PERT y CPM

INTRODUCCION

La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica reciente, si

no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado
emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemtica desde el
punto de la planificacin
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente permitiendo una
ptima aplicacin de los recursos en las mismas y logrando una maximizacin de los
mismos.
Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir en
planear, programar y controlar, y hablando de manera clsica, podemos considerar las
tcnicas pert (Program Evaluation aand review Technique) y el CPM (Critical Path
Method,) que son los mas usuales para un primer cometido. En general estas tcnicas
resultan tiles para una gran variedad de proyectos que contemplen:
Investigacin y desarrollo de nuevos productos y prosesos
Construccin de plantas edificios, y carreteras.
Diseo de equipo grande y complejo.
Diseo e instalacin de sistemas nuevos.
Diseo y control de epidemias,
y otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin
adecuada.

En los proyectos como estos, los administradores deben programas , coordinar las
diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente
son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien
es cierto que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera.

Las preguntas esenciales de la elaboracin de un proyecto comprenden:

Cual es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.

Cuales son las fechas programadas de inicio y finalizacin del proyecto.
Que actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn lo
programado para poder mantener el proyecto segn el cronograma.
Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminacin
del proyecto.
1. CPM Y PERT

1.1 ANTECEDENTES

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Programa
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos De
nortameria, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada
una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente
por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el
programa de Norte Amrica

El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigaron De Operaciones para la firma Dupont y Rmington Rand, buscando el
control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada
de las actividades componentes del proyecto

.Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el

mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los
costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor
tiempo y al menor costo posible.

1.2. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos
de tiempo.

PERT

Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.

CPM

Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn
la cantidad de recursos aplicados en la misma.
1.3. USOS.

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y

control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercado, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditorias planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de
salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de poblacin etc., etc.

1.4. VENTAJAS PERT y CPM

1. Ensea una disciplina loca para planificar y organizar un programa detallado de

largo alcance.
2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal ; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en
relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso
del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de
accin.

1.5. PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT

1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:

2. Identifique las actividades y duracin especifica,
3. determine la secuencia apropiada de las actividades,
4. construya un diagrama de red,
5. determine el tiempo requerido para cada actividad,
6. determine la trayectoria critica,
7. Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.

IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES

Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes
son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o ms actividades. Es
provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos mas ltimos se pueda
ampliar para incluir la informacin sobre secuencia y duracin.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD

Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad puesto

que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden
requerir ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas

CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED

Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede

dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.

2.Construccin de un pert

El primer paso en la creacin de un diagrama PERT es dibujar el nodo

qurepresenta el inicio del proyecto, que se numera como 1.

Clculos
Finalmente, completaremos la tabla del proyecto, en la que especificaremos los
valores obtenidos (inicios mnimos y finales mximos) y calcularemos:
El fin mnimo de cada tarea, a partir de su inicio mnimo y su
duracin: fmi = imi + di
El inicio mximo de cada tarea, a partir de su fin mximo y su
duracin: IMi = FMi - di
El margen total de cada tarea: Mi = IMi - imi o bien, Mi = FMi - fmi
Las tareas que tengan margen 0 sern las que constituirn el (los) camino(s)
crtico(s) del proyecto.
 Tarea Predec. Duracin im fm IM FM MT

A - 2 0 2 0 2 0

B A 3 2 5 2 5 0

C - 2 0 2 3 5 3

D C 3 2 5 4 7 2

E DII+1 2 3 5 5 7 2

F BFI-1 3 4 7 4 7 0

G D, E, F 3 7 10 7 10 0

H GFF 2 8 10 8 10 0

Para construir un diagrama PERT se han de tener en cuenta las siguientes

reglas
Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa
el inicio mnimo (im) de las tareas que tienen origen en dicho nodo y
el final mximo (FM) de las tareas que llegan al mismo.

Slo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, slo puede
haber un nodo al que no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y slo
puede haber un nodo del que no salga ninguna flecha (nodo final).
La numeracin de los nodos es arbitraria, si bien se reservan el
nmero menor (generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el
mayor para el nodo final.
Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que
representen las relaciones de dependencia entre las tareas. Los
recorridos posibles a travs del diagrama desde el nodo inicial al
nodo final, siguiendo el sentido de las flechas, deben corresponder
con las secuencias en que deben realizarse las distintas tareas, o
sea, los caminos del proyecto.
 No puede haber dos nodos unidos por ms de una flecha.

Se pueden introducir tareas ficticias, de duracin 0, para evitar

construcciones ilegales o representar dependencias entre tareas,
como en los ejemplos siguientes.

Ejemplo1:

Las tareas I y J dependen de la tarea H, mientras que la tarea K

depende, a su vez, de I y J; la representacin ms inmediata sera la
mostrada en el grfico anterior, que no est permitida, siendo la correcta:
Ejemplo 2:
La tarea J depende de H y la tarea K depende de H e I. Siguiendo las
flechas, puede comprobarse que el grfico propuesto define los caminos
H-J y H-K e I-K.

Ejemplo 3:
En el proyecto con las relaciones de dependencia establecidas en la
siguiente tabla, es necesario utilizar dos tareas ficticias para representar
la relacin de dependencia de la tarea E, ya que sera imposible hacerlo
de otro modo sin vincularla tambin la las tareas C o D.

Tarea Predec.

A -

B -

C A

D B

E A, B
Veremos, a continuacin, la representacin de las relaciones bsicas de
dependencia:

Relacin Fin-Inicio (FI).

Relacin Fin-Inicio (FI) con retardo. El retardo se representa como

una tarea fictica de duracin igual al retardo; si el retardo es negativo,
se ha de indicar su signo y tenerlo en cuenta al realizar los clculos.
 Relacin Inicio-Inicio (II). Para su representacin en el diagrama se
sustituye la relacin II por una relacin equivalente a efectos de
clculo: una relacin Fin-Inicio con un retardo negativo igual a la
duracin de la tarea predecesora

Relacin Inicio-Inicio (II) con retardo. Se introduce una tarea ficticia

adicional con la duracin del retardo, como en el caso Fin-Inicio. Si se
desea, se pueden sumar (teniendo en cuenta sus signos) las
duraciones de las tareas ficticias correspondientes al tipo de relacin
y al retardo y representarlas mediante una nica tarea ficticia.
 Relacin Fin-Fin (FF). Para su representacin en el diagrama se
sustituye la relacin FF por una relacin equivalente a efectos de
clculo: una relacin Fin-Inicio con un retardo negativo igual a la
duracin de la tarea sucesora.

Relacin Fin-Fin (FF) con retardo. Se introduce una tarea ficticia

adicional con la duracin del retardo, como en el caso Fin-Inicio. Si se
desea, se pueden sumar (teniendo en cuenta sus signos) las
duraciones de las tareas ficticias correspondientes al tipo de relacin
y al retardo y representarlas mediante una nica tarea ficticia.
Para seguir paso a paso la construccin de un diagrama PERT, consulte el
ejemplo

4.METODO CPM
CPM : Mtodo del Camino Crtico.(Critical Path Method)
Fue Diseado Casi simultneamente con el PERT solo que fue desarrollado
por la Compaa E. I. Du Pont.
Se diferencia con el PERT bsicamente en que su manejo de tiempos es
determinstico, por tanto se estima un nico tiempo que no esta sujeto a
variaciones, supone que no hay cambios en la duracin establecida.
Metodologa:
El proceso es muy similar al de PERT, sus tiempos tempranos y
tardos se calculan en forma similar.
Otra forma de trabajar bajo CPM se describe a continuacin. Una
vez segmentado el proyecto en actividades, hecha la valoracin
de las mismas y establecidas las dependencias, se procede a
disear el proyecto siguiendo los siguientes pasos:
El ltimo nodo debe ser el nmero ms alto. Si es necesario, se
pueden utilizar actividades con duracin cero, denominadas
dummy.

Se construye una tabla donde se muestran cada una de las actividades del
proyecto.En las tres filas siguientes de la tabla, se definen los nodos (la palabra
Nodos en la primera, el nodo de comienzo de cada actividad en la segunda y
en la tercera, el nodo de terminacin).A continuacin, en la fila siguiente, la
palabra Tiempo y en la fila inferior, la duracin de cada actividad. Despus se
pondr la palabra Caminos y, bajando, se definen los posibles caminos del
proyecto (uno por fila), indicando con un uno cuando la actividad
correspondiente intervenga en el camino y con un cero cuando no. En las
mismas filas de cada camino y a continuacin de la ltima columna que tendr
la ltima actividad del proyecto, se calcula la duracin del camino,
correspondiente a dicha fila, sumando los resultados de multiplicar los valores
de la fila (sucesin de unos y ceros) por la fila de los tiempos de las actividades
Se determina la suma mayor, que representar la duracin del proyecto, y las
actividades que forman el camino crtico vendrn dadas por aquellas
actividades del camino crtico que tengan un uno. Es importante destacar que
debido a la principal caracterstica del sistema CPM (la ausencia total de
varianza y por tanto ausencia de incertidumbre) este permite hacer un manejo
lineal de los costos y de sus tiempos. En el CPM no se habla de estimaciones
ni de aproximaciones sino de valores exactos y predecibles lo que permite
llevar su manejo en forma proporcional. Lo anterior permite hacer reducciones
de tiempos en funcin de unos costos por inversin en recursos, y se pueden
aplicar modelos de optimizacin (programacin matemtica) lo que no ocurre
con los modelos bajo incertidumbre como PERT. En estos ltimos de hace solo
un control presupuestal constante y las inversiones se hacen mas en
aseguramiento de un valor, disminuir la incertidumbre.

Ejemplo:

Actividad Predecesora Duracin

A - 5
B - 1
C A 2
D A 3
E A 2
F C 3
G D 4
H B,E 2
I H 1
J F,G,I 1

5
D
2
G
A C

F J
1 E 4 7 8

B
I
3 H
6
2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Comprender los mtodos PERT y CPM

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Determinar las diferencias entre los mtodos

Explicar la metodologa del CPM
Explicar la metodologa del PERT

GLOSARIO.

Para lograr una adecuada comprensin del tema a desarrollar se consider prioritario
desarrollar un glosario que sirva como gua para comprender la terminologa
empleada.

PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y

evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los
50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado
extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre
el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM.

CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es
uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y
es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al
formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el
CPM puede ser superior a PERT.

Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es

simbolizado mediante una rama de la red de PERT.

Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las
diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.

Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a
un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte del
diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en
el proyecto.

Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las
actividades en el proyecto.

Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades conectadas,

que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que
requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo
la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto.

Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)

inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades
inmediatas.

Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con flechas, donde
se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la
relacin de prioridad entre las actividades en la red.

Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red,
slo con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna
tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las
relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea
punteada.

Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede

demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total.

Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad

esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de la
actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribucin beta
unimodal.

Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable

que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin, utilizado en el PERT y
simbolizado con a.

Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que tome s
se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en
circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m.

Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable

sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables, utilizado en el
PERT y simbolizado con b.

Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el

promedio ponderado (a+4m+b)/6.

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta
se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el
uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en
PERT.

Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno
con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una
actividad con la concentracin mxima de recursos.