UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHO UEMA

CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

VILA KAROLINE BEZERRA DA SILVA

ESTUDO DA EFICINCIA DE FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO DE OBRAS

Estudo de caso de uma construtora de So Lus - MA

So Lus
2017
 VILA KAROLINE BEZERRA DA SILVA

ESTUDO DA EFICINCIA DE FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO DE OBRAS

Estudo de caso de uma construtora de So Lus - MA

Monografia apresentada ao Curso de

Engenharia Civil da Universidade Estadual do
Maranho (UEMA) como requisito para
obteno do grau de Bacharel em Engenharia
Civil.

Orientador: Prof. Me. Airton Egydio Petinelli.

So Lus
2017
Silva, vila Karoline Bezerra da.
Estudo da eficincia de ferramentas de planejamento de
obras: estudo de caso de uma construtora de So Lus - MA / vila
Karoline Bezerra da Silva. So Lus, 2017.
92 f.

Monografia (Graduao) Curso de Engenharia Civil,

Universidade Estadual do Maranho, 2017.

Orientador: Prof. Me. Airton Egydio Petinelli.

1. Planejamento. 2. Controle. 3. Obra 4. Gesto. 5. Projeto. I.

Ttulo.

CDU 69.05(812.1)
 minha me e s minhas tias, pelo incentivo e
dedicao.
 AGRADECIMENTOS

A Deus, pelo seu amor e sacrifcio, pelo milagre da vida, pela oportunidade de
estudar, pela capacidade de aprender.
A palavra mestre, nunca far justia aos professores dedicados, aos quais, sem
nominar tero meu eterno agradecimento.
Agradeo minha me, s minhas tias e aos meus amigos pelo incentivo e apoio.
equipe da obra estudada, pela oportunidade de realizar este estudo.
[...] pois o tempo e o espao devem conjugar-
se para orientar o movimento e os itinerrios
das tropas, cujas marchas regulars com
preciso.
Sun Tzu
 RESUMO

O planejamento de obras consiste na adoo de ferramentas que permitem traar metas para
melhor alcance de resultados da empresa. Este estudo de caso trata da eficincia de ferramentas
de planejamento e controle empregadas em um determinado empreendimento de uma empresa
de construo civil de So Lus/MA, analisando os ndices de desempenho e variaes de custo
e prazo dos servios de alvenaria, reboco e cermica. A pesquisa baseada na anlise de
documentos internos da empresa e no estudo de literaturas que dizem respeito ao planejamento
e controle de obras. Conceitua-se planejamento e detalha-se uma metodologia para a
composio e acompanhamento do planejamento na obra. proposto um planejamento para
execuo do empreendimento, descrevendo em seguida as ferramentas aplicadas e analisando
os resultados obtidos ao final do projeto atravs da avaliao dos indicadores de desempenho
dos principais servios executados na obra.

Palavras-chave: planejamento, controle, obra, cronograma, gesto, projeto.

 ABSTRACT

Planning of works consists in the adoption of tools that allow to plot targets for better range of
results of the company. This case study deals with the efficience of planning and control tools
of a particular project of a construction company of So Luis/Ma, analyzing perfomance
indexes and variations of costs and deadlines of masonry, plaster and ceramics services. The
search is based on analyzis of internal documents of the company and in the study of literatures
concerning the planning and control of works. Planning is conceptualized and detailed a
methodology for planning and monitoring the composition in the work. Its proposed a planning
for the executation of the enterprises, describing next the tools applied and analyzing the
archieved results at the end of the project through the evaluation of the performance indicators
of the main services perfomed in the work.

Keywords: planning, check, construction, scheduling, management, project.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Ciclo PDCA ______________________________________________________ 18

Figura 2 - Exemplo genrico de diagrama de rede _________________________________ 24
Figura 3 - Conveno adotada para representao da rede __________________________ 25
Figura 4 - Exemplo de diagrama de rede pelo mtodo dos blocos _____________________ 26
Figura 5 - Tempo disponvel e clculo de folga da atividade C _______________________ 27
Figura 6 - Caminho crtico e folgas da atividade C sinalizados no cronograma __________ 27
Figura 7 - Modelo de grfico de Gantt __________________________________________ 29
Figura 8 - Exemplo de atualizao do cronograma ________________________________ 32
Figura 9 - Modelo de Linha de Balano _________________________________________ 34
Figura 10 - Localizao da obra ________________________ Erro! Indicador no definido.
Figura 11 Proposta para a Estrutura Analtica do Projeto (formato 1)Erro! Indicador no
definido.
Figura 12 - Proposta para a Estrutura Analtica do Projeto (formato 2)Erro! Indicador no
definido.
Figura 13 - Modelo da Planilha de Levantamento de Servios ExecutadosErro! Indicador
no definido.
Figura 14 - Itens 1 a 5 da Planilha de Levantamento de Servios ExecutadosErro! Indicador
no definido.
Figura 15 - Itens 6 a 8 da Planilha de Levantamento de Servios ExecutadosErro! Indicador
no definido.
Figura 16 - Cronograma de Gantt gerado pelo Project _______ Erro! Indicador no definido.
Figura 17 - Linha de balano gerada pelo Project __________ Erro! Indicador no definido.
Figura 18 - Diagrama de rede gerado pelo Project __________ Erro! Indicador no definido.
Figura 19 - Detalhe do diagrama de rede _________________ Erro! Indicador no definido.
Figura 20 -Linha de Balano aplicada na obra _____________ Erro! Indicador no definido.
Figura 21 - Detalhe da Linha de Balano _________________ Erro! Indicador no definido.
Figura 22 - Grfico de Gantt aplicado na obra _____________ Erro! Indicador no definido.
Figura 23 - Detalhe do Grfico de Gantt _________________ Erro! Indicador no definido.
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Quadro Durao-Recursos proposto ____________ Erro! Indicador no definido.

Tabela 2 - Formao da equipe base da obra ______________ Erro! Indicador no definido.
Tabela 3 - Durao das atividades referente a 01 unidade (3 casas)Erro! Indicador no
definido.
Tabela 4 Sequenciao das atividades __________________ Erro! Indicador no definido.
Tabela 5 - Folga total e folga livre das atividades __________ Erro! Indicador no definido.
Tabela 6 - Programao mensal de equipes e dias trabalhados Erro! Indicador no definido.
Tabela 7 - Custo mensal de mo de obra _________________ Erro! Indicador no definido.
Tabela 8 - Estrutura Analtica do Projeto aplicada na obra ___ Erro! Indicador no definido.
Tabela 9 - Datas de incio e trmino dos servios analisados _ Erro! Indicador no definido.
Tabela 10 - Servios Classe A da Curva ABC _____________ Erro! Indicador no definido.
Tabela 11 - Base de clculo para formao de preos dos serviosErro! Indicador no
definido.
Tabela 12 - Salrio por funo nos perodos de execuo da obraErro! Indicador no
definido.
Tabela 13 - Quantidade de equipes do servio de alvenaria de vedaoErro! Indicador no
definido.
Tabela 14 - Anlise de prazo do servio de alvenaria de vedaoErro! Indicador no
definido.
Tabela 15 - Anlise de custo do servio de alvenaria de vedaoErro! Indicador no
definido.
Tabela 16 - Custo real de mo de obra referente ao servio de alvenaria de vedao ___ Erro!
Indicador no definido.
Tabela 17 - Quantidade de equipes do servio de reboco ____ Erro! Indicador no definido.
Tabela 18 - Anlise de prazo do servio de reboco _________ Erro! Indicador no definido.
Tabela 19 - Anlise de custo do servio de reboco _________ Erro! Indicador no definido.
Tabela 20 - Custo real de mo de obra referente ao servio de rebocoErro! Indicador no
definido.
Tabela 21 - Quantidade de equipes do servio de cermica ___ Erro! Indicador no definido.
Tabela 22 - Anlise de prazo do servio de cermica _______ Erro! Indicador no definido.
Tabela 23 - Anlise de custo do servio de cermica ________ Erro! Indicador no definido.
Tabela 24 - Custo real de mo de obra referente ao servio de cermicaErro! Indicador no
definido.
Tabela 25 - Complemento salarial total por perodo ________ Erro! Indicador no definido.
 LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 -Modelo genrico de Curva S _________________________________________ 30

Grfico 2 - Exemplo de acompanhamento de servios pela Linha de Balano ___________ 35
Grfico 3 - Curva S gerada pelo Project __________________ Erro! Indicador no definido.
Grfico 4 - Variao de prazo do servio de alvenaria de vedaoErro! Indicador no
definido.
Grfico 5 - ndice de desempenho de prazo do servio de alvenaria de vedao ______ Erro!
Indicador no definido.
Grfico 6 - Curva S de valor agregado e valor previsto do servio de alvenaria de vedao
_________________________________________________ Erro! Indicador no definido.
Grfico 7 - Variao de custo do servio de alvenaria de vedaoErro! Indicador no
definido.
Grfico 8 - ndice de desempenho de custo do servio de alvenaria de vedao _______ Erro!
Indicador no definido.
Grfico 9 - Curva S de valor agregado e custo real do servio de alvenaria de vedao _ Erro!
Indicador no definido.
Grfico 10 -Variao de prazo do servio de reboco ________ Erro! Indicador no definido.
Grfico 11 - ndice de desempenho de prazo do servio de rebocoErro! Indicador no
definido.
Grfico 12 - Curva S de valor agregado e valor previsto do servio de rebocoErro! Indicador
no definido.
Grfico 13 - Variao de custo do servio de reboco ________ Erro! Indicador no definido.
Grfico 14 - ndice de desempenho de custo do servio de rebocoErro! Indicador no
definido.
Grfico 15 - Curva S de valor agregado e custo real do servio de rebocoErro! Indicador no
definido.
Grfico 16 - Variao de prazo do servio de cermica ______ Erro! Indicador no definido.
Grfico 17 - ndice de desempenho de prazo do servio de cermicaErro! Indicador no
definido.
Grfico 18 - Curva S de valor agregado e valor previsto do servio de cermica ______ Erro!
Indicador no definido.
Grfico 19 - Variao de custo do servio de cermica ______ Erro! Indicador no definido.
Grfico 20 -ndice de desempenho de custo do servio de cermicaErro! Indicador no
definido.
Grfico 21 - Curva S de valor agregado e custo real do servio de cermicaErro! Indicador
no definido.
 LISTA DE SIGLAS

CEF Caixa Econmica Federal

COM Critical Path Method
CR Custo Real
D Durao da atividade
DNIT Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes
EAP Estrutura Analtica do Projeto
EVA Anlise do Valor Agregado
FL Folga Livre
FT Folga Total
ID Identificao da atividade
IDC ndice de Desempenho de Custo
IDP ndice de Desempenho de Prazo
II Incio-Incio
PDI Primeira Data de Incio
PDM Precedence Diagramming Method
PDT Primeira Data de Trmino
PERT Program Evaluation and Review Technique
PLS Planilha de Levantamento de Servios Executados
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PPC Percentual da Programao Concludo
SICRO Sistema de Custos Referenciais de Obras
SINAPI Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e ndices da Construo Civil
TCPO Tabela de Composies e Preos para Oramento
TD Tempo Disponvel
TI Trmino-Incio
TT Trmino-Trmino
UDI ltima Data de Incio
UDT ltima Data de Trmino
VA Valor Agregado
VC Variao de Custo
VP Valor Previsto
VPr Variao de Prazo
 LISTA DE ABREVIATURAS

cm centmetro
h hora
kg quilograma
m metro
qtd quantidade
und unidade
 SUMRIO

1 INTRODUO ______________________________________________________ 14
1.1 OBJETIVO GERAL ______________________________________________ 16
1.1.1 Objetivos Especficos ______________________________________________ 16
2 REFERENCIAL TERICO ___________________________________________ 17
2.1 PLANEJAMENTO _______________________________________________ 17
2.2 IDENTIFICAO DAS ATIVIDADES_______________________________ 19
2.3 DEFINIO DAS DURAES_____________________________________ 20
2.4 DEFINIO DA PRECEDNCIA ___________________________________ 22
2.5 MONTAGEM DO DIAGRAMA DE REDE ____________________________ 23
2.6 IDENTIFICAO DO CAMINHO CRTICO __________________________ 24
2.7 CLCULO DE FOLGAS __________________________________________ 26
2.8 GERAO E CONTROLE DO CRONOGRAMA ______________________ 28
2.9 LINHA DE BALANO ____________________________________________ 33
2.10 AVALIAO DE DESEMPENHO DO PROJETO ______________________ 35
3 ESTUDO DE CASO ___________________ ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
3.1 APRESENTAO DA OBRA ____________ ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
3.2 PLANEJAMENTO PROPOSTO __________ ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
3.2.1 Identificao das atividades, definio das duraes e precedncias ______Erro!
Indicador no definido.
3.2.2 Gerao do cronograma, linha de balano, clculo de folgas, identificao do
caminho crtico e montagem do diagrama de rede __________Erro! Indicador no definido.
3.3 FERRAMENTAS APLICADAS ___________ ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
3.4 ANLISE DE DADOS __________________ ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
3.4.1 Anlise do servio de execuo de alvenaria de vedao ___ Erro! Indicador no
definido.
3.4.2 Anlise do servio de execuo de reboco _______Erro! Indicador no definido.
3.4.3 Anlise do servio de assentamento de cermica __Erro! Indicador no definido.
3.4.4 Anlise geral da obra _______________________Erro! Indicador no definido.
4 CONSIDERAES FINAIS ____________ ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
REFERNCIAS
ANEXOS
 14

1 INTRODUO

O planejamento de obras consiste na adoo de ferramentas que permitem traar

metas para melhor alcance de resultados da empresa, atravs, por exemplo, do oramento, da
programao de materiais e mo de obra, da gesto de compras, pessoas e comunicao.
Na construo civil, principalmente nas pequenas e mdias empresas, percebe-se
uma deficincia no que diz respeito a planejamento. Algumas empresas realizam o
planejamento, mas no controlam, outras no empregam um planejamento adequado e muitas
ainda no aplicam qualquer tipo de plano ou acompanhamento. No entanto, notrio a
crescente preocupao das empresas de construo civil com gesto e controle de processos.
Isso se deve, basicamente, ao cenrio atual em que elas esto inseridas: maior exigncia dos
clientes, constante evoluo de tecnologia, crescente competitividade, globalizao dos
mercados e reduzida disponibilidade de recursos financeiros.
Dessa forma, o investimento no processo de planejamento e controle torna-se uma
soluo para a garantia do acompanhamento dos principais indicadores da empresa, como lucro,
custo e prazo. Auxiliando na tomada de decises em tempo hbil e proporcionando aumento da
produtividade, diminuio do desperdcio e retrabalho e aumento da qualidade do servio, alm
de gerar maior confiabilidade no cliente.
Diante desse contexto, prope-se o seguinte problema de pesquisa: Quais os
mtodos de planejamento e controle uma dada empresa de construo civil de So Lus/MA
empregou em uma de suas obras e qual a eficincia das ferramentas aplicadas?
Assim, o desenvolvimento deste trabalho objetiva evidenciar a eficincia do uso de
ferramentas de planejamento e controle atravs da anlise dos ndices de desempenho e
variaes de custo e prazo dos principais servios executados na obra objeto desse estudo.
Para tanto, ser estudado o valor agregado dos servios de assentamento de
alvenaria de vedao, assentamento de cermica, e execuo de reboco. Alm do custo real com
mo de obra, valor previsto no cronograma aplicado e custo com complemento salarial devido
falta de produtividade das equipes.
A elaborao deste estudo foi estimulada pela avaliao da importncia do emprego
de ferramentas de planejamento e controle no gerenciamento de obras de construo civil. Em
face disto, o tema mostra-se significativo para a sociedade na medida em que aborda aspectos
que interferem no progresso da sociedade e da economia global: o desenvolvimento do setor de
construo civil.
 15

Aos acadmicos de engenharia civil da Universidade Estadual do Maranho e

outras universidades, o estudo de caso possibilita a percepo da realidade das empresas
confrontada s teorias estudadas em sala de aula. O trabalho permite ainda aos gestores de obras
avaliar os resultados que um planejamento pode gerar empresa; as perdas que a falta de
controle na obra pode causar; as dificuldades na implantao do planejamento.
Considerando-se a taxonomia proposta por Vergara (2009), esta pesquisa
classificada quanto ao tipo em descritiva e quanto aos meios de investigao em documental,
bibliogrfica e estudo de caso. Descritiva por objetivar expor as particularidades e resultados
da implantao de ferramentas de planejamento e controle em uma determinada empresa de
construo civil. Documental e bibliogrfica por ser baseada tanto em documentos internos da
empresa, quanto em literaturas que digam respeito ao planejamento e controle de obras. E por
ser um estudo de caso, delimita o campo estudado, detalhando o tema.
O local da pesquisa uma obra de construo civil de um conjunto habitacional de
uma construtora de So Lus/MA. A amostra da pesquisa ser por tipicidade, no probabilstica,
pois constituda pela seleo de elementos que o pesquisador considere representativos da
populao-alvo (VERGARA, 2009). As informaes sero avaliadas nos aspectos qualitativos
e quantitativos. Confrontando os resultados obtidos com as teorias das literaturas pesquisadas
com o propsito de se avaliar e compreender o estudo.
A primeira parte do trabalho aborda o referencial terico estudado para o
desenvolvimento desta pesquisa. Conceituando planejamento e detalhando as principais fases
para a composio e acompanhamento do planejamento na obra.
A segunda parte da pesquisa trata do estudo de caso especfico, primeiramente
apresentando a obra onde foi realizado o estudo, em seguida propondo um planejamento para a
execuo da obra, descreve-se ento as ferramentas de fato aplicadas para o planejamento do
empreendimento e por ltimo, faz-se uma anlise dos resultados obtidos ao final da obra,
analisando-se custo e prazo dos servios de alvenaria, reboco e cermica.
 16

1.1 OBJETIVO GERAL

Analisar os resultados obtidos com a aplicao de mtodos de planejamento e

controle em uma construtora de So Lus/MA.

1.1.1 Objetivos Especficos

Analisar a variao de custo e prazo dos principais servios da obra

Analisar os ndices de custo e prazo dos principais servios da obra
Analisar o custo com complemento salarial devido baixa produtividade
 17

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 PLANEJAMENTO

Segundo Gasnier (2010), o planejamento implica em um trabalho aplicado a fim de

aumentar a probabilidade de ocorrncia dos objetivos determinados. Deve seguir uma
metodologia especfica e manter registros garantindo a eficcia da comunicao.
O planejamento da produo consiste na antecipao dos fatores responsveis pelo
processo produtivo. Na construo civil, o processo de transformao a aplicao dos insumos
necessrios como mo de obra, equipamentos e materiais para a obteno do produto final
(obras de construo civil). Para que as metas sejam alcanadas no prazo determinado, faz-se
necessrio o planejamento e controle dessa produo.
O planejamento permite ao engenheiro uma viso sistmica da obra, fornecendo
recursos para tomada de deciso. Com o planejamento possvel determinar a quantidade
necessria de pessoas, materiais e equipamentos em cada etapa da obra e qual o prazo a cumprir,
garantindo a logstica adequada e dando recursos para negociao com fornecedores.
Empregando os ndices, as produtividades e o dimensionamento de equipes previsto, o gestor
garante o custo de acordo com o oramento da obra.
O acompanhamento desses dados possibilita a previso de situaes desfavorveis
que podem ser corrigidas ou evitadas em tempo hbil, evitando retrabalho e gastos no previstos
no oramento. Dessa forma, caso haja necessidade de alterao nas equipes, mobilizao de
equipamentos, aumento ou diminuio do ritmo da obra, por exemplo, o engenheiro possui
informaes confiveis para gerenciar.
A divulgao do planejamento da obra permite que todos os envolvidos -
engenheiro, mestre, tcnico, encarregados, fiscal - trabalhem com o mesmo objetivo e prazo.
Alm disso, mantm o controle da obra documentado, permite a rastreabilidade dos processos,
o auxlio a outras obras semelhantes e gera tambm a confiana do cliente.
Para Santos at al. (2008), planejar a obra requer que sejam definidas as relaes
entre as atividades, as quantidades de servios a serem executados, os recursos necessrios para
execuo, e a produtividade esperada das equipes. preciso determinar o que ser executado e
qual ser o mtodo de execuo, estabelecendo uma hierarquia de processos, as condies e
restries para o alcance dos objetivos requeridos.
O ato de planejar proveniente de uma tcnica de melhoria contnua e, portanto,
constantemente atualizado no decorrer projeto. Tratando a obra como um projeto, j que
 18

apresenta datas de incio e termino definidas e um produto nico, a gesto da obra bem
caracterizada pelo ciclo PDCA (Figura 1) que engloba o planejamento. E para garantir a eficcia
do planejamento na obra fundamental que esteja interligado a outras aes do ciclo.

Figura 1 - Ciclo PDCA

Act Plan

Check Do

Fonte: Adaptado de Mattos, 2010.

O planejamento faz parte da primeira fase do ciclo. nesta etapa que se analisa os
projetos e o local da construo, afim de definir o mtodo construtivo, a sequncia dos servios,
a logstica e gerar o cronograma fsico e financeiro, bem como a programao de materiais,
equipamentos e pessoal.
A segunda fase do ciclo a execuo, o cumprimento do cronograma, para isso,
toda a equipe deve estar ciente do planejamento. Em seguida tem-se a etapa de aferio, nesta
fase que se verifica o cumprimento do que foi planejado, tanto em relao a prazo, quanto a
custo e qualidade. Com a anlise das informaes obtidas nesta etapa, inicia-se a quarta fase do
ciclo: a implementao de aes corretivas. A partir dos indicadores de desempenho e das
produtividades de campo so identificadas as oportunidades de melhoria do processo e
definidas as mudanas de estratgias, fazendo as devidas atualizaes no planejamento,
retomando a primeira etapa do ciclo.
Alguns autores como Tubino (2009) classificam o planejamento em longo, mdio
e curto prazo, considerando o nvel organizacional. O planejamento de longo prazo engloba as
estratgias definidas pela empresa, o de mdio prazo foca nos objetivos de nvel ttico, e o
planejamento de curto prazo define as metas para o nvel operacional.
Outros como Corra e Corra (2013) acrescentam ainda o planejamento de
curtssimo prazo e diferenciam os tipos de planejamento de acordo com a perspectiva de tempo
que englobam e como so divididas as aes. O planejamento de longo prazo dividido em
 19

meses e abrange aes previstas por um perodo superior a um ano. O planejamento de mdio
prazo subdividido em aes com durao de uma semana e previsto para um ano. O de curto
prazo tambm dividido em semanas, mas aplicado para duraes inferiores a um ano. O
planejamento de curtssimo prazo tem durao de uma semana e dividido em dias.
O item 6 do Guia PMBOK (2013) que trata do gerenciamento do tempo do projeto
subdivide-se nas seguintes aes: planejar o gerenciamento do cronograma, definir as
atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos das atividades, estimar as duraes das
atividades, desenvolver o cronograma e controlar o cronograma.
Durante o processo de planejar o gerenciamento do cronograma so estabelecidas
as polticas, os procedimentos e a documentao necessria para o desenvolvimento, execuo
e controle do cronograma. Em seguida, identificam-se e inter-relacionam as aes necessrias
para produzir as entregas do projeto, elaborando estimativas dos tipos e quantidades de insumos
que sero necessrios para realizar cada atividade, a fim de se estimar os perodos de trabalho
necessrios para executar as atividades. A partir desses dados, e com as restries previstas para
o projeto cria-se o cronograma.
Mattos (2010) define o roteiro do planejamento nas seguintes etapas: identificao
das atividades, definio das duraes, definio da precedncia, montagem do diagrama de
rede, identificao do caminho crtico, gerao do cronograma e clculos de folgas. E o presente
estudo de caso baseado no guia PMBOK e na metodologia de Mattos.

2.2 IDENTIFICAO DAS ATIVIDADES

Primeiramente deve-se identificar todas as atividades que sero executadas durante

a obra, decompondo detalhadamente o escopo do projeto, para isso importante elaborar uma
Estrutura Analtica do Projeto - EAP a fim de criar uma matriz de trabalho coerente e de fcil
entendimento.
A vantagem de identificar e documentar as aes necessrias para realizao do
projeto o apoio que esse processo concede para a estimativa, programao, execuo,
monitoramento e controle dos trabalhos do projeto.
O escopo do projeto define o objeto do planejamento, ou seja, as atividades que no
forem abordadas no escopo no sero executadas. Tendo isso em vista, esta etapa requer muita
preciso, pois uma atividade equivocadamente no prevista gera atrasos e aumento nos custos.
Para se chegar a um escopo bem definido necessrio o estudo minucioso dos
projetos, o conhecimento das tcnicas construtivas e a interao entre todas as reas envolvidas
 20

na obra. Cada atividade macro deve ser decomposta em pacotes de trabalho menores a fim de
se definir a durao da atividade, os recursos necessrios e os responsveis pelo servio.
Com essa decomposio pode-se organizar a EAP, uma rvore hierrquica que
desmembra cada fase do projeto, facilitando a realizao das atividades. A quantidade de nveis
que a EAP ser desenvolvida uma questo gerencial, bem como a forma como ser feita a
decomposio, no entanto, independente da metodologia adotada, a EAP deve abranger todas
as tarefas necessrias para a concluso da obra.
Para Mattos (2010), o grau de detalhamento de uma EAP deve estar em atividades
entre 1 e 10 dias. Dessa forma, no apresentar atividades com tempo de durao muito curto
gerando dificuldade para atualizao do cronograma, assim como no haver atividades muito
genricas que englobam vrios servios, um longo prazo e possui responsveis distintos.
Os servios que so realizados por terceirizados tambm devem fazer parte da EAP,
pois necessrio o controle desses servios para a concluso da obra. Deve-se atentar ainda que
quando fragmentada uma atividade, as suas subtarefas devem representar sua totalidade, tanto
em servio, quanto em durao e custo.

2.3 DEFINIO DAS DURAES

Aps definidas todas as atividades, necessrio atribuir duraes a elas de acordo

com os recursos disponveis, a produtividade da equipe prevista no oramento e a quantidade
do servio a ser executado. Essas duraes so essenciais para determinar o prazo total da obra
e sinalizar os marcos intermedirios no cronograma.
Durao a quantidade de tempo necessria para realizar um servio. A unidade de
medida utilizada geralmente dia, no entanto, dependendo da obra pode-se empregar o ms
(para obras muito longas) ou hora (em caso de obras muito curtas). Para as atividades com
duraes estimadas em dias deve-se atentar para o emprego de dias teis. Por exemplo, uma
atividade com durao de 2 dias necessita de 16 horas/homem para ser executada, considerando
a jornada de trabalho com 8 horas. E uma atividade que necessita de 7 dias para sua execuo,
no cronograma ir durar 9 dias, pois a durao no prev dias de folga como sbado e domingo.
Para se estimar a durao de um servio deve-se analisa-lo separadamente dos
demais de forma imparcial, independente do prazo total da obra e considerar a logstica que a
obra dispe, se h dificuldade com materiais, equipamentos ou mo de obra. Sabe-se, por
exemplo, que uma equipe mais experiente necessita de menos tempo para realizar um servio
 21

e ainda que quanto maior a periodicidade do servio, a produtividade da equipe tende a

aumentar.
Para se estimar a durao de uma atividade deve-se considerar os ndices e
produtividades estabelecidos na composio de custos unitrios empregada no oramento.
Esses dados podem ser determinados a partir de fontes bibliogrficas atualizados como, por
exemplo, a Tabela de Composies e Preos para Oramento (TCPO) da editora Pini, o Sistema
Nacional de Pesquisa de Custos e ndices da Construo Civil (SINAPI) da Caixa Econmica
Federal (CEF) ou Sistema de Custos Referenciais de Obras (SICRO) do Departamento
Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT), mas o ideal que se tenha dados histricos
da prpria empresa, pois fundamental que esses dados retratem a realidade da regio.
ndice a quantidade de insumo necessria para se executar uma unidade de
servio. Por exemplo, so necessrios 25 tijolos cermicos de 19x19 cm e aproximadamente
0,62 h de um pedreiro para se construir uma parede de alvenaria de 1 m. Nesse caso o ndice
do tijolo cermico 25 und/m e do pedreiro 0,62 h/m.
A produtividade o inverso do ndice, ou seja, a quantidade de servio produzida
a partir do consumo de uma unidade do insumo. No caso do exemplo anterior, a produtividade
do pedreiro 1/0,62 ou 1,6 m/h. Conclui-se que em um dia de trabalho com uma jornada de 8
horas, um pedreiro produz aproximadamente 13 m de alvenaria.
vista disso, possvel estimar a durao de cada atividade da obra, considerando
tambm o projeto a ser executado e a mo de obra disponvel. A ttulo de exemplo, para
construir um muro com 125 m de alvenaria so necessrios aproximadamente 10 dias para uma
equipe de 1 pedreiro ou 5 dias caso se disponha de 2 pedreiros.
A escolha da durao uma questo gerencial, pode-se determinar a durao em
funo da equipe, caso haja restrio de mo de obra, equipamentos ou materiais. Ou determina-
se a equipe em funo da durao, caso o prazo seja pr-determinado e no haja flexibilidade.
Mattos (2010) apresenta uma equao bsica para clculo da durao de uma
atividade:

=

A partir dessa formula percebe-se que a quantidade de recursos inversamente

proporcional a durao da atividade, quanto mais recursos estiver disponvel para a atividade,
em menos tempo esse servio ser executado. Deve-se observar, no entanto, as limitaes para
aplicao de recursos, como custo previsto por etapa, espao fsico, logstica e segurana.
 22

Quando h limitao dos recursos disponveis para a execuo do projeto, tem-se

um cronograma com restrio de recursos. J o cronograma com restrio de tempo ocorre
quando o prazo para finalizao do projeto pr-determinado e os recursos devem ser adaptados
para o cumprimento do prazo.
A confiabilidade do cronograma depende da preciso dos dados de ndices e
produtividade resultante do oramento. As duraes devem representar o contexto real da obra,
no entanto, como se trata de previso, durante a execuo da obra deve-se monitorar as
atividades a fim de identificar divergncias entre a durao prevista e a realizada para que se
atualize o cronograma com informaes mais precisas.

2.4 DEFINIO DA PRECEDNCIA

Nessa fase define-se a interdependncia das atividades de acordo com o mtodo

construtivo adotado na obra. Ou seja, definido a ordem que sero executados os servios,
atribuindo-se para cada atividade uma atividade predecessora.
Atividades predecessoras so aquelas que antecedem imediatamente uma atividade,
assim como atividades sucessoras so aquelas que ocorrem imediatamente aps a concluso
desta atividade e dependem dela para ser executada.
Para exemplificar, tem-se a atividade "armao de laje" que predecessora imediata
da atividade "concretagem de laje", logo esta sucessora daquela. chamada de imediata pois
o incio da sucessora ocorre em seguida do trmino da sua predecessora, pelo exemplo, no h
como concretar uma pea em concreto armado sem antes ter armado as ferragens.
Uma atividade pode no possuir predecessora, caso ela seja uma tarefa inicial, como
por exemplo limpeza do terreno, ou no possuir uma atividade sucessora, caso seja uma tarefa
final, como entrega da obra. Mas no h um servio sem predecessor e sem sucessor, a tarefa
deve estar ligada a alguma outra no cronograma.
Existem diferentes tipos de dependncias entre atividades. A dependncia
mandatria, que pode ser fsica, contratual ou externa, ocorre quando um servio deve vir
obrigatoriamente aps o outro, o exemplo da concretagem citado anteriormente, uma
dependncia fsica. Exemplo de dependncia contratual seria a liberao da rea para o incio
da obra somente aps a desapropriao. J dependncias externas so aquelas que envolvem
rgos fora do projeto, como a dependncia do alvar de construo para incio da obra.
 23

A dependncia arbitrada estabelecida por convenincia, uma deciso gerencial.

Convm, por exemplo, colocar os metais sanitrios aps as esquadrias externas para evitar
roubos, mas no se trata de uma dependncia fsica.
Para algumas atividades necessrio ainda admitir um perodo de defasagem entre
servios, como por exemplo, o tempo de cura do concreto entre a concretagem e a desforma.
Assim sendo, a tarefa seguinte no pode iniciar imediatamente aps a anterior. Nesse caso tem-
se uma defasagem em uma ligao Trmino-Incio (TI), pois o incio da desforma est
relacionada ao trmino da concretagem.
H tambm a defasagem relacionada a ligaes Incio-Incio (II), por exemplo,
quando no h necessidade do trmino da alvenaria para se iniciar o chapisco. necessrio
apenas que o servio de alvenaria esteja alguns dias frente.
A ligao Trmino-Trmino (TT) implica que um servio finaliza apenas com o
trmino de outro, como o fim da necessidade de aluguel de betoneira depende do trmino da
produo de concreto na obra.
A durao e a interdependncia entre as atividades so cruciais para a prxima etapa
do planejamento da obra, o diagrama de rede. Pois, a partir dessas informaes que se obtm
o prazo total do projeto, as datas de incio e trmino de cada servio, a identificao das
atividades crticas e as folgas das atividades no crticas.

2.5 MONTAGEM DO DIAGRAMA DE REDE

De acordo com o guia PMBOK (2013), o mtodo do caminho crtico ou critical

path method (CPM) um mtodo usado para estimar a durao mnima do projeto e determinar
o grau de flexibilidade nos caminhos lgicos da rede dentro do modelo do cronograma. E a
tcnica de reviso e avaliao de programa ou program evaluation and review technique
(PERT) uma tcnica de estimativa que aplica uma mdia ponderada de estimativas otimista,
pessimista e mais provvel quando existe incerteza em relao s estimativas da atividade
distinta.
O diagrama de rede integrado PERT/CPM a representao grfica da ordem de
execuo das atividades e suas duraes. Com o diagrama possvel ter uma melhor
visualizao da interao entre atividades, bem como do caminho crtico. Um dos mtodos mais
utilizados o mtodo dos blocos ou Precedence Diagramming Method (PDM). Nele, cada
bloco representa uma atividade e as setas representam a interligao entre elas.
 24

Para cada predecessora de uma atividade, chega uma seta no bloco, assim como,
para cada sucessora, parte uma seta. O diagrama inicia com uma atividade de durao nula que
no possui predecessora chamada Incio, da qual partem todas as atividades iniciais. O
trmino do diagrama representado por uma atividade tambm de durao nula denominada
Fim que no possui sucessoras e na qual convergem todas as atividades finais do processo.
Atividades independentes so desenhadas em paralelo, sinalizando que podem ser
executadas ao mesmo tempo, enquanto que atividades em srie representam a dependncia
entre elas. O tipo de dependncia (Trmino-Incio, Incio-Incio, ou Trmino-Trmino) e
defasagem so ilustrados pelas setas. Um exemplo de diagrama de rede com as respectivas
dependncias pode ser visualizado na Figura 2 a seguir.

Figura 2 - Exemplo genrico de diagrama de rede

Fonte: Guia PMBOK, 2013, p. 160.

2.6 IDENTIFICAO DO CAMINHO CRTICO

Aps definida a sequncia e dependncia das atividades sinaliza-se a durao, as

datas de incio e trmino e a folga de cada atividade. Vale ressaltar que essas datas representam
a quantidade dias calculada para execuo das atividades, no o prazo desejado do projeto.
Para representao da rede adotou-se a conveno apresentada em Mattos (2010),
como pode ser vista na Figura 3.
 25

Figura 3 - Conveno adotada para representao da rede

Fonte: Mattos, 2010, p. 168.

Da figura anterior tem-se que ID a identificao da atividade, D sua durao, PDI

e PDT a primeira data de incio e trmino respectivamente, UDI e UDT so as ltimas datas de
incio e trmino, FT a folga total e FL a folga livre. Sendo que:
= +

= =

A primeira data de incio (PDI) de todas as atividades iniciais igual a 0 (zero). A

partir disso, calcula-se a primeira data de trmino (PDT) dessas atividades de acordo com as
respectivas duraes. Essa data transferida para a PDI da atividade sucessora a fim de se
calcular sua PDT. Caso uma atividade possua mais de uma predecessora, adota-se a PDT da
predecessora de maior valor. Vale ressaltar que se uma atividade tem sua data de incio como
N, ela comea a ser executada no dia N+1, isto porque a atividade anterior finalizou no dia N.
Calculadas as PDIs e PDTs de todas as atividades, adota-se a PDT da ltima
atividade da rede como a sua UDT, e em seguida calcula-se sua UDI. Dessa forma, adota-se a
UDI encontrada, como a UDT da sua atividade predecessora, determinando em seguida sua
UDI. Caso uma atividade possua mais de uma sucessora, adota-se a UDI de menor valor. Na
sequncia calcula-se as UDT e UDI das demais atividades.
Com essas informaes, pode-se calcular a folga total (FT) de cada atividade e a
folga livre (FL) calculada em seguida subtraindo-se da PDT da atividade a PDI de menor
valor das atividades sucessoras, de acordo com a frmula:
= ( )

A folga total determina a quantidade de dias que a atividade pode atrasar sem
interferir o prazo total do projeto. E a folga livre determina a quantidade de dias que uma
atividade pode atrasar sem interferir na primeira data de incio de sua sucessora. O caminho
crtico representado pela sequncia de atividades de menor valor de folga total.
 26

As ligaes com defasagens so sinalizadas nas setas entre atividades, sendo

importante considerar as defasagens para o clculo das datas. Na figura 4 a seguir tem-se um
exemplo deste mtodo. O caminho crtico sinalizado com as setas em negrito.

Figura 4 - Exemplo de diagrama de rede pelo mtodo dos blocos

Fonte: Mattos, 2010, p. 178.

Analisando o diagrama de rede verifica-se a sequncia de atividades com menor

folga total e que gera o maior caminho entre o incio e o fim do projeto. Essas atividades so
denominadas como crticas e a sequncia caminho crtico. o caminho crtico que
determinar o prazo total do projeto, logo, se alguma atividade crtica atrasar, a data final do
projeto tambm atrasa. Assim como a antecipao de uma atividade no crtica, no reduz o
prazo total do projeto.

2.7 CLCULO DE FOLGAS

Ao contrrio das atividades crticas, as atividades no crticas possuem um prazo

disponvel no cronograma maior que o seu tempo de durao, sendo flexveis quanto s datas
de incio e trmino. Chama-se de folga a diferena entre o tempo total que uma atividade tem
para ser executada e o tempo de sua durao.
Quando adotado o mtodo dos blocos (PDM), as folgas so calculadas durante a
determinao do caminho crtico. Tomando como exemplo a figura 4, a atividade C tem sua
primeira data de incio no dia 5, como sua durao de 8 dias, sua primeira data de trmino
dia 13. Da mesma forma, sua ltima data de incio dia 9 e a ltima data de trmino dia 17.
Isso gera um tempo disponvel (TD) de 12 dias com folga total de 4 dias, como pode ser visto
na figura 5 a seguir:
 27

Figura 5 - Tempo disponvel e clculo de folga da atividade C

Fonte: Adaptado de Mattos, 2010.

Analisando-se a folga total disponvel, verifica-se que se a atividade for realizada

antes da ltima data de incio, a folga fica disponvel para as atividades no crticas
subsequentes. Porm, se a atividade for iniciada na sua ltima data de incio, a folga ser
aplicada antes da sua execuo, tornando esse servio uma atividade crtica.
O emprego das folgas influencia diretamente na alocao de recursos e no
investimento inicial da obra. A aplicao do programa de incio mais cedo, por exemplo, requer
maior custo inicial e demanda maior quantidade de recursos no incio do projeto, j no programa
de incio mais tarde a concentrao de recursos no final do projeto, assim como a necessidade
de maior investimento.
Outra deciso que o gestor pode tomar nesse caso o aumento da durao da
atividade, por exemplo, reduzindo a equipe. Caso a atividade C precise de 3 pedreiros para a
execuo em 8 dias, pode-se contratar apenas 2 pedreiros e executa-la em 12 dias. No
cronograma da Figura 6 possvel visualizar a disposio da folga total e do caminho crtico.

Figura 6 - Caminho crtico e folgas da atividade C sinalizados no cronograma

Fonte: Adaptado de Mattos, 2010.

 28

Para garantir a melhor disposio de insumos e distribuio do investimento

necessrio realizar o nivelamento de recursos buscando atenuar grandes oscilaes no
histograma, assegurando a otimizao da logstica e do controle operacional. O nivelamento de
recursos realizado com o deslocamento das atividades no crticas dentro do prazo da sua
folga prevista.

2.8 GERAO E CONTROLE DO CRONOGRAMA

O cronograma tem origem com a consolidao de todos os dados analisados

anteriormente, considerando os clculos efetuados segundo o PERT/CPM. uma ferramenta
que permite a fcil visualizao do comportamento da obra no decorrer do tempo, possibilitando
ao gestor da obra programar contratao de pessoal, compras de materiais e aluguel de
equipamentos; bem como a instruo das equipes para execuo dos servios no prazo
esperado; e monitoramento dos atrasos e progressos nas atividades.

Desenvolver o cronograma o processo de anlise de sequncias das atividades, suas

duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o modelo do
cronograma do projeto. O principal benefcio deste processo que [...] gera um
modelo de cronograma com datas planejadas para a concluso das atividades do
projeto.
(PMBOK, 2013, p. 172).

Um dos modelos de cronograma mais utilizados o grfico de Gantt, que consiste

em um grfico de barras horizontais com eixo horizontal representado por datas e o eixo vertical
pelos servios a serem executados. No cronograma integrado Gantt-PERT/CPM, alm das
barras que sinalizam a durao das tarefas, pode-se verificar ainda as interdependncias entre
elas, suas folgas, o caminho crtico e as atividades j executadas, tornando-se a base para
concepo do cronograma fsico-financeiro e para alocao de recursos.
No cronograma tambm so sinalizados os chamados marcos. Que so eventos
de durao zero que determinam uma data para controle e podem ser contratuais ou de
planejamento. Os marcos contratuais, como uma ordem de servio, a entrega de um mdulo ou
o pagamento de uma medio, por exemplo, tem suas datas impostas pelo cliente, e o
cronograma deve se adaptar a elas a fim de garantir que o prazo seja cumprido.
J os marcos de planejamento, como incio, trmino ou liberao de um servio,
tem suas datas calculadas de acordo com a durao do servio. Vale ressaltar ainda que todas
as duraes calculadas desconsideram datas, no entanto, ao se alimentar o cronograma,
 29

necessrio prever os dias no trabalhados, como finais de semana e feriados. Logo, necessrio
atentar para os marcos contratuais, pois a quantidade de dias corridos sempre maior que a
quantidade de dias teis, se a obra no funciona aos finais de semana, ento a quantidade de
dias reais, ser maior que a quantidade calculada na rede PERT/CPM.
Na Figura 7 tem-se um modelo de grfico de Gantt gerado no MS Project, em que
pode ser visualizado as atividades, suas duraes, predecessoras, datas de incio e trmino, alm
dos marcos da obra.

Figura 7 - Modelo de grfico de Gantt

Fonte: Elaborado pela autora.

A evoluo de um projeto de construo civil geralmente apresenta um

comportamento lento no incio, acelerando no meio do projeto e decrescendo novamente para
o final, sendo representada assim pela curva de Gauss que obtida a partir do cronograma. A
partir do acumulado da curva de Gauss possvel obter a curva S de evoluo do projeto, esse
grfico permite o acompanhamento do avano das atividades e pode ser apresentado em funo
do trabalho (homem-hora) ou custo (dinheiro).
A curva S de fcil interpretao, aplicvel tanto a projetos simples quanto a
extensos e independe do tamanho do projeto. Apresenta todo o desenvolvimento do projeto,
permitido a visualizao do trabalho ou custo acumulado em qualquer fase, sendo empregada
inclusive para acompanhamento do previsto x realizado. O grfico 1 apresenta um exemplo
genrico de curva S de custos, ou avano econmico.
 30

Grfico 1 -Modelo genrico de Curva S

Fonte: Elaborado pela autora.

Aps a gerao do cronograma, com o incio da execuo, necessrio que haja um

acompanhamento das atividades, verificando se esto sendo executadas de acordo com o
previsto no cronograma, tomando medidas corretivas caso haja algum incidente no decorrer da
obra e atualizando o cronograma se necessrio.
O acompanhamento fsico da obra no campo e a atualizao do realizado no
cronograma fundamental pois podem acontecer imprevistos como greves, acidentes e atrasos
de material, ou fatores j estimados, como chuvas e cheias que alteram as datas de incio e
trmino das atividades. Outros fatores que podem alterar o cronograma so alteraes nos
projetos de execuo, na sequncia executiva de atividades ou no mtodo construtivo de algum
servio.
O planejamento inicial chamado de linha de base e representa o consenso da
equipe executora da obra, sendo o referencial vlido e de uso comum para comparao com o
realizado, prestando como base para identificao de atrasos e adiantamentos. A expectativa
que a obra seja executada o mais prximo possvel da linha de base, e acompanhando em
campo os servios, que o gestor pode se antever aos fatos e tomar medidas preventivas para que
as atividades no se afastem muito do previsto.
 31

O cronograma finalizado e aprovado a linha de base que ser usada no processo

Controlar o cronograma. medida que as atividades do projeto so desenvolvidas, a
maior parte do esforo na rea de conhecimento de gerenciamento do tempo do
projeto ocorrer no processo Controlar o cronograma, visando assegurar o trmino
pontual do trabalho do projeto.
(PMBOK, 2015, p. 142)

Caso, durante a execuo da obra, perceba-se que a linha de base no corresponde

realidade, apresentando desvios muito graves, como escopo incompleto ou incorreto, e
equvocos de duraes e lgica, a linha de base pode ser redefinida. Mas importante manter
arquivada a linha de base inicial para posterior avaliao dos erros.
Para acompanhamento do cronograma, primeiramente faz-se a apropriao dos
servios em campo, ou seja, a aferio do avano das atividades. a evoluo da obra at a
data de status que ser comparado com o previsto na linha de base.
Essa apropriao pode ser realizada a partir de unidades fsicas (m, kg, m),
percentual de execuo, marcos ponderados ou por data de entrega, dependendo do tipo de
servio e da facilidade de acompanhamento. De acordo com a necessidade de atualizao do
planejamento, apropria-se dados como: data real de incio e trmino da atividade; percentual
concludo da atividade; tempo necessrio para a concluso da atividade; e total de homem-horas
consumidas.
Grficos de acompanhamento da obra devem ser divulgados a todos os envolvidos
com o projeto para que tenham conhecimento da evoluo da obra e do que necessrio para
perseguir os objetivos inicialmente estipulados.
Com a apropriao das atividades, faz-se a atualizao do planejamento. Nesta
etapa o cronograma recalculado de acordo com o saldo a executar, podendo inclusive alterar
o caminho crtico. Uma forma de atualizao do cronograma com base na quantidade de
tempo que ainda ser necessrio para a concluso da atividade, ou seja, a durao
remanescente, assim, dependendo da produtividade real da equipe, a atividade em execuo
pode apresentar uma durao remanescente maior ou menor que a prevista na linha de base,
sendo necessrio verificar qual a data de concluso mais provvel.
Na Figura 8 tem-se um exemplo mostrando a atualizao do cronograma com base
na durao remanescente. Nele pode-se visualizar a linha de base com as datas de incio e
trmino previstas de cada atividade, as datas reais de incio, o percentual de execuo das
atividades e a projeo de cada uma.
 32

Figura 8 - Exemplo de atualizao do cronograma

Fonte: Mattos, 2010, p. 302.

Com essas informaes atualizadas no cronograma, faz-se a interpretao do

desempenho, avaliando-se a tendncia de adiantamento ou atraso da obra e se os desvios so
pontuais ou sinalizam algo permanente. importante avaliar a alterao do caminho crtico,
pois, se houve atraso em uma atividade no crtica, consumindo toda sua folga, esta passa a
compor o caminho crtico, havendo a necessidade de mudar o ponto de ateno da equipe para
no atrasar o trmino da obra.
Dependendo da obra, o cronograma pode ter durao de anos, gerando a
necessidade de realizar programaes de longo, mdio e curto prazos para acompanhamento do
projeto. A programao inclui atividades que sero realizadas em um determinado perodo e
deve ser apresentada em reunies de acompanhamento, pois a programao que define o que
ser executado, quem o responsvel e quais os recursos necessrios.
O nvel de detalhamento da programao baseado no nvel hierrquico das pessoas
a quem ser apresentada e na dimenso da tomada de deciso que auxiliar. As programaes
de longo, mdio e curto prazo correspondem respectivamente aos nveis estratgico, ttico e
operacional da organizao. Para a diretoria da empresa por exemplo, interessa analisar a
programao de longo prazo, geralmente apresentada em meses e com itens mais genricos,
sinalizando as datas-marco mais importantes.
 33

A programao de mdio prazo contm mais detalhes, apresentada geralmente em

semanas, e auxilia os gerentes da empresa na aquisio de equipamentos e materiais bem como
na contratao e treinamento de pessoal. A programao de curto prazo detalhada em dias e
auxilia o engenheiro de execuo, o mestre e os encarregados da obra na execuo das
atividades.
A partir da programao de curso prazo avalia-se o percentual da programao
concludo (PPC) que a razo entre a quantidade de atividades concludas e a quantidade de
atividades planejadas para um determinado perodo. Esse percentual indica a eficincia do
planeamento, caso o PPC apresente valores muito abaixo ou muito acima de 100%, provvel
que as produtividades estimadas ou a durao das tarefas sejam equivocadas.
imprescindvel que a anlise desse ndice seja discutida com os envolvidos na
execuo das atividades, como mestres, tcnicos e encarregados, observando as causas dos
desvios. Essas causas podem estar relacionadas a alguma alterao ou erro de projetos; falta
de material; dificuldade com mo de obra, como baixa produtividade ou absentesmo; falta
de manuteno de equipamentos; a condies adversas no ambiente de trabalho, como
condies meteorolgicas ou falta de frente de servio; ou a erros na programao.
Com esse acompanhamento e anlise das causas mais recorrentes, o gerente da obra
pode tomar decises para reduzi-las ou elimin-las.

2.9 LINHA DE BALANO

Tambm conhecida por diagrama espao-tempo, a linha de balano uma tcnica

de planejamento criada para projetos com atividades repetitivas. Esse tipo de projeto muito
comum na construo civil, tem-se como exemplo, conjuntos habitacionais, estradas, redes de
gua/esgoto e edifcios altos, pois nesses casos, certos servios possuem ocorrncia peridica.
Diferente do cronograma, a linha de balano um grfico com barras inclinadas
que sinalizam os servios a serem executados, o eixo horizontal representa as datas do
cronograma e o eixo vertical as unidades em que esses servios sero executados. A espessura
da barra equivale durao da atividade no local indicado, e a inclinao da barra aponta o
ritmo da execuo, quanto maior o ngulo de inclinao, mais rpido o servio executado. Na
Figura 9 tem-se um exemplo de linha de balano.
 34

Figura 9 - Modelo de Linha de Balano

Fonte: Mattos, 2010, p. 397.

Com essas informaes define-se a produtividade desejada, admitindo-se a

quantidade de mo de obra necessria para realizar o servio no prazo estabelecido. Esse tipo
de grfico facilita a visualizao dos servios de diferentes produtividades, permitindo a fcil
programao de pessoas, equipamentos e materiais, pois sinaliza quando um servio libera a
frente de trabalho para outro.
Como as atividades tem ritmos diferentes, importante garantir o balanceamento
entre elas, visto que acelerar uma atividade no significa necessariamente diminuir o prazo do
projeto e as vezes pode ser invivel uma grande quantidade de recursos para uma atividade.
Logo, para traar o ritmo de cada servio necessrio analisar o ritmo das atividades
predecessoras.
Caso a produtividade do servio seja maior que o da sua atividade sucessora, este
poder iniciar imediatamente ao trmino da primeira unidade ser concluda, j se a
produtividade for menor, necessrio analisar quantos dias necessrio entre o incio das duas
atividades para que no haja o cruzamento das barras no grfico, pois isso sinaliza que a
sucessora ficar sem frente de servio para ser executada. Deve-se nesse caso estabelecer uma
data em que a ltima unidade inicie logo em seguida da ltima unidade da sua predecessora.
Pela linha de balano tambm possvel acompanhar os servios realizados,
analisando se esto conforme o previsto (quando a linha do realizado coincide com o previsto),
adiantados (linha do realizado acima da linha do previsto) ou atrasados (linha do realizado
abaixo da linha do previsto). Como representado no grfico 2.
 35

Grfico 2 - Exemplo de acompanhamento de servios pela Linha de Balano

Fonte: Mattos, 2010, p. 399.

2.10 AVALIAO DE DESEMPENHO DO PROJETO

A anlise do valor agregado ou earned value analysis - EVA uma tcnica de

avaliao de desempenho de empreendimentos que integra os dados de tempo e custo do projeto
permitindo as anlises de varincia e tendncias. O mtodo permite a comparao entre os
custos previsto e realizado para avaliar o desempenho do trabalho.
De acordo com Mattos (2010), Pela relao entre o valor agregado e o valor
planejado do trabalho em um dado perodo, pode-se obter um controle mais preciso que o obtido
com base em registros de gastos em prazos isolados. Com essa avaliao possvel identificar,
por exemplo, se um servio est custando mais que o previsto, ou se o projeto est adiantado.
O valor previsto (VP) o custo orado relacionado ao trabalho planejado para
determinado perodo, obtido no oramento da obra. O valor agregado (VA) o custo orado
relacionado ao trabalho realizado nesse determinado perodo. O custo real (CR) quanto
realmente custou o trabalho realizado. Com base nesses valores, possvel analisar as variaes
entre esses custos e os prazos relacionados a eles.
A variao de custo (VC) a diferena entre o valor agregado e o custo real,
representando o desempenho de custo do projeto, pois compara quanto custou determinado
servio e quanto deveria ter custado.
Para VC com valores positivos, observa-se uma economia nos custos do projeto, ou
seja, foi gasto valor menor que o previsto para realizar determinado trabalho, nesse caso, deve-
se identificar a fonte de ganho e manter o ritmo do trabalho. Quando o valor de VC igual a
 36

zero, significa que o projeto est dentro do oramento previsto. E caso VC apresente valores
negativos, nota-se certo prejuzo referente atividade, tendo em vista que foi gasto mais que o
previsto para realizao do trabalho, assim, deve-se identificar a fonte de perda, tomar medidas
de preveno para futuras perdas e corrigir o ritmo inadequado.
A variao de prazo ou variao de progresso (VPr) a diferena entre o valor
agregado e o valor previsto, comparando a quantidade de trabalho produzido com a quantidade
planejada em determinado perodo.
Quando VPr apresenta valores positivos, conclui-se que o projeto est adiantado e
deve-se identificar a fonte de ganho e manter o ritmo de trabalho. Para VPr igual a zero, tem-
se que o projeto est dentro do prazo estipulado. J quando VPr for menor que zero, o projeto
est atrasado e necessrio identificar a fonte de perda, tomar medidas de preveno para
futuras perdas e corrigir o ritmo inadequado.
O ndice de desempenho de custo (IDC) a razo entre o valor agregado e o custo
real do projeto, representando o percentual do valor agregado no custo real. Quando o IDC
maior que 1, o custo real do trabalho realizado foi menor que o previsto em oramento. Se o
IDC igual a 1, o trabalho realizado est dentro do oramento, mas se o IDC apresentar valores
menores que 1, conclui-se que o trabalho realizado foi mais caro que o previsto.
O ndice de desempenho de prazo (IDP) a razo entre o valor agregado e o valor
previsto do projeto, representando o percentual do valor agregado no valor previsto. Quando
IDP maior que 1, percebe-se que foi realizado mais trabalho que o previsto. Para IDP igual a
1, conclui-se que o projeto est dentro do prazo estipulado, e quando IDP for menor que 1,
percebe-se um atraso no projeto.
A seguir o resumo das frmulas tratadas:

=

37
 REFERNCIAS

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GASNIER, Daniel Borges. Guia Prtico para gerenciamento de projetos: manual de

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LIMA, Maurcio. Diretores de obra e consultores destacam a importncia do

planejamento para contornar gargalos atuais da construo. Disponvel em:
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destacam-a-importanica-do-planejamento-211130-1.aspx>. Acesso em: 15, novembro de
2016.

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