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Administrativas y
Econmicas
Gua general
de estudio.
Carrera de Administracin de
Empresas
Contenido
1. EJE TEMATICO 1: PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS .................................................................................... 7
1.1 ENFOQUES O FILOSOFIAS DE LA CALIDAD .......................................................................................... 7
1.2 DETERMINANTES DE LA CALIDAD...................................................................................................... 8
1.3 LOS GURUS DE LA CALIDAD ................................................................................................................ 9
1.4 MODELOS DE CALIDAD ..................................................................................................................... 15
1.5 ANTECEDENTES E INTRODUCCIN A LAS NORMAS ISO 9000 .......................................................... 15
1.6 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE PROCESOS ..................................................................................... 18
1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA GERENCIA DE PROCESOS .............................................. 21
1.8 HERRAMIENTAS DE CALIDAD ........................................................................................................... 23
1.9 MODELOS MATEMTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ............................................................ 34
1.10 PROGRAMACIN LINEAL (PL) ..................................................................................................... 52
1.11 COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD ........................................................................................ 54
1.12 PAPEL ESTRATGICO DE LAS OPERACIONES Y LOS FACTORES TCNICOS DE UN PROYECTO..... 56
2. EJE TEMATICO 2: MARKETING ............................................................................................................ 61
2.1 MARKETING ................................................................................................................................ 61
2.2 MICRO Y MACRO ENTORNO DEL MARKETING ........................................................................... 61
2.3 MARKETING MIX ......................................................................................................................... 61
2.4 ADMINISTRACIN DE LA INFORMACIN DE MARKETING - INVESTIGACIN DE MERCADOS
74
2.5 PROCESO DE MARKETING........................................................................................................... 77
2.6 COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR .................................................................................... 83
3. EJE TEMATICO 3: ECONOMIA ............................................................................................................. 89
3.1 FUNDAMENTOS DE INTRODUCCIN A LA ECONOMA .............................................................. 89
3.2 FUNDAMENTOS DE MICROECONOMA ...................................................................................... 91
3.3 FUNDAMENTOS DE MACROECONOMA................................................................................... 103
3.4 POLTICA MONETARIA .............................................................................................................. 109
3.5 LA DEMANDA DE DINERO ......................................................................................................... 109
3.6 POLTICA CAMBIARIA................................................................................................................ 112
3.7 CRECIMIENTO ECONMICO ..................................................................................................... 112
4. EJE TEMTICO 4: FINANZAS .............................................................................................................. 114
4.1 LAS FINANZAS ............................................................................................................................. 114
4.2 PRINCIPALES AREAS DE LAS FINANZAS ........................................................................................ 114
2
4.3 FINANZAS CORPORATIVAS O ADMINISTRACION FINANCIERA DE EMPRESAS ............................ 114
4.4 ORGANIZACIN DE LA FUNCION DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA ................................... 114
4.5 EL SISTEMA FINANCIERO ECUATORIANO ................................................................................. 116
4.6 ANALISIS FINANCIERO .............................................................................................................. 118
4.7 ADMINISTRACION Y GESTION DEL DISPONIBLE EN EFECTIVO. ............................................... 121
4.8 TERMINOLOGIA ........................................................................................................................ 121
4.9 NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA ADMINISTRACION DEL EFECTIVO ............................. 122
4.10 FLUJO DEL EFECTIVO. .................................................................................................................. 123
4.11 ADMINISTRACION Y GESTION DEL EXIGIBLE ............................................................................... 125
4.12 ADMINISTRACION Y GESTION DE INVENTARIOS ......................................................................... 129
4.13 ADMINISTRACIN Y GESTIN DE LA DEUDA............................................................................... 131
4.14 ALTERNATIVAS DE ENDEUDAMIENTO......................................................................................... 131
4.15 ESTRATEGIAS FINANCIERAS......................................................................................................... 133
4.16 CARACTERSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS FINANCIERAS ............................................................... 134
4.17 PRESUPUESTOS ........................................................................................................................... 134
4.18 PLANIFICACIN FINANCIERA ....................................................................................................... 136
4.19 MERCADO DE CAPITALES ............................................................................................................ 137
4.20 EL RIESGO FINANCIERO ............................................................................................................... 139
4.21 EL RIESGO OPERATIVO ................................................................................................................ 139
4.22 INVERSIONES FINANCIERAS ......................................................................................................... 140
4.23 LOS DIVIDENDOS ......................................................................................................................... 142
4.24 EVALUACION FINANCIERA: TCNICAS DE EVALUACIN FINANCIERA ........................................ 143
4.25 VALORACIN DE EMPRESAS ........................................................................................................ 145
5 EJE TEMATICO 5: COMERCIO EXTERIOR ........................................................................................... 150
5.1 IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES ....................................................................................... 150
5.2 LA ORGANIZACIN MUNDIAL DEL COMERCIO......................................................................... 152
5.3 ACUERDOS COMERCIALES E INTEGRACION ECONMICA .............................................................. 155
5.5 EL ARANCEL DE IMPORTACIONES............................................................................................. 156
5.6 INCOTERMS .............................................................................................................................. 158
6. EJE TEMTICO 6: MATEMTICAS .................................................................................................... 165
6.1 LGEBRA DE MATRICES .................................................................................................................. 165
6.2 PROGRAMACIN LINEAL ................................................................................................................ 166
6.3 LMITES Y DERIVADAS..................................................................................................................... 166
6.4 INTEGRAL INDEFINIDA .................................................................................................................... 167
7. EJE TEMTICO 7: CONTABILIDAD ..................................................................................................... 168
3
7.1 MARCO CONCEPTUAL DE LA CONTABILIDAD ........................................................................... 168
7.2 NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACION FINANCIERA RELACIONADAS: ..................... 171
7.3 CICLO DE NOMINA.................................................................................................................... 177
8. EJE TEMTICO 8: ADMINISTRACIN ................................................................................................ 181
8.1 ADMINISTRACIN GENERAL ..................................................................................................... 181
8.2 ESCUELAS RELEVANTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ............................................... 183
8.3 EL PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................................................ 185
8.4 ADMINISTRACIN Y REINGENIERA DE PROCESOS .................................................................. 188
9. EJE TEMTICO 9: ESTADSTICA ......................................................................................................... 209
9.1 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL ANLISIS ESTADSTICO ................................................... 209
9.2 MTODOS NUMRICOS PARA DESCRIBIR DATOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS ........... 210
9.3 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS .............................................................................................. 210
9.4 MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL .......................................................................................... 210
9.5 MEDIDAS DE POSICIN (CUANTILES) ....................................................................................... 211
9.6 MEDIDAS DE DISPERSIN ......................................................................................................... 211
9.7 MTODOS GRFICOS PARA DESCRIBIR UN CONJUNTO DE DATOS .......................................... 212
9.8 CONCEPTOS BSICOS DE PROBABILIDAD ................................................................................. 220
9.9 DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD ........................................................................................ 222
9.10 MUESTREO .................................................................................................................................. 224
9.11 DISTRIBUCIONES MUESTRALES ................................................................................................... 226
9.12 INTERVALOS DE CONFIANZA ....................................................................................................... 226
9.13 PRUEBAS DE HIPTESIS ............................................................................................................... 226
9.14 CORRELACIN Y REGRESIN LINEAL ........................................................................................... 228
10. EJE TEMTICO 10: RECURSOS HUMANOS...................................................................................... 229
10.1 CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS .................................................. 229
10.2 PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ................................................... 230
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UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA
AREA DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA
Productividad y procesos
Marketing
Economa
Finanzas
Comercio exterior
Administracin
Matemticas
Estadstica
Recursos Humanos
5
NOTA: PARA LAS APLICACIONES PRCTICAS
DESARROLLADAS EN LOS EJES TEMTICOS CONSIDERAR
LA NORMATIVA LEGAL VIGENTE.
6
1. EJE TEMATICO 1: PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS
Autores:
- Aguirre Narciza Docente de Administracin de Empresas
- Ayala Hernn Docente de Administracin de Empresas
- Blanco Lenin Docente de Administracin de Empresas
- Moya Ramiro Docente de Gerencia y Liderazgo
INTRODUCCIN
La siguiente gua analiza la estructura de los procedimientos que permita la aplicacin del
modelo administrativo basado en procesos como herramienta administrativa, de modo que se
garanticen los resultados y se afiancen los sistemas de calidad potenciando la aplicacin de la
mejora continua, la acreditacin y certificacin organizacional, al relievar los aspectos ms
relevantes de los Sistemas de Gestin de calidad propuestos por las normas ISO 9000.
OBJETIVOS
Conocer y aplicar la calidad a nivel gerencial analizando las principales filosofas de calidad
existentes para determinar cmo contribuye a la productividad de una empresa.
Conocer y manejar las herramientas estadsticas para el control de calidad y herramientas
para realizar diagnsticos y proponer soluciones basados en un sistema de calidad.
Establecer la base terica del modelo de Gestin por Procesos como modelo administrativo
orientado a la mejora continua y la acreditacin organizacional, reconociendo la
importancia de la documentacin en el sistema de calidad de una empresa.
Proporcionar conceptos, metodologa y herramientas necesarias para analizar y mejorar los
procesos de una organizacin mediante la aplicacin de soluciones efectivas.
Conocer y poner en prctica las herramientas cuantitativas y los modelos matemticos
encaminados a la toma de decisiones empresariales y dar respuesta rpida ante la
problemtica de las organizaciones, orientados hacia la calidad.
Gestionar la calidad en una empresa implica realizar todas las tareas inherentes a la
consolidacin de una organizacin que se prepara para garantizar calidad en sus productos y
servicios. La calidad se la puede entender desde diversos criterios:
El concepto se ha ido transformando con el paso del tiempo y de acuerdo a las exigencias del
propio mercado, dando un nuevo concepto, donde el producto o servicio se disea en funcin de
los requerimientos y necesidades del consumidor. Algunas caractersticas del concepto
moderno de calidad:
Elaboracin: propia
La mejora continua
La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a la resolucin de
los problemas que surgen en la organizacin, como se indican a continuacin:
1. SELECCIN DE
OPORTUNIDADES
7. ACCIONES
DE GARANTA 2.
CUANTIFICACIN Y
SUBDIVISIN
6.
IMPLANTACIN Y 3.
EVALUACIN DE ANLISIS DE CAUSAS
SOLUCIONES RACES
5. DEFINICIN Y 4. NIVEL DE
PROGRAMACIN DESEMPEO
SOLUCIONES REQUERIDO
Despus de la II Guerra Mundial trabaj como consultor. Visita Japn en 1954 y convierte el
Control de la Calidad en instrumento de la direccin de la empresa. Se le descubre a raz de la
publicacin de su libro "Manual de Control de Calidad".
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Principios bsicos del pensamiento de Juran
Describe la calidad como la "adecuacin de los productos y servicios al uso para el cual han
sido concebidos".
La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo.
Fue el primero en incorporar el aspecto humano en la gestin de la calidad, lo que se conoce
hoy en da como Gerencia de la Calidad Total.
Su aporte principal se resume es estos cinco principios, de los que se resalta la triloga de
Juran:
Triloga de juran:
Planificacin de la calidad Control de la calidad Mejora de la calidad
Identificar a los clientes Probar que el proceso Desarrollar un proceso
Determinar las necesidades produzca bienes en capaz de elaborar un
de los clientes condiciones operativas con producto
Traducir esas necesidades al mnima inspeccin. Optimizar el proceso
lenguaje de la empresa Llevar el proceso a
Desarrollar productos que operacin
respondan a las necesidades
de los clientes
Fue Gerente de manufactura y control de calidad a nivel mundial de General Electric por ms de
10 aos, presidente de General System Company en Massachusetts y director fundador de la
11
Academia Internacional de calidad donde participa la Organizacion Europea para el control de
calidad el JUSE y la ASQC.
El control de calidad comienza en las fuentes, es decir, durante las etapas de diseo, compra y
manufactura. Y contina en los procesos siguientes de la produccin industrial: recepcin de
materiales, montaje, despacho, instalacin y servicio postventa.
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad (CTC), que lo define como: Un
sistema eficaz para integrar los esfuerzos en el desarrollo y mantenimiento de la calidad,
realizados por los diversos grupos de la organizacin, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles ms econmicos, y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los
clientes(Slideshare, 2009).
Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para
brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:
Costos de prevencin: Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos
que estas puedan originar, prevenir ms costos. Ejemplo: costos de planeacin,
entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en
proyectos de mejora, entre otros.
Costos de evaluacin: Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en
todas sus etapas de produccin. Ejemplo: inspeccin de materias primas, reevaluacin
de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto.
Costos de fallas internas: Son los generados durante la operacin hasta antes de que el
producto sea embarcado. Ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y
perdidas por rendimientos.
Costos de fallas externas: Son los costos que se generan cuando el producto ya fue
embarcado. Ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,
descuentos y cargos por garanta(Giugni, 2009).
Su carrera comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera
ensear administracin en con el principio de que previniendo problemas sera ms provechoso
que solucionarlos.
Vacuna de la calidad.
Las seis C:
a. Comprensin
b. Compromiso c.
Competencia
d. Comunicacin
e. Correccin
f. Continuidad
En este contexto, Peter Senge propone un modelo que consta de cinco disciplinas:
a) Dominio personal
b) Modelos mentales
c) Construir una visin compartida
d) Aprendizaje en equipo
e) Pensamiento sistematizado
Dominio personal
Es la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. Significa abordar la vida desde una
perspectiva creativa y no meramente reactiva.
Aprendizaje no significa adquirir ms informacin, sino expandir la aptitud para producir
los resultados que deseamos.
En esta disciplina aprendemos a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la
gente que nos rodea.
Modelos mentales
Son imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo.
Los modelos mentales no slo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el
modo de actuar.
Es nuestra forma de pensar, o sea nuestros pensamientos e ideologas. Conocerlos y
manejarlos nos permitir promover formas de comunicacin claras y efectivas dentro de
la empresa.
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Los modelos mentales son generalizaciones o imgenes que influyen sobre nuestro
modo de comprender el mundo y de actuar en l.
Ejemplo: Si vemos una persona mal vestida pensamos que no le importa lo que los dems
piensen de ella; en cambio al ver a una persona muy bien vestida pensamos todo lo contrario.
El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o errneos.
El problema surge cuando los modeles mentales son tcitos, cuando existen por debajo del
nivel de conciencia.
Al no tener conciencia de los modelos mentales, no los examinamos.
Como no se examinan, los modelos permanecen intactos(Senge, 2005).
Visin compartida
La Visin Compartida es la clave para lograr la misin y visin de la empresa.
Con la visin compartida todos los miembros de la organizacin aprendemos a descubrir en
nosotros mismos la capacidad de crear una visin personal compartida, o sea que todos
tenemos un mismo objetivo en comn
Visin compartida: un vehculo para elaborar un sentido compartido
Visin: una imagen del futuro que deseamos
Valores: Cmo esperamos viajar: A dnde deseamos ir
Propsito o misin: qu se propone la organizacin
Aprendizaje en equipo
El aprendizaje en equipo comienza con el dilogo y juntos tener mejores ideas para el bienestar
de la empresa. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje
en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Cuando el equipo logra
alinearse surge una direccin comn y las energas se armonizan, hay menos desperdicio de
energa, surge la SINERGIA. Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres
dimensiones crticas.
Pensamiento sistemtico
Ayuda a tener un enfoque ms amplio de todo el sistema, ya que la realidad funciona en
base a sistemas globales.
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, para as poder decir que
realmente es una organizacin que aprende, que es capaz de crear, de adquirir y de
transferir conocimientos y modificar su conducta en respuesta a nuevos conocimientos y
percepciones.
El pensamiento sistemtico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y
herramientas que se han desarrollado para que los patrones totales resulte ms claros y
para poder modificarlos.
El enfoque por sistemas en una organizacin se utiliza para cambiar los modelos mentales
de la administracin, diagnosticar y para detectar qu elementos tienen problemas, as
como para revisar su congruencia y consistencia y revisar todos los elementos de un cambio
total(Senge, 2005).
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1.4 MODELOS DE CALIDAD
1.4.1 MODELO MALCOLM BALDRIGE
Se estableci en 1987 el premio nacional de calidad Malcolm Baldrige para reconocer aquellas
empresas estadounidenses que logran un liderazgo en la calidad. El modelo que se utiliza para
la autoevaluacin tiene siete grandes criterios que son:
a) Liderazgo: Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de
resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovacin.
b) Planificacin Estratgica: despliegue de planes con fuerte nfasis en los requerimientos
de desempeo operacional y de los clientes.
c) Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y expectativas de sus
clientes y su mercado. Asimismo, en qu proporcin todos los procesos de la empresa
estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente.
d) Informacin y Anlisis: examina la gestin, el empleo eficaz, el anlisis de datos e
informacin que apoya los procesos claves de la organizacin y su rendimiento.
e) Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organizacin permite a su talento
humano desarrollar su potencial y como est alineado con los objetivos de la
organizacin.
f) Administracin de los procesos: examina aspectos como factores claves de produccin,
entrega y procesos de soporte. Cmo son diseados estos procesos, cmo se
administran y se mejoran.
g) Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organizacin y la mejora de sus
reas claves de negocio: satisfaccin del cliente, desempeo financiero y rendimiento
de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. Tambin examina
como la organizacin funciona en relacin con sus competidores.
El trmino ISO son las siglas de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin con sede
en Gnova Suiza. Fundada en 1947 con el propsito de la estandarizacin avanzada alrededor
del mundo. Esta organizacin no gubernamental est compuesta por 130 pases miembros.
Cada pas est representado por sus respectivos estndares nacionales y participan en el
desarrollo de estndares para facilitar el comercio o intercambio de bienes y/o servicios en el
mercado mundial, cubriendo no slo las actividades econmicas, sino tambin las reas de
tecnologa y ciencia. El trmino ISO es un trmino derivado del griego "ISOS" que significa
"Igual" o "Equivalente"(Rojas Ramos, 2003).
La serie de estndares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier
empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la produccin y entrega a tiempo
de sus bienes y servicios al mercado( Frometa Vzquez, Zayas Ramos, & Prez Martinez, 2008).
La familia ISO 9000 constituye un conjunto coherente de normas y directrices sobre gestin de
la calidad que se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la
implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad (SGC) eficaces. Esta familia
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la forman:
Norma ISO 9000: Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario.
Norma ISO 9001: Sistemas de gestin de la calidad Requisitos.
Norma ISO 9004: Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la mejora contina
del desempeo.
Norma ISO 19011: Directrices para la auditora medioambiental y de la calidad.
Certificacin
Pirmide documental
DENOMINACION CONTENIDO
Poltica de la calidad
Ser adecuada al propsito de la organizacin.
Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la
eficacia del SGC.
Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.
Es comunicada y entendida dentro de la organizacin.
Es revisada para su continua adecuacin.
Objetivos de la calidad
La planificacin del SGC es la respuesta a medio y largo plazo a las directrices de la poltica
de la calidad y a corto plazo a los objetivos de la calidad fijados.
La Direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad se establecen en las
funciones y niveles pertinentes de la organizacin
Los objetivos de la calidad pueden ser medidos y son coherentes con la poltica de la
calidad y el compromiso de mejora continua,
Con el fin de materializar la poltica de calidad, la Direccin necesita establecer objetivos
claramente definidos a los que pueda aspirar su organizacin.
Manual de la calidad
El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panormica general o mapa del SGC.
Su formato y la estructura son decisin de la organizacin y dependern de su tamao, cultura y
complejidad. El Manual de la calidad ha de proporcionar informacin acerca del SGC de la
organizacin y ha de especificar(Novelo Rosado, 2002):
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Descripcin de la organizacin (por ejemplo, un organigrama)
Cmo funciona la documentacin y dnde debe dirigirse el personal para encontrar los
procedimientos acerca de cmo hacer las cosas, y
Definicin de los trminos que tengan un significado singular para la organizacin.
El Control del Proceso: En una primera fase se debe controlar el proceso y una vez que ha sido
estabilizado, se debe iniciar su mejoramiento, moviendo una y otra vez el ciclo PEEA (Planificar,
Ejecutar, Estudiar y Actuar)(Mario Navarrete, 2001).
El Mejoramiento de Procesos: Implica una aplicacin del enfoque evolutivo llamado Kaizen as
como el enfoque revolucionario de innovacin donde los objetivos principales son los procesos y
no la organizacin. El Mejoramiento de Procesos se dio con una mayor aplicacin en las
empresas japonesas, en base a las enseanzas de tres emritos profesores norteamericanos
especializados en el rea que fueron: Joseph Juran, Edward Domingo y Peter Drucker, el cual se
cualifico con el aporte de Kauro Ishikawa quien fue el padre de la calidad.
La Gerencia de Procesos: La orientacin hacia los procesos forma parte de la cultura de las
organizaciones exitosas. La idea implcita es que si existe una buena gerencia de los procesos,
los resultados son automticos Escuchar la voz del cliente fue otro de los principios de la
gerencia de procesos. Cualquier proceso tiene razn de ser en la medida que le agregue valor a
los ojos de quien demanda el producto (Mario Navarrete, 2001).
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Los ocho factores determinantes en un proceso: En un proceso, las entradas se transforman en
salidas, interactuando como conjunto sistmico ocho factores fundamentales que son:
El tipo de Gerencia que gua el proceso
El estilo del gerente
El tipo de materiales empleados
Los mtodos de trabajo aplicados en el proceso
Las mquinas o equipos utilizados
El medio ambiente que lo rodea
El factor econmico
El sistema utilizado para medir los resultados del proceso
Output: Es el producto o servicio creado por el proceso; el que se entrega al cliente, debindose
expresarlos en forma de nombre/verbo por ejemplo: mquinas revisadas
Cliente: Es la persona o personas que utilizan su output o producto de salida; pudiendo ser
clientes internos como externos, ellos adems utilizan su output como input para su o sus
procesos de trabajo.
Propietario del proceso: Es la persona responsable del proceso y de su output. El propietario del
proceso es la figura clave en la toma de decisiones y capaz de asignar los recursos de la
organizacin a los participantes en el proceso
Lmites o mrgenes del proceso: Es preguntarse Que es lo primero que yo hago o nosotros
hacemos para iniciar este proceso? Donde el ltimo paso puede ser la entrega del output del
proceso al cliente(Mallar, 2010).
Inputs: Son los materiales, equipamiento, informacin, recursos humanos, recursos financieros,
o condiciones medio ambientales requeridos para llevar a cabo el proceso.
Proveedores: Las personas (funciones u organizaciones) que abastecen al proceso con sus
inputs.
Cuntos procesos? La cantidad de procesos necesarios o identificados por los clientes internos
y eternos difieren de uno a otro pero se debe escoger o seleccionar un proceso que sirva los
clientes externos a su organizacin, ya que en estos se encuentra el origen de la satisfaccin al
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cliente. Desde qu punto de vista? Pueden ser de dos tipos:
1. Macro proceso: Que es un proceso global de gran alcance que normalmente suele atravesar
las delimitaciones funcionales y que para completar el proceso es necesaria la intervencin
de varios miembros de la organizacin:
2. Micro proceso: Es un proceso ms definido compuesto por una serie de pasos y actividades
detalladas y que podra ser llevado a cabo por una sola persona.
El proceso del cliente. Consiste en realizar el diagrama del proceso desde el punto de vista del
cliente en lugar desde el punto de vista del empleado(Mallar, 2010).
Identificacin de Procesos: Las fuentes primarias para identificar los procesos que se deben
desarrollar en una organizacin son las declaraciones de su misin y de su visin de futuro.
Los procesos originados de la misin se les llama procesos misionales y los procesos originados
de la visin se los llamara procesos visionales. Los procesos misionales establecen los procesos
bsicos en los que la organizacin debe trabajar ya que en ella se indica quienes son los
clientes a los que se ha decidido servir. Los procesos visionales indican en cuales factores
crticos de xito, competencias o necesidades de mejoramiento debe trabajar la organizacin a
mediano y largo plazo; estos procesos no estn esbozados en la misin.
Clasificacin de los Procesos: Consiste en establecer un mapa general de los mismos; los
cuales se los puede hacer desagregando cada proceso principal en los subprocesos que lo
constituyen, detallando y utilizando el proceso en cascada. Esta actividad es importante porque
permite establecer cules son las salidas y resultados que se producen y establece donde se
inicia el siguiente paso de todo el proceso.
Ejemplo:
Proceso: Entender mercados y clientes
Subprocesos:
Determinar las necesidades y expectativas de los clientes
Efectuar evaluaciones cualitativas
Realizar entrevistas individuales
Conducir grupos foco
Efectuar evaluaciones cuantitativas
Disear e implementar encuestas
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Predecir comportamiento de compra del consumidor
Medir la satisfaccin del cliente
Monitorear satisfaccin con productos y servicios
Monitorear satisfaccin con resolucin de quejas
Monitorear satisfaccin con comunicaciones
Evaluar cambios en el mercado o en los requerimientos del cliente
Determinar debilidades en la oferta de productos y servicios
Identificar nuevas innovaciones que satisfacen necesidades
Determinar reacciones de los clientes a la oferta de los competidores
Esta es otra forma de clasificacin general de los procesos y se caracteriza por facilitar la
asignacin de responsabilidades. Los procesos organizacionales involucran a toda la
organizacin o buena parte de ella para agregar valor a los clientes externos; los procesos
organizacionales son procesos de carcter horizontal y transversal y cuya responsabilidad no es
exclusiva de un solo departamento.
Los procesos funcionales son subprocesos de los procesos organizacionales; adems estos
procesos son actividades que transforman entradas en salidas, requeridas normalmente por un
cliente interno en la organizacin y que son ejecutadas al interior de una misma rea funcional;
estos procesos son de carcter vertical y se desarrollan al interior de un mismo departamento y
con valor agregado a los ojos del cliente interno(Macero, 2007).
Calidad individual en el trabajo diario: Implica que cada persona debe transformar sus hbitos
personales, a esto se le conoce calidad en el trabajo diario, de manera que exista un
mejoramiento de lo bsico para realizar el trabajo.
Tienen como objetivo ser una herramienta para que el responsable del proceso pueda controlar,
mejorar y conocer que est pasando con el proceso. Estos indicadores y medidores deben ser
usados para:
Evaluar el desempeo del proceso contra las metas de mejoramiento
Establecer si el proceso es estable o no.
Fijar el nivel de desempeo alcanzado por el proceso para que sirva como punto de
referencia.
Mostrar tendencias y evaluar efectividad y proveer seales de precaucin.
Establecer bases solidas para identificar problemas y proveer seales de precaucin.
Facilitar la comunicacin entre el dueo del proceso y quienes los operan
Tipos de indicadores: En el contexto de los procesos los indicadores pueden ser de dos tipos
unos sern indicadores de proceso que sirven para medir que est sucediendo con las
actividades y otros sern indicadores de resultado que servirn para medir las salidas del
proceso(Jimnez Paneque, 2004).
Los indicadores tambin se los puede clasificar como indicadores de eficacia que mide el logro
de los resultados propuestos y los indicadores de eficiencia que miden el rendimiento de los
recursos utilizados en las actividades ejecutadas dentro del proceso.
Medidores o indicadores de proceso: Se les considera as a los puntos de control del proceso.
Los indicadores de proceso difieren de los indicadores de resultado en razn que miden la
variacin existente en el proceso, midiendo las actividades del proceso, esto es, como se hace
el mismo.
Mientras que los indicadores de resultado miden las salidas del proceso, la conformidad o no
conformidad general con los requisitos validos
Elaboracin de Indicadores
Paso 1: Defina los atributos importantes.
Paso 2: Evaluacin de los medidores o indicadores propuestos.
Paso 3: Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar
redundancia o duplicidad.
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1.7.2 EL COSTO DEL PROCESO
Anlisis de valor al proceso: Consiste en hacer un anlisis de valor del mismo. Todas las
actividades dentro de un proceso pueden ser clasificadas en dos grandes tipos:
Actividades que agregan valor: Son aquellas por las cuales existe el proceso, son la razn de
ser del mismo. Los clientes pagan por su realizacin.
Actividades que no agregan valor: Son aquellas actividades complementarias y que pueden
dividirse en:
a) Esenciales porque no agregan valor a los ojos del cliente pero esenciales porque caso
contrario no se puede desarrollar el proceso.
b) No esenciales porque no aaden valor ni al cliente ni al proceso ejemplo de estas
almacenar, esperar, chequear y aprobar.
El control de calidad exige que se utilicen herramientas que permitan descubrir la estabilidad
de los procesos en el tiempo y que los estndares se cumplan. El cumplimiento de los
estndares se controla mediante los histogramas y sus dos estadsticos fundamentales que
son la media y la desviacin estndar, aplicando el principio que los lmites reales de una
distribucin est dada por la media ms menos 3 veces la desviacin estndar. Esta medicin
es esttica, por tanto se requiere otros medios que permitan conocer si el proceso ha sido
estable en el tiempo o si se ha generada alguna causa extraa, diferente de las causas al azar,
propia del proceso, que ha alterada la estabilidad estadstica del mismo. A continuacin se
resumir como se procede para descubrir si ha habido alteracin o no en el proceso y sus
causas(Hazas Garcia, 2009).
1.8.1 Estratificacin
Se basa en LA LEY 80, 2O o sea que el 80% de los problemas son generados por el 20% de
causas. Se hace una estratificacin por tipo de defecto y departamento como se tiene en el
cuadro siguiente (tabla 10.2 y tabla 10.3) (Gutierrez Pulido, 1997). Mediante el grfico se
obtiene que el 20% de causas que generan el 80% de problemas son rasguos superficiales y
ruptura que suman el 82.11%.Este sera Pareto de primer nivel, si se quiere Pareto segundo
nivel se puede graficar piezas con rasguos versus maquinas ( figura 10.2 b y c).
23
Ejercicio
a) Hoja de registro de datos 10.2
Mquinas Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes
AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
A oo O OOO O oooo ooooo ooo o ooo
X X XX xxx xxx x xx xx
_ -- / --- / //
B oooo OOOO OOO OOOOOO oooooooo oooooooo ooooo oooo ooooo ooo
Xx XXX XX XX -- xx xx xx X
- - -/ X --/ -- /
C Oo O OO oooooo oooooo oo o oo oo
x X x -- *
/ /
D OO O OO OO ooo oooo oo oo oo O
X X / X ** ***
/ * * -- * /
La estadstica aconseja que los datos que se toman deben ser ciertos y seguros a fin de que
los resultados de ellos obtenidos sean confiables y puedan servir para tomar decisiones. Se
obtiene si se disean hojas de verificacin o registro apropiadas. El formato debe ser creado
para recolectar datos mediante un registro sencillo y sistemtico. Estas pueden ser: Hojas para
registros de las causas de los defectos, Para distribucin de procesos, para registro de defectos
y para localizacin de defectos.
25
1.8.5 DIAGRAMA DE DISPERSION
Es un grfico del tipo X Y de particular utilidad para analizar la relacin entre dos variables
numricas de una muestra de una poblacin o un proceso. Cada elemento de la muestra se
presenta por un par de valores (Xi - Yi ) y el correspondiente punto en el plano cartesiano. En la
FIGURA 13.2 se presenta los patrones ms comunes de diagramas de dispersin .Se puede
encontrar una funcin que permita predecir en un futuro, se puede conocer las tendencias sea
positivas o negativas, etc. Es importante analizar el coeficiente de correlacin para saber si es
fuerte o dbil la correlacin de las variables para sacar conclusiones que sirvan para la toma de
decisiones.
26
(Gutierrez Pulido, 1997)
Cuando se dice que un proceso est bajo control significa que la cantidad de variacin en el
producto es relativamente constante y se encuentra dentro de los lmites que se consideran
aceptables.
27
Hay varios tipos de cartas de control pero solo se analizaran: LA DE MEDIAS, LA DE RANGOS Y
LAS POR ATRIBUTOS. Todas tienen algo en comn: las plantas pueden producir grandes
cantidades de productos que ser imposibles controlar todos por tanto se toma muestras
pequeas ( n ) de dos en dos ,de tres en tres hasta de diez en diez, algunos autores, toman
hasta 20, cada hora, cada turno, cada da (variable tiempo que se grafica en el eje de las X)
.Con el conjunto de datos se hace los grficos de control .
a) Carta de control de medias (x): Se toma (n) datos cada hora o cada da durante un
lapso de tiempo conveniente, para cada grupo de datos (n) se calcula la media y el
rango utilizando los conceptos estadsticos para estos clculos (media: se suma todo los
datos y se divide para el valor de n; rango se calcula restando el valor menor del valor
mayor en cada grupo). Obtenidos estos resultados se calcula la media de las medias y
la media de los rangos, con estos datos y una tabla esta dstica (TABLA A1 factores para
la construccin de las cartas de control) se calcula los limites para construir el grfico.
Se elabora un grfico en el eje Y se pone los datos de las medias de cada grupo y en el eje X el
correspondiente orden del tiempo (Tabla 7.1 y figura 7.5).En el mismo grfico se ha trazado la
media de las medias y los lmites versus tiempo.
28
(Gutierrez Pulido, 1997)
29
b) Carta de control de rangos: Los datos obtenidos en la carta de control de medias se
utilizan para calcular los lmites de esta carta
Con estos datos se elabora un grfico donde la Y est constituido por los valores de los rangos
de cada grupo y en X los valores ordenados del tiempo, tambin se grafican los lmites y la
lnea central. La (figura 7.6) representa el grfico de rangos para el ejercicio anterior.
c) Carta de control por atributos: Conocida tambin como carta p o np muestra las
variaciones en fraccin de artculos defectuosos por subgrupo (n).Se basa en la
distribucin binomial donde la media es p o np.
30
(Gutierrez Pulido, 1997)
31
32
(Gutierrez Pulido, 1997)
Interpretacin de resultados:
Si uno o ms puntos estn fuera de los lmites el proceso est fuera de control estadstico
y se debe buscar la causa que le genero.(prueba 1, figura 19.2)
Si se dan los casos presentados en la figura 19.2 Tambin el proceso est fuera de control
estadstico y hay que buscar la causa.
Estos ltimos conceptos son aplicados principalmente a los grficos de medias y de rangos.
33
1.9 MODELOS MATEMTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
La Toma de Decisiones es un proceso que permite elegir entre varias alternativas una que sea
la ms conveniente. Cmo poder definir que una alternativa es buena o mala? Para decidir por
una alternativa se requiere establecer criterios de comparacin entre las diferentes opciones.
Estos criterios son indicadores de medida que permiten ponderar las alternativas y pueden ser
cuantitativos y cualitativos.
Los criterios cuantitativos pueden ser referidos al dinero, por ejemplo los costos, las inversiones,
el ahorro, las ventas, la rentabilidad, etc. o tambin referidas al tiempo, es decir si son a corto,
mediano o largo plazo. Dentro de los criterios cualitativos se puede citar a aquellos referidos
con los aspectos sociales y con el prestigio de la empresa.
Las decisiones no programadas son especficas para una situacin determinada. Implican
alternativas difciles de analizar. Se basa en el criterio, la experiencia y la intuicin que tenga la
persona que toma la decisin y se apoyan en mtodos analticos o empricos. Ejemplo: la
ubicacin de un negocio.
Por las condiciones en las que se toman, las decisiones pueden ser: Bajo condiciones de
certeza, bajo condiciones de riesgo y bajo condiciones de incertidumbre.
Las decisiones bajo certeza se dan cuando se conocen de antemano los resultados de las
diferentes alternativas, ejemplo a mayores costos de produccin menor competitividad. Otro
ejemplo: producir bajo pedido.
Se dice que una decisin se toma bajo condiciones de riesgo cuando se puede obtener varios
resultados y no se conocen las probabilidades de ocurrencia de esos resultados. El crecimiento
en la demanda por crecimiento en la poblacin.
Se toman decisiones bajo incertidumbre cuando se desconocen los resultados de tomar una
decisin. Ejemplo: el lanzamiento de un nuevo producto al mercado.
Existe una tercera forma de clasificar a las decisiones. Por el nmero de pasos decisorios una
decisin puede ser de un solo paso o de mltiples pasos.
Las decisiones de un solo paso son estticas en el tiempo, es decir se toma la decisin sin
considerar como puede afectar el resultado a decisiones futuras. Ejemplo fabricar o comprar
cierto material necesario.
Las decisiones de mltiples pasos son aquellas en las cuales el resultado de una decisin incide
de manera directa en la siguiente. El problema consiste en definir el mejor conjunto de
alternativas que den el mejor resultado.
34
Proceso de Toma de decisiones
Reconocer que existe un problema que impide conseguir los resultados esperados.
Plantear alternativas de solucin al problema.
Identificar criterios de comparacin de las diferentes alternativas.
Evaluar las diferentes alternativas tomando valores para cada pareja de decisin-resultado,
y elaborar las Tablas de Ganancias.
Seleccionar la mejor alternativa(Florencio Carrera, 2011).
Un mismo problema puede tener diferentes decisiones dependiendo del enfoque o criterio
utilizado para decidir. A continuacin se analizarn los diferentes enfoques para la toma de
decisiones.
Identifica el mejor valor entre los mximos. Se debe seleccionar los mejores resultados de las
alternativas posibles y seleccionar el que de mayor utilidad, es un criterio de riesgo muy alto.
Tabla de Ganancias
Resultados
Alternativa 1 2 3
Los valores considerados bajo este enfoque seran: 0.9 para la alternativa 1, 1.1 para la
alternativa 2, 0.6 para la alternativa 3 y 0.8 para la alternativa 4. Entre todas ellas la alternativa
que se seleccionara es la 2 porque produce la mayor utilidad.
Criterio de Hurwics
Combina los dos criterios, optimista y pesimista a travs de un factor , conocido como
coeficiente de optimismo y que tiene un valor entre 0 y 1, siendo ms optimista cuando est
cerca de 1. La ganancia ponderada se calcula mediante:
35
La mejor alternativa es la 2.
Considera que quien toma las decisiones podra arrepentirse despus de haber tomado la
decisin porque hubiese querido tomar otra decisin en lugar de aquella. El criterio de decisin
de Savage trata de aminorar ese arrepentimiento para lo cual ha fijado una penalidad que es
igual a la diferencia entre el mejor valor y el resultado obtenido realmente, con lo que se
obtiene una matriz de arrepentimiento, ejemplo:
Para el resultado 1:
Penalidad = 0.6 - 0.3 = 0.3
Penalidad = 0.6 - 0.2 = 0.4
Penalidad = 0.6 - 0.4 = 0.2
Penalidad = 0.6 - 0.6 = 0.0
Alternativa 1 2 3
Criterio Probabilstico
Resultados
Alternativa 1 prob. 2 prob. 3 prob.
36
1 0.3 x 0.2 + 0.8 x 0.3 + 0.9 x 0.5 = 0.75
2 0.2 x 0.2 + 0.6 x 0.3 + 1.1 x 0.5 = 0.77
3 0.4 x 0.2 + 0.5 x 0.3 + 0.6 x 0.5 = 0.53
4 0.6 x 0.2 + 0.7 x 0.3 + 0.8 x 0.5 = 0.73
Se escoge la alternativa 2.
Este enfoque supone que todos los estados de la naturaleza o resultados tienen la misma
posibilidad de ocurrencia. Si no se conoce razn alguna para que sean las probabilidades
diferentes se deber considerarlos igual oportunidad de ocurrencia.
Para el ejemplo, las probabilidades sera igual a 0.33 y el valor esperado sera:
Se escogera la alternativa 4.
Son procedimientos que permiten estimar un evento futuro analizando datos del pasado. Se
utilizan para determinar la capacidad de produccin de una planta en base a la cobertura de
una demanda pronosticada. En la planificacin de la produccin, se utilizan para determinar los
requerimientos de materias primas, mano de obra, maquinarias, etc.
Existen dos tipos de pronsticos:
Pronsticos intuitivos: Se basan en la experiencia de la persona que est pronosticando,
en sus presentimientos, en sus juicios, en sus conocimientos. Se consideran como
Pronsticos
Cualitativos. Dentro de esta forma de pronosticar existen dos tcnicas de mucho uso: la
Delphi y la del Grupo Nominal
Tcnica DELPHI: Es un proceso grupal tendiente a obtener un pronstico por consenso. Consiste
en reunir un grupo de expertos dentro o fuera de la organizacin y solicitarles comentarios
escritos sobre un punto que se est analizando. La ventaja es que se evita conflictos por
dominio de personalidad.
Tcnica del Grupo Nominal: Es un proceso grupal tendiente a obtener un pronstico por
votacin. Rene un grupo de personas conocedoras de un tema especifico, en una sala de
reuniones y solicitarles ideas del tema en anlisis. Las respuestas se escriben y se discuten las
ideas. Las ideas son eliminadas hasta quedar muy pocas entre las que luego se debe
votar(Reyes Aguilar, 2009).
Pronsticos Formales: Utilizan informacin y datos reales para elaborar un pronstico. Se tiene
dos tipos de modelos: los basados en las series de tiempo (demanda histrica) y los modelos
causales que analizan la relacin causa efecto, por ejemplo el incremento en la demanda de
paraguas puede ser ocasionado por un prolongado invierno. Dentro de los modelos basados en
37
la demanda histrica se tiene los de regresin lineal y parablica y el modelo de promedios:
Simple, mvil, mvil ponderado y la Suavizacin exponencial.
(miles de ton.)
2003 111,6
2004 88,3
2005 117,0
2006 115,2
Cul es la demanda para los aos 2007, 2008 y 2009
111.6 + 88.3 + 117 + 115.2
Demanda 2007 = = 108.02
4
111.6 + 88.3 + 117 + 115.2 + 108.02
Demanda 2008 = = 108.02
5
111.6 + 88.3 + 117 + 115.2 + 108.02 + 108.02
Demanda 2007 = = 108.02
6
Promedio Simple Mvil: Combina los datos de la demanda de varios periodos, los ms recientes
y su promedio se toma como pronstico para el periodo siguiente. Una vez seleccionado el
nmero de periodos analizar, este se mantiene constante durante todos los clculos. El
promedio se mueve a travs del tiempo, puesto que despus de finalizar un periodo, se desecha
el periodo ms lejano y se agrega al clculo siguiente la demanda pronosticada.
Ejemplo: En el ejercicio anterior tome como periodo de anlisis tres aos y pronostique para los
tres aos siguientes:
Suavizacin Exponencial: Tcnica especfica de promedios, distinta por la forma especial en que
se pondera el clculo de un promedio para una serie de valores de la demanda. La estructura
de los pesos o de los coeficientes de ponderacin tiene una forma exponencial. Los datos ms
recientes tendrn mayor peso y los ms lejanos disminuyen en forma exponencial. En otras
palabras, los pesos de ponderacin disminuyen en magnitud a medida que la informacin se
vaya haciendo ms vieja.
La ecuacin general para un pronstico nuevo emplea dos elementos de informacin: 1. La
demanda real ms reciente y 2. El pronstico ms reciente, estas dos cantidades se relacionan
con un valor que tiene el carcter de ponderador, de acuerdo a la siguiente ecuacin:
Pronstico futuro = (Demanda Real actual) + ( 1- ) (Pronstico mas reciente)
El problema mayor en este mtodo es definir el valor de . Como se puede apreciar un valor
muy alto de da un peso muy fuerte a la demanda ms reciente (Demanda Real) y valor
pequeo pondera a lo mnimo dicha demanda. Un coeficiente alto de es conveniente para
productos nuevos o cuando la demanda est cambiando, ejemplo 0.7, 0.8 y 0.9. Si la demanda
es muy estable se escoger valores de 0.1, 0.2 y 0.3 para suavizar cualquier ruido ocasional.
Cuando la demanda es ligeramente inestable se escoger valores de 0.4, 0.5 y 0.6. Ejemplo:
Un hospital ha registrado una demanda irregular y generalmente creciente de cierto elemento
desechable. La demanda de ciertos tubos desechables en el departamento de pediatra ha sido
durante los meses de septiembre y octubre 300 y 350 unidades. El procedimiento que se vena
utilizando para pronosticar las necesidades era el promedio mensual del ltimo ao. La
demanda promedio mensual durante el ltimo ao fue de 200 unidades. Determine el
pronstico para el mes de noviembre.
39
Pronstico para Octubre = (0.8) 300 + (1- 0.8) 200 = 280
Pronstico para Noviembre = (0.8) 350 + (1-0.8) 280 = 336
La Regresin Lineal: Como se pudo apreciar los modelos de promedios permiten hacer
previsiones solo pronosticar valores futuros para pocos aos, 3 como mximo, para periodos de
tiempo ms largos pueden ocasionar grandes errores. Un mtodo ms adecuado consiste en
ajustar una serie de datos a una curva representativa, pudiendo ser lineal o curva. La mejor
lnea que ajusta una serie de datos es los mnimos cuadrados. Cuando se pronostica valores de
Y en base a valores dados de X se dice que es una regresin de Y sobre X. Si se desea
pronosticar valores de X en funcin de valores de Y se deber realizar otra grfica Y de variable
independiente y X de variable dependiente.
La Ecuacin General de la recta de mnimos cuadrados es:
Y = ao + a1X (1)
Los valores para ao y a1 se pueden calcular a partir de las ecuaciones normales:
Y = ao N + a1 X (2)
XY = ao X + a1 X (3)
Una vez obtenida la curva de ajuste se puede proyectar su tendencia para pronosticar la
demanda para varios periodos.
Y
De 2: a0 =
N
XY
De 2 y 3: a1 =
X
1,045.4 434.1
ao = = 95 a1 = = 3.95
11 110
Y = 95 + 3.95 X
Para el ao 2207: Y = 95 + 3.95 (6)
Y = 118.7
Inventario: Es una cantidad de materia prima, productos en proceso, productos terminados que
se almacenan para una posterior utilizacin. La importancia del estudio de inventarios se puede
apreciar en los extremos: una cantidad muy pequea o una cantidad muy excesiva de
inventarios pueden ser la causa de serios problemas para la empresa. Si es pequea la
empresa puede ocasionar paros en la produccin o prdidas de clientes por no poder despachar
los pedidos. Si el inventario es muy grande la cantidad de dinero inmovilizado causa iliquidez a
la empresa, restndole capacidad de operacin por falta de capital de trabajo.
41
Existen 4 razones para la creacin de inventarios.
Para satisfacer la demanda cuando el transporte de los productos requiere tiempo para su
traslado al almacn
Para aprovechar las ventajas de orden econmico como descuentos, promociones, etc.
Cuando la demanda o produccin es de tipo estacional
Cuando se desea asegurar la provisin de un artculo ante fluctuaciones normales del
mercado (stock de seguridad)
Anlisis ABC
Clasifica los artculos del inventario existente en tres grupos, en funcin de su volumen anual en
dlares. Se basa en la Ley de Pareto. Es decir que unos pocos artculos constituyen una porcin
significativa del inventario expresado en dinero (precio x cantidad). Bajo esta consideracin se
pueden administrar estos pocos artculos de forma detallada y controlar de esta manera el
mayor valor del inventario.
Los artculos se pueden clasificar en tres tipos A, B y C. La clase A siempre contiene cerca del
20% de los artculos y el 80% del valor en dinero, representan la parte ms pequea en
cantidad pero muy significativa en valor del inventario. En el otro extremo, la clase C representa
el 50% de los artculos y solo el 5% del valor del inventario. La clase intermedia se encuentra
entre el 30% de artculos y el 15% del valor.
La designacin de las tres clases es arbitraria y puede haber cualquier nmero de clases.
Tambin el porcentaje de artculos variar de un inventario a otro. Si la mayor parte del
inventario expresado en dinero est representado por unos pocos artculos, para su control se
podra usar un sistema minucioso que incluya una revisin continua, un inventario de seguridad
y una exactitud en los registros. Para los artculos de la clase C se podra usar un sistema
menos sofisticado de control, pudiendo ser una revisin peridica. Ejemplo:
42
8 4.500 1.25 5.625 2.2
9 7.000 2.5 17.500 6.9
10 3.000 2.0 6.000 2.4
total 55.500 254.725 100.0
CLASIFICACION A,B,C
Precisin de los registros: Permite a la organizacin concentrarse en los artculos que son
necesarios en lugar de preocuparse de tener un poco de todo en el inventario. nicamente
cuando una organizacin sabe exactamente de lo que dispone puede tomar decisiones
correctas sobre la emisin de pedidos, programacin y distribucin.
Recuento Cclico: A pesar de usar software especializado, es necesario comprobar los registros
peridicamente. Esta comprobacin se llama Recuento Cclico.
Es cerrar las instalaciones para realizar el conteo de los artculos. El nmero de artculos
contabilizados se compara con los registros existentes y se documenta las inexactitudes. Se
analiza las causas de estos desvos y se toman correctivos para asegurar la integridad del
sistema de inventario. Los artculos de la clase A se cuentan con mayor frecuencia que los de
otras clases.
Costo del producto o artculo: Se obtiene multiplicando el precio unitario (lo que cuesta
adquirirlo o producirlo) por la cantidad.
Costo de ordenar o costo de pedido por pedido o costo fijo o costo de preparar un pedido
Comprenden las cantidades que se deben pagar desde que se efecta el pedido hasta que el
producto llegue a las bodegas de la empresa, es decir:
Costos de oficina, despacho y trmite de una orden de compra
Costo de estiba y transporte
Pago de seguros de transporte
Costo de recibo e inspeccin
Demanda dependiente est ligada a la demanda de otro bien por ser complementario.
Modelos de Inventarios
Sistema del Lote econmico: La determinacin del lote econmico se basa en los siguientes
supuestos:
La Tasa de Demanda es constante
Se conoce de antemano el tiempo de adelanto, es decir el tiempo que tarda desde que
se realiz el pedido hasta que el producto llegue a las bodegas de la empresa
No se permite faltantes, es decir como la demanda es constante y el tiempo de
adelanto conocido, se puede determinar en forma exacta el momento de ordenar para
evitar faltantes.
Bajo estos supuestos el nivel de inventarios (disponible + ordenado) es igual al tamao del lote
Q y en razn de que el inventario se agota a una tasa constante el inventario promedio es Q/2.
44
El costo de mantenimiento se puede calcular a travs de la siguiente relacin matemtica:
C m = I c Q/2
Donde I representa los costos cargados al inventario expresados como porcentaje del valor del
inventario promedio, c el precio unitario del producto y Q/2 el inventario promedio. Por lo tanto
el costo total sera:
CT = RS/Q + I c Q/2
Derivando respecto Q
d (C T ) R S I c
---------- = - ------- + --------
dQ Q 2
R S I c
0 = --------- + --------
Q 2
R S Ic
------- = --------
Q 2
2 R S
Despejando Q: Q= -----------
Ic
Punto de emisin de pedidos: Los modelos sencillos de inventarios suponen que la recepcin de
un pedido es instantnea. Sin embargo, en la realidad debe transcurrir determinado tiempo
para recibir un pedido, este tiempo se llama tiempo de adelanto o plazo de entrega que puede
durar unas pocas horas o meses. La decisin de cundo hacer un pedido se conoce como Punto
de emisin de un pedido (pep) y se puede determinar:
PEP = d x L
PEP = Demanda diaria x plazo de entrega del producto
La demanda diaria se calcula dividiendo la demanda anual para el nmero de das laborables al
ao.
Ejercicio:
Una empresa tiene un consumo mensual de 300 unidades de cierto producto cuyo precio es de
US$ 12. El costo de pedido por pedido es de US$15 y el costo de mantenimiento es del 18% del
valor del inventario promedio. Determinar la cantidad ptima de pedido.
2 (300 X 12) X 15
Q= -- -------------------------- = 223,6
0.18 X 12
45
Sistema de pedido de Cantidad fija
Se basa en una revisin continua de los inventarios. Cuando el nivel de inventario llega hasta un
punto predeterminado conocido como PUNTO DE REORDEN, se realiza el pedido de una
cantidad fija de producto. Si la cantidad es fija, el tiempo que transcurre entre pedidos variar
dependiendo de los cambios aleatorios en la demanda. En razn de que el pedido Q es el
mismo para todas las veces se denomina sistema Q
Como se puede apreciar la limitacin del sistema del Lote Econmico referida a considerar la
demanda constante, ha sido eliminada en este modelo, aunque se mantiene la condicin de
que se conoce de antemano el tiempo de entrega.
El sistema queda bien definido si se conocen los parmetros: la cantidad de pedido Q y el punto
de reorden PR. Estos parmetros se fijan en la prctica en base a las siguientes suposiciones:
El PR puede fijarse en un punto tal que reduzca la probabilidad de faltantes hasta el nivel que
se desee, pero para esto se debe conocer la distribucin estadstica de la demanda durante el
tiempo de entrega, por lo tanto es una suposicin muy real y el PR puede se calcular como:
PR = m + s
Donde m es la demanda promedio durante el tiempo de entrega y s el stock de seguridad
Ahora el inventario de seguridad se puede estimar como:
s = z
donde z es el factor de seguridad o nivel de confianza y es la desviacin estndar de la
demanda.
PR = m + z
Al controlar z no solo se puede controlar PR sino tambin el nivel de servicio. Un valor alto de z
producir un PR alto y un nivel de servicio alto.
0 50.0 50.0
0.5 69.1 30.9
1.0 84.1 15.9
1.5 93.3 6.7
2.0 97.7 2.3
46
2.5 99.4 0.6
3.0 99.9 0.1
Ejercicio: Un almacn distribuye un cierto tipo de alimento, el producto tiene las siguientes
caractersticas:
Demanda promedio anual = 200 cajas /da x 260 das al ao = 52.000 cajas anuales
2 x 52.000 x 20
Cantidad econmica de pedido Q = ------------------------ = 1.020 cajas
10 x 20
Demanda promedio durante el tiempo de entrega m = 200 cajas x 3 das = 600 cajas
= 3 x
= 1.732 x 120 = 207.8 cajas
El Punto de reorden sera: PR = 600 cajas + 1.5 x 207.8 = 911.7 cajas
Se realizar un pedido de 1.020 cajas cuando el nivel de inventario llegue a 912 cajas.
Sistema de pedido a intervalo fijo
En este sistema, cuando se hace una revisin al inventario se pide una cantidad para completar
el NIVEL DE INVENTARIO META, es decir lo que falta ese momento para tener una cantidad
establecida de inventario hasta la siguiente revisin. Por lo tanto se ordena una cantidad
variable dependiendo de la cantidad que se necesite para poner el inventario en su nivel Meta.
Se denomina sistema P o de pedido a intervalo fijo.
El inventario disminuye en forma irregular hasta la fecha fija de revisin, en ese momento se
ordena una cantidad para poner el nivel de inventario en el nivel meta. La orden llega ms
tarde, al final del tiempo de entrega L, se registra el inventario y se repite el ciclo de consumo.
Este sistema queda definido cuando se conocen P (Tiempo que transcurre entre las rdenes) y
T (nivel de inventario Meta). El valor de P se puede obtener en forma aproximada a partir de la
frmula del Lote Econmico puesto que est relacionado de la siguiente forma:
Q Cantidad econmica de pedido
P = --------------- = ----------------------------------------------
D demanda promedio diaria
47
Donde P es el tiempo que transcurre entre dos pedidos o el Periodo de revisin que se
aproxima al ptimo
1 2RS
P = ------ ---------
D CI
El clculo de T considera un Nivel de Servicio especificado. El nivel del inventario meta debe ser
alto para cubrir la demanda durante el periodo de revisin y el tiempo de entrega, porque la
mercadera no se solicitar otra vez sino en una nueva revisin. Para alcanzar el nivel de
servicio deseado la demanda debe cubrirse durante el tiempo P + L, ms un stock de seguridad,
por tanto:
T = m + s
Siendo m la demanda promedio durante P + L y s el inventario de seguridad, a su vez s se
puede calcular mediante:
S = z +
Donde Z es el factor de seguridad o nivel de confianza y la desviacin estndar durante P + L
Ejercicio:
Q 1.020
P = ----------- = ------------------- = 3. 9 das, aproximadamente 4 das
D 260
= 9 x = 360 cajas
Revisar el inventario cada 4 das y poner una orden por una cantidad que permita completar
2.340 cajas slo si hiciera falta.
Ventajas: Desventajas:
48
Maestro de Produccin tiene su origen en el Plan de Produccin Agregado que constituye el
nexo entre la Produccin y los Objetivos estratgicos de la empresa.
Estructura del MRP: Como un sistema de entrada y salida, el MRP tiene como inputs el Plan
Maestro de produccin, que establece el nmero de artculos que hay que producir en periodos
especficos; la Lista de Materiales que detalla los materiales especficos para cada producto y
las cantidades correctas de cada uno; como tercer elemento se necesita el registro de
inventarios con el nmero de unidades en existencia y en pedido. Con esta informacin el MRP
entrega como salida: pedidos planificados, cambios en las fechas de entrega, datos del sistema
de inventarios, rendimientos en la produccin y costos programados.
Al controlar el Plan Maestro de Produccin la alta direccin puede controlar el servicio que se
presta al cliente, los niveles de inventario y los costos de manufactura.
Lista de Materiales
Descripcin de los materiales o partes que se necesitarn para producir un artculo terminado
especfico, un ensamble, un sub ensamble o una parte comprada. Pueden sufrir cambios a
medida que el producto se redisea.
Registros de inventario
Muestra el estado de inventario para cada artculo. Debe contener lo siguiente: un segmento
para datos del producto, identificacin, el tiempo de entrega, su precio o valor; otro segmento
para el estado de inventario, los requerimientos, las recepciones programadas, la cantidad
disponible, el plan de emisin de ordenes; y un segmento de datos complementarios como
cambios solicitados, rdenes especiales, observaciones, etc.
49
Ejercicio: Se est manufacturando una mesa del tipo de la figura. La mesa terminada
comprende el ensamble de un tablero y las patas. A su vez el ensamble de las patas consta de
cuatro patas, dos barandillas cortas y dos barandillas largas. Los ensambles de las patas se
construyen de antemano y se almacenan a fin de elaborar el producto final en menor tiempo
conforme se reciben las rdenes. Se requieren producir 200, 150 y 100 mesas en las semanas
4, 5 y 6 respectivamente. El inventario de materiales se detalla a continuacin, as como los
tiempos planeados para las partes manufacturadas y las compradas. Elabore el Plan de
Materiales y la explosin de partes.
MESA
(1)
50
EXPLOSION DE PARTES
TABLERO:
Requerimiento bruto
Disponible almacn o recepciones prog.
Requerimiento neto
Plan de emisin de rdenes
ENSAMBLE PATAS
Requerimiento bruto
Disponible almacn o recepciones prog.
Requerimiento neto
Plan de emisin de rdenes
PATAS
Requerimiento bruto
Disponible almacn o recepciones prog.
Requerimiento neto
Plan de emisin de rdenes
BARANDILLAS CORTAS
Requerimiento bruto
Disponible almacn o recepciones prog.
Requerimiento neto
Plan de emisin de rdenes
BARANDILLAS LARGAS
Requerimiento bruto
Disponible almacn o recepciones prog.
Requerimiento neto
Plan de emisin de rdenes
51
1.10 PROGRAMACIN LINEAL (PL).
Es una tcnica matemtica que permite resolver problemas de asignacin de recursos a
distintas demandas que compiten por ellos. Se entiende que esta asignacin es ptima
considerando una serie de restricciones o limitaciones que tiene el sistema de produccin para
su operacin. Para plantear una situacin especfica como un problema de programacin lineal
se debe considerar lo siguiente:
Modelo Matemtico
Es una representacin simplificada de la realidad utilizando relaciones matemticas, que
permite conocer los elementos que intervienen, sus relaciones y su incidencia en el conjunto. Un
Modelo Matemtico de Programacin Lineal (MPL) tiene la siguiente estructura:
Una funcin de intensidad conocida como Funcin Objetivo, que denota lo que se debe
optimizar.
Varias funciones que representan cada una a un recurso y constituyen las limitaciones o
restricciones para conseguir el objetivo.
Variables de decisin que permiten formular las relaciones matemticas y cuya
caracterstica es no ser negativas.
Resolucin de Modelos de PL
Un modelo de PL se puede resolver de diferentes maneras: mediante el mtodo grfico,
utilizando la tcnica SIMPLEX o haciendo uso de software especfico como TORA, LINDO,
SOLVER, y otros.
Ejemplo:
FORMULAR elabora dos tipos de desinfectantes caseros A y B. El producto tipo A requiere de 7
kilos de materia prima, 2 horas de mano de obra y 4.5 horas mquina. El producto tipo B
requiere 3 kilos de materia prima, 3 horas de mano de obra y 4 horas mquina. La empresa
cuenta diariamente con 21 kilos de materia prima 12 horas de mano de obra y 18 horas de
maquinaria. Cul debe ser la produccin diaria de cada producto para maximizar las ganancias
sabiendo que el desinfectante tipo a deja US$ 7.5 por kilo y el desinfectante tipo B US$ 5.5 por
kilo.
52
X1 = Nmero de kilos del desinfectante tipo A que se debe fabricar diariamente
X2 = Nmero de kilos del desinfectante tipo B que se debe fabricar diariamente
7-
6-
-
5-
-
4-
-A
3-
- B
2- C
-
1-
- D
I I I I I I X1
1 2 3 4 5 6
A 0 4 22.00
B 1.09 3.27 26.16
C 2.06 2.19 27.49 ptimo
D 3.0 0 22.50
Se deber producir 2.06 kilos del desinfectante A y 2.19 kilos del desinfectante B
Mtodo SIMPLEX
Posibilita la resolucin de modelos de programacin lineal con ms de dos variables. Es un
mtodo iterativo que permite a partir de una solucin inicial acercarse en cada iteracin al valor
ptimo. Utiliza tablas de formato establecido, una para cada mejora hasta llegar a la solucin
del problema.
53
1.11 COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Considerando el papel estratgico de las operaciones se puede decir que la competitividad es la
capacidad de generar ventajas competitivas que le permita permanecer en el mercado.
1.11.1 LA PRODUCTIVIDAD
Es un indicador del rendimiento de una actividad. Sirve para comparar dos empresas, dos
regiones, dos pases, etc. Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados
para obtenerla
Cantidad de bienes y servicios
Productividad =
Cantidad de recursos gastados
FUNCIN PRODUCCIN
950 x 1.5
Rendimiento financiero = = 1. 18
1.100 x 1.1
Produccin total
Productividad de maquinaria =
horas-mquina utilizadas
54
Produccin total
Productividad de materia prima =
cantidad de materia prima utilizada
Resultados
Eficacia =
Metas
Resultados
Eficiencia =
Recursos utilizados
Dlares de Produccin
Productividad de mano de obra y = --------------------------------------------------------
materia prima Dlares de mano de obra + Dlares de MP
Ejercicio
Para elaborar una unidad de producto cuyo precio de venta es $3.5 una empresa requiere 1.4
unidades de materia prima cuyo precio es de $1,85 la unidad. Esta empresa est interesada en
adquirir una materia prima de mejor calidad que le rinde una unidad de producto por 1.25
unidades de materia prima. El precio es ligeramente mayor pues le cuesta $1.95 la unidad.
Conviene realizar esta adquisicin?
Para evaluar la conveniencia de cambiar de materia prima se deber determinar su
rentabilidad con el insumo actual y con el producto nuevo.
1 unidad X $ 3.5
Rentabilidad actual = = 1.35
1.4 unidad X $ 1.85
1 unidad X $ 3.5
Rentabilidad con nueva materia prima = = 1.45
1.25 unidades X $ 1.95
El cambio de Materia Prima s resulta conveniente porque a pesar de ser ms cara rinde ms
producto.
Aplicabilidad
La funcin de produccin del proyecto: Se define como una determinada combinacin de los
factores necesarios para producir ese bien o servicio. Matemticamente una funcin de
produccin se puede expresar como:
f(Qx )=f(T,K,W) donde Qx es la cantidad del bien o servicio y T,K,W son las factores productivos
Trabajo, capital y recursos naturales.
56
Ejemplo de Proceso: para producir un cilindro para Gas Licuado de Petrleo
57
Soldadora elctrica de Soldadura del porta vlvula al Mano de obra, porta vlvula
alta potencia cuerpo del cilindro y soldadura de cobre.
Horno de ladrillo para Horneado del cilindro para Gas licuado de petrleo
una temperatura de GLP para recomposicin para encendido y
1000 grados centgrados molecular. calentamiento de horno
Granalladora para Granado del cilindro para Esquirla de acero y energa
limpieza con esquirla de limpieza de residuos elctrica
acero.
Equipo de pintura Bao con anticorrosivo Pintura anticorrosiva y
industrial mano de obra
Equipo de pintura Pintado del Cilindro con color Pintura de acabado segn
industrial de la empresa empresa comercializadora
Torque mecnico Colocacin de vlvula para Mano de obra y vlvula de
cilindro de GLP cobre
Balanza, Letra de metal y Marcacin y Calculo de peso y Mano de obra
martillo tara del cilindro
Etiquetas plsticas de Identificacin del cilindro Mano de obra
identificacin
Tamao ptimo: Existen dos criterios para calificar como ptimo el tamao de un proyecto y
son el mximo beneficio y el mnimo costo.
Factores condicionantes del tamao: Los principales elementos que pueden condicionar el
tamao son el mercado disponible, el capital disponible para invertir, la disponibilidad de
materias primas, la mano de obra, las tecnologas disponibles, las economas de escala, los
costos de operacin e inversin asociados al tamao y las polticas oficiales.
Localizacin del proyecto: La decisin de localizacin debe responder al dnde? Ya que una
acertada decisin de localizacin influir directamente en los ingresos y egresos del proyecto;
para lo cual hay que considerar los criterios de los factores locacionales.
58
Factor dominante que consiste en dar una imposicin a la localizacin como es el caso
de la explotacin minera e hidrocarburfera.
Frmula de clculo:
Pk
Iab= C
C
Donde:
Iab ndice Locacional
Ca son las unidades monetarias o puntos en la localidad A
Cb son las unidades monetarias o puntos en la localidad B
Pk grado de importancia del factor Locacional
Factor
Locacional Unidad de medida Opcin de Localizacin
A B C Prioridad
Solucin:
Cuando comparo la localidad A y B el indicador es Iab= 9.46. la localidad B es mejor que la A.
Cuando comparo la localidad B y C el indicador es Ibc= 3.68 la localidad C es mejor que la B.
Cuando comparo la localidad Ay C el indicador es Iac= 34,84 la localidad C es mejor que la
localidad B
Respuesta:
59
La mejor alternativa para localizar el proyecto es C luego B y por ltimo A.
BIBLIOGRAFIA:
Los problemas y grficos de la unidad 4 de la gua han sido tomados de los autores*
Arboleda, G. (2003). Proyectos. Colombia: AC Editores.
CHASI, Jacobs, Aquilano, (2009), Administracin de operaciones, Mc Graw Hill.
CUATRECASAS, Luis, (2001), Gestin Integral de la Calidad, Barcelona, Ediciones
Gestin 2000 S.A., Segunda edicin.
GAITHER, Norman y FRAZIER, Greg, (1999), Administracin de Produccin y
Operaciones, Mxico, International Thomson Editores, Cuarta Edicin.
Galloway, D. (2002). Mejora Continua de Procesos. Espaa: Gestion 2000.
GUTIERREZ PULIDO Humberto, (2010), Calidad Total y Productividad, McGraw Hill,
Tercera Edicin. *
GUTIERREZ PULIDO Humberto y DE LA VAARA SALAZAR, Romn, (2010), Control
Estadstico de Calidad y Seis Sigma, McGraw Hill, Segunda Edicin.*
KRAJEWSKI, Lee, Administracin de operaciones, Mxico, Pearson.
Mario Navarrete, h. (2003). Gerencia de procesos. Mexico: Alfaomega.
Murcia, J. D. (2009). Proyectos. Colombia: Alfaomega
MATHUR, Solow, Investigacin de operaciones, Prentice Hall.
RENDER, Heizer, (2009), Principio de Administracin de Operaciones, Pearson Prentice
Hall.
THIERAUF, Grosse, (1979), Toma de decisiones por medio de investigacin de
operaciones, Limusa.
60
2. EJE TEMATICO 2: MARKETING
Autores
:
- Lucero Geovanny Docente de la Carrera de Gerencia y Liderazgo
- Tania Chicaiza Directora del rea de Ciencias Administrativas y Econmicas
Quito, Septiembre
2012
2.1 MARKETING
Marketing segn Kotler, lo define como el proceso social y administrativo por el que grupos e
individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de la creacin y el intercambio de
productos y de valor con otros(Kotler & Armstrong, Fundamentos de Marketing, 2003, pg. 5).
MICROENTORNO MACROENTORNO
La Empresa Demografa
Proveedores Economa
Intermediarios de Marketing Tecnologa
Clientes Poltica
Competidores Cultura
Pblicos Ambiente natural
Starbucks abri sus puertas en 1971, en un momento en el que el consumo de caf en Estados
Unidos llevaba 10 aos a la baja. Este declive era producto de la competencia entre las
principales marcas de caf, que basaban su competencia en el precio. En consecuencia,
utilizaban granos de caf de bajo precio para reducir costos, en detrimento de la calidad del
producto. Los fundadores de Starbucks decidieron experimentar con un nuevo concepto: 61 una
tienda que slo vendiera caf importado de le mejor calidad, junto con los enseres necesarios
para prepararlo. La tienda original no ofreca tazas de caf, sino slo granos de caf. Para
tomar una buena taza de caf, uno tena que prepararlo en casa.
Howard Schultz lleg a Starbucks en 1982 y concibi una nueva posibilidad para la empresa.
Durante un viaje de negocios a Miln, Schultz entr en una cafetera y experiment la gloria al
probar su caf exprs. En Estados Unidos no tenemos nada similar. Esto es como la
extensindel porche delantero de la casa de los consumidores. Es una experiencia emocional,
pens. En ese momento supo que quera llevar ese concepto a Estados Unidos. Schultz se
puso manos a la obra para crear un ambiente en los establecimientos Starbucks que
combinara la elegancia italiana con la informalidad estadounidense. Schultz concibi un
Starbucks que ofreciera un trato personal a sus clientes, un tercer lugar, un punto de
reunin cmodo y social, que sirviera de puente entre la oficina y el hogar.
La expansin geogrfica en Estados Unidos se plane con sumo cuidado. El equipo prefiri que
todos los establecimientos fuesen propiedad de la empresa en lugar de instaurar un sistema de
franquicias, para cultivar una imagen de calidad sin precedentes. Starbucks no quera que se
descuidaran los detalles, puesto que sta haba sido la causa original del declive en el consumo
de caf en Estados Unidos. Starbucks utiliz una estrategia de expansin concntrica, mediante
la cual las cafeteras llegaban a un nuevo mercado por grupos. En cada regin, una ciudad
serva de centro de operaciones. En los mercados ms grandes la empresa abri 20 cafeteras
como mnimo durante los dos primeros aos. Desde el centro de operaciones, Starbucks se
extenda a nuevos mercados: ciudades satlite de menor tamao y zonas suburbanas.
Esta saturacin deliberada con frecuencia supone una reduccin del 30% en las ventas de una
cafetera como consecuencia de la apertura de otra. Pero este descenso en los ingresos se
compensa con la eficiencia de costos de marketing y de distribucin, y con el fomento de la
idea de comodidad y conveniencia de la cadena. Un cliente promedio entra en Starbucks 18
veces al mes.
Starbucks se extendi a Tokio en 1996. Aunque los detractores pensaban que los japoneses
con su elaborada tradicin del t, nunca beberan caf en tazas de papel, pero demostr que
estaban equivocados. El volumen de ventas anuales de las cafeteras japonesas es 2.5 veces
mayor que el que se registra en Estados Unidos. En la actualidad hay ms de 500
establecimientos en Japn, y constituye la regin ms rentable del mundo para la empresa.
En 1998 adquiri Seattle Coffee Company, con sede en Londres. En 2001, hizo su primera
incursin en el Continente Europeo con la apertura de cafeteras en Suiza y Austria, y a
continuacin en Espaa, Alemania y Grecia. Resulta sorprendente que se revele contra la
tendencia europea y prohba fumar en sus establecimientos. Cerca del 40% de los europeos son
fumadores. Esta controvertida poltica contra el tabaquismo tuvo una respuesta positiva, porque
la formul en relacin con el caf y no con la salud. En la cafetera hay carteles que dicen El
aroma del caf slo se conserva en espacios sin humo, y a continuacin se agradece a los
clientes por no fumar.
Starbucks CupsHoward Schultz dej la direccin general en el ao 2000, pero sigue siendo
presidente y director de la estrategia mundial. En la actualidad Starbucks tiene ms de 7,400
cafeteras, de las cuales 1,460 estn fuera de Estados Unidos, repartidas por 30 pases. El
objetivo de Schultz es llegar a 25,000 establecimientos; quiere que Starbucks llegue a todos
los pases del mundo, aunque hay uno en especial que est en la mira: Italia, el punto de
partida de todo el concepto Starbucks.(Cocktail Marketing, 2010)
Preguntas del
caso:
62
2.3.2 PRODUCTO
63
a. Equipo Mayor o Instalaciones: incluye bienes de
capital.
b. Equipo Accesorio o Accesorios de Equipamiento:
equipo porttil y herramientas y equipamiento de
oficina y no forman parte de los productos terminados.
Clasificacin c. Materias Primas: Los bienes de negocios que se
especfica convierten en parte de otro producto tangible.
d. Componentes: Son artculos ya terminados, listos para
Productos de su ensamble.
Negocios e. Materiales Procesados: Se usan directamente en la
fabricacin de otros productos. A diferencia de las
materias primas, han tenido algn procesamiento.
f. Suministros de Operacin: Bienes de negocios que se
caracterizan por un bajo valor monetario por unidad y
corta duracin.
g. Servicios de los Negocios o Servicios a la Empresa:
Incluyen mantenimiento y servicio de reparaciones y
servicios de consultora.
a. Bienes de consumo no duraderos: siendo tangibles,
Productos suelen consumirse rpidamente.
segn su
durabilidad y b. Bienes de consumo duraderos: Son tangibles y
tangibilidad generalmente pueden usarse muchas veces.
c. Servicios: Son intangibles, inseparables, variables y
64
perecederos.
a. Productos de consumo popular: fabricados y destinados a
consumidores finales sin la necesidad de un proceso industrial
adicional.
b. Productos gancho: no reditan una ganancia considerable a la
empresa, pero sirven para vender otros o para dar una imagen al
consumidor de que la empresa cuenta con todo lo necesario.
c. Productos de impulso: Fungen como base para dar a conocer otros
Otros tipos de productos de reciente creacin y caractersticas similares.
productos d. Productos de alta rotacin: Son los que se producen en gran cantidad,
rpidamente y para una temporada corta.
e. Productos de media y baja rotacin: stos no tienen una produccin
masiva. La produccin es baja o intermedia de acuerdo con el pedido
de cada una de las empresas.
f. Productos de temporada: se producen como respuesta a la demanda
en las diferentes pocas del ao.
g. Productos importados: elaborados en el extranjero.
Ciclo de vida del producto: Es el proceso cronolgico que transcurre desde el lanzamiento
del producto al mercado hasta su desaparicin.(Crdenas Rovira, 2012)
Fuente: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Ciclo_Producto.png?uselang=es
Licencia: Creative CommonsAtribucin/Compartir-Igual 2.1 Espaa
ETAPA CARACTERSTICAS
65
Pocas empresas competidoras
Generalmente el precio es bajo (precio de introduccin)
La demanda del producto empieza a incrementarse notablemente
Incremento en la participacin de mercado
CRECIMIENTO Aparecen mayor cantidad de competidores
Se perfecciona el proceso de produccin, lo que significa menor
cantidad de defectos en el producto
Generalmente el precio se incrementa
Las ventas continan en crecimiento pero a un ritmo menor
MADUREZ El nmero de competidores tiende a estabilizarse
Los precios bajan
Los costos de produccin logran su nivel ms bajo
El producto deja de ser atrayente para los consumidores
Las ventas inician una etapa de decada muy drstica
DECLIVE Se requiere innovacin o abandono del producto
Los precios deben disminuir casi al nivel de los costos para
deshacerse de los saldos
La matriz est representada por cuatro casillas que se forman al comparar dos ejes. En
el eje horizontal se coloca la variable cuota relativa de mercado, mientas que en el eje
vertical se ubica a la variable tasa de crecimiento del mercado. Cada una de las casillas
formadas adopta un nombre, con caractersticas diferentes a las otras, que identifica a
los productos.
Fuente: http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/matriz-bcg.html
66
Ejemplo del diagrama de la matriz.
Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-de-la-cartera-producto-mercado-analisis-
portfolio-o-bcg-20.htm
2.3.3 PRECIO
Fuente: http://www.marketing-xxi.com/politica-de-precios-48.htm
2.3.4 PROMOCIN
Herramienta Explicacin
68
el fin de obtener una respuesta inmediata.
Fuente: http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mezcla-promocion-mix.html
Existen tres mtodos de persuasin, los mismos que procuran generar un mejor
impacto del contenido del mensaje. Los mtodos mencionados son:
Racional: Imagina al ser humano como un ser que opera en base de causas y motivos
que conoce. Sus decisiones se derivan del anlisis y la comparacin de la informacin
que ha obtenido de varias opciones. Es decir, la decisin se basa en el conocimiento
proporcionado por el mensaje.
Emocional: Los consumidores no siempre deciden racionalmente; en ocasiones los
deseos personales son el origen de su conducta, siendo este un elemento componente
del contexto donde dejan ver sus sentimientos.
Instintiva: En varias ocasiones el comportamiento se debe al impulso natural no guiado
por la razn o las emociones. La publicidad instintiva enlaza su proposicin a esos
impulsos, convirtiendo al producto en un elemento en el que no priman sus
caractersticas tangibles.
Son medios no convencionales cuando las empresas utilizan medios no masivos como
por ejemplo:
Correo tradicional
Telfono
69
Organizacin de eventos
Presencia en puntos de venta, etc.
Segn Laura Fisher y Jorge Espejo, los objetivos de la promocin de ventas varan segn
la audiencia meta hacia la cual van dirigidas.
a. Objetivos de promocin de ventas para consumidores:
Estimular las ventas de productos establecidos.
Atraer nuevos mercados.
Ayudar en la etapa de lanzamiento del producto.
Dar a conocer los cambios en los productos existentes.
Aumentar las ventas en las pocas crticas.
Atacar a la competencia.
Aumentar ventas ms rpidas de productos en etapa de declinacin y de los que
se tiene todava mucha existencia.
b. Objetivos de promocin de ventas para comerciantes y distribuidores:
Obtener la distribucin inicial.
Incrementar el nmero y tamao de los pedidos.
Fomentar la participacin del canal en las promociones al consumidor.
Incrementar el trfico en el establecimiento.(Fisher, 2004)
71
Gestin del merchandising: Segn Freddy Espinoza Larriva, se debe realizar un conjunto
de actividades complementarias para que el merchandising tenga el impacto esperado,
a continuacin se mencionan dichas actividades:
Investigacin
o Comportamiento del consumidor
o Competencia
o Zona de clientela habitual
Instalacin eficaz del punto de venta y componentes externos
Determinacin de la poltica comercial
Disposicin de la superficie del punto de venta
Estudio de la amplitud y profundidad del surtido de los productos
Ubicacin de los diferentes productos en el lineal
Clculo de la rentabilidad de los productos y del lineal
Animacin en el punto de venta
72
Lineal desarrollado:
28 (variedades) * 0,10 m. (ancho medio) = 2,80 m.
Se dispone para exponer 15 niveles, el lineal al suelo mnimo necesario ser:
2,80 m./15 = 0,19 m., en definitiva, se precisa un lineal de suelo mnimo de 0,19 m.
para mantener la exposicin de un producto de cada clase que conforma la familia.
Sin embargo, el umbral mnimo aconsejable debe ser superior o igual a los 0,30 m.; en
este caso ese ser el tamao del lineal al suelo.
2.3.5 PLAZA
Es conseguir que los productos de las empresas lleguen a los clientes en los lugares
indicados, cantidades necesarias, y momentos oportunos. Son los circuitos o caminos
por los cuales deben atravesar los productos desde la empresa hasta el ltimo
consumidor. Pueden ser canales directos (productor - cliente final) o indirectos
(productor intermediarios consumidor). Sin embargo existen combinaciones como
las siguientes(Fisher, 2004):
Aplicando el criterio de Lamb, Hair y McDaniel, las funciones bsicas que despliegan los
intermediarios del canal de distribucin se sintetizan en:
PUSH (empujar): pretenden motivar a los intermediarios de la cadena de distribucin para que
generen una participacin voluntaria del intermediario, el mismo que ver una posibilidad de
obtener un beneficio mediante los estmulos y las condiciones de venta ofertadas, empujando
el producto permanentemente. En este caso se vuelve importantsima la fuerza de ventas y la
orientacin de la comunicacin de negocios (esencialmente promocional). Se suele utilizar las
siguientes herramientas:
Descuentos por compra de grandes cantidades
Premios por productos vendidos
Mrgenes brutos comerciales altos
Productos gratuitos
Regalos
Material promocional
Entrega de equipos y mobiliario para la exposicin y conservacin de los productos
PULL (halar): Se presenta como una estrategia ascendente y por ende, opuesta a la estrategia
push. Esta estrategia enfoca sus sistemas de comunicacin hacia el comprador. La finalidad de
la aplicacin de la estrategia pull se basa en que el comprador solicite los productos de la
empresa en los diferentes puntos de venta para de esta manera influir en los intermediarios
para que adquieran los artculos al productor. Se sutiliza las siguientes herramientas:
Premios para el consumidor final impresos en las etiquetas
Canje de envolturas o envases por productos nuevos
Publicidad enfocada hacia el consumidor
74
CASO CHRYSLER
Otro de los aspectos que ayud a Chrysler fue la investigacin exhaustiva de mercado que la
empresa realiza. Rutinariamente, la empresa rene a grupos de clientes potenciales en
ambientes de grupos foco y les muestra modelos a pequea escala y dibujos de futuros
vehculos con el fin de medir sus reacciones a las ideas de producto en la etapa ms temprana
posible del desarrollo del producto. Su nueva orientacin en reunir datos primarios de los
clientes en la etapa ms temprana posible, permite a Chrysler evitar una costosa modificacin
del producto. Y, lo ms importante, esto hace innecesario el tratar de vender a los clientes algo
que ellos no desean.
75
Gracias a la reforma total que Chrysler hizo de su organizacin, se salv de la bancarrota y lanz
una lnea de productos de mayor calidad y menor costo, incrementando sus ventas y utilidades
alrededor del mundo. En esta ocasin, su reforma se bas en las necesidades del cliente, para
la cual se realizaron estudios de mercado. Gracias a que se tomaron en cuenta las opiniones de
los clientes, la compaa logr satisfacer sus necesidades y deseos, y logr disminuir los costos
de produccin.
El nuevo sistema de la empresa se enfoca en la creacin de productos que sern aceptados por
el pblico debido a las investigaciones previas. La empresa se asegura de satisfacer al cliente
antes y despus de su compra, lo que ayuda a fomentar la lealtad a la marca. Finalmente,
gracias a sus reformas internas de organizacin y a las investigaciones de mercado, Chrysler se
salv de la bancarrota.
La investigacin primaria es muy til cuando una empresa est comenzando, pero ya despus
de un tiempo es la responsabilidad de sta conocer los deseos y necesidades de sus clientes sin
tener la necesidad de invertir tanto dinero y energas en constantes investigaciones que no
llevan a nada. Al enfocarse tanto en la investigacin primaria la empresa descuida el producto
final y a la competencia. Por ejemplo, la empresa se dedica a hacer modelos a escala de sus
nuevas lneas, pero olvida detalles tan simples como los interiores o gasta tanta energa en
estos modelos primarios que la competencia les gana a la hora de llevar su producto final al
mercado. La empresa se concentra demasiado en la investigacin primaria, pero aun as no
consigue desarrollar productos que satisfagan a sus consumidores. Chrysler afirma escuchar las
opiniones de sus clientes, pero siguen desarrollando automviles grandes o camionetas con un
diseo muy bonito, pero cuya funcin principal (conducir a una persona de un punto A punto B)
no se lleva a cabo de forma eficiente. Entonces en dnde queda toda la investigacin primaria,
el tiempo y el dinero invertidos?
En la actualidad, Chrysler LLC fue declarada en bancarrota y lleg a un acuerdo de fusin con la
empresa italiana Fiat, con el objetivo de reestructurar sus estrategias de negocios y tratar de
mitigar los efectos de la crisis econmica. Los principales motivos de la bancarrota de Chrysler
fueron los costos tan elevados de sus productos, los diseos poco funcionales y el tamao de
los vehculos. A pesar de que Chrysler fue una empresa que se centraba en las necesidades del
cliente, sta poco a poco se olvid de ellas hasta crear modelos que nadie quera como los
automviles grandes que gastaban mucha gasolina. . (Universidad de las Amricas Puebla,
2002)
Preguntas de anlisis
1. Qu mtodos de la recoleccin de investigacin primaria utiliz Chrysler para disear y
comercializar sus nuevos automviles?
2. Qu mtodos de encuesta emple Chrysler y por qu tuvieron tanto xito?
3. Analice los motivos que llevaron a Chrysler a la bancarrota.
76
2.5 PROCESO DE MARKETING
ETAPA ACTIVIDADES
a) Cuando algo escasea
Anlisis de las b) Cuando existe la necesidad de un producto o servicio ya existente, pero
Oportunidades de que sea suministrado de una manera nueva o superior:
Mercadotecnia c) Cuando existe la necesidad de un nuevo producto o servicio, aunque el
mercado no sepa exactamente qu es
Investigacin de Seguir los pasos indicados anteriormente
Mercados
Seleccin de a) Segmentacin
Estrategias de b) Diferenciacin
Mercadotecnia c) Posicionamiento
d) nfasis y flexibilidad
Seleccin de a) La mezcla de mercadotecnia
Tcticas de b) Distribucin de los recursos
Mercadotecnia c) Cronograma de actividades
Es la ejecucin o puesta en marcha
Aplicacin
a) Control del Plan Anual
Control b) Control de Rentabilidad
c) Control Estratgico
Fuente: http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mercadotecnia_proceso.htm
Se puede definir como segmentacin de mercados, segn Patricio Bonta y Mario Farber, como
"el proceso por medio del cual se divide el mercado en porciones menores de acuerdo con una
determinada caractersticas, que le sea de utilidad a la empresa para cumplir con sus planes. Al
segmentar el mercado se pueden maximizar los esfuerzos de marketing en el segmento elegido
y se facilita su conocimiento"(Bonta & Farber, 2006)
Para que una segmentacin de mercado sea efectiva debe cumplir con algunas
caractersticas(Kotler & Armstrong, 2003):
Ser medible: que se pueda determinar (de una forma precisa o aproximada) aspectos
como tamao, poder de compra y perfiles de los componentes de cada segmento.
Ser accesible: que se pueda llegar a ellos de forma eficaz con toda la mezcla de
mercadotecnia.
Ser sustancial: que sean los suficientemente grandes o rentables como para servirlos.
Ser diferencial: Un segmento debe ser claramente distinto de otro, de tal manera que
responda de una forma particular a las diferentes actividades de marketing.
Criterios para segmentar: Tambin conocidas como variables, para tratar de encontrar el
mejor grupo especfico de entre varios existentes, las ms importantes son:
Geogrficas: El mercado puede fragmentarse en base a variables como estado,
regiones, provincias, ciudades, densidad, clima, etc., fundamentndose en el concepto
de que las necesidades de los consumidores se modifican segn el rea geogrfica en
donde habitan.
Demogrficas: edad, sexo, tamao de la familia, estado civil, religin, nacionalidad, etc.
Psicogrficas: conforme a deferencias de estilos de vida, personalidad y clase social.
Conductuales: Se lo relaciona directamente con el producto o servicio considerado y con
el comportamiento del cliente. Las variables de mayor importancia son el tipo de
usuario, nivel de consumo, volumen de compra, motivacin de compra y beneficio
esperado del producto o servicio.
78
Proceso de segmentacin de mercados: El proceso descrito en el grafico siguiente es uno de
los modelos de mayor aplicacin y de ms fcil entendimiento para los estudiantes de
Marketing.
Se g me nta ci n d e l Mercado
1 Identif ic a r v a ria b le s pa ra s egmenta r mercado
2 De s a rro lla r lo s perf ile s p a ra c ad a segmento
Se le cc in de l Pblic o Objetivo
Posicionamiento
5 De s a rro lla r e s tra te g ia s d e posicionamiento
p a ra s e gme nto s especficos.
6 De s a rro lla r u n Ma rk e tin g Mix p a ra c a d a segmento
Fuente: http://www.slideshare.net/guested374e/marketingsegmentacion-de-mercado-391404
ESTRATEGIA CARACTERSTICAS
Marketing Indiferenciado Utilizacin de una sola mezcla de marketing para todo el
(masivo) mercado
Marketing Diferenciado Utilizacin de diferentes mezclas de marketing, es decir una
(segmentado) mezcla para cada segmento de mercado
Marketing Concentrado Utilizacin de una mezcla de marketing para un segmento
(de nicho) seleccionado de entre todos los dems
Micromarketing Utilizacin de la personalizacin de mezclas de marketing
(marketing local o para adecuarlos a los gustos de individuos o lugares muy
individual) especficos.
Fuente: http://www.slideshare.net/guested374e/marketingsegmentacion-de-mercado-391404
79
Pasos para posicionar una marca o producto: Para Csar Prez, se debe desarrollar siete
pasos para alcanzar un posicionamiento en el mercado:(Prez Carballada, 2012)
Segmentar el mercado
Seleccionar el segmento objetivo
Determinar el atributo ms atractivo
Crear y testear conceptos de posicionamiento
Desarrollar un plan tctico para implantar el posicionamiento
Disear un plan de evolucin hacia el posicionamiento ideal
Crear un programa de monitoreo del posicionamiento
La comunicacin directa, cara a cara, con los clientes mediante las Apple Stores, es otra de las
estrategias que Apple cuida con esmero: espacios amplios, en los que el consumidor puede
moverse a su gusto, limpios, con un diseo actual y minimalista, sin complicaciones, donde el
consumidor puede utilizar y probar los diferentes productos: ordenadores, iPhone, iPod, etc..
Apple ha conseguido tambin lo ms difcil para una marca: entre sus seguidores, los fanboys
de Apple, reina el sentimiento de pertenecer a una comunidad, son frreos defensores de la
marca y as lo difunden. De esta manera, segn los premios Brandjunkie, Apple es la marca que
ms inspira y con la que ms se identifica el pblico. Segn esta encuesta, muchos de los
encuestados indicaron que se identifican con ella ya que piensa de manera diferente, es un
poco friki, pero muy elegante.(TK Blog, 2010)
CLASIFICACIN CARACTERSTICAS
ESTRATEGIA
Una posicin de bajo costo y alta participacin
Liderazgo en de mercado, proporciona elevadas utilidades
GENRICAS costos para la reinversin y mantenimiento del
Son tcticas para liderazgo en costos.
superar el Crear algo que sea percibido en el mercado
Diferenciacin
desempeo de los como nico.
competidores en un Se enfoca en las necesidades de un segmento
sector industrial. de mercado con la premisa, que se puede servir
Enfoque
a un nicho, con ms efectividad que los
competidores directos.
INTEGRACIN Vertical hacia Busca controlar o adquirir el dominio de los
80
Buscan controlar de adelante distribuidores o detallistas.
los distribuidores, Vertical hacia
Busca controlar a los proveedores.
proveedores o de la atrs
competencia Busca controlar o adquirir el dominio de los
Horizontal
competidores.
Busca incrementar la participacin en el
INTENSIVAS Penetracin de
mercado, con los productos actuales en los
Requieren un mercados
mercados actuales.
esfuerzo intenso
Busca incrementar la participacin en el
para mejorar la Desarrollo de
mercado, con los productos actuales en
posicin competitiva mercados
mercados nuevos.
de la empresa con
los productos Desarrollo Busca incrementar la participacin en el
de mercado, con productos nuevos en los mercados
existentes productos actuales.
Con la misma infraestructura y/o tecnologa, se
Concntrica desarrollan nuevos productos, dirigidos a los
DIVERSIFICACIN mismos o a nuevos clientes.
Se da cuando la
organizacin Con otra infraestructura y/o tecnologa a la
Horizontal actual, se desarrollan nuevos productos,
diversifica la cartera
de productos y/o dirigidos a los clientes actuales.
servicios que es Con otra infraestructura y/o tecnologa y con otra
capaz de ofrecer. Conglomerados actividad comercial, diferentes a las actuales, se
desarrollan nuevos productos dirigidos a otros
clientes.
Fuente:
Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce. Fundamentos de Marketing, Mc GrawHill,
2004
Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl. Marketing, International Thomson Editores S.A.,
2002.
Kotler Philip. Direccin de Marketing, Prentice Hall.
Fischer Laura y Espejo Jorge. Mercadotecnia, Mc Graw Hill, 2004.
Disney es una empresa que comenz a trabajar las experiencias del cliente en la dcada de los
aos 20 del siglo pasado. Estudios Disney existe desde 1923, el merchandising Disney desde
1929 y el parque temtico desde 1955. En el hospital 12 de Octubre de Madrid acaba de
comenzar la campaa Hospitales de Colores que consiste en decorar las reas infantiles de
los hospitales con los personajes de la marca Disney.
Disney es mucho ms que pelculas. Disney es mucho ms que parques temticos. Disney es
mucho ms que la suma de sus partes. Disney es la Diversin, y la marca es consciente de su
influencia en el mundo infantil, en la percepcin holstica (Reino Mgico) que de ella se tiene.
Despus de finalizar su relacin con McDonalds, la empresa ha anunciado su apuesta por la
alimentacin sana, que afectar tanto a sus parques temticos como a los productos que
utilizan sus licencias. En los restaurantes de nuestros parques se eliminarn las grasas trans, y
81
se ofrecern leche desnatada o zumos adems de bebidas gaseosas, y compota de manzana o
zanahorias adems de patatas fritas.
En cuanto a las licencias, se eliminarn gradualmente aquellos productos que no cumplan unas
estrictas reglas de salud, limitando las caloras, grasas y azcar. La experiencia de Diversin
Disney tiene que ser positiva y beneficiosa para los nios, que son nuestra razn de ser,
explican. En coherencia con su Reino Mgico en el que, quiz, no quepan nios gordos.
En la misma direccin holstica, comprobamos que la relacin que Disney quiere tener con
su razn de ser, los nios es experiencial, si, pero rentable, tambin: telfonos mviles, ropa,
tiendas propias. Un mundo Disney completo. As, por ejemplo, poco despus de que Movistar
hubiese lanzado junto con Imaginarium un mvil pensado para los ms pequeos, Vodafone
Espaa y The Walt Disney Company Iberia se han aliado para lanzar juntos Vodafone Mini, un
producto que ya haba sido lanzado en Italia, en 2006, con xito.
Disney es, pues, un mundo mgico, repleto de cosas. En el web oficial de Disney (hay docenas
de webs especficas con productos especficos, relativas a personajes, y a pelculas, etc., a fecha
de hoy se reconocen cuarenta webs oficiales, con cincuenta millones de usuarios habituales),
podemos hacernos una idea de sus actividades, todas ellas en torno a la diversin infantil, pero
sin que falten guios a los padres, de una parte, y a los nios y nias (especialmente), algo ms
crecidos con productos y servicios como los denominados Witch.
Uno de los elementos centrales para lograr la experiencia holstica en el caso de Disney es la
formacin de los empleados y el mantenimiento de un marketing interno muy intenso y
estudiado. El personal directivo de Disney da una bienvenida especial a sus nuevos empleados.
Aquellos a quienes se contrata reciben instrucciones escritas sobre lo que se espera de ellos,
respecto a dnde informar, cmo vestir y cunto durar cada fase de entrenamiento. Todo ello
desde una perspectiva experiencial. El primer da, los nuevos empleados acuden a la
Universidad Disney para una sesin orientadora. Se sientan cuatro en una mesa, se presentan
entre s y disfrutan de caf, pastas, zumos; durante este tiempo de conocimiento mutuo se
gana confianza. El resultado es que inmediatamente cada nuevo empleado conoce a otros tres
y se siente parte de un grupo.
Se presenta la filosofa experiencial de Disney a los nuevos empleados a travs de las ltimas
tcnicas en medios audiovisuales. Aprenden que estn en un negocio de ocio e interiorizan el
PUV (Diversin-Mundo Mgico). Son artistas (performance), cuyo trabajo consiste en
entusiasmar, ser amable y profesional en el servicio con los invitados de Disney. Se describe
cada una de las divisiones y los nuevos empleados aprenden el papel que cada uno juega en la
produccin del show experiencial total. Despus se les lleva a comer, se les da una vuelta por
el parque y se les ensea el rea recreativa exclusiva para empleados. Esta rea tiene un lago,
juegos, rea de picnic, muelles de embarque y pesca y una gran biblioteca.
82
Al da siguiente los nuevos empleados dan informes a las personas con las que coordinarn en
sus empleos, sean de seguridad de visitantes (polica), transporte (conductores), alimentacin y
bebidas (trabajadores de restaurante). Reciben algunos das ms de entrenamiento adicional
antes de subir a las tablas. Una vez aprendida su funcin, recibirn sus trajes y estarn
preparados para la representacin. Los nuevos empleados reciben entrenamiento adicional
sobre cmo responder a las distintas preguntas ms frecuentes hecha en el parque. Cuando
desconocen la pregunta pueden telefonear a operadoras centrales que tienen libros con
respuestas a cualquier pregunta.
Los empleados reciben un peridico Disney llamado Eyes and Ears, en el que aparecen
noticias de actividades, oportunidades de empleo, beneficios especiales, aspectos educativos,
etc. Cada tema contiene un gran nmero de fotografas de empleados sonrientes. Cada
ejecutivo de Disney pasa una semana al ao en utilizacin cruzada, es decir, dejando su
despacho y prestando servicios directos tales como venta de tickets, venta de alimentos o carga
y descarga. De esta forma, el ejecutivo se pone en contacto directo con la gestin y
mantenimiento de la calidad y servicios que satisfacen a millones de visitantes. Todos los
ejecutivos y empleados llevan en el traje un tarjetn con su nombre, con independencia del
rango.
Teoras del comportamiento del consumidor: Se puede tipificar cuatro teoras del
comportamiento del consumidor, segn Rivera Camino, puesto que el ser humano es una
unidad diferente a los dems generando una reaccin a veces no relacionable.
83
Teora Econmica: el consumidor escoge entre las posibles alternativas aquella que
le brinde un mximo beneficio procurando la mejor relacin calidad-precio.
Teora Psicoanaltica: propone que existen fuerzas internas que guan el
comportamiento del consumidor, por lo que no siempre se dejan llevar por criterios
econmicos.
Teora del Aprendizaje: al principio el consumidor podr comportarse de acuerdo a
principios econmicos, pero luego de haber probado el producto, tomar otra base
para su decisin.
Teora Social: los consumidores adoptan ciertos comportamientos de consumo con
el objeto de integrarse en su grupo social.
Fuente:
http://books.google.com.ec/books?id=7PHK3WfpWPEC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepag
e&q&f=false
84
Parte del principio de que el aprendizaje es producto de un proceso de
Modelo de asociaciones y que estas influyen en el grado de las reacciones que
aprendizaje de puede un individuo desarrollar. Sus investigaciones concluyen que las
Pavlov experiencias agradables a la persona refuerzan la reaccin a un
estimulo producido.
Modelo Sostiene que son los aspectos y valores simblicos de un producto
psicoanaltico de son los que predominan en el momento en que el consumidor toma
Freud la decisin de compra.
Conceptualiza al ser humano como un animal social, capaz de
acomodarse a las formas y normas generales de su cultura y a las
Modelo psicolgico reglas ms especficas de las subculturas y agrupaciones de ndole
de Veblen personal a las que su vida est ligada. Los grupos a los que el
individuo pertenece o aspira a pertenecer determinan el patrn de los
anhelos y comportamientos del individuo.
Este modelo considera las decisiones de compra como un proceso
ms complejo. En este proceso se razonan las entradas como los
Modelo de Engel estmulos fsicos y sociales que sensibilizan a la persona y desarrollan
Kollat Blackwell sus necesidades. Los individuos evalan las opciones y toman
decisiones sobre diferentes bienes y servicios con base en las
entradas. Tambin realizan una evaluacin del producto
posteriormente a la compra.
Fuente:
JANY CASTRO, JOS NICOLS. Investigacin integral de mercados: decisiones sin incertidumbre.
http://blogs.creamoselfuturo.com/industria-y-servicios/2007/11/19/los-modelos-de-
comportamiento-y-el-analisis-del-proceso-de-toma-de-decisiones-que-genera-una-persona-al-
realizar-una-compra/
Como resultado del proceso anterior el consumidor alcanza una nueva etapa que es
la Retencin.
85
d) El aprendizaje: es el proceso mediante el cual los individuos adquieren conocimiento de
compra y consumo, y la experiencia que aplicarn a un comportamiento futuro de este
tipo.
e) Las actitudes: es un estado mental del individuo, formado por la experiencia, las
informaciones adquiridas y que le permiten estructurar sus percepciones del entorno y
sus preferencias y orientar su forma de responder.
86
Fuente: SERRA, Antoni. Marketing Turstico, 2003, p. 113
87
d) Decisin de compra: Tomando en cuenta la evaluacin preliminar se toma la decisin de
compra, la misma que abarca una serie de cuantificaciones beneficiosas para el
consumidor. Como resultado de esto, se realiza la compra, esta etapa es de gran
importancia, puesto que es cuando se plasma la compra y demanda de una atencin
convenida a los parmetros que satisfacen la decisin de compra del consumidor. No
obstante existen dos factores que interfieren en la decisin de compra:
La actitud de otros
Factores situacionales no previstos
e) Comportamiento post compra: en el momento de utilizar el producto, los consumidores lo
comparan con respecto a sus expectativas y resultado de esto se genera satisfaccin o
insatisfaccin. En caso de insatisfaccin, los expertos de mercado tienen que investigar si el
producto fue defectuoso o si las expectativas del consumidor fueron en exceso altas. En el
caso del producto de mala calidad se puede cambiar el diseo del mismo; en el caso de las
expectativas existe la posibilidad que en la estrategia promocional de la empresa se haya
extremado las caractersticas del producto. Adems se obliga a mantener un monitoreo del
producto durante todo el ciclo de consumo con la finalidad de averiguar potenciales errores
que puedan ser centro de insatisfaccin, as como tambin acrecentar la informacin
acerca del producto.
88
3. EJE TEMATICO 3: ECONOMIA
Autores:
- Guillermo Vaca Docente de la Carrera de Administracin
La Economa es una ciencia social que estudia la manera en que las sociedades utilizan los
recursos escasos para producir bienes para satisfacer necesidades individuales y colectivas.
El flujo circular de la economa resume las elecciones econmicas entre las empresas y los
consumidores y la manera de gastar sus ingresos acudiendo a los mercados de bienes, servicios
y factores.
El costo de oportunidad Es la cantidad de bienes que se deben sacrificar para producir una
unidad adicional de otro bien dada la escases de los recursos. Es una razn o un cociente. Es la
disminucin de la cantidad producida de un bien, dividida entre el aumento de la cantidad
producida de otro bien, a medida que nos movemos a lo largo de la curva FPP.
Ejercicio: Suponga que una sociedad produce cortes de cabello y camisas con cantidades del
factor trabajo. Esta sociedad dispone de 1.000 horas de trabajo. Un corte de cabello requiere de
30 minutos de trabajo; y la confeccin de una camisa requiere de 5 horas de trabajo. Construya
la FPP de esta sociedad. Solucin:
89
Cantidad de
cortes de 2000 (1000h/cortes cabello; 0 h/camisas)
cabello
Costo marginal: Es el costo de oportunidad de producir UNA UNIDAD MAS de un bien o servicio.
El costo marginal de un bien es el costo de oportunidad de una unidad del bien A, es decir la
cantidad de unidades del bien B que se desaprovechan, o la que debemos renunciar, para
obtener una unidad adicional de bien A a medida que nos movemos a lo largo de la curva FPP.
Beneficio marginal: Es el beneficio que una persona recibe por consumir una unidad ms de un
bien o servicio. El beneficio marginal de un bien o servicio se mide como el monto mximo que
una persona est dispuesta a pagar para tener una unidad adicional de dicho bien. Es un
principio general que cuanto ms tenemos de cualquier bien o servicio, tanto ms pequeo es
el beneficio marginal de l; este el principio del beneficio marginal decreciente.
La revolucin agraria describe un perodo de desarrollo agrcola en Gran Bretaa que abarca
desde el siglo XVIII hasta mediados del siglo XIX, perodo durante el cual existi un incremento
muy alto de la productividad agrcola, del rendimiento y de la produccin total.
La revolucin industrial fue un periodo histrico comprendido entre la segunda mitad del siglo
XVIII y principios del XIX, en el que Gran Bretaa en primer lugar, y el resto de Europa
continental despus, sufren el mayor conjunto de transformaciones socioeconmicas,
tecnolgicas y culturales de la historia de la humanidad, desde el neoltico.
El Socialismo doctrina econmica aparece por primera vez a partir de la Revolucin Francesa de
1789 y toma fuerza desde 1886 en que aparece el peridico El Socialista. Propone la
propiedad social sobre los medios de produccin que dejen de ser privados. Sigue existiendo las
clases sociales, aunque ya son antagnicas. El fin de la produccin socialista es la satisfaccin
de necesidades humanas y no la obtencin de ganancias.
90
en un importante aumento del desempleo. J.M. Keynes en su obra Teora General del Empleo
el Inters y el Dinero publicada en 1936 propone una mayor participacin del Estado para
controlar el mercado y alcanzar el equilibrio y el pleno empleo de la economa. El
keynesianismo se destaca por su anlisis de las condiciones que crean y prolongan las
depresiones.
Los mercados insumos y productos: Es aquel en el que se compran y venden bienes intermedios
o materia prima necesarios para la produccin de bienes y servicios. El mercado de bienes
(productos) es aquel en el que compran y venden bienes y servicios finales. Este mercado nos
permite analizar el comportamiento de una economa y el nivel de equilibrio en el corto plazo.
La demanda: La curva de la demanda se define como una curva que ilustra las distintas
cantidades de un bien o servicio que una persona est dispuesta a adquirir a diferentes niveles
de precio por unidad de tiempo.
La ley de la demanda dice que a precios bajos se demandar una mayor cantidad de bienes y a
precios altos una mayor cantidad de bienes. Demanda individual se refiere a la cantidad de un
bien que un consumidor demanda en el mercado.
Demanda de mercado es la simple suma de las demandas individuales.
La oferta se define como La curva que ilustra las distintas cantidades de un bien o servicio que
una productor est dispuesto a ofertar a diferentes niveles de precio por unidad de tiempo. La
oferta individual se refiere a la cantidad de un bien o servicio que un productor est dispuesto a
vender en el mercado. La oferta de mercado es la simple suma de las ofertas individuales.
Ejercicio: En un mercado existen 2.000 compradores idnticos para el artculo X; con una
funcin de demanda dada por Cdx = 12 2Px. En este mismo mercado confluyen 1.000
productores idnticos del artculo X, con una funcin de oferta dada por Cox = 20Px.
Establezca:
a. Las funciones de demanda y oferta de mercado.
b. Las tablas de demanda y oferta.
91
c. En un mismo sistema de ejes grafique las curvas de demanda y oferta.
d. Determine el punto y el precio de equilibrio.
e. Demuestre matemticamente el precio y la cantidad de equilibrio.
Solucin
Px Cdx Cox
0 120.000 0
1 100.000 20.000
2 80.000 40.000
3 60.000 60.000
4 40.000 80.000
5 20.000 100.000
6 0 120.000
Precio X 6
PUNTO DE EQUILIBRIO
3
20 40 60 80 100 120Cantidad
c. Q = 60.000; P = 3
d. 2.000 (12 2Px) = 1.000 (20Px) 2.000 (12 2(3)) = 1.000 (2(3))
120.000 -20.000x = 20.000x 120.000 60.000 = 60.000
120.000 = 40.000x 60.000 = 60.000
120.000 = x
40.000
3 = x
Elasticidad: Es una medida de sensibilidad que mide el cambio que se produce en la cantidad
demandada de un bien o servicio, debido a un cambio en el precio.
Para establecer el valor de la elasticidad precio de la demanda se deben tomar en cuenta las
siguientes consideraciones:
Cuando aumenta el precio de un bien la cantidad demandada disminuye a lo largo de la
curva de demanda.
Debido a que un cambio positivo en el precio ocasiona un cambio negativo en la cantidad
demandada, la elasticidad precio de la demanda es un nmero negativo.
Si la elasticidad es un nmero negativo se tomar ste por su magnitud o valor absoluto.
Tipos de elasticidad
P
ed > 1
D
Q
ed <1 D
Q
ES UNITARIA si el cambio porcentual de la cantidad demandada es igual al cambio porcentual
del precio.
P
ed = 1 D
93
ES PERFECTAMENTE INELSTICA si la cantidad demandada no cambia a medida que el
precio vara.
P
D
ed = < 0
Elasticidad de la oferta: Mide cambio porcentual de la cantidad ofertada dividido para el cambio
porcentual en el precio. Ejercicio: Consideremos un mercado que tiene un equilibrio en el punto
A; cuando su precio es $ 90 y una cantidad demandada de 240; qu suceder en ese mercado
cuando su precio sube a $ 110 y su cantidad demandad baja a 160? Determine la elasticidad
precio de la demanda P
Q . (P1 + P2) = 80 . 110 + 90 = 80 . 200
P (Q1 + Q2) 20 240 + 160 20 400
A
110
= 4 (0.5) = e = 2 elstica 90
160 240 Q
La funcin de produccin es la relacin que existe entre en nivel de produccin alcanzado dado
un determinado nmero de empleados, la funcin de produccin analiza la relacin entre la
cantidad de productos terminado y el trabajo, entendido este por el nmero de trabajadores,
donde se puede encontrar el rendimiento marginal del trabajo que puede ser creciente,
decreciente positivo y decreciente negativo. Ejercicio: Con la siguiente informacin se pide
determinar la productividad media y la productividad marginal:
Produccin A 100 unidades Trabajo A 10
Produccin B 150 unidades Trabajo B 20
Solucin
La productividad media se calcula dividiendo la productividad para el trabajo, en este caso:
En A la productividad media seria 100/10= 10
En B la productividad media seria 150/20=7,5
La productividad marginal es igual a la variacin de la produccin sobre la variacin del trabajo
as:
Productividad marginal= 150-100/ 20-10=5
101
Costo fijo promedio, se lo calcula dividiendo el costo fijo para el nivel de produccin.
Costo variable promedio, se calcula dividiendo el costo variable para el nivel de
produccin.
Costo total promedio, se lo calcula dividiendo el costo total para el nivel de produccin.
Costo marginal es la variacin del costo total cuando cambia la produccin en una
unidad, este es sumamente importante en el anlisis marginal del ptimo de
produccin. Se lo calcula dividiendo la variacin del costo total para la variacin de la
produccin.
a. El costo total
b. El costo fijo
c. El costo variable
d. El costo promedio
e. El costo fijo promedio
f. El costo variable medio
Solucin
Costo total = costo fijo + costo variable unitario (unidades de produccin)
Costo total = 1000 + 50(150) = 8500
Costo fijo = 1000
Costo variable = costo variable unitario (unidades de produccin)
Costo variable = 50 (150) = 7500
Costo promedio = costo total/unidades de produccin
Costo promedio = 8500/150 = 56,66
Costo fijo promedio = costo fijo/unidades de produccin
Costo fijo promedio = 1000/150 = 6,66
Costo variable medio = costo variable/unidades de produccin
Costo variable medio = 7500/150 = 50
Solucin: Se igualan las curvas y se encuentra el valor del precio y la cantidad de equilibrio que
viene a constituirse en el precio del mercado
10 Q = Q
10 = 2 Q
102
Q = 10/2
Q=5
Los mercados imperfectos: Dentro de este tipo de mercados podemos citar al monopolio,
oligopolio y mercado de competencia monopolstica. Cada uno de estos mercados se
caracteriza porque el precio lo asigna el productor tomando en consideracin la maximizacin
de sus beneficios, dados bsicamente en el nivel de produccin donde el ingreso marginal
iguala al costo marginal.
Clculo del PIB: Existen tres mtodos principales para calcular el PIB.
El mtodo del Gasto, por el sistema del gasto se incluyen: a) el consumo de los bienes y
servicios finales de los hogares; b) la inversin bruta privada interna; c) Gastos del Gobierno
que corresponde a la compras de bienes y servicios realizados por el gobierno; d)
Exportaciones netas que es la diferencia entre las exportaciones menos las importaciones. 103
PIB = C + I + G + (X-M)
El Mtodo del Valor agregado, en el cual el PIB es la suma de del valor agregado en toda la
cadena de produccin de la economa.
El Mtodo de los factores, en el cual el PIB es la suma de todos los ingresos de los factores
de produccin: trabajo y capital en la economa.
Los tres mtodos de clculo deben sealar el mismo valor total del PIB.
Ejercicio: A partir de la siguiente informacin calcule: El PIB por los sistemas de gastos e
ingresos; el PIN; el Ingreso personal y el YPD
YN 25.500 I 6.810 PT 3.650
C 15.750 M 6.500 CSS 1.550
X 5.500 til. No Distrb. 1.200 Dctos. Prnls. 550
IIE 3.720 G 2.730 DCC 3.070
Solucin
PIB = C + I + G + (X-M)
PIB = 15.750 + 6.810 + 2.730 + (5.500 6.500)
PIB = 32.290
PIB Nominal: es el valor monetario de todos los bienes y servicios finales producidos por una
economa tomando como referencia los precios de ese ao.
PIB Real: es el valor monetario de todos los bienes y servicios finales producidos por una
economa tomando como referencia los precios de un ao base.
Deflactor del PIB: mide el nivel promedio de los precios de todos los bienes y servicios finales
producidos por la economa.
La oferta agregada es el valor total de la produccin y trabajo que deciden suministrar las
empresas y las familias al mercado consumidor y empresarial, con las limitaciones de un
determinado nivel de salarios y precios en la economa. La curva de oferta agregada es la
relacin entre oferta de bienes y servicios y niveles de precios, cuya relacin es directa y tiene
pendiente positiva al igual que la curva de oferta en microeconoma.
La demanda agregada estara representada por la cantidad de bienes y servicios que demandan
quienes residen en un determinado pas, a un determinado nivel de precios. Es decir es la suma
del Consumo de las familias (C) ms la Inversin de las empresas (I), ms los gastos de
gobierno sector pblico- (G), ms las exportaciones netas (exportaciones menos
importaciones).
Residentes: de una economa son las personas naturales y jurdicas, pblicas y privadas,
nacionales y extranjeras que tienen su centro de inters econmico, social, poltico, religioso
etc. en esa economa.
Tipos de inflacin:
Inflacin por demanda: debido a un incremento en la demanda agregada
Inflacin por costos: resulta del decremento de la oferta agregada surgido de un incremento en
los costos de produccin.
Clculo de la tasa de inflacin: Para el clculo de la inflacin es necesario contar con ndices de
precios. Un ndice de precios es el cambio que se produce en el nivel general de precios y debe
105
considerar un grupo de bienes y servicios que sean representativos de la totalidad de bienes y
servicios existentes en una determinada economa.
TI = Valor del ndice de precios en al ao actual valor del ndice en el ao base (100)
Valor del ndice de precios del ao base
Efectos de la inflacin:
a) Redistribucin del ingreso;
b) Aumento del desempleo;
c) Escasez de demanda
d) Exceso de oferta
e) Incertidumbre en los impuestos y el capital
Ejercicio: Una familia tipo de esta ciudad, slo consume jugo y tela. El ao pasado, que fue el
ao base, la familia gast $ 40 en jugo y $ 25 en tela. En el ao base el jugo costaba $ 4 la
botella y la tela $ 5 el metro. En el ao corriente, el jugo cuesta $ $ 4 la botella y la tela $ 6 el
metro. Calcule:
a. la cantidad de bienes de la canasta bsica usada en el IPC.
b. El IPC del ao corriente.
c. La tasa de inflacin en el ao corriente.
Solucin
a. $ 40/4 = 10
$ 25/5 = 5
15 Bienes
b. $ 40 + $ 30 = 70
$ 40 + $ 25 = 65
= (70 / 65) 100 = 107.69
c. 107.69 - 100 (100) = 7.69
100
El Desempleo: La poblacin desempleada est conformada por las personas civiles mayores de
18 aos que no estn trabajando pero hacen su mayor esfuerzo por conseguir un trabajo.
Tipos de desempleo
Friccional: es un desempleo temporal, llamado tambin desempleo natural, resulta de la
decisin de aceptar un trabajo por parte de un desempleado.
Estructural: Es la falta de oportunidades de trabajo debido a cambios estructurales y
tecnolgicos en el sistema.
Cclico: es el desempleo causado por una fase de recesin en un ciclo econmico.
Estacional: es causada por los cambios estacionales que afectan a la demanda y oferta de
trabajo.
Costos del desempleo: El desempleo se constituye en un serio problema econmico y social por
dos razones:
106
La prdida de produccin e ingresos: la prdida de un empleo provoca la inmediata prdida
de ingreso y de produccin, con efectos devastadores para las personas.
Prdida de capital humano: el desempleo prolongado puede daar de manera permanente
las perspectivas de empleo de una persona.
Los costos del desempleo se distribuyen de manera desigual, lo que convierte al desempleo en
un problema tanto poltico como econmico(Parkin, 2007).
Ejercicio: La ciudad A tiene una fuerza laboral de 127.900 habitantes, el 80% estn trabajando.
La ciudad B tiene una poblacin en edad de trabajar que es ocho veces ms que la fuerza
laboral de A. En la ciudad B la poblacin desempleada es el triple que la poblacin
desempleada de A. La poblacin empleada para la ciudad B es 795.000
SOLUCIN
Para la ciudad A:
a. 127.900 (0.80) = 102.320
b. TD = PD (100) = 25.580 (100) = 20%
PEA 127.900
Para la ciudad B:
a. Poblacin en edad de trabajar: 127.900 (9) = 1.151.100
b. Poblacin desempleada: 25.580 (3) = 76.740
c. TE = PE (100) = 795.000 (100) = 91.20%
PEA 871.740
TD = 76.740 (100) = 8.80%
871.740
Poltica fiscal: La poltica fiscal es el uso deliberado que hace el gobierno de los recaudos
tributarios y gastos con el propsito de alcanzar metas macroeconmicas.
La poltica fiscal discrecional es una accin del gobierno que requiere de un cambio en las leyes
sea en lo tributario o en u programa del gasto y requiere necesariamente de un consenso con el
poder legislativo(Parkin, 2007).
M = - PMaC
1 PmaC
Las brechas fiscales: cuando el nivel de equilibrio del PIB real no coincide con el PIB potencial,
se produce un desequilibrio en la economa de una sociedad lo que se denomina brecha fiscal.
Las brechas pueden ser inflacionarias y recesivas.
Gastos Recaudacin
Ingresos y Tributaria
Balance
Presupuestar.
120
100
80
60
40 Gastos
20
20 30 40 50 60
La inversin y el ahorro
108
Decisiones de ahorro: Es una parte de la renta personal que no est destinada al consumo. Es
fundamental para poder financiar nuevas inversiones.
Equilibrio en la economa mundial: Partiremos del supuesto de que existe un solo mercado
mundial de capital y que ste puede circular por todo el mundo buscando la tasa de
rendimiento real ms alta posible. Por otra parte el ahorro en un pas no siempre se utiliza para
financiar la inversin en ese lugar. Las tasas de inters varan entre los pases, debido
principalmente a que el riesgo pas es mayor unos pases que en otros pases, por lo que en los
primeros las tasas de inters real son ms altas. Finalmente, la escasez de demanda de
prstamos en los pases con tasas de inters ms altas, harn que las tasas de inters bajen y
se igualen entre pases. De esta manera la tasa de inters real en la economa mundial se
determina por el ahorro y la inversin mundial.
Teora cuantitativa del dinero: Esta teora afirma que el nivel general de precios de pende de la
cantidad total de dinero en circulacin. Se expresa mediante la siguiente ecuacin: la masa
monetaria (M), multiplicada por la velocidad de circulacin del dinero (V) es igual al producto de
las transacciones realizadas (T) por el precio de los bienes (P), entonces: M.V = T.P
La curva de la demanda de dinero: Esta curva relaciona la cantidad de dinero real y las tasas de
109
inters, cuando todos los otros factores que influyen sobre la cantidad de dinero que la gente
desea tener permanecen constantes. Si la tasa de inters sube el costo del dinero sube y la
cantidad de dinero disminuye, en este caso se presenta un movimiento ascendente a lo largo
de toda la curva. De manera similar cuando la tasa de inters disminuye el costo del dinero baja
y la cantidad de dinero aumenta y se presenta un movimiento descendente a lo largo de toda la
curva de demanda de dinero.
Tasa de Inters
6
0
10 2.5 11 11.5 12 12.5 13
Dinero Real
SOLUCION
a. La base monetaria es $ 45.000 millones; existen $ 30.000 de billetes en manos de las
familias y empresas los depsitos de los bancos en el BC asciendes a $ 2.000 (2/3 de
$ 15.000), los bancos mantienen otras reservas de $ 5.000 (que son billetes) y no hay
monedas.
b. La oferta monetaria es $ 330.000; los depsitos asciendes a $ 300.000 y el circulante
es $ 30.000.
c. El coeficiente de reserva bancaria es 5 %; los depsitos son $ 300.000 y las reservas
son $ 15.000, as que el coeficiente de reserva es igual a: (15.000/300.000) 100 que
es igual a 5%.
d. La filtracin de efectivo como porcentaje de la oferta monetaria es
(30.000/330.000)100 que es igual a 9.09%.
111
El mercado de dinero y la curva LM: La curva LM representa los distintos niveles de renta y tasa
de inters para los cuales en mercado de dinero est en equilibrio.
El tipo de cambio: Se define como la relacin de intercambio entre dos divisas, es decir el precio
por el que se pueden comprar o vender las monedas de un pas. Este tipo de cambio se
determina en el mercado de divisas.
La curva que representa la oferta de divisas tiene pendiente positiva: cuanto ms alto est el
tipo de cambio, ms cara ser la divisa y por tanto aquellos que tengan esta moneda intentarn
venderlas.
Equilibrio de mercado: El tipo de cambio de equilibrio viene determinado por el punto de corte
de la curva de demanda de divisas y la curva de oferta de divisas.
112
Metas de la poltica econmica
Polticas de crecimiento a largo plazo: Los factores que pueden influir en el crecimiento a largo
plazo del PIB potencial, son: la acumulacin del capital fsico y humano y el progreso
tecnolgico. Tambin la poltica monetaria puede contribuir al crecimiento econmico al
mantener una tasa de inflacin baja, de igual manera, la poltica fiscal puede contribuir al
crecimiento econmico a largo plazo al influir sobre las decisiones privadas en las siguientes
reas: ahorro interno, inversin en capital humano e inversin en tecnologas nuevas.
BIBLIOGRAFA
Texto Base:
PARKIN, Michael. 2002 Microeconoma. Editorial Addison-Wesley
PARKIN, Michael 2002 Macroeconoma. Editorial Addison-Wesley
Textos complementarios:
MOCHON, Francisco. 1998 Economa Bsica. Editorial Mc Graw Hill
MANKIW. Gregory, 2002, Economa, Editorial McGraw-Hill
DORNBUSCH y FISCHER, 1998, Macroeconoma, Madrid, Edit. McGraw-Hill
KARL E. Case / RAY C. Fair, 1998, Fundamentos de Economa, Mxico, Ciudad de Mxico,
Edit. Prentice Hall Hispanoamericana.
TUCKER Irvin. Fundamentos de Economa.
Boletn Estadstico Mensual del Banco Central del Ecuador
Revistas econmicas, diarios y dems con informacin macroeconmica.
113
4. EJE TEMTICO 4: FINANZAS
ANTECEDENTES
El presente trabajo contiene una sntesis de los os principales temas financieros que los
estudiantes reciben desde sexto a noveno nivel dentro de la especializacin y
profesionalizacin en su respectiva carrera.
Las reas principales de las finanzas se resumen al revisar las oportunidades que se presenta la
carrera en las finanzas que se puede analizar desde dos puntos de vista:
a) Servicios financieros, y
b) Las Finanzas para la Administracin.
Para una adecuada gestin y Administracin Financiera se requiere una organizacin adecuada,
114
por consiguiente es necesario asignar tareas y responsabilidades al personal y estamentos del
rea financiera (Tesorera y Finanzas).
TESORERO CONTADOR
Elaboracin de presupuestos Contabilidad de Costos
Administracin del Efectivo Administracin de costos
Relaciones bancarios, comerciales y de Procesamiento de datos (anlisis, control y
inversin registro)
Administracin de crdito Control interno e informes
Planeacin y anlisis financiero Preparacin de Estados Financieros
115
4.5 EL SISTEMA FINANCIERO ECUATORIANO
a) Sistema Financiero Pblico. Art. 32.- El sistema financiero pblico tendr como
finalidad la prestacin sustentable, eficiente, accesible y equitativa de servicios
financieros. El crdito que otorgue se orientar de manera preferente a incrementar la
productividad y competitividad de los sectores productivos que permitan alcanzar los
objetivos del Plan de Desarrollo y de los grupos menos favorecidos, a fin de impulsar su
inclusin activa en la economa.
c) Sistema Financiero Privado. Art. 312.- Las entidades o grupos financieros no podrn
poseer participaciones permanentes, totales o parciales, en empresas ajenas a la
actividad financiera. Se prohbe la participacin en el control del capital, la inversin o el
patrimonio de los medios de comunicacin social, a entidades o grupos financieros, sus
representantes legales, miembros de su directorio y accionistas. Cada entidad
integrante del sistema financiero nacional tendr una defensora o defensor del cliente,
que ser independiente de la institucin y designado de acuerdo con la ley 149.
Adaptar los medios de pago y el volumen de crdito al nivel de la produccin del pas.
Moderar las tendencias inflacionarias-
Coordinar las actividades fiscales y econmicas del estado.
Mantener el valor externo y convertibilidad de la moneda.
Lograr un equilibrio y competitividad externa.
Promover la liquidez, solvencia y eficacia del Sistema Financiero.
Conseguir una adecuada Reserva Monetaria Internacional.
Regular las participaciones del BCE en el mercado abierto.
Regular el encaje bancario mnimo.
116
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR: Es el ente ejecutor de la poltica monetaria dictada por el
Directorio del Banco Central del Ecuador. Entre sus principales funciones se destacan:
Emisin de la moneda (fraccionaria)
Mantener la convertibilidad de nuestra moneda con otras divisas
Control de la balanza de pagos
Maneja el encaje bancario
Participar en el mercado abierto en moneda nacional y extranjera (repos), conforme
las regulaciones del Directorio, orientada a regular la liquidez.
EL SISTEMA BANCARIO: Est conformado por todas las entidades bancarias que actan como
intermediarios financieros en el comercio de dinero y del crdito, utilizando recursos propios y
ajenos, tanto en moneda nacional como extranjera.
BOLSA DE VALORES: Es una corporacin civil sin fines de lucro, que pone a disposicin del
mercado el lugar de reunin (fsica y electrnica), el equipamiento y los servicios necesarios
para que las
117
volmenes grandes para acceder a mejores alternativas de rendimiento y de riesgo
(diversificacin). Los profesionales administradores de fondos reciben su ganancia va
honorarios o comisiones por la gestin o asesora brindada.
CARACTERISTICAS.
RELEVANCIA.- Informa lo ms importante.
OBJETIVIDAD.- Se basa en hechos reales y concretos
IMPARCIALIDAD.- Debe ser imparcial.
FRECUENCIA.- Debe ser frecuente.
INFORMACION.- Sirve para proporcionar informa
CRITERIO DE ANALISIS.- Debe ser profesional y real.
METODOLOGIA.- Debe aplicar un mtodo efectivo.
RELATIVIDAD.- Se va a trabajar con cifras y nmeros de un perodo
RELATIVIDAD EN EL TIEMPO.- Se compara dos o ms periodos contables
PRODUCTO O SEVICIO DE LA EMPRESA.- Entrega un servicio eficiente que ayude a la
toma de decisiones
LAS CUENTAS, SU NATURALEZA Y SIGNIFICACIN.- Se reconocen las cuentas
CICLO DE VENTA DEL PRODUCTO Y DE LA EMPRESA.- Analiza su produccin
VALOR DEL DINERO.- Determina como se encuentran sus valores. EMPRESAS
SIMILARES.-Permite comparar Con otras empresas.
SITUACIN DE LA ECONOMA.- Debemos analizar el entorno.
VARIABLES PARTICULARES.- Analizar cada una de las cuentas.
OBJETIVOS Y METAS.- Si se cumplen o no.
RELATIVIDAD NUMRICA Y PORCENTAJE DE LOS INDICES
METODOS DE ANLISIS
60
Este
40
20 Norte
0
1er 2do 3er 4to
Mtodo de Anlisis de Fluctutaciones.- Identifi.ca y comenta anlisis de situaciones especiales o
comportamientos cclicos o estacionales, irregulares Ejemplo :con datos de ventas
CUENTA VENTAS
AOS 2006 20072008 2009 2010 2011 2012
VENTAS 100 90 115 112 80 95 140
VALOR
VENTAS 30000.000
COSTO DE VENTAS (25000.000)
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 5000.000
Anlisis en Valores Absolutos.- Se obtiene restando el valor de las cuentas del ao analizado
para el ao o perodo base y su interpretacin y anlisis se reflejan en valores absolutos.
Ejemplo:
Anlisis en Trminos de Razones.- Se halla dividiendo el valor que se est analizando para el
ao base, cuando la Razn en mayor que uno (1) existe aumento, si la Razn es menor que uno
(1) existe disminucin. Ejemplo:
INDICES FINANCIEROS
Los ndices financieros constituyen un mtodo de anlisis para conocer los hechos relevantes
sobre las operaciones y situacin financiera de las empresas, el clculo de los ndices
financieros es de vital importancia en el conocimiento de la real situacin econmica -
financiera, porque miden la interdependencia que existe entre diferentes partidas o cuentas de
los estados financieros.
Son frmulas financieras que informan a travs de relaciones entre valores de dos o ms
cuentas de un mismo balance o dos estados financieros, la situacin econmica financiera a
una fecha determinada o durante un perodo contable.
INDICES DE LIQUIDEZ
Miden la situacin financiera del negocio:
Que mide:
ndice de liquidez
AC/PC Capacidad de cumplir con sus obligaciones
de C/P. Se deber cerciorar de la convertibilidad de los activos corrientes.
ndice Prueba Acida
AC Inventario Capacidad de pago de sus pasivos a C/P
P.C. Sin realizar sus inventarios
ndice Caja
AC Inventario CxC Posibilidad de pago inmediato de sus
P.C. deudas a C/P.
INDICES DE ENDEUDAMIENTO/APALANCAMIENTO
Miden la relacin financiamiento de la empresa; cunto corresponde a los propietarios y cunto
a terceros (acreedores):
Que mide:
Deuda total / Activos totales Financiamiento por terceros
Deudas totales / Patrimonio neto Relacin de financiamiento de terceros
Aportes de los accionistas(apalancamiento)
Razn de cobertura Capacidad de absorber costos de la
deuda.
INDICES DE ROTACIN
Miden la eficiencia con que se maneja la inversin:
Que mide:
Rotacin de Inventario Niveles de inventario en funcin de las
Costo de Ventas ventas
Inventarios promedios
Rotacin Cuentas por Cobrar Nivel de crdito otorgado a los clientes
Ventas
Cuentas por Cobrar promedios
119
INDICES DE RENTABILIDAD
Estas relaciones dan a conocer los resultados de la gestin en trminos de rendimiento:
Que mide:
Utilidad Neta / Ventas Nivel de utilidad final por cada ventas
Utilidad Bruta / Ventas Margen para cubrir gastos y utilidad
Utilidad Neta / Patrimonio Rendimiento de la inversin para los
accionistas
Utilidad neta / Inversin Total Rendimiento por los recursos empleados
En el negocio
INDICES DE CRECIMIENTO
Miden el mantenimiento de la empresa en su situacin econmica dentro de la economa
general y de su propia industria:
ndices de crecimiento de:
Que mide:
Que mide:
SISTEMA DE DUPONT Demuestra la capacidad de
Utilidad X Ventas = ROI aumentar la rentabilidad a travs de
La gestin de las Ventas, Inversin (Patrimonio)en ventas y maneje de la inversin.
ndices de Suficiencia
a.1. Suficiencia de Flujo de Caja =
120
Que mide:
Flujo de Caja de Operaciones Capacidad para pagar las deudas,
Pago deuda L/P + Compra activos + Div. Pagados adquirir inversiones y pagar
dividendos
a.2. Pago deuda Largo Plazo =
Pagos Deuda Largo Plazo Porcentaje de su flujo total
Flujo de Caja de Operaciones destinado a pagar las deudas de Largo
plazo
a.4. Reinversin =
Compra de activos Porcentaje del flujo destinado a
Flujo de Caja de Operaciones reinversin permanente
ndices de Eficiencia
b.1. Flujo de Caja a Ventas =
Flujo de Caja de Operaciones La generacin de efectivo por
Ventas cada unidad monetaria de ventas
Se considera como disponible en efectivo aquellos valores que la empresa tiene en dinero y
depsitos a la vista en cuentas corrientes bancarias y valores equivalentes en efectivo.
4.8 TERMINOLOGIA
Concepto de Caja.- Se utiliza para agregar el movimiento de fondos que se realiza con el papel
moneda, moneda en circulacin o cheques corrientes; el uso de esta cuenta depende del nivel
de esta empresa observando el siguiente tratamiento:
Componentes: Las cuentas que integran el rubro caja son los siguientes:
Fondo fijo Caja Chica: El fondo fijo es un sistema que permite efectuar pagos menores en
efectivo, dado que la emisin de cheques para los egresos que no sean significativos ocasiona
ineficiencia administrativa.
La documentacin que respalda est formada por los componentes que dan origen al egreso
agregando en este caso la planilla resumen a los efectos de que las reas responsables de la
emisin del cheque y de la contabilidad puedan efectuar la imputacin contable.
El flujo de efectivo constituye una herramienta indispensable en todo negocio que administre
adecuadamente su dinero. El flujo de efectivo es una lista estimada de entradas y salidas de
efectivo, que se elabora sobre una base quincenal, mensual, etc. con el fin de conocer las
necesidades futuras de efectivo para realizar las operaciones del negocio en ese perodo.
El propietario y/o gerente del negocio y nadie ms es responsable por el manejo y uso correcto
del dinero. Debe buscar el mayor rendimiento de cada sucre, ya sea que est representado en
efectivo, inventarios o cuentas por cobrar. Un problema comn a la administracin de las
empresas pequeas es la poca previsin del empresario acerca de las necesidades futuras de
efectivo, razn por la cual l se ve obligado a recurrir a fuentes de crdito de muy alto costo.
Para iniciar es conveniente hacer el flujo de efectivo proyectado al mes, pero descompuesto
semana por semana, con una columna adicional para colocar all lo que sucedi en la prctica.
De esta forma el empresario ir perfeccionando su flujo de efectivo, lo conocer ms cerca y
podr utilizarlo realmente como una herramienta de planificacin.
PERIODO DEL FLUJO DE EFEECTIVO: El perodo de tiempo que cubre el flujo de efectivo depende
de la naturaleza de la actividad en que se desenvuelve la empresa. Si las ventas del negocio
varan considerablemente durante el ao, el flujo de efectivo debe hacerse para un perodo de
tiempo ms corto que en el caso de negocios con ventas estables.
GUIA PARA ELABORAR EL FLUJO DE EFECTIVO: El flujo de efectivo se elabora teniendo presente
los calendarios de ventas, de compras, de produccin, las condiciones de crdito y de compras,
los pagos de sueldos, prestaciones y servicios pblicos. Para su elaboracin se deben seguir los
pasos siguientes.
CASO PRCTICO:
La empresa comercial Alomia para la formulacin del presupuesto de caja por el mes de Abril
del 2012 dispone de la siguiente informacin:
1. Las ventas estimadas mensuales son $ 575.000 de los cuales el 40% son de contado, el
45% a crdito a 30 das plazo y 15% a 60 das plazo.
2. Las compras estimadas constituyen el 55% del total de ventas, el 45% de contado, La
poltica de los proveedores es crdito a 30 das.
3. Gastos de los servicios bsicos promedios de los ltimos 3 meses es de $ 120 mensuales.
4. El valor del arriendo del local por mes es de $ 500 mensual.
5. Los sueldos administrativos son de $ 5000 mensuales.
6. Las comisiones en ventas son el 5% del total de ventas de contado y cobro a clientes,
7. El sueldo a los vendedores es $1000 mensuales.
8. Los gastos por suministros de venta son el 5% del total de ventas al mes.
9. El saldo de cuentas por cobrar a clientes el 31 de marzo es $ 50.000 de los cuales $ 40000
vencen en Abril y $10000 en mayo.
2. El saldo de las cuentas por pagar a proveedores es de $ 12.000 de los cuales $ 70.000
vencen en abril y $ 40000 en mayo.
11. Se dispone de saldo en bancos al 31 de marzo por $ 4.800
12. Por gastos improvistos se provisiona el 10% del total ingresos.
MAYO.- Las ventas se incrementan el 5%.
124
o Existe el vencimiento de un prstamo en el mes de mayo un dividendo de $ 158.200
ms intereses por $ 5.000.
JUNIO.- Las ventas incrementan con relacin a mayo en 15%. Est previsto la adquisicin de
maquinaria por $ 50.000 pago 40% de entrada y diferencia a 2 aos
COMERCIAL "ALOMIA"
FLUJO DE EFECTIVO
PERIODOS: ABRIL-MAYO-JUNIO
ABRIL MAYO JUNIO
RUBROS VALOR TOTAL VALOR TOTAL VALOR TOTAL
Saldo Inicial Caja Bancos 4.800,00 -13.382,50 4.000,01
Entradas en efectivo:
Ventas Contado 230.000,00 241.500,00 277.725,00
Cuentas por cobrar 40.000,00 268.750,00 357.937,50
Otros ingresos 0,00
TOTAL INGRESOS EFECTIVO. 270.000,00 52.250,00 635.662,50
DISPONIBLE EN.EFECTIVO 274.800,00 496.867,50 639.662,51
Salidas de Efectivo
Compras de contado 142.312,50 149.428,13 171.842,34
Cuentas por pagar 70.000,00 213.937,50 182.634,38
Dentro del primer grupo se deben presentar los documentos y cuentas a cargo de clientes de la
entidad, derivados de la venta de mercancas o prestacin de servicios, que representen la
actividad normal de la misma. En el caso de servicios, los derechos devengados deben
presentarse como Cuentas por Cobrar aun cuando no estuvieren facturados a la fecha de cierre
de operacin de la entidad.
En el segundo grupo, debern mostrarse las cuentas y documentos por cobrar a cargo de otros
deudores, agrupndolas por concepto y de acuerdo con su importancia.
Estas cuentas se originan por transacciones distintas a aquellas para las cuales fue constituida
la entidad tales como prestamos a accionistas y a funcionarios y empleados, reclamaciones,
ventas de activo fijo, impuestos pagados en exceso, etc. si los montos involucrados no son de
importancia pueden mostrarse como otras Cuentas por Cobrar.
As por ejemplo, en una empresa comercial el exigible estar compuesta en su mayor parte por
la cuenta clientes y otros valores de menor cuanta por (prestamos a empleados, impuestos
anticipados, otras deudas, etc.)
126
Se le enva un recordatorio del estado de cuenta del cliente
Mediante una llamada telefnica
Se emplea una agencia de cobranzas
Se emprende una accin legal
1) TERMINOS DE VENTA.- cuando una empresa vende sus bienes o servicios a crdito debe
tomar decisiones con respecto a ciertas decisiones:
Plazos de crdito otorgados o el periodo del crdito
Los descuentos otorgados
Tipo de intereses
Tipo de instrumentos del crdito
2) ANALISIS DEL CREDITO.- Se trata de distinguir entre clientes que pagarn y clientes que no
pagarn el crdito, para determinar la capacidad de pago existen diversas formas de
informacin:
Puntajes de Crdito
Una vez que se ha recopilado la informacin del cliente, la empresa tiene la difcil eleccin de
conceder o negar el crdito, existen diversas formas de calificar sin embargo una que se refiere
a las 5C del crdito:
Carcter.- es la descripcin del cliente para satisfacer el crdito
Capacidad.- es el potencial del cliente para satisfacer las obligaciones en base a flujos de
efectivo.
Capital.- se refiere al respaldo econmico o reservas financieras del cliente
Colateral.- son los activos ofrecidos en garanta en caso de incumplimiento
Condiciones.- las cuales son caractersticas econmicas generales
POLITICAS DE COBRANZAS.- Las empresas que conceden crdito deben establecer una poltica
para cobrar el efectivo cuando exista el derecho de cobro.
CASO PRCTICO:
La empresa la economa al 1ro de diciembre 2004 dispone de los siguientes saldos, con
facturas de cuentas por cobrar clientes, para obtener el anlisis de vencimiento.
127
FACTURA FECHA VALOR
CLIENTE Y 58 30/12/2003 4000
290 18/06/2004 3000
301 11/07/2004 5000
550 03/09/2004 6000
POLTICAS DE LA EMPRESA:
ANALISIS HORIZONTAL
- El 45% de cuentas por cobrar clientes no est vencido, mientras que el 55 % se encuentra
en mora.
- 18.8% de los cuales estn vencidos de 91 a 180 das por monto de 26000.
- 15% est vencido de 31 a 60 das.
- 4% est vencido de 181 a 365 das.
PROCENTAJES DE PROVISION
128
4.12 ADMINISTRACION Y GESTION DE INVENTARIOS
REALIZABLE: constituyen todos los bienes para la comercializacin, est conformado por los
inventarios. Estos inventarios se encuentran ubicados y almacenados en bodegas de la
compaa, por lo tanto el objeto de estudio para lograr una adecuada gestin del realizable ser
las bodegas y la existencia fsica de los inventarios.
TIPOS DE BODEGAS
Bodegas de reserva
Bodegas de movimiento
Bodegas generales o centralizadas
Bodegas de especialidades o descentralizadas
LUGAR DE UBICACIN
Que tenga facilidad de acceso
Que existan facilidad de estacionamiento
Que tengan condiciones ambientales adecuadas
Que haya suministro de luz agua energa
Que tenga posibilidades de ampliarse en el futuro
APECTOS A CONSIDERAR
Clase de productos a almacenar Cantidad de
productos de cada variedad Frecuencia de
entrada y salida de los materiales Lugares
empresas o departamentos que sirva
OBJETIVOS DE LA BODEGA
Obtener informacin razonablemente confiable, que refleje la realidad fsica de los artculos
almacenados en las bodegas, hasta un da y hora determinada.
Conocer las diferencias existentes (sobrantes y faltantes entre los saldos Contables y los
saldos fsicos en unidades.
Igualar los saldos contables en unidades y valores a los saldos fsicos, utilizando
transacciones de ajuste como movimientos reguladores.
Generar los archivos maestros de base para el arranque de nuevos
movimientos.
129
TIPOS DE INVENTARIOS.-
Inventario inicial
Inventario final
Inventario peridico
Inventario permanente
PREPARACIN
a. Fecha del inventario y duracin
b. Personal que lo har y sus funciones
c. Procedimientos a seguirse
d. Clases de materiales e instruccin
e. Mtodos de evaluacin y tabulacin
f. Confrontacin con los registros y ajuste
Hay que reducir y eliminar hasta donde sea posible el trabajo para la toma del inventario as:
Planteamiento y supervisin
Toma del inventario
Clasificacin asignacin de precios tabulacin
131
ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO
Los mercados financieros ha tocado las puertas de las instituciones financieras volvindolas
imaginativas y creativas para otorgar crditos de toda ndole a empresas, empresarios e
instituciones que necesitan crdito para lo cual se consideran dos tipos de alternativas de
financiamiento que pueden recurrir los gerentes para administrar la deuda y son:
Crdito directo: se conoce como prstamos sobre firmas, el otorgado por todas las instituciones
financieras o las empresas o personas naturales que solicitan previo cumplimiento de requisitos
mnimos, nicamente se garantiza mediante la firma de un pagar de un deudor y su garante.
Crdito hipotecario: son aquellos concedidos por las instituciones financieras a mediano y largo
plazo con la garanta de una hipoteca y son otorgadas de acuerdo al objeto o destino de
los recursos, esto es para la adquisicin muebles, financiamiento de proyectos de inversin.
Prstamos prendarios: son aquellos que instrumentan con el respaldo de garantas prendaras,
comerciales, agrcolas, industriales, generalmente garantizados contiene muebles. Para su
concesin exigen requisitos aprestamos sobre firmas y son a mediano plazo.
Lneas de crdito: este tipo de crdito proviene de programas econmicos, para desarrollo y
reactivacin de actividades productivas, los crditos son canalizados por instituciones
financieras, las condiciones son amplias en cuanto al plazo conveniente con respecto al costo,
(tras inters preferencial). Los recursos generados para financiar provienen de organismos
internacionales de crdito asignados por el estado. Una de las ventajas est dirigida para
determinados sectores de la economa.
Crdito descuento documentos: se otorgan cuando las instituciones financieras ofrecen a sus
clientes descuentos con responsabilidad para que sean colocados y se obtenga el efecto
necesario que requiere clientes.
Los avales: son documentos negociables realizados mediante letras de cambio o pagares que
contienen la aceptacin del cliente o deudor y la firma del banco garante emitidos ha
determinado plazo.
Este tipo de crdito a nivel nacional se presenta de dos formas, crdito personal cuando el
proveedor no necesita garanta, rebasa en la solvencia y confianza, para ello realiza los
mismos anlisis, efectuado en cuentas por pagar, cuando el proveedor solicita entrega de letra
de cambio, pagare el crdito de proveedores se llama documentario.
A nivel internacional este crdito de proveedores, en compras de crdito, se llama giro directo,
132
que consiste en el crdito personal que otorga el proveedor exterior al importador.
Leasing: se conoce como un crdito contratado a mediano y largo plazo para determinadas
adquisiciones con las caractersticas especficas y existen dos tipos:
Son herramientas financieras de decisin y control de alto nivel tomadas por las altas
autoridades dentro de la organizacin de una empresa, siendo por lo tanto muy importantes
para la vida de la empresa a travs de los cuales se determinan la consecucin de recursos y
objetivos a largo plazo.
Anthony define como resultado de: El proceso de decidir sobre objetivos de la Organizacin,
sobre los caminos de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y
polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de esos recursos,
b) Polticas Financieras: son reglas y principios generales de las actividades que deben
desarrollarse en la empresa como por ejemplo:
o Sobre endeudamientos con Bancos
133
o Sobre endeudamientos con proveedores y acreedores
o Sobre pago de impuestos
o Sobre crditos y cobranzas
o Sobre inversiones en activo fijo
o Sobre el aseguramiento contra riesgos
4.17 PRESUPUESTOS
Se basa en hechos reales histricos que estn en la contabilidad. Es una estimacin
programada de manera sistemtica de las condiciones de operacin y de los resultados a
obtener por un organismo o empresa durante un periodo determinado.
Importancia del presupuesto: Las empresas hacen parte del medio econmico en el que
predomina la necesidad de recursos, por ello deben planificar las actividades y los recursos que
necesitan para cumplir eficientemente.
El presupuesto surge como una herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el
comportamiento de los indicadores econmicos y en virtud a sus relaciones con las diferentes
unidades administrativas, financieras, contables, etc. De la empresa.
El presupuesto y la gerencia: El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el
camino para:
134
Obtener tasa de rendimientos superiores al capital invertido.
Interrelacionar las actividades empresariales de las reas funcionales de compras, ventas,
recursos humano y financieros.
Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlos cuando no cumplan con las
expectativas.
S U P
U
E Estructurar
E tcnicamente las
R f unciones y
P S
P ac t i vi d ad es d e
T R R . H H .
mat eriales ,
O
b u s c an d o
ef iciencia y
productividad.
Bus c ar equilibrio
entre las reas
f unc ionales o
departtamentos de
la empresa.
TIPOS DE PRESUPUESTOS.
135
Segn el periodo que cubra:
a) A corto plazo.- se planifica para cumplir el ciclo de operaciones en el ao.
b) A largo plazo.- se ubican los planes de desarrollo o proyectos de inversin
empresariales, (ms de un ao). El nuevo edificio, la creacin de una nueva escuela.
Es una actividad cronolgica en tiempo y dinero mediante la cual se toma decisiones a travs
de tcnicas o herramientas para conocer, proyectar, estudiar y evaluar los conceptos y las cifras
financieras que prevalecern en el futuro y alcanzar los objetivos propuestos.
136
CARACTERSTICAS
Plantacin Estratgica:
En primer lugar aparece el trueque como inicio de la actividad comercial, en segunda instancia
aparece el intercambio comercial con la utilizacin de la moneda, el tercer nivel de negociacin
corresponde al mercado de ttulos o valores fiduciarios, el cual fue evolucionando de acuerdo a
las necesidades de oferentes y demandantes dando lugar a al surgimiento del mercado
financiero.
Al mercado de valores se lo define como un segmento del mercado financiero, cuyo epicentro
es la bolsa de valores, siendo su principal objetivo la canalizacin directa del ahorro hacia la
inversin productiva mediante los mecanismos de emisin, colocacin y negociacin de ttulos
valores de corto, mediano y largo plazo.
1. El Consejo Nacional de Valores (C. N. V.), cuya atribucin es ser el rgano rector del
mercado de valores, es decir establece, regula y controla la actividad del mercado.
2. La Superintendencia de Compaas. La cual ejecuta la poltica enunciada por el
Consejo de Valores.
3. La Intendencia del Mercado de Valores, cuyas funciones son la ejecucin de la
poltica general promulgada por el Consejo de Valores.
4. La Bolsa de Valores, la cual para el caso ecuatoriano son corporaciones civiles, sin
fin de lucro, que tiene por objeto brindar a sus miembros servicios y espacio
requerido para la negociacin de valores.
5. Las Casas de Valores, que son compaas que ejercen la intermediacin de valores
propiamente dicha.
6. Los Inversionistas institucionales, segn el artculo 74 de la Ley del Mercado de
Valores4 son todas las instituciones del sistema financiero pblico y privado,
mutualistas, compaas de reaseguros, administradoras de fondos, fideicomisos,
etc., las cuales el Consejo de Valores seale como tal.
7. Los Emisores de Valores, que son todos aquellos que acuden al mercado de valores
demandando recursos y por el mismo hecho emiten valores representativos de
deuda (obligaciones) o de participacin (acciones).
8. Las calificadoras de riesgo, son aquellas sociedades autorizadas, por la
Superintendencia de Compaas, las cuales tienen por objeto la calificacin de
riesgo de los valores emitidos y de sus emisores.
9. Las auditoras externas, que se encargan de dar opiniones sobre los balances
financieros y de resultados de las emisoras de valores, para determinar si son o no
adecuados.
2. El depsito centralizado de compensacin y liquidacin de valores , compaa que se
encarga de recibir en depsito valores inscritos en el Registro del Mercado de
Valores y adems sirve como cmara de compensacin de valores.
3
Fuente: Anuario Estadstico Mercado de Valores 2001, disponible en:
http://www.supercias.gov.ec/mvalores/Anuarios/2001, 25 de Noviembre de 2003
4
Fuente:Ley del Mercado de Valores, (Ley N: 107), Registro Oficial N: 367 del 23 de Julio de 1998.
138
4.20 EL RIESGO FINANCIERO
Es el riesgo de no cubrir los costos financieros, vindose obligado a abandonar los negocios.
Componentes Bsicos:
El costo y la disponibilidad de capital en deuda de inversin,
La capacidad para satisfacer las necesidades de dinero en efectivo en una forma
programada planificada, y
La capacidad para mantener e incrementar el capital contable.
Para una correcta gestin del riesgo financiero se han de tener en cuenta las siguientes fases o
etapas:
Identificacin: Conocer todos los riesgos a los que la actividad empresarial est sometida.
Medicin: Cuantificar los distintos riesgos identificados y, si es posible, agregarlos para
representarlos en una nica magnitud.
Gestin: Acciones mediante las cuales consigamos el nivel de riesgo deseado.
Control: Verificacin de las actuaciones para asegurar que se ha obtenido el riesgo deseado.
INVERSIONES ESTRATEGICAS.-
Los inversionistas buscan hacer crecer su capital a largo plazo, dispuestos a mantener las
inversiones por ms tiempo y asumir riesgos, recompensados por un mejor retorno econmico.
La rentabilidad es de tipo variable y el ttulo ms representativo son las acciones y
participaciones de compaas.
140
INVERSIONES ESPECULATIVAS.-
Su finalidad es el aprovechamiento de coyunturas econmicas que le permitirn incrementar el
capital.
La forma de recibir la rentabilidad sobre estas inversiones es de tipo fijo, tasas de inters
predeterminadas, y los plazos fluctan hasta 180 y 360 das, como mximo.
En los mercados de dinero se transan operaciones especulativas de corto plazo; mientras que
en el mercado de capitales las operaciones son con inversiones estratgicas.
El Plan General de Contabilidad Instituciones Financieras recoge una amplia serie de cuentas
en la que contabilizar estas inversiones. Entre ellas se pueden distinguir:
En Renta Fija:
Valores de renta fija de empresas del grupo.
Valores de renta fija de empresas asociadas.
Valores de renta fija (cuando no hay relacin con la otra empresa)
Crditos concedidos por la empresa:
Crditos a largo plazo a empresas del grupo.
Crditos a largo plazo a empresas asociadas.
Crditos a largo plazo (cuando no hay relacin con la otra empresa).
Imposiciones a plazo:
Imposiciones a largo plazo.
En renta fija:
Valores de renta fija a corto plazo de empresas del grupo. Valores de renta fija a corto plazo de
empresas asociadas.
Valores de renta fija a corto plazo (cuando no hay relacin con la otra empresa).
Crditos concedidos por la empresa:
Crditos a corto plazo a empresas del grupo.
Crditos a corto plazo a empresas asociadas.
Crditos a corto plazo (cuando no hay relacin con la otra empresa).
Imposiciones a plazo:
Imposiciones a corto plazo.
Para decidir por una alternativa de inversin en el mercado financiero, se debe considerar
aspectos como: rendimiento, montos, plazos, moneda y riesgo en que se efectuar dicha
inversin.
Como tasa entendemos al coeficiente para determinar el valor presente de algunos flujos de
fondos futuros, y se relaciona con la inflacin, el tipo de inters y la fecha futura de los flujos.
Una poltica ptima de dividendos establece un equilibrio entre los actuales y su crecimiento
futuro, permitiendo maximizar el costo de las acciones. Hay otros factores que afectan como
son las oportunidades de inversin disponibles, las fuentes alternativas de capital y las
preferencias de los accionistas por diversificar los ingresos actuales y futuros. Hay que
considerar que el valor de una empresa depende de los dividendos futuros, pero no se debe
abonar en el presente los mismos.
142
TIPOS DE DIVIDENDOS
De razn de Pago: Se calcula dividiendo en efectivo por accin de la empresa entre sus
utilidades por accin. Es el porcentaje por unidad monetaria percibida que se distribuye a
los accionistas en forma de dividendos. Su debilidad es que si las utilidades de la compaa
decaen, o hay prdida, los dividendos pueden resultar bajos o nulos.
Dividendos regulares: Es el pago de un dividendo fijo en cada periodo. Proporciona a los
accionistas informacin positiva, reduciendo al mnimo toda incertidumbre.
Dividendos regulares bajos y adicionales: La empresa paga un dividendo regular bajo,
complementado con un dividendo adicional, si las utilidades lo justifican.
Dividendos en acciones: Es el pago de dividendos en forma de acciones a los propietarios.
Es una forma de reemplazo de los dividendos en efectivo, aunque no tienen un valor real,
pueden concebirlos como algo de valor que antes no tenan.
Restricciones legales. En la mayor parte de pases se prohben los pagos de parte del
capital legal como dividendos. El capital legal se calcula por el valor contable de las
acciones comunes.
Restricciones Contractuales. En ocasiones el capital de una empresa para pagar dividendos
en efectivo se ve restringida por provisiones en caso de prstamos.
Restricciones Internas. Generalmente por efectivo en exceso disponible.
Perspectivas de Crecimientos. Por la proyeccin de adquisicin de activos proyectados.
Divisiones de Acciones: Tienen un efecto sobre el precio de las acciones igual al de los
dividendos en acciones. Es un mtodo empleado para reducir el precio de mercado de las
acciones de la empresa por el incremento en el nmero de acciones que se apropia cada
accionista. Las empresas asumen que el precio de sus acciones es muy alto, y que reduciendo
el precio de mercado dinamizar las transacciones.
FINANCIERA
A travs del tiempo, el capital (moneda: valor) va deteriorndose, pierde capacidad adquisitiva,
por la variacin de los precios representada en la inflacin y las tasas de inters. Ejemplo:
Suponga que se recibe la siguiente oferta:
Qu alternativa escoger?
La Formula es: C = M
(1+i/n)"
C = 1.750.000 = 1.022.732
(1,2)3
143
El cambio de valor del dinero en el tiempo est dado por el costo y el tiempo en que se exponga
el capital.
Tasas de inters nominales y efectivas
En cotizaciones en tasas nominales y a plazos distintos, no es fcil tomar una decisin, ya que
no es lo mismo pagar o cobrar intereses a los 60 das que a los 180 das o 360 das. Aqu se
deber calcular la tasa efectiva anual de cada alternativa. Permitir conocer el costo o la
utilidad final de cada una de ellas, considerando el efecto de reinversin de los intereses.
Frmula para el clculo de la tasa de inters efectiva, cuando se trate de tasas de inters
nominales que se pagan al vencimiento:
La Frmula para el clculo de la tasa de inters efectiva anual, cuando se trate de tasas de
inters nominales anticipadas:
1
TEA (A) = ___________
n
I - ti
n
Donde:
ti = tasa de inters nominal anticipada anual
n = nmero de perodos de pago de intereses, se calcula dividiendo 360 das para el perodo de
la inversin o prstamos en que se pagan o cobran los intereses
Hay una diferencia entre las utilidades contables y el flujo neto de efectivo. Las primeras son el
resultado neto de una empresa tal y reportada en el estado de resultados, es la utilidad sobre
un capital invertido. El flujo neto de efectivo es la suma de las utilidades contables con la
depreciacin y la amortizacin de activos nominales, partidas que no generan movimiento de
efectivo generando un ahorro fiscal, porque son deducibles para propsitos tributarios. A
mayor depreciacin y amortizacin de activos nominales, menor utilidad antes de impuestos y
menor impuesto a pagar.
Los flujos netos de efectivo son aquellos flujos de efectivo que el proyecto debe generar
despus de poner en marcha el proyecto, de ah la importancia en realizar un pronstico muy
acertado con el fin de evitar errores en la toma de decisiones.
Existe una gran diferencia entre valor y precio de una empresa, anteriormente
aportamos con la definicin de valor, por consiguiente el concepto de precio es: el
equivalente monetario del valor de equilibrio, esto es, el valor en el que estaran de
acuerdo un comprador y un vendedor a la hora de hacer una transaccin, es decir, lo
que se paga por el bien en el mercado6.
5
CRUZ, J Sergio y otros, Valoracin, Poltica de Financiamiento y Riesgo, Tercera Edicin, Grupo Norma,
Madrid, Espaa. Pg. 171
6
http://www.basefinanciera.com
145
PRINCIPIOS DE VALORACIN DE EMPRESAS
- Objetividad.- El resultado que arroje el proceso debe basarse en hechos reales y objetivos,
involucrando a todas las reas de la empresa (financiero, administrativo, operativo, ventas).
- Prudencia.- Evitar la sobre valoracin o subvaloracin de la empresa.
- Permanencia de Criterios.- Los criterios deben ser establecidos antes de la valoracin, y
mantenerlos durante todo el proceso, adems de quedar evidenciados.
- Temporalidad.- Todos los clculos que se utilizan durante el proceso deben ser hechos a una
fecha determinada, si por alguna causa se cambia la fecha de valoracin, los clculos
deben ser revisados y actualizados.
- Especializacin del Ejercicio.- En el ejercicio se debe cargar los ingresos y gastos que en l
se incurran, ya que se puede distorsionar en los clculos, a las corrientes de liquidez que se
generen. .
a) Poltica Financiera.- Es la relacin de la empresa con los suministradores del capital propio
ajeno y a la poltica de endeudamiento, el reparto de beneficios (poltica de dividendos) y la
forma de crecimiento de la empresa (poltica de crecimiento). Es conocer la composicin
financiera y su evolucin, y el costo del capital, es decir lo que representa contraer prstamos y
que puede constituir una herramienta indispensable en el momento de utilizar el mtodo de
flujos de efectivo descontados.
b) Poltica Comercial.- Comprende las relaciones con el mercado y los sujetos que intervienen, la
posicin de la empresa frente al mercado, conociendo si la empresa posee dominio para
cumplir con sus objetivos y mejorar sus utilidades, las relaciones con clientes, la capacidad de
captar clientes y mantener el volumen fijo de ventas, el tipo de productos o servicios que ofrece,
tomando en cuenta la etapa de produccin, la tecnologa que se utiliza para diversificar los
productos y atraer nuevos segmentos de mercado.
c) Posicin frente al riesgo. Analiza las diversas oportunidades de inversin, observando la mejor
propuesta de inversin con el menor riesgo y la ms alta rentabilidad. Existen tres clases de
riesgo:
- Alto. La valoracin es incertidumbre.
- Normal. La valoracin es segura.
- Menor. La valoracin ser precisa.
d) Organizacin interna de la empresa.-Analiza la eficacia para cumplir con los objetivos
econmicos, y el presupuesto es uno de los factores ms relevante de la empresa porque
implica las funciones.
e) Relaciones con terceros. La imagen que tiene la empresa ante los dems. Una buena imagen
reafirma la posicin de la empresa, pero si es negativa debilita su postura frente a la
competencia.
146
FUSIN, LIQUIDACION Y QUIEBRA DE EMPRESAS
Es la unin de dos o ms compaas independientes en una sola, siendo una u otra absorbida o
fusionadas para constituir una nueva y esta ltima hereda a ttulo universal los derechos y
obligaciones de las sociedades intervinientes.
Se usa para unificar inversiones y criterios comerciales de dos empresas que son compatibles
en una misma rama. La fusin generalmente es la absorcin de una empresa por otra, con
desaparicin de la primera, realizada por el aporte de los bienes de sta a la segunda. Puede
hacerse por la creacin de una nueva empresa que absorba a dos o ms empresas
preexistentes.
CARACTERISTICAS.
147
CLASIFICACION.-
- Pura: Dos o ms compaas se unen para constituir una nueva, se disuelven pero no se
liquidan.
- Por absorcin: una sociedad absorbe a otra u otras que se disuelven pero no se liquidan.
- Por Combinacin: dos o ms empresas se unen para construir una nueva y se disuelven
a la vez constituyendo una compaa formada por los activos de los anteriores, con la
atribucin de acciones de la compaa resultante, a los accionistas de las disueltas.
- Por Anexin: una o varias compaas disueltas aportan su activo a otra ya constituida y
forman un solo cuerpo. La compaa absorbente ha aumentado su capital mediante la
creacin de acciones que atribuyen a los accionistas de las compaas anexadas, en
representacin de los aportes efectuados para la Fusin. Las Fusiones pueden reunir
sociedades de la misma forma o de las formas diferentes. Pero una Fusin entre una
sociedad y una asociacin no sera posible(Suero, 2010).
- Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del comercio y buscan
economas de escala y mayor concentracin en la industria.
- Vertical: una de las compaas es cliente de la otra en una rama del comercio en que es
proveedora. El comprador se integra hacia atrs o hacia delante, en direccin al
consumidor.
- Conglomerado: estas compaas ni compiten, ni existe ninguna relacin de negocios
entre las mismas. Los arquitectos de estas fusiones han hecho notar las economas
procedentes de compartir servicios centrales como administracin, contabilidad, control
financiero y direccin general(Suero, 2010).
a) Para lograr economas operativas: Es el caso de dos empresas con capacidad de planta
ociosa, que estn incurriendo en costos fijos (arrendamientos, mantenimientos, etc.). El
estudio calcular las economas que se puedan alcanzar utilizando la planta de una de ellas
a su mxima capacidad.
b) Adquisicin de personal capacitado: complementando e integrando los recursos humanos,
una fusin.
c) Diversificacin:
- VERTICAL: Fusin con otra empresa productora de materia prima o productos
complementarios, acercndose al consumidor final o al proveedor, logrando mayor
competitividad. Suele aumentar el ciclo de caja.
- HORIZONTAL: Empresas con el mismo tipo de producto o servicio que quieren beneficios
comunes o fortalecerse en aspectos complementarios como distribucin de productos,
economas de escala, etc. Recomendable para empresas con productos de demanda
estacionaria y de ciclos complementarios.
- CONGLOMERADO: Son negocios no relacionados, que buscan extensiones de productos,
o negocios complementarios para extensin geogrfica del mercado.
148
BIBLIOGRAFIA
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HARLA, S.A. DE C.V. 1995, 936pp.
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EMERY Douglas R. FINNERY John D, ADMINISTRACION FINANCIERA CORPORATIVA,
MEXICO, Mxico 1. Edicin 2000, 999 pp.
ORTIZ ANAYA, Hctor. 1997 Flujo de Caja y Proyecciones Financieras. Bogot,
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ANDERSON, Arthur. 1992 Escuela de negocios. Estado de Flujos de Efectivo. Lima
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RAYMOND CHARZAT.- GESTIO ECONOMICA Y FINANCIERA ESPAA 1990.
JAMES C. VAN HORNE. JOHN M. WACHOWICZ, JR.- FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
FINANCIERA.
R.BREALEY & S.MYERS .- FINANZAS CORPORATIVAS
LAWRENCE J. GITMAN.- ADMINISTRACION FINANCIERA, OCTAVA EDICION , 2000
149
5 EJE TEMATICO 5: COMERCIO EXTERIOR
Existen una serie de factores que explican este crecimiento del comercio internacional:
BARRERAS COMERCIALES
Son mecanismos proteccionistas usados por los gobiernos de para reducir el flujo de
importacin y pueden ser Arancelarias o No arancelarias.
BARRERAS ARANCELARIAS
Son tarifas oficiales cobradas a las importaciones y exportaciones en las aduanas, por la
entrada o salida de las mercancas. Tienen como fin impedir el ingreso de determinadas
mercancas a un pas, por medio del establecimiento de derechos a la importacin. A ms alto
monto de los aranceles de una mercanca, ms difcil ser que ingresen y compitan contra la
produccin nacional del pas importador, ya que elevar en los precios de los productos
importados.
Ad-valorem es el que se calcula sobre un porcentaje del valor del producto (CIF),
Ejemplo: 5% del valor CIF.
150
Arancel Especfico, se basa en otros criterios como puede ser el peso, por ejemplo USD
5 por cada kilo de ropa nueva. Es un pago establecido por cada unidad de medida del
bien importado.
Arancel mixto es el que est compuesto por un ad-valorem y un arancel especfico que
se gravan simultneamente a la importacin.
Arancel anti-dumping es un arancel que se aplica a la importacin de productos que
reciben subvenciones de los pases donde se producen. Estas subvenciones les permiten
exportar por debajo del costo de produccin.
BARRERAS NO ARANCELARIAS
Son leyes, regulaciones, polticas o prcticas de un pas que restringen el acceso de productos
importados a su mercado". Existen 2 tipos de Barreras no arancelarias:
a) Barreras Sanitarias: Evitan el ingreso a un pas de mercancas que puedan afectar la salud de
la poblacin por el posible contenido de elementos nocivos de tipo fsico, qumico o biolgico.
b) Barreras Tcnicas: Son requisitos que debe reunir determinado producto en cuanto a su
estructura en general y componentes para que pueda ingresar a un determinado mercado.
151
5.2 LA ORGANIZACIN MUNDIAL DEL COMERCIO.
En la OMC prcticamente todas las decisiones se adoptan por consenso entre todos los pases
miembros para despus ser ratificadas por los respectivos parlamentos.
Los pilares sobre los que descansa este sistema conocido como sistema multilateral de
comercio son los acuerdos de la OMC, que han sido negociados y firmados por la gran
mayora de los pases que participan en el comercio mundial y ratificados por sus respectivos
parlamentos. Esos acuerdos establecen las normas jurdicas fundamentales del comercio
internacional. Son esencialmente contratos que garantizan a los pases miembros importantes
derechos en relacin con el comercio y que, al mismo tiempo, obligan a los gobiernos a
mantener sus polticas comerciales dentro de unos lmites convenidos en beneficio de todos.
Aunque fueron negociados y firmados por gobiernos, los acuerdos tienen por objeto ayudar a los
productores de bienes y de servicios as como a los exportadores y a los importadores a llevar
adelante sus actividades.
La Organizacin Mundial del Comercio naci en 1995 y es la sucesora del Acuerdo General
sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), establecido tras la segunda guerra mundial. El
sistema se cre mediante una serie de negociaciones comerciales, o rondas, celebradas en el
marco del GATT. Las primeras rondas se centraron principalmente en las reducciones
arancelarias, si bien posteriormente las negociaciones pasaron a incluir otras cuestiones como
las medidas antidumping y no arancelarias. La ltima ronda la Ronda Uruguay, que se
desarroll entre 1986 y 1994 dio lugar a la creacin de la OMC.
Pero eso no supuso el final de las negociaciones: algunas continuaron despus de concluida la
Ronda Uruguay. En febrero de 1997 se alcanz un acuerdo sobre los servicios de
telecomunicaciones, en el que 69 gobiernos aceptaron una serie de medidas de liberalizacin
de gran alcance que iban ms all de las acordadas durante la Ronda Uruguay.
Ese mismo ao, 40 gobiernos lograron la feliz conclusin de las negociaciones sobre el
comercio en franquicia arancelaria de los productos de tecnologa de la informacin, y 70
miembros concertaron un acuerdo sobre los servicios financieros que abarca ms del 95 por
ciento del comercio de servicios bancarios, de seguros, de operaciones con valores y de
informacin financiera.
Ese programa aade la realizacin de negociaciones y otros trabajos en lo que respecta a los
aranceles sobre productos no agrcolas, la cuestin del comercio y el medio ambiente, normas
de la OMC como las relativas a las medidas antidumping y las subvenciones, las inversiones, la
poltica de competencia, la facilitacin del comercio, la transparencia de la contratacin
pblica, la propiedad intelectual y una serie de cuestiones planteadas por los pases en
desarrollo en cuanto dificultades con las que tropiezan en la aplicacin de los actuales acuerdos
de la OMC.
152
la Ronda Uruguay, celebradas entre 1986 y 1994, que incluyeron una importante revisin del
Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) original.
EL ACUERDO SOBRE SERVICIOS: Los bancos, las compaas de seguros, las empresas de
telecomunicaciones, los organizadores de viajes en grupo, las cadenas de hoteles y las
empresas de transporte que deseen desarrollar sus actividades comerciales en el extranjero
pueden beneficiarse ahora de los mismos principios de comercio ms libre y ms equitativo que
originalmente slo se aplicaban al comercio de mercancas. Esos principios se recogen en el
nuevo Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (AGCS). Los miembros de la OMC
tambin han contrado compromisos individuales en el marco del AGCS, en los que se indican
los sectores de servicios que estn dispuestos a abrir a la competencia exterior y se especifican
el grado de apertura de dichos mercados.
El sistema alienta a los pases a que solucionen sus diferencias mediante la celebracin de
consultas. Si esto no surte efecto, pueden iniciar un procedimiento detalladamente
estructurado que consta de varias fases e incluye la posibilidad de que un grupo especial de
expertos adopte una resolucin al respecto y el derecho de recurrir contra tal resolucin
alegando fundamentos jurdicos. Se confirma la confianza en el sistema por el nmero de casos
presentados ante la OMC: ms de 300 en diez aos.
153
DESARROLLO Y COMERCIO: Ms de tres cuartas partes de los miembros de la OMC son pases
en desarrollo o pases menos adelantados. Todos los acuerdos de la OMC incluyen disposiciones
especiales para ellos, por ejemplo plazos ms largos para cumplir acuerdos y compromisos,
medidas destinadas a aumentar sus oportunidades comerciales y asistencia para ayudarlos a
crear la infraestructura necesaria para llevar a cabo las tareas relacionadas con la OMC,
resolver las diferencias y aplicar las normas tcnicas.
La Conferencia Ministerial de 2001 que tuvo lugar en Doha fij cometidos, entre ellos la
celebracin de negociaciones, en lo que respecta a una gran variedad de temas de inters para
los pases en desarrollo. Algunos han aplicado a las nuevas negociaciones el calificativo de
Ronda de Doha para el Desarrollo.
Antes, en 1997, una reunin de alto nivel sobre las iniciativas comerciales y la asistencia
tcnica para los pases menos adelantados desemboc en la adopcin de un marco integrado,
en el que participan seis organismos intergubernamentales, destinado a ayudar a los pases
menos adelantados a aumentar su capacidad comercial, as como en cierto nmero de
acuerdos adicionales sobre acceso preferencial a los mercados.
FUNCIONES: La principal funcin de la OMC es ayudar a los pases en desarrollo con las
cuestiones de poltica comercial, prestndoles asistencia tcnica y organizando programas de
formacin cooperar con otras organizaciones internacionales.
El propsito primordial de la OMC es contribuir a que las corrientes comerciales circulen con
fluidez, libertad, equidad y previsibilidad. Para lograr ese objetivo, la OMC se encarga de:
Administracin de los acuerdos comerciales de la OMC
Foro para negociaciones comerciales
Solucin de diferencias comerciales
Supervisin de las polticas comerciales nacionales
Asistencia tcnica y formacin para pases en desarrollo
Cooperacin con otras organizaciones internacionales
154
Creada por: las negociaciones de la Ronda Uruguay (1986-1994)
Miembros: 156 pases (al 2012, con la adhesin de Rusia)
Presupuesto: 185 millones de francos suizos para 2008
Personal de la Secretara en 2007: 625 personas
Head: Director General, Pascal Lamy
ECONMICA
ETAPAS DE LA INTEGRACIN
Los niveles que constan en el arancel nacional son: 0%, 5%, 10%, 15% y 20%, estas escalas
han sido establecidas en base a criterios tcnicos como:
- Mayor grado de elaboracin y/o productos agrcolas: 15% y 20%
- Productos semielaborados, materias primas e insumos: 10%
- Materias primas e insumos, bienes de capital 5% y 0%
- Para el caso automotriz se establece un nivel de 35% para automviles y 10% para camiones
y 3% para el CKD, de estos vehculos.
En el Ecuador los productos agrcolas se clasifican a partir del captulo 01 Animales vivos al
24 Tabaco y sucedneos del tabaco elaboradas del Sistema Armonizado.
Los productos industriales se clasifican a partir del captulo 25 Sal; azufre; tierras y piedras;
yesos, cales y cementos al 97 Objetos de arte o coleccin y antigedades.
ARANCEL NACIONAL
Este documento contiene el arancel nacional de importaciones de 6,967 productos con sus
respectivos cdigos, descripcin, sector al que pertenece (agrcola, industrial o courier) y
sealamiento de diferimientos, licencias y prohibicin.
156
NOMENCLATURA Y COMPRA VENTA INTERNACIONAL
La nomenclatura es el sistema ordenado de
descripcin y codificacin para la clasificacin de las
mercancas transportables. El comercio
internacional la establece para:
- Identificacin de las mercancas
- Fijacin de aranceles de importacin
- Tratamientos preferencias negociados
En 1983 se dio la aprobacin del Convenio por medio del cual se introdujo despus el Sistema
Armonizado, SA, y desde 1988 entr en vigencia. Por las ventajas que presenta este sistema,
es tambin usado para otros fines como origen, transporte, control de mercancas especficas,
entre otros. Se trata de una nomenclatura multipropsito cuya finalidad principal es constituirse
en la base de los aranceles de aduanas y una herramienta para la elaboracin de estadsticas
de comercio. Otros de sus usos son la fijacin de las reglas de origen, de tarifas de flete, de
control de cuotas y de monitoreo del comercio.
Su finalidad es asegurar la aplicacin uniforme y coherente del Sistema y sentar los principios
sobre los que se debe basar su interpretacin.
Naladisa: Aperturas:
1996, 6524
2002, 6550
157
NOMENCLATURAS UTILIZADAS EN LOS DIFERENTES ACUERDOS CON TRATAMIENTOS
PREFERENCIALES
- Naladisa
- NCM
- Nandina
- Tigisa
http://www.micip.gov.ec/
5.6 INCOTERMS
La CMARA DE COMERCIO INTERNACIONAL CCI / ICC con sede en Pars; publica por primera
vez en 1936 realiza revisiones en 1953, 1967, 1976, 1980, 1990, 2000 y la ltima en202.
Estas reglas se actualizaron por las necesidades de adaptar los trminos al creciente uso del
Intercambio de Datos Electrnicos y los cambios en las Tcnicas de Transporte. Estos sistemas
pueden operar sin el uso de papel o documentos, pero tambin, por la evolucin de los sistemas
de transporte. Particularmente el de los contenedores que ha revolucionado el comercio
internacional, ya que permite su uso repetitivo para el transporte de mercaderas.
ESTRUCTURA DE LOS INCOTERMES: Los INCOTERMS estn formados por 4 grupos que son:
EXW: Ex Works
FCA: Free Carrier
CIP: Carriage and InsurancePaid
CPT: CarriagePaidTo
158
DAP: Delivered At Place
DAT: Delivered At Terminal
DDP: DeliveredDutyPaid
Los Incoterms 2010 incluyen notas de orientacin y grficos ilustrativos para ayudar a los
usuarios a elegir la regla adecuada para cada operacin. Ayuda tambin a elegir la norma ms
adecuada en relacin con el modo de transporte e indica el uso de los procedimientos
electrnicos
CIP - Carriage and Insurence Paid To.- TRANSPORTE Y SEGURO PAGADOS HASTA
El vendedor debe pagar los costos de flete del transporte requerido para llevar la mercanca al
sitio convenido con el comprador. Adicionalmente deber tomar y pagar un seguro contra el
riesgo que pueda tener el comprador por la prdida o dao de la mercanca. El vendedor es
responsable solamente por una pliza con cobertura mnima.
Puede usarse en cualquier modo de transporte incluido el multimodal
En caso de multimodal, el riesgo se transmite del vendedor al comprador cuando es entregado
al primer transportista.
La ley regula las relaciones jurdicas entre el Estado y las personas naturales o jurdicas que
realizan actividades directa o indirectamente relacionadas con el trfico internacional de
mercancas. Para efectos aduaneros, se entiende por mercanca a todos los bienes muebles de
160
naturaleza corporal.
Base imponible.- es el valor en aduana de las mercancas importadas. El valor en aduana ser
el valor de transaccin ms los costos del transporte y seguro..
a. Sujeto activo: es el Estado, por intermedio del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador.
b. Sujeto pasivo: es quien debe satisfacer el respectivo tributo en calidad de contribuyente.
a. Pago;
b. Compensacin;
c. Prescripcin;
d. Aceptacin del abandono expreso;
e. Declaratoria del abandono definitivo de las mercancas;
f. Prdida o destruccin total de las mercancas; y,
g. Decomiso administrativo o judicial de las mercancas.
EXENCIONES: Estn exentas del pago de todos los tributos al comercio exterior, las
importaciones a consumo de las siguientes mercancas:
Recepcin del Medio de Transporte.- Toda unidad de transporte ser recibido en la zona
primaria del distrito de ingreso, al que presentar la documentacin en el formato fsico o
electrnico que la administracin establezca.
Carga y descarga.- La mercanca que provenga del exterior, por cualquier va, deber estar
expresamente descrita en el manifiesto de carga.
Unidades de Carga.- Las Unidades de Carga que arriben al pas para ser utilizadas como parte
de la operatividad del comercio internacional quedarn sujetas al control y la potestad
aduanera,
Fecha de Llegada.- Se entiende que la fecha del arribo de la mercanca es la fecha de llegada
del medio de transporte al primer punto de control aduanero del pas.
162
REGIMENES ADUANEROS
Es el tratamiento aduanero aplicable a las mercancas, que ingresan y salen del pas, de
acuerdo con la legislacin aduanera vigente.
Clasificacin de los Regmenes.- Los regmenes estn clasificados en 4 grandes grupos que son:
1. Regmenes de Importacin
2. Regmenes de Exportacin
3. Otro Regmenes Aduaneros
4. Regmenes de Excepcin
Importacin a consumo donde las mercancas importadas desde el extranjero o desde una
Zona Especial de Desarrollo Econmico pueden circular libremente en el territorio aduanero,
con el fin de permanecer en l de manera definitiva. El resto de regmenes pueden ser
suspensivos, liberatorios, devolutivos e inclusive compensatorios del pago de impuestos.
La exportacin temporal para perfeccionamiento pasivo. Es el rgimen aduanero por el cual las
mercancas pueden ser exportadas temporalmente fuera del territorio aduanero o a una Zona
Especial de Desarrollo Econmico para su transformacin, elaboracin o reparacin y luego
reimportarlas como productos compensadores con la exencin de los tributos correspondientes.
163
Estos regmenes pueden ser devolutivos (Devolucin condicionada), libres (Almacenes libres y
Almacenes Especiales), Suspensivos (Ferias internacionales, trnsito Aduanero, Reembarque y
transbordo).
El SENAE es una persona jurdica de derecho pblico, de duracin indefinida, con autonoma
tcnica, administrativa, financiera y presupuestaria, domiciliada en la ciudad de Guayaquil y con
competencia en todo el territorio nacional.
De las Direcciones Distritales.- Las direcciones distritales comprenden las reas territoriales
donde el Servicio Nacional de la Aduana del Ecuador ejerce todas las atribuciones operativas y
dems que le asigne este Cdigo y su reglamento. Las direcciones distritales sern creadas,
suprimidas, o modificadas por resolucin de la Directora o el Director General, que ser
publicada en el Registro Oficial.
La Directora o el Director General del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador es la mxima
autoridad de la Unidad de Vigilancia Aduanera y ser competente para emitir los reglamentos
necesarios para su funcionamiento.
Objetivos:
Nota: Los ejercicios de este eje temtico debern reviarse en los textos sugeridos en la
bibliografa
Tipos de matrices
-Rectangular: Matriz que tiene distinto n de filas que de columnas.
- Cuadrada: Matriz con igual n de filas que de columnas.
- Matriz Columna: Matriz rectangular de dimensin nx1.
- Matriz Fila: Matriz rectangular de dimensin 1xm.
- Matriz Nula: Matriz que tiene todos sus elementos nulos.
- Matriz Identidad matriz que tiene slo unos en la diagonal principal.
- Matriz triangular superior tiene slo ceros debajo de la diagonal principal.
- Matriz triangular inferior tiene slo ceros arriba de la diagonal principal.
- Matriz nula es en la que todos sus elementos son ceros.
Multiplicacin de matrices
Inversas y determinantes
165
Aplicacin de determinantes
En el clculo y sus aplicaciones a menudo nos interesamos por los valores f(x) de una
funcin f cuando x est muy cerca de un nmero a, pero no es necesariamente igual a
el valor a; de hecho, en muchos casos el nmero a no est en el dominio de f; esto es
f(a) no est definido. Pongamos el caso: al someter un recipiente a presiones cada vez
ms pequeas hasta lograr un vaco casi perfecto, lo que puede denominarse un
producto al alto vaco. S al acercarse a cero la presin, las mediciones
correspondientes se acercan a un nmero L, entonces puede suponerse que la
medicin en el vaco ser tambin L.
Entonces el lmite se define: f(x) es una funcin que est definida en todos los valores
de x cerca de a, con la excepcin posible de a mismo.
Se dice que L es el lmite de f(x) cuando x tiende a el valor a.
Clculo de derivadas
Uno de los puntos a estudiar en esta unidad son las derivadas de funciones algebraicas
mediante la definicin o mediante los teoremas, nicamente se considerarn las
funciones que tienen derivada para todos los valores de la variable independiente, con
excepcin de los valores aislados.
Otro punto son las derivadas de orden superior, pueden ser de segundo orden la cual
mide la pendiente y la razn de cambio de la primera derivada, as como, la primera
derivada mide el cambio de la funcin original o funcin primitiva, y as sucesivamente.
Las derivadas de orden superior se hallan aplicando las reglas de derivacin a las
derivadas de orden inferior.
Un punto ms a estudiar en esta unidad, son los mximos y mnimos de una funcin. Un
valor de una funcin es un mximo si es mayor que cualquiera de los valores que le
anteceden o la siguen inmediatamente. El valor de una funcin es un mnimo si es
menor que cualquiera de los valores que le anteceden o le siguen inmediatamente. Se
tiene que considerar que no necesariamente el mayor valor posible de una funcin es el
mximo, ni el menor valor es el mnimo, es por lo que algunos autores o estudiosos del
clculo les llaman valores relativos a estos mximos y mnimos.
Una de las aplicaciones que tiene la derivada es en la administracin y la economa en
la construccin de lo que se denomina tasas marginales.
166
6.4 INTEGRAL INDEFINIDA
Encontrar la funcin cuando se conoce la derivada se llama integracin y la funcin a
determinar se denomina la antiderivada o la integral de la funcin dada.
Los principios de la integracin fueron formulados por Newton y Leibniz a finales del
siglo XVII. A travs del teorema fundamental del clculo, que desarrollaron los dos de
forma independiente, la integracin se conecta con la derivacin, y la integral definida
de una funcin se puede calcular fcilmente una vez se conoce una antiderivada. Las
integrales y las derivadas pasaron a ser herramientas bsicas del clculo, con
numerosas aplicaciones en ciencia e ingeniera.
Dada una funcin f(x) y un intervalo [a,b], la integral definida es igual al rea limitada
entre la grfica de f(x), el eje de abscisas, y las rectas verticales x = a y x = b.
La integral se representa como:
es el signo de integracin.
a lmite inferior de la integracin.b lmite superior de la integracin.
f(x) es el integrando o funcin a integrar.
dx es diferencial de x, e indica la variable de la funcin que se integra.
Integrales impropias.
En clculo, una integral impropia es el lmite de una integral definida cuando uno o
ambos extremos del intervalo de integracin se acercan a un nmero real especfico, a
, o a . Adems una integral definida es impropia cuando la funcin integrando de la
integral definida no es continua en todo el intervalo de integracin.
Multiplicador de Lagrange.
Aplicaciones de integrales dobles y frmula de valor medio.
Bibliografa:
- Haeussler, E. y P., Richard, Matemticas para administracin y economa, Pearson,
Mxico
Elaborado por:
Objetivo, utili
dad y limitaciones de la informacin financiera: El objetivo del proceso contable, es
generar informacin financiera til a los inversores, prestamistas y otros acreedores
existentes y potenciales para tomar decisiones sobre el suministro de recursos a la
entidad. Esas decisiones conllevan, comprar, vender o mantener patrimonio e
instrumentos de deuda y proporcionar o liquidar prstamos y otras formas de crdito,
otras partes, tales como reguladores y pblico, pueden encontrar tambin tiles los
informes financieros con propsito general. Sin embargo, esos informes no estn
principalmente dirigidos a estos otros grupos.
Informacin importante para los grupos a los que va dirigida la informacin financiera:
La informacin sobre los flujos de efectivo de una entidad que informa durante un
periodo tambin ayuda a los usuarios a evaluar la capacidad de la entidad para generar
entradas de efectivo netas futuras.
168
Caractersticas cualitativas fundamentales:
Oportunidad: significa tener informacin disponible para los decisores a tiempo de ser
capaz de influir en sus decisiones. Generalmente, cuanto ms antigua es la informacin
menos til es.
Hiptesis de negocio en marcha: Los estados financieros deben ser preparados bajo la
hiptesis de negocio en marcha, si es que la gerencia no pretenda liquidar la entidad o
cesar en su actividad, o bien no exista otra alternativa ms realista que proceder de una
de estas formas. La gerencia debe realizar evaluaciones constantes de la existencia de
estas condiciones.
Como hemos podido comprobar, la contabilidad es utilizada para procesar las transacciones de
una empresa y convertir esos datos en informacin til para todos los usuarios de los EEFF, para
el estudio podemos dividir a la empresa en ciclos de transacciones como se indica a
continuacin:
2. Una vez que cuenta con un producto puede comercializarlo es decir lo vende a sus clientes
y genera un derecho de cobro que ser recuperado cuando el cliente cancele la cuenta
en el respectivo plazo.
3. Para realizar todo este proceso debe contar con la ayuda de lo que se suele llamar talento
humano que al prestar su contingente, genera un conjunto de los llamados pasivos laborales
que deben ser cubiertos en diversas pocas y de diversas formas.
4. Todo este proceso de comprar, vender, cobrar, pagar, operar, utiliza servicios de la sociedad
y aprovecha las ventajas de la economa local y por ello debe satisfacer un costo adicional que
llamamos impuestos.
En consecuencia los ciclos de transacciones que componen el ciclo contable se pueden resumen
as:
EJERCICIO DEMOSTRATIVO
La empresa ABC S.A. se dedica a la compra y venta de material X, segn sus polticas internas
se utiliza el mtodo promedio ponderado para la valoracin de sus existencias. Esta es una
sociedad no contribuyente especial, se registran las siguientes transacciones tanto en el
reconocimiento inicial como posterior, correspondientes al ao 2011:
La NIC exige que los inventarios sean valorados al Costo o el valor neto realizable el que
se menor, en consecuencia este momento no es necesario realizar un ajuste.
173
REGISTROS DE DIARIO
174
NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACION FINANCIERA RELACIONADAS:
EJERCICIO DEMOSTRATIVO
Continuemos con la empresa ABC S.A. que se dedica a la compra y venta de material X,
segn sus polticas internas se utiliza el mtodo promedio ponderado para la valoracin
de sus existencias, las transacciones de venta son las siguientes:
La NIC exige que los inventarios sean valorados al Costo o el valor neto realizable el que
sea menor, esta es una forma de comprobar si el inventario ha sufrido algn tipo de
deterior, sea por obsolescencia o por lento movimiento, pero como el inventario se
vende normalmente, no es necesario realizar un ajuste.
176
REGISTROS DE DIARIO
EJERCICIO DEMOSTRATIVO
Con los siguientes datos de la nmina de empleados de la Empresa STAMP CIA LTDA.
elabore el rol de pagos correspondiente al mes de enero de 2011.
DATOS ADICIONALES:
La empresa descuenta a todos los empleados el 2% del sueldo por servicio de
comisariato.
El Administrador y el vendedor tienen la obligacin judicial equivalente al 25% de su
sueldo por juicio de alimentos; la empresa retiene mensualmente este valor.
La empresa retiene el 9,35% de aporte personal IESS y el valor correspondiente al
Impuesto a la Renta (SI HUBIERA LUGAR; REALICE LOS CLCULOS RESPECTIVOS).
Todos los empleados han cumplido un ao de trabajo.
178
CRISTIAN PONCE CRISTINA ARIAS
INGRESOS ANUALES 19.800,00 11.880,00
- APORTE IESS PERS. 9,35% 1.851,30 1.110,78
- DEDUCCIONES PERSONALES 4.950,00 1.450,00
BASE IMPONIBLE 12.998,70 9.319,22
APLICANDO TABLA 2012
FRACCIN BASICA 12.380,00 -
IMP. FRACCIN BASICA 133,00 -
FRACCIN EXCEDENTE 618,70 9.319,22
IMP. FRACCIN EXCEDENTE 61,87 -
PORCENTAJE 10% 0%
IMPUESTO A LA RENTA 194,87 -
ROL DE PAGOS
EMPRESA STAMP CIA LTDA.
ENERO 31, 2011
N HORAS $ HORAS
179
ROL DE PAGOS
EMPRESA STAMP CIA LTDA.
ENERO 31, 2011
DATOS GENERALES DEDUCCIONES
TOTAL
RETENCION VALOR A RECIBIR
NOMBRES DEL TRABAJADOR AP. PERS. IESS COMISARIATO ANTICIPOS IMP. RENTA DEDUCCIONES
JUDICIAL
LIBRO DIARIO
COD FECHA DETALLE PARCIAL DEBE HABER
31/01/2012 - 1-
GASTO SUELDOS Y SALARIOS 3.450,00
HORAS EXTRAS 156,33
COMISIONES 270,00
BANCOS 2.808,66
IESS POR PAGAR 362,44
APORTE PERSONAL IESS 9,35% 362,44
COMISARIATO 69,00
ANTICIPOS 120,00
IRF RETENIDO POR PAGAR 16,24
RETENCIONES JUDICIALES POR PAGAR 500,00
Ref: Por registro rol de pagos mes de enero 2012
LIBRO DIARIO
COD FECHA DETALLE PARCIAL DEBE HABER
31/01/2012 - 2-
GASTO BENEFICIOS SOCIALES 1.375,88
BENEFICIOS SOCIALES POR PAGAR 904,90
PROV. DECIMO TERCER SUELDO 323,03
PROV. DECIMO CUARTO SUELDO 97,33
PROV. VACACIONES 161,51
PROV. FONDO DE RESERVA 323,03
IESS POR PAGAR 470,97
APORTE PATRONAL 12,15% 470,97
Ref: Provisin beneficios sociales del mes de enero 2012
180
8. EJE TEMTICO GUIA 8: ADMINISTRACIN
MBITOS
Administracin General
Desarrollar una visin global de la Administracin actual, que responda a las exigencias del
mercado y otorgue un amplio espectro de herramientas y estrategias para el direccionamiento
empresarial.
Comportamiento Organizacional
Identificar las conductas propias del personal dentro de una organizacin a partir de un
adecuado relacionamiento interpersonal, transferencia de informacin, manejo de la
comunicacin y toma de decisiones.
Gestin de Empresas
Desarrollar la capacidad tcnica y gerencial para el diseo, ejecucin, administracin y
evaluacin de proyectos de inversin y planes de negocios, en diferentes mbitos del quehacer
econmico nacional desde una visin de liderazgo emprendedor.
Gerencia Estratgica
Fortalecer la capacidad de administracin del proceso organizacional a travs del anlisis,
implementacin y evaluacin de estrategias de negocios aplicados en la toma de decisiones.
Principios de la Administracin
182
8.2 ESCUELAS RELEVANTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
184
Nuevos enfoques de la administracin
Un proceso es una secuencia lgica de pasos, para conseguir un fin determinado. Si hablamos
de proceso administrativo, estos pasos son: la planeacin, la organizacin, la direccin y el
control. A continuacin detallaremos cada uno de ellos:
La Planeacin
Implica definir los objetivos de la organizacin, establecer estrategias para lograr dichos
objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver
tanto con los fines (qu) como con los medios (cmo). (Robbins & Coulter, 2010)
Tomemos en cuenta que en la planeacin establecemos los objetivos que la organizacin
pretende alcanzar, a la vez que requiere de una buena toma de decisiones, que implicara tener
variedad de alternativas para poder escoger la mejor. Con una buena planeacin, la
organizacin deja la improvisacin de un lado, para realizar actividades concretas que le ayuden
a sobresalir.
Tipos de Planes (Koontz & Weihrich, 1998):
Propsitos o misiones: se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o parte de
sta. 185
Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad.
Estrategias: constituye la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo, la
adopcin y asignacin de recursos de accin para su cumplimiento.
Polticas: consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones.
Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el
manejo de actividades futuras.
Reglas: se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad
de cada persona.
Programas: son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementes necesarios para llevar
a cabo un curso de accin dado, habitualmente se apoyan en presupuestos.
Presupuestos: es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos
numricos. Podra llamrsele un programa en cifras.
Recordemos los pasos de la planeacin (Koontz & Weihrich, 1998):
Atencin a las oportunidades.- Al iniciar la planeacin se determinan las oportunidades
de la organizacin o a su vez los problemas a resolver, las fortalezas y debilidades que
tiene la organizacin.
Establecimiento de objetivos.- Se establecen objetivos para la organizacin y para cada
una de las reas o departamentos.
Desarrollo de premisas.- Se trata de supuestos, condiciones en las que el plan ser
puesto en prctica.
Determinacin de cursos alternativos de accin
Evaluacin de cursos alternativos.- De acuerdo a las necesidades y disponibilidades de
la organizacin.
Seleccin de un curso de accin.- Es el punto donde se toma la decisin.
Formulacin de planes derivados.- En apoyo al plan bsico.
Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin
Para ampliar el conocimiento de la planeacin, se sugiere revisar el libro Administracin: una
perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrich pgs. 127-138.
La planificacin estratgica consiste en establecer todas las acciones, actividades y recursos
necesarios para alcanzar los objetivos a largo plazo, mediante la creacin de una ventaja
competitiva. Para que la planificacin estratgica funcione es necesario partir del
planteamiento de la filosofa empresarial, es decir, de sus componentes, acordes al campo en
el que se desempea la empresa.
186
1. Duracin: los planes estratgicos son de mediano y largo plazo, en tanto que los planes
operativos se considera para un ao.
2. Alcance: la planificacin estratgica es amplia, en tanto que la operativa es puntual.
3. Detalle: la planificacin estratgica es de carcter general, mientras que en la
planificacin operativa, es especifica.
La Organizacin
Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos, entre los miembros
de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas institucionales.
(Stoner, Freeman, & Gilbert, 2009)
Dentro de la organizacin la departamentalizacin es la agrupacin de actividades y personas
en actividades especficas. A continuacin se describe algunos tipos de departamentalizacin
(Koontz & Weihrich, 1998):
Departamentalizacin por nmeros simples, es un tipo muy antiguo de
departamentalizacin que consiste en numerar a las personas que habrn de
desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un
administrador.
Departamentalizacin por tiempo, es la agrupacin segn la duracin de las
actividades, estableciendo turnos correspondientes.
Departamentalizacin por funcin empresarial especfica.
Departamentalizacin territorial o geogrfica, mayormente utilizado en
empresas que operan en territorios extensos.
Departamentalizacin por tipo de clientes, bajo responsabilidad de un jefe
departamental.
Departamentalizacin por procesos o equipo, es comn a los procesos de
manufactura
Departamentalizacin por productos, delega a un ejecutivo divisional amplia
autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniera
relativas a determinado producto o lnea de productos, lo mismo que
responsabilizarlo de las utilidades respectivas.
La Direccin
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan en favor del cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales; por lo tanto tiene que ver fundamentalmente con el aspecto
interpersonal de la administracin. (Koontz & Weihrich, 1998)
En la direccin, el administrador o gerente juega un papel muy importante, ya que tiene que
saber tratar al personal que trabaja con l. Si bien todos los pasos del proceso administrativo
son importantes, el de la direccin se destaca debido a la necesaria interrelacin con las
personas. Los aspectos claves de la direccin son, la comunicacin, la motivacin y el liderazgo.
La Comunicacin, entendida como el complejo proceso mediante el cual se intercambia e
interpreta mensajes significativos en un determinado contexto, para tratar de comprender e
influir en el pensamiento y accin de los colaboradores.
La Motivacin, se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven
energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. (Robbins & Coulter, 2010)
187
La motivacin del personal no se refiere nicamente a beneficios salariales, sino como lo
sealan los estudios realizados por la Teora Conductista y de las Relaciones Humanas, existen
diferentes tipos de motivacin que influyen en el desempeo laboral.
El Liderazgo, segn los autores Koontz & Weihrich, es el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales. (Koontz & Weihrich, 1998).
El Control
Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 2009). El control se da en cada uno de los
componentes del proceso administrativo y en las diferentes reas o departamentos,
permitiendo identificar las fallas y errores.
Para Koontz & Weihrich, el proceso bsico del control, est conformado por tres pasos:
a. Establecimiento de normas o estndares de comparacin
b. Medicin del desempeo con base en esas normas
c. Correccin de las variaciones respecto de normas y planes
Segn Robbins y Coulter, existen tres tipos de control, de acuerdo al momento que se los quiera
implementar:
Control Preventivo, se da antes que se realice la actividad
Control Concurrente, se da mientras se est realizando la actividad
Control de Retroalimentacin, se da despus de que la actividad se ha realizado.
Administracin de Procesos
Los procesos representan una secuencia lgica integrada por entradas, agregacin de valor o
insumos y salidas o productos. Las entradas como materia prima; los insumos como recursos
necesarios para transformar la materia prima y; las salidas como producto terminado.
Los procesos no se dan nicamente en el rea de produccin de una empresa, se los puede
encontrar en todos los departamentos, secciones o subsecciones de una organizacin.
La Administracin por Procesos, segn los autores Tovar & Mota, consiste en identificar, definir,
interrelacionar, optimizar, operar y mejorar los procesos del negocio.
Si bien los procesos dentro de las empresas, siempre han existido, hoy se habla de una
administracin de los procesos en busca de la satisfaccin de los clientes internos y externos.
Reingeniera de Procesos
La reingeniera de procesos, se utiliza cuando los administradores perciben una mejor manera
de hacer las cosas, no solo en el aspecto tecnolgico sino de manera integral en toda la
empresa. La reingeniera busca un cambio total de los procesos.
Hammer y Champy, mentalizadores de la Reingeniera de Procesos, manifiestan que la revisin
fundamental y el rediseo radical de los procesos permite alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
En nuestro medio tenemos el ejemplo de Indurama S.A., que modific su nombre por Induglob.
y Nutrileche, cuya marca comercial actualmente es Nutri.
Para una sencilla y rpida compresin de los procesos y de la reingeniera de procesos, se
utilizan los flujogramas.
Administracin de la Produccin
La calidad de las empresas y /o sus productos, es de suma importancia para que sean
aceptados y puedan competir en el mercador. Es por este motivo que las empresas buscan
ajustar sus procesos y productos a las normas nacionales e internacionales de calidad. La
certificacin es utilizada por las empresas como un tipo de publicidad que garantiza la calidad
productos.
En el Ecuador tenemos la Norma INEN (Instituto Ecuatoriano de Normalizacin), que es una
entidad de servicio pblico fundada el 28 de agosto de 1970. La parte operativa de la
Institucin est constituida por cuatro procesos:
1. Normalizacin Tcnica
2. Verificacin
3. Certificacin
4. Servicios Tecnolgicos (Laboratorio Nacional de Metrologa,
Laboratorio de ensayos Analticos y Laboratorio de ensayos
fsicos y Mecnico) (www.inen.gob.ec)
189
La familia 14000 contiene diversos aspectos de la gestin ambiental, brinda diversas
herramientas para que las empresas y organizaciones puedan reducir o mitigar el impacto
ambiental al desarrollar sus funciones, entre las ms destacables podemos mencionar:
ISO 14001:2004.- Establece los criterios para un sistema de gestin ambiental y se
puede certificar.
ISO 14004:2004.- Directrices generales sobre principios, sistemas y tcnicas de apoyo.
Globalizacin y Competitividad
Muchos aspectos tienen que ver con la globalizacin, la manera de aprovecharla ser la pauta
que ayude a las empresas a sobresalir y ser reconocido a nivel mundial. Para poder lograrlo no
se debe dejar de lado la competitividad que deben tener las empresas. Los autores Stoner,
Freeman y Gilbert, nos manifiestan que la competitividad es la posicin que tiene un
competidor con relacin a otros competidores.
206
fabricar y distribuir con sus propios recursos, infraestructura, tecnologa, etc., en el pas
donde se quiere abrir mercado.
BIBLIOGRAFIA
Anderegg, E. (1991). Introduccin a la planificacin. Madrid: siglo XXI.
Corporation, B. (s.f.).
http://www.bostoncorporation.com/portal/index.php?option=com_content&view=article
&id=39&Itemid=128.
Koontz, H., & Weihrich, H. (1998). Administracin, una perspectiva global (Sexta edicin ed.).
Mxico, D.F.: McGraw-Hill Interamericana.
207
Robbins, S., & Coulter, M. (2010). Administracin (Dcima edicin ed.). Mxico: Pearson
Educacin.
Rodrguez, U. M. (2009). Cmo evaluar un proyecto empresarial "Una visin prctica". Espaa:
Ediciones Daz de Santos.
Salesiana, U. P. (s.f.).
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/191/3/CAPITULO%20II.pdf.
Stoner, J., Freeman, R., & Gilbert, D. (2009). Administracin (Sexta Edicin ed.). Mxico: Pearson
Educacin.
www.tecnun.es. (s.f.).
http://www.tecnun.es/asignaturas/Ecologia/Hipertexto/15HombAmb/150ImpAmb.htm.
Obtenido de www.tecnun.es.
Fuentes Electrnicas
http://www.misionvisionvalores.com/ (consulta: 04/09/2012)
http://www.inen.gob.ec (consulta: 06/09/2012)
http://www.iso.org (consulta: 06/09/2012)
208
9. GUIA DE APRENDIZAJES 9: ESTADSTICA
DEFINICIN:
La estadstica es la ciencia que usa el mtodo cientfico para la recopilacin, organizacin,
presentacin, anlisis e interpretacin de datos numricos con el fin de realizar una toma de
decisiones ms efectiva.
CLASIFICACIN:
Estadstica Descriptiva: Estudia procedimientos utilizados para organizar, resumir y
presentar conjuntos de datos numricos.
Estadstica Inferencial: Estudia los procedimientos que sirven para estimar, predecir o
tomar decisiones respecto de un conjunto de datos (poblacin), seleccionando un grupo
menor de ellos (muestra).
Una vez que se han recogido y tabulado los datos, deben presentarse de manera organizada
para facilitar el acceso a la informacin. La mejor manera de examinar estos datos es
presentarlos en forma resumida, elaborando tablas y grficas apropiadas que permitan
observar las principales caractersticas de los datos.
Para el agrupamiento de datos, se establecern los siguientes conceptos:
Frecuencia Absoluta (fi): es un nmero que indica la cantidad de veces que se repite un dato.
Frecuencia Relativa (fr): es un nmero que indica la proporcin que representa la frecuencia
absoluta respecto del total de datos. Se calcula como: fr = fi/n.
Frecuencia Acumulada Absoluta (Fi): es la frecuencia total de todos los valores acumulados
hasta el valor correspondiente de la serie.
Frecuencia Acumulada Relativa (Fr): es un nmero que indica la proporcin que representa la
frecuencia acumulada absoluta respecto del total de datos. Se calcula como: fr = Fi/n
Una distribucin de frecuencias es una tabla compuesta por dos columnas, en una se
ubican los valores de la variable y en otra sus respectivas frecuencias absolutas y/o
relativas. Se reconocen dos tipos de distribuciones:
Simples: Muestra todos los valores que toma la variable, con sus respectivas
frecuencias. De uso comn para variables cualitativas, y en cuantitativas cuando no hay
muchos valores diferentes. (Revisar los ejercicios que se plantean en la bibliografa
sugerida)
Indican los valores centrales de una distribucin, o aquellos alrededor de los cuales se
ubica un conjunto de datos. De entre todas las medidas de tendencia central, se
menciona las ms utilizadas:
c) Mediana: Es el valor central de un conjunto de datos ordenados, por lo que deja por
encima y por debajo la misma cantidad de datos. Cuando el nmero de datos es par, se
considera la media aritmtica de los dos valores centrales
Las representaciones grficas suelen ser el medio ms sencillo para representar las
caractersticas de un conjunto de datos recolectados; sin embargo, es preciso seleccionar el tipo
de grfico ms adecuado para garantizar la fidelidad a los datos originales, y la efectividad del
mismo como medio para transmitir informacin al pblico.
Enumeramos las representaciones ms utilizadas:
Histogramas de frecuencias: Grficos de barras que se usan para representar
distribuciones de frecuencias por intervalos. En el eje horizontal se representan las
clases, y las frecuencias en el eje vertical. Las clases se representa mediante
rectngulos adyacentes, cuyo ancho es el intervalo de clase, y el alto corresponde a su
frecuencia de clase. Por su naturaleza son principalmente usados para variables
continuas.
Polgonos de frecuencia: Grficos lineales que tienen una interpretacin similar a los
histogramas. En el eje horizontal se representan las clases, y las frecuencias en el eje
vertical. Los puntos se ubican tomando las marcas de clases y sus frecuencias respectivas.
Permite comparar varias distribuciones en un mismo plano.
48270
50000
de establecimientos
40000
30000
17577
20000
8323
10000 5045 3664 2526 2013 1320 1078 725
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Total de personal remunerado
Fuente: Censo Nacional Econmico, INEC (2010)
Ojivas: Son polgonos de frecuencia construidos a partir de las distribuciones de
frecuencias acumuladas. Los puntos se grafican con los lmites superiores de clases y sus
respectivas frecuencias acumuladas.
140000
Nmero de establecimientos
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22
Total de personal remunerado
60,00%
40,00%
Nacional Rural
20,00%
Nacional Urbano
0,00%
1998 1999 2006
Grficos circulares: til para mostrar la participacin relativa de las categoras existentes
en una variable cualitativa. Considera al crculo como la totalidad de la variable, y se divide
en sectores proporcionales a la frecuencia relativa de cada categora de la variable.
218
Tipologa de la pobreza de Katzman
219
9 8 4
Aunque no importa el orden en que las hojas se coloquen en un tallo, es recomendable que
ordenen porque esto facilita el conteo.
5 4 7 9 9
6 4 5 5 5 7 7 8
7 1 5 6 8 9
8 0 1 2 4 5 7 9
9 4 8
Ejemplo: lanzar una moneda al aire, el obtener cara o sello es un suceso mutuamente
excluyente.
221
Probabilidad condicional (A/B): Probabilidad de que ocurra un evento A si se conoce de
la ocurrencia de otro evento B.
P(A/B) = P(A B)/P(B)
Regla del producto: Para determinar la probabilidad de la interseccin de dos eventos.
P(A B) = P(A) x P(B/A) = P(B) x P(A/B)
Si los eventos A y B son independientes, se cumple que P(A/B) = P(A) y P(B/A) = P(B).
Entonces la regla del producto se reduce a: P(A B) = P(A) x P(B).
222
2. Cada ensayo tiene dos resultados posibles: a uno de ellos se le define como
xito y al otro como fracaso.
3. La probabilidad de xito (p) es constante en todos los ensayos.
4. La variable aleatoria (x) evala el nmero de xitos en los n ensayos.
El valor esperado de esta distribucin es: E(x) = np
o Distribucin hipergeomtrica: Se utiliza para evaluar las probabilidades en
experimentos donde se extraen n elementos de una poblacin finita de tamao N sin
reemplazo; la poblacin consta de r elementos que tienen una determinada
caracterstica (xitos); la variable x cuenta el nmero de xitos en la muestra
extrada.
P(x
)
9.10 MUESTREO
Debido a que en muchos casos no es factible analizar a todos los elementos de una poblacin,
se selecciona una muestra representativa de la poblacin. Por ende, la funcin del muestreo es
determinar que parte de una poblacin debe examinarse, con la finalidad de hacer inferencias
sobre dicha poblacin. La muestra debe lograr una representacin adecuada de la poblacin, en
la que se reproduzca de la mejor manera los rasgos esenciales de dicha poblacin que son
importantes para la investigacin.
Tipos de muestreo:
o Muestreo probabilstico: Son aquellos en los que todos los individuos tienen la misma
probabilidad de formar parte de una muestra, de modo que todas las posibles
muestras de tamao n tienen la misma probabilidad de ser seleccionadas. Slo estos
mtodos aseguran la representatividad de la muestra extrada y son, por tanto, los
ms recomendables. Los ms utilizados son:
224
a) Muestreo aleatorio simple: Se asigna un nmero a cada individuo de la poblacin
y a travs de algn medio aleatorio se eligen tantos elementos como sea
necesario para completar el tamao de muestra requerido.
b) Muestreo sistemtico: En esta tcnica se numeran todos los elementos de la
poblacin, se extrae uno al azar (i), y para extraer los dems elementos de la
muestra se toman los individuos de k en k, siendo k el resultado de dividir el
tamao de la poblacin entre el tamao de la muestra: k= N/n. El nmero i
usado como punto de partida ser un nmero al azar entre 1 y k.
c) Muestreo estratificado: Consiste en considerar categoras diferentes entre s
(estratos) que sean homogneas respecto a alguna caracterstica (por ejemplo,
segn la profesin, sexo, el estado civil, etc.). Dentro de cada estrato se puede
aplicar un muestreo aleatorio simple o estratificado, para elegir los elementos
concretos que formarn parte de la muestra. Este tipo de muestreo asegurarse
que todos los estratos estarn representados en la muestra.
d) Muestreo por conglomerados: Un conglomerado es un grupo de elementos de la
poblacin que forman una unidad. Cuando los conglomerados son reas
geogrficas suele hablarse de "muestreo por reas".
225
El investigador tambin puede seleccionar directa e intencionadamente los
individuos de la poblacin. Un ejemplo tpico de esta tcnica es utilizar como
muestra los individuos a los que se tiene fcil acceso (los profesores de
universidad emplean con mucha frecuencia a sus propios alumnos).
c) Muestreo de bola de nieve: En esta tcnica se ubican algunos individuos, y a
partir de ellos se contacta a otros, y as sucesivamente hasta completar una
muestra suficiente.
d) Muestreo discrecional: Los elementos se seleccionan arbitrariamente, segn el
buen criterio del investigador.
Es otra prueba estadstica muy utilizada para la toma de decisiones. Consiste en suponer
algn valor para el parmetro de inters (hiptesis nula) y utilizar los datos muestrales para
rechazar o validar esta afirmacin.
En esta prueba se definen dos hiptesis complementarias:
Hiptesis nula (H0): Afirma un valor especfico de la variable (incluye signo =, ).
Hiptesis alterna (Ha): Negacin de la hiptesis nula (incluye signo , > <).
Como resultado de la prueba, pueden producirse los siguientes escenarios:
226
Decisin No rechazar H0 Rechazar H0
Escenario No aceptar Ha Aceptar Ha
H0 es verdadero Decisin correcta Error tipo I
H0 es falsa Error tipo II Decisin correcta
El valor se conoce como nivel de significancia, y evala la probabilidad de cometer un error
tipo I; es un valor complementario al nivel de confianza (1- ) definido anteriormente.
En general, la prueba consiste en definir una regin en la distribucin normal estndar,
llamada zona de no rechazo, que cubre los valores que respaldaran a la hiptesis nula, y
otra(s) regin(es) llamada zona de rechazo, que incluye a los valores que conllevaran a un
rechazo de la hiptesis nula. Los valores obtenidos de la muestra se llevan a la distribucin
normal estndar, para obtener el estadstico de prueba, y la decisin se toma segn la zona
donde se ubique este valor.
Los lmites entre las regiones de rechazo y no rechazo se denominan valores crticos, y se
obtienen a partir del nivel de significancia (rea de la(s) regiones de rechazo).
Cuando las muestras son pequeas, se debe utilizar la distribucin t-Student.
A partir de la estructura de la hiptesis nula, se pueden definir dos tipos de pruebas:
Pruebas de dos colas: Se definen dos regiones de rechazo, situadas en las colas de la
distribucin.
H0: = c
Ha: c
Pruebas de una cola:
o Cola a la izquierda: Se define una regin de rechazo, situada en la cola izquierda de
la distribucin.
H0: c
Ha: < c
o Cola a la derecha: Se define una regin de rechazo, situada en la cola derecha de la
distribucin.
H0: c
Ha: > c
BIBLIOGRAFA
Webster, A. L. Estadstica aplicada a los negocios y la economa, Colombia: McGraw-
Hill Interamericana, S.A.
Canavos, G. C. Probabilidad y Estadstica aplicaciones y Mtodos, Mxico: McGraw-Hill
Interamericana de Mxico, S.A.
Rodrguez, L. Probabilidad y Estadstica Bsica para Ingenieros, Ecuador: ICM ESPOL.
228
10. EJE TEMTICO 10: RECURSOS HUMANOS
229
Definiciones
El puesto se integra de todas las actividades que desempea una persona, ste
debe tener una posicin definida en el organigrama identificando su nivel
jerrquico, su subordinacin, sus subordinados y el departamento al que pertenece.
Este modelo considera tres variables: las diferencias individuales de las personas,
las tareas involucradas y la estructura de la organizacin.
230
En un mundo que todo cambia los puestos no pueden estar estticos ni
permanentes, ya que las organizaciones tienen alcanzar altos niveles de
desempeo, sta se logra mediante el mejoramiento continuo en el empleo de sus
talentos creativos y de la capacidad de autodireccin y autocontrol de sus
miembros.
Anlisis de cargo
El anlisis de puestos es el proceso de obtener informacin sobre los puestos al
definir sus deberes tareas o actividades (Bohlander et al,2001,p.88.).
El anlisis de puestos es la informacin sobre lo que hace el ocupante del cargo, y
los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempearlo de
una manera adecuada (Cenzo y Stephen , 1996,p.136.).
Factores de especificacin:
Especificaciones del puesto.- Se refiere a las cualidades personales que debe tener
una persona a fin de hacerse cargo de las obligaciones y responsabilidades
contenidas en la descripcin del puesto. No existe un formato estndar, su
contenido tiende a variar de una organizacin a otra, al menos tiene las siguientes
partes:
Ttulo del puesto.- Es una identificacin del mismo, incluye cuestiones como la
ubicacin del puesto dentro del departamento la persona a quin reporta a veces
contiene un nmero de nmina o cdigo
Enunciado del puesto.- Es una breve enumeracin de las principales funciones del
puesto.
Funciones esenciales.-se refieren a las obligaciones o deberes del puesto.
Proceso de Seleccin.
234
Fuente: Mondy y Noe, 1997,p.187
a).El Individuo reclutado es producto de las actividades de reclutamiento que se
desarrollaron para atraer candidatos calificados.
b) Entrevista preliminar despus de la cual se elimina a los candidatos que no
renen los requisitos exigidos para el cargo.
c).Revisin de solicitudes y currculo el candidato llena una solicitud de empleo, el
analista de personal evala la informacin contenida en la solicitud y se compara
con la descripcin del puesto para determinar si existe un acoplamiento potencial
entre las necesidades de la compaa y las aptitudes del solicitante.
Un currculo es un mtodo que utilizan los solicitantes para presentar la
informacin personal, no hay reglas estrictas e inflexibles para formular el currculo.
235
Fuente: Mondy y Noe, 1997,p.191
Ciclo de la capacitacin
Deteccin de necesidades de capacitacin
La deteccin de necesidades de capacitacin se puede efectuar considerando tres
niveles de anlisis: anlisis organizacional, anlisis de tareas y anlisis de la persona.
237
Anlisis organizacional.- Examina toda la compaa para determinar donde debe
llevarse a cabo la capacitacin y desarrollo.
El anlisis organizacional no slo se refiere al estudio de su misin, visin, objetivos,
estrategias, recursos, competencias y su distribucin para alcanzar los objetivos, sino
tambin el ambiente econmico y tecnolgico en el cual est inserta; el anlisis
organizacional tambin debe verificar informacin como: planes, fuerza de trabajo,
eficiencia organizacional, clima organizacional, etc., para as poder determinar la
poltica global relativa a la capacitacin.
Anlisis de tareas.- El anlisis se efecta a nivel de puesto y se sustenta en los
requisitos que este exige a su ocupante. La capacitacin debe considerar los puestos
para los cuales las personas deben ser capacitadas, el anlisis y especificacin de
puestos sirve para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y
conductas que se requieren para desempear las tareas de los puestos.
Anlisis de la persona.- Se dirige al empleado individual para lo cual se debe realizar 2
preguntas A quin se necesita capacitar? Qu clase de capacitacin se necesita?
El primer paso es comparar el desempeo del empleado con las normas establecidas,
si es aceptable no se necesita capacitacin. Si el desempeo del empleado est por
debajo de la norma se necesitar una investigacin para identificar los conocimientos y
habilidades especficos que se requieren desarrollar para un desempeo satisfactorio
en el puesto de trabajo.
Medios para realizar la deteccin de las necesidades de capacitacin
a). Evaluacin del desempeo: permite identificar aquellos empleados que realizan sus
tareas por debajo de un nivel satisfactorio.
b) Observacin: constatar donde hay evidencia de un trabajo ineficiente como equipos
rotos, atraso en el cronograma, desperdicio de materia prima, problemas disciplinarios,
alto ausentismo, elevada rotacin de personal, etc.
c) Solicitud de supervisores y gerentes: los gerentes y supervisores suelen solicitar
capacitacin para su personal.
d) Reorganizacin del trabajo: cuando la rutina de trabajo sufren una modificacin total
o parcial ser necesario brindar a los trabajadores una capacitacin sobre los nuevos
mtodos y procesos de trabajo.
Planes y programas de capacitacin
Una vez efectuada la deteccin y determinadas las necesidades de capacitacin, se
procede a preparar su programa.
Plan de capacitacin
El programa de capacitacin requiere de un plan que incluye los siguientes puntos:
1.- Atender una necesidad especfica
2.- Definicin clara del objetivo de capacitacin
3.- Determinar si la capacitacin se desarrollar en mdulos, cursos o programas
4.- Determinar el contenido de la capacitacin
5.- Definir los mtodos de capacitacin y la tecnologa considerar los recursos
necesarios para la capacitacin, el instructor, equipos audiovisuales, mquinas,
herramientas necesarias, materiales, manuales, entre otros.
6.- Identificar las personas que sern capacitadas, nmero de personas y tiempo
disponible
7.- Lugar donde se desarrollar la capacitacin
8.- Tiempo y horario de la capacitacin
9.- Clculo de la relacin costo-beneficio del programa de capacitacin
2.- Evaluacin de los resultados para revisar los puntos crticos y realizar ajustes y
modificaciones al programa.
3.- Ejecucin del programa de capacitacin
238
La implementacin o realizacin de la capacitacin presupone el rol del instructor y el
aprendiz. El instructor es la persona que cuenta con el conocimiento y experiencia de
determinadas actividades del trabajo y que transmiten a los aprendices.
El aprendiz es la persona que recepta todos los conocimientos y experiencia del
instructor.
La implementacin del programa de capacitacin depende de algunos factores como:
El programa de capacitacin debe estar adecuado a las necesidades de la organizacin;
los programas dependen de la necesidad de mejorar el nivel de los empleados.
Calidad del material de capacitacin: el material de enseanza debe ser planeado a fin
de facilitar la comprensin de los temas del plan de capacitacin.
La cooperacin de los directivos de la organizacin es necesaria la cooperacin y
respaldo de los directivos pues todos los jefes y supervisores deben participar en la
implementacin de la capacitacin.
Preparacin de los instructores.- Los instructores deben reunir cualidades como:
facilidad para las relaciones humanas, motivacin, raciocinio, didctica, facilidad para
comunicar y conocimientos de la especialidad.
Los aprendices: cuando se selecciona a las personas que van a capacitarse se realiza
en funcin de los contenidos del programa y de los objetivos de la capacitacin, para
asegurar los mejores resultados.
Evaluacin de los resultados de capacitacin
Existen varios criterios para evaluar la capacitacin: reacciones, aprendizaje,
comportamientos y resultado.
Reaccin.- Es un criterio sencillo y comn para evaluar la capacitacin en base a las
reacciones de los participantes. Los participantes satisfechos tienen la probabilidad de
aplicar los principios de la capacitacin en el trabajo.
Comportamiento.- Si los aprendizajes han producido cambios en la conducta de los
participantes existe beneficios para la organizacin, caso contrario no.
Resultados.- Los resultados de la capacitacin se pueden objetivizar en el aumento de
la productividad, menos quejas de los empleados, reduccin de costos, desperdicio y
rentabilidad.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Definicin de Evaluacin del Desempeo.- Es un proceso que mide el desempeo del
empleado. El desempeo del empleado es el grado en que cumple los requisitos de su
trabajo(Milkovich y Boudreau citado por Chiavenato, 2002,p.198.).
As como los profesores evalan constantemente el desempeo de los alumnos, las
organizaciones se preocupan por evaluar el desempeo de los empleados. La
evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada
persona en funcin de las actividades, metas y resultados que debe alcanzar.
Quin debe evaluar el desempeo
Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeo del
empleado:
Autoevaluacin del desempeo, el jefe inmediato, la comisin de evaluacin del
desempeo, los colegas, los subordinados, clientes internos y la unidad de recursos
humanos.
Mtodos tradicionales de la evaluacin del desempeo
Mtodo de escalas grficas.- El mtodo est basado en una tabla de doble entrada, en
las filas se muestran los factores de evaluacin y en las columnas se indican los grados
de evaluacin del desempeo. En el caso en que los grados reciban valores numricos
como ptimo = 5, bueno=4, regular=3, apenas aceptable=2 y deficiente=1.
239
Fuente: Chiavenato,2002,p.206.
Mtodo de Incidentes crticos.- Este mtodo se basa en los incidentes crticos
(caractersticas extremas) que representan desempeo muy positivo o muy negativo el
mtodo no se preocupa del desempeo normal sino por los desempeos positivos o
negativos excepcionales.
.
Fuente: Chiavenato,2002,p.209
Mtodo moderno de evaluacin del desempeo
Mtodo de 360 grados.- El mtodo consiste en una evaluacin circular del desempeo,
en el que participan todas las personas que mantienen alguna interaccin con el
evaluado. La evaluacin se realiza mediante entrevistas al jefe, los colegas y los pares,
los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores, etc., es decir utiliza
varias fuentes de informacin, para crear sistemas integrales de evaluacin y
retroalimentacin.
Sistema de Compensacin de las personas
La compensacin se refiere a toda retribucin premio o reconocimiento por los servicios
de alguien.
Compensacin Financiera directa.- consiste en el pago que recibe una persona en
forma de salarios, bonificaciones, comisiones, sueldos.
240
Compensacin financiera indirecta.- incluye todas las compensaciones financieras que
no estn comprendidas en la compensacin directa como permiso con sueldo:
Vacaciones, das festivos, ausencias por enfermedad, etc. planes de seguros: de vida,
mdico, dental, de accidentes, etc.; prestaciones de ayuda social: planes de jubilacin,
seguridad social, indemnizacin a trabajadores, ayuda educativa, servicios a
empleados.
Compensaciones no financiera.- Consiste en la satisfaccin que una persona recibe del
puesto mismo o del ambiente psicolgico y/o fsico donde trabaja, tales como: tareas
interesantes, desafo, responsabilidad, oportunidad de reconocimiento, satisfaccin de
haber logrado algo, oportunidad de ascenso.
Compensacin financiera individual.- Los principales determinantes de sta
compensacin son: el puesto (anlisis y valuacin), el mercado de trabajo (costo de
vida, legislacin, la economa), la organizacin (capacidad de pago, polticas de
compensacin), el empleado (pago por desempeo, antigedad, experiencia, etc.).
Salario.- Es la remuneracin en dinero recibida por el trabajador puede ser mensual o
por hora, por la venta de su fuerza de trabajo.
Salario nominal.- Representa la cantidad de dinero fijada en el contrato individual para
remunerar el cargo ocupado.
Salario real.- Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con la
cantidad de dinero que recibe mensual o semanalmente, corresponde al poder
adquisitivo que se puede adquirir con un salario.
Remuneracin.- Es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones
dadas a los empleados derivadas de su empleo.
Evaluacin de cargos.
La evaluacin de cargos busca fijar el valor relativo de cada cargo en la organizacin. Y
la clasificacin de cargos agrupa los salarios de los cargos en una estructura integrada y
cohesionada.
241
Fuente: Chiavenato,2002,p.241.
Ivancvich John M.( 1995). Human Resource Management, Nueva York, Richard de Irwin.
243