Vorteile Change Management:

Vorteil 9:
Das Personal fr den operativen Betrieb des knftigen IT-Systems ist ausreichend ausgebildet und
befhigt, zudem leichter verfgbar und motivierter.

Vorteil 8:
Das administrative Personal aus IT und Fachbereichen kennt die Zusammenhnge

Vorteil 7:
Die Endanwender knnen die neue Lsung relativ problemlos einsetzen.

Vorteil 6:
Der Projektbetrieb ist durch geeignete Infrastrukturen und Systeme gesichert.

Vorteil 5:
Externe Partner und Lieferanten werden sensibilisiert und motiviert, die geforderten Leistungen
zeitnah, hochwertig und wirtschaftlich zu erbringen.

Vorteil 4:
Sie knnen die Projektaufgaben effektiver wahrnehmen und lsen.

Vorteil 3:
Zudem haben sie mehr Einblick in die Projektinhalte und -ziele.

Vorteil 2:
Die Betroffenen verstehen den Gesamtzusammenhang einer Vernderung.

Vorteil 1:
Die intrinsische Projektbeteiligung und das Commitment der Beteiligten nehmen zu.

In vier Schritten zur Vernderung

Die so gewonnenen Erkenntnisse auch in der Praxis umzusetzen ist eine Aufgabe fr sich.
Untersttzung leisten kann das im Folgenden beschriebene Vorgehensmodell fr ein
projektbegleitendes Change-Management, dem Erfahrungen aus Projekten bei Automobil- und
Motorradherstellern zugrunde liegen. Es umfasst vier Phasen:

1. Business Case

Zu Beginn des Projekts gilt es, einen Business Case zu erstellen, der smtliche Vernderungen
ausweist - sowohl hinsichtlich der Prozesse als auch in Bezug auf dieIT-Lsungen. Gleichzeitig
sollte analysiert werden, welche Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten von den Vernderungen
betroffen sind, um alle Beteiligten im Rahmen von "Value Assessment Workshops" in das Vorhaben
einzubinden. Mit den Stakeholdern wird hier erarbeitet, wo Vorteile und Nutzen sich fr den
Einzelnen liegen.

2. Change Framework, Motivation und Sensibilisierung

Im nchsten Schritt entwickelt ein aus den betroffenen Stakeholdern zusammengestelltes Team
eine "Change Charta". Sie dient als Grundlage fr alle Aktivitten im Zusammenhang mit dem
Change-Management. Der darin beschriebene Ansatz muss mit der Strategie und dem Business
Case des Gesamtprojekts abgestimmt sein.

Nachdem die Charta beschlossen und genehmigt ist, wird ein detaillierter Plan verfasst, der die
Inhalte aufgreift, zu einem Aktionsplan verdichtet und grafisch darstellt. Nun gilt es, die ngste und
Bedenken der Betroffenen zu identifizieren. Darauf lsst sich ein Kommunikations- und
Projektvermarktungskonzept formulieren, das auf die Stimmung der Mitarbeiter eingeht.

3. Direkte Partizipation

Ist der Rahmen fr das Change-Management erst einmal abgesteckt, sollten die Stakeholder aktiv in
den Vernderungsprozess eingebunden werden. Das gelingt beispielsweise mit "Usability Labs".
Dort arbeiten die betroffenen Mitarbeiter mit einem Prototyp der knftigen IT-Lsung, um zu prfen,
inwieweit das Design und die einzelnen Anwendungen benutzerfreundlich beziehungsweise welche
Prozesse noch zu lang oder zu wenig intuitiv sind.

4. Befhigung

Nun werden die Mitarbeiter mit der neuen Lsung vertraut gemacht und knnen Schritt fr Schritt
ihre Vorbehalte abbauen. Dazu dienen auf unterschiedliche Anwendergruppen ausgerichtete
Trainingseinheiten und ausfhrliche Schulungsunterlagen. Unverzichtbar ist auch eine schriftliche
Systemdokumentation, die umfassend alle Funktionen erklrt. Smtliche Trainings und
untersttzenden Manahmen werden im Idealfall auf einer Projekt-Website hinterlegt.

Nach der Einfhrung geht es weiter

Mit der Einfhrung der Lsung ist das Change-Management aber noch nicht abgeschlossen.
Vielmehr gilt es nun, durch systematische Befragungen herauszufinden, wie zufrieden die
Betroffenen mit den Vernderungen sind. So knnen mgliche Probleme noch behoben oder
einzelne Mitarbeiter individuell geschult werden. Zudem signalisiert eine solche Erhebung, dass die
Anliegen der Mitarbeiter auch ber den eigentlichen Projektabschluss hinaus fr das Unternehmen
wichtig sind. Damit wird die Basis fr weitere erfolgreiche Projekte gelegt.