso importante e geralmente carregada de
emoes com respeito ao pagamento de dividendos. Uma pessoa no papel 15,
digamos o chefe da diretoria/CEO/dono/membro da famlia, evidentemente ter uma
opinio muito diferente de sua irm mais nova no papel nmero 5, sem assento no
conselho e que no esteja empregada no empreendimento familiar. No primeiro
caso, pode-se esperar que exista um forte desejo de se maximizar o reinvestimento
dos lucros na empresa, enquanto a irm pode preferir um valor maior de dividendos
pagos.
A sobreposio inevitvel da famlia com os trs crculos, na figura 5, leva a
desafios que nenhuma organizao de capital aberto tem que enfrentar. Veja este
cenrio muito comum tirado de uma companhia familiar real.
39

Texto de Apoio (Fonte: Birley e Muzyka, 2004)

Como evitar que a dinastia vire um episdio de Dallas
Georges, 64, CEO, dono e membro do conselho. O seu filho Jean, 31, solteiro,
vice-presidente de produo e tecnologia e tambm membro do conselho. A sua filha
Marie, 34, casada e co um filho, Marcel, de 12 anos, vice-presidente de vendas e
marketing e membro do conselho.
Marie e Jean se detestam e esto em conflito desde a infncia. Marie (assim como
Jean) espera ser nomeada CEO e assumir o controle quando Georges decidir se
aposentar. Marcel um estudante brilhante que j mostrou capacidades empresariais e
interesse no negcio. Na cabea da sua me, no h dvida de que ele ir substitu-la na
chefia da organizao quando ela se aposentar.
Haver uma reunio do conselho na prxima sexta-feira para se decidir sobre

alguns investimentos estratgicos, que comearo a mostrar resultados positivos daqui a
dez anos. No difcil imaginar que esta reunio ser muito diferente do que seria de se
esperar em uma corporao no-familiar. A dinmica emocional da famlia muito
provavelmente dominar, seja de forma aberta ou indireta, o que em teoria seria uma
deciso de negcios puramente racional. Sim, os negcios familiares so diferentes.
Alm da maior complexidade inerente, quais so os outros fatores que podem

explicar a fragilidade das Cias familiares? O que as faz sair do controle da famlia do
fundador ou simplesmente quebrar? Esta questo se divide em duas partes. Em primeiro
lugar, elas desaparecem pelas mesmas razes que qualquer outra empresa, incluindo:
9 Oportunidade de venda a um preo atraente (em uma economia

capitalista isso no provoca vergonha);
9 Incapacidade de se antecipar o de se ajustar s mudanas no mercado;
9 Investimentos insuficientes em P&D;
9 Controle de custos inadequado;
9 Falta de acesso capital a custos suportveis;
9 Outras prticas administrativas ruins.
No entanto no de se surpreender que as empresas familiares tambm enfrentam

desafios restritos a elas, tais como:
9 Incapacidade de encontrar capital para o crescimento sem diluir a

participao familiar (o controle total do empreendimento sendo um
40

princpio sagrado para muitas famlias);

9 Incapacidade de se equilibrar de maneira ideal s necessidades da
famlia por liquidez e s necessidades de caixa dos negcios;
9 Mau planejamento patrimonial e incapacidade da prxima gerao de
pagar os impostos sobre a herana;
9 Falta de vontade da velha gerao para deixar o controle e o poder de
administrao em um momento adequado;
9 Incapacidade de atrair e reter sucessores competentes e motivados;
9 Rivalidades incontidas entre irmos levando inexistncia de consenso
sobre o sucessor;
9 Incapacidade de atrair e reter administradores competentes No-
familiares;
9 Conflito descontrolado entre as culturas da famlia, da diretoria e do
negcio;
A lista acima chama a ateno pela predominncia de fatores relacionados com o

gerenciamento do processo de sucesso na propriedade e na administrao a razo
mais importante para fragilidade dos negcios de famlia.
Questes para debate

1 Diante das listas de razes anteriores que so colocadas
como empecilhos para uma sucesso, destaque as que mais
voc concorda e as que mais discorda.
2 Voc incluiria como possibilidade de adequao da
sucesso a realizao de testes vocacionais para os
herdeiros?
3 Voc acredita que o treinamento desde que alinhado s expectativas dos
herdeiros podem ser uma soluo para a harmonizao das sucesses?
41

As famlias que esto conscientes das complexidades de serem gerentes e/ou

donas da sua prpria empresa j possuem uma vantagem de cara. Por exemplo,
capacidade de ver quais CONFLITOS podem surgir das diferentes perspectivas dos
papeis descritos na figura 5 anterior, cada uma das quais podendo ter uma base
racional, pode desarmar uma situao altamente emocional.
A possibilidade de se manter um empreendimento (e uma famlia) saudvel e
vigoroso tambm ser ampliada se a famlia dos donos aceitar como verdade seis
proposies sobre o gerenciamento de conflitos:
9 Ao longo do tempo, o conflito inevitvel nas famlias e nos
negcios de famlia;
9 O conflito pode ser saudvel ou prejudicial, funcional ou
disfuncional;
9 A maneira como o conflito gerenciado um dos determinantes
mais importantes das famlias e dos negcios de famlia;
9 Apesar de existirem vrias estratgias de gerenciamento de
conflitos, no existe nenhuma soluo universal;
9 O objetivo no gerenciamento dos conflitos deve ser maximizar
situaes de ganho mutuo para todas as partes e chegar melhor
deciso, dados a misso da famlia e do negcio de famlia e os
seus objetivos;
9 O estabelecimento prvio das regras do jogo pode evitar muitos
conflitos.
Estas proposies colocam o conflito em perspectiva e nos lembram que o
conflito por si s no negativo.
A gerao atual no comando deve assumir a responsabilidade pela sucesso,
imaginado que dever trabalhar os sucessores a partir das competncias desejadas
e no disponveis nos novos ingressantes. O processo deve se dar tal como um
processo de contratao de um novo membro para a Equipe, independentemente se
este for um herdeiro ou no.
A sugesto que esta situao se d a partir do treinamento e do
desenvolvimento das competncias necessrias para se assumir a empresa no
futuro. Mas, claro que novos conflitos iro surgir, pois o processo inevitavelmente
demandar de ambas as partes o entendimento sobre o processo de MUDANA.
42

Resistncia Individual a mudana
Para Robbins (2002), as fontes individuais de resistncia mudana residem

em caractersticas humanas bsicas, conforme percepes, personalidades e
necessidades. Os cinco principais motivos pelos quais os indivduos resistem
mudana esto resumidos na figura 6 a seguir.
Figura 6: Fontes de resistncia individual mudana

Fonte: Robbins, 2002
Hbito Toda vez que voc sai para comer, voc experimenta um
restaurante diferente? Provavelmente no. Se voc for como a maioria das pessoas,
voc descobre uns poucos lugares dos quais gosta e a eles retorna mais ou menos
regularmente. Como seres humanos, somos frutos do hbito;
Segurana Pessoas com alta necessidade de segurana tendem a resistir
mudana porque ela ameaa seu sentimento de segura. Quanto Citygroup anuncia
que estar demitindo 50.000 pessoas, ou quanto a WM introduz novos
equipamentos de robtica, muitos funcionrios nessas empresas podem recear que
seus cargos sejam ameaados e no e provvel que recebam bem a mudana;
Fatores econmicos Outra fonte de resistncia individual o medo de
que as mudanas reduzam nossa renda. Mudanas nas tarefas ou nas rotinas dos
cargos, tambm podem despertar receios econmicos, se as pessoas estiverem
preocupadas em achar que no conseguiro executar as novas tarefas ou rotinas
43

segundo os padres anteriores, principalmente quando a remunerao est

estreitamente vinculada produtividade.
Medo do desconhecido As mudanas substituem o conhecimento pela
ambigidade e pela incerteza. A transio do ensino mdio para o superior um
caso tpico dessa experincia. Ao se tornar um veterano no ensino mdio voc j
conhece as rotinas e como tudo funciona, quanto muda para a faculdade, ter que
aprender tudo novamente o que trar o desconforto. O mesmo acontece com os
funcionrio de uma empresa, quando novas rotinas so introduzidas ou mesmo
quando as hierarquias so mudadas.
Processamento seletivo das informaes os indivduos moldam o
mundo por meio de suas percepes. Uma vez que tenham criado esse mundo, ele
resiste mudana. Dessa forma os indivduos so culpados por processarem
seletivamente as informaes, para manter suas percepes intactas eles ouvem
aquilo que desejam ouvir. Ignoram informaes que contestam seu mundo.
Resistncia Organizacional a mudana
As organizaes, segundo Robbins (2002), por sua prpria natureza, so

CONSERVADORAS. Elas resistem ativamente mudana. No preciso ir muito
longe para encontrar evidncia desse fenmeno. As agncias de governo querem
continuar a fazer o que tem feito durante anos, quer a necessidade para o servio
mude, permanea a mesma ou no exista mais. A maioria das empresas tambm
parece resistir muito s mudanas.
Existem seis fontes principais de resistncia organizacional, que so:
44

Figura 7: Fontes de resistncia organizacional mudana

Fonte: Robbins, 2002
Inrcia estrutura As organizaes dispe de mecanismos embutidos de

produo de estabilidade. O processo de seleo, por exemplo, sistematicamente
inclui certas pessoas e excluem outras. Treinamento e outras tcnicas de
socializao reforam requisitos e habilidades para papeis especficos. A
formalizao estabelece descries de cargo, regras e procedimentos a serem
seguidos pelos funcionrios.
Foco limitado de mudana As organizaes so compostas de
subsistemas interdependentes. No se pode mudar um deles sem afetar aos
demais. Se a administrao mudar os processos, sem adequar ao mesmo tempo a
estrutura da organizao, no provvel que a mudana tecnolgica seja aceita.
Inrcia de grupo Mesmo se os indivduos quiserem mudar seu
comportamento as normas do grupo podem agir como barreiras. Um membro
sindicalizado, por exemplo, pode estar disposto a aceitar mudanas em seu cargo,
sugeridas pela administrao. Mas se as normas do sindicato ditarem resistncia a
qualquer mudana unilateral feita pela administrao, provvel que ele resista.
Ameaa especializao Mudanas nos padres organizacionais podem
ameaar a experincia de grupos especializados. A introduo de computadores
pessoais descentralizados, que permitem que os gerentes acesso direto a
informaes do computador central um exemplo que encontrou forte resistncia
em muitos departamentos de sistemas de informaes do inicio dos anos 1980. Por
qu? Porque a computao descentralizada do usurio final era uma ameaa s
habilidades especializadas detidas por aqueles que trabalhavam nos departamentos
de informao centralizados.
Ameaa s relaes estabelecidas de poder Qualquer rede de
distribuio de autoridade para a tomada de decises pode ameaar as relaes de
poder estabelecidas durante muito tempo na organizao. A introduo da deciso
participativa ou mesmo das equipes de trabalho autogeridas tipo de mudana que
geralmente vista como ameaadora pelos supervisores e gerentes de nvel mdio.
Ameaa s distribuies estabelecidas de recursos Os grupos que
controlam recursos considerveis na organizao geralmente encaram a mudana
como uma ameaa. Tendem a estar satisfeitos com o estado das coisas. A mudana
significar, por exemplo, reduo nos oramentos ou corte no tamanho de seu
45

pessoal. Aqueles que mais se beneficiam com a atual alocao de recursos, muitas
vezes se sentem ameaados por mudanas que possam afetar as distribuies
futuras.
Para que estas mudanas sejam propostas e/ou efetivadas fato que o
principal catalisador destas dever estar motivado. Imaginemos que voc est nesta
posio, faa-se esta indagao, voc est motivado para as mudanas? O que
mais lhe motiva. Voc consegue saber?
Ento vamos fazer um novo teste e tentar identificar o que mais lhe motiva.
46

Auto-avaliao (Fonte: Bobins, 2002)

O que motiva voc?
INSTRUES: Para cada uma das 15 declaraes seguintes, circule o nmero que
mais se aproxima daquilo que voc sente. Considere suas respostas no contexto de
seu cargo atual ou experincia anterior de trabalho.
Concordo Discordo
TotalmenteTotalmente
(1) Eu me esforo muito para melhorar meu desempenho no
12345
trabalho.
(2) Gosto de competir e vencer. 1234 5
(3) Muitas vezes me vejo conversando com colegas sobre
12345
questes alheias ao trabalho.
(4) Gosto do desafio. 12345
(5) Gosto de estar no comando. 12345
(6) Desejo que os outros gostem de mim. 12345
(7) Desejo saber como estou progredindo na realizao de
12345
minhas tarefas.
(8) Questiono as pessoas que fazem coisas com as quais no
12345
concordo.
(9) Tendo a criar intimidade com colegas de trabalho. 12345
(10) Gosto de fixar e alcanar metas realistas. 12345
(11) Gosto de influenciar outras pessoas a serem como eu, a
12345
fazerem do meu modo.
(12) Gosto de pertencer a grupos e organizaes. 12345
(13) Gosto da satisfao de concluir uma tarefa difcil. 12345
(14) Geralmente trabalho para obter mais controle sobre o que
12345
ocorre minha volta.
(15) Presto muita ateno aos sentimentos das outras pessoas
12345
no trabalho.
VoctemnoMXIMO10minutospararesponderasquestes.
OResultadoserseu,nonecessriodevolverouinformaraningum,UTILIZEOPARA
SEUAPRENDIZADOPESSOALeparapossibilitarumamudanainternaentresuaequipe.
Consulte o ANEXO 3 para orientaes sobre a pontuao e a interpretao, mas o faa
somenteapsconcluirasrespostas.
47

Preparo da sucesso
Na tentativa de minimizar os impactos ou dificuldades ligadas ao processo de

sucesso nas empresas familiares, os diversos autores consultados propem uma
srie de possveis aes preventivas que abrangem todas as partes envolvidas com
finalidade de facilitar o processo e evitar os conflitos, destacando-se:
Preparo do sucedido:
- planejamento formal da sucesso, formular plano empresarial contendo
metas e objetivos de longo prazo junto com o sucessor;
- definir critrios de escolha sobre o perfil do sucessor;
- desenvolver alternativas de negcios fora da empresa para desenvolver os
herdeiros;
- desenvolver alternativas e estilo de vida fora da empresa.
Preparo do sucessor:
- perodo inicial de experincia em empresas desvinculadas dos negcios da
famlia, seguido de posterior estgio nas empresas do grupo para conhecer as
diversas reas da prpria empresa;
- comear por baixo, aprendendo na rea operacional;
- ampliar o currculo fazendo rodzios, e fugir da especializao;
- usar companhias menores como degraus de progresso;
- desenvolvimento da liderana;
- treinamento acadmico continuado para ampliar a formao intelectual.
Preparo da famlia:
- reunio formal com todos os membros atuantes da famlia para discusso de
questes da empresa, entre elas a problemtica da sucesso;
- comunicar todas as decises tomadas aos demais familiares;
- desenvolvimento profissional por parte dos membros da famlia para
conquistarem o respeito dos parentes, funcionrios, clientes e fornecedores;
48

- estabelecer um cdigo de relacionamento a ser seguido pela famlia.
Preparo da empresa:
- profissionalizao, separao gradativa entre famlia, propriedade e
administrao, caso necessrio, fazer modificaes societrias;
- preparao do grupo para as mudanas decorrentes do processo de
sucesso;
- conhecer os centros de poder e das lutas por este;
- administrar as resistncias;
- escolher fase estvel da empresa para a sucesso;
- conhecer funcionrios com potencial para crescer na empresa;
- comunicar os funcionrios-chave e, caso necessrio, formular plano de
incentivo para mant-los na empresa.
Ao se analisar o processo de sucesso nas empresas familiares verifica-se
que o assunto ao mesmo tempo interessante, complexo e delicado. Talvez, a
melhor forma de minimizar a maioria dos problemas e dificuldades envolvidas, seja o
planejamento formal da sucesso com a devida antecedncia, de forma que todas
as partes envolvidas participem e contribuam para o processo. Dessa forma, ser
possvel evitar boa parte dos conflitos e a morte de muitas empresas.
Mas antes de concluirmos nossas discusses, vamos enfatizar pois j fora

abordado - que a mudana traz consigo inmeras resistncias, assim, gostaria que
voc fizesse esta ltima auto-avaliao e verificasse como lidaria com os processos
de mudanas.
49

Auto-avaliao (Fonte: Bobins, 2002)

At que ponto voc bom para lidar com a mudana associada
ao trabalho?
INSTRUES: Encontram-se listadas a seguir algumas declaraes feitas por um

gerente de 37 anos sobre seu trabalho em uma grande e prspera empresa. Se o
seu cargo possusse essas caractersticas, como voc reagiria a elas? Aps cada
declarao, assinale a letra que melhor descreve o modo como voc acha que
reagiria, utilizando a seguinte notao:
Respostas
(a) Eu gostaria muito disso; totalmente aceitvel.
(b) Isso seria agradvel e aceitvel na maior parte do tempo.
(c) Eu no teria uma reao de um tipo ou de outro diante dessa caracterstica,
ou ela seria igualmente agradvel e desagradvel.
(d) Essa caracterstica seria um pouco desagradvel para mim.
(e) Essa caracterstica seria muito desagradvel para mim.
(1) Eu passo regularmente de 30% a 40% do meu tempo em reunies.

(2) H um ano e meio, meu cargo no existia e eu venho basicamente o inventado
medida que vou trabalhando.
(3) As responsabilidades que assumo ou que constantemente me so atribudas
ultrapassam a autoridade que tenho para cumpri-las.
(4) Em meu cargo, a qualquer momento, tenho em mdia uma dzia de telefonemas
para fazer ou e-mails para mandar.
(5) Parece haver muito pouca relao em meu trabalho entre a qualidade de meu
desempenho e meu salrio e benefcios adicionais.
(6) Em meu cargo, s para me manter atualizado, so necessrias aproximadamente
duas semanas por ano de treinamento gerencial.
(7) Porque dispomos de oportunidades efetivamente iguais de emprego em minha
companhia e porque ela multinacional, meu cargo constantemente me coloca em
contato com pessoas de muitas raas, grupos tnicos, nacionalidades e de ambos
os sexos.
(8) No h nenhum modo objetivo de medir minha eficcia.
50

(9) Eu me reporto a trs chefes diferentes para aspectos diferentes de meu cargo e
os votos de cada um tm o mesmo peso na avaliao de meu desempenho.
(10) Em mdia, cerca de um tero de meu tempo gasto com emergncias
inesperadas que obrigam o adiamento de todo o trabalho programado.
(11) Como tenho de fazer uma reunio em que todas as pessoas que se reportam a
mim estejam presentes durante a reunio inteira, minha secretria leva quase um
dia inteiro para encontrar um horrio em que todos ns estejamos disponveis.
(12) A formao universitria que obtive para me preparar para este tipo de trabalho
agora obsoleta e provavelmente deverei voltar a estudar.
(13) Meu trabalho requer que eu assimile semanalmente de 100 a 200 pginas de
assuntos tcnicos.
(14) Toda semana viajo e passo pelo menos uma noite fora da minha cidade.
(15) Meu departamento to interdependente de vrios outros na companhia que todas
as distines sobre os departamentos e suas respectivas responsabilidades so
bastante arbitrrias.
(16) Dentro de um ano, provavelmente, serei promovido para um cargo em outra

diviso cujas caractersticas so quase as mesmas de meu cargo atual.
(17) Durante o perodo em que estou neste emprego, a companhia inteira ou a diviso
na qual trabalho tem sido anualmente reestruturada.
(18) Existem vrias promoes possveis minha frente, mas no disponho de nenhum
plano real e objetivo de carreira.
(19) Existem vrias promoes possveis minha frente, mas acho que no disponho
de nenhuma chance realista de chegar ao nvel de diretoria.
(20) Eu tenho muitas idias sobre como fazer as coisas funcionarem melhor, mas no
tenho nenhuma influncia direta nas polticas da empresa ou nas polticas de
recursos humanos que governam minha diviso.
(21) A empresa onde trabalho implantou recentemente um centro de avaliao onde
eu e todos os outros gerentes seremos obrigados a passar por uma extensa
bateria de testes psicolgicos para avaliar nosso potencial.
(22) Minha companhia acusada em um processo antitruste e, se o caso for a
julgamento, provavelmente terei de testemunhar sobre decises que foram
tomadas alguns anos atrs.
(23) Computadores avanados e outra tecnologia eletrnica de escritrio esto sendo
continuamente introduzidos em minha diviso, exigindo aprendizagem constante
de minha parte.
(24) O terminal de computador que tenho em meu escritrio pode ser monitorado nos
escritrios de meus chefes sem meu conhecimento.
V at o anexo 4 e analise seu resultado.
51

Plano de vida
Gostaria de finalizar nossas discusses com um tema, cuja abordagem,

bastante delicada, pois esta diretamente relacionada ao cunho pessoal. Assim, vou
faz-lo sob a tica EMPRESARIAL, assim, gostaria de traa o seguinte paralelo:
Para que a empresa tenha sucesso no longo prazo preciso ter um

direcionamento ESTRATGICO. A este damos o nome de PLANEJAMENTO
ESTRATGICO, que abrange longos perodos de tempo (no possvel determinar
este perodo, pois est diretamente relacionado ao tipo de operao que se esteja
inserido) nos quais a empresa dever atravessar para ser perene ou ter o sucesso
desejado pelos seus controladores.
Podemos at dizer para ser FELIZ
Acredito que esta seja uma PRATICA COMUM entre as empresas, j que
garantem a boa gesto dos negcios. E se uma boa prtica POR QUE NO
APLICARMOS EM NOSSA VIDA?
Esta a pergunta que gostaria de fazer e, partir dela, propor, a discusso

sobre a seguinte questo.
Seria possvel fazermos um PLANEJAMENTO ESTRATGICO para minha

vida pessoal de tal forma que tenhamos um PLANO DE VIDA que considere temas
que me permitam uma transio tranqila e com o menor nvel de desgaste possvel.
52

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54

ANEXO 01 ANLISE DA AUTO-AVALIAO
QUE TIPO DE CULTURA MAIS LHE CONVM?
Cada afirmao descreve um tema cultural.

Verifique suas respostas de pontuao mais alta (1-3); elas indicam o tipo de
cultura em que voc se adapta melhor.
Do mesmo modo, as afirmaes com que voc menos concorda (5-7)
fornecem orientao quanto s culturas das quais voc deve se afastar.
INTERPRETAO: cultura com forte orientao para

(a) a equipe;
(b) as pessoas;
(c) assumir riscos;
(d) os resultados; e
(e) a estabilidade.
O (f) uma cultura de grande ateno aos detalhes e
O (g) de pouca agressividade.
55

QUAL SEU ESTILO DE LIDERANA
Utilize a seguinte converso para determinar sua pontuao, atribuindo o

nmero apropriado cada resposta:
Sendoque: S=5F=4?=3R=2N=1
01 S= F= ?= R= N=
02 S= F= ?= R= N=
03 S= F= ?= R= N=
04 S= F= ?= R= N=
05 S= F= ?= R= N=
06 S= F= ?= R= N=
07 S= F= ?= R= N=
08 S= F= ?= R= N=
09 S= F= ?= R= N=
10 S= F= ?= R= N=
11 S= F= ?= R= N=
12 S= F= ?= R= N=
Total S= F= ?= R= N=
TotalGeral

13 S= F= ?= R= N=
14 S= F= ?= R= N=
15 S= F= ?= R= N=
16 S= F= ?= R= N=
17 S= F= ?= R= N=
18 S= F= ?= R= N=
19 S= F= ?= R= N=
20 S= F= ?= R= N=
21 S= F= ?= R= N=
22 S= F= ?= R= N=
Total S= F= ?= R= N=
TotalGeral
56

Agora some seus pontos para o Grupo A: perguntas de 01 a 12. Em seguida,

some seus pontos para o grupo B: perguntas de 13 a 22.
As perguntas do grupo A indicam estilo de liderana orientado para a tarefa.

Uma pontuao maior do que 47 indica que voc descreve seu estilo de liderana
como muito orientado para a atarefa. Asa perguntas do grupo B indicam orientao
para as pessoas. Uma pontuao total maior do que 40 indica que seu estilo muito
orientado para as pessoas.
57

ANEXO 3 - ANLISE DA AUTO-AVALIAO
O QUE MOTIVA VOC?
Para determinar suas necessidades dominantes e o que o motiva , marque

o nmero (de 1 a 5) que voc circulou para cada afirmao ao lado do nmero
correspondente a essa afirmao.
Realizao Poder Afiliao

1= 2= 3=
4= 5= 6=
7= 8= 9=
10= 11= 12=
13= 14= 15=
Totais
Totalize a soma de cada coluna. O resultado ser um nmero entre 5 e 25

pontos. A coluna com a pontuao mais ALTA lhe dir qual a sua necessidade
dominante.
58

AT QUE PONTO VOC BOM PARA LIDAR COM A MUDANA ASSOCIADA AO

TRABALHO?
Marque
4 pontos para cada A;
3 pontos para cada B;
2 pontos para cada C;
1 Ponto para cada D; e
0 Ponto para cada E.
Compute o total, divida por 24 e arredonde para uma casa decimal.
Embora os resultados no pretendam ser mais do que sugestivos, quanto

mais alta sua pontuao, mais vontade voc parecer estar com a mudana.
O autor deste teste sugere que voc analise os pontos como se fossem conceitos
mdios. Dessa maneira, uma nota 4,0 equivale a um A, 2,0 equivale a um C, e notas
abaixo de 1,0 equivalem a bomba.
Utilizando respostas de cerca de 500 estudantes de mestrado em

administrao e jovens gerentes, constatou-se que a margem de pontos era estreita
entre 1,0 e 2,2. A pontuao mdia ficou entre 1,5 e 1,6 equivalente a um
conceito D+ ou C-.
Se essas pontuaes pudessem ser generalizadas para a populao ativa,

evidenciam que as pessoas no so muito tolerantes ao tipo de mudanas
associadas ao trabalho presentes em um ambiente turbulento. Contudo, essa
amostra foi colhida h quase 10 anos. Hoje seria de esperar que as notas mdias
fossem mais altas, j que as pessoas esto mais habituadas a trabalhar em um
ambiente dinmico.
59

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Professor : M.Sc. Marcos Bonifcio

Resistncia Individual a mudana 43

Resistncia Organizacional a mudana 44

Auto-avaliao O que motiva voc? 47

Auto-avaliao At que ponto voc bom para lidar com a mudana

Anexo 2 Anlise Auto-avaliao Qual seu estilo de liderana 56

Anexo 3 - Anlise auto-avaliao O que motiva voc? 58

Exploraando um pouco maiss as discus sses, vam

1 de um lado, aqueles, genericamente classificados de possibilistas

Para o desenvolvvimento sustentve

Resumindo, Sustentabilidade Econmica tratar de:

Para Carvalho (2010) a sustentabilidade social um dos mais importantes

etc. so medidas que visam a igualdade entre os cidados e os exerccios da

Resumindo, Sustentabilidade Social tratar de:

Para essta discussso temos que se le embrar da figura 1, qque tratava

Estes entre outross motivos podem coontribuir pa

entidade voltada a sustentabilidade empresarial, ligada ao movimento internacional

INSTRUES: Leia a lista de sete declaraes a seguir e responda.

Escreva o nmero 1 ao lado dessa afirmao. Na sequncia, com qual voc

(a) Gosto de fazer parte de uma equipe e de ter meu desempenho

(c) Gosto da vibrao e da emoo de assumir riscos.

(d) Se o desempenho de uma pessoa em um cargo inadequado,

(e) Gosto que as coisas sejam estveis e previsveis.

(f) Prefiro gerentes que apresentem explicaes racionais e

V at o anexo 1 e confira seu resultado!

IBGC | Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

Governana um termo criado no incio da dcada de 1990 nos Estados

Na lngua portuguesa, corporao tem sentido de

Vrios autores estrangeiros j definiram o conceito de governana

No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC

Governana Corporativa o sistema que assegura

NOTA: No material disponibilizado existe uma cpia do

Para Jos Alexandre Scheinkman, Governana Corporativa seria:

todo um conjunto de mecanismos que investidores no

responsveis pela conduo de uma empresa e/ou acionistas

Para aprofundarmos nossas discusses, vamos utilizar os princpios bsicos

outraas. Nesta questo, os respo onsveis le

No vamos ap penas a pensar na transparn ncia como resultado o

Coelho (2008) disscute que mais

Estas mesmas ferramentas vm sendo colocadas em prtica a favor da

Muitas empresas tm atribudo uma dimenso estratgica para o

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