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PRISMA.COM n.

20 ISSN: 1646 - 3153

A gesto da informao na
negociao em contexto
empresarial
Information management in the
negotiation in a business context

Manuel Joaquim de Sousa Pereira


Universidade de Santiago de Compostela
msousa.manuel@gmail.com

Resumo Abstract

O objectivo deste estudo consiste em analisar e Negotiation is a process by which people or groups of
compreender os aspectos relevantes na gesto da people, share ideas, interactively with the aim of
informao, como: ideias, conhecimentos, expectativas achieving changes or change in your relationship
e atitudes na negociao empresarial e quais os conducive to achieving their goals and intentions.
factores que contribuem para alcanar o sucesso
The trading happens in general, whenever there ideas
negocial.
and different opinions on the same subject for two
Tomando como base a fundamentao terica relativa people or parties want to find meeting points for an
gesto da informao na negociao, que acontece de understanding which should be beneficial to both
uma forma geral, sempre que existem ideias e opinies parties, with the awareness that there must be
diferentes sobre o mesmo assunto entre duas pessoas compromise and meetings will of both parties.
ou partes interessadas, querendo encontrar pontos em
The strategy inherent in the successful negotiation
comum, para um entendimento que dever ser benfico
should be key concern the idea that all parties win, a
para ambas as partes e tendo a conscincia que ter
solution "win - win" considering all aspects of the
que haver cedncias e encontros de vontades comuns.
negotiation should be shared and communicated, from a
Constatando que as empresas hoje, gravitam em basis of mutual trust have always concern constant to
constante mutao e competitividade, procurando de find a mutual understanding.
forma constante, o entendimento harmonioso numa
The aim of this study is to understand the relevant
persistente procura da satisfao dos seus stakholders
aspects in the management of information (ideas,
e na busca de solues adaptadas s dinmicas do
knowledge, expectations) relevant context in trading
mercado e s exigncias globais.
business and what factors contribute to achieving

A estratgia inerente ao sucesso da negociao deve success negotiating.


ter como preocupao fundamental a ideia de que todas
Companies being in constant mutation, looking steadily
as partes ganham, numa soluo ganha - ganha
into a harmonious understanding persistent demand
considerando todos os aspectos da negociao devem
satisfaction of their stakholders and find suitable ways to
ser partilhados e comunicados, partindo numa base de
market dynamics and global demands.
confiana mtua tendo sempre a preocupao

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constante de encontrar um entendimento mtuo.

Palavras-chave: Gesto da informao, Keywords: Information management, communication,


comunicao, negociao, estratgia, sucesso negocial. negotiation, strategy, successfully negotiating.

1. Introduo

A negociao um processo atravs do qual as pessoas ou grupos de pessoas partilham


ideias, de forma interactiva com o objectivo de conseguir alteraes ou mudana no seu
relacionamento conducente ao alcance dos seus objectivos e intenes.

A gesto da informao na negociao acontece de uma forma geral, sempre que existirem
ideias e opinies diferentes sobre o mesmo assunto que duas pessoas ou partes querem
encontrar pontos de encontro para um entendimento que dever ser benfico para ambas
as partes, tendo a conscincia que ter que haver cedncias e encontros de vontade de
ambas as partes.

A estratgia inerente ao sucesso da negociao deve ter como preocupao fundamental a


ideia de que todas as partes ganham, numa soluo ganha - ganha considerando todos os
aspectos da negociao devem ser partilhados e comunicados, partindo numa base de
confiana mtua tendo sempre a preocupao constante de encontrar um entendimento
mtuo.

O objectivo deste estudo consiste em compreender os aspectos relevantes na gesto da


informao (ideias, conhecimentos, expectativas) relevante em contexto na negociao
empresarial e quais os factores que contribuem para alcanar o sucesso negocial.

As empresas estando em constante mutao, procuram de forma constante o entendimento


harmonioso numa persistente procura da satisfao dos seus stakholders e na busca de
solues adaptadas s dinmicas do mercado e s exigncias globais.

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2. A gesto da informao na negociao

A gesto da informao vista pelas organizaes como uma dinmica muito importante
para planear a estratgia de uma forma continuada, procurando identificar as necessidades
de informao e formao, incorporando conceitos, ideias e atitudes congruentes com as
actividades tendo como propsito tomar as decises mais acertadas procurando o sucesso
geral da prpria organizao.

a gesto da informao como um processo cclico assim, desenvolve o conceito de ciclo


da gesto da informao, o qual a demanda por informao conduz a uma busca. Por sua vez
a busca gera uma obteno (informao recuperada). A informao obtida ou armazenada
ou tratada, isto , contextualizada e agregado valor para em seguida ser armazenada.
Esta informao tratada e/ou armazenada fica disposio para uso. O uso produz novas
informaes ou gera necessidade de mais informaes, recomeando o ciclo.

Neste sentido, e segundo o autor podemos verificar que a gesto da informao um


processo cclico com vista ao armazenamento, tratamento e incorporao de valor
acrescentado para ser usada da melhor forma possvel, bem como, construir sinergias de
crescimento e evoluo contnuas para toda a organizao.

O acto de negociar estando presente na prpria natureza humana, quer em termos pessoais,
na vida privada de cada ser humano, quer nas empresas e organizaes na perspectiva em
que as pessoas como as empresas precisam de encontrar as melhores opes sempre e a
todo o memento. Assim, para uma boa negociao fundamental ter esprito cooperativo e
uma boa vontade para encontrar um acordo de vontades onde as partes envolvidas ganhem.

Todavia, para uma negociao eficiente fundamental, para alm de outros aspectos, obter
informaes relevantes e com significado para cada situao em concreto e para o todo
organizacional, numa procura constante de uma melhoria contnua procurando o sucesso de
uma organizao.

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Rodrigues, Blattmann (2011, P.48) Barreto (2010) define a informao como sendo o
conjunto de contedos simbolicamente significantes com a competncia de gerar
conhecimento em um indivduo, e consequentemente em seu espao de convenincia.1

Segundo o autor a informao sendo um conjunto de contedos significantes com


competncia para gerar conhecimento pode constituir um factor de diferenciao num
processo de negociao, quer em termos pessoais ou organizacionais.

A gerao de uma nova habilidade ou competncia surge quando determinada informao


apropriada ou assimilada pelo indivduo, transformando-a em tomada de opes
estratgicas e aces concretas relativas ao planeamento e estruturao diferenciadora para
resolver problemas ou apresentar alternativas durante o processo de negociao.

O negociador que, por falta de tempo para se preparar ou por excesso de confiana pode
facilmente contribuir para o insucesso da negociao. Assim, as consequncias podem ser:
desconhecimento dos objectivos da negociao, perca de amplitude de negociao,
apresentao de propostas desconexas ou irreais, aceitao de condies menos favorveis,
fragilidade na apresentao de propostas de maior relevncia para ambas as partes, relativa
submisso a propostas do opositor e perda de interesse do seu opositor na negociao com
a possvel obteno de resultados finais desfavorveis defraudando as expectativas iniciais
da negociao.

Para Cunha, Rego, Cunha, Cardoso (2007, p. 554) A pertinncia da preparao da


negociao foi lapidarmente expressa por lewicki e seus colaboradores ao afirmarem: A
fora proeminente no sucesso de uma negociao reside na preparao que tem lugar antes
do dilogo.2

Nas palavras do autor verificamos que o sucesso de uma negociao reside em grande parte
na preparao eficiente dos negociadores, pressupondo conhecer os adversrios, os seus
pontos fortes e fracos, os seus objectivos, as suas tcticas possveis, os seus propsitos, as

1
RODRIGUES, Charles, BLATTMANN, Ursula, Perspectivas em Gesto & Conhecimento, Joo Pessoa, v.1 n. 2, P.43-58,
Jul/Dez.2011, P. 48.

2
CUNHA, Miguel Pina, REGO, Armnio, CUNHA, Rita Campos, Cardoso, Carlos Cabral, Manual de comportamento
organizacional e gesto, Ed. RH, 6 edio, Lisboa, 2007, pg. 554.

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suas caractersticas pessoais, o ambiente da negociao, bem como, as expectativas dos


negociadores.

Na preparao da negociao importante a definio de objectivos, clarificao das metas,


recolha das informaes relevantes para o tema, tais como: argumentos, factos, dados
estatsticos, critrios de deciso, fundamentaes, preparao sobre o oponente e suas
caractersticas, flexibilidade durante o processo de negocial e determinao no essencial; ter
em ateno as regras da negociao, contexto e s contrapropostas verificando os prs e
contras. Em suma, a preparao da negociao necessita uma anlise prvia das
circunstncias, dos diferentes pontos de vista, as opinies e atitudes dos elementos
opositores, bem como, de toda a dinmica inerente situao em concreto, bem como, da
melhor forma de resolv-la.

Como elementos da negociao podemos enumerar os seguintes; o objecto da negociao


que envolve a temtica negocial e as sua percepes por parte dos negociadores; o contexto
da negociao que abarca toda a envolvncia, condies e circunstncias temporais e
estruturais diversos como polticos, sociais, econmicos, culturais, bem como, geogrficos,
ambientais, entre outros; a expectativa da negociao dos negociadores; o poder negocial
onde podemos incluir a capacidade de exercer presso, a capacidade de retribuir, a
capacidade de incorporar recursos e o poder pessoal dos negociadores e os actores da
prpria negociao que so os elementos essenciais na negociao.

O processo de negociao envolve de uma forma global trs partes, sendo respectivamente;
a preparao da negociao, a negociao e a concluses extradas da negociao ou a
formalizao do acordo.

A estratgia de negociao envolve um plano estruturado de aces delineado para atingir


um conjunto de objectivos especficos que dependem de diversos aspectos, como pessoas,
ambientes, circunstncias, dinmicas dos elementos da negociao, pontos fortes e fracos e
habilidades para concretizar a negociao com xito.

Podemos indicar diferentes opes estratgicas de negociao tais como: opo ganha
ganha, em que o objectivo que ambas as partes obtenham uma um ganho suplementar;
efeito surpresa, que envolve uma alterao sbita do mtodo de abordagem ou na forma de
argumentar; dissimulao, pressupe um movimento aparente numa determinada direco

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com o objectivo de desviar a ateno e o foco da negociao; salame, que passa por ir
subindo a oferta ou o valor at atingir a meta pretendida; balano, que tem como propsito
fazer o balano dos prs e contras, usura, que consiste em levar o opositor a desistir pelo
cansao, bola-baixa, que pressupe a colocao da oferta a mais baixa possvel;
encruzilhada, que consiste em lanar vrios temas para discusso o que permite uma maior
escolha de opes, o encobrimento, que pressupe a ocultao das fraquezas do negociador
ou apresentar; nveis de expediente, que consiste em dividir os problemas em diferentes
aspectos clarificando-os em cada situao, entre outras.

Segundo Cunha (2007 p.546)

A negociao o processo atravs do qual as partes em disputa tentam


alcanar uma deciso conjunta nas matrias alvo de desacordo ou
dissenso. Ocorre nos mais diversos planos da vida privada, social,
econmica, organizacional a todo o momento. Um casal negoceia o local
onde ambos fruiro as suas frias. O comprador negoceia com o vendedor.
O candidato a emprego e o empregador negoceiam as condies
remuneratrias e outros benefcios associados funo.3

A negociao segundo o autor, um processo atravs do qual as partes buscam uma deciso
consertada e benfica para ambas as partes. Isto acontece nos diversos planos ou cenrios
da vida, quer ao nvel privado, quer ao nvel das interaces sociais econmicas,
empresariais ou organizacionais.

A negociao acontece de uma forma geral, sempre que existirem ideias e opinies
diferentes sobre o mesmo assunto que duas pessoas ou partes querem encontrar pontos de
encontro para um entendimento que dever ser benfico para ambas as partes, tendo a
conscincia que ter que haver cedncias e encontros de vontade de ambas as partes.

Nas palavras de Polaco (2007, p. 5)

Segundo Jesuno, J.C. (1992) in A Negociao, Estratgias e Tcticas a


negociao e, essencialmente, um processo de tomada de deciso

3
CUNHA, Miguel Pina, REGO, Armnio, CUNHA, Rita Campos, CARDOSO, Carlos Cabral, Manual de comportamento
organizacional e gesto, Ed. RH, Lda, 6 Edio, 2007, pg. 546.

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conjunta numa situao de conflito de interesses, num contexto de


interaco estratgica ou de interdependncia, implicando, por isso
mesmo, um mnimo de dois participantes, cujas decises so mutuamente
contingentes. Com efeito, a negociao ocorre para resolver to-s
conflitos de objectivos e nela a ideia-chave subjacente e o ratio de troca,
dependendo do contexto e da confiana/relao que se estabelece entre
os negociadores, sendo que o processo no e reproduzvel numa situao
futura, caracterizando-se antes de mais pelo jogo das propostas e
contrapropostas.4

Segundo o autor, a negociao essencialmente um processo de tomada de deciso


conjunta numa situao de divergncia de pontos de vista ou de conflitos de interesses num
contexto de interdependncia cujas decises so contingentes.

Neste sentido, a ideia fundamental est subjacente ao acto de troca, partilha de ideais e
argumentos assentes numa relao que dever ser de confiana entre os negociadores
passando pela apresentao de propostas e contrapropostas.

A estratgia inerente ao sucesso da negociao deve ter como preocupao fundamental a


ideia de que todas as partes ganham, numa soluo ganha - ganha considerando todos os
aspectos da negociao devem ser partilhados e comunicados, partindo numa base de
confiana mtua tendo sempre a preocupao constante de encontrar um entendimento
mtuo.

Algumas das perguntas que as pessoas envolvidas devem fazer a si prprias so por
exemplo: o que que a outra parte quer obter desta negociao? Como se vai sentir a outra
pessoa se eu colocar esta ou aquela questo? Como posso corresponder, tranquilizar a outra
parte?

Segundo Paiva (2011, p. 24)

De facto, na escola que os indivduos, muitas vezes, adquirem uma


viso mais concisa de que a existncia de uma sociedade sem desacordo

4
POLACO, Feliciana Ambrsio, FARINHA, Paulo Lopes, FERNANDES, Jacinto Fernandes, Competncias comportamentais
para o desempenho excelente, ISLA, 2007, pg. 5.

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uma irrealidade e que os indivduos, pelo facto de terem necessidades,


desejos, interesses, preferncias e valores distintos, podem encontrar-se
implicados em conflitos que exigem respostas eficazes na forma como so
enfrentados e geridos (Cunha & Leito, 2011).5

Segundo o autor, desde cedo todos os seres humanos tendo necessidades, desejos,
interesses, preferncias e valores distintos deparam-se, de uma forma constante, procuram
encontrar respostas e solues aos conflitos.

Para existirem conflitos bastam duas pessoas, existindo choque de interesses, ansiedades,
frustraes, lutas pelo poder, maus hbitos ou simplesmente percepes e concepes
diferentes.

Assim, no contexto empresarial, certamente que um encontro de vontades ao nvel dos


incentivos, benefcios mtuos e valorizao das pessoas quer ao nvel das competncias e
habilidades individuais, bem como, a motivao dos colaboradores diminuem
consideravelmente a probabilidade de conflito.

Algumas consideraes fundamentais para uma boa gesto de conflitos passam por procurar
solues e no culpados, analisar as situaes identificando verdadeiramente os problemas,
aperfeioar a capacidade de escuta e de fala, ser construtivo quando se critica, procurar
solues ganha ganha, mostrar exemplo de sucesso manter a calma, reconhecer quando
se est errado, no ignorar os problemas e saber lidar com as pessoas problemticas.

No entender de Nierenberg (2003, p. 11)

claro, a negociao ideal requer que todas as partes partilhem esta


atitude abrangente. Na realidade, este no ser sempre o caso. No
podemos esperar ser capazes de mudar a filosofia das pessoas com quem
negociamos para ficarmos de acordo. Porm, temos de continuar a lidar
com este tipo de pessoas. Porm, temos de continuar a lidar com algum

5
PAIVA, Maria, CUNHA, Pedro, LOURENO, Ablio, Questionrio de Eficcia Negocial de Conflitos na Escola (QENCE):
validao de um instrumento para a construo de Paz nas escolas, RACC, 2011, p, 24.

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cujo objectivo derrotar-nos, podemos, ainda assim, conduzir a


negociao de forma a que ambas as partes obtenham algo com isso.6

Segundo o autor, a negociao ideal implica uma atitude abrangente na medida em que, no
podendo mudar as pessoas, na forma como pensam ou como se expressam as suas opinies,
nem mesmo as suas crenas, atitudes e comportamentos temos que lidar com elas
procurando obter, atravs de um bom clima negocial a obteno de um ganho substancial
onde as duas partes ganham com isso.

Uma negociao difcil acontece quando se depara com pessoas que acreditam veemente
que em qualquer negociao existe um vencedor e um vencido. Assim, estas mesmas
pessoas estando convencidas que esto sempre certas e os outros esto sempre errados.
Estas pessoas podem ser demasiado exigentes e que preferem confrontar e ameaar as
outras pessoas com o receio de ceder ou recuar.

Trata-se de um negociador do tipo eu ganho, tu perdes sendo ao mesmo tempo


dogmtico por natureza e sentindo-se pressionado pode at ser ameaador e exigente nas
suas intenes.

Assim, a melhor forma para negociar com pessoas de trato difcil pontualmente ficar do
seu lado, descobrindo aspectos positivos, dando ateno e compreendendo todos os pontos
de vista de forma a encontrar convergncias e gradualmente chagar a consensos
interessantes para ambas as partes.

Para Ribeiro (2008, p. 40)

O conflito surge inevitavelmente no interior das relaes humanas; as


pessoas possuem diferentes personalidades, valores, atitudes,
comportamentos, motivaes, expectativas, necessidades, que conduzem
muitas vezes confrontao de opinies e ideias divergentes, criando
assim conflitos entre elas. Os conflitos podem aparecer nos mais variados e
complexos cenrios e contextos, desde as conversas entre amigos, aos

6
NIERENBERG, Juliet, ROSS, Irene S. Os segredos de uma negociao bem sucedida, Ed. Pltano Editora, Lisboa, 2003, pg.
11.

9
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ambientes organizacionais, no interior de um grupo de maior ou de menor


dimenso, etc.7

O conflito, segundo o autor, inerente prpria existncia humana, na mediada em que,


existindo diferentes personalidades, ideias, atitudes que vo gerando comportamentos
diversos e que conduzem confrontao de pontos de vista diferentes.

Modelo de estilos de gesto de conflitos

Competio Colaborao

Compromisso

Evitamento Acomodao

8
Adaptado de Jesuino Patrcio (1992, p.113)

Assim, os conflitos podem aparecer nas relaes pessoais com amigos, nos ambientes
empresariais ou organizacionais, em grupos de maior ou menor dimenso. Nesta medida, a
ideia de negociao dever estar sempre presente, pela simples razo de que a qualquer
momento fundamental identificar o conflito, compreender a sua pertinncia ou
importncia para as partes, compreender os diferentes pontos de vista e analisar quais as
possibilidades de resoluo bem como, quais as opes de resoluo cordial e benfica para
ambas as partes.

7
RIBEIRO, Joo, Manual Tcnico do Formando: Comportamento Organizacional, ANJE - Associao Nacional de Jovens
Empresrios e EduWeb, 2008, pg. 40

8
PATRICIO, Miguel Beja Sardo de Sousa, Manual de Negociao, INA, Lisboa, 2007, pg. 113.

10
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Assim, as principais etapas que se devem seguir passam por, em primeiro lugar: estabelecer
objectivos concretos, todavia, no muito rgidos para serem debatidos e reorientados para
os resultados; em segundo lugar; optar por uma pessoa ou uma equipa negocial na medida
em que a importncia da negociao e / ou do negcio poder ser mais eficiente um ou
outra hiptese: em terceiro lugar; escolher o melhor local procurando vantagens
psicolgicas e estratgicas para o efeito: em quarto lugar; preparar o encontro quer em
termos fsicos do espao, quer em termos humanos e por ltimo, escolher o tema para
iniciar a negociao para quebrando o gelo e aliviando a teno tende a aproximar as
pessoas e facilita a negociao.

Para Homem (2009, P. 214)

O envolvimento do departamento de gesto de pessoas em todos os


estgios da aquisio tratado por Mcintyre (2004) como importante
agente de mudana no alinhamento do capital humano. Entretanto, para
o autor, a falha na gerncia de duas dimenses da integrao pode
diminuir as chances de sucesso. As dimenses so: (a) integrao de
tarefa e (b) integrao humana. A integrao de tarefa o processo de
combinar actividades e procedimentos para maximizar e melhorar o
desempenho. J a integrao humana engloba a combinao de atributos
culturais e alocao de recursos para um aumento das habilidades.9

Nesta perspectiva e segundo o autor, o envolvimento de gesto de pessoas um importante


agente de mudana no alinhamento do capital humano, pois, a envolvncia das pessoas
alm de atribuir responsabilidades contribui para uma sensibilizao dos problemas de perto
e uma motivao acrescida.

Assim, a integrao na tarefa e integrao humana de todos as pessoas envolvidas,


constituem segundo o autor as duas dimenses fundamentais para o sucesso da negociao.

Existindo diversas estratgias de negociao, embora com os mesmos objectivos que


assentam na concretizao de objectivos especficos dos seus autores, podem ser
denominadas de competitivas, distributivas versus colaborativas ou integrativas.
9
HOMEM, Ivana Dolejal, OLTRAMARI, Andra Poleto, ESSI, Vnia Gisele, A Gesto de pessoas e seus mecanismos de
seduo em um processo de aquisio, FEAC, 2009, pg. 214.

11
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Segundo Patrcio (2007, p. 104)

De acordo com Jesuino a adopo de estratgias e tcticas competitivas


depende da prioridade atribuda aos interesses prprios em detrimento
dos interesses do outro, aliada a factores de antagonismo e a reduzida
capacidade da outra parte em resistir a concesso. A estratgia competitiva
consiste, muito simplesmente, em forar o outro a baixar o seu nvel de
aspirao ou mesmo o seu ponto de resistncia.10

De acordo com o autor, a estratgia tctica e competitiva depende da prioridade atribuda


aos interesses dos prprios em detrimento dos interesses do outro, por outras palavras, tem
como objectivo fundamental pressionar a outra parte a ceder aos seus anseios fragilizando
os argumentos opostos aos seus intentos.

Patrcio (2007, p. 112) Para diagnosticar o potencial integrativo das situaes negociais h
que trocar informaes e ensaiar propostas alternativas. Que podem ser formuladas sob a
forma de perguntas tcticas: Como alteraria a minha proposta para a tornar mais aceitvel
ou qual a sua preferncia entre pares de alternativas televisores e aspiradores e mquinas
de escrever?11

Como estratgia integrativa e segundo o autor, tem como objectivo integrar os diferentes
pontos de vista ou alternativas contribuindo para uma interaco de vontades numa
proposta de aceitao conjunta por ambas as partes. Trata-se portanto de uma congregao
esforos no sentido de evitar as intransigncias e obstculos pedindo pareceres e indicaes
de como chagar a um acordo parte opositora e construir dessa forma uma plataforma de
interesses comuns.

No entender de Patrcio (2007, p. 114)

Para negociar com clientes difceis, Crespo apresenta a seguinte proposta,


baseada no trabalho de Keiser (1988) sobre o assunto:

10
PATRICIO, Miguel Beja Sardo de Sousa, Manual de Negociao, INA, Lisboa, 2007, pg. 104

11
PATRICIO, Miguel Beja Sardo de Sousa, Manual de Negociao, INA, Lisboa, 2007, pg. 112.

12
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Expandir o nmero de variveis analisadas por ambas as partes e as


quais o cliente atribui importncia.

Perceber se existe algum tipo de sada para o problema e qual a sada


mais fcil.

Listar as sadas possveis.

Considerar todos os aspectos da operao empresarial, nomeadamente


desde a investigao e desenvolvimento ao pagamento do produto
para o caso de ter que apresentar alteraes face negociao.12

Assim, e tendo em ateno este autor, a negociao com pessoas difceis e em ambientes
no colaborativos pressupe uma anlise de variveis analisadas por ambas as partes no que
diz respeito aos clientes, bem como, perceber se existe uma sada mais fcil considerando as
diferentes sadas no esquecendo os aspectos de operao empresarial, entre outros
aspectos, para a obteno de um acordo ou entendimento mtuo.

Da mesma forma, a negociao com as organizaes pode apresentar-se difcil, todavia a


obteno de informaes sobre os negociadores, o conhecimento dos temas e objectivos
pretendidos, a percepo e compreenso das personalidades dos negociadores enquanto
representantes organizacionais, os pontos fortes e fracos, o conhecimento do ambiente
negocial, bem como, a obteno de dados estatsticos relativos aos assuntos em debate e a
preparao para os imponderveis pode contribuir para o sucesso da negociao em
contexto empresarial.

3. Concluso

A gesto da informao vista pelas organizaes como uma dinmica muito importante
para planear a estratgia global e continuada, procurando identificar as necessidades de

12
PATRICIO, Miguel Beja Sardo de Sousa, Manual de Negociao, INA, Lisboa, 2007, pg. 114.

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informao e formao, incorporando conceitos, ideias e atitudes congruentes com as


actividades tendo como propsito tomar as decises mais acertadas procurando o sucesso
geral da prpria organizao.

A negociao acontece de uma forma geral, sempre que existirem ideias e opinies
diferentes sobre o mesmo assunto que duas pessoas ou partes querem encontrar pontos de
encontro para um entendimento que dever ser benfico para ambas as partes.

A preparao da negociao necessita uma anlise prvia das circunstncias, dos diferentes
de vista, as opinies e atitudes dos elementos opositores, bem como, de toda a dinmica
inerente situao em concreto, bem como, da melhor forma de resolv-la.

Assim, no contexto empresarial, certamente que um encontro de vontades ao nvel dos


incentivos, benefcios mtuos e valorizao das pessoas quer ao nvel das competncias e
habilidades individuais, bem como, a motivao dos colaboradores diminuem
consideravelmente a probabilidade de conflito.

Assim, e tendo em ateno este autor, a negociao com pessoas difceis e em ambientes
no colaborativos pressupe uma anlise de variveis analisadas por ambas as partes no que
diz respeito aos clientes, bem como, perceber se existe uma sada mais fcil considerando as
diferentes sadas no esquecendo os aspectos de operao empresarial, entre outros
aspectos, para a obteno de um acordo ou entendimento mtuo.

4. Referncias Bibliogrficas

CUNHA, Miguel Pina, REGO, Armnio, CUNHA, Rita Campos, Cardoso, Carlos Cabral, Manual
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