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"El velero que ignora su puerto de destino no puede saber cules vientos le son favorables."
"Quien no sabe lo que busca nunca sabr si lo ha encontrado."
Contenido
1. Planeamiento
2. Significado e importancia del planeamiento
2.1. Funciones de los planes
2.2. Naturaleza del planeamiento
3. Concepto de planeamiento a nivel micro y macro
3.1. Planeamiento a nivel macro
3.2. Planeamiento a nivel micro
4. Planeamiento a corto, mediano y largo plazo
5. Planeamiento estratgico, administrativo y operativo
5.1. Planeamiento estratgico
5.2. Planeamiento administrativo
5.3. Planeamiento operativo
1. Planeamiento
Introduccin
La homeostasis es una propiedad que tienen los sistemas organizacionales; ella mide el nivel de adaptacin
de las organizaciones a los cambios inherentes al medio que las rodea (contexto). La entropa es su
opuesto, pues indica una organizacin no permeable a la influencia contextual.
La morfognesis es otra propiedad caracterstica del sistema organizacional; ella mide el nivel de
modificacin de las estructuras organizativas, como consecuencia de la influencia de las variables
contextuales.
Las empresas tienen la posibilidad de trascender el paso de nuestra vida, los hombres y las mujeres pasan,
pero las instituciones (algunas) quedan y perduran a travs del tiempo. La clave radica en la morfognesis,
pues la modificacin permanente de las estructuras organizacionales, es decir, su adaptacin permanente a
los cambios del contexto con su correspondiente modificacin estructural, lleva a las organizaciones a
seguir o a desaparecer.
La modificacin permanente de las estructuras organizativas no es nociva para su funcionamiento, todo lo
contrario, su permanente y correcta modificacin estructural es lo que las hace perdurar a travs del tiempo;
esto es a lo que nosotros llamamos morfognesis.
El planeamiento empresario constituye una de las funciones administrativas ms importantes. Consiste en
un proceso de anticipacin mediante la seleccin de alternativas que combinan un conjunto de acciones
interdependientes y abarcativas de la empresa como una totalidad. Los planes de cada departamento
comprenden la consecucin de los objetivos de la empresa en funcin de los recursos previstos y de sus
propias metas y programas.
La necesidad de planificar en las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difcil encontrar a alguien
que no est de acuerdo con ella. Pero es an ms difcil procurar que tal planeamiento sea til porque la
misma es una de las actividades ms arduas y complejas que debe afrontar el hombre.
La contribucin principal de los cientficos a la planeacin no consiste en el desarrollo de las tcnicas, sino
en la aplicacin sistemtica de las mismas para lograr una mejor aplicacin en los procesos de
planeamiento, por consiguiente en el mejor conocimiento y evaluacin de los mismos.
Definicin
En el sentido ms amplio planear es Decidir por anticipado lo que se debe hacer, esta definicin incluira a
todo plan aunque fuera solo una idea en la mente de una persona, aunque para mejorar significativamente
un proceso debe referirse a un planeamiento formal que incluye la evaluacin explcita de alternativas, la
seleccin de una para su ejecucin y la comunicacin formal de la decisin a los involucrados en ella.
El diseo de la estructura de la organizacin y sus objetivos, la seleccin de recursos, la fijacin de polticas
y procedimientos etc., conforman una red de planeamiento.
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El resultado de todo planeamiento es el plan, cuyo propsito es promover una conducta que lleve hacia los
objetivos deseados.
Podramos decir, tambin que el planeamiento es el proceso en el que se establecen las metas correctas y
se eligen los medios correctos para alcanzar dichas metas, las cuales se relacionan con los criterios de
eficacia (habilidad para hacer las cosas correctas) y eficiencia (que esas cosas se hagan correctamente).
Resumiendo, el planeamiento es la determinacin de donde uno quiere estar en el futuro y las acciones y
recursos necesarios para llegar all. El fundamento de un plan empresarial esta formado por las
suposiciones sobre las que se basa. Una suposicin es solo una opinin con respecto al futuro; estas
opiniones dependen del conocimiento y la competencia del individuo, y por eso la variedad y profundidad de
opiniones varia en consecuencia.
El planeamiento del futuro fue siempre realizado por el dueo y en su propio beneficio, aunque afectaba
inexorablemente tambin el futuro de otros.
Durante el feudalismo lo debata un grupo pequeo. La bsqueda de un futuro deseado repercuta sobre el
pueblo (sbditos, siervos, esclavos y extranjeros) pese a no haber intervenido en la tarea.
Cuando los reyes de Espaa hacan alianzas, se definan como paladines del catolicismo, financiaban a
Coln o creaban una legislacin para las Indias lo hacan (equivocados o no) pensando en un horizonte de
futuro lejano y en conexin con sus intereses.
Lo mismo le ocurri a las empresas privadas al sustituir el "dueo" clsico (Krupp o Ford, por ejemplo) con
muchos accionistas, y con directorios y funcionarios a sueldo.
En la dcada de 1960 se bautiz como Planeamiento Estratgico al pensar el futuro de las empresas para
hacerlo favorable. Hoy es una funcin del Directorio, que debe basarse en los propsitos de los dueos
del capital. (El seor W.Gates es el soberano de Microsoft y como dueo planifica el futuro de su empresa
como quiere, al estilo de Krupp, y solo l conoce sus propsitos).
Con el transcurrir de los aos, se distinguieron tres tipos de planificaciones para las compaas; de
eventualidades, estratgica y operativa. Cada una de ellas, relacionadas con el grado de impacto y de
probabilidad que tienen los hechos de suceder; as por ejemplo, en un entorno econmico dinmico o
turbulento, la planificacin de eventualidades (hechos de alto impacto que no poseen las mayores
probabilidades de ocurrir) adquiere un papel mucho ms relevante que el que a priori tendra en una
situacin normal.
Planear eventualidades tiene en alto costo, pero cualquier compaa puede pagar muy caro el error de no
haberlas previsto.
El planeamiento participa de la prevencin de siniestros para que la organizacin corra menos riesgos. Por
lo tanto, favorece una prevencin proactiva (anticipa posibles hechos que pueden llegar a influir en la
empresa, anticipa las consecuencias) en lugar de reactiva (no implica planeamiento, se responde a los
acontecimientos segn vayan ocurriendo).
La creencia convencional indicaba que los empresarios estaban en contra de la planificacin, rechazaban el
exceso de regulacin. Pero ninguna empresa que se precie, prescinde del ejercicio de imaginar escenarios
futuros.
Necesidad de Planificar
El planeamiento es un proceso mediante el cual las organizaciones definen sus objetivos (que desean
alcanzar), sus metas (cundo y cunto) y sus estrategias (cmo), o sea, las diferentes opciones para lograr
los objetivos.
Luego debera continuar la accin (ejecucin de las estrategias planeadas), la medicin del progreso del
plan (monitoreo del plan y evaluacin), finalmente la adecuacin de los objetivos y la nueva adaptacin del
plan.
El Plan
El plan es un conjunto coordinado de medidas cuyo objetivo es mejorar la posicin de las organizaciones en
materia de rentabilidad, crecimiento, supervivencia y/o eficiencia. Estas medidas influyen adems
activamente sobre necesidades sociales durante un perodo determinado.
"Planear no es una excusa sino una forma de hacer las cosas mejor". E. De Bono
El Planeamiento
El planeamiento es la accin de definir el direccionamiento de la organizacin, empresa UEN (Unidad
Estratgica de Negocios), desarrollando la forma de llevarlo a cabo y produciendo la accin para
transformar el deseo planeado en una realidad.
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El planeamiento puede ser considerado algo atvico, pues es ms sencillo localizarlo con mayor sentimiento
en las sociedades que dispusieron quiz de menos recursos naturales y por ello debieron planificar ms
para poder sobrevivir. Pensemos en las poblaciones que vivan en regiones invernales: si no planeaban su
poca de caza, moran en el invierno siguiente; las hormigas son un fiel reflejo de planificacin, y han
sobrevivido millones de aos.
La Planeacin es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Es el instrumento
que toda persona deber utilizar para el logro de sus objetivos (RUSSELL L. ACKOFF 1963).
En el sentido ms amplio, planear es "decir por anticipado lo que se debe hacer", y precede necesariamente
a toda accin (NEWMAN, 1951,pg. 15).
El planeamiento implica la evaluacin explcita de los cursos alternativos de accin, la seleccin de una de
estas alternativas para su ejecucin y la comunicacin formal de la decisin a los interesados a travs de la
organizacin, por ej. el diseo de la estructura de la organizacin, determinar los objetivos, la seleccin de
los recursos, la especificacin de las polticas y procedimientos, la preparacin del presupuesto, el diseo
de sistemas, etc.
Todas estas diversas actividades conforman en conjunto una red de planeamiento mediante la cual la
organizacin se gobierna a si misma.
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Polticas
Las polticas son enunciadas como pensamientos generales que orientan y encauzan el pensamiento
en la toma de decisiones. En estas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y
se garantiza que esta sea consistente y contribuya a un objetivo, las polticas vuelven innecesario el
anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta.
Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de
actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de
accin, no de pensamiento en la que se detalla la manera exacta de hacer las cosas.
Reglas
En las reglas se imponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada
persona. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuento a la obligada
realizacin u omisin de una accin.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
accin dado.
Presupuestos
Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Este
puede expresarse en trminos financieros, de horas hombre, unidades de productos, entre otros. El
presupuesto es necesario para el control, pero ser intil como norma sensible de control si no es un fiel
reflejo de los planes.
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El planeamiento es un proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms futuros deseados y que no
es posible que se cumplan si no se hace algo al respecto. De lo contrario, si los objetivos se alcanzan sin
necesidad de realizar alguna tarea o proceso entonces la planeacin no tendra razn de ser.
Resumiendo, se puede decir que el planeamiento es un proceso que supone la elaboracin y la evaluacin
de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una accin, es una
situacin en la que se crea que, a menos que se emprenda tal accin, no es probable que ocurra el estado
futuro que se desea. Si se adoptaran las acciones apropiadas, aumentar la probabilidad de obtener un
resultado favorable.
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2.5. Pasos del planeamiento
1. Atencin a las oportunidades
Este paso es anterior al planeamiento, pero fundamental para el xito de este. Todo administrador debe
hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras identificando su posicin a la luz de las
fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver y por qu y especificar que se espera
ganar. De este anlisis depende el establecimiento de objetivos realistas.
2. Establecimiento de objetivos
El segundo paso en el planeamiento es establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para
cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el
corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos finales de lo
que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de
estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
3. Desarrollo de las premisas
El tercer paso es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de las premisas utilizadas. Las
premisas son supuestos acerca de las condicionas en las que el plan ser puesto prctica. Los pronsticos
son parte importante de las premisas Ej: Cul ser el volumen de ventas?, Cules sern los precios?.
4. Determinacin de cursos alternativos
Implica buscar y examinar cursos de accin alternativos siendo el problema ms comn no encontrar
alternativas, sino reducir su nmero a fin de poder analizar las ms promisorias.
5. Evaluacin de cursos alternativos
Comprende evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas preexistentes. En casi toda
situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables por considerar que la
evaluacin puede resultar sumamente compleja.
6. Seleccin de un curso de accin
En este punto se toma la decisin, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos puede arrojar que es
bueno tomar ms de un curso.
7. Formulacin de planes derivados
Es raro que, una vez tomada la decisin, el planeamiento pueda darse por concluido, pues lo indicado es
dar un sptimo paso. Casi siempre se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.
8. Presupuestacin
La presupuestacin me permite el traslado de planes a cifras. Cada departamento, programa, empresa
comercial o de otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo comn de egresos e inversiones de
capital, los cuales deben estar en relacin con el presupuesto general.
Niveles de planeamiento
El planeamiento est destinado a lograr los objetivos globales y generales de la organizacin. Estos mismos
se subdividen en un conjunto de subobjetivos, originndose as una divisin del planeamiento general en
una serie de subplanes que van a pertenecer a un nivel mucho menor pero que estarn interrelacionados
entre s, con lo cual la consecucin de uno de ellos influir en los restantes.
En todos los niveles, los planes definirn una porcin del comportamiento total, pero la precisin de los
mismos aumenta en la medida en que los planes de mayor nivel se ven amplificados en otros de nivel
menor.
La naturaleza jerrquica del planeamiento se manifiesta de tres maneras distintas:
o De la amplitud del planeamiento.
o Del grado de agregacin de las variables del planeamiento.
o De la secuencia temporal en el que se desarrolla el planeamiento.
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3.2. Planeamiento a Nivel Micro
Por otra parte, los planes de nivel inferior, o planes a nivel micro, se propagan a actividades muy limitadas y
solo abarcan un horizonte relativamente breve. El planeamiento de nivel inferior usa datos ms detallados.
Siempre se debe asegurar que los planes de la organizacin estn de acuerdo con los objetivos globales de
la misma. Por ello la informacin juega el papel de materia prima del planeamiento. Los planes de nivel
inferior se gobiernan parcialmente por los de nivel superior. Si el plan de alto nivel impone severas
restricciones, este tipo de planeacin puede considerarse como centralizada; por el contrario si deja
demasiadas opciones el proceso es descentralizado. Naturalmente el planeamiento puede estar
relativamente descentralizado en un nivel y centralizado en otros. La centralizacin se justifica cuando
existen interacciones significativas entre las unidades de nivel inferior, mientras que si una subunidad
interacta dbilmente con otras es ventajoso asignar objetivos ms amplios.
Cada proceso de planeacin est sujeto a restricciones de uno u otro tipo, en especial a las que son
impuestas por procesos de nivel superior.
Una restriccin de un nivel superior exige cambios poco frecuentes, en tanto que los procedimientos de bajo
nivel deben ser revisados con relativa asiduidad.
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5. Planeamiento Estratgico, Administrativo y Operativo
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El PEN tiene las siguientes funciones:
Detectar las amenazas y oportunidades del contexto.
Definir fortalezas y debilidades de la estructura organizacional que estamos analizando.
Definir ventajas y desventajas competitivas.
El PEN tiene una relacin muy especfica con los recursos fsicos, humanos, econmicos y tecnolgicos de
una organizacin, pues su cometido es nicamente el de comprometer los recursos detrs de un objetivo
dado.
El PEN es una metodologa viva que comunica, participa e integra a los componentes de una organizacin.
Por qu el subsistema poltico de una empresa est directamente vinculado en el PEN? Porque es un
mecanismo encargado de definir objetivos y de establecer metas en la organizacin. Su entrada son las
variables que rodean la organizacin, su salida son las definiciones de objetivos y metas.
Los que se oponen al PEN manifiestan que requiere mucho tiempo, que es costoso, que no hay gente
disponible para hacerlo.
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Formato para un plan bsico
A continuacin se presenta el esquema bsico que seguira un plan basado en este enfoque:
1. Establecimiento de la Misin
1.1. Definicin del negocio
1.2. Objetivos a largo plazo
2. Revisin del ambiente externo
2.1. Ambiente industrial
2.2. Macroambiente
2.3. Evaluacin de fuerzas oportunidades y amenazas
3. Revisin del ambiente interno
3.1. Anlisis de la cadena de valores
3.2. Anlisis financiero
3.3. Evaluacin de fuerzas y debilidades
4. Definicin de estrategias empresariales
5. Programas integrados
Producto-Departamento-Mercado-Cliente.
Es decir, producen un conjunto de productos que son asignados a un departamento para que este los
comercialice por mercado a los diferentes clientes que posee el mercado.
Con ello logran que en un mismo mercado, diferentes departamentos operativos "vendan a un mismo
CLIENTE diferentes productos, en diferentes condiciones de pago".
En este caso, el cliente termina confundido, pues realmente no alcanza a comprender la filosofa empresaria
del proveedor.
Lo lgico sera pensar en trminos de mercado-cliente como usuario de productos que provienen de
distintos departamentos. Debera existir un responsable por cliente, que sera el encargado de fijar las
polticas globales.
Por qu sucede esto? Muy simple, el mundo ha cambiado pero las empresas no se han adaptado con la
misma velocidad. Toda organizacin, para tener un correcto funcionamiento, necesita disponer de un
pensamiento comn. Para lograrlo, tiene que integrarse al mismo plan de accin, debe dejar de ser
compartimentos estancos para ser compartimentos vinculados en pos del mismo objetivo: el xito
organizativo.
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Escenarios
Una forma de trabajar prospectivamente es utilizando la tcnica de los escenarios, donde cada uno de ellos
representa una descripcin de un futuro posible, el cual ser evaluado asignndole un grado de probabilidad
de ocurrencia.
Un escenario es un conjunto de variables que, para esa situacin, poseen un cierto nivel de valor y un grado
de probabilidad de ocurrencia, en otra posicin (alternativa), esas variables pueden tener otro nivel de
impacto o diferente probabilidad de ocurrencia.
Cuando nos referimos al nivel de impacto es pensando en la magnitud, importancia o influencia que esa
variable tiene.
Cuando pensamos en trminos de probabilidad de ocurrencia es en trminos de estadstica simple, es decir,
pensando en que el grado de probabilidad de ocurrencia puede ser alto o bajo.
Si una variable produce con su variacin un alto impacto en el accionar de mi compaa, este impacto
puede ser positivo o negativo para su accionar.
Si se produce esa alternativa y el impacto genera en nuestro plan un efecto positivo, ser una oportunidad
que nos demandar el futuro y que deberamos aprovechar si disponemos de alguna fortaleza en nuestra
estructura empresaria.
Por el contrario, si esa variable en ese escenario nos produce un impacto negativo en nuestro accionar,
ser una luz roja que nos indicar las amenazas que nos enviar el futuro.
Estas variables que producen un alto impacto en el accionar futuro de nuestras empresas, son tambin
llamadas variables estratgicas o factores claves.
Si analizamos ahora las posibilidades de las que disponemos para desarrollar una visin de futuro, nos
encontramos con la posibilidad de armar tres grandes escenarios:
El de impactos positivos es el que contiene todas las variables que nos afectarn favorablemente en
el futuro. Es el optimismo de las oportunidades.
El de impactos negativos, que contendr todas las variables que nos afectarn desfavorablemente
en el futuro. Es el pesimismo de las amenazas.
El de impactos neutros, es decir, aquel escenario donde hallaremos las variables que permanecen
estticas con relacin al impacto que producen, y que son llamadas parmetros o elementos
neutrales.
Si tomamos ahora, para analizar los dos primeros escenarios, ya sea el de impactos positivos o el de
negativos, veremos que con la informacin disponible podramos armar de cada uno cuatro alternativas:
1. ALTO IMPACTO - ALTA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
2. BAJO IMPACTO - ALTA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
3. ALTO IMPACTO - BAJA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
4. BAJO IMPACTO - BAJA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Qu logramos con esto? Disponer claramente focalizados los aspectos positivos y negativos, y adems
tener muy claro el tipo de impacto y la probabilidad de que esto ocurra o no.
Tengamos en cuenta entonces, que existe una tcnica matricial que completa este anlisis de la teora de
los escenarios, llamada matriz de impactos.
Sera bueno que en este momento se comenzara a definir cul es la informacin con la que debera contar
lu compaa para construir escenarios alternativos; si se ha definido que esa informacin es vital, no se
debe dudar en conseguirla.
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El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no slo de
anticiparse a los cambios, sino tambin con el de manejarlos o "gerenciarlos" eficientemente en el anlisis
de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que acta a la vez como medio de control y equilibrio.
En resumen, el Planeamiento Estratgico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestin de los
negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El Planeamiento Tctico da lugar al rendimiento, a la
medida cuantificable del xito alcanzado.
Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por
parte de los ejecutivos que participan en el proceso.
El Planeamiento operativo (PO) tiene la funcin de ejecutar los planes de accin, es el encargado de
utilizar los recursos que haba comprometido el PE (planeamiento estratgico) y que asign el PT
(planeamiento tctico).
Su carcter es cortoplacista y de frecuencia continua; la salida de este sistema la vemos reflejada en los
procedimientos o en la accin de las organizaciones.
El subsistema operativo de una organizacin est vinculado directamente al planeamiento operativo, pues
ambos son los que llevan la labor ms difcil: PONERLE ACCION a lo planteado.
" Los planes son como la dieta, lo difcil no es pensar en hacerla, sino en llevarla adelante ".
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Ejemplo serio con dosis de humor:
Usted se halla en la terraza de un edificio que se est incendiando. Lo acompaan a otras seis personas;
mientras suben las escaleras, encuentran una tabla de dos metros de largo y una soga de treinta metros.
Cmo escapar de all ?
Evidentemente, hay dos cuestiones estratgicas o claves:
a. Apagar el incendio del edificio, cosa imposible en este momento.
b. Escapar de all.
Esta segunda alternativa ser nuestro OBJETIVO.
Nos encontramos los siete reunidos y alguien (primer lder) toma la iniciativa y propone que entre todos
realicemos un plan estratgico para salir de all.
En forma rpida y concisa cada uno manifiesta lo que sabe hacer mejor:
" Yo soy contador y lo que mejor s hacer son los balances ", dijo Angel.
" Yo soy forzudo y equilibrista en un circo ", dijo Carlos.
" Yo soy ama de casa ", dijo Ana. "
Yo soy baqueano ", dijo Armando.
" Basta, con lo que tenemos es suficiente, elaboremos un plan cuya META sea la de salir los siete juntos ",
dijo alguien.
" Ese ser nuestro compromiso ", manifestaron todos.
Elaboraron entonces un plan que comprometi la utilizacin de todos los recursos disponibles para salir
todos juntos vivos de una sola vez..
Angel, el contador, registraba el peso de cada uno y con ello realizaba un balance de seres humanos para
equilibrar el peso de la estructura que haban diseado.
Armando, el baqueano, practicaba lazo con la soga. El tena como objetivo enlazar un cao de la terraza
vecina.
Cada uno cumpla su tarea de acuerdo con los objetivos asignados. Armando lanz la soga con destreza y
enlaz el cao vecino como si hubiera hecho toda la vida.
Todos tomaron la madera y se dieron a Carlos, el forzudo. Este enseguida empez a hacer equilibrio en la
soga con la madera en sus manos.
Angel indicaba quin tena que ir a la derecha y quin a la izquierda, y como si estuviera haciendo un
balance, sin necesidad de usar la cuenta de ajuste, el forzudo estaba en equilibrio perfecto.
El plan estaba funcionando, todos los aspectos tcticos marchaban a la perfeccin, y el inicio de la
operacin era un xito rotundo.
Todos sabamos que el forzudo poda salvarse solo, pero l era nuestra nica esperanza; nos habamos
comprometido a salir todos juntos y all estbamos para hacerlo.
Carlos, el forzudo, comenz la caminata sobre la soga; el viento soplaba cruzado y lo obligaba a
desequilibrarse permanentemente, para poder con ello mantener el equilibrio.
Todos escuchbamos atentamente las instrucciones de Carlos, y gracias a ello mantenamos el equilibrio
sobre las sogas.
Estbamos llegando cuando el viento y el calor arreciaban; de pronto, Carlos solt la madera: era el fin.
Usted qu piensa que pas ?
Opinin de un pesimista: Carlos solt la madera para salvarse solo.
Si fuera as, se cumplieron los objetivos y las metas. Lo que fall fue la accin; la accin del lder o
conductor que defraud a todos y se salv.
Otra opinin: Carlos solt la madera porque estaban del otro lado, haban cumplido con la meta, haban
utilizado eficientemente los recursos y, sin darse cuenta, todos haban logrado un equipo de xito.
El empresario emprendedor es como el forzudo equilibrista, pues logra los objetivos y metas
desequilibrando permanentemente la estructura de su compaa. Con ello logra el equilibrio necesario para
sobrevivir y/o crecer. Espero que como lder no se comporte como el forzudo de final pesimista y logre
armar equipos de trabajo.
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