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So Carlos
2009
DEDICATRIA
Ao Prof. Dr. Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti e ao Prof. Dr. Sergio Luis da Silva, pelas
pertinentes recomendaes fornecidas durante o exame de qualificao e defesa desta
dissertao.
The agricultural capital goods sector is one of the most traditional in the Brazilian industry
and it has an important role in the diffusion of new technologies and in the economic
development, obtaining nowadays accentuated growths of its production. However the
companies of this sector face difficulties to sustain their productive progress and the main
problem pointed is the cost of the logistics activity. Being the logistics activity decisive for
the obtaining of competitiveness, the performance measurement exercise a fundamental role
in the organizations, representing one of the most important tool to be used in the strategy of
resources management and in the search of the logistics best practice. Based on these
considerations, the present study aimed to identify and to analyze the logistics performance
indicators used by companies of the agricultural capital goods sector, by means
bibliographical revision and study of multiple cases in companies of the sector. The results
indicated commons indicators and that the management practices associated with them have
some important differences in relation to the literature indicated, as for the scope of
evaluation, the involved in the process of performance measurement and the communication
of results. The scope of the logistics activity developed by the companies and the
characteristics of the sector of performance appear as probable factors that influence the
adaptation level to the good practices suggested by the literature. When using cases of
prominence companies in the agricultural capital goods sector, expects that the results serve
for these companies and others less structured of this sector to guide progresses in their
processes of evaluation of the logistics activities.
1 INTRODUO ..................................................................................................................... 23
1.1 Contextualizao do problema de pesquisa .................................................................... 23
1.2 Objetivos ......................................................................................................................... 27
1.3 Justificativas.................................................................................................................... 27
1.4 Desenvolvimento da pesquisa......................................................................................... 28
1.5 Estrutura do trabalho ....................................................................................................... 29
2 LOGSTICA .......................................................................................................................... 31
2.1 Evoluo do conceito e atividade logstica ..................................................................... 31
2.2 Definies e reas de atuao da logstica ...................................................................... 33
2.3 Logstica no setor de bens de capital agrcolas ............................................................... 35
2.4 Logstica como fonte de vantagem competitiva ............................................................. 38
2.5 Modelos de estruturao estratgica logstica ................................................................ 40
2.5.1 Modelo de Michigan State University ..................................................................... 40
2.5.2 Modelo de Fawcett e Clinton ................................................................................... 42
2.5.3 Modelo de Bowersox e Closs ................................................................................... 45
2.6 Sntese dos modelos: a medio de desempenho como estratgia comum .................... 46
3 MEDIO DE DESEMPENHO .......................................................................................... 49
3.1 Definies para medio de desempenho ....................................................................... 49
3.2 Contribuies da medio de desempenho ..................................................................... 51
3.3 Evoluo da medio de desempenho ............................................................................ 52
3.3.1 Modelos de sistemas de medio de desempenho ................................................... 54
3.4 O processo de medio de desempenho ......................................................................... 60
3.5 Medio de desempenho na logstica ............................................................................. 65
3.6 Abordagens sobre o processo de medio de desempenho na logstica ......................... 66
3.6.1 Anlise das abordagens sobre medio de desempenho na logstica ....................... 72
3.7 Indicadores de desempenho logstico ............................................................................. 73
3.7.1 Classificao dos indicadores de desempenho utilizados na logstica ..................... 76
4 MTODO DA PESQUISA ................................................................................................... 79
4.1 Abrangncia da pesquisa ................................................................................................ 79
4.2 Caracterizao do mtodo da pesquisa ........................................................................... 80
4.3 A seleo dos casos......................................................................................................... 82
4.4 Coleta de dados .............................................................................................................. 83
4.5 Tratamento e anlise de dados ....................................................................................... 84
5 O ESTUDO DE MLTIPLOS CASOS ............................................................................... 87
5.1 Caso A ............................................................................................................................ 88
5.2 Caso B ............................................................................................................................ 92
5.3 Caso C ............................................................................................................................ 97
5.4 Caso D .......................................................................................................................... 101
5.5 Caso E .......................................................................................................................... 105
6 ANLISE DE DADOS ...................................................................................................... 111
6.1 Os indicadores de desempenho logstico das empresas do setor de BK agrcola ........ 111
6.1.1 Alinhamento dos indicadores com a estratgia logstica ....................................... 114
6.1.2 A abrangncia dos indicadores de desempenho logsticos.................................... 117
6.2 O processo de medio de desempenho logstico ........................................................ 120
7 CONCLUSES .................................................................................................................. 127
7.1 Quanto aos objetivos e questo de pesquisa ................................................................ 127
7.2. Quanto aos resultados ................................................................................................. 127
7.3 Sugestes para trabalhos futuros .................................................................................. 131
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 133
APNDICE A - Indicadores de desempenho logstico segundo literatura............................ 141
APNDICE B - Protocolo de pesquisa .................................................................................. 145
APNDICE C - Roteiro de entrevista ................................................................................... 147
Captulo 1 - Introduo _________________________________________________________ 23
1 INTRODUO
Unidos, Japo, Alemanha e Itlia. No que diz respeito aos pases em desenvolvimento, alm
do Brasil, somente Coria do Sul, Taiwan, China e Mxico possuem um setor expressivo.
No parque industrial brasileiro coexistem equipamentos relacionados a paradigmas
tecnolgicos diversos. Em muitos casos, em uma mesma indstria so encontradas mquinas
eletromecnicas operando ao lado de outras de comando computadorizado. J os
equipamentos concebidos e produzidos sob encomenda so, em sua maioria, mais sofisticados
em termos tecnolgicos do que os produzidos em srie, para os quais existe uma padronizao
de projeto (ALEM e PESSOA, 2005).
No ano de 2008, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), o
setor industrial brasileiro em geral, obteve um crescimento acumulado de 3,1% em sua
produo, uma reduo quando comparado ao ndice de 6,0%, observado em 2007. O cenrio
de queda generalizada, ilustrado na segunda e terceira coluna da tabela 1.1 a seguir, foi
especialmente marcado pelo movimento de setores mais sensveis restrio de crdito e a
queda das exportaes de commodities, ocasionados por uma crise financeira mundial.
Tabela 1.1 - Indicadores conjunturais da Indstria segundo categoria de uso do ano de 2008
Observa-se na quarta coluna da tabela 1.1, que a maior taxa de crescimento em 2008
ficou com o setor de bens de capital (14,4%), nica categoria que atingiu dois dgitos. Tais
dados indicam, que alm de sua importncia como propagador de novas tecnologias, o setor
de bens de capital influenciam na dinmica econmica, dada a tendncia de crescimento
superior aos demais setores que sua produo fsica apresenta.
Dentre os segmentos que compem este setor, o segmento responsvel pela produo
de mquinas e implementos agrcolas um dos mais tradicionais do pas e ser o alvo de
investigao do presente estudo.
Captulo 1 - Introduo _________________________________________________________ 25
Tabela 1.2 Produo fsica dos segmentos do setor de bens de capital em maro de 2009
1.2 Objetivos
1.3 Justificativas
A execuo da presente pesquisa pode ser justificada por meio das afirmaes de
autores como Gunaserakaran e Kobu (2007) de que indicadores de desempenho so essenciais
para a gesto das operaes logsticas, de Bowersox, Closs e Copper (2006), ao destacarem
que empresas empenhadas numa avaliao de desempenho abrangente obtm melhoria na
produtividade geral e nas constataes de Fawcett e Clinton (1997) sobre a existncia de uma
alta correlao entre nveis superiores de desempenho logstico e o uso de sofisticados
mtodos de avaliao de desempenho.
A pesquisa tem relevncia tanto em sua dimenso terica quanto no aspecto prtico,
pois ao se utilizar os casos de empresas de destaque no segmento de bens de capital agrcolas,
espera-se que os resultados apontados sirvam para empresas menos estruturadas deste
segmento, direcionarem avanos nos seus processos logsticos, obtendo-se assim um maior
desenvolvimento de um setor to representativo para nosso pas, detentor da vocao de
exportador de commodities agrcolas.
Cabe ainda ressaltar que a pesquisa em tela pertence ao quadro de projetos do Instituto
Fbrica do Milnio (IFM), organizao que agrega mais de 800 pesquisadores em diversas
28 ____________________________________________________________________ Captulo 1 - Introduo
instituies de ensino superior e que tem em seu perfil de atuao, a pesquisa em manufatura
voltada para as necessidades nacionais da indstria. O projeto Instituto Fbrica do Milnio II
(IFM II) ao qual esta pesquisa vinculada visou o estudo do setor de bens de capital e teve
como propsito principal pesquisar, desenvolver e disseminar de forma integrada e
colaborativa um corpo de conhecimento capaz de contribuir para a busca de sustentabilidade
em nvel mundial cadeia produtiva brasileira de bens de capital.
1 Fase
Reviso
bibliogrfica
2 Fase
Proposio de classificao Elaborao de roteiro de entrevista
3 Fase
Anlise dos casos e
concluses
2 LOGSTICA
aspectos como custo total e abordagem de sistemas de informaes. O foco deixa de recair na
distribuio fsica para englobar um espectro mais amplo de funes, sob a influncia da
economia industrial. A era seguinte, estendendo-se do incio dos anos 70 at meados dos anos
80, corresponde ao foco no cliente, com nfase na aplicao de mtodos quantitativos s
questes de produtividade logstica. neste perodo que se ir identificar uma intensificao
do interesse pelo ensino e pesquisa nas escolas de administrao.
A quinta fase que vai de meados da dcada de 80 at o presente, tem nfase
estratgica, como indica a denominao que lhe foi dada: Logstica como elemento
diferenciador. Tem como perspectiva a gesto da cadeia de suprimentos, Supply Chain
Management (SCM), acrescido do Efficient Customer Response (ECR), termo traduzido por
resposta eficiente ao consumidor e que se refere a um conjunto de metodologias que visam
diminuir as barreiras entre parceiros comerciais. Nessa fase o foco mais abrangente e aplica-
se no amplo uso de alianas estratgicas, sub-contratao e canais alternativos de distribuio.
A figura 2.1 sintetiza estas abordagens em ordem cronolgica.
Como mencionado, o conceito de logstica evoluiu ao longo dos anos e ainda hoje h
dificuldade na compreenso do limite e do papel das funes que englobam esta atividade.
Cabe, a presente seo destacar algumas das definies dadas logstica pela literatura.
Definies apresentadas por Lambert, Stock e Vantine (1998), Ballou (2006) e
Christopher (2007) se assemelham em muitos aspectos a oferecida pelo Council of Supply
Chain Management Professionals (CSCMP) em 2009. A sntese comparativa de tais
abordagens apresenta como definio comum, logstica como o processo que planeja,
implementa e controla o fluxo de produtos e informaes associadas, do ponto de origem ao
ponto de consumo, com o objetivo de atender as exigncias dos consumidores.
Uma outra definio, baseada em uma viso sistmica, dada por Bowersox e Closs
(2001). Para os autores, as empresas capazes de desenvolver eficazmente a atividade logstica,
apresentaro um diferencial competitivo no futuro, bem como concentraro na integrao o
fator determinante para o desenvolvimento de seus potenciais logsticos. Para que possa ser
gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser tratada como um sistema, ou seja, um
conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, voltado ao
atendimento de um objetivo comum. Neste contexto Bowersox e Closs (2001) definem a
logstica integrada como uma competncia que vincula a empresa a seus clientes e
fornecedores. A figura 2.2 ilustra a definio apresentada por estes autores, indicando os
pontos de conexo da logstica com clientes e fornecedores.
34 _____________________________________________________________________ Captulo 2 - Logstica
Fluxo de materiais
Fluxo de informaes
Informaes recebidas de clientes e sobre eles fluem por meio das atividades de venda,
previses de demanda e pedidos. Estas informaes so filtradas em ordens de compra e
produo, que geram conseqentemente o abastecimento de produtos e materiais. Junto a
estes materiais so criados valores atravs de suas transformaes no processo produtivo,
resultando em produto acabado ao cliente, correspondendo ao fluxo de material.
A definio apresentada por Bowersox e Closs (2001) remete ainda a caracterizao
das reas de atuao da logstica. A gesto da logstica pode ser dividida em trs funes.
Estas funes, apresentadas na figura 2.2, so: suprimento, apoio manufatura e distribuio
(PIRES, 2001; BOWERSOX e CLOSS, 2001). Segundo Ballou (1993) estas so atividades
consideradas primrias, por serem essenciais a coordenao e cumprimento dos objetivos
logsticos de custo e nvel de servio.
A funo de suprimento, tambm conhecida como logstica inbound, est relacionada
com as atividades de obteno de produtos e matrias de fornecedores externos, que tm
como objetivo principal dar apoio produo ou revenda, proporcionando compras em
tempo hbil, ao menor custo total. Responsabiliza-se pela execuo do planejamento de
recursos, localizao de fontes de suprimento, negociao, colocao de pedidos, transporte
de sada, recebimento e inspeo, armazenagem e manuseio e garantia da qualidade e tambm
pela coordenao com fornecedores em reas como programao, continuidade de suprimento
e investigao, assim como pesquisas que levem a novas fontes ou programas de suprimentos.
A funo de apoio manufatura, tambm denominada como logstica interna
relaciona-se com atividades de planejamento, programao e apoio s operaes de produo.
Incluem o planejamento do programa mestre e a execuo de atividades de armazenagem do
estoque semi-acabado, manuseio, transporte e seqenciamento de componentes,
responsabilizando-se pela armazenagem de estoque em locais de fabricao e pela mxima
flexibilidade na coordenao de postergao, tanto de montagem final quanto geogrfica,
entre operaes de produo e distribuio.
Captulo 2 - Logstica __________________________________________________________ 35
Quadro 2.1 Principais dificuldades das empresas do segmento de bens de capital agrcolas
Fonte: Brando (2003)
36 _____________________________________________________________________ Captulo 2 - Logstica
Ainda segundo este autor, o estudo permite concluir que entre as principais
deficincias das empresas do segmento esto: a baixa integrao horizontal e vertical, a falta
de posicionamento de mercado, a baixa capacitao em gesto de custos e qualidade e a baixa
eficincia logstica. Tais afirmaes reforam, portanto o exposto por autores como Pasqual e
Pedrozo (2007) e Zago (2008) sobre a importncia de um adequado posicionamento da
atividade logstica nestas empresas.
Zawislak (2000), Castro (2004), Pasqual e Pedrozo (2007) e Zago (2008) em estudos
desenvolvidos junto ao segmento, identificaram em seus resultados caractersticas peculiares
da atividade logstica destas empresas. Algumas delas so descritas a seguir:
A cadeia logstica do segmento, apresentada na figura 2.3, composta por cinco
elos, dos fornecedores de matrias-primas e componentes at o consumidor final,
que na maioria das vezes, adquire os produtos por intermdio de revendedores.
Agricultores,
Indstria de Indstria de Indstria de
Transportadoras cooperativas e
matrias- primas componentes mquinas
revendedores
com uma parcela de participao do elo inicial da cadeia (empurrada); nas de porte
mdio, as decises so fortemente baseadas no elo inicial da cadeia que coordena o
fluxo (empurrada), isto , a coordenao reage fortemente s informaes de um
cliente principal, ou seja, de uma demanda real de venda em tempo real
(visibilidade da demanda);
O acionamento da fabricao de produtos acabados, relacionada definio da
poltica de produo das empresas, verificou-se que: nas empresas de grande porte,
independentemente do produto, o planejamento do fluxo de produtos totalmente
baseado no pedido feito pelo cliente. Esses resultados se justificam na medida em
que, quando o produto tem um custo elevado, existe uma maior propenso para
produzir contrapedido;
A deciso de alocao de estoques, com base no nmero de instalaes em que so
armazenados os produtos, independentemente do porte das empresas do setor, a
deciso est basicamente voltada centralizao. Isso em virtude de o giro de
estoques serem baixos e de a perecibilidade e obsolescncia dos produtos no
acarretarem necessariamente em encalhe ou perda;
A localizao destas empresas, concentradas na Regio Sul do pas e no estado de
So Paulo, deve-se aos benefcios logsticos da proximidade com os principais
consumidores destes equipamentos, entre eles os pases do Mercosul e com
importantes portos brasileiros, utilizados tanto para o escoamento da produo
agrcola quanto para o recebimento de componentes para as indstrias;
Na estratgia de distribuio, comercializao e servios de ps-venda e
assistncia tcnica, h uma rede de concessionrias espalhadas por diferentes
regies brasileiras, estando prximas dos clientes e dos grandes centros produtores.
Os clientes da regio centro-oeste so os principais consumidores, em virtude de
ser um produtor aliado aos estados do sul do pas;
Quanto maior o nvel de complexidade e porte da organizao maior sua
preocupao com reas como materiais e integrao entre as reas da empresa,
sejam elas compras, logstica e distribuio, marketing e vendas, financeiro e
produo, visando gerar benefcios no s a empresa, mas ao cliente final e quanto
menor o volume de atividades e de produo a empresa est mais prxima dos
clientes finais, procurando estabelecer parcerias para atrair e reter seus clientes,
bem como conscientizar seus fornecedores do seu potencial competitivo;
38 _____________________________________________________________________ Captulo 2 - Logstica
Verifica-se, portanto que a logstica deve ser adotada como resposta s presses que as
empresas sofrem em relao necessidade de reduo dos nveis de estoque devido aos
elevados custos de mant-los, a necessidade de reduo do prazo de entrega e aumento da
disponibilidade dos produtos aos clientes. Especificamente no segmento estudado, o ambiente
econmico e demanda influem de forma rigorosa no processo decisrio de localizao
geogrfica, armazenagem e disponibilizao de recursos fabricao e distribuio final.
Infra-estrutura da empresa
Atividades
de Apoio
Atividades Primrias
O modelo proposto pelo Global Logistics Research Team (GLRT) da Michigan State
University componente de uma srie de pesquisas desenvolvidas desde 1986, com o objetivo
de estudar fatores que determinam ou influenciam a qualidade da prtica logstica.
A primeira pesquisa realizada teve como objetivo entender o que constitua a melhor
prtica na ento emergente disciplina da logstica. A pesquisa resultou em 1989, na
Captulo 2 - Logstica __________________________________________________________ 41
Posicionamento
Integrao Agilidade
Mensurao
Desempenho
Logstico
Processos de Mudana
Orientao Estratgica
Sobre orientao estratgica, rea base do modelo, os autores colocam que a mesma
composta pelo planejamento estratgico e que os executivos precisam estar envolvidos neste
planejamento. Como resultado deste envolvimento, passa-se a desenvolver e disseminar a
misso logstica, tornando claros os objetivos logsticos e guiando a utilizao dos recursos.
Conforme a pesquisa, empresas com alto desempenho formalizam melhor seu planejamento e
sua misso logstica, alm de focarem mais suas estratgias para os servios aos clientes, do
que as empresas normais que visam minimizao de custos. Outra diferena apontada
refere-se abordagem mais agressiva adotada pelas empresas de alto desempenho quanto a
integrao de processos, que permite no s a diferenciao mas tambm o alto nvel dos
servios prestados.
44 _____________________________________________________________________ Captulo 2 - Logstica
Para Bowersox e Closs (1997) logstica vai alm de uma atividade que promove
baixos custos operacionais, estando relacionada adequao das operaes, o que possibilita
o aumento de qualidade e produtividade e conseqente diferenciao frente concorrncia.
No artigo publicado na revista Gesto e Produo, os autores afirmam que a excelncia
logstica pode ser descrita em termos de seis iniciativas gerenciais inter-relacionadas. As
dimenses do modelo proposto esto representadas na figura 2.7.
Sucesso do
Cliente
Excelncia Integrao
Funcional Interna dos
Processos
Alinhamento Medidas de
da Cadeia de Desempenho
Suprimentos de Processos
Impacto
Financeiro
e pode justificar o aumento de custo especfico se o resultado final desta integrao for
reduo no custo total de entrega ou aumento no nvel de desempenho.
Alinhamento da cadeia de suprimentos refere-se integrao de processos logsticos
externos organizao. O foco desta dimenso o aumento de eficincia pela eliminao da
duplicao de atividades no produtivas existentes entre a relao dos membros da cadeia.
Os indicadores de desempenho possibilitam a monitorao de avanos ao longo do
tempo, sendo usado como suporte para as decises gerenciais. Os indicadores de desempenho
adotados devem contemplar as atividades de processo e funcionais, que tradicionalmente se
dividem em cinco categorias: custo, servio ao cliente, produtividade, gesto de ativos e
qualidade.
Impacto financeiro est associado aos padres financeiros da empresa e capacidade
de juno de diversas realizaes especficas para o interesse de todos. Os autores do modelo
afirmam que os gestores devem compreender e adotar medidas financeiras como retorno
sobre investimento (ROI - Return on Investment) e retorno na gesto de bens (ROAM -
Return on Assets Managed).
Michigan Para alcance da excelncia logstica deve Competncia referente ao monitoramento interno e
(1995) haver o desenvolvimento simultneo de externo das operaes logsticas. Proporciona a
quatro competncias chaves: base para a identificao potencial necessria s
posicionamento, agilidade, integrao e mudanas. A preocupao com esta competncia
mensurao. maior nas empresas de classe mundial em
logstica.
Trs capabilidades caracterizam a competncia:
avaliao funcional; avaliao de processos
(processos internos e externos, voltados ao cliente,
custeio ABC) e benchmarking.
Fawcett e Seis reas que levam a empresa a um alto rea suporte para as demais. Direciona o projeto
Clinton desempenho logstico: orientao da estratgia logstica e monitora a sua
(1996) estratgica, processos de mudana, gesto implementao. Tendncias apontam para a
de alianas, mecanismos de integrao, insero do cliente nos sistemas de medio de
sistemas de informao e medio de desempenho e para o uso das prticas de custo
desempenho. ABC.
Bowersox e Melhores empresas focam na explorao Iniciativa dirigida pelo conhecido ditado: se no
Closs (1997) da competncia logstica atravs de seis pode medir, no pode gerenciar. Mtricas devem
iniciativas gerenciais: sucesso do cliente, combinar atividades de processo e funcionais com
excelncia funcional, alinhamento da o intuito de avaliar a eficincia e a eficcia do
cadeia de suprimentos, integrao interna desempenho geral logstico, so dividas em cinco
dos processos, medidas de desempenho categorias: custo, servio ao cliente, produtividade,
de processos e impacto financeiro. gesto de ativos e qualidade.
Quadro 2.2 Sntese dos modelos de estruturao estratgica quanto rea-chave medio de desempenho
3 MEDIO DE DESEMPENHO
eficcia das aes que ele empreende. Em um detalhamento da definio proposta, os autores
apontam:
Medio de desempenho como o processo de quantificao da eficincia e eficcia
da ao;
Uma medida de desempenho (indicador) como uma mtrica usada para quantificar
a eficincia e/ou eficcia de uma ao, e
Um sistema de medio de desempenho (SMD) como um conjunto de mtricas
usado para quantificar ambas a eficcia e eficincia de aes.
Medidas
Ambiente Individuais
Medidas Medidas
SMD Individuais Individuais
Medidas
Individuais
da empresa, poder medir o seu desempenho sob quatro perspectivas: a financeira, a do cliente,
a dos processos internos e a de aprendizado e crescimento organizacional. O BSC expandiu o
conjunto de objetivos da unidade de negcio analisada, para alm das medidas financeiras. Os
gestores poderiam assim, medir como sua unidade de negcio cria valor para clientes atuais e
futuros e, como podem aumentar as capacidades internas atravs de investimento em pessoas,
sistemas e procedimentos necessrios para melhorar o desempenho futuro.
Modelo de Medio de Desempenho para Gesto por Processos Rummler e Brache (1994)
O modelo SMART, tambm conhecido por Performance Pyramid, foi proposto por
Cross e Lynch (1990) e tem como objetivo a melhoria de processos. O modelo utiliza uma
estrutura piramidal, dividida em quatro nveis hierrquicos, apresentada na figura 3.2, como
meio para traduzir a viso corporativa em objetivos financeiros e de mercado para as
atividades operacionais.
Viso da
Corporao
Unidade
Mercado Finanas de Negcio
OBJETIVOS MEDIDAS
Satisfao Sistemas de
Flexibilidade Produtividade Operao dos Negcios
do Cliente
Departamentos e
Qualidade Entrega Tempo de Perda Centros de Trabalho
Ciclo
OPERAES
EFICCIA EXTERNA EFICINCIA INTERNA
FINANCEIROS
Para sermos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Objetivos Objetivos
bem sucedidos
financeiramente,
como devemos
aparecer perante
nossos
acionistas?
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para atingir Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
nossa viso, Objetivos Objetivos Objetivos
como
sustentaremos
nossa
capacidade de
mudar e
melhorar?
Com sua evoluo e uso, este instrumento tornou-se uma importante ferramenta de
gesto estratgica, motivando melhorias no incrementais em reas criticas como
desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
Operaes
Gesto de Unidade
de Negcio
Unidade de
Gesto de Negcio
Processos
Processo de
Negcio
Gesto das Atividades
Atividades
Performance Prism
Demanda Entrega
Estratgias Stakeholders Co
Satisfao
Capacidades
oonotri
oo bu
oo i
oo o
o S
Satisfao dos oo ta
oo k
Stakeholders ooeh
ooold
oo er
oo s
oo
Direo Solues
Estratgica Desenvolvidas
Processos
De acordo com Neely e Adams (2000), as organizaes que aspiram ter xito no longo
prazo tm um quadro excepcional de quem so seus stakeholders fundamentais e o que eles
desejam e necessitam. Elas definiram que estratgias usar para assegurar a satisfao dos
stakeholders. Elas entendem quais processos so requeridos para essas estratgias e definiram
que capacidades so necessrias para operar esses processos. Algumas ainda refletiram
cuidadosamente sobre quais informaes a organizao quer obter de seus stakeholders.
Captulo 3 - Medio de desempenho _______________________________________________ 59
O quadro 3.2, apresenta uma sntese das caractersticas destes modelos de medio de
desempenho, realizada por Galdamz (2007). Trata-se de uma adaptao dos trabalhos de
Hudson (2005) e Garengo et al. (2005), objetivando a comparao das principais
caractersticas destas ferramentas e ilustrao das prticas consideradas mais atuais para a
medio de desempenho.
Como projetar
sistemas de medio?
Pessoas Processos
Como manter sistemas Como implementar
de medio? Cultura sistemas de medio?
Infraestrutura
Detalhe Objetivo
Ttulo Explicar o que o indicador e por que importante
Propsito Mostrar o que est sendo medido e com que propsito
Relacionada a Ligar o indicador aos objetivos de desempenho da organizao
Escopo Definir que reas da organizao esto envolvidas
Meta Especificar nvel de desempenho desejado e prazo para alcan-lo
Frmula Definir exatamente como calcular o indicador
Unidades de medida Definir a(s) unidade(s) usada(s)
Freqncia de medio Definir com que freqncia o indicador ser calculado e relatado
Freqncia de reviso Definir com que freqncia o indicador ser revisto
Quem mede? Especificar a pessoa responsvel por coletar e relatar os dados
Fonte dos dados Especificar a exata fonte dos dados a serem usados para o clculo
Quem so os donos da medida? Especificar os proprietrios do indicador
O que eles fazem? Explicitar suas atribuies
Quem age sobre os dados? Definir quem o responsvel por agir sobre os resultados do indicador
O que eles fazem? Definir de maneira geral que processo gerencial dever ser seguido em
funo do desempenho
Entre eles Brown (1996) cita a adoo de metas associadas ao desempenho dos principais
competidores, atravs de benchmarking competitivo (com empresas concorrentes) ou
cooperativo (com empresas de outra indstria).
Um aspecto discutido na literatura e que deve ser considerado no uso do sistema de
medio o comprometimento dos funcionrios com os indicadores e suas metas. Conforme
autores como Bourne, Kennerly e Franco (2003) o comprometimento dos funcionrios pode
ser enaltecido, caso as medidas estejam atreladas a algum sistema de recompensas.
Fase do
Procedimentos Aes sugeridas
processo
Projeto Indicadores devem ser definidos de modo O indicador deve ser detalhado, devendo
simples e claro e ter seus objetivos estar ligado aos objetivos estratgicos da
comunicados a toda a organizao empresa
Uso O sistema de medio precisam dar Indicadores devem ser recalculados com a
feedbacks rpidos e apoiar a tomada de agilidade necessria para apoiarem a
decises tomada de decises
Menor
Sucesso
custo total
do cliente
de servio
EXCELNCIA OPERACIONAL
UTILIZAO DE ATIVOS
Reduo Reduo
de capital de capital
fixo de giro
Segundo Dornier et al. (2000) a integrao da logstica tem grandes implicaes sobre
o projeto e uso de indicadores de desempenho. Tcnicas e medidas de desempenho adaptadas
s realidades logsticas so crticas, pois o controle eficaz da gesto de custos e operaes
demanda informaes apropriadas sobre o desempenho integrado. A tomada de deciso,
sobretudo quanto s funes de carter logstico, necessita de um conjunto de medidas que
apresentem alto grau de sinergia.
Pesquisa realizada pelo GLRT da Michigan State University (1995) evidenciou que as
organizaes com logstica de classe mundial percebem a medio de desempenho como uma
competncia crtica e mostram maior proficincia que seus competidores nesta atividade. De
Captulo 3 - Medio de desempenho _______________________________________________ 67
acordo com esta abordagem, as medidas de desempenho empregadas pelas empresas de classe
mundial pertencem a quatro dimenses:
servio ao cliente e qualidade;
custos;
produtividade, e
gerenciamento de ativos .
A pesquisa considera ainda que a competncia de mensurao se traduz em trs
perspectivas: a avaliao funcional, a avaliao por processos e o benchmarking. Segundo os
autores a avaliao funcional se d como forma de identificar problemas potenciais e prover
bases para um desempenho superior, escolhe-se ento em medir as quatro grandes reas j
citadas: medidas dos ativos utilizados na conduo da logstica; controle de custos; nvel de
servio ao cliente e produtividade dos recursos humanos e equipamentos. A avaliao de
processos, conforme abordagem parte da necessidade de criar valor na percepo dos usurios
e neste sentido a mensurao por processos exige novas mtricas, voltadas para a cadeia de
suprimentos, representadas pelas mtricas de custo em suas diferentes formas, a orientao ao
cliente e as medidas da cadeia de suprimentos propriamente dita. Como ltima perspectiva
tem-se o benchmarking, como forma de comparar o desempenho obtido com outras atividades
internas ou externas a empresa e tambm com operaes concorrentes, realizadas fora do
domnio da organizao.
Abordagem de Beamon
Em relao s medidas de sadas, a autora aponta que estas visam avaliao dos
nveis de servio ao cliente, como nmero de itens produzidos, tempo de produo e nmero
de entregas no prazo. Devem ser includos tambm medidas qualitativas como satisfao dos
clientes e qualidade do produto.
Medidas de flexibilidade referem-se avaliao da habilidade de respostas rpidas a
alteraes no fluxo produtivo, como aumento no volume de produo e flutuaes da
demanda de consumidores ou da programao de fornecedores. Incluem medidas como
nmero de pedidos devolvidos e habilidade de responder a variaes de demanda.
Abordagem de Christopher
Quadro 3.5 - Abrangncia do processo de medio de desempenho segundo literatura sobre logstica
Observa-se, porm que existe uma falta de viso sistmica por parte de alguns
modelos, como o de Lambert, Stock e Vantine (1998) e Christopher (2007), que atribuem
maior importncia ao uso de indicadores financeiros. Sendo a logstica uma atividade
integrada, composta de funes cujo relacionamento primordial para o sucesso global do
processo logstico, constata-se que para uma adequada avaliao do desempenho logstico
necessrio o uso de indicadores que avaliem o processo como um todo (BOWERSOX e
CLOSS, 2001).
Uma lacuna encontrada refere-se inexistncia de meno a dimenses relacionadas
avaliao da aprendizagem organizacional e inovao, amplamente citadas por autores como
Kaplan e Norton (1996) e tambm a questes sociais e ambientais, debatidas atualmente em
todas as reas de gesto.
Destaque deve ser dado para a nfase prtica de benchmarking (MICHIGAN STATE
UNIVERSITY, 1995; BOWERSOX E CLOSS, 2001 e CHRISTOPHER, 2007) e sua
importncia na definio de indicadores e metas associadas. O uso desta ferramenta ser
considerado juntamente com as demais recomendaes destacadas, na anlise das prticas das
empresas pesquisadas.
Caractersticas Descrio
Quantificvel Indicador deve expressar um valor objetivo
Fcil compreenso Indicador deve conduzir ao que est sendo medido e como derivado
Mede apenas o que relevante O indicador foca apenas desempenho chave, que realmente so
significativos para o gerenciamento do processo
Visa economia de esforos Benefcio do uso de indicadores supera os custos de obteno e anlise
Sobre a escolha de indicadores, Dornier et al. (2000) afirmam que este um dos
passos mais crticos para o processo de medio de desempenho e suas adoes devem ser
validadas de acordo com os objetivos buscados pela empresa. Ao relacionar o desempenho
logstico com o nvel de servio ao cliente, Ballou (2006) coloca que encontrar uma medio
com abrangncia suficiente para garantir uma avaliao efetiva do desempenho da logstica
dos servios ao cliente uma tarefa trabalhosa, considerando-se as inmeras dimenses dos
servios aos mesmos. O tempo total do ciclo do pedido e suas variabilidades so
provavelmente as melhores medidas dessa logstica, uma vez que incorporam muitas variveis
consideradas importantes para os clientes. Entre as mensuraes mais comuns do
desempenho, Ballou (2006) aponta o processamento dos pedidos, acuracidade na
documentao dos pedidos, transporte, disponibilidade de produto e estoque, produtos
danificados e tempo de processamento da produo e armazenagem. Segundo o autor muitos
outros indicadores podem ser usados, devendo ser adaptados ao projeto do sistema logstico
operado pela empresa.
Segundo Daugherty, Ellinger e Gustin (1996) e Stank et al. (1999) Wouters e
Wilderom (2008) h pouco entendimento sobre uma definio apropriada de desempenho e
pouco conhecimento sobre quais fatores constituem os melhores indicadores de desempenho.
Enquanto o desempenho tem sido avaliado pela anlise da informao em relatrios de
desempenho, os indicadores podem no ser apropriados ou relevantes quando o objeto da
Captulo 3 - Medio de desempenho _______________________________________________ 75
Lambert (2001), Bowersox e Closs (2001), Schmitz e Platts (2004), Rafele (2004), Angelo
(2005), Seth, Deshmukh e Vrat (2006), Morgan (2007), Gunasekaran e Kobu (2007), Griffis
et al. (2007), Neves (2008), buscando-se os indicadores comuns entre as propostas e uma
descrio mais detalhada dos mesmos, que abrange objetivo e forma de clculo.
4 MTODO DA PESQUISA
Objetiva-se nesta seo inicial apresentar uma sntese dos principais conceitos
levantados na reviso bibliogrfica que serviram de base para a conduo desta pesquisa.
A medio de desempenho fornece os subsdios para manter alinhados os objetivos
estratgicos e os requisitos dos clientes (CROSS e LYNCH, 1990; KAPLAN e NORTON,
1992; BITITCI, CARRIE e MCDEVITT, 1997; NELLY e ADAMS, 2000;
GUNASEKARAN e KOBU, 2007). Por meio da medio de desempenho possvel verificar
se as operaes logsticas esto atingindo as metas de servios desejadas (BOWERSOX e
CLOSS, 2001).
A atividade logstica necessita ser avaliada sob diversas dimenses e neste sentido
devem ser utilizados indicadores que contemplem as dimenses mais importantes e forneam
aos gestores uma viso tanto de curto como de longo prazo do desempenho da empresa
(CHOW et al., 1994). No sistema de medio devem constar indicadores de servio ao
cliente, custo e gerenciamento de ativos (MICHIGAN STATE UNIVERSITY, 1995;
FAWCETT e CLINTON, 1996; LAMBERT, STOCK e VANTINE, 1998; BEAMON, 1999;
BOWERSOX e CLOSS, 2001; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU, 2001;
CHRISTOPHER, 2007). Os sistemas de medio devem ser balanceados; no devem conter
apenas indicadores internos, pois aes tomadas em determinada rea influenciam todo o
resultado logstico. O desempenho logstico tambm deve ser avaliado de forma integrada e
sob uma perspectiva externa, comparando s melhores prticas do mercado e respeitando a
opinio dos clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Alm disso, devem contemplar
perspectivas que vo alm da financeira, uma vez que o desempenho assume mltiplas
dimenses e as organizaes precisam decidir como desejam ser percebidas pelos clientes
(KAPLAN e NORTON, 1996).
A medio de desempenho no deve ser aleatria, o processo de medio deve ser
sistematizado por meio de prticas que conduzam a uma utilizao adequada e balanceada dos
indicadores. Os indicadores devem ser definidos de forma a alinhar a estratgia da atividade
logstica e apoiar a tomada de decises dos gestores. Os resultados obtidos e as possveis
80 _____________________________________________________________ Captulo 4 - Mtodo da pesquisa
Para Parra Filho e Santos (2002) qualquer trabalho a ser desenvolvido no campo
cientfico exige mtodos adequados para facilitar a consecuo de seus objetivos, assim como
a devida comprovao cientfica. O mtodo nada mais do que o caminho a ser percorrido
para atingir-se o objetivo proposto. Em funo da proposta do trabalho ou da rea de
concentrao da pesquisa, os mtodos a serem utilizados podem ser definidos, sendo
importante ressaltar que existem mtodos gerais aplicados a toda espcie de pesquisa e
mtodos especficos, cuja utilizao vai depender da temtica proposta ou do trabalho a ser
desenvolvido. A classificao detalhada dos vrios campos das cincias facilitar o trabalho
do cientista na definio de seu campo de atuao.
Toda classificao se faz mediante algum critrio. Para Cervo e Bervian (2002),Gil
(2007) e Lakatos e Marconi (2008) usual a classificao das pesquisas com base em sua
abordagem, objetivos e procedimentos tcnicos. Portanto, atendo-se a proposta da pesquisa de
identificar e analisar os indicadores de desempenho logstico utilizados por empresas do setor
de bens de capital agrcolas apresenta-se a seguir sua caracterizao.
De acordo com a abordagem dada, uma pesquisa pode ser definida em funo de seu
carter qualitativo ou quantitativo. Sobre a diferenciao destas duas perspectivas, Neves
(1996) afirma que enquanto os estudos quantitativos geralmente procuram seguir com rigor
um plano previamente estabelecido, a pesquisa qualitativa costuma ser direcionada ao longo
de seu desenvolvimento, no buscando enumerar ou medir eventos e no empregando
instrumentos estatsticos para anlise de dados e alm disso, seu foco de interesse mais
amplo.
Com base nas afirmaes deste autor, pode-se apontar, portanto que a abordagem
adotada neste estudo a qualitativa, uma vez que reconhece que existe uma relao dinmica
entre o mundo real e o sujeito da pesquisa e que a mesma ter o ambiente natural como fonte
direta para se coletar os dados, no requerendo a utilizao de tcnicas estatsticas.
Sobre a classificao quanto ao objetivo, possvel classificar as pesquisas em trs
grupos: exploratrias, descritivas e explicativas. Dado os objetivos gerais, o presente estudo
utilizou a pesquisa exploratria, pois buscou entender e se familiarizar com o fenmeno
estudado e obter uma nova compreenso deste. Segundo Gil (2007) pesquisas exploratrias na
maioria dos casos, envolvem levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram
experincias prticas com o problema pesquisado e a anlise de exemplos, assumindo a forma
de pesquisa bibliogrfica ou de estudo de caso.
Para Gil (2007), a classificao das pesquisas em exploratria, descritivas e
explicativas muito til para o estabelecimento de seu marco terico, contudo, para analisar
82 _____________________________________________________________ Captulo 4 - Mtodo da pesquisa
os fatos do ponto de vista emprico, para confrontar a viso terica com os dados da realidade,
torna-se necessrio traar um delineamento da pesquisa. Este delineamento refere-se ao
planejamento da pesquisa em sua dimenso mais ampla, que envolve tanto a diagramao
quanto a previso de anlise e interpretao de coleta de dados.
Segundo Gil (2007) o elemento mais importante para a identificao de um
delineamento o procedimento adotado para a coleta de dados. Assim, o autor coloca que
podem ser definidos dois grandes grupos de delineamentos: aqueles que se valem das
chamadas fontes de papel e aqueles cujos dados so fornecidos por pessoas. No primeiro
grupo, esto a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa documental. No segundo, esto a pesquisa
experimental, o levantamento e o estudo de caso. Neste ltimo grupo, ainda podem ser
includas tambm a pesquisa-ao e a pesquisa participante.
Para execuo desta pesquisa foram utilizados os procedimentos de pesquisa
bibliogrfica, necessria para a elucidao conceitual da pesquisa e o estudo de mltiplos
casos.
Conforme Yin (2001), quando o foco se encontra em fenmenos inseridos em algum
contexto da vida real o estudo de caso o procedimento adequado. Estudos de casos podem
ser teis para o propsito de construo de teorias, testes de teorias ou refinamento e
complemento de teorias. Conforme Yin (2001) e Voss, Tsikriktsis e Frolich (2002), o estudo
de caso a estratgia adequada quando se colocam questes do tipo como e por que,
quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em
fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. O estudo de caso a
estratgia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporneos, mas quando no se
podem manipular comportamentos relevantes. Esta metodologia se adequou, portanto, aos
objetivos do presente estudo.
O material resultante das entrevistas passou por um tratamento qualitativo, por meio
de transcrio das respostas obtidas. Na seqncia como prtica adequada a tcnica de estudo
de caso segundo Yin (2001), a anlise dos dados consistiu-se em examinar as evidncias
levantadas tendo em vista as proposies iniciais do estudo, por meio da estruturao dos
dados por meio de tabelas e a confrontao das mesmas com a reviso bibliogrfica
desenvolvida.
O tratamento dos dados ocorreu por meio da descrio dos dados de identificao das
empresas, da atividade logstica desenvolvida pelas mesmas, dos indicadores e do processo de
medio com a apresentao dos dados de maneira separada, objetivando uma descrio mais
aprofundada de cada caso.
Captulo 4 - Mtodo da pesquisa ___________________________________________________ 85
A anlise dos dados para este estudo se ateve a uma anlise comparativa das
empresas por meio da sntese dos principais resultados, apresentados por meio de tabelas, com
o levantamento dos indicadores comuns as empresas; identificao da abrangncia dos
indicadores comuns com base na classificao proposta e identificao de um panorama geral
da prticas adotadas no processo de medio de desempenho que gere estes indicadores.
O quadro 4.1, apresentado a seguir sintetiza o mtodo proposto para conduo desta
pesquisa.
86 _____________________________________________________________ Captulo 4 - Mtodo da pesquisa
Proposio de
Dados Origem Tratamento Base terica Fonte
Anlise
Identificar e analisar
com base na
Classificao
classificao proposta
Indicadores Roteiro, Relao dos
(Internos x Externos e
Parte III IDs comuns
Financeiros x No
Financeiros):
Michigan State
University (1995);
Fawcett e Clinton
(1996); Lambert, Stock
e Vantine (1998);
Abordagens sobre Beamon (1999);
1) Abrangncia da medio de desempenho Bowersox e Closs
avaliao da cadeia logstico - Foco em nvel (2001); Gunasekaran,
logstica; de servio, custo e Patel e Tirtiroglu
gerenciamento de ativos (2001); Schmitz e
Platts (2004); Morgan
(2007); Gunasekaran e
Kobu (2007); Griffis et
al. (2007); Christopher
(2007)
Identificar e analisar
prticas relacionadas
: definio de
indicadores e metas,
fornecimento de Fawcett e Cooper
dados, metodologias (1998); Neely et al.
Estrutura do processo de
de medio, (2000); Kennerley e
Processo Roteiro, medio de desempenho:
Descrio ferramentas de Bourne (2003);
de medio Parte IV projeto, implementao, Bourne, Kennerly e
informao, apoio
uso e reviso (prticas) Franco (2003); Neely
tomada de deciso, uso
por outras reas, et al. (2005)
integrao com SMD
corporativo, motivao
para o atingimento de
metas
O setor de bens de capital agrcolas, ao qual pertencem as empresas alvo deste estudo,
est inserido montante da cadeia produtiva do agronegcio brasileiro. Cadeia responsvel
pela produo, transformao e comercializao de produtos e derivados da agricultura,
pecuria e pesca e que nos ltimos anos vem contribuindo significativamente para o supervit
da balana comercial e em grande parte do crescimento econmico obtido pelo pas, em
virtude do constante aumento de produtividade aliado adoo de tcnicas de produo e
gesto (DUTRA e MONTOYA, 2005).
Segundo o IBGE, no ano de 2008, enquanto a produo industrial na mdia geral
acumulou um crescimento de 3,1%, o setor de bens de capital agrcolas atingiu 35,1% de
expanso em sua produo fsica, demonstrando o seu potencial diante da retrao da
indstria nacional e internacional iniciada no ms de setembro do referido ano.
O setor constitudo por um grande nmero de empresas de pequeno e mdio porte,
nacionais e de estrutura familiar, que convivem com poucas empresas multinacionais,
principalmente as produtoras de colheitadeiras, em grande parte sob encomenda, que
abastecem ao mercado nacional (DUTRA e MONTOYA, 2005).
Segundo Zago (2008), essas empresas adotam como estratgia de distribuio,
comercializao e servios de ps-venda e assistncia tcnica, uma rede de concessionrias
espalhadas pelas diferentes regies brasileiras, estando prximas dos clientes e dos grandes
centros produtores. A comercializao e distribuio das mquinas, pelas diferentes empresas,
est diluda por todas as regies brasileiras, sendo que os clientes da regio centro-oeste ainda
so os principais consumidores do produto, em virtude de ser um centro produtor aliado aos
estados do sul do pas.
As condies especficas de culturas e de solo concedem certa proteo natural aos
fabricantes locais de mquinas e implementos agrcolas, que no enfrentam muita
concorrncia de empresas dos pases mais desenvolvidos. Outras duas caractersticas so
muito comuns entre as empresas do segmento de mquinas e implementos agrcolas:
verticalizao e diversificao da pauta de produtos. A verticalizao ainda muito elevada
nessas empresas, sendo que vrias delas detm fundio e realizam servios de usinagem
necessrios para suas mquinas. A diversificao de produtos vista como alternativa para
explorar em toda a sua extenso o mercado interno, aproveitando-se a capacitao tecnolgica
88 _____________________________________________________ Captulo 5 - O estudo de mltiplos casos
5.1 Caso A
Vice-Presidente de
Manufatura AL
Gerente de Logstica
e Materiais
Analistas Movimentao
Logsticos de materiais
Unidade
Indicador Descrio Forma de clculo
de medida
Percentual de tratores
Tratores completos sados da linha Quantidade de tratores completos
completos na sada de %
de produo / total de tratores
linha
itens faltantes e percentual de tratores completos na sada de linha). Trs esto relacionados a
custo do transporte nacional e excepcional de aquisio de material-prima e componentes,
alm do custos com os encargos administrativos de importao (frete, frete premium e custo e
importao). Dois indicadores so voltados ao gerenciamento de ativos (giro de estoque e
acuracidade de estoque). Dois avaliam a dimenso qualidade dos procedimentos de
recebimentos de notas fiscais e do desempenho integrado de todos os setores na produo das
mquinas agrcolas (divergncia de recebimento e RFT) e um est relacionado a
produtividade (movimentao de materiais).
Cabe destacar que alm desta relao, mais dois indicadores foram citados, estes
avaliam absentismo e acidentes registrveis, contudo os indicadores so calculados de
maneira geral, no podendo o gestor logstico acompanhar de forma mais detalhada os ndices
especficos da atividade que gere e portanto, no os utilizando para a tomada de decises.
5.2 Caso B
Gerente
de Suprimentos
Supervisor de Materiais
e Logstica
Unidade
Indicador Objetivo Forma de clculo
de medida
Porcentagem de frete
Valor de mercadorias compradas x Faz-se uma relao (percentual)
sobre material direto e %
Fretes pagos entre os dois valores
indireto
5.3 Caso C
A empresa do caso C, uma subsidiria italiana, que atua no pas desde 1975. Produz
tratores e colheitadeiras de gros. A unidade pesquisada situa-se no estado do Paran e conta
com um faturamento anual acima de 1 bilho de reais e um quadro de 1500 funcionrios.
Vice-Presidente Vice-Presidente
Industrial Logstica
Diretor Diretor
Industrial Supply Chain
Supervisor de
Logstica
Analistas Movimentao
Logsticos de materiais
O gestor logstico segue a orientao estratgia advinda destas diretorias, tendo como
principal objetivo de desempenho a reduo de custo gerada pela atividade de movimentao
de matria-prima e componentes at sua entrega linha de produo. Neste sentido, o aspecto
analisado na priorizao de custo como objetivo estratgico da atividade logstica o
desempenho frente a concorrncia.
Com vistas ao alcance da reduo de custos, a rea de logstica estabelece
relacionamentos de parceria com fornecedores, principalmente com transportadoras. Estes
parceiros auxiliam a atividade logstica no cumprimento das metas do sistema just in time que
rege a produo, evidenciando o papel de destaque a logstica exerce como apoio a gesto da
manufatura.
Cabe inicialmente destacar que em um primeiro contato com esta empresa, um ano
antes da pesquisa de campo utilizada nesta pesquisa, a mesma utilizava um conjunto de
indicadores composto por 47 mtricas. Estes indicadores eram divididos em dimenses
relacionadas a qualidade, produtividade, custo, segurana, moral e ambiental. Contudo com a
Captulo 5 - O estudo de mltiplos casos ______________________________________________99
Unidade
Indicador Objetivo Forma de clculo
de medida
Saldo em R$ no final do ms /
Nvel de estoque Valorizao do volume em estoque consumo mdio dos prximos $
3 meses
Para o gestor, estes so os indicadores que permitem a ele uma visualizao global do
desempenho da atividade que gere. O indicador de nvel de servio, que avalia a porcentagem
de produtos incompletos por problema de abastecimento de linha, possibilita a anlise da
atividade logstica como apoio manufatura. O indicador de nvel de estoque, aponta o valor
investido em ativos. O indicador de custo, trata-se de uma mtrica conjugada, medida pela
somatria dos valores gastos com a armazenagem e transporte de matria-prima e
componentes. J o indicador segurana, que foge das perspectivas tradicionais de avaliao,
advm de uma poltica da corporao de controle de acidentes de trabalho.
contudo caso ocorram oscilaes nas condies do mercado, estas metas podero
ser revistas em um perodo inferior ao estabelecido.
5.4 Caso D
Vice-Presidente Vice-Presidente
Logstica Manufatura
Supervisor de
Logstica
Analistas Movimentao
Logsticos de materiais
Unidade
Indicador Objetivo Forma de clculo
de medida
Nmeros de peas em
Peas em atraso junto ao fornecedor Somatria das peas em atraso Peas
atraso (fornecedor)
Nmero de mquinas
Mquinas completas Mquinas completas sadas da linha
completas dia / nmero total de %
sadas da linha de produo
mquinas
5.5 Caso E
Presidente
Diretor
Industrial
Coordenador de
Operaes
Chefe de PCP
Analista
Logstico
Pessoal de
movimentao
de materiais
Unidade
Indicador Objetivo Forma de clculo
de medida
Volume de estoque em Mede quantos dias o estoque cobre Estoque ms atual / custo
Dias
cobertura de dias as necessidades da produo produto vendido do ms futuro
Cumprimento do
Mede o nivelamento da produo, Quantidade de mquinas
programa de produo
com base na previso passada por completas / Quantidade %
(desdobrado por linhas
vendas mquinas batidas
de produtos)
o indicador de segurana que contabiliza acidentes de trabalho, contudo esta mtrica no est
integrada ao SMD da empresa.
Tendo como base o referencial terico, apresenta-se neste captulo a anlise conjunta
dos indicadores e aspectos que caracterizam o processo de medio de desempenho.
dimenses custo, gesto de ativos e nvel de servio, que correspondem justamente as trs
dimenses com maiores frequncias de citaes entre a reviso bibliogrfica efetuada junto as
abordagens sobre medio de desempenho em logstica (MICHIGAN STATE UNIVERSITY,
1995; FAWCETT e CLINTON, 1996; LAMBERT, STOCK e VANTINE, 1998;
BOWERSOX e CLOSS, 2001; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU, 2001).
No entanto uma crtica deve ser feita, poucos so os indicadores de qualidade (apenas
dois) e inexistem mtricas sobre produtividade que segundo o estudo de Michigan State
University (1995) so apontados como de destaque para empresas lderes. Conforme a
literatura revisada, os indicadores de desempenho empregados pelas empresas com logstica
de classe mundial pertencem s dimenses custo, servio ao cliente, produtividade,
gerenciamento de ativos e qualidade, enquanto que as empresas em geral, mensuram com
maior freqncia o desempenho nas dimenses custo e servio ao cliente.
Contudo tal caracterstica pode ser justificada pelo foco que estas empresas atribuem a
atividade logstica, ligada a funo inbound e de apoio manufatura, sem se relacionar
diretamente com o cliente final. Nestas empresas este contato feito pelas transportadoras
terceirizadas e principalmente pelas concessionria, levando a deduo de que apesar de
serem lderes de mercado e identificadas como praticantes de uma logstica bem estruturada
quando a estratgia (BARBOSA, 2008), estas possuem uma viso limitada da importncia da
logstica na integrao de processos.
Quadro 6.2 Indicadores com maior grau de importncia segundo os gestores logsticos
so consideradas para alcance do objetivo estratgico final e tem impacto direto sobre o
desempenho global.
No caso B, o objetivo da atividade logstica executar suas operaes de modo a
contemplar trs dimenses: custo, qualidade e flexibilidade. Segundo o gestor, estes critrios
essenciais e que devem ser alcanados de modo integrado, devido a caracterstica de demanda
sazonal do mercado em que atua. Neste sentido o conjunto de indicadores que o mesmo
selecionou como prioritrios, atende de forma pontual aos objetivos da atividade. O custo
frete inbound tanto avaliado em relao ao valor do material adquirido quanto em relao ao
faturamento, o que possibilita uma viso abrangente do impacto do valor gasto com frete, j o
indicador de desempenho das transportadoras, mensura vrios aspectos que podem impactar
no tempo e qualidade do recebimento.
No caso C, a reduo de custo gerada pela atividade de movimentao de matria-
prima e componentes at sua entrega linha de produo o objetivo da atividade logstica.
Neste caso os trs indicadores relacionados diretamente a logstica foram apontados como
importantes. possvel afirmar que h relao entre os indicadores e a estratgia ao se
entender que os indicadores pertencem a uma viso macro de como a logstica atua. Na busca
por esta viso ampla o sistema de medio corporativo eliminou indicadores pontuais e
implementou indicadores abrangentes que contemplam diversos aspectos da atividade
logstica em um s indicador. Contudo, visualiza-se que este gestor possa ter dificuldades em
gerir problemas pontuais de desempenho com o uso destes indicadores muito amplos, como
o caso do indicador de custo total logstico, que engloba armazenagem e transporte.
A empresa do caso D apresenta como objetivo da atividade logstica a preciso na
entrega, cumprimento de prazo e conformidade na entrega do produto acabado. Dentro do
escopo de atuao da logstica desta empresa, se v claramente que os indicadores mais
importantes esto atrelados ao atendimento deste objetivo, uma vez que tanto a falta de peas
na linha de produo, quanto a falta de matrias em estoque podem comprometer a entrega do
produto.
No caso E, a atividade logstica vista como apoio ao processo produtivo, o
respondente afirma que os objetivos de desempenho de maior importncia para a atividade
logstica so os mesmo que so priorizados em todas as reas da empresa: segurana, custo,
entrega e moral. O indicador de maior importncia para o gestor o de acuracidade do
inventrio. Trata-se de um caso em que difcil inferir a existncia de vnculo direto, uma vez
que se trata de uma mtrica de amplitude pequena frente aos objetivos declarados como
buscados pela atividade logstica.
Captulo 6 - Anlise dos dados ___________________________________________________ 117
com a manufatura, o que se observa o uso de indicadores destes setores, alguns obtidos por
funcionrios da logstica (geralmente analistas) e consolidados pela rea de qualidade. Ou
como no caso da empresa E, pelo setor responsvel pela gesto do ERP.
Um indicativo da tentativa das empresas de sistematizar e dar relevncia medio de
desempenho o envolvimento dos nveis gerenciais e estratgicos nas discusses dos
resultados. No caso das empresas pesquisadas, fica evidenciada a percepo de que a medio
do desempenho logstico tem relevncia junto a gesto organizacional, uma vez que os
participantes pertencem aos maiores nveis gerenciais. Em nenhuma empresa pesquisada, as
reunies de discusso dos resultados so realizadas estritamente no nvel dos tcnicos e
analistas de logstica, o que significa que em todas as empresas algum nvel gerencial
participa deste processo. Cabe destacar que executivos nos nveis de presidncia ou vice-
presidncia no participam das discusses locais, uma vez que as empresas A, B, C e D so
multinacionais. Contudo uma falha foi detectada no prtica de fornecimento de dados, nas
empresas B, C, D e E, no h divulgao dos resultados dos indicadores junto ao nvel
operacional. Segundo a literatura, a divulgao de resultados um fator motivador para o
entendimento e envolvimento com as metas, como isso no ocorre nas empresas, acredita-se
que ganhos de desempenho junto aos operados poderiam ocorrer caso a prtica fosse
implementada.
Metodologia de medio
A medio de performance no deve ser aleatria, mas sistematizada para que tenha
impacto sobre as operaes (FAWCETT e COPPER, 1998). Em relao sistematizao das
medidas, verifica-se que em todas as empresas a coleta de dados, consolidao dos resultados
e freqncia de mensurao, so executadas segundo metodologia corporativa. Este aspecto
pode indicar que estas empresas optam pelo uso de sistemas de monitoramento do
desempenho logstico que sejam compatveis com a suas reais necessidades e realidade da
corporao ao qual pertencem.
Ferramentas de informao
empresa D, declarou-se no haver revises, uma vez que a empresa segue regiamente as
recomendaes da corporao. No caso da empresa E, o sistema de medio de desempenho
foi implantados recentemente e por isso, no sofreu ainda alteraes significativas.
No possvel inferir sobre a efetividade destas iniciativas de reviso quanto
manuteno do alinhamento estratgico das medidas. Revises muito freqentes no so
utilizadas, sendo que na maioria dos casos as empresas revem seu conjunto de medidas
somente quando os objetivos estratgicos da corporao so revistos.
Aspectos
Recomendaes da literatura Prticas identificadas nas empresas
analisados
Os indicadores de desempenho
empregados pelas empresas com logstica
Indicadores
de classe mundial pertencem s dimenses
comuns na
custo, servio ao cliente, produtividade, Indicadores levantados contemplam custo,
medio da
gesto de ativos e qualidade, enquanto que gesto de ativos e nvel de servio
atividade
as empresas em geral, mensuram com
logstica
maior freqncia o desempenho nas
dimenses custo e servio ao cliente
Alinhamento O meio adequado para traduzir em Apenas em um dos casos no foi possvel
dos indicadores objetivos da organizao e permitir o definir claramente a existncia de
com a estratgia controle destes objetivos alinhar os alinhamento dos indicadores com a
logstica indicadores estratgia da organizao estratgia da atividade logstica
Deve ser utilizados indicadores no- De forma geral as empresas utilizam tanto
financeiras no escopo de avaliao, deve indicadores financeiros quanto no-
Abrangncia
ainda se contemplar dimenses externas na financeiros, contudo inexistem indicadores
dos indicadores
medio de desempenho da atividade que avaliem a atividade logstica junto aos
logstica clientes
Aspecto
Recomendaes da literatura Prticas identificadas nas empresas
analisado
O reporte dos resultados ocorre
A disponibilizao de dados deve ser
mensalmente, efetuado por analistas
abrangente; a existncia de um responsvel
logsticos em quatro das empresa, h
Fornecimento por coordenar a medio, relatando os
envolvimento gerencial neste processo,
dos dados resultados dos indicadores e
contudo no h um compartilhamento de
acompanhando a implementao das
informaes formalizado junto ao nvel
aes, deve facilitar o processo
operacional
7 CONCLUSES
Este estudo teve como objetivo colaborar com a identificao de um panorama, com a
proposio de hipteses e recomendaes a respeito do uso de indicadores de desempenho nas
empresas de bens de capital agrcolas.
128 __________________________________________________________________ Captulo 7 - Concluses
A partir dos casos foi possvel identificar que na avaliao da atividade logstica, as
empresas pesquisadas adotam trs indicadores em comum. Estes indicadores contemplam trs
importantes funes desenvolvidas pela atividade logstica destas empresas: o transporte
inbound, o abastecimento de linhas de produo e a gesto de estoques. Os indicadores
comuns identificados so: frete de aquisio de matria-prima e componentes, mquinas
completas por linha e acuracidade de estoque. So indicadores de custo, nvel de servio e
gesto de ativo, respectivamente.
Verificou-se que as empresas pesquisadas utilizam indicadores de desempenho
logstico e procuram alinhar estas medidas aos objetivos da corporao. Alm de possibilitar o
alinhamento com os objetivos corporativos, nestas empresas os indicadores so utilizados
como argumento em negociaes com a alta direo, ajudam a discutir a utilizao de
recursos e possibilitam em determinados casos, a leitura do desempenho de seus parceiros.
Contudo na anlise do uso dos indicadores e dos procedimentos de gesto destas medidas,
verificou-se a existncia de algumas diferenas entre as prticas adotadas pelas empresas e o
recomendado pela literatura.
O uso de indicadores de desempenho no somente relacionados dimenses
financeiras prtica comum. No entanto, as empresas no utilizam com o mesmo equilbrio,
indicadores que avaliam o desempenho da atividade logstica mediante o ambiente em que
est inserida. As empresas pesquisadas, focam na medio do desempenho interno, deixando
de considerar a percepo de stakeholders, presentes nos extremos da cadeia, os fornecedores
e os clientes finais. Alm disso, no desenvolvem um trabalho abrangente com vistas a obter
dados que possibilitem a comparao de seu desempenho diante da concorrncia e quando
praticam benchmarking, consideram apenas as outras unidades da corporao a qual so
vinculados.
O baixo emprego de indicadores de dimenses externas na medio do desempenho
logstico, ficou evidente apesar do conceito de logstica integrada estar amplamente difundido
e sua aplicao ser considerada fundamental para o desempenho adequado da atividade
logstica. Neste caso, preciso considerar que esta deficincia pode ser justificada pelo foco
que as empresas do atividade logstica. Nas cinco empresas investigadas a atividade
logstica est atrelada as funes inbound e de apoio manufatura.
Apesar do grande vnculo com as boas prticas, foi possvel verificar em alguns pontos
analisados, um distanciamento das prticas das empresas e as recomendaes da literatura.
No que se refere a definio dos indicadores, verificou-se a ausncia da participao
de stakeholders externos a gesto da atividade logstica, o que criticado pela literatura. No
fornecimento de informaes, em grande parte das empresas, no h a divulgao de
resultados e metas aos funcionrios do nvel operacional, prtica que poderia auxiliar no
processo de motivao e comprometimento com o alcance de metas. No que tange ao uso de
sistemas de informao, verificou-se a inexistncia do uso de sistemas para cadastro dos
indicadores logsticos, coleta automtica de dados, emisso de relatrios e outras
funcionalidades. A maior parte das empresas acessa dados do sistema ERP, consolida os
resultados em planilhas isoladas e posteriormente divulga esta planilha na rede da empresa.
Neste sentido, pode se inferir que o esforo direcionado medio de desempenho poderia ser
reduzido com o uso de sistemas especficos para a gesto da medio de desempenho.
130 __________________________________________________________________ Captulo 7 - Concluses
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UNIVERSIDADE DE SO PAULO
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ROTEIRO DE ENTREVISTA
Identificao do respondente
Nome do respondente:
___________________________________________________________________________
Funo:
___________________________________________________________________________
Tempo de atuao na empresa:
___________________________________________________________________________
Tempo de atuao na funo:
___________________________________________________________________________
Formao:
___________________________________________________________________________
149
Grau de
Forma de Unidade de Freqncia Freqncia
Indicador Objetivo importncia
clculo medida de medio de reviso
para gestor
1
10
11
12
13
14
15
Quem so os responsveis pelo fornecimento de dados, clculo dos indicadores e relato dos
resultados dos indicadores?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Como so comunicados as metas e os resultados dos indicadores logsticos?
___________________________________________________________________________
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