ION STANCU

NEGOCIERE SI COMUNICARE ÎN AFACERI

CRAIOVA 2009

1
 CUPRINS

Introducere

Tema I NECESITATEA DEZVOLTARII AFACERILOR IN TURISM

1.1.Scurtă istorie a turismului
1.2. EvoluŃia turismului românesc în dinamica turismului mondial.
1.1 Turismul intern
1.2 Turismul internaŃional
1.3. ComparaŃii privind dezvoltarea turismului în România pe regiuni
1.4. Perspective de dezvoltare a turismului românesc

Tema II CALITATEA ÎN NEGOCIEREA SERVICIILOR TURISTICE .

2.1 Conceptul de calitate în turism
2.2 Dimensiuni ale calităŃii serviciilor turistice
2.3 Abordări ale calităŃii în serviciile turistice româneşti
2.4 Metode de negociere a serviciilor turistice

Tema.III. CONCEPTUL DE NEGOCIERE

3.1. Definirea negocierilor
3.2. Principii de bază ale negocierilor
3.3. Obiectul negocierilor

Tema. IV. TIPOLOGIA NEGOCIERILOR

4.1. Tipuri de parteneri comerciali (de negociere)
4.2. Caracteristici ale unor negociatori din alte Ńări
4.3. Tipologia negocierilor

Tema. V. PREGĂTIREA NEGOCIERILOR

5.1. Logistica negocierilor
5.2. Sistemul informaŃional specific negocierilor
5.2.1 Categorii de informaŃii utilizate la negocieri
5.2.2. Reguli privind protejarea informaŃiilor şi documentelor
5.2.3. Surse de informaŃii pentru negocieri
5.2.4. Întocmirea dosarelor utilizate la negocieri
5.3. Stabilirea planului tactic şi a agendei negocierii

Tema. VI. NEGOCIATORUL ŞI ECHIPA DE NEGOCIERE

6.1 Negociatorul
6. 1.1. Psihologia negociatorului
6.2. Echipa de negociere
6.2.1. Sarcinile conducătorului echipei de negociere
6.2.2. Desemnarea conducătorului echipei de negociere
6.2.3. Comunicarea echipei de negociere cu firma proprie
6.2.4. Mandatul şi raportul echipei de negociere

Tema. VII. STRATEGII ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

7.1. Atitudini adoptate de parteneri în timpul negocierilor
7.2. Strategii de negociere

2
 7.3. Tactici de negociere
7.4. Tehnici generale de negociere
Tema.VIII. DERULAREA NEGOCIERILOR
8.1. PoziŃia de aşezare la masa negocierilor
8.2. Reguli de comportament în timpul negocierii
8.3. Comunicarea în timpul negocierilor
8.4. Argumentarea în cadrul negocierilor

Tema. IX. FINALIZAREA NEGOCIERILOR

9. l.. Abordarea obiecŃiilor partenerului
9.2. Metode de respingere a obiecŃiilor
9.3. Metode de compromis în etapa finalizării negocierilor
9.4. Metode de finalizare a negocierilor

Tema. X. UZANłE DE PROTOCOL

10.1. UzanŃe privind Ńinuta oamenilor de afaceri
10.2. UzanŃe privind corespondenŃa în afaceri
10.3. UzanŃe privind întâlnirile de afaceri
10.3.1. Primirea oaspeŃilor
10.3.2. Prezentările
10.3.3. Arta conversaŃiei în afaceri
10.3.4. Oferirea de cadouri în afaceri
10.4. UzanŃe privind divertismentul oamenilor de afaceri

3
 Introducere

Turismul reprezintă prin conŃinutul său un fenomen caracteristic civilizaŃiei

actuale, una din componentele majore ale vieŃii economice şi sociale ce polarizează
interesul unui număr tot mai mare de Ńări.
Rolul turismului în economia naŃională a diverselor Ńări este deosebit de
important, datorită complexităŃii acestui fenomen, a anvergurii activităŃilor
necesitate de apariŃia, menŃinerea şi dezvoltarea lui. Turismul este cel care pune în
valoare şi exploatează economic acel tezaur naŃional unic format din bogăŃiile
create de natură şi climat sau lăsate de istorie, folclor şi civilizaŃie. Fără mişcarea
turistică bogăŃiile naturale, culturale şi istorice ale unei Ńări nu vor putea să facă
niciodată obiectul unei activităŃi economice capabile să creeze venituri.
Multiplele sale implicaŃii pe plan economic, social, cultural, politic, rolul său
activ argumentează actualitatea preocupărilor pentru cunoaşterea în detaliu a
acestui fenomen, a sensibilităŃilor şi influenŃelor sale.
În acest univers turistic puterea consumatorului nu încetează să se afirme, de
aceea calitatea constituie una dintre primele exigenŃe. Pornind de la această idee
am elaborat prezenta lucrare, insistând asupra tehnicilor de negociere încercând în
acest fel să creey o sursă de informaŃii de specialitate pentru cei care sunt interesaŃi
de pregătirea în afaceri în domeniul turismului.
România a reprezentat o destinaŃie turistică importantă pentru piaŃa
zonală,dar, din păcate, oferta turistică românească nu s-a schimbat de-a lungul
timpului, devenind necompetitivă în raport cu exigenŃele cererii turistice şi ale
produselor turistice similare de pe piaŃa internaŃională. Structurile turistice de
primire şi îndeosebi oferta de agrement sunt învechite, necompetitive, serviciile şi
programele sunt realizate stereotip şi de calitate modică, iar raportul preŃ-calitate
este neconcludent. Pentru a intra în competiŃia turistică internaŃională este
necesară modernizarea, relansarea şi dezvoltarea turismului românesc şi creearea
unor produse turistice moderne şi competitive pe piaŃa turistică.
Scopul elaborării acestei lucrări a fost de a scoate în relief unele probleme cu
care se confruntă negocierea în afacerile de turism.

4
 TEMA 1

NECESITATEA DEZVOLTĂRII AFACERILOR ÎN TURISM

UnităŃi de învăŃare:
• Scurtă istorie a turismului
• EvoluŃia turismului românesc în dinamica turismului mondial
• ComparaŃii privind dezvoltarea turismului pe regiuni
• Perspective de dezvoltare a turismului românesc

Obiectivele temei:
• Rezumarea istoriei turismului
• Explicarea evoluŃiei turismului românesc în dinamica turismului
mondial
• Descrierea dezvoltării turismului pe regiuni
• Dezbaterea perspectivelor de dezvoltare a turismului românesc

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:
1. Nicolae Albu (2001) - Turism şi eficienŃă, Editura Lux Libris, Braşov
2. Vasile Neagu (2000) - Servicii şi turism , Editura Expert, Bucureşti.
3. Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu (2001) - Economia
Turismului, Editura Expert, Bucureşti.
4. Py, Pierre, Le tourisme, un phénomène économique, Nouvelle
édition, La documentation Française, Paris, 2002, p. 7
5. Cristureanu, Cristiana, Economia şi politica turismului
internaŃional, Editura ABEONA, Bucureşti, 1992 p. 81
6. O.M.T., Comunicat de presă („Recul al turismului internaŃional în
2003, revenire prevăzută pentru 2004”), Madrid, 27 ianuarie 2004
7. O.M.T., comunicate de presă, www.world-tourism.org
8. www.world-tourism.org/francais/newsroom/
9. Autoritatea NaŃională pentru turism, Strategia pentru dezvoltarea
turismului în România, pag 29 şi urm.
10. www.mturism.ro, studii naŃionale

5
 Societatea modernă este caracterizată, din perspectiva tipurilor dominante de
activitate, ca o economie a serviciilor. Prin proporŃiile atinse de dezvoltarea
turismului în zilele noastre, a volumului de activitate şi a numărului de personal
angajat direct sau indirect în industria turistică, acest sector economic de prestări
servicii rivalizează cu nivelul şi proporŃiile multor ramuri de importanŃă maximă
ale economiei.
Turismul este astăzi considerat de analişti ca unul dintre cele mai dinamice
sectoare economice, cu o evoluŃie mereu oscilantă, fiind definit ca industria cea mai
profitabilă a sfârşitului de secol XX.

1.1. Scurtă istorie a turismului

Primele încercări de definire a turismului, ca fenomen economic şi social,

datează de la jumătatea secolului al XIX-lea. Între timp, activitatea de turism a
cunoscut evoluŃii mai lente sau mai spectaculoase, îndeosebi începând din anii ’60
ai secolului XX, transformându-se într-un adevărat „fenomen specific lumii
moderne” şi care a devenit, prin amploarea activităŃilor desfăşurate, prin contribuŃia
la crearea produsului brut mondial şi la crearea de locuri de muncă, prima
„industrie” a lumii.
Deşi termenul de „turism” a apărut doar în secolul XIX, activităŃile de turism
datează încă din antichitate. Astfel, călătoriile de studii ale romanilor în Grecia sau
călătoriile pentru propria plăcere, pe care aceştia le efectuau în Egipt ori
frecventarea locurilor unde se găseau izvoare termale, mai mult pentru motive
ludice, decât sanitare1 sunt doar câteva exemple ale formelor incipiente ale
turismului, din perioada antichităŃii.
Au urmat, în perioada Evului Mediu, alte activităŃi ce pot fi considerate a fi
„turistice”, precum călătoriile de studii la şcoli şi universităŃi de prestigiu din Anglia
sau FranŃa, organizarea de mari târguri şi chiar pelerinaje (în perioada anilor 1500).
La acestea, se adaugă, în perioada Renaşterii, călătoriile de plăcere şi cele motivate
de curiozitatea intelectuală.
Cuvântul „turism”, apărut la începutul secolului XIX în Marea Britanie, venea
din franŃuzescul „tour” şi se referea, la acea vreme, la călătoriile efectuate de tinerii
englezi, pentru propria lor plăcere şi agrement, în FranŃa, unde parcurgeau „Marele
tur”, incluzând Parisul, zona de Sud-Vest a FranŃei, cea de Sud (Midi), de Sud-Est şi
regiunea Bourgogne.
Secolul XIX nu a adus, însă, omenirii doar acest nou cuvânt (turism), ci şi
unele elemente importante de tehnologie care au contribuit, în mod esenŃial, la
dezvoltarea activităŃii turistice, în primul rând utilizarea căii ferate, a trenurilor de
pasageri, în scopul deplasărilor turistice.
În data de 5 iunie 1841, Thomas Cook avea să organizeze prima călătorie cu
trenul – o excursie colectivă, transportând un grup important de militanŃi, la o
manifestare dedicată moderaŃiei, cumpătării şi sobrietăŃii. Zece ani mai târziu, el
avea să devină şi primul mare tur-operator european.

1
Py, Pierre, Le tourisme, un phénomène économique, Nouvelle édition, La
documentation Française, Paris, 2002, p. 7

6
 Dacă la jumătatea secolului XIX, aveau să apară şi să se dezvolte, tot în
Marea Britanie, primele agenŃii de turism şi primele călătorii organizate la preŃuri
ieftine, către sfârşitul secolului şi-au făcut apariŃia şi primele hoteluri de lux, sub
impulsul lui Charles Ritz, dar şi hotelăria de categorie medie şi „mica hotelărie”2.
Secolul XX avea să devină, însă, „Epoca de Aur” a turismului, când acesta a
cunoscut o dezvoltare de-a dreptul explozivă, pe fondul evoluŃiei profunde,
economice, sociale, tehnologice şi politice, a umanităŃii. Sporirea puterii de
cumpărare a populaŃiei şi a dimensiunilor timpului liber au făcut posibilă apariŃia
turismului de masă, care a ajuns la dimensiuni incredibile, în special după cel de-al
doilea Război Mondial.
Creşterea nivelului de trai a permis ca sumele pentru cheltuielile pentru turism
şi pentru petrecerea plăcută a timpului liber să fie introduse în bugetele unui număr
tot mai mare de familii, iar dezvoltarea spectaculoasă a echipamentelor şi
mijloacelor de transport a condus la crearea unei oferte turistice capabile să
răspundă, cât mai bine, cererii şi chiar să stimuleze creşterea acesteia.
Călătoriile în afara graniŃelor Ńării au cunoscut creşteri anuale superioare
evoluŃiei altor indicatori ai dezvoltării economice şi comerciale, datorită progreselor
înregistrate, îndeosebi în tehnologiile şi echipamentele utilizate în transporturi, în
infrastructura de acces, dar şi ca urmare a extinderii, în ritmuri rapide, a
infrastructurilor turistice, a echipamentelor de cazare, alimentaŃie, agrement etc.
Etapa actuală se caracterizează printr-o circulaŃie turistică fără precedent la
care contribuie fluxurile de călători atât din Ńările dezvoltate, cât şi din cele în curs
de dezvoltare. Într-o perioadă relativ scurtă a avut loc o creştere exponenŃială a
numărului de turişti internaŃionali, a cărui evoluŃie, la nivel mondial, a cunoscut
creşteri spectaculoase, în ultimele trei decenii. Astfel, dacă în anul 1975,
OrganizaŃia Mondială a Turismului (O.M.T.) înregistra 222 de milioane de sosiri ale
turiştilor internaŃionali, numărul acestora a ajuns la 808 milioane, în anul 2005,
urmând tendinŃa imprimată din anul precedent, în ciuda tragicelor evenimente care
au marcat respectiva perioadă (atacuri teroriste, dezastre naturale, perioada lungă a
sezonului ploios, uragane,etc.) şi la cca 842 milioane de sosiri, în 2006, mai mult cu
34 milioane sosiri internaŃionale faŃă de anul anterior, mai mult cu 17 mil. pentru
Europa, 12 mil. pentru Asia-Pacific, 3 mil. pentru Africa şi America şi aproximativ
2 mil. pentru Orientul Mijlociu. Pe de altă parte, creşterea încasărilor obŃinute din
turismul internaŃional s-a realizat într-un ritm şi mai rapid. Astfel, dacă în anul
1980, încasările din turismul internaŃional, la nivel mondial, totalizau numai 102
miliarde dolari SUA, în anul 2005, acestea au atins, conform estimărilor O.M.T.,
cifra de 662 miliarde de dolari SUA (iar aceste cifre nu includ şi încasările din
transporturile turistice internaŃionale).
În tabelul nr. 1.1. este prezentată evoluŃia numărului de sosiri şi a încasărilor
din turismul internaŃional, la nivel mondial, în perioada 1970 – 2006:
Tabelul nr. 1.1.: EvoluŃia numărului de sosiri şi a încasărilor din turismul
internaŃional,
în perioada 1970 – 2006

Încasări
Anul Nr. sosiri (mil.)
(miliarde USD)
1970 165 18
1990 457 268

2
Cristureanu, Cristiana, Economia şi politica turismului internaŃional, Editura ABEONA,
Bucureşti, 1992 p. 81

7
 1995 551 405
2000 698 477
2004 766 632
2005 808 682
2006 842 733
Sursa: O.M.T., 2006

Detaliat, situaŃia s-ar prezenta în felul următor: în anul 2003, turismul

internaŃional a cunoscut o nouă perioadă deosebit de dificilă, după reculul
înregistrat în 2002, datorat, în principal, atacurilor teroriste de la New York, dar şi
celor trei factori negativi, care au acŃionat în mod conjugat: conflictul din Irak,
epidemia de SARS (virusul pneumoniei atipice) şi menŃinerea slăbiciunii economiei
mondiale.3 Conflictul din Irak şi climatul de puternică incertitudine din perioada ce
a precedat începerea acestui război au determinat reducerea numărului de călătorii
internaŃionale pe primul trimestru al anului 2003. Apoi, epidemia cu totul
neaşteptată de SARS a întrerupt, brusc, perioada de creştere continuă, din ultimii
ani, a sosirilor de turişti în Asia şi Pacific, ajungându-se ca, în lunile mai şi aprilie
să se înregistreze mai puŃin de jumătate din numărul de sosiri obişnuite, în multe
dintre destinaŃiile turistice din regiune.
Datorită acestor cauze, volumul mondial al sosirilor de turişti internaŃionali a
scăzut, în anul 2003, cu 1,2 %, ajungând la 694 milioane, respectiv cu 8,5 milioane
mai puŃin decât în anul 2002, când s-au înregistrat 703 milioane de sosiri.
După trei ani de stagnare a creşterii sale, turismul internaŃional a cunoscut, în
2004, o creştere spectaculoasă, ajungându-se la 766 de milioane de sosiri, ceea ce
reprezintă mai mult cu 10 %, decât în anul 2003. Creşterea s-a putut observa în
toate marile regiuni turistice ale lumii, dar cea mai importantă s-a înregistrat în Asia
şi Pacific (+29 %) şi în Orientul Mijlociu (+ 20 %). Creşterea a fost importantă (+10
%) şi în Regiunea Americilor, în timp ce în Africa a fost de 7%, iar în Europa de
doar 4 %, regiuni ce au înregistrat rezultate inferioare mediei mondiale, chiar dacă
acestea au fost mult mai bune decât în anii precedenŃi.
Creşterea numărului de sosiri internaŃionale de turişti din 2004 a fost cea mai
importantă din ultimii 20 de ani, dovedindu-se, din nou, extraordinara elasticitate şi
capacitate a turismului mondial de a depăşi dificultăŃile şi de a aduce o importantă
contribuŃie la redresarea rapidă a Ńărilor afectate de evenimentele negative
cunoscute.
În anul 2005, turismul internaŃional a progresat şi mai mult decât în anii
precedenŃi, în special în Asia de Nord, în America Latină şi în Africa. Economia
mondială şi-a păstrat dinamismul şi în anul 2005. Astfel, conform statisticilor culese
de F.M.I., creşterea înregistrată de economia mondială a fost de 4,8% în 2005, cu
puŃin sub cea înregistrată în 2004 (de 5,3%). Cele mai importante creşteri le-au
înregistrat economiile SUA şi ale unor Ńări asiatice, precum China şi India, dar şi
unele Ńări din Europa Centrală şi de Est. După estimările OMT, volumul turismului
mondial a crescut, în 2005, cu 5,5% în privinŃa numărului de sosiri ale turiştilor,
faŃă de 766 milioane în anul 2004. Acest ritm de creştere este inferior faŃă de cel
înregistrat în anul precedent (de 10%), dar poate fi considerată o creştere puternică,

3
O.M.T., Comunicat de presă („Recul al turismului internaŃional în 2003, revenire
prevăzută pentru 2004”), Madrid, 27 ianuarie 2004

8
dacă o comparăm cu creşterea medie de 4,3% pe an între 1990 şi 2000, perioadă ce
a fost urmată de trei ani „mediocri” (2001, 2002 şi 2003)4.
Cu cele 842 milioane de sosiri înregistrate, conform estimărilor O.M.T., anul
2006 a depăşit aşteptările în privinŃa evoluŃiei turismului internaŃional, la nivel
mondial, înregistrându-se o creştere a numărului de sosiri de 4,5% faŃă de 2005. În
pofida riscurilor de scădere a activităŃii, la care era expus turismul mondial în urmă
cu 12 luni, în special din cauza terorismului, a alertei sanitare, datorată gripei aviare
şi a creşterii preŃului petrolului, 2006 a fost un nou an de creştere bună, depăşind
ritmul de creştere de 4,1% prevăzut pe termen lung, graŃie uneia dintre cele mai
lungi perioade de expansiune economică susŃinută5.
Una dintre caracteristicile anului 2006 a fost menŃinerea rezultatelor pozitive
înregistrate de destinaŃiile emergente, ceea ce subliniază, odată în plus, legăturile
strânse dintre turism şi progresul economic.
Cifrele cele mai recente ale Barometrului O.M.T. al turismului mondial par să
indice că aceste rezultate se vor consolida şi că va fi un al patrulea an de creştere
susŃinută în acest sector.
Numărul de turişti la nivel mondial a atins în 2007 un nou record, de 898
milioane de vizitatori, în urcare cu 6,2% faŃă de anul precedent, o creştere ce a
depăşit estimările analiştilor (o creştere cu 4% faŃă de 2006 , respectiv 846 milioane
de turişti), dovedindu-şi încă o dată rezistenŃa şi capacitatea de adaptare în ciuda
incertitudinii economiei mondiale. . Încrederea rămâne puternică pentru anul 2008,
în sensul că nu se estimează o scădere, deşi economia Statelor Unite ar putea intra
în recesiune.

1.2. EvoluŃia turismului românesc în dinamica turismului mondial

Turismul românesc are importanta şansă de a deŃine un patrimoniu natural,

istoric, cultural, artistic şi antropic deosebit de bogat şi variat. Dotată cu diverse şi
spectaculoase forme de relief, îmbinate armonios pe întreg teritoriul Ńării,
bucurându-se de o climă favorabilă practicării turismului în tot cursului anului,
înzestrată cu o floră şi o faună bogată, cu numeroase monumente istorice, de artă şi
arhitectură, România poate satisface prin resursele sale turistice mai sus menŃionate
preferinŃele diverselor segmente ale cererii turistice interne şi internaŃionale.
Complexitatea potenŃialului turistic ca şi gradul său de atractivitate, în general
sunt în strânsă corelaŃie cu formele de relief şi cresc progresiv de la câmpie către
munte, litoralul Mării Negre şi RezervaŃia Biosferei Delta Dunării făcând excepŃie.
În România cadrul natural este variat, având o structură peisagistică
armonioasă. Alături de acest potenŃial natural dispunem şi de un potenŃial antropic
deosebit de valoros a cărui importanŃă turistică se amplifică continuu. Astfel,
România poate satisface, prin resursele sale turistice, preferinŃele diferitelor
segmente ale cererii turistice interne şi internaŃionale.
O zonă turistică importantă este zona MunŃilor CarpaŃi care deŃin 36% din
suprafaŃa totală a Ńării. În CarpaŃii româneşti se pot practica sporturi de iarnă ca
alpinismul şi drumeŃia montană; prezintă originalitate şi atractivitatea turistică prin
diferitele tipuri de relief, prin prezenŃa depresiunilor, a culoarelor de văi, a reŃelei de
ape şi lacuri, fond cinegetic şi piscicol. Există şi posibilitatea practicării turismului
4
O.M.T., comunicate de presă, www.world-tourism.org
5
www.world-tourism.org/francais/newsroom/

9
de odihnă şi a turismului de cunoaştere, vânătoare, sporturi de iarnă. România
ocupă locul al treilea în Europa în ceea ce priveşte potenŃialul speologic: 10.900 de
peşteri.
CarpaŃii oferă posibilitatea practicării alpinismului, având trasee cu grade
diferite de dificultate recunoscute pe plan naŃional şi internaŃional. Lacurile cu apă
sărată localizate în zona dealurilor şi podişurilor sunt utilizate în turismul balnear
practicat în staŃiunile din apropiere: Sovata, Ocna Sibiului, Slănic Prahova.
Şi zona de câmpie oferă importante atracŃii turistice: balneare (Amara, Balta
Albă, Lacul Sărat), agrement (Snagov, Căldăruşani). Lacurile din jurul capitalei –
Străuleşti, Băneasa, Floreasca, Tei – oferă posibilităŃi de practicare a turismului, de
recreare şi odihnă. Obiective turistice sunt şi lacurile de acumulare de la Vidraru,
Izvorul Muntelui, Vidra, PorŃile de Fier. Litoralul românesc deŃine peste 45% din
baza materială de cazare a Ńării de-a lungul a 70 de km de coastă. În sectorul
Mangalia – Nord s-au amenajat şi plaje artificiale cu suprafaŃă de peste 200.000
m.p. Nisipul plajei face parte din complexul de cură balneară specific mării,
calităŃile sale fiind folosite în psalmoterapie
Lipsa mareelor permite folosirea optimă a plajelor, iar salinitatea apei permite
practicarea sporturilor nautice. Nămolul terapeutic, în special cel de la Techirghiol,
reprezintă un punct important de exploatare. La Mangalia există şi nămolul de turbă
care se foloseşte în scopuri terapeutice. Litoralul românesc al Mării Negre cuprinde
două zone separate: regiunea staŃiunilor turistice de pe litoral în jurul oraşului
ConstanŃa şi zona Delta Dunării, o zonă ecologică sensibilă. Regiunea cu staŃiuni se
întinde de la graniŃa română la sud de Mangalia până la Năvodari în nord. Produsul
turistic este orientat către litoral cu cele câteva centre de sănătate, deoarece în
întreaga regiune şi în împrejurimi, cu excepŃia Deltei, există puŃine alternative
pentru agrement.
Dunărea şi Delta Dunării reprezintă elemente foarte importante pentru
turismul românesc. Pe teritoriul României, Dunărea parcurge 1.075 km. Delta
Dunării este cel mai nou pământ românesc, încă în formare, care împreună cu
sistemul lagunar Reazelm are o suprafaŃă de 4.340 km pătraŃi şi stimulează interesul
turistic prin varietatea vegetaŃiei şi faunei existente.
Fauna Ńării prezintă valoare pentru turismul profesional, ştiinŃific prin speciile
rare, endemice sau pe cale de dispariŃie (dropia, lostriŃa) care sunt ocrotite de lege
sau cuprinse în rezervaŃii ştiinŃifice cum sunt cele din Delta Dunării (ornitologice),
CarpaŃii Orientali (lostriŃa şi cocoşul de munte), Câmpia de Vest. Fauna acvatică
reprezintă o principală componentă a potenŃialului natural de mare atractivitate.
Dunărea şi Delta Dunării deŃin o bogată faună ihtiologică – de la crap, ştiucă,
somn, şalău la sturionide: nisetru, cegă, păstrugă. Zonele montane – Călimani,
Harghita, Rodna, Maramureş, Ceahlău, BistriŃa, Tarcău, Godeanu – sunt bogate în
animale de vânătoare.
În ceea ce priveşte vegetaŃia, se întâlnesc specii declarate monumente ale
naturii, rezervaŃii cu caracter ştiinŃific ca făgetele seculare din Semenic, codrii de la
Slătioara, pădurile Ciornuleasa, Comana, Frasinu, Defileul Dunării, MunŃii
Banatului şi Valea Cernei abundă în vegetaŃie submediteraneană, precum şi
Pădurile de liliac de la Caraşova şi Eftimie Murgu din Caraş Severin. În privinŃa
turismului balnear, cele mai importante staŃiuni sunt cele din Câmpia Română:
Balta Albă, Lacul Sărat, Lacul Amara, Mangalia – apă sulfuroasă; lacurile din
masivele de sare de la Sovata, Ocna Mureş, Bazna, Ocna Dej, Someşeni, Cojocna,
Ocna Sibiului, Ocnele Mari. La Sângeorz Băi sunt nămoluri minerale, la Nicolina-
Iaşi sedimente argilo-nămoloase mineralizate, Techirghiol – apă sărată.

10
 Resursele turistice antropice româneşti s-au format de-a lungul existenŃei
poporului român. Printre cele mai importante atracŃii turistice din România se
enumeră şi monumentele istorice aparŃinând stilului moldovenesc de arhitectură şi
pictură medievală: VoroneŃ, SuceviŃa, Arbore, MoldoviŃa care au îmbogăŃit
patrimoniul artei universale prin arta construcŃiilor şi cea decorativă, prin frescele
unice în lume .

1.2.1 Turismul intern

Turismul intern al României a fost marcat de transformările din viaŃa

economică şi socială ce s-au concretizat în creşterea sau scăderea numărului
turiştilor, în locul ocupat de turism în consumul populaŃiei, în durata sejurului, în
locul de petrecere a vacanŃelor. Astfel numărul turiştilor înregistraŃi în unităŃile de
cazare a cunoscut ritmuri înalte de creştere, de stagnare dar şi de declin. În perioada
1970-1980 tendinŃa generală a circulaŃiei turistice interne a fost ascendentă (creştere
medie anuală de 6-7%) ca urmare a investiŃiilor masive realizate în baza tehnico-
materială turistică dar şi a unei creşteri a nivelului de trai şi a politicii de stimulare a
activităŃii turistice. În perioada 1980-1989 tendinŃa a rămas tot pozitivă dar cu o
evoluŃie mai lentă (creşterea circulaŃiei turistice a fost de numai 1%) ca urmare a
atingerii unui prag de saturare a cererii (la nivelul anilor 1988-1989 circa jumătate
din populaŃia României petrecea un sejur într-o staŃiune turistică).
După 1990 circulaŃia turistică internă cunoaşte o scădere drastică (peste 10%
pe an) ca urmare a deteriorării condiŃiilor de viaŃă, a deteriorării bazei tehnico-
materiale turistice, a calităŃii tot mai slabe a serviciilor. Trebuie remarcat faptul că
numărul turiştilor interni este mai mare decât cel înregistrat în statistici dacă Ńinem
cont de faptul că un număr de circa 1-1,5 milioane de turişti nu au apelat la servicii
de cazare în unităŃi omologate, preferând locuinŃele particulare, camping-uri
improvizate, reşedinŃele proprii secundare al căror număr a cunoscut o creştere
explozivă după 1990.
O evoluŃie asemănătoare dar cu variaŃii de mai mică amplitudine se remarcă şi
în cazul indicatorilor înnoptări şi durata medie a sejurului.
Indicatorul „număr de înnoptări” dă o imagine de ansamblu: după 1990 şi
înnoptările au scăzut mult atât în total, cât şi ale turiştilor străini, ajungând la 24,76
milioane turişti în 1993, adică –54 % faŃă de 1990, iar în 1996 la 21,84 milioane. În
ce priveşte turiştii străini, tendinŃa este aceeaşi (a se vedea graficul din Figura 1.1).

Fig. 1.1 Indicatorul numărului de înnoptări dă o imagine de ansamblu

asupra fluxurilor turistice, mii zile
Sursa: INS

11
 În perioada 2000-2004 acest indicator s-a menŃinut în jurul valorii de 15
milioane, cu o creştere mai accentuată în 2001, urmată de o scădere în 2002, după
care situaŃia se îmbunătăŃeşte continuu, de la an la an, până în 2007 inclusiv, când se
înregistrează 19,7 milioane de turişti cazaŃi. Cei mai mulŃi dintre români preferă să-
şi petreacă concediul pe litoral şi vremea joacă un rol important în evoluŃia acestui
indicator .
În ceea ce priveşte durata medie a şederii turiştilor în toate structurile de
primire turistică, pentru perioada 2000-2004 aceasta a fost în general de 3.8 zile
(excepŃie făcând anul 2001 când a fost de 4.0 zile). Pentru anul 2004 s-a remarcat o
scădere a acestui indicator la 3.5 zile ca urmare a adoptării şi de către clientela
autohtonă a tendinŃelor din turismul internaŃional de a petrece vacanŃe mai scurte
dar mai numeroase şi mai uniform repartizate în cursul anului.
În ceea ce priveşte evoluŃia principalelor tipuri de turism, lucrurile se prezintă
altfel. Litoralul românesc al Mării Negre constituie o destinaŃie importantă a
României şi ocupă locul II în ceea ce priveşte numărul de turişti (13,2%) şi numărul
de înnoptări (27,10%). În structură, pe litoral, numărul turiştilor străini care au
vizitat România s-a diminuat continuu, reprezentând 13% din total pe Ńară. După
numărul înnoptărilor realizate de turiştii străini litoralul ocupă, de asemenea, locul
II cu 31,8 % din total pe Ńară.
Turismul balnear, dat fiind faptul că se poate realiza pe tot parcursul anului, se
aşteaptă să ocupe locuri mai bune decât în realitate. Însă se situează pe locul III atât
după numărul de turişti (9,76% şi 5,9% străini) cât şi după înnoptări (22,20% şi 9%
la străini). Printre staŃiunile turistice balneoclimaterice cu o circulaŃie turistică
ridicată se enumeră: Băile Felix (5 980 locuri), Băile Herculane, Călimăneşti,
Sovata, Vatra Dornei.
Turismul montan reprezintă o formă de turism solicitată pe tot parcursul
anului de către segmente dintre cele mai variate de turişti. Numărul de turişti total
reprezintă cam 14,82% şi 10% turişti străini. Ponderea mai mare a înnoptărilor se
datorează sejurului turiştilor străini pentru schi.
O altă destinaŃie turistică o reprezintă centrele şi localităŃile turistice care ajută
turismul itinerar cu valenŃe variate (cultural, ştiinŃific, tranzit, sporturi). Între
centrele turistice cu fluxuri turistice mari amintim: Bucureşti, Braşov, Timişoara,
Sibiu, Cluj Napoca, Iaşi, Oradea, ConstanŃa.
Indicatorul încasări, chiar dacă este mai greu de identificat în statisticile
româneşti (încasările din prestaŃiile hoteliere sunt cumulate cu cele ale
restaurantelor, unităŃi care se adresează şi rezidenŃilor) evidenŃiază în perioada
1990-1998 o scădere în termeni reali a cheltuielilor populaŃiei pentru vacanŃe. După
anul 2000 se constată o creştere continuă a încasărilor din turism de la 410 mil euro
la peste 600 mil euro în 2002 şi la peste 750 mil euro în 2004. Trendul ascendent se
menŃine şi pe parcursul anilor următori, astfel că încasările din turism au ajuns în
2007 la 1,068 miliarde euro, în creştere cu 34 milioane euro comparativ cu 2006.
În ceea ce priveşte opŃiunile de vacanŃă ale turiştilor se remarcă o pondere
mare a turismului cultural, spre oraşe, ca urmare a numărului mare de excursii
efectuate de elevi (56% din totalul opŃiunilor de vacanŃă); litoralul şi zona montană
acaparează fiecare câte 16-17% din turiştii români iar staŃiunile balneare numai
12%. FaŃă de această circulaŃie turistică generală în cursul anului apar diferenŃieri în
funcŃie de sezon. În perioada iulie-septembrie 2003 peste 46% dintre turişti au
preferat litoralul, circa 16% Valea Prahovei şi zona Braşov, iar 5% Bucovina şi
Moldova.

12
 1.2.2 Turismul internaŃional

CirculaŃia turistică internaŃională a României a început să fie înregistrată cu

rigurozitate din anul 1966 şi pe parcursul acestei perioade a reflectat din plin toate
schimbările ce au avut loc în plan economic, social şi politic la nivel mondial. Între
fenomenele care şi-au pus amprenta asupra dinamicii şi structurii circulaŃiei turistice
internaŃionale se identifică atât unele cu caracter pozitiv (intensificarea procesului
de integrare şi cooperare internaŃională, globalizarea şi internaŃionalizarea vieŃii
economice şi sociale, modernizarea tuturor sectoarelor economiei, dezvoltarea
rapidă a serviciilor) cât şi cele cu un caracter negativ (perioadele de recesiune
economică, extinderea sărăciei şi a şomajului, izbucnirea unor conflicte în Europa
sau în Orientul Mijlociu).
În privinŃa sosirilor de turişti străini (incoming) se remarcă existenŃa a trei
perioade distincte:

Prima perioadă ( între anii 1966-1981) a fost marcată de o
creştere foarte rapidă şi susŃinută a numărului de turişti străini sosiŃi în
Ńară. Anul 1981 considerat anul record al sosirilor a înregistrat o creştere
de circa 10 ori faŃă de 1966 şi de trei ori faŃă de 1970. Această perioadă
se suprapune celei în care s-a desfăşurat procesul de industrializare a
Ńării, dublat de o intensificare şi diversificare a schimburilor
internaŃionale.

A doua etapă (între anii 1982-1989) a fost caracterizată de o

scădere a numărului de turişti străini sosiŃi în Ńară ca urmare a politicii de
izolare pe plan internaŃional precum şi a încetinirii ritmurilor de creştere
a economiei naŃionale.

A treia etapă (după anul 1989) este caracterizată de evoluŃii

contradictorii ce reflectă de fapt politica inconsecventă a României în
plan economic, social şi internaŃional. Astfel, anul 1990 a fost marcat de
o creştere a numărului de turişti străini sosiŃi, ca urmare a politicii de
deschidere internaŃională, a eforturilor de integrare europeană, a reluării
legăturilor cu partenerii tradiŃionali europeni. Această politică,
nesusŃinută de o bază materială turistică care să corespundă standardelor
internaŃionale şi de servicii de calitate, a făcut ca numărul turiştilor să
cunoască o scădere continuă.

Această evoluŃie s-a reflectat şi în locul ocupat de România în rândul Ńărilor

receptoare. Astfel, dacă în 1981 România se plasa în rândul primelor 15 Ńări
turistice ale lumii (cu o cotă de 2,5% din piaŃa turistică mondială) în prezent ea
ocupă doar locul 40 în lume şi 20 în Europa (cu o cotă de doar 0,8% din piaŃa
mondială). Dintre Ńările cu ofertă concurentă, în 2004 Ńara noastră a avut cea mai
mare rată de creştere a sosirilor, tendinŃă care nu s-a menŃinut şi în 2005 când
singurele Ńări care au înregistrat scăderi au fost România şi Ungaria (Figura 1.2).

13
 7000 6971
6600
6216
6000 5595 5839
5264
5000 4938 4794

4000
-mii-
3000
2000
1000
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
-anul-

Figura nr. 1.2 EvoluŃia sosirilor în perioada 2000-2007 (mii)

Dacă cifrele de mai sus reflectă numărul turiştilor sosiŃi la punctele de

frontieră, prin analiza indicatorilor „turişti străini în spaŃiile de cazare” sau „încasări
din turismul internaŃional” se constată că de fapt involuŃia turismului românesc este
şi mai mare, decalajul dintre Ńara noastră şi cele cu vocaŃie turistică din Europa
crescând tot mai mult. Raportul dintre sosirile de turişti în punctele de frontieră şi
turiştii străini în spaŃiile de cazare este de 5-6/1, iar încasările din turismul
internaŃional al României sunt de ordinul a 400-600 milioane USD (modeste
comparativ cu al altor Ńări cu un potenŃial turistic apropiat).
ImportanŃă prezintă şi distribuŃia sosirilor şi înnoptărilor de turişti străini pe
zone turistice . Spre exemplu, la nivelul anului 2004 situaŃia se prezenta în felul
următor: turismul urban (zona oraşelor reşedinŃă de judeŃ inclusiv municipiul
Bucureşti) era forma de turism practicată în mod preponderent de turiştii străini
(71,3%). La aceasta se adăuga şi zona Alte localităŃi cu 9,5%, în timp ce zona
montană şi de litoral deŃineau o pondere destul de mică de 8,5% şi respectiv 6,1%,
iar zona balneară o pondere chiar mai mică de 3,3%. Delta Dunării avea în anul
analizat cea mai mică pondere de doar 1,2%.
Din datele statistice ale anului 2007 se constată modificări importante numai
în ceea ce priveşte ponderea deŃinută de fiecare zonă de interes turistic, întrucât
preferinŃele turiştilor urmează acelaşi clasament. Şi în acest an turismul urban este
cel mai des practicat, deşi într-o măsură mai mică faŃă de anul de comparaŃie
(47,5%), fiind urmat alte localităŃi şi trasee turistice cu un procent de 15%.
DiferenŃa cea mai puŃin sesizabilă se poate vedea la zona Deltei Dunării, unde
interesul turistic pentru această destinaŃie scade la 1,1% (a se vedea graficul din
Figura 1.3).
În cazul înnoptărilor realizate de turiştii străini, diferenŃele între cele două
perioade analizate se înregistrează la nivel de pondere. Şi în 2007 zona urbană a
reşedinŃelor de judeŃ îşi păstrează poziŃia dominantă având o pondere de 32% faŃă
de 60,1% în 2004. Litoralul are o pondere de 19,7% (17,8% în 2004), mai mare
decât în cazul sosirilor, situaŃie explicabilă prin preponderenŃa turismului organizat
prin intermediul agenŃiilor de turism în cazul turiştilor străini care au un sejur
prestabilit. Zona montană, balneară şi zona Alte localităŃi îşi menŃin ponderi
apropiate de ale sosirilor de 10,3%, 26,4% respectiv 10,4% (a se vedea graficul din
Figura 1.3).

14
 Sosiri - % -
Alte
localităŃi
şi trasee Delta
turistice Dunării montan
15% 1% 14%
balnear
11%
litoral
Bucureşti 11%
şi
reşedinŃe
de judeŃ
48%
Sursa: INS
Figura nr.1.3 Ponderea sosirilor vizitatorilor străini pe zone în anul 2007

înnoptări %
Alte
localităŃi
şi trasee Delta
turistice Dunăriimontan
10,40 0,70 10,30
Bucureşti
balnear
şi
26,40
reşedinŃe
de judeŃ
32,00 litoral
19,70

Sursa: INS
Figura nr. 1.4. Ponderea înnoptărilor turiştilor străini pe zone în anul
2007

Marea majoritate a sosirilor internaŃionale în România provin din Europa.

Astfel, se observă că în anul 1994, 96,6 % din totalul sosirilor, sunt de pe continent
şi 62,0 % din Ńările vecine. Din anul 2000, aproximativ 95% din vizitatorii din
fiecare an sunt de pe continent. Din aceştia, un număr în creştere – 75% conform
cifrelor din 2004 – reprezintă sosiri din cinci Ńări cu care România se învecinează:
Ucraina, Moldova, Bulgaria, Ungaria şi Serbia & Muntenegru. Analiza cifrelor
privind cazarea arată că un mare număr din aceste sosiri nu se regăsesc în registrele
unităŃilor de cazare şi stau fie la rude sau prieteni, fie nu înnoptează în România.
Astfel, este foarte dificil să se cuantifice impactul lor asupra economiei.
Dintre Ńările UE, cele mai mari pieŃe pentru România sunt Germania, Italia,
FranŃa, Austria şi Marea Britanie. În mod îngrijorător, sosirile din Ńările UE arată o
scădere în 2004. Aceasta poate fi datorată în parte integrării a 10 noi Ńări şi
stimulentelor pentru vizitatori în aceste Ńări, cum ar fi liniile aeriene cu preŃuri
reduse. În 2004, creşterea a fost condusă de Ungaria, cu 69% creştere în sosiri în
România şi Polonia, unde cifrele au fost superioare cu 22% faŃă de 2003. Începând
din 2005 s-au înregistrat din nou creşteri între 17 şi 43%.
În afară de Europa, principala piaŃă internaŃională a României este SUA, care
a arătat o creştere constantă din 2000, până la 111.000 sosiri în 2004, dar şi că
turiştii americani au început să fie conştienŃi de faptul că România este mai mult

15
decât o destinaŃie tip Dracula. Numărul de turişti din China va creşte în viitor, de
vreme ce România a primit statutul de destinaŃie aprobată în iunie 2004.
Analiza structurii vizitatorilor în funcŃie de motivul călătoriei relevă faptul că
principalul motiv al călătoriei – 57,6% din totalul intrărilor în România, în 1998 – îl
constituie odihna, recrearea, tratamentul; 26,7% îl deŃine tranzitul (explicabil prin
poziŃia geografică a României); 3,8% turismul de afaceri (afirmat recent); restul de
circa 12% îl constituie personalul însoŃitor de bord şi micul trafic de frontieră. Se
observă de asemeni că structura fluxului receptor în funcŃie de motivaŃie nu prezintă
modificări majore în timpul celei de-a treia etape.
În privinŃa plecărilor turiştilor români în străinătate (flux cunoscut sub
numele de outgoing) se remarcă o creştere spectaculoasă după 1989: 11,3 mil. în
1990 faŃă de 0,898 mil. în 1989 sau circa 1 mil. anual în perioada 1985-1989. În
perioada 1991-1995 s-a menŃinut un nivel relativ ridicat de plecări în străinătate 9-
10 mil. pe an. Această situaŃie se explică prin deschiderea survenită după 1989 în
politica internaŃională a României, în facilităŃile acordate de guvern potenŃialilor
turişti şi în receptivitatea Ńărilor europene.
Din raportul turişti sosiŃi-turişti plecaŃi se constată transformarea României
din Ńară receptoare în Ńară emiŃătoare. Noul statut este determinat îndeosebi de cauze
subiective: dorinŃa de a pleca peste hotare ca un mod de manifestare a libertăŃii,
dorinŃa de cunoaştere, de cultură, etc. După 1995 numărul turiştilor români plecaŃi
începe să scadă, menŃinându-se la valori cuprinse între 5,7-7 mil. anual, ca urmare a
deteriorării condiŃiilor de viaŃă ale populaŃiei României, de unele restricŃii (în
principal, în regimul de acordare a vizelor) impuse de majoritatea Ńărilor europene.
Din analiza indicatorului „destinaŃia călătoriei” se remarcă o concentrare
puternică: > 95% din turiştii români au călătorit în 2006 în Europa, în mod deosebit
în Ńările riverane. Între Ńările de destinaŃie a turiştilor români se detaşează Ungaria
cu o pondere de 44,8% (datorită îndeosebi relaŃiilor tradiŃionale şi comunităŃii
maghiare din România), urmată de Iugoslavia cu 22,1%, Bulgaria cu 8,7% şi Turcia
cu 9,2%. Dintre Ńările UE cea mai vizitată a fost Germania (2,6% din totalul
turiştilor români) – (A se vedea graficul din Figura 1.5).

Sursa: INS
Figura nr. 1.5 EvoluŃia plecărilor turiştilor români în perioada 2000-
2006 (mii)

Scopul călătoriei a fost în principal „odihna, recrearea şi tratamentul”

(88,9% din turiştii români în 1998), personalul însoŃitor de bord (6,4%), turismul de
afaceri (3,0%) şi micul trafic de frontieră (1,7%). Prin compararea datelor din anii
1991 şi 1998 se remarcă o creştere de circa trei ori a personalului însoŃitor de bord

16
şi de peste două ori a călătoriilor în scop de afaceri şi personale (acest tip de turism
menŃinându-se totuşi la cote foarte coborâte).
Activitatea turistică în România este destul de modestă dacă luăm în calcul
contribuŃia de doar 5-6% la încasările în contul curent al balanŃei de plăŃi. În timp ce
turismul şi călătoriile în România cresc cu o rată impresionantă, exprimată în
vizitatori internaŃionali, veniturile din turism ale Ńării au rămas în mod considerabil
în urma Ńărilor vecine. În 2004, România a încasat venituri din turism de 505
milioane EURO – 23% din cele înregistrate în Bulgaria, aproximativ 12% din cele
înregistrate în Ungaria şi Cehia, şi doar 7% din veniturile CroaŃiei. Aceasta reflectă
încă o dată faptul că mulŃi vizitatori în România nu stau peste noapte sau nu
cheltuiesc cu cazarea în timp ce ei se află totuşi în Ńară .
Din analiza balanŃei de plăŃi a turismului internaŃional se constată că până în
1985 soldul a fost pozitiv (peste 100 mil USD anual); a urmat o perioadă în care
încasările din turismul internaŃional au depăşit cu puŃin cheltuielile (2-3 ml USD pe
an) pentru ca începând cu 1995 soldul să fie negativ (peste 100 mil USD anual).
Dacă până în 1989 soldul pozitiv poate fi pus pe seama fluxului redus de turişti
străini ce părăseau România dar şi datorită numărului mare de turişti străini ce
proveneau din fostul bloc comunist, odată cu deschiderea graniŃelor tot mai mulŃi
turişti români au preferat să-şi petreacă concediile în afara Ńării, turiştii străini
cheltuind destul de puŃin în România (ca urmare a ofertei de bunuri şi servicii foarte
sărace) ceea ce a contribuit la un deficit al balanŃei de plăŃi (A se vedea graficul din
Figura 1.6).

Sursa INS
Figura nr. 1.6 Cheltuieli turistice internaŃionale (mil. $)

România a înregistrat în primele 11 luni ale lui 2005 ( pentru prima oară în
ultimii 15 ani), un excedent în balanŃa de plăŃi privind serviciile turistice de 150
milioane euro. Practic, turiştii străini au cheltuit mai mult pe pachetele turistice din
România - 688 milioane euro în timp ce românii au cheltuit 543 milioane euro. Până
acum, Ńara noastră era deficitară în ceea ce priveşte nivelul cheltuielilor turistice
efectuate de români în străinătate şi cheltuielile efectuate de străini în România.
Această tendinŃă a fost foarte greu de inversat dat fiind faptul că amprenta privind
numărul de turişti străini care vin în România este dată de sezonul estival.
Din această analiză se desprinde un nivel scăzut al circulaŃiei turistice
internaŃionale a României comparativ cu potenŃialul turistic al Ńării. Slaba
valorificare a potenŃialului turistic natural şi antropic îşi are originea în
performanŃele slabe ale economiei româneşti, dar şi în lipsa unei strategii în
domeniul turismului care să aibă ca obiectiv ridicarea nivelului calitativ al
serviciilor, modernizarea bazei materiale turistice, realizarea unei politici
promoŃionale eficiente, extinderea zonei de atragere a clientelei turistice.

17
 1.3. ComparaŃii privind dezvoltarea turismului în România,

pe regiuni

Din punct de vedere administrativ-teritorial, România cuprinde 314 oraşe (din

care 103 municipii) şi 2.827 de comune (la 1 ianuarie 2005) grupate în 41 de
judeŃe,. Mai mult de jumătate dintre acestea (66%) au o populaŃie sub 20.000
locuitori şi, în general, depind de o singură activitate economică, în special
industrială. Un număr de 25 de municipii au o populaŃie de peste 100.000 de
locuitori.
În anul 1998, Legea nr.151 a permis constituirea a 8 regiuni de dezvoltare,
prin asocierea voluntară a judeŃelor corespunzătoare, în prezent, nivelului statistic
NUTS II6, conform sistemului practicat în Ńările UE. Spre deosebire de comune,
oraşe, municipii şi judeŃe, regiunile de dezvoltare nu sunt unităŃi administrativ –
teritoriale şi nu au personalitate juridică. (A se vedea graficul din Figura 1.7).

Figura nr.1.7 JudeŃele şi Regiunile de Dezvoltare ale României

Legendă
1 – NORD EST, 2 – SUD EST, 3 – SUD MUNTENIA, 4- SUD VEST
OLTENIA,
5 – VEST, 6 – NORD VEST, 7 – CENTRU, 8 – BUCURESTI-ILFOV

6
NUTS – Nomenclatorul UnităŃilor Teritoriale pentru Statistică.

18
 Regiunile deŃin un potenŃial turistic însemnat din punct de vedere al cadrului
natural, cultural şi istoric. DiferenŃele de la o regiune la alta în ce priveşte
valorificarea potenŃialului lor turistic sunt determinate atât de condiŃiile istorice de
dezvoltare a acestora, cât şi de infrastructura generală a Ńării, fapt care a împiedicat,
deseori, dezvoltarea unor zone de mare atractivitate, dar cu grad scăzut de
accesibilitate şi a facilitat dezvoltarea altora. Un exemplu în această direcŃie îl
constituie evoluŃia Văii Prahovei, în comparaŃie cu culoarul Rucăr-Bran, cât şi cu
Valea superioară a Buzăului.
Pentru o analiză comparativă a regiunilor din punct de vedere turistic am
procedat mai întâi la o prezentare scurtă a caracteristicilor fiecăreia dintre ele, după
cum urmează.

Regiunea de Dezvoltare Nord - Est

Regiunea Nord-Est este cea mai întinsă regiune a României, cu o suprafaŃă de
36.850 kmp (15,46% din suprafaŃa totală a Ńării), având în componenŃa sa 6 judeŃe:
Bacău, Botoşani, NeamŃ, Iaşi, Suceava şi Vaslui, unităŃi administrativ-teritoriale şi
unităŃi teritorial-statistice de nivel NUTS 3. Regiunea se caracterizează printr-o
îmbinare armonioasă între toate formele de relief, 30% munŃi, 30% relieful
subcarpatic, 40% podiş. Relieful bogat oferă zone de deal şi câmpie care sunt
adecvate unei game largi de culturi agricole, iar zonele de munte cu peisaje
spectaculoase sunt favorabile dezvoltării turismului.
În afara disparităŃilor de dezvoltare vest–est, în Regiunea Nord-Est sunt
evidente de asemenea disparităŃile urban-rural în ce priveşte gradul general de
dezvoltare, dotările infrastructurale de toate tipurile, gradul de atractivitate a
investiŃilor. În acelaşi timp se manifestă un alt fenomen îngrijorător, legat de
declinul oraşelor mici şi mijlocii, îndeosebi cele monoindustrirale, care tind sau
chiar s-au decuplat de la procesul de creştere economică, nemaiputând să-şi
îndeplinească funcŃiile urbane.
Cu toate acestea, datorită condiŃiilor favorabile de care dispune, a frumuseŃii
locurilor, purităŃii aerului, apelor, zonelor montane din judeŃele Bacău, NeamŃ şi
Suceava, precum şi a inestimabilului patrimoniu cultural şi religios existent,
Regiunea Nord Est deŃine un potenŃial turistic relativ ridicat, care poate fi comparat
cu alte zone turistice renumite din Ńară şi din străinătate.
Alături de pitorescul regiunii, binecunoscuta ospitalitate, tradiŃiile populare,
obiceiurile, specificul gastronomiei moldoveneşti, tradiŃionalele degustări de vinuri
din podgoriile Cotnari si Huşi dau culoare locală pentru atragerea turiştilor.
Principalele tipuri de turism care pot fi practicate sunt: turismul cultural (muzeistic,
etnografic, artistic), religios, balneo-terapeutic, de agrement, de tranzit, agroturism.
Zona muntoasă şi deluroasă din vestul regiunii (judeŃele Suceava, NeamŃ, Bacău)
deŃin un potenŃial turistic valoros, în mare parte (exceptând Bucovina) insuficient
dezvoltat, dar care, cu măsuri adecvate poate intra cu uşurinŃă în circuitul turistic
european, cu specializarea „turism religios” (Putna, NeamŃ, SuceviŃa, MoldoviŃa,
VoroneŃ), Humor, Arbore, Agapia, Văratec, Dragomirna, BistriŃa, Zamca, Secu,
Sihăstria, Caşin), turism balneo-terapeutic(Vatra Dornei, Câmpulung-Moldovenesc,
BălŃăteşti, Oglinzi, Slănic Moldova, Târgu Ocna), turism etnografic, agro-turism,
turism rural, turism sportiv (alpinism, vânătoare, pescuit, sporturi extreme – zborul
cu parapanta, rafting, orientare turistică, mountainbike, schi).
Gradul de dotare a localităŃilor şi originalitatea spaŃiului bucovinean, cât şi
specificul deosebit al satelor, cu un grad înalt de civilizaŃie a populaŃiei, pot juca un
rol în turismul de lungă durată, cu activităŃi sportive, de agrement şi pentru

19
optimizarea sănătăŃii (Vatra Dornei, Solca, Cacica şi pe Valea BistriŃei şi
Moldovei).

Regiunea Sud - Est

Regiunea Sud - Est este situată în partea de sud-est a României, acoperind
35.762 km² sau 15 % din suprafaŃa totală a Ńării şi este a doua ca mărime din cele 8
ale României. Privită din punct de vedere geografic, şi în acelsşi timp şi turistic,
regiunea cuprinde aproape toate formele de relief: lunca Dunării, câmpia
Bărăganului, podişul Dobrogei cu MunŃii Măcinului, iar partea de nord-vest a
regiunii cuprinde o parte a CarpaŃilor şi SubcarpaŃilor de Curbură. Totodată
regiunea este străbătută de fluviul Dunărea, cuprinde Delta Dunării şi este mărginit
la est de întreg litoralul românesc al Mării Negre. Preponderent este însă relieful de
câmpie, cu specific climatic continental.
Specificul Regiunii Sud - Est îl reprezintă disparităŃile dintre nodurile de
concentrare a activităŃilor industriale şi terŃiare (Brăila - GalaŃi; ConstanŃa -
Năvodari), centrele industriale complexe izolate (Buzău, Focşani), areale cu specific
turistic (litoralul şi Delta Dunării) şi întinsele zone cu suprafeŃe de culturi agricole şi
viticole. Regiunii îi este caracteristică discontinuitatea în teritoriu a activităŃilor
industriale şi îmbinarea cu activităŃi terŃiare (comerŃ, servicii, turism) şi agricole.
Regiunea Sud-Est dispune de o serie de resurse naturale, care valorificate
corespunzător, pot juca un rol important în dezvoltarea economico-socială. Însă, cel
mai important potenŃial pentru dezvoltarea regiunii, este reprezentat de resursele
turistice: Litoralul Mării Negre, care cuprinde 13 staŃiuni, cu unităŃi de cazare,
tratament şi agrement (hoteluri, moteluri, vile, campinguri) desfăşurate de-a lungul
a 70 km de coastă între Năvodari şi Mangalia; Delta Dunării, care prezintă o atracŃie
ştiinŃifică şi un potenŃial turistic ridicat, în special după includerea sa în 1990,
împreună cu alte zone naturale adiacente, în RezervaŃia Biosferei Delta Dunării;
fondul balnear deosebit, cu o veche tradiŃie- Lacul Techirghiol, Eforie Nord (nămol
curativ cu proprietăŃi asemănătoare celui de la Marea Moartă); cadru promiŃător
pentru dezvoltarea agro-turismului (Brăila,GalaŃi si Tulcea) cu resurse importante
pentru dezvoltarea turismului de agrement (vânătoare şi pescuit) în Insula Mică a
Brăilei, Insula Mare a Brăilei, etc; zona montană din Vrancea şi Buzău prezintă
interes turistic prin staŃiunile Soveja şi Lepşa, şi zone turistice unice în Ńară, cum ar
fi: Vulcanii Noroioşi (Berca), peşterile de la Bozioru, Focurile Vii; patrimoniul
cultural-istoric al regiunii se remarcă prin cetăŃile getice, romane, greceşti, bizantine
şi locaşuri mânăstireşti, majoritatea fiind concentrate în judeŃele Tulcea şi
ConstanŃa.

Regiunea de Dezvoltare Sud Muntenia

Regiunea Sud este situată în partea de sud a României, având o suprafaŃă de
34.453 km2 (14.45 % din suprafaŃa României), corespunzătoare judeŃelor Argeş,
Călăraşi, DâmboviŃa, Giurgiu, IalomiŃa, Prahova şi Teleorman. Relieful regiunii
este caracterizat de predominanŃa formelor de relief de joasă altitudine: câmpii şi
lunci - 70,7%, dealuri - 19,8% şi doar 9,5 % munŃi. Regiunea Sud are un important
potenŃial de dezvoltare economică, diferenŃiat între nordul şi sudul regiunii. Astfel,
în nord există importante resurse de subsol reprezentate de zăcăminte de ŃiŃei şi gaze
naturale, cărbuni, sare, etc a căror prelucrare şi comercializare poate creşte valoarea
adăugată din regiune. De cealaltă parte, în sudul regiunii există suprafeŃe agricole
întinse, care pot sta la baza dezvoltării unei agriculturi specializate pe anumite tipuri
de culturi, corespunzătoare condiŃiilor pedologice din regiune.

20
 PotenŃialul turistic al regiunii Sud, valorificat într-un mod adecvat şi Ńinând
cont de principiile durabilităŃii, poate contribui esenŃial la dezvoltarea economică şi
socială a regiunii. Cele mai importante areale cu potenŃial turistic sunt: staŃiunile
montane de pe Valea Prahovei-masivul Bucegi, localităŃile turistice şi parcurile
naturale situate în MunŃiii Bucegi şi MunŃii Piatra Craiului; staŃiunile
balneoclimaterice din regiune (Slănic Prahova, Vălenii de Munte, Pucioasa,
Câmpulung - Muscel etc.); Dunărea, al cărui potenŃial poate fi valorificat ca o
alternativă la turismul montan, din nordul regiunii.

Regiunea de Dezvoltare Sud-Vest

Regiunea Sud-Vest, cu o suprafaŃă de 29.212 km2 cuprinde cinci judeŃe: Dolj,
Olt, Vâlcea, MehedinŃi şi Gorj şi coincide, în mare, cu vechea regiune istorică
Oltenia. Relieful regiunii are o distribuŃie relativ echilibrată, cuprinzând munŃi,
câmpii, dealuri şi podişuri. În zona de nord a Olteniei, relieful este muntos şi
deluros (CarpaŃii şi zona subcarpatică), predominând pădurile şi păşunile alpine.
Zona de câmpie este specializată, în principal, în cultura de cereale. ReŃeaua
hidrologică, alcătuită în principal din Fluviul Dunărea, râurile Olt şi Jiu, conferă
regiunii rolul energetic principal în România (71,57% din totalul producŃiei
hidroelectrice).
Importante zone turistice, cum este cazul staŃiunilor de tratament Băile
Govora, Călimăneşti, Olăneşti cât şi al celor balneo-climaterice, au cunoscut un
declin în ultimii ani deşi dispun de un potenŃial de dezvoltare remarcabil, o
importantă experienŃă acumulată în acest domeniu şi tradiŃii care pot fi valorificate.
PotenŃialul turistic utilizat este concentrat în 3 zone: Clisura Dunării – PorŃile
de Fier, SubcarpaŃii Gorjului şi Vâlcii, cu însemnate monumente naturale (peşteri,
chei, canioane, rezervaŃii) şi arhitectonice (mânăstirile VodiŃa, Cozia, Turnu,
Arnota, Lainici, Dintr-un Lemn, Cornetu, Govora, Tismana, Horezu, Polovragi),
izvoare termale şi terapeutice (Olăneşti, Călimăneşti, Căciulata), saline terapeutice
(Băile Govora, Ocnele Mari), cât şi Valea Oltului la nord de Râmnicu Vâlcea. O
şansă deosebită pentru dezvoltarea turismului montan oferă Valea Lotrului, unde
staŃiunea Voineasa ar putea oferi condiŃii foarte bune pentru sporturi de iarnă,
vânătoare, pescuit, alpinism şi drumeŃie, şi staŃiunea Rânca pentru schi.

Regiunea de Dezvoltare Vest

Regiunea Vest are o suprafaŃă de 32.034 Km2 (13,4 % din suprafaŃa Ńării) şi
este compusă din 42 oraşe (din care 12 municipii) şi 276 comune (318 unităŃi
administrativ teritoriale), grupate în patru judeŃe: Arad, Caraş-Severin, Hunedoara şi
Timiş.
Regiunea Vest are un relief variat şi armonios distribuit în zone de câmpie,
deal şi munte. Zonele de câmpie fac parte din Marea Câmpie de Vest şi predomină
în judeŃul Timiş. Clima este continental-moderată, cu influenŃe sub-mediteraneene,
pe culoarul Dunării şi Valea Cernei, cu temperaturi medii multianuale ce oscilează
între 10-12°C. Căderile de apă se situază în jurul unei medii de 560-580 l/m² anual,
uşor mai ridicate în zonele montane.
În Regiunea Vest sunt declarate şi recunoscute ca atare, prin Legea nr. 5/2000,
124 de arii naturale protejate de interes naŃional (care ocupă 8,13% din teritoriul
regiunii). Tot în cadrul regiunii, sunt declarate şi recunoscute ca atare, 138
rezervaŃii naturale de interes naŃional: 53 în judeŃul Caraş Severin, 42 în judeŃul
Hunedoara, 20 în judeŃul Arad, 23 în judeŃul Timiş.
De asemenea, Regiunea de Dezvoltare Vest este o zonă cu potenŃial
agroturistic variat. CondiŃii speciale pentru practicarea agroturismului se află în

21
judeŃul Caraş-Severin, în MunŃii Apuseni (în vecinătatea oraşului Brad), cît şi în
vestul şi sudul judeŃului Hunedoara (Sarmisegetuza – aici fiind situate vechile
vestigii ale fostei capitale ale regatului Daciei din perioada preromană). Alte forme
de turism practicabile în regiune sunt turismul termal-balnear (Băile Herculane,
Moneasa, Lipova, Baziaş, Geoagiu), de afaceri (Timişoara) şi de tranzit (culoarele
de circulaŃie rutieră internaŃională Nădlag–Deva şi Timişoara–Herculane).

Regiunea de dezvoltare Nord – Vest

Regiunea de dezvoltare Nord-Vest se compune din 6 judeŃe: Bihor, BistriŃa –
Năsăud, Cluj, Maramureş, Satu Mare şi Sălaj. În cadrul său se găsesc 35 de oraşe,
dintre care 12 sunt şi municipii, şi 386 de comune.
Regiunea Nord-Vest deŃine un potenŃial de dezvoltare variat şi diferenŃiat
teritorial. Astfel, de la oraşele mari ale regiunii (Cluj-Napoca, Oradea, etc), până la
cele mai izolate zone, pot fi identificate resurse locale pe baza cărora să se poată
realiza dezvoltarea durabilă a acestora. Dacă în marile centre urbane există o
multitudine de resurse şi oportunităŃi de dezvoltare, în zonele izolate, pe lângă
efectele negative presupuse de acest statut, există şi un aspect pozitiv, reprezentat de
conservarea culturii populare şi a tradiŃiilor, care poate fi valorificat turistic.
De altfel, regiunea are un potenŃial turistic apreciabil: vestigii arheologice,
rezervaŃii naturale, lacuri glaciare şi de acumulare, numeroase peşteri, staŃiuni
balneo-climaterice, condiŃii favorabile practicării turismului montan, de agrement şi
odihnă. Există, de asemenea, mai multe zone etnofolclorice care au permis
dezvoltarea agro-turismului în Maramureş, Cluj şi Bihor. Prin apropierea de Europa
Centrală, relief de mare originalitate (peşteri, defilee, etc.), climă favorabilă,
înălŃimi reduse (cca. 1800 m), MunŃii Apuseni au şansa de a deveni o atracŃie pentru
turismul de drumeŃie, ai cărui practicanŃi caută condiŃii de cazare simple în medii
cât mai naturale.

Regiunea de Dezvoltare Centru

Regiunea de dezvoltare Centru, cu o suprafaŃă totală de 34.100 km2 (14,31%
din România), cuprinde judeŃele Alba, Braşov, Covasna, Harghita, Mureş şi Sibiu.
Zonă cu forme de relief specifice podişului, văi direcŃionate est-vest, regiunea
deŃine însemnate rezerve de gaz metan, minereuri auro-argentifere şi colorate,
nemetalifere, sare, izvoare minerale şi terapeutice, iar peste o treime din suprafaŃă
este ocupată de păduri.
PotenŃialul turistic al Regiunii Centru este foarte variat, atât datorită reliefului
cât şi datorită varietăŃii istorice şi culturale. Numărul staŃiunilor în care se practică
sporturi de iarnă este de 17, unele fiind de renume internaŃional (Predeal, Poiana
Braşov, Păltiniş). În Regiunea Centru sunt baze importante de tratament, 4 staŃiuni
sunt declarate staŃiuni de interes naŃional (Covasna-judeŃul Covasna, Predeal -
judeŃul Braşov, Băile Tuşnad- judeŃul Harghita, Sovata- judeŃul Mureş), iar alte 11
sunt considerate de interes local (Balvanyos- judeŃul Covasna, Bazna- judeŃul Sibiu,
Băile Homorod, Borsec, Harghita- Băi, Izvorul Mureşului, Lacu Roşu şi Praid din
judeŃul Harghita, Păltinis- judeŃul Sibiu, Pârâul Rece şi Timişu de Sus din judeŃul
Braşov ). Aceste staŃiuni dispun de excepŃionale resurse curative naturale, dar de o
infrastructură învechită, servicii necorespunzătoare, promovare insuficientă şi oferte
nediversificate. A început să se dezvolte agroturismul, beneficiind de potenŃialul
reprezentat de gospodăriile populaŃiei din mediul rural (sunt omologate de ANT 237
pensiuni agroturistice)
Un interes aparte pentru turismul cultural îl reprezintă satele din Regiune,
dintre care unele, datorită izolării şi, în consecinŃă, slabei infrastructuri, au păstrat

22
 încă vie cultura tradiŃională, cu arhitectura şi tehnica populară (construcŃiile de case,
porŃi, edificii religioase), materialele folosite, instalaŃii tehnice (mori, pive) sau a
tehnicilor utilizate în prelucrarea lemnului. Cele mai importante zone etnografice
sunt în MunŃii Apuseni, Zona Oltului Superior, Valea Sebeşului, Zona Odorhei,
Zona Caşinului, Zona Secuimii, Zona Covasna, Zona Podişul Târnavelor, Zona
Mărginimii Sibiului, łara Făgăraşului, łara Bârsei ).
În ceea ce priveşte zona istorică, acesta este reprezentată prin oraşele
medievale şi bisericile fortificate foarte bine conservate, cetăŃile săseşti, oraşele
medievale cele mai importante (Sighişoara, Sibiu, Braşov, Mediaş, Făgăraş şi Târgu
Secuiesc), biserici fortificate (aflate pe lista UNESCO): Călnic, Biertan, Valea
Viilor, Saschiz, Buneşti, Viscri, Prejmer, Dârjiu ), unele dintre ele făcând parte din
patrimoniul internaŃional UNESCO.

Regiunea de Dezvoltare Bucureşti-Ilfov

Regiunea Bucureşti-Ilfov, constituită din municipiul Bucureşti - capitala
României - şi judeŃul Ilfov, este situată în sudul Ńării, în partea centrală a Câmpiei
Române. Cele două entităŃi care alcătuiesc regiunea sunt totodată şi cele mai mici
unităŃi teritorial administrative ale României din punct de vedere al întinderii.
Suprapunându-se în întregime unor subunităŃi ale Câmpiei Române, regiunea
are un cadru natural relativ monoton, în care predomină văile create de apele
curgătoare ce traversează regiunea, numeroase lacuri naturale şi artificiale.
Regiunea Bucureşti-Ilfov deŃine un potenŃial turistic specific, reprezentat de
capacitatea de atracŃie exercitată de centrul urban Bucureşti, la care se adaugă
valorile culturale şi de mediu ale zonelor adiacente capitalei, situate pe teritoriul
judeŃului Ilfov. Capacitatea de cazare a Regiunii Bucureşti-Ilfov era în anul 2004 de
11.467 locuri de cazare, ceea ce reprezenta 4% din total Ńară. Ea a crescut din 1993
cu 25,55%, fiind printre puŃinele regiuni care a înregistrat creştere în această
perioadă. În ceea ce priveşte numărul de înnoptări şi sosiri, pe aceeaşi perioadă,
acestea au scăzut dramatic cu valori de 47,6%, respectiv 34,6%.
Deşi toate cele opt Regiuni ale Ńării dispun de un valoros potenŃial pentru
dezvoltarea turismului, în prezent, contribuŃia turismului la creşterea economiei
naŃionale este încă redusă.
EvoluŃia pe regiuni a principalilor indicatori din domeniul turismului
reliefează diferenŃele regionale, atât în atragerea turiştilor, cât şi în ce priveşte
utilizarea capacităŃilor de cazare, în contextul declinului masiv, după 1990, al
activităŃilor turistice, după cum se poate observa din Tabelul 1.2:

Tabelul nr. 1.2. EvoluŃia principalilor indicatori în turism între 1993 – 2005

Regiunea Capacitatea Capacitatea Înnoptări Înnoptări Sosiri Sosiri

de cazare de cazare 2005 I/2005 vs. 2005 I/2005 vs.
2005 I/2005 vs. -mii- 1993 -mii- 1993
-locuri- 1993 -%- -%-
-%-

Nord-Est 18718 -11,43 1435,8 -34,01 621,5 -32,7

Sud-Est 132965 -4,53 5139,1 -32,87 1107,9 -20,8

Sud 22292 -5,16 1807,2 -30,86 573,5 -36,5

Sud-Vest 14672 -18,69 1601,8 -22,61 334,1 -41,9

23
Vest 21291 -8,75 1835,3 -12,67 535,1 -24,1

Nord-Vest 26019 +11,39 1754,6 -15,61 733,3 -30,4

Centru 36012 +2,17 2782,1 -20,89 1067,9 -9,3

Bucureşti-Ilfov 11225 +22,9 1481,2 -22,83 831,3 +0,7

Datele statistice indică o creştere a interesului faŃă de atracŃiile turistice

româneşti, lucru demonstrat de numărul ridicat al sosirilor în structurile de cazare
turistică după anul 2000. Astfel, în anul 2005 numărul turiştilor a ajuns la 5.805
milioane (din care 24,6% străini).
Numărul înnoptărilor a crescut, ajungând la 18,37 milioane. De asemenea, s-a
înregistrat o creştere însemnată a înnoptărilor turiştilor străini - 3,46 milioane
(2005), ceea ce reprezintă un spor de 61,6% faŃă de anul 2000.
Infrastructura turismului a cunoscut modificări majore după 1990. Astfel, în
2005 capacitatea de cazare existentă era cu 10,3% mai scăzută, decât în anul 1991.
Deşi redusă cantitativ, aceasta s-a îmbunătăŃit calitativ, aspect reliefat de studiul
efectuat printr-un Program Phare de care a beneficiat Ministerului Integrării
Europene. În 2005, capacitatea de cazare în funcŃiune (număr paturi-zile) arată că
aproximativ 18,04% din capacitatea de cazare turistică a României se regăseşte în
staŃiunile de pe litoralul Mării Negre (care în fapt nu este valorificat decât 2-3
luni/an), 29,79% în Bucureşti şi reşedinŃele de judeŃ (exceptând Tulcea), 19,4% în
staŃiunile balneoclimaterice, 0,9% în Delta Dunării şi 15,0% în alte destinaŃii
turistice.

Sursa: INS
Figura nr.1.8 Capacitatea de cazare, 2005

Capacitatea de cazare (număr de locuri) pe Regiuni evidenŃiază diferenŃe

seminifcative între regiuni. Regiunea Sud-Est deŃine cea mai mare capacitate de
cazare (46%), fiind urmată, la mare distanŃă de Regiunea Centru (13%) şi Regiunea
de Nord-Vest (9%).

24
 Este ştiut faptul că existenŃa unei capacităŃi de cazare ridicate nu atrage în
mod automat şi o activitate turistică, iar diferenŃele mari din acest punct de vedere
între regiuni, pot fi determinate atât de preferinŃele consumatorilor, cât şi de
facilităŃile infrastructurale existente, diferenŃiat distribuite. Se poate aprecia, însă, că
regiunile au capacitatea unei dezvoltări turistice sensibil mai echilibrate decât cea
existentă, cu toate că este de aşteptat ca şi în perioada următoare să continue a se
dezvolta turistic zona litorală a Mării Negre şi Delta Dunării, precum şi arealele
carpatice şi subcarpatice.

1.4. Perspectivele dezvoltării turismului românesc

Prin poziŃia sa geografică, România dispune de potenŃial turistic cu resurse

naturale de o mare diversitate şi armonios repartizate, care dau posibilitatea
practicării întregii game de forme de turism, de la cele clasice (montan, litoral,
balnear, cultural) până la noutăŃile de ultimă cerere în oferta turismului rural,
ecoturismului, turismului de aventură.
Pentru dezvoltarea sectorului turism, România are avantaje competitive care îi
oferă în acelaşi timp şi unicitate: varietatea formelor de relief şi dispunerea acestuia
simetric şi în trepte, dinspre centru spre margini (munte, dealuri, mare şi deltă);
prezenŃa cursului inferior al fluviului Dunărea, a Deltei Dunării şi ieşirea la Marea
Neagră cu parte generoasă de litoral; bogăŃia resurselor de ape minerale (1/3 din
resursele de ape minerale europene); climatul temperat continental cu influenŃe
mediteraneene în sud-vestul Ńării cu faună şi floră unică; cea mai mare suprafaŃă de
pe continent de pădure virgină în compoziŃie naturală şi de păşuni ecologice; zone
rurale care păstrează tradiŃiile culturale locale în viaŃa cotidiană;
Studii de specialitate din cadrul OMT au identificat cele mai importante
tendinŃe ce se înregistrează în domeniul turismului, care se va amplifica în
perspectiva anilor 2020, în ceea ce priveşte cererea şi oferta turistică. Printre cele
mai semnificative aspecte pot fi menŃionate următoarele:

turiştii devin mai experimentaŃi şi sofisticaŃi şi optează pentru atracŃii de
bună calitate, utilităŃi şi servicii pe măsură şi tarife /preŃuri adecvate
calităŃii în călătoriile lor;

turismul etnic, reprezentat de cei ce doresc să-şi viziteze locurile unde s-
au născut ei sau strămoşii lor, este în creştere; o latură aparte o formează
turismul religios format din persoanele care vizitează locuri sfinte legate
de convingerile lor religioase;

creşte cererea pentru noi destinaŃii, cu repercusiuni benefice dezvoltării de
noi zone sau asupra îmbunătăŃirii şi extinderii celor existente;

călătoriile de afaceri continuă să se dezvolte, aducând profituri tot mai
mari organizatorilor;

multe persoane care participă la astfel de acŃiuni sunt în acelaşi timp şi
turişti "de vacanŃă" care doresc să cunoască zona unde au sosit;

creşte numărul turiştilor care sunt preocupaŃi de problemele de mediu şi,
prin urmare, cresc căutările unor destinaŃii foarte puŃin poluate şi fără
probleme de mediu sau de natură socială; ca urmare a acestor orientări,
foarte multe destinaŃii sunt preocupate în adoptarea unor programe de
dezvoltare şi doresc să încurajeze turismul de bună calitate, care evită

25
 problemele de mediu sau de natură socială, optimizându-se şi beneficiile
economice.
În anul 2006 World Travel &Tourism Council şi partenerii săi economici şi
de cercetare - Oxford Economic Forecasting – au realizat un studiu privind
simularea unui Cont Satelit în Turism pentru România, cercetare care este inclusă în
standardele internaŃionale de conturi satelit care a fost realizată de World Tourism
Organization (OMT), Organisation for Economic Co-operation and Development
(OECD) şi Statistical Office of the European Commission (EUROSTAT) şi
aprobată de Comisia NaŃiunilor Unite pentru Statistică în anul 20007.
În cadrul acestei lucrãri, Oxford Economic Forecasting - (OEF) a urmărit
crearea unui model prin intermediului căruia să poată fi măsurată contribuŃia
economică a Turismului şi Călătoriilor la nivel naŃional. Potrivit datelor furnizate de
acest studiu, industria de turism şi călătorii din România contribuia în 2006 cu :
• 1,9% din total PIB (impact direct – industria turismului)
• 4,8% din PIB (impact direct+impact indirect – economia turismului)
• 3,1% din total ocupare (industria turismului)
• 5,2% din total ocupare (economia turismului)
• 5,2% din total exporturi
• 7,2% din investiŃiile totale de capital

Previziunile WTTC pentru sectorul Turism şi Călătorii din România sunt în

general foarte pozitive. Prezentăm în cele ce urmează previziunile de creştere în
următorii 10 ani exprimate ca rate medii de creştere8 în perioada 2007-2016:

7,4% a PIB în Industria Turismului şi a Călătoriilor superioare mediei la
nivelul UE de 2,4% şi celei la nivel mondial de 3,2%

6,7% a PIB în Economia Turismului şi a Călătoriilor superioare mediei la
nivelul UE de 3,1% şi celei la nivel mondial de 3,7%

1,7% a locurilor de muncă din Industria Turismului şi a Călătoriilor
superioare mediei la nivelul UE de 1,0% şi celei la nivel mondial de 1,6%

1,6% a locurilor de muncă din Economia Turismului şi a Călătoriilor
superioare mediei la nivelul UE de 1,5%, dar inferioare celei la nivel
mondial de 1,8%

7,9% a cererii pentru turism şi călătorii superioare mediei la nivelul UE de
3,5% şi celei la nivel mondial de 4,2%

8,5% a exporturilor vizitatorilor superioare mediei la nivelul UE de 4,3%
şi celei la nivel mondial de 4,9%

6,2% a investiŃiilor de capital superioare mediei la nivelul UE de 4,2% şi
celei la nivel mondial de 4,6%

În 20169 se aşteaptă ca industria de turism şi călătorii să reprezinte 6,2

miliarde RON (3,4 miliarde USD) ajungând la o contribuŃie de 2.4% din PIB. În
acelaşi timp economia turismului şi călătoriilor va genera 48,4 miliarde RON (4,5
miliarde USD) cu o contribuŃie de 5,8% din PIB.
Ocuparea în industria turismului şi călătoriilor va creşte în 2016 ajungând în
jur de 315.000 locuri de muncă faŃă de cele 265.000 de locuri de muncă în 2006. Ca
procent din totalul locurilor de muncă din economie acestea vor reprezenta 3,83%
7
Autoritatea NaŃională pentru turism, Strategia pentru dezvoltarea turismului în România, pag 29
şi urm.
8
rate reale de creştere ajustate în funcŃie de inflaŃie
9
www.mturism.ro, studii naŃionale

26
în 2016 faŃă de 3,15% în 2006. Ocuparea în economia turismului şi călătoriilor va
atinge în 2016 aproape 570.000 de locuri de muncă faŃă de 485.000 cât sunt
estimate în 2006 rezultând un surplusul de 85.000 de locuri de muncă. Ponderea
acestora în totalul locurilor de muncă din economie va fi de 6,92% în 2016 faŃă de
5,75% în 2006.

REZUMAT

Turismul este astăzi considerat de analişti ca unul dintre cele mai dinamice
sectoare economice, cu o evoluŃie mereu oscilantă, fiind definit ca industria cea mai
profitabilă a sfârşitului de secol XX.
Primele încercări de definire a turismului, ca fenomen economic şi social,
datează de la jumătatea secolului al XIX-lea. Între timp, activitatea de turism a
cunoscut evoluŃii mai lente sau mai spectaculoase, îndeosebi începând din anii ’60
ai secolului XX, transformându-se într-un adevărat „fenomen specific lumii
moderne” şi care a devenit, prin amploarea activităŃilor desfăşurate, prin contribuŃia
la crearea produsului brut mondial şi la crearea de locuri de muncă, prima
„industrie” a lumii.
Turismul românesc a cunoscut şi el o evoluŃie fluctuantă având perioade de
creşteri rapide cum ar fi între 1966 şi 1981, precum şi perioade de stagnare sau
regres, în anii ce au precedat revoluŃia din 1989. łara noastră deŃine un patrimoniu
natural, istoric, cultural, artistic şi antropic deosebit de bogat şi variat, ce ne permite
să credem că în scurt timp, turismul românesc va ocupa un loc de seama pe
continentul european şi nu numai.
În prezent se observă o dezvoltare diferenŃiată pe regiunile Ńării, existând
potenŃial şi destinaŃii specifice fiecărei zone, acest lucru crescând gradul de
atractivitate al ofertei turistice din România.

27
 TEMA 2

CALITATEA ÎN NEGOCIEREA SERVICIILOR TURISTICE

UnităŃi de învăŃare:
• Conceptul de calitate în turism
• Dimensiuni ale calităŃii serviciilor turistice
• Abordări ale calităŃii serviciilor turistice româneşti
• Metode de negociere a serviciilor turistice

Obiectivele temei:
• Descrierea conceptului de calitate în turism
• Identificarea dimensiunilor calităŃii serviciilor turistice
• Dezbaterea abordărilor despre calitatea serviciilor turistice
româneşti
• Descrierea metodelor de negociere a serviciilor turistice

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:
1. Nicolae Albu (2001) - Turism şi eficienŃă, Editura Lux Libris, Braşov
2. Vasile Neagu (2000) - Servicii şi turism , Editura Expert, Bucureşti.
3. Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu (2001) - Economia
Turismului, Editura Expert, Bucureşti.
4. Cristian GRÖNROOS, Service Quality; The Six Criteria of Good
Perceived Service Quality (Review of Business, Saint John’s
University, vol.9, nr.3, 1998)
5. Firoiu D., Industria turismului şi a călătoriilor, Editura
Prouniversitaria, Bucureşti, 2006, pag. 98

2.1 Conceptul de calitate în turism

Începând din anii ’50 ai secolului trecut, calitatea a devenit o noŃiune tot mai
frecvent vehiculată în mediile de afaceri. La rândul lor, managerii întreprinderilor
din industria călătoriilor şi turismului, salariaŃii, consumatorii,- toŃi doresc acestă
calitate, dar recunosc impactul prevaziv al calităŃii asupra mersului afacerilor şi în
acelaşi timp tuturor le este dificil să identifice şi să evalueze corect dimensiunile
multiple ale calităŃii.
Conform Standardului ISO 9000/2000 calitatea este definită ca fiind "măsura
în care un ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs/serviciu satisfac
cerinŃele clienŃilor ".
Conform acestei definiŃii :
♦ calitatea nu ne este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un
ansamblu de caracteristici;
♦ calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaŃia cu nevoile
clienŃilor;

28
 ♦ calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă ;
♦ prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele
implicite.
În optica managerilor firmelor prestatoare de servicii definiŃia citată necesită o
readaptare la obiectivele strategice urmărite şi exprimă nivelul de perfecŃiune
(nivelul de excelenŃă) pe care o întreprindere s-a decis să o atingă şi să o menŃină
pentru a satisface preferinŃele clientei-Ńintă. În acest fel, calitatea este măsura în care
firmele vor reuşi să se conformeze acestui obiectiv strategic de primă importanŃă.
Dacă o societate comercială profilată pentru prestări de servicii va acŃiona
după conceptul "cu faŃa mereu spre piaŃă", clientela-Ńintă va fi aceea care, prin
nevoile şi aşteptările ei, va impune nivelul calitativ ce trebuie atins pentru ca
întreprinderea să se menŃină competitivă pe piaŃa serviciilor.
În calitate de principală instituŃie internaŃională în domeniul turismului,
OrganizaŃia Mondială a Turismului (OMT) este investită de către OrganizaŃia
NaŃiunilor Unite cu rolul central şi decisiv în încurajarea dezvoltării unui turism
durabil, conştient de responsabilităŃile sale şi accesibil tuturor, având ca obiectiv
contribuŃia la dezvoltarea economică, la buna înŃelegere internaŃională, la
prosperitate şi la respectul universal al drepturilor omului şi al libertăŃilor
fundamentale. OMT are rol de catalizator favorizând transferurile de tehnologie şi
cooperare internaŃională, stimulând şi dezvoltând parteneriate între sectoarele public
şi privat şi încurajând aplicarea Codului mondial de etică în turism, pentru ca Ńările
membre, destinaŃiile şi întreprinderile turistice să maximizeze efectele economice,
sociale şi culturale pozitive ale turismului şi să profite din plin de avantajele sale
reducând la minimum repercusiunile negative asupra societăŃii şi a mediului.
Prin turism OMT vizează să stimuleze creşterea economică şi crearea de
locuri de muncă, să incite la protecŃia mediului şi a patrimoniului cultural, să
promoveze pacea, prosperitatea şi respectarea drepturilor omului. România este
membră a acestei organizaŃii din anul 1975.10
În programul său de lucru, OMT înŃelege calitatea turismului ca „rezultatul
unui proces care implică satisfacerea tuturor nevoilor, exigenŃelor şi aşteptărilor
legitime ale consumatorului în materie de produs şi serviciu, la un preŃ
acceptabil, în conformitate cu condiŃiile contractuale ale unui acord mutual şi
determinanŃii adiacenŃi ai calitãŃii, care sunt securitatea şi protecŃia, igiena,
accesibilitatea, transparenŃa, autenticitatea şi armonizarea activitãŃii turistice
vizate cu mediul uman şi natural.” 11
Analiza fiecăruia din termenii utilizaŃi în această definiŃie sugerează măsuri
complete care pot fi evaluate prin raport cu criteriile calităŃii. Astfel:
„Rezultatul” subînŃelege că nivelul calităŃii este atins şi perceput la un
moment dat. Acesta nu poate exista fără o acŃiune armonioasă şi efectivă a tuturor
factorilor care intervin în experienŃa turistică. „Rezultatul” poate fi măsurat în
funcŃie de satisfacŃia clientului precum şi de repercusiunile sociale, de mediu şi
economice ale activităŃii turistice în discuŃie.
„Proces” semnifică faptul că o acŃiune izolată nu este suficientă pentru a da
calitate. Aceasta cere un efort continuu, care nu trebuie întrerupt la cel mai mic

10
Member States of the World Tourism Organization (UNWTO), www.unwto.org
11
Conform definiŃiei Comitetului de sprijin OMT pentru calitate, modificată la a 6a reuniune –
Varadero, Cuba, mai 2003

29
rezultat satisfăcător. Calitatea implică şi un proces omogen şi fără defect care
permite reperarea şi eliminarea constrângerilor născute de ofertă care aduc
prejudicii produsului turistic şi care sunt la originea pierderilor directe şi indirecte
suportate de întreprindere sau destinaŃie.
„Satisfacere” introduce elemente de subiectivitate în perceperea calităŃii.
ClienŃii au exigenŃe şi aşteptări care diferă în funcŃie de caracteristicile lor. O
politică comercială deschisă şi axată pe calitate Ńine cont de aceste caracteristici şi
clasifică consumatorii după criterii diferite şi niveluri de calitate percepută.
„Legitim” introduce noŃiunea de drept în analiză. Consumatorii nu se pot
aştepta la mai mult decât ceea ce au plătit sau ceea ce este dictat de constrângeri
sociale şi de mediu. Rolul întreprinzătorilor din turism este de a lega criteriile şi
nivelurile de calitate cu sumele plătite şi constrângerile externe.
NoŃiunea de „nevoie” merge paralel cu principiul de legitimitate şi trimite la
necesitatea de a satisface nevoile fundamentale şi vitale care nu trebuie neglijate
atunci când se adaugă celelalte aspecte proiectelor şi programelor turistice în scopul
de a adăuga elemente care să le facă mai atrăgătoare. Nevoile sunt în mod esenŃial
legate de determinanŃii adiacenŃi ai calităŃii, chiar dacă aşteptările cu privire la
amploarea nevoilor fundamentale se schimbă cu timpul, crescând în mod continuu.
Nevoile fundamentale de astăzi nu sunt aceleaşi cu cele de altădată.
NoŃiunea de „exigenŃe în materie de produs” pune în lumină necesitatea de a
face legătura între utilizarea unui serviciu sau a unui echipament dat şi produsul în
ansamblul său sau de experienŃa turistică. Un serviciu de calitate nu este suficient
pentru a crea percepŃia unui produs turistic de calitate, chiar dacă excelenŃa
serviciului poate provoca o impresie favorabilă asupra consumatorului şi să-l facă
să închidă ochii asupra inconvenientelor sau defectelor legate de alte aspecte ale
produsului turistic. NoŃiunea de „exigenŃã în materie de servicii” înscrie calitatea în
perspectiva dimensiunilor sale umane şi personale, adesea imateriale şi aparent greu
de măsurat, evaluat şi cuantificat, contrar atributelor fizice ale echipamentelor
turistice care servesc la clasificarea şi evaluarea instalaŃiilor. Totuşi, anumite
elemente ale serviciului sunt cuantificabile, cum ar fi timpul de aşteptare, frecvenŃa
unui serviciu (curăŃenia de exemplu), numărul şi natura serviciilor incluse în preŃul
de bază etc.
Termenul „aşteptări” defineşte necesitatea unei comunicaŃii şi a unei
percepŃii pozitive ale caracteristicilor produsului la consumatorul potenŃial.
Componentele unui serviciu sau produs nu trebuie să lase loc nici unei surprize
neplăcute iar consumatorul trebuie să primească ceea ce i s-a promis (chiar mai
mult). De altfel, aşteptările trebuie să fie legitime, să se înscrie în anumite limite.
Unele aşteptări nu pot fi satisfăcute, chiar în schimbul unui preŃ foarte ridicat.
Termenul „consumator” desemnează consumatorii individuali (finali), care
pot include grupuri de persoane (familii), consumatori în nume colectiv
(întreprinderile care cumpără un voiaj de stimulare a salariaŃilor) şi intermediari
comerciali. Aceştia din urmă pot cere să fie evaluată şi certificată calitatea
produsului de către reprezentantul lor sau de către un terŃ exterior recunoscut.
Expresia „ preŃ acceptabil” subînŃelege că aşteptările clientului, care să
corespundă sumei plătite, nu pot fi satisfăcute la orice preŃ şi că „surprizele bune”
nu trebuie să fie prea avantajoase, greşeală din care se poate desprinde concluzia că
se utilizează resurse care sunt prost plătite în contrapartidă. Dacă calitatea este
garantată şi produsul excepŃional, clientul nu trebuie să se aştepte la un tarif prea
scăzut.
Expresia „condiŃiile contractuale ale unui acord mutual” a fost adăugată
definiŃiei de către Comitetul de Sprijin pentru calitate al OMT la propunerea

30
sectorului privat. Ea introduce elementele de natură comercială şi juridică şi este
legată de transparenŃă. Acordul este fie explicit, fie tacit (implicit), în funcŃie de
reglementările care guvernează sectorul turismului în Ńara în cauză, care trebuie
semnate, în vreme ce alte tranzacŃii nu cer decât comunicarea prealabilă a preŃului
când se comandă serviciul.
„DeterminanŃii adiacenŃi ai calitãŃii” subînŃeleg că trebuie să existe criterii
de calitate comune şi irevocabile, care sunt capitale pentru consumator, independent
de categoria sau clasa produsului, de construcŃie, instalaŃii sau serviciu. Ei constituie
nivelul minim de protecŃie a consumatorului atunci când calitatea, sau calitatea
totală, nu poate fi obŃinută, sau atunci când absenŃa unuia din determinanŃi reduce
sensibil calitatea experienŃei turistice. Aceştia sunt:
1. Securitate şi protecŃie – Un produs sau serviciu turistic nu poate pune viaŃa
în pericol, cum nu poate dăuna sănătăŃii sau altor interese vitale precum şi la
integritatea consumatorului (chiar atunci când este vorba de turismul de
aventură). Normele de securitate şi protecŃie sunt în mod normal definite de
lege (de reglementări cu privire la prevenirea incendiilor de exemplu) şi
trebuie să fie considerate ca norme de calitate.
2. Igienă – O bază de cazare, de exemplu, trebuie să fie sigură şi curată, şi
nimic nu justifică să se spună că astfel de exigenŃe sunt mai importante
pentru hotelurile de clasă superioară. La fel, trebuie să se respecte normele
de securitate alimentară (şi ele stabilite de lege) care trebuie să fie comune
tuturor tipurilor de puncte de distribuŃie a alimentelor, de la vânzătorii
ambulanŃi la restaurantele de lux.
3. Accesibilitate – acest determinant cere eliminarea obstacolelor fizice şi a
celor de comunicare pentru a permite tuturor categoriilor de persoane fără
discriminare, incluzându-se şi cele atinse de o invaliditate, să utilizeze
produsele şi serviciile curente, în mod independent de diferenŃele naturale şi
dobândite.
4. TransparenŃă – Este vorba despre un element indispensabil legitimităŃii
aşteptărilor şi a protecŃiei consumatorului. Aceasta face trimitere la
necesitatea de a furniza şi de a transmite corect informaŃii exacte asupra
caracteristicilor şi naturii produsului şi asupra preŃului său global. Trebuie să
se indice ceea ce este inclus în preŃ şi ceea ce nu este inclus în produsul
propus.
5. Autenticitate – Într-o lume guvernată de comerŃ, autenticitatea este criteriul
de calitate cel mai greu de respectat şi cel mai subiectiv. Pe de altă parte,
este inseparabilă de noŃiunile de marketing şi de concurenŃă. Autenticitatea
este determinată de cultură şi are drept consecinŃă, printre altele, demarcarea
sensibilă a produsului de alte produse similare. Autenticitatea trebuie să
răspundă aşteptărilor consumatorului. Ea se diminuează şi sfârşeşte prin a
dispărea atunci când produsul nu mai are nici o legătură cu contextul său
cultural şi natural. În acest sens, un restaurant etnic nu poate fi în mod
veritabil autentic atunci când nu se află în Ńara sa de origine. Aceasta nu
înseamnă că un local de acest tip nu poate fi interesant, nici că este imposibil
să fie evaluată calitatea prin raport cu producŃia (conŃinut şi concepŃie), cu
marketingul, distribuŃia, vânzarea şi livrarea serviciului în discuŃie. Un parc
cu temă reprezentând regiuni necunoscute şi culturi îndepărtate este un
exemplu bun de produs turistic artificial care poate produce prin el însuşi o
imagine de autenticitate şi de calitate. La fel, un produs autentic poate de
asemenea să se dezvolte şi să se adapteze nevoilor şi aşteptărilor.

31
 6. Armonie – Armonia cu mediul uman şi natural merge mână în mână cu
principiul dezvoltării durabile, care se înscrie pe termen mediu şi lung.
MenŃinerea dezvoltării durabile a turismului cere gestionarea consecinŃelor
de mediu şi socio-economice, stabilirea de indicatori de mediu şi menŃinerea
calităŃii produselor turistice şi a pieŃelor turistice. Nu poate fi vorba de
turism durabil fără calitate.

2.2 Dimensiunile calităŃii serviciilor turistice

Serviciile turistice se prezintă ca un ansamblu de activităŃi ce au ca obiect

satisfacerea tuturor nevoilor turistului în perioada în care se deplasează şi în
legătură cu aceasta. O parte a activităŃilor ce dau conŃinut prestaŃiei turistice vizează
deci acoperirea unor necesităŃi obişnuite, cotidiene (odihnă, hrană), altele prezintă
caracteristici specifice turismului şi respectiv formelor particulare de manifestare a
acestuia.
Prin natura lui, serviciul turistic trebuie să asigure condiŃii pentru refacerea
capacităŃii de muncă, simultan cu petrecerea plăcută şi instructivă a timpului liber;
de asemenea, el trebuie astfel conceput încât, în urma efectuării consumului turistic,
individul să dobândească un plus de informaŃii, cunoştinŃe, chiar deprinderi noi.
Numai astfel se poate vorbi de un conŃinut al prestaŃiei turistice în concordanŃă cu
cerinŃele epocii moderne, cu exigenŃele turismului contemporan. Iar în condiŃiile
actuale ale Ńării noastre, angajată pe coordonatele unei noi dezvoltări, o asemenea
orientare a serviciului oferit oamenilor imprimă turismului caracterul unui
important instrument în realizarea unei calităŃi a veŃii.
Analiza modului de desfăşurare a proceselor de prestare a serviciilor turistice
permite evidenŃierea următoarelor aspecte esenŃiale, care vor influenŃa în sens
pozitiv sau negativ calitatea serviciilor:
a) Procesele de prestare a serviciilor turistice au caracterul unor tranzacŃii
comerciale între ofertantul care livrează serviciile, asociate, de regulă, în diverse
proporŃii cu consumarea sau utilizarea unor produse specifice şi turist – beneficiarul
serviciilor respective;
b) Datorită variabilităŃii lor, conŃinutul serviciilor turistice diferă de la o
prestaŃie la alta. Cu alte cuvinte, în majoritatea situaŃiilor serviciile prestate poartă
amprente de unicitate, performarea lor trebuind să fie nuanŃată după preferinŃele
individualizate ale clienŃilor. Se ajunge astfel la proiectarea serviciilor de o manieră
personalizată care să permită înlănŃuirea ,,ad-hoc" a activităŃilor, astfel încât ele să
răspundă în cel mai înalt grad posibil aşteptărilor consumatorilor.
c) RelaŃiile între personalul întreprinderilor de servicii turistice şi clienŃi sunt
relaŃii interactive şi, ca atare, relaŃiile vânzător-cumpărător exprimă modul în care
este percepută calitatea serviciului prestat de ambii parteneri ai tranzacŃiilor.
Calitatea depinde atât de furnizorul de servicii turistice, cât şi de calitatea prestaŃiei.
Clientul percepe calitatea nu numai din punct de vedere tehnic, dar şi din punct de
vedere funcŃional.
În optica consumatorilor apar, de regulă trei niveluri de apreciere calitativă a
serviciilor, grupate în ordinea dificultăŃii de evaluare:

32
 ⇒ calitatea dorită: caracteristicile serviciilor dorite pe care clientul le-a
întâlnit şi constatat şi pe care le poate evalua înaintea consumării lor;
⇒ calitatea experimentală: caracteristicile serviciilor pe care clientul le
poate evalua în timpul şi după consumarea lor;
⇒ calitatea credibilă: caracteristicile serviciilor pe care clientul nu le
poate evalua corect nici după consumare, dar faŃă de care manifestă
multă încredere (de exemplu serviciile unui psihanalist, serviciile
religioase)

Conform acestei grupări clienŃii acordă mai multă importanŃă calităŃii

experimentale şi calităŃii credibile a serviciilor.
d) În cele mai multe cazuri, clientul apreciază subiectiv calitatea prestaŃiilor în
comparaŃie cu alte situaŃii similare de consum experimentate în trecut. Din acest
punct de vedere, în cazul unei prestaŃii particularizate de servicii pot fi distinse
diverse grade subiective de apreciere a calităŃii serviciilor:

⇒ servicii excelente - dacă în optica consumatorului perceperea

serviciilor receptate depăşeşte nivelul calitativ al prestaŃiilor la care
se aşteaptă clientul;
⇒ servicii de bună calitate - dacă aşteptările clientului concordă cu
nivelul promisiunilor prestatorului şi/sau dacă aşteptările sale
corespund cu nivelul calitativ al serviciilor de care a beneficiat
consumatorul şi în alte situaŃii similare din trecut;
⇒ servicii apreciate ca satisfăcătoare calitativ - dacă în anumite situaŃii
presante (de exemplu, la apariŃia unor cazuri de urgenŃă în obŃinerea
serviciului) pentru clientul respectiv prevalează ca importanŃă una
sau mai multe din utilităŃile oferite de servicii; în aceste situaŃii
clientul acceptă ca satisfăcătoare calitatea mediocră a serviciilor,
dacă în optica sa prestaŃiile se înscriu în limitele admisibile ale unei
zone de toleranŃă (zona gri), corelate cu tarifele percepute;
⇒ servicii necorespunzătoare calitativ - dacă consumatorul, prin prisma
experienŃei sale din trecut, apreciază că serviciile receptate se
situează sub nivelul aşteptărilor sale în raport cu tariful achitat.

Literatura economică consemnează şi alte numeroase tentative de definire a

dimensiunilor calitative ale serviciilor (după unii autori a caracteristicilor calitative).
De exemplu, Cristian Gronroos distinge următoarele caracteristici calitative,
apreciate ca fiind determinante pentru evaluarea proceselor de prestare a
serviciilor12: tangibilitate (tangibles), fiabilitate13 (reliability), capacitate de reacŃie
sau răspuns (responsiveness), asigurare (assurance), empatie14 (emphaty),
revalorizare15 (recovery).
12
Cristian GRÖNROOS, Service Quality; The Six Criteria of Good Perceived Service
Quality (Review of Business, Saint John’s University, vol.9, nr.3, 1998)
13
reliability- siguranŃa desfăşurării serviciilor în succesiunea lor logică
14
empathy- termen interpretat cu conotaŃia de expresivitate, ieşire în evidenŃă,
materialitate
15
recovery- reevaluarea şi îmbunătăŃirea serviciilor care au generat insatisfacŃii

33
 tangibilit fiabilitate
ate

Caracteristici
calitative ale capacitat
revaloriz
serviciilor e de
are turistice reacŃie

empatie asigurare

Fig. 2.1 Caracteristici calitative ale procesului de prestare a serviciilor turistice

Fiabilitatea serviciilor turistice constituie o problemă vitală pentru aprecierea

calităŃii prestaŃiilor. În termeni generali, fiabilitatea reprezintă însuşirea serviciilor
de a fi oferite şi prestate neîntrerupt, în succesiunea logică a consumării lor; orice
întrerupere a acestui "lanŃ logic” de prestaŃii provoacă „fire de aşteptare", ori
eforturi de substituire a unui serviciu turistic cu un altul cu conŃinut similar. Chiar
dacă serviciul substituit va avea caracteristici superioare în comparaŃie cu serviciul
programat iniŃial, nu va genera satisfacŃiile dorite nici pentru turişti şi, în bună
măsură, nici pentru prestatori. În consecinŃă, un serviciu turistic este considerat
fiabil în măsura în care a fost oferit corect, la termenele când a fost solicitat, potrivit
destinaŃiei pentru care a fost conceput şi oferit. Ca atare, fiabilitatea întregului
produs turistic va depinde, în ultimă instanŃă, de fiabilitatea elementelor sale
componente.
Definită în termeni de specialitate, fiabilitatea este probabilitatea ca un
serviciu să funcŃioneze corect, într-o perioadă programată de timp şi în condiŃiile de
utilizare prescrise, iar defiabilitatea este noŃiunea contrară fiabilităŃii -
probabilitatea ca un serviciu să nu funcŃioneze corect - deci cu un minus în
aprecierea consumatorilor asupra ansamblului componentelor produselor turistice.
Desigur, semnificaŃia şi importanŃa acestor caracteristici variază considerabil
de la o situaŃie la alta, în funcŃie de natura şi dimensiunile temporale, spaŃiale şi
structurale ale fiecărui serviciu prestat clientelei. De aceea, Standardul ISO 9004-
2/1994 recomandă definirea clară a conceptului de „serviciu" atât din punctul de
vedere a caracteristicilor observabile din partea clientului, cât şi din punctul de
vedere al caracteristicilor care nu sunt întotdeauna remarcate de client, dar care
influenŃează nemijlocit performanŃa serviciului.
În acest scop, Standardul ISO 9004 – 2/1994 recomandă luarea în considerare
a următoarelor caracteristici ale serviciilor:

♦ facilităŃi (instalaŃii şi echipamente), capacitate, efectivul de personal şi

de materiale;
♦ timpul de aşteptare, durata prestaŃiei serviciilor, durata proceselor;
♦ igienă, securitate, fiabilitate;

34
 ♦ capacitatea de reacŃie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica
mediului, competenŃă, siguranŃa în exploatare (de exemplu a lifturilor
unui hotel), precizie (accurancy), completitudine (completeness), nivelul
tehnic, credibilitate, comunicare eficace.

Spre deosebire de calitatea produselor, calitatea serviciilor turistice este mai

greu de definit, de judecat sau de exprimat în termeni cantitativi, deoarece serviciul
are puŃine dimensiuni fizice, cum ar fi performanŃele, caracteristicile funcŃionale sau
costurile de întreŃinere, care ar putea fi folosite pentru comparare sau măsurare.
Din cauza caracterului de inseparabilitate a producŃiei şi consumului
serviciilor, calitatea trebuie definită atât pe baza procesului de prestare a serviciului
turistic, cât şi a rezultatelor propriu-zise exprimate prin satisfacŃia consumatorului.
Serviciul turistic prestat clienŃilor este o combinaŃie a două componente-o
componentă cantitativă, cu caracter preponderent material, evaluabilă pe o bază
obiectivă, şi o componentă calitativă, comportamentală.

Serviciul Componentă
Componentă cantitativă
turistic calitativă
(materială)
(comportamentală)

Fig. 2.2 Componentele serviciului turistic

Componenta cantitativă este mai uşor de definit, de măsurat, de comparat şi

de conştientizat. Elementele determinante sunt16: echipamentele tehnice, alimentele,
decorul, metodele de lucru, numărul personalului, informaŃiile. Ceea ce-şi doreşte
clientul însă nu este o procedură de funcŃionare.
Componenta comportamentală este prea adesea neglijată de către hotelieri.
Chiar în cazul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru şi
sarcinile rutiniere. Un serviciu, în ansamblul său, nu poate fi apreciat favorabil în
condiŃiile unei componente cantitative deficitare. În acelaşi timp, singură,
componenta cantitativă nu poate să lase clientului decât o impresie neutră. De
exemplu, comentariile favorabile la adresa unui restaurant curat sau a unui serviciu
rapid sunt rare; dimpotrivă, un serviciu prea lent sau o masă pătată sau nedebarasată
se soldează adesea cu sesizări din partea clienŃilor.
Totuşi, în situaŃia unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite
insuficienŃe ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament
profesional adecvat, un zâmbet sincer şi o atenŃie particulară, de exemplu, pot să
contracareze unele neîmpliniri ale componentei cantitative. Prin urmare, în relaŃia
personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a
acŃiona şi a reacŃiona reprezintă criteriile esenŃiale de apreciere a calităŃii serviciilor
în ansamblul lor, elementele care generează mulŃumirea şi satisfacŃia clientului.
Evaluarea efectuată de către client constituie măsura absolută şi finală a
calităŃii serviciului. ReacŃia clientului poate fi imediată sau întârziată şi retroactivă.
Evaluarea serviciului de către client se reduce, adesea, numai la o evaluare
subiectivă. ClienŃii comunică rareori, în mod spontan, organizaŃiei de servicii
aprecierile lor privind calitatea serviciului.

16
Firoiu D., Industria turismului şi a călătoriilor, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2006, pag. 98

35
 De regulă, clienŃii nemulŃumiŃi încetează să mai utilizeze sau să mai
achiziŃioneze serviciul în cauză, în absenŃa anunŃării unor măsuri colective adecvate.
Limitarea la reclamaŃiile clienŃilor, pentru a măsura satisfacŃia acestora, poate
conduce la concluzii eronate.
Satisfacerea clientului trebuie să fie compatibilă cu standardele şi etica
profesională specifice organizaŃiei turistice. Întreprinderile turistice trebuie să
stabilească un mod de evaluare şi de măsurare permanentă a satisfacŃiei clienŃilor.
În cadrul acestor evaluări trebuie identificate reacŃiile atât pozitive, cât şi negative,
precum şi incidenŃa lor probabilă asupra viitoarelor activităŃi ale organizaŃiei.
Prin urmare soluŃia în problema măsurării calităŃii serviciului o constituie
determinarea modului în care evaluează consumatorii prestaŃiile de care au
beneficiat. Cu alte cuvinte, aprecierile consumatorilor sunt rezultatul unor
comparaŃii între aşteptările clienŃilor şi performanŃele reale ale serviciilor. Pentru a
obŃine un avantaj diferenŃiat, prestatorii trebuie să îmbunătăŃească calitatea
urmărind depăşirea aşteptărilor consumatorilor în perceperea calităŃii. În acest scop,
întreprinderile turistice trebuie să identifice:
• Care sunt principalii factori determinanŃi ai calităŃii
serviciului/serviciilor oferite;
• Care sunt aşteptările consumatorilor care recurg la serviciile
întreprinderii;
• Cum evaluează consumatorii serviciile întreprinderii în comparaŃie cu
aşteptările lor.
Cunoaşterea nevoilor clienŃilor şi capacitatea de a furniza servicii turistice
consistente şi utile sunt rezultatul activităŃilor manageriale ale întreprinderilor
turistice şi al eforturilor de recrutare, pregătire profesională şi de permanentizare a
personalului. Prin aceste măsuri creşte credibilitatea clientului faŃă de furnizori şi se
diminuează neîncrederea faŃă de calitatea prestaŃiilor turistice. Atunci când
consumatorul are încredere în furnizor, el se aşteaptă ca serviciul solicitat să fie
sigur şi lipsit de riscuri. Credibilitatea poate fi deci îmbunătăŃită prin comunicarea
interactivă, în procesul prestaŃiilor, prin intermediul publicităŃii şi prin intermediul
turiştilor satisfăcuŃi.

2.3 Abordări ale calităŃii în serviciile turistice româneşti

Sfera servicilor prezintă după cum este ştiut o serie de particularităŃi care
conduc la moduri diferite de acŃiune şi manifestare a unora dintre criteriile de
comensurare a calităŃii prestaŃiilor. Odată în plus aceste diferenŃe sunt întâlnite şi în
cadrul serviciilor turistice.
Serviciile turistice reprezintă un domeniu deosebit de vast, ce face dificilă
abordarea globală a problemelor privind calitatea prestaŃiilor. Calitatea în serviciile
de cazare, spre exemplu, implică atât calitatea echipamentelor de primire cât şi
calitatea lenjeriei, a mobilierului, pe cea a instalaŃiilor şi nu în ultimă instanŃă pe cea
a personalului. Pe de altă parte în cadrul serviciilor de transport turistic calitatea
prestaŃiilor este dependentă atât de starea tehnică a mijlocului de transport cât şi de
combustibilii utilizaŃi, de normele de siguranŃă, de poluare ş.a. O serie de activităŃi
precum cele ale ghizilor, animatorilor ori monitorilor, acŃiunile de promovare sau
cele de publicitate sunt şi mai greu de măsurat ori de comparat din punct de vedere
calitativ.
Depăşind zona clasicului în studiul general al calităŃii şi particularizând la
sfera serviciilor turistice se impune a lua în calcul faptul că în momentul de faŃă
celor enumerate li se adaugă indicatori legaŃi de calitatea serviciilor turistice

36
precum: calitatea vieŃii, valorile competitive ale activităŃilor de turism şi
dimensiunea calitativă a timpului destinat agrementului, distracŃiei, activităŃilor
sportive sau recreative. Calitatea vieŃii are legătură directă cu modul în care sunt
satisfăcute cele nouă nevoi umane fundamentale- subzistenŃa, protecŃia, afecŃiunea,
înŃelegerea, participarea, distracŃia, creativitatea, identitatea şi libertatea). Ultimii
ani au impus orchestrarea acestor elemente cu cele ale dezvoltării durabile.
Luând în calcul faptul că turismul, împreună cu activităŃile utile de perecere
plăcută a timpului liber contribuie la satisfacerea nevoilor sociale - fie şi doar prin
contribuŃia la refacerea forŃei de muncă printr-un repaos bine organizat la sfârşit de
săptămână sau în timpul concediiilor, constatăm că prestaŃiile din acest domeniu
reprezintă o parte integrantă a vieŃii moderne, respectiv a întregii societăŃi post
industriale. În aceste condiŃii actorii sectorului turistic trebuie să ia în calcul nevoile
şi orientările valorice ale turistului, industriei turistice şi ale comunităŃii gazdă. Cei
trei principali actori sunt interesaŃi de o justă măsurare a intereselor, în mod cinstit
şi democratic.
În ultimii ani, calitatea serviciilor oferite de majoritatea agenŃiilor a crescut
destul de mult. PiaŃa turistică din România s-a dezvoltat în mod evident. Dacă în anul
2001, numărul celor care plecau în străinătate pentru a-şi face concediul era de
125.000, anul trecut numărul acestora a ajuns la 175.000. Cu toate că, raportat la
populaŃia României, acest număr este mic, până la urmă tendinŃa este importantă.
Totuşi constatăm atât o creştere a numărului actorilor din acest segment de piaŃă cât şi
o dezvoltare a activităŃii acestora. Când vorbim de dezvoltarea agenŃiilor ne referim la
cele care, în ultimii ani, au început să se alinieze la standarde vestice. În acest
moment, sistemul de rezervări are un rol vital în oferirea de servicii prompte către
clienŃii agenŃiilor. Nu mai este de ajuns să primeşti un simplu voucher, o agenŃie
profesionistă trebuie să se ocupe de transferul de la aeroport şi de tot ceea ce se
numeşte serviciu la sol pentru clienŃii săi.
La fel de important este ca agentul de turism să înŃeleagă nevoile sau felul în
care clientul vrea să îşi plănuiască vacanŃa. Un agent nu trebuie să se grăbească să îi
dea broşuri sau să îi recomande un hotel fără să întrebe dacă are copii, dacă
intenŃionează să se odihnească sau să viziteze, să petreacă mai mult timp în hotel
sau în afara acestuia, ce condiŃii de cazare îşi doreşte. În mod evident aici calitatea
prestaŃiei turistice este în concordanŃă cu calitatea pregătiri profesionale a resursei
umane, dar nu numai. Însă tot despre calitatea produsului ori prestaŃiei turistice este
vorba. Calitatea produsului turistic este influenŃată în cel mai înalt grad de nivelul
de educaŃie şi de pregătire profesională a personalului angrenat în turism, care
determină nivelul de calitate al serviciilor directe.
Fără a intra în amănunte specifice domeniului, este cazul să constatăm o scăzută
preocupare pentru calitate a prestatorilor din turismul nostru. Toate Planurile de
Dezvoltare Regională pun în evidenŃă potenŃialul turistic de care beneficiază regiunile
şi fără nici o excepŃie consideră turismul ca o prioritate a dezvoltării economice a
regiunilor.
Cu toate acestea, există probleme privitoare la calitatea produselor turistice şi a
serviciilor, publicitatea şi promovarea acestora, nivelul de dezvoltare a infrastructurii şi
accesul la obiectivele turistice, starea avansată de uzură a unor echipamente, deficienŃe
organizatorice şi de ordin legislativ ş.a. Aceste probleme constituie rezultatul unei
perioade de peste zece ani de investiŃii slabe sau inexistente în turism şi al schimbărilor
profunde legate de tranziŃia la o economie de piaŃă liberă17.

17
Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu, Economia Turismului, Ed. Expert, Bucureşti,
2001, pag.544

37
 Analiza SWOT a ofertei turistice româneşti confirmă acest lucru:
PUNCTE TARI
• Diversitatea resurselor turistice naturale
şi antropice uşor accesibile şi armonios
repartizate pe întreg teritoriul Ńării care
favorizează practicarea şi dezvoltarea
tuturor formelor de turism;
• Climă temperat continentală favorabilă
practicării turismului în tot cursul anului;
• Faună şi floră bogate, cu specii şi
ecosisteme unicate în Europa, specii
dispărute în Ńările europene existente
numai în România;
• Factori naturali şi resurse minerale
recomandate în cura balneară complexă;
• Patrimoniul cultural–istoric şi arhitectural
inclus în patrimoniul UNESCO care se
încadrează în categoria destinaŃiilor
turistice atractive mondiale şi europene;
• Varietatea folclorului şi a tradiŃiilor
moştenite, bine păstrate şi chiar practicate
în viaŃa de zi cu zi;
• Îmbinarea armonioasă a unor puncte de
atracŃie: istorie, tradiŃie, centru cultural,
atracŃii turistice;
• Ospitalitate influenŃată de caracteristica
etnică latină;
• Cultură europeană; multiculturalitate
• ÎnvăŃământ turistic de specialitate cu
atingerea criteriilor de performanŃă de
nivel internaŃional;
• Diversitatea produselor agro-alimentare
de tip ecologic, la preŃuri foarte mici;
• Bucătărie tradiŃională şi specialităŃi
regionale;
• Poluare redusă;
• O mare varietate de ape minerale;
• ExistenŃa unei vaste reŃele de localităŃi
OPORTUNITĂłI
• Dezvoltarea şi promovarea de programe
turistice de lansare/reabilitare de produse
turistice (Podgorii şi vinuri, bucătărie
tradiŃională cu produse agroalimentare de
tip ecologic), turism de pelerinaj,
ecoturism specializat (speologic, pentru
diferite specii de faună şi floră, ecosistemul
Delta Dunării, comunităŃi care întreŃin şi
practică vechi tradiŃii etnofolclorice,
medicina naturistă, etc.); schiabil; etc.
38
PUNCTE SLABE
• Degradarea incipientă a mediului si
inexistenŃa unui sistem performant de
colectare a deşeurilor în mediu rural;
• PercepŃia slabă a unei „dezvoltări
durabile” a turismului şi implicit a
importanŃei protecŃiei mediului şi a
patrimoniului cultural-istoric şi
arhitectural;
• Centre de tratament balnear cu
echipamente uzate moral;
• Echipamente de transport cu cablu
pentru persoane uzate moral;
• Sisteme de informare şi de semnalizare
turistică insuficient dezvoltate şi
necorelate cu circulaŃia turistică;
• Cercetare de piaŃă slabă şi fonduri
alocate pentru promovare, insuficiente;
• Ofertă de servicii turistice puŃin
diversificată, şi necoroborarea nivelurilor
tarifare cu calitatea serviciilor turistice
prestate;
• Niveluri de câştig nemotivante pentru
atragerea/reŃinerea de forŃa de munca
foarte bine calificată;
• Neutilizarea legendelor, a miturilor în
promovarea obiectivelor turistice
• Starea tehnică precară a drumurilor,
străzilor şi a căilor ferate;
• Lipsa activităŃilor (zonelor) de
agrement;
• Insuficient personal calificat, atestat şi
brevetat;
• Calitatea necorespunzătoare a
serviciilor;
• Semnalizarea proastă;
• Publicitate slabă;
AMENINłĂRI
• InexistenŃa unui pachet legislativ de
susŃinere a dezvoltării investiŃiilor în
turism şi a facilităŃilor acordate în acest
sens, necorelat cu cerinŃele pieŃei de
investiŃii în domeniu;
• Lipsa unor credite pentru
investiŃii/facilităŃi; investiŃii lipsă
• Finalizarea tardivă a privatizării
concomitent cu conturarea sectorului
privat are drept consecinŃă existenŃa unui
• ExistenŃa proiectelor care pun în valoare
turistică elementele patrimoniului naŃional
cultural-istoric şi de arhitectură respectiv a
potenŃialului antropic;
• PotenŃialul natural al domeniului
• IniŃierea şi susŃinerea proiectelor de
dezvoltare de noi staŃiuni montane pentru
practicarea sporturilor de iarnă;
• Diversificarea ofertei turistice prin
derularea şi promovarea unor
microprograme care răspund tendinŃelor
actuale de agrement şi vacanŃe active de
tipul circuite de cicloturism, mountain
bike, motociclism, delta plan, rafting,
parapantă, circuite pentru practicarea
turismului ecvestru – turismul de nişă
• Introducerea în circuitele ecoturistice/
promovarea ariilor protejate;
• Declanşarea unor acŃiuni promoŃionale de
amploare prin includerea ofertei turistice
româneşti în cataloagele marilor firme tour
operatoare;
• Creşterea importanŃei turismului rural în
diferite zone turistice din România;
• Extinderea reŃelei de învăŃământ pentru
turism;
• Opinia generală bună a vizitatorilor,
comparativ cu aşteptările existente anterior
vizitării României - ospitalitatea, natura,
peisajele, ospitalitatea.
management turistic în formare şi
aplicarea redusă a sistemului de
management al calităŃii în unităŃile
turistice;
• Cadru instituŃional la nivel regional şi
local pentru dezvoltarea turismului şi
gestionarea calităŃii în turism foarte slab
dezvoltat;
• Nu există încă o strategie unitară în
promovare;
• Nu există un marketing specializat
pentru diferite sectoare turistice în functie
de potenŃialul şi specificul fiecăruia;
• Se promovează apropierea de
standardele internaŃionale în detrimetul
specificului naŃional;
• Neutilizarea legendelor, a miturilor în
promovarea obiectivelor turistice;
• Starea tehnică precară a drumurilor,
străzilor şi a căilor ferate;
• Lipsa activităŃilor (zonelor) de
agrement;
• Insuficient personal calificat, atestat şi
brevetat;
• Calitatea necorespunzătoare a
serviciilor;
• Lipsa unei organizaŃii/organizări
regionale în domeniul turismului;
• Supralicitarea ofertei turistice;
• Turismul la negru;
• Lipsa educaŃiei turistice a locuitorilor şi
a turiştilor;
• Caracterul sezonier al realizării de
produse;

Dintr-o astfel de analiză pot fi desprinse şi principalele probleme cheie ale

turismului românesc în ceea ce priveşte calitatea serviciilor turistice propuse
consumatorilor, care pot fi sintetizate astfel:
 Infrastructură generală deficitară, în special în ceea ce priveşte sistemul
de transport şi comunicaŃii
 Nivelul calitativ şi gradul redus de diversificare a serviciilor turistice
 Informare şi promovare turistică (în special pe Internet) nedezvoltate şi
insuficiente
 DeficienŃe în pregătirea forŃei de muncă specializate şi stimularea
materială a acesteia
 Lipsa de cooperare între operatorii turistici.
łinând cont de fluxurile turistice ce se dirijează către România, de recenta
integrare a Ńării nostre în Comunitatea Europeană apreciem că astfel de probleme
trebuiesc rezolvate într-o perioadă cât mai scurtă de timp.

39
 În aceste condiŃii trebuie remarcate preocupările AutorităŃii NaŃionale pentru
Turism, ale organizaŃiilor profesionale din turismul românesc, ale întreprinzătorilor
din turism şi nu în ultimă instanŃă ale specialiştilor din învăŃământul de profil
românesc, pentru “calitate în turism”. Dintre toŃi cei mai sus menŃionaŃi Ministerul
Transporturilor, ConstrucŃiilor şi Turismului, prin Autoritatea NaŃională pentru
Turism, prin DirecŃia Generală de Autorizare a demarat demersurile pentru "Marca
Q – sistem de certificare a calităŃii serviciilor hoteliere din România". După ce în
perioada 4-5 octombrie 2004 a organizat în staŃiunile Predeal şi Călimaneşti -
Căciulata Seminarul „Marca Q – sistem de certificare a calităŃii serviciilor hoteliere
din România" reprezentanŃi din partea AutorităŃii NaŃionale pentru Turism, directori
şi proprietari de unităŃi hoteliere, reprezentanŃi ai FederaŃiei Industriei Hotelire din
România, ai AsociaŃiei „Turism, Hotel, Restaurant, Consulting Group", precum şi
specialişti în domeniul calităŃii serviciilor hoteliere au luat în discuŃie aspecte
precum:

Calitatea serviciilor prestate în turism.

Competitivitate, bune practici, standarde, modele de excelenŃă. ImportanŃa
standardelor.

Implementarea standardelor de calitate a serviciilor turistice – Marca Q,
premisă sigură a dezvoltării turismului românesc.

Introducerea unui sistem de management al calităŃii serviciilor hoteliere
din România.

Scopul acestui sistem este de a îmbunătăŃi calitatea serviciilor prestate de

unităŃile hoteliere pentru a creşte nivelul de satisfacŃie a clienŃilor, precum şi
posibilitatea utilizării acestui simbol pentru promovarea şi recunoaşterea hotelurilor
pe plan naŃional şi internaŃional.

Obiectivul sistemului de certificare a calităŃii serviciilor hoteliere din

România este de a pune în practică un set nou de reglementări privitoare la calitatea
serviciilor prestate de unităŃile hoteliere din România pentru:
- dotarea unităŃilor hoteliere cu un sistem de evaluare intern şi extern,
care să acŃioneze ca un instrument eficace de management, pentru
garantarea calităŃii serviciilor prestate;
- constituirea unei baze de acŃiune continuă, prin adaptarea sistemului
de management la noile nevoi, aşteptări şi cerinŃe ale clienŃilor.

Aceste preocupări sunt datorate faptului că în momentul actual produsul

turistic românesc trebuie să se impună pe o piaŃă pe care concurenŃa este în plină
ascensiune şi în cadrul căreia consumatorii sunt din ce în ce mai informaŃi şi mai
pretenŃioşi. Tocmai de aceea reafirmarea destinaŃiei România trebuie coroborată cu
creşterea calităŃii serviciilor turistice, cunoscut fiind faptul că imaginea unei regiuni
sau Ńări este dată precumpănitor de calitatea prestaŃilor şi de justul raport
preŃ/calitate.
Fiecare organizaŃie din turismul românesc trebuie să realizeze o analiză a
calităŃii activităŃii ce o desfăşoară. Această analiză a calităŃii reprezintă punctul de
plecare în îmbunătăŃirea conducerii strategice a organizaŃiei. Scopul analizei
vizează, cel puŃin, următoarele aspecte:
 stabilirea nivelului calităŃii serviciilor;
 formularea deciziilor de bază pentru îmbunătăŃirea serviciilor şi
produselor turistice oferite;
 cunoaşterea punctelor tari şi a celor slabe ale organizaŃiei;

40
  recoltarea de idei şi planificarea măsurilor concrete de creştere a calităŃii
întregii activităŃi.
ÎmbunătăŃirea calităŃii prestaŃiilor turistice este strâns legată de o îmbunătăŃire
a managementului organizaŃiilor ce activează în turismul românesc. Acest lucru este
realizabil prin aplicarea unui management al calităŃii serviciilor care să aibă între
preocupările principale următoarele aspecte:

- cunoaşterea aşteptărilor turiştilor;

- întreŃinerea clădirilor şi a amenajărilor precum şi a utilităŃilor
conexe;
- cunoaşterea satisfacŃiei turiştilor;
- munca în echipă;
- conlucrarea cu organizaŃii partenere;
- promovarea unei juste motivări a angajaŃilor.

Drept urmare managerii şi angajaŃii firmelor de turism (transportatori, hoteluri,

restaurante, agenŃii de turism, baze de agrement ş.a.) trebuie să ofere pieŃei numai
servicii de calitate maximă la tarife şi preŃuri cât mai reduse. În acest mod se pot păstra
clienŃii, pot fi câştigaŃi noi clienŃi, cifra de afaceri profitul şi segmentul de piaŃă deŃinut
pot creşte constant şi continuu.
Toate acestea sunt posibil de realizat dacă se vrea, se poate şi se ştie să se
realizeze calitatea, evaluarea acesteia şi îmbunătăŃirea permanentă a acesteia

REZUMAT

Începând din anii ’50 ai secolului trecut, calitatea a devenit o noŃiune tot mai
frecvent vehiculată în mediile de afaceri. Există o serie de definiŃii ale calităŃii şi
calităŃii în turism, unele unele cu caracter general bazate pe standardele
internaŃionale, altele cu caracter specific şi detaliat bazate pe criteriile OrganizaŃiei
Mondiale a Turismului.
Serviciile turistice se prezintă ca un ansamblu de activităŃi ce au ca obiect
satisfacerea tuturor nevoilor turistului în perioada în care se deplasează şi în
legătură cu aceasta. O parte a activităŃilor ce dau conŃinut prestaŃiei turistice vizează
deci acoperirea unor necesităŃi obişnuite, cotidiene (odihnă, hrană), altele prezintă
caracteristici specifice turismului şi respectiv formelor particulare de manifestare a
acestuia.
Evaluarea calităŃii serviciilor turistice implică două componente: evaluarea
subiectivă a turiştilor şi evaluarea obiectivă a diverselor instituŃii de specialitate. În
optica consumatorilor apar, de regulă trei niveluri de apreciere calitativă a
serviciilor, grupate în ordinea dificultăŃii de evaluare: calitatea dorită, calitatea
experimentală şi calitatea credibilă.
Un rol esenŃial îl joacă ofertanŃii de servicii turistice, aceştia trebuind să
înŃeleagă nevoile sau felul în care clientul vrea să îşi plănuiască vacanŃa. Un
instrument des utilizat pentru aprecierea şi analiza ofertei turistice îl reprezintă
analiza SWOT, adică analiza punctelor forte, punctelor slabe, oportunităŃilor şi
ameninŃărilor specifice fiecărei destinaŃii turistice. O astfel de abordare sau analiză
se poate converti astfel într-un ghid de urmat de toŃi cei implicaŃi direct sau indirect
în sectorul turist

41
 TEMA 3

CONCEPTUL DE NEGOCIERE

UnităŃi de învăŃare:
• Definirea negocierilor
• Principii de bază ale negocierilor
• Obiectul negocierilor

Obiectivele temei:
• Definirea negocierilor în decursul istoriei şi descrierea
trăsăturilor esenŃiale
• Dezbaterea principiilor de bază ale negocierilor
• Categorisirea diferitelor tipuri de obiecte ale negocierilor

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:
1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iaşi.
2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-
Franco, GalaŃi.
3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura
Teora, Bucureşti
4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,
Bucureşti.
5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,
Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi.
6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti.
7. Constantin Sasu (2003)- IniŃierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura
Polirom, Iaşi

3.1. Definirea negocierilor

În decursul istoriei, societăŃile sau comunităŃile statale au fost nevoite să-şi

definească statutul relaŃiilor dintre ele, adică de a alege între două alternative:
conflicte sau cooperare.
Prin importanŃa acordată conflictelor istoria n-a pus suficient în lumină rolul
negocierilor în evitarea sau aplanarea acestora.
Astfel, la vechile popoare, negocierea şi negociatorii, adică solii, jucau un rol
important în evoluŃia evenimentelor. Lumea greacă reprezenta un conglomerat de
cetăŃi, competitive, incapabile de coexistenŃă generând ciocniri permanente. Dar pe
parcursul celor trei secole de înflorire a civilizaŃiei greceşti, diplomaŃia şi
negocierile au determinat ca perioadele de comerŃ şi relaŃiile prospere să fie mai
lungi decât cele marcate de războaie.
În civilizaŃia romană, cu pronunŃat caracter instituŃional, negocierile au existat
dar au cunoscut o arie mai restrânsă, juridicizarea îngrădind negocierea,
subordonând-o unor proceduri şi precedente.

42
 Arta şi tehnica negocierilor a cunoscut o dezvoltare fără precedent în BizanŃ,
întâlnindu-se forme ingenioase de practicare a acestora.
De-a lungul evoluŃiei relaŃiilor internaŃionale, negocierea a rămas funcŃia
principală a diplomaŃiei, istoria negocierilor confruntându-se parŃial cu cea a
diplomaŃiei din cursul evului mediu.
După congresul de la Viena (l8l5) sunt recunoscute şi consfinŃite regulile şi
statutul profesiunii diplomatice, arta negocierii intrând într-o fază nouă.
Prin crearea Ligii NaŃiunilor Unite negocierile au căpătat şi un cadru
instituŃional.
Părintele modern al negocierilor este considerat RICHELIEU care a dezvoltat
teoria supremaŃiei priorităŃii intereselor de stat asupra oricărui fel de opinii sau
prejudecăŃi sentimentale, doctrinare sau ideologice.
Totodată el a subliniat necesitatea respectării unui tratat, aşa cum a fost el
semnat şi ratificat.
Negocierile s-au dovedit, in decursul vremii, a avea un efect formidabil asupra
relaŃiilor dintre Ńări in special a celor economice.
Etimologic, termenul negociere vine de la latinescul "negociatio" care
semnifică activitate de negoŃ, comerŃ (tocmeală). În general negocierea înseamnă
arta utilizată pentru ducerea la bun sfârşit a unei acŃiuni întreprinse atât în
domeniul relaŃiilor private cât şi în domeniul relaŃiilor publice.
A negocia, indiferent în ce domeniu, presupune discuŃii care să conducă la un
consens. În literatura de specialitate sunt consacrate mai multe definiŃii pentru
negociere.
Astfel, MARSCH şi GOWER definesc negocierea ca fiind un proces dinamic,
de ajutare, prin care cele două părŃi, fiecare cu obiectivele sale proprii, discută
împreună pentru a ajunge la o înŃelegere mutuală, satisfăcătoare, pe baza interesului
comun.
ARTHUR LALL consideră că "negocierea este procesul de abordare a unei
dispute sau situaŃii internaŃionale prin mijloace paşnice, altele decât juridice sau de
arbitraj, cu scopul de a promova sau realiza o anumită înŃelegere, îmbunătăŃire,
aplanare sau reglementare a disputei sau a situaŃiei între părŃile interesate”În
lucrarea "Teoria şi practica negocierilor" MIRCEA MALIłA, defineşte negocierile
ca fiind "procese competitive desfăşurate în cadrul unor convorbiri de către una sau
mai multe părŃi ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim şi sigur
a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluŃii explicite, agreate în comun".
Negocierea utilizată în sfera relaŃiilor economice, poate fi definită ca un
complex de procese, de tratative desfăşurate intre doi sau mai mulŃi parteneri în
vederea realizării unor înŃelegeri sau a unor tranzacŃii comerciale.
Negocierea sau tratativele comerciale sunt acŃiuni şi procese ce au loc între
state, între persoane fizice sau juridice, în scopul încheierii de convenŃii sau
contracte economice.
Între două sau mai multe state se pot desfăşura negocieri la nivel de şefi de
guvern (la nivel înalt) sau împuterniciŃi ai acestora, bilateral sau multilateral.
Negocierile între comercianŃi sunt acŃiuni în care se confruntă cererea cu
oferta pentru a ajunge la un consens în diferitele procese economice de interes
comun.
În definirea acestei negocieri trebuie avute în vedere câteva trăsături
esenŃiale ale acesteia şi anume:
1. Negocierea este un fenomen social care constituie un instrument şi o
metodă de conlucrare, de colaborare al cărui scop este consensul de
voinŃă.

43
 2. Negocierea este un proces competitiv, un "joc strategic", obiectul
acestuia conŃinând deseori interese comune, cât şi unele contradictorii ce
necesită compromisuri.
3. Această competiŃie trebuie să se soldeze cu o finalitate optimă pentru toŃi
participanŃii. ExperienŃa arată că negocierile cu efecte pozitive durabile
sunt cele care Ńin seama de avantajul reciproc. Deci, în procesul de
negociere nu trebuie urmărită victoria totală asupra adversarului
(partenerului).
4. Negocierea este componentă a comportamentului uman, comunicarea
fiind o trăsătură definitorie a acestuia.
5. Negocierea poate fi tratată ca activitate practică, ca teorie sau obiect de
studiu în învăŃământul de specialitate.Aceasta are un caracter complex
interdisciplinar, utilizând metode şi tehnici din domeniul psihologiei,
sociologiei, modelării, teoriei jocurilor, istoriei, politologiei, dreptului,
etc.
6. De asemenea, negocierea este considerată o artă, materializată în
practică de oameni (negociatori) dotaŃi cu calităŃi native pentru aceasta
activitate.
Deşi negocierea este funcŃie centrală a diplomaŃiei, acestea se deosebesc prin
sfera de cuprindere şi arsenalul de metode şi tehnici utilizate. DiplomaŃia se
orientează cu precădere către problemele de protocol, drept diplomatic şi consular,
regulamente şi limbaj.
Termenul de diplomaŃie comercială semnifică arta de a negocia într-o formă
plăcută şi convingătoare, susceptibilă să amplifice interesul partenerului şi sa ducă
la încheierea convenŃiei sau contractului economic. Aceasta presupune ştiinŃă,
cultură, arta conversaŃiei şi întreŃinerea unei atmosfere optime de lucru.

3.2. Principii de bază ale negocierilor

l. Necesitatea aplicării legilor obiective ale pieŃei (legea valorii, legea

concurenŃei)
Conform acestui principiu, la negocierile comerciale şi, mai ales, la cele cu
parteneri străini trebuie să se Ńină seama de existenŃa unor factori obiectivi ce
caracterizează piaŃa, cum ar fi: preŃul mondial preŃul de monopol, protecŃionismul,
restricŃiile cantitative etc. În acest context o firmă nu trebuie să producă şi/sau să
vândă ceea ce poate ci ceea ce este cerut pe piaŃă.
2. Cunoaşterea şi aplicarea legislaŃiei, uzanŃelor şi normelor uniforme de
drept comercial internaŃional
Când negocierile se desfăşoară între partenerii din aceeaşi tară acestea cad sub
incidenŃa legislaŃiei Ńării respective. În situaŃia în care partenerii sunt din Ńări diferite
se aplică normele uniforme de drept comercial internaŃional şi uzanŃele
internaŃionale. Necesitatea negocierii compromisului juridic intervine numai în
situaŃiile în care pentru anumite aspecte juridice lipsesc asemenea norme.
3. Respectarea avantajului pentru fiecare participant.
Fiecare parte îşi calculează rentabilitatea afacerii pe baza elementelor intime
pe care le deŃine, iar afacerea se încheie numai dacă se asigură avantajul minimal
sperat de fiecare participant.
În vederea cristalizării şi permanentizării unor relaŃii comerciale negociatorul
trebuie să trateze cu solicitudinea cuvenită şi asigurarea avantajului cert al
partenerului, să nu profite de împrejurările nefavorabile acestuia, cum ar fi de

44
exemplu: necesitatea unei aprovizionări urgente, supraaprecierea produsului, greşeli
evidente etc.
În orice situaŃie de tranzacŃie de afaceri, fiecare parte trebuie să câştige, iar
avantajul reciproc nu pune o egalitate între avantaje, important fiind ca părŃile să
beneficieze de un anumit câştig.
4. Insepararea negocierilor de activitatea comercială
Semnarea unui contract economic reprezintă doar finalizarea uneia din etapele
negocierilor. Un bun negociator care vrea să vândă (vânzător) se străduieşte să
respecte întocmai condiŃiile de calitate, cantitate, preŃ, termen de livrare pe care şi
le-a asumat demonstrându-i partenerului capacitatea şi seriozitatea sa comercială.
La rândul său un cumpărător care plăteşte preŃul mărfii la termen şi-şi
respectă toate obligaŃiile asumate prin contract poate participa la noi negocieri de pe
poziŃii egale.
De regulă, relaŃiile comerciale nu se limitează la doi participanŃi, ci fiecare
dintre ei se află într-o continuă expansiune venind în contact cu o clientelă
diversificată.
5. Respectul şi încrederea reciprocă
În procesul continuu al negocierilor respectul înseamnă onoarea strictă a
angajamentelor luate. ConsimŃământul dat, când nu este viciat, nu poate fi retractat
fără compromitere. Încrederea reciprocă, este strâns legată de respectul reciproc.
Fără aceste două elemente, negocierile sunt considerate compromise încă din faza
lor preliminară. Încrederea reciprocă se dobândeşte în jocul corect al dezbaterilor şi
argumentărilor, dar mai ales a derulării corecte a tranzacŃiilor anterioare.
6. Cooperare, întrajutorare si operativitate
Cooperarea presupune analiza comună a unor aspecte, precum şi empatia
(punerea în locul celuilalt).
Cooperarea trebuie să fie activă, multilaterală şi calificată. Prin aceasta se pot
identifica aspecte importante neprevăzute ale afacerii, necunoscute anterior.
Întrajutorarea se practică pe parcursul derulării negocierilor care se desfăşoară
paralel cu contractele şi poate consta în: scutiri compensatorii de penalităŃi,
reeşalonări, rectificări de preŃuri etc. Se mai poate manifesta şi în timpul
negocierilor contribuind la scoaterea din impas a partenerului.
PărŃile aflate în negociere trebuie să dovedească operativitate bazată pe
competenŃă şi eforturi concentrate. Negociatorii trebuie să se grăbească încet
(FESTINA LENTE).
7. Compensarea intereselor materiale
În tranzacŃiile comerciale nu se dă nimic gratuit aplicându-se principiul "DO
UT DES" (îmi dai iŃi dau). Orice negociator porneşte de la principiul că dă ceea ce
îi prisoseşte şi primeşte ceea ce are nevoie.
8. Principiul politeŃei, care impune utilizarea la negocieri a limbii
partenerului sau a unei limbi de circulaŃie internaŃională. Este de preferat utilizarea
unor translatori specializaŃi în domeniu. Este interzis ca pe parcursul negocierilor
membrii echipei să converseze între ei în limba maternă sau altă limbă necunoscută
de partener.

l.3. Obiectul negocierilor

Aşa cum s-a mai arătat încă de la apariŃia lor, negocierile au avut un obiect
foarte divers. De la tratatele de comerŃ şi navigaŃie utilizate pe scară largă, în
secolele XVIII - XIX, ca instrumente de statornicire a principiilor şi regulilor de

45
politică comercială, s-a ajuns în prezent la o diversitate de instrumente juridice şi
comerciale ce se încheie la diferite niveluri şi pentru perioade diverse.
Astfel negocierile pot avea ca obiect:
• 1.MenŃinerea păcii între state sau zone geografice precum dezarmarea sub
diversele ei aspecte.
• 2. Încheierea unor convenŃii de colaborare economică şi tehnico-
ştiinŃifică, cum ar fi:
a) - acordurile de cooperare economică şi tehnico-ştiinŃifică;
b) - convenŃii comerciale:
- tratate de comerŃ si navigaŃie;
- acordurile comerciale;
- protocoale privind schimburile de mărfuri;
c) - convenŃii financiar valutare:
- acordurile de clearing;
- convenŃiile de credit;
- acordurile privind evitarea dublei impuneri.
• 3. Încheierea de contracte economice care pot fi:
- externe;
- interne.
Contractele economice interne presupun ca toŃi partenerii contractuali şi, deci,
participanŃi la negocieri să aparŃină aceleiaşi Ńări. Cele externe presupun participarea
unor comercianŃi străini sau a unor elemente de extraneitate.
Atât contractele interne cât şi cele externe pot fi clasificate în funcŃie de
obiectul lor, astfel:
- de vânzare-cumpărare;
- de prestări servicii;
- de comision;
- de consignaŃie;
- de construcŃii montaj sau antrepriză;
- de asistenŃă tehnică sau service;
- de concesiune;
- de depozit;
- de leasing, barter, franchising etc.
• 4. Negocieri comerciale multilaterale cum ar fi:
- sistemul negocierilor din cadrul G.A.T.T.;
- sistemul negocierilor din cadrul ConferinŃei ONU pentru comerŃ
şi dezvoltare (UNCTAD);
- sistemul de negocieri pentru înfiinŃarea Sistemului Global de
PreferinŃe Comerciale (G.S.T.P.).
• 5. Negocierea litigiilor economice apărute pe parcursul derulării acordurilor,
înŃelegerilor şi contractelor semnate.
Acestea pot fi rezolvate pe calea negocierilor indiferent dacă apar între
parteneri din aceeaşi Ńară sau Ńări diferite.
În concluzie, negocierile pot avea ca obiect orice reglementare ce se impune a
fi făcută indiferent de domeniul de activitate abordat.

46
 REZUMATUL TEMEI

ÎnŃelegerea negocierii şi definirea acesteia a implicat analiza apariŃiei

termenului şi a dezvoltării sale în timp, menŃionându-se cele mai importante
contribuŃii teoretice şi practice.
În acelaşi timp, sunt prezentate trăsăturile esenŃiale ale negocierii cum ar fi
faptul că aceasta este un fenomen social care are ca scop consensul de voinŃă; este
un proces competitiv, adică un "joc strategic" ce conŃine deseori interese comune,
cât şi unele contradictorii ce necesită compromisuri; negocierea este privită ca o
competiŃie ce are o finalitate optimă pentru toŃi participanŃii şi este parte a
comportamentului uman, comunicarea fiind o trăsătură definitorie a acesteia.
De asemenea, în cadrul fiecărei negocieri există o serie de principii de bază ce
trebuie aplicate, cum ar fi: necesitatea aplicării legilor obiective ale pieŃei (legea
valorii, legea concurenŃei), cunoaşterea şi aplicarea legislaŃiei, uzanŃelor şi normelor
uniforme de drept comercial internaŃional, respectarea avantajului pentru fiecare
participant, insepararea negocierilor de activitatea comercială, respectul şi
încrederea reciprocă, cooperare, întrajutorare si operativitate, compensarea
intereselor materiale şi principiul politeŃei.
Încă de la apariŃia lor, negocierile au avut un obiect foarte divers. De la
tratatele de comerŃ şi navigaŃie utilizate pe scară largă, în secolele XVIII - XIX, ca
instrumente de statornicire a principiilor şi regulilor de politică comercială, s-a
ajuns în prezent la o diversitate de instrumente juridice şi comerciale ce se încheie
la diferite niveluri şi pentru perioade diverse.

47
 TEMA 4

TIPOLOGIA NEGOCIERILOR

UnităŃi de învăŃare:
• Tipuri de parteneri comerciali (de negociere)
• Caracteristici ale unor negociatori din alte Ńări
• Tipologia negocierilor

Obiectivele temei:
• Identificarea diferitelor tipuri de parteneri comerciali (de
negociere)
• Identificarea diferitelor caracteristici ale negociatorilor din
alte Ńări
• Categorisirea negocierilor în funcŃie de diverse criterii

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:
1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iaşi.
2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-
Franco, GalaŃi.
3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura
Teora, Bucureşti
4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,
Bucureşti.
5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,
Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi.
6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti.
7. Constantin Sasu (2003)- IniŃierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura
Polirom, Iaşi

4.1. Tipuri de parteneri comerciali (de negociere)

TranzacŃiile în general, şi cele comerciale în special, se efectuează cu o mare

varietate de parteneri ale căror caracteristici derivă din incidenŃa mai multor factori,
cum ar fi: forma proprietăŃii, mărimea capitalului, domeniul (obiectul de activitate)
etc, sau chiar sistemul juridic care guvernează firmele reprezentate de negociatori.
a) Astfel, în funcŃie de forma proprietăŃii asupra capitalului deosebim:
 firme de stat (guvernamentale) cu capital public
 firme cu capital mixt (de stat şi privat în diverse proporŃii)
 societăŃi (firme) private
b) După mărimea lor firmele partenere la negocieri pot fi grupate în mari,
mijlocii şi mici, existând anumite intervale valorice de încadrare a cifrei de afaceri,
capitalului etc.
c) Partenerii comerciali mai pot fi categorisiŃi şi în funcŃie de poziŃia lor în
cadrul lanŃului de

48
 distribuŃie, ei putând avea statul de angrosişti, detailişti, comisionari,
importatori direcŃi etc.
d) În funcŃie de dinamica activităŃii desfăşurate de parteneri se pot deosebi
firme stabile (relativ stabile), firme în creştere (cu ritm relativ mare de creştere),
precum şi firme "în declin".
Desigur că în procesul de negociere, apartenenŃa la una din aceste categorii
a firmei partenere îşi va pune amprenta asupra poziŃiei ocupate, nivelul de aspiraŃii
etc.
În ceea ce priveşte reprezentanŃii firmelor de negocieri, se deosebesc mai
multe tipuri de parteneri:
1. Partenerul primitor care manifestă bucurie la întâlnirea vânzătorului
(exportatorului), se întreŃine cu acesta, ascultă argumentaŃiile şi propunerile lui, dar
nu este interesat să cumpere. În prezenŃa unui astfel de partener trebuie procedat
astfel:
- i se vor pune întrebări, la care partenerul este obligat să răspundă (De
exemplu: cum veŃi utiliza produsul oferit ? Când intenŃionaŃi să cumpăraŃi ?) Aceste
întrebări vor contribui la clarificarea poziŃiei partenerului în sensul că el ar putea să
nu aibă competenŃa necesară semnării contractului.
2. Partenerul vorbăreŃ. Acesta manifestă o anumită veselie, depărtându-se
uneori de la subiectul discuŃiilor epuizând timpul alocat negocierii fără a se încheia
vreo convenŃie.
În acest caz trebuie acordat partenerului un timp rezonabil pentru discuŃii
generale dar în permanenŃă se va urmări trecerea la subiect şi argumentarea în
maniera proprie.
3. Partenerul impulsiv sau care pare impulsiv întrerupând des discuŃia
(expunerea). Se enervează uşor şi este posibil ca după ce şi-a dat acordul să revină
asupra lui încercând să tergiverseze sau să amâne deciziile.
FaŃă-n faŃă cu un asemenea partener, trebuie încercată tratarea rapidă,
subliniindu-se avantajele şi forŃându-se concluzionarea (încheierea contractului). Se
va exercita o presiune de manieră amicală, dar serioasă, de a se lua decizia potrivită
(favorabilă). Dacă partenerul pare supărat se va renunŃa la detalii. Se vor sublinia
avantajele şi se va forŃa finalizarea.
4. Partenerul ezitant. Acest tip de partener detestă să ia decizii, este indecis,
nervos, atât în comportament cât şi în gestică şi exprimare.
Pentru ,,a ajuta” un astfel de partener i se vor prezenta dovezi fără replică şi
raŃiuni de logice de urmărire a propunerilor făcute. Este necesară multă fermitate.
5. Partenerul cumpătat ascultă atent, pune întrebări detaliate, studiază în
profunzime fiecare element al propunerii. Manierele, gesturile sunt calme, serioase.
În acest caz specialistul trebuie să cunoască bine comparaŃia dintre produsul
propriu şi cel oferit de concurenŃă. Se vor furniza toate detaliile şi avantajele
produsului întrucât acest tip de partener este interesat în a cumpăra. .
6. Partenerul tăcut. Partenerul tăcut nu se pronunŃă, iar din gesturi sau
mimică nu se pot lua indicii în legătură cu intenŃiile sale. Singurul mijloc de
influenŃare a unui asemenea partener este evidenŃierea de fapte. Trebuie tratat cu
atenŃie şi respect şi este necesar să i se pună întrebări, iar când răspunde, specialistul
trebuie să fie mai tenace decât el.
7. Partenerul închis este cel care se dovedeşte a fi mulŃumit de partenerii de
la care a cumpărat până în prezent, şi nu vede motivul schimbării acestora. El
trebuie chestionat în detaliu pentru a vedea ce-i convine mai mult la actualii
furnizori şi care sunt eventualele nemulŃumiri. Astfel se va construi argumentaŃia în
vederea oferirii unor avantaje suplimentare.

49
 8. Partenerul circumspect. Acest gen de partener, pune accent pe concurenŃa
dintre ofertanŃi în scopul obŃinerii unor avantaje speciale (rabat, credit comercial,
etc). El încheie discuŃiile cu menŃiunea că va comunica deciziile pe care le va lua,
după reŃinerea propunerilor şi a setului de prospecte.
Pentru a-l convinge că este în interesul său să ia o decizie imediată va fi
determinat să înŃeleagă că trebuie să cumpere produsul nostru rapid cu avantaje ca:
livrare rapidă, preŃ redus etc.
9. Partenerul temporizator ascultă, dar nu vrea sau nu poate să ia o decizie,
solicitând timp necesar conturării unei păreri sau să se decidă.
În acest sens trebuie identificate motivele temporizării tratativelor. De
asemenea partenerul va fi întrebat direct din ce cauză nu poate lua o decizie
definitivă. I se va demonstra că încheind afacerea câştiga timp.
10. Partenerul nemulŃumit acceptă discuŃiile dar atacă imediat produsul sau
serviciile oferite, cu defecte mai mult sau mai puŃin reale.
Prima sarcină a specialistului este de a stabili dacă partenerul are într-adevăr
dificultăŃi pe care el le poate rezolva. În caz afirmativ problemele vor trebui atacate
cu curaj pentru a le rezolva operativ. AfirmaŃia se poate încheia cu o frază de genul:
"Este în puterea mea să evit erorile pe viitor. VreŃi să-mi daŃi o şansă de a v-o
dovedi?"
11. Partenerul cu prejudecăŃi este energic şi îşi imaginează că este
atotştiutor. IntenŃionează să ia el însuşi deciziile şi poate părea uneori brutal sau
chiar grosolan.
Acest tip de partener reacŃionează pozitiv la complimente şi flatare, elogiile
aduse la adresa lui şi a firmei fiind binevenite.
În momentul când pare încântat de aprecierea inteligenŃei şi părerii sale,
partenerul trebuie întrebat despre propunerea de afacere deja avansată.

4.2. Caracteristici ale unor negociatori din alte Ńări

Cunoaşterea modului cum acŃionează şi reacŃionează diverşi parteneri străini

pe parcursul negocierilor este foarte utilă celor implicaŃi în această activitate.

Negociatorii din SUA şi Canada:

- nu dispun de cunoştinŃe şi nu manifestă interes faŃă de Ńări sau culturi
străine;
- la primele întâlniri sunt joviali, prietenoşi şi neprotocolari;
- manifestă aspecte de egalitarism în relaŃiile şef-subordonat, ierarhizarea
în cadrul delegaŃiei fiind greu de sesizat;
- au tendinŃe de a-şi asuma riscuri mari faŃă de alŃii, beneficiind de
elasticitate şi putere de decizie;
- apreciază formele de contracte cât mai sumare şi înŃelegeri sub forma
de "gentleman agreement";
- negocierea este văzută ca un proces competitiv, sănătos şi constructiv,
ca un joc de ping-pong;
- totul trebuie să fie clar, confortabil, eficient şi comensurabil;
- acordă mare atenŃie organizării, punând accent pe punctualitate;
- au o bună părere despre ei, spunând adesea: ,,EU SUNT EU ŞI SUNT
CEL MAI BUN";
- informaŃiile privind partenerul se rezumă la depistarea motivaŃiilor
acestuia în legătură cu tranzacŃia respectivă, accentul fiind pus pe

50
 rapiditate şi eficienŃă;
- stilul de vorbire este liber, neprotocolar, vestimentaŃia de regulă
nonconformistă, uneori chiar extravagantă;
- judecarea litigiilor în SUA durează foarte mult şi de regulă cine se
judecă cu arbitrajul SUA pierde;
- acŃiunile de protocol sunt destinse putându-se invita partenerul la
domiciliu sau la mari restaurante, cabareturi etc, pentru ,,obosirea” sau
îndatorarea lor;
- spre deosebire de alŃi negociatori, cei americani consideră că factorul
financiar este elementul esenŃial, prioritar, pentru succesul în negocieri.

Negociatorii latino-americani:
- imprimă afacerilor şi discuŃiilor un ritm mai lent (MANANA -
mâine), fiind concepŃia de bază;
- întârzie adesea dar pretind ca partenerii lor să fie punctuali;
- sunt calzi, prietenoşi, ospitalieri şi le place să vorbească despre
familie, oraşul sau Ńara lor,
- apreciază pe cine se interesează de cultura sau modul lor de viaŃă;
- manifestă o politeŃe exagerată, vecină cu linguşirea, ce dă o stare
euforică şi consumă timp;
- la primele întâlniri sunt mai formali, iar înainte de a trece la negocieri
alocă o parte din timp cunoaşterii partenerului;
- negocierile preferate sunt cu ocazia unor întâlniri protocolare,
neoficiale şi în spatele cortinei;
- revin adesea asupra celor convenite;
- solicită părerea partenerilor privind modul cel mai avantajos de
plasare a capitalului lor;
- compară permanent oferta făcută cu condiŃiile de preŃ şi calitatea pe
care le pot obŃine în SUA.

Negociatorii din Europa centrală şi de est

- negocierile sunt de regulă obositoare şi dificile costând mult datorită
perioadei lungi de semnare a contractelor. Fiind mai prost plătiŃi, cei
din est îşi permit să se tocmească;
- de regulă firmele de stat fiind birocratice şi lipsite de flexibilitate,
preferă parteneri cunoscuŃi cu care au mai lucrat înainte;
- negociatorii est europeni sunt extrem de precauŃi deoarece sunt în joc
în mare parte banii firmelor de stat şi orice eroare poate conduce la
pierderea slujbei;
- datorită lipsei de devize convertibile se încearcă plata importurilor cu
produse (barter);
- o practică frecventă este de a negocia aspectele tehnice şi cele
comerciale în mod distinct, căutându-se obŃinerea de concesii separate
şi apoi rediscutarea acestora împreună, obŃinându-se noi concesii;
- partenerii din est se simt onoraŃi de sosirea specială la negocieri a
unor companii de notorietate;
- o tehnică abilă este aceea de a negocia preŃul final la început. După ce
preŃul a devenit ferm, partenerii încep să solicite facilităŃi adiŃionale
motivând lipsa lor de importanŃă (de exemplu şcolarizarea gratuită a
specialiştilor);
- şanse mari de reuşită o au partenerii străini care ştiu să glumească, iar

51
 uneori o mică concesie de preŃ facută de o persoană importantă poate
conduce la accelerarea finalizării negocierilor;
- pentru motive de prestigiu unele firme sunt tentate să facă concesii şi
să semneze contracte cu ocazia unor târguri şi expoziŃii internaŃionale;
- discuŃiile politice trebuie purtate cu grijă, pentru a nu jigni
susceptibilitatea interlocutorilor;
- şeful delegaŃiei străine trebuie să fie autorizat nu numai să negocieze
dar să poată lua decizia pe loc, altfel va crea dubii privind autoritatea
pe care o are;
- condiŃiile de plată trebuie discutate înaintea stabilirii preŃului final,
pentru că de regulă se solicită credite cu dobânzi mici, termene lungi
etc;
- mişcarea capului la negociatorii bulgari este inversă decât la ceilalŃi
parteneri, DA înseamnă NU şi invers;
- la negocierile cu ruşii, trebuie o rezistenŃă la ridicarea paharelor.
Uneori, seara, partenerii sunt invitaŃi la masă unde se bea şi se
mănâncă foarte mult, a doua zi fiind obosiŃi influenŃând negocierile.
În unele cazuri apare o echipă nouă de negociatori care încearcă să
stoarcă de la partenerul obosit concesii;
- negocierile cer o mare flexibilitate, perseverenŃă şi răbdare deosebită.

Negociatorii din Europa occidentală

Francezii consideră negocierea ca o dezbatere amplă ce-şi propune să

găsească soluŃii bine fundamentate respectiv ca o competiŃie antagonistă, fără
scrupule;
- acordă importanŃă punctualităŃii în afaceri şi acŃiunilor cu caracter
protocolar în vederea simplificării finalizării;
- la companiile mari decizia se ia în mod centralizat;
- statutul este un factor important în alegerea negociatorilor, clasa
socială, legăturile de familie, vârsta având importanŃă;
- manifestă o anumită doză de naŃionalism, discutând numai în
franceză;
- agreează momentele de destindere în negocieri prin glume,
manifestând umor şi bună dispoziŃie;

Negociatorii suedezi: sunt caracterizaŃi de modestie, punctualitate, eficienŃă şi

seriozitate, dând dovadă de o anumită răceală;
- au o solidă pregătire profesională, sunt politicoşi şi exacŃi în tot ceea
ce spun şi întreprind;
- introduc în negocieri un mare grad de seriozitate şi au predilecŃie
pentru evitarea riscului;

Negociatorii englezi sunt pregătiŃi în mod special în şcoli de profil şi deŃin o

clasă înaltă în domeniu;
- sunt politicoşi, punctuali şi protocolari;
- negociază pe bază de date concrete, semnează după o matură
chibzuinŃă şi se Ńin de cuvânt asupra celor convenite;
- sunt pregătiŃi în prealabil cu scheme de negociere, fişe privind
partenerii, inspiraŃia de moment jucând un rol minim;
- echipa de negociere nu se schimbă pe parcurs, iar între membrii ei

52
 există o adevărată comunicare spirituală;

Negociatorii germani se conduc după deviza ,,EIN MAN EIN WORT” (un
om un cuvânt) şi se Ńin de cuvânt în orice împrejurare;
- sunt calmi, serioşi. siguri pe ei, punctuali, buni profesionişti, exacŃi în
ceea ce întreprind;
- sunt politicoşi, protocolari, meticuloşi având o educaŃie aleasă;
- se străduiesc să obŃină cele mai bune condiŃii lăsându-l şi pe partener
să câştige.

Negociatorii italieni sunt buni cunoscători ai pieŃei internaŃionale şi ai

firmelor concurente;
- le place să se tocmească, chiar atunci când sunt convinşi că au
încheiat o afacere bună;
- abordarea problemelor se face direct, deschis, iar comunicarea verbală
conŃine o mare încărcătură emoŃională;
- dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului şi a altor factori îşi
pierd repede răbdarea, putându-se supăra uşor;
- sunt ospitalieri. apreciază complimentele şi pe cei care cunosc cultura
italiană;
- apreciază protocolul bine făcut, mesele copioase, băuturile fine,
muzica şi femeile frumoase.

Negociatorii din Ńările Benelux (Belgia, Olanda, Luxemburg)

- dau dovadă de corectitudine, cinste respectându-şi cuvântul dat;
- sunt perseverenŃi în atingerea scopului, insistă şi caută soluŃii chiar în
situaŃii aparent fără ieşire;
- includ în preŃ o marjă de risc pentru a se asigura de o eventuală
nerespectare a clauzelor contractuale. De regulă, marja de negociere
este cuprinsă între 10 –15%;
- sunt sensibili la atenŃii protocolare cu o valoare simbolică şi la
felicitări cu ocazii festive, sărbători etc.

Negociatorii din Orientul Mijlociu şi Apropiat

In general, arabilor le place expresivitatea şi au manifestări emoŃionale.
- aşteptările îndelungate şi întreruperile frecvente sunt tipice;
- un răspuns simplu DA sau NU echivalează nu odată cu opusul lor sau
în cel mai bun caz cu un "poate";
- exprimarea admiraŃiei pentru un obiect aparŃinând unui arab, trebuie
evitată pentru ca el se va simŃi onorat să îl ofere cadou;
- sunt ospitalieri, însă omul de afaceri invitat trebuie să evite discuŃiile
despre soŃie sau fetele gazdei sau ale sale;
- negociatorii sunt emotivi, se supară uşor considerând că dacă nu te
tocmeşti îi jigneşti;
- întâlnirile de afaceri în grup sunt tipice, însă obiectul discuŃiei trebuie
abordat nu direct ci "printre altele";
- revin în mai multe cazuri la lucruri deja convenite care conduc la
enervarea şi obosirea partenerului;
- religia joacă un rol major, trebuind acordat un respect deosebit
obiceiurilor şi practicilor musulmane;
- apreciază pe cei care cunosc cultura şi modul lor de viaŃă.

53
 Negociatorii din Africa
- încrederea este esenŃială pentru reuşita unei afaceri cu parteneri
africani;
- pe primul plan se pune prietenia şi orice întâlnire de afaceri începe cu
o discuŃie generală care durează mai mult timp pentru africani, timpul
nefiind ceva rigid ("întâi oamenii şi apoi timpul"). De aceea
negociatorii care se grăbesc sunt suspicioşi în sensul că au intenŃia de
a înşela. Tot în acest context, al timpului, întârzierile fac parte din
firescul vieŃii;
- o mare parte a negociatorilor au studii în străinătate fiind buni
cunoscători ai limbilor străine şi problemelor comerciale. Ei sunt
selecŃionaŃi după atributele personale şi statutul lor;
- manifestă un anumit orgoliu naŃional pretinzând să fie trataŃi de la
egal la egal, solicitând avantaje unilaterale, considerând că firmele lor
sunt mai sărace;
- fac mereu afirmaŃii neconforme cu realitatea, epatând, chiar simulând
convorbiri telefonice cu înalte autorităŃi locale (miniştrii, preşedinŃi
etc.), iar Ńinuta vestimentară este adesea neglijată;
- pe parcursul negocierilor schimbă echipa de negociere pentru reluarea
problematicii discutate, punându-se mare accent pe încrederea
reciprocă, iar deciziile se iau cu mare greutate;
- negocierile sunt pregătite în general superficial, mai ales datorită
lipsei de informaŃii, propriile interese fiind adesea confuze;
- gesturile sunt utilizate intens în cadrul procesului de comunicare,
înlocuind uneori chiar vorbirea.

Negociatorii din Asia

Nu se pot generaliza trăsăturile caracteristice ale negociatorilor asiatici, ele
diferenŃiindu-se de la o zonă la alta şi de la o Ńară la alta.
În ASIA timpul este perceput ca o roată ce se întoarce mereu spre acelaşi
punct, comparativ cu SUA sau Europa unde timpul este perceput ca o săgeată
aruncată în spaŃiu ce nu se mai întoarce niciodată la punctul de plecare.
În Ńările asiatice individul este apreciat în contextul grupului din care face
parte, existând diferenŃe de concepŃii între generaŃii, iar relaŃiile se formează într-un
timp mai îndelungat. La negocieri ei utilizează manierele indirecte, subtile,
evitându-se abordarea directă şi deschisă a problemelor. În această zonă se face
diferenŃiere între relaŃia personală şi cea profesionala, asiaticii preferând să facă
afaceri cu parteneri pe care îi cunosc personal.
Pe parcursul negocierilor cu parteneri asiatici se impune respectarea anumitor
principii, cum ar fi:
- autorităŃile centrale (guvernul), reprezintă punctul central de referinŃă
pentru comerciantul asiatic, întreŃinerea unor relaŃii bune cu
"birocraŃii" dovedindu-se benefică;
- ceea ce reprezintă o problemă economică pentru firma asiatică, poate
fi o problemă politică pentru guvernul Ńării respective;
- pentru luarea unei decizii este nevoie de timp mai îndelungat deoarece
un minut de gândire pentru un asiatic este o durată normală de
reflexie, rezolvarea problemei fiind mai puŃin importantă decât modul
efectiv de rezolvare.
- negociatorul străin trebuie să se adapteze mediului local, dar să nu

54
 încerce să imite, să dea dovadă de politeŃe, sa trateze de pe poziŃii
egale şi să-şi aducă aminte mereu că e oaspete.

Negociatorii chinezi
- se dovedesc a fi gazde ospitaliere, apreciază complimentele,
manifestând reticenŃă faŃă de negociatorii tineri şi femei;
- nu acceptă să declanşeze negocierile până nu sunt create condiŃiile
solicitate de ei, de exemplu mărimea unui preŃ;
- negocierile sunt deseori greoaie, ei negrăbindu-se niciodată, folosesc
echipe numeroase, schimbându-se între ele şi aduc în discuŃie
probleme politice;
- în echipele de negociere sunt mulŃi specialişti care permanent întreabă
câte ceva, lansând astfel o ofensivă care conduce la oboseala fizică şi
psihică a partenerilor.

Negociatorii din Japonia

- nu negociază niciodată cu cărŃile pe faŃă, fiind consideraŃi ,,ermetici”
sau ,,capsulaŃi”;
- în adoptarea deciziilor un rol important îl joacă conducerea de mijloc
(directori la diferite nivele), durata adoptării acestora fiind mai lentă,
dar punerea în practică fiind rapidă şi garantată.
- situaŃiile legate de protocol sunt extrem de importante, se utilizează
translator, nediscutând direct, pentru a câştiga timp de gândire;
- au o Ńinută protocolară, prezintă cărŃi de vizită şi cer de la parteneri
acelaşi lucru;
- argumentele prezentate se bazează pe fapte, pe tradiŃie, pe logica rece,
glumele şi ironiile trebuie evitate pe cât posibil;
- datorită educaŃiei primite japonezii nu spun niciodată ,,NU” categoric.
Utilizând răspunsuri evazive, iar cuvântul ,,MAI” poate sugera
încurajare, dar foarte rar acordul deplin;
- negocierea cere multă experienŃă şi răbdare, japonezii fiind
consideraŃi "catâri" în negocieri, ei dând sens expresiilor: "Bea ceai
dintr-o ceaşcă goală", "Ascultă cum creşte piatra", "Aplaudă cu o
singură palmă" etc.
- au un sistem bine pus la punct de stocare şi folosire a informaŃiilor,
inclusiv despre parteneri, pregătind cu minuŃiozitate negocierile;
- gestul de a bate prieteneşte pe umăr deranjează pe japonezi, iar
strânsul şi scuturatul mâinii îi dezgustă;
- cu excepŃia ieşirii din lift, femeile merg în urma bărbaŃilor;
- negociatorul japonez are o concepŃie agresivă cu privire la piaŃă şi
concurenŃă. Ei urmăresc nu să prospecteze pieŃele ci să le câştige,
utilizând o strategie ofensivă de cuceritori.

Negociatorii indonezieni
- nu acordă importanŃă mare acŃiunilor de protocol, deşi acestea sunt
frecvente şi destinse;
- stabilesc cu uşurinŃă contracte de afaceri, gesturile şi atitudinile sunt
spontane, cu o mare încărcătură emoŃională;
- vestimentaŃia este nonconformistă ( cămaşă cu mânecă scurtă şi
cravată), utilizându-se limba engleză sau olandeză;
- deciziile se iau după o matură chibzuinŃă, în special pentru contracte

55
 importante.

4.3. Tipologia negocierilor

Datorită multitudinii de aspecte abordate în procesul de negociere, scopul şi

participanŃii la acestea, se poate concluziona că există o adevărată tipologie a
negocierilor.
Astfel, în funcŃie de domeniul în care se utilizează, negocierile pot fi:
- diplomatice;
- comerciale.
Ambele categorii de negocieri pot îmbrăca mai multe forme şi anume:
- stabilirea de contacte, ca puncte de plecare pentru derularea unui
dialog între părŃi;
- conversaŃiile, ce reprezintă o formă mai avansată de dialog, putându-
se face prin: telefon, telex, fax etc;
- discuŃiile ca formă mai concretă de negociere;
- dezbaterile pe marginea unei teme dinainte fixată;
- schimburile de vederi-formă de contact ce presupune un mai mare
grad de angajare faŃă de formele anterioare:
- convorbirile la diferite nivele, acestea reprezentând adesea forme de
negociere propriu-zisa.

1. În funcŃie de scopul (obiectivele) urmărite, negocierile pot fi:

a. pentru iniŃierea de tranzacŃii noi;
b. pentru prelungirea unor acorduri încheiate anterior, acestea fiind
mult simplificate şi de o durată mai scurtă.
c. pentru modificarea unor acorduri preexistente în sensul lărgirii,
diversificării sau reducerii sferei de aplicaŃii convenite anterior;
d. pentru normalizarea unor situaŃii apărute în derularea unor acorduri
şi eliminarea stărilor anormale constatate de părŃi (Ex: întârzierea
livrărilor de mărfuri în mod repetat);
e. pentru redistribuirea unor bunuri, creanŃe, teritorii sau zone de
interes, pieŃe, etc.
f. sterile, fără rezultate concrete.

2. După nivelul la care se poartă negocierile, se grupează astfel:

a) negocieri la nivel macroeconomic ce se derulează între:
- grupări economice (GATT - CEE);
- grupări economice şi guverne (FMI - Guvernul României);
- interguvernamentale (Guvernul României - Guvernul
Moldovei);
- interdepartamentale.
b) negocierile la nivel mediu (mixt), ce se poartă între guverne şi firme
(Guvernul României şi firma COUPERS şi LEIBRANDS pentru
acordarea de asistenŃă).
c) negocieri la nivel microeconomic, ce se poarta între firme de diverse
mărimi sau forme juridice.

3. După numărul de participanŃi negocierile pot fi:

a) bilaterale (intre două părŃi);

56
 b) multilaterale (triunghiulare, pentagonale etc.).
ParticipanŃii la negocieri pot acŃiona în nume propriu, pe baza unui mandat
sau ca independenŃi.
În funcŃie de implicarea în discuŃii pot fi activi, pe post de observatori sau
pur şi simplu perturbatori.

4. După modul cum se poartă negocierile sunt:

a) directe, purtate între prezenŃi, prin telefon sau o formă de
corespondenŃă;
b) indirecte, ce presupun existenŃa unui intermediar;
c) în timp, acestea putându-se derula în mod succesiv sau simultan.

5. În funcŃie de felul tranzacŃiei ce face obiectul negocierilor. acestea pot fi:

a) negocierea unui contract de vânzare-cumpărare;
b) “ “ cooperare;
c) “ “ de service;
d) “ “ de transport asigurare;
e) “ “ de turism;
f) “ “ de arbitraj valutar etc.

6. În funcŃie de felul mărfurilor ce fac obiectul tranzacŃiilor negociate

deosebim:
a) negocierea tranzacŃiilor cu mărfuri de bursă;
b) “ “ de înaltă tehnologie;
c) “ “ alimentare.

REZUMATUL TEMEI

Prezentarea diferitelor tipuri de parteneri de negociere permite identificarea

stilului de negociere al acestora. Iar în funcŃie de abordările pe care aceştia le au pe
parcursul negocierii, se pot folosi o serie de metode pentru a răspunde şi a finaliza
pozitiv negocierile. De exemplu în cazul partenerului vorbăreŃ este indicat a i se
acorda acestuia un timp rezonabil pentru discuŃii generale dar în permanenŃă se va
urmări trecerea la subiect şi argumentarea în maniera proprie. Deşi există
numeroare tipologii de parteneri de negociere (primitor, vorbăreŃ, impulsiv, ezitant,
cumpătat, tăcut, închis, temporizator, nemulŃumit, cu prejudecăŃi) pe parcursul
negocierii partenerul poate trece dintr-o tipologie în alta, în funcŃie de situaŃie,
neexistând un model unic pentru fiecare partener.
De asemenea, negocierile purtate cu parteneri din alte Ńări implică cunoaşterea
pe lângă cultura acestora a unor trăsături ce se manifestă pe parcursul negocierilor,
fiecare naŃionalitate având anumite abordări referitoare la punctualitate, durata
negocierilor, protocol, tip de comunicare, pregătirea discuŃiilor, sinceritate,
informaŃii furnizate etc. Cunoaşterea acestor trăsături facilitează purtarea unor
negocieri benefice pentru ambele părŃi şi stabilirea unor relaŃii de parteneriat
prospere şi de lungă durată.
Negocierile pot fi categorisite în funcŃie de mai multe criterii cum ar fi: scopul
sau obiectivele urmărite, nivelul la care se poartă (macroeconomic, mediu,
microeconomic), numărul de participanŃi (bilaterale, multilaterale), după modul în
care se poartă (directe, indirecte, în timp), felul tranzacŃiei şi al mărfurilor care fac
obiectul lor (cu mărfuri de bursă, tehnologice sau alimentare).

57
 TEMA 5

PREGĂTIREA NEGOCIERILOR

UnităŃi de învăŃare:
• Logistica negocierilor
• Sistemul informaŃional specific negocierilor
• Stabilirea planului tactic şi a agendei negocierii

Obiectivele temei:
• Explicarea logisticii negocierilor
• Descrierea organizării sistemului informaŃional specific
negocierilor, a surselor de informaŃii precum şi a indicaŃiilor
în întocmirea dosarelor aferente
• Dezbaterea planului tactic individual şi de echipa, precum şi
descrierea agendei negocierii

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:
1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iaşi.
2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-
Franco, GalaŃi.
3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura
Teora, Bucureşti
4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,
Bucureşti.
5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,
Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi.
6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti.
7. Constantin Sasu (2003)- IniŃierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura
Polirom, Iaşi

Tehnica negocierilor presupune o serie de etape, care, în esenŃa lor, sunt

valabile pentru anumite tranzacŃii comerciale.
Negocierea în concepŃie modernă presupune, ca şi întreaga tranzacŃie
comercială, o pregătire minuŃioasă.
Există două tendinŃe ce se manifestă în domeniul pregătirii negocierilor:
- în primul rând negociatorii sunt tentaŃi să neglijeze sau să subaprecieze
etapele premergătoare, manifestând nerăbdarea de a trece cât mai operativ la
contactul cu clientul. De asemenea, subaprecierea etapei pregătitoare se poate
datora calificării insuficiente a negociatorului, care nu este pe deplin conştient de
importanŃa acestei etape, sau uneori din cauza lipsei informaŃiilor necesare.
În procesul de negociere se pot obŃine succese importante şi fără o pregătire
temeinică prealabilă, dar acestea sunt întâmplătoare şi purtătoare de riscuri.
- a doua tendinŃă este de a supraaprecia etapa de pregătire, ceea ce poate
conduce la întârzierea negocierilor şi lipsă de operativitate.

58
 5.1. Logistica negocierilor

Prin logistica negocierilor se înŃelege totalitatea premiselor tehnico-

organizatorice necesare începerii, derulării, finalizării procesului de negociere, în
condiŃii corespunzătoare.

Elementele principale ce constituie logistic a negocierilor sunt:

1. Alegerea locului de desfăşurare a negocierilor.
Negocierile se pot derula:
a) la sediul firmei ( din România);
b) la sediul firmei partenere (din străinătate)
c) pe teren neutru ( la târguri, expoziŃii, în avion etc.)
Stabilirea şi derularea negocierilor la sediul firmei, conferă acesteia multiple
avantaje printre care:
a) avantajul psihologic care asigură negociatorilor siguranŃa, simŃindu-
se ca acasă, lucrând într-o ambianŃă cunoscută.
b) posibilitatea alcătuirii unei echipe de negociere mai numeroase şi
completării acesteia pe parcurs cu specialişti.
c) posibilitatea pregătirii adecvate a sălii de negociere cu mostre,
grafice, eşantioane, fotografii.
d) luarea mai rapidă a deciziilor şi posibilitatea modificării operative a
mandatului acordat
e) echipei de negociere.
f) influenŃarea partenerului prin demonstraŃii practice, vizite în
interiorul firmei, expoziŃii etc.
Chiar în condiŃiile desfăşurării negocierilor la sediul firmei partenere se poate
beneficia de anumite oportunităŃi, cum ar fi:
- posibilitatea obŃinerii unor informaŃii directe (de la sursă) cu privire la
firmă, reglementări juridice, autorităŃi guvernamentale etc.
- posibilitatea întreruperii discuŃiilor în momente ,,delicate” sub
pretextul obŃinerii unui mandat sau chemării unui specialist.
Un dezavantaj al purtării discuŃiilor la sediul firmei partenere îl constituie
faptul că vânzătorului (exportatorului) i se desconspiră intenŃia vădită de a vinde,
fapt ce poate fi speculat de partener.
2. Fixarea datei Ńinerii negocierii
La fixarea datei pentru anumite negocieri trebuie să se aibă în vedere
calendarul sărbătorilor, diferite uzanŃe, posibilitatea de deplasare, etc. Este indicat a
se prevedea o rezervă de timp pentru a evita discuŃiile în pripă.
Stabilirea unor negocieri la un termen foarte scurt de la data anunŃării,
modificarea datei sau amânarea repetată a acestora poate conduce la nemulŃumirea
partenerului.
3. Invitarea partenerilor la negocieri
Invitarea unor parteneri la negocieri se poate face verbal, prin telefon,
scrisoare, etc., într-un timp util pentru a le permite posibilitatea de documentare.
Este obligatoriu ca invitaŃia să conŃină elemente de identificare a obiectului
negocierilor, iar, ulterior pot avea contacte şi corespondenŃă pentru aprofundarea şi
delimitarea acestuia.
Uneori materialul tehnico-publicitar deŃinut de partenerul invitat se dovedeşte
a fi suficient pentru începerea negocierilor. Alteori, partenerul doreşte să înceapă
negocierile numai după ce a primit specificaŃii tehnice fundamentale, detaliate.

59
 Se poate aprecia că negocierile încep din perioada clarificării şi precizării
obiectului şi principalilor săi parametrii tehnici. În această fază cei doi parteneri
conlucrează activ, vânzătorul urmărind sporirea interesului cumpărătorului pentru
marfa sa, iar cumpărătorul culegerea a cât mai multe informaŃii despre oferta ce i se
propune.
4. Stabilirea momentului şi duratei desfăşurării negocierilor
Datorită faptului că tratativele comerciale presupun un mare consum de
energie şi nervi, momentul începerii acestora se stabileşte în aşa fel încât specialiştii
să fie odihniŃi.
Ora începerii negocierii trebuie astfel programată încât să evite pe cât posibil
intrarea în sala de tratative în contratimp cu ritmul biologic, mai ales când este
vorba de diferenŃe mari de fus orar.
Durata unei şedinŃe de negociere poate fi între 15 - 90 minute. Peste această
limită negociatorii se concentrează mai greu, atenŃia scade, ca şi randamentul în
discuŃii.
Prelungirea deliberată a negocierilor peste 90 de minute se poate face atunci
când se urmăreşte obosirea partenerului.
În vederea limitării duratei tratativelor şedinŃele se pot programa fie cu o oră
mai înainte de masa de prânz fie cu o oră înainte de terminarea programului.
5. Crearea ambianŃei necesare în sala de negociere
Partenerul gazdă trebuie să se preocupe de amenajarea corespunzătoare a
încăperii unde vor avea loc negocierile.
Astfel, sala trebuie să fie bine luminată, bine încălzită şi aerisită, dotată cu
mobilier adecvat, astfel încât partenerul să se simtă bine, comod. Se pot oferi
cadouri de efect (nu neapărat valoroase), în cele mai multe cazuri cu rol
promoŃional (mape, bibelouri, truse de birou).
6. Stabilirea rangului de reprezentare
În procesul de negociere este indicat ca ambii parteneri să aibă acelaşi rang de
reprezentare, care, în general depinde de importanŃa obiectului negocierii.
Practica a demonstrat că, mai ales la primele întâlniri nu este indicată
utilizarea celui mai înalt rang de reprezentare, întrucât se exclude calea ieşirii dintr-
un eventual impas, pierzându-se posibilitatea reluării tratativelor la un nivel mai
înalt.
7. Îndeplinirea formalităŃilor de deplasare
Deplasările prilejuite de tratative presupun efectuarea unor formalităŃi, cum ar
fi:
- acordarea de viză de intrare sau tranzit pe paşaport;
- schimb valutar;
- preluare de la aeroport sau gară;
- procurarea de bilete pentru tren, avion;
- vaccinuri obligatorii;
- anunŃarea telegrafică a sosirii, etc.
Toate aceste formalităŃi trebuie să implice pe partenerul gazdă, de
operativitatea şi calitatea acestora depinzând într-o anumită măsură imaginea firmei
gazdă.
8. Agrementarea partenerului în timpul liber
În intervalele de timp dinaintea sau după negocieri, partenerul gazdă trebuie
să se ocupe atent de oaspete, oferindu-i multiple posibilităŃi de a petrece în mod
plăcut acest timp. Programele de destindere oferite de gazdă trebuie să Ńină seama
de pasiunile şi preferinŃele oaspetelui.
Se pot oferi programe turistice, vizionare de spectacole, muzee, parcuri,

60
rezervaŃii, mese protocolare, programe de bar şi chiar partide de vânătoare sau
pescuit.

5.2. Sistemul informaŃional specific negocierilor

Crearea, întreŃinerea şi utilizarea unui sistem informaŃional adecvat, reprezintă

o premisă fundamentală în procesul pregătirii şi reuşitei acestora.
Un sistem informaŃional, organizat pe principii moderne, trebuie să
funcŃioneze în flux continuu, iar informaŃiile selectate trebuie să circule rapid la
perioade egale de timp sau în funcŃie de necesităŃi.
De exemplu, compania MITSUI CO LTD, are peste 12000 angajaŃi în sectorul
informaticii şi sunt repartizaŃi în 218 oficii din care 55 in Japonia şi restul de 88 in
Ńări de pe tot globul. Oficiile utilizează 5 centrale interconectate prin intermediul
sateliŃilor de comunicaŃii. Centralele sunt amplasate la Tokio, Londra, New York,
Sydney, Bahrain, iar informaŃia parcurge întreg globul in 5 minute.
De asemenea, marile firme dispun de linii directe, de telex şi terminale de
computere ce fac posibilă manipularea a zeci de mii de mesaje pe zi.
În general, dimensionarea sistemului informaŃional presupus de actul
negocierii este determinată de specificul activităŃii firmei, perimetrul geografic al
tranzacŃiilor, cifra de afaceri, număr de salariaŃi etc.
Astfel, firmele, in funcŃie de potenŃialul şi interesele specifice, pot adopta
varianta unui sistem informaŃional integrat (intern şi extern) sau sisteme
diferenŃiate. Indiferent de modul de organizare sistemul informaŃional specific
negocierilor trebuie să aibă un caracter unitar, care să permită culegerea, circulaŃia,
prelucrarea, utilizarea şi stocarea eficientă a tuturor categoriilor de informaŃii
necesare.

5.2.1 Categorii de informaŃii utilizate la negocieri

La derularea unei negocieri se utilizează un volum important şi divers de

informaŃii deŃinut de participanŃi.
A. În funcŃie de obiectivul urmărit de fiecare dintre aceştia, informaŃiile se
deosebesc prin accesibilitatea lor. Astfel sunt utilizate informaŃii comune, accesibile
tuturor participanŃilor cum ar fi: legislaŃia, situaŃia conjuncturală, evoluŃia şi nivelul
preŃurilor, tranzacŃii similare, dobânzile etc. Utilizarea la maxim a acestor informaŃii
de către negociator, sub formă prelucrată sau prezentare înlănŃuită, poate constitui
un argument important pentru reuşită. Utilizarea gradată a informaŃilor culese
sistematic, poate pune în valoare calităŃile unui negociator, care va reuşi pe lângă
încheierea unui contract avantajos şi îmbogăŃirea propriului portofoliu de informaŃii.
Dar la negocieri se utilizează şi informaŃii specifice cunoscute numai uneia
dintre părŃi. Ele Ńin de interesul fiecărei părŃi nefiind accesibile celorlalŃi parteneri.
Printre acestea se pot enumera: reglementări economice cu caracter confidenŃial,
gradul de necesitate al realizării tranzacŃiei, elemente de merceologia produsului
necunoscute partenerului, anumite condiŃii limitative, etc.
Este evident caracterul confidenŃial al acestor informaŃii, nici un partener
nefiind dispus să le divulge întrucât acestea i-ar slăbi poziŃia pe parcursul
negocierii.
B. În funcŃie de precizia lor informaŃiile se pot grupa astfel:
- informaŃii precise şi detaliate;
- informaŃii vagi (confuze, uneori la nivel de zvon);

61
 C. După dificultatea obŃinerii, informaŃiile pot fi:
- informaŃii oferite de anumite surse (sondaje, panele, etc.);
- informaŃii deschise (publice), cărŃi de telefon, anuare;
- informaŃii voalate (perimate);
- informaŃii de uz intern (interne);
- informaŃii secrete (reŃele de distribuŃie utilizate sau metode de
penetrare pe piaŃă);
D. După sursa de provenienŃă, informaŃiile sunt:
- interne (din Ńară) provenite de la firmele producătoare, de la alŃi
agenŃi economici, ministere, institute de cercetări;
- externe (din afara Ńării) putând avea caracter oficial sau neoficial.
E. După obiect se utilizează informaŃii privind:
- situaŃia economică mondială a unei Ńări sau firme partenere;
- situaŃia comerŃului cu anumite produse;
- situaŃia pieŃei;
- nivelul şi perspectivele evoluŃiei preŃurilor;
F. După veridicitate, informaŃiile pot fi:
- informaŃii veridice în cea mai mare parte;
- informaŃii parŃial veridice;
- informaŃii false, lansate cu sau fără intenŃie;
InformaŃiile deschise şi cele oferite se pot obŃine prin documentare şi
cercetare de birou a prospectelor, cataloagelor, comunicatelor de presă şi datelor
statistice precum şi prin schimburi de informaŃii (târguri, expoziŃii, sondaje de piaŃă,
etc. )
InformaŃiile voalate se pot obŃine prin elaborarea de combinaŃii ale diverselor
informaŃii obŃinute sau examinarea sub diferite aspecte a produselor concurenŃei,
punându-se în evidenŃă punctele tari şi slabe.
Prin discuŃii cu diverşi parteneri de afaceri, lansarea unor cercetări de opinie
etc., se pot obŃine informaŃiile de uz intern.
InformaŃiile secrete pot intra în portofoliul informaŃional al partenerului prin
diverse metode cum ar fi:
- relatări ale foştilor salariaŃi;
- ameninŃarea cu crearea unor probleme de piaŃă;
- oferirea de contraservicii, cadouri, bani, etc.

5.2.2. Reguli privind protejarea informaŃiilor şi documentelor

Negociatorii comerciali în demersurile lor, trebuie să aibă mereu în atenŃie

protecŃia informaŃiilor şi documentelor cu caracter confidenŃial.
Astfel, ei nu trebuie să-şi lase aceste documente în camera de hotel sau în
bagaje şi, cu atât mai mult, să nu le piardă. DiscuŃiile legate de afaceri nu se poartă
în locuri unde conversaŃia poate fi ascultată (restaurant, camera de hotel, autoturism,
etc.).
Utilizarea limbii materne sau a altei limbi nu trebuie să constituie o premisă
că alŃii nu o înŃeleg.
În pauzele dintre discuŃii, documentele nu se lasă pe masa de discuŃii întrucât
pot fi uşor şi rapid fotografiate sau multiplicate. Se apelează la partener pentru
multiplicarea strictă numai a documentelor ce-i sunt destinate şi nu întreg setul.
La şedinŃele de negociere, nu se lucrează cu cifre sau texte pe masă, la vedere
deoarece sunt mulŃi care citesc cu uşurinŃă textele invers.

62
 ConŃinutul textelor sau faxurilor date la firmă de la locul negocierilor trebuie
bine gândit deoarece copiile pot fi uşor vândute concurenŃilor.

5.2.3. Surse de informaŃii pentru negocieri

Marea diversitate de informaŃii utilizate în procesul de negociere, presupune

abordarea unei multitudini de surse specifice.
O primă categorie o constituie sursele oficiale de informaŃii cum ar fi:
institutele de marketing şi conjunctură, camerele de comerŃ şi industrie, organisme
economice internaŃionale (ONU cu organismele sale specializate), biblioteci,
redacŃii de ziare şi reviste etc.
A doua categorie de surse o constituie cele legate de partenerii de afaceri de
pe piaŃă în ipostaza de furnizori, clienŃi, bănci, agenŃii publicitare, brokeri,
comisionari, etc.
O altă categorie de surse de informaŃii este reprezentată de IEM, SICOMEX,
direcŃiile de specialitate ale Ministerului ComerŃului, studiile institutului Virgil
Madgearu, AROMAR etc.
Toate aceste trei surse de informaŃii pot fi considerate ca surse externe
(exogene) firmei, iar utilizarea acestora se face în funcŃie de necesitate, oportunitate
şi costurile prilejuite de obŃinerea lor.
Paralel cu sursele externe de informaŃii, la negocieri este indispensabilă
utilizarea surselor interne (endogene) de informaŃii. Acestea prezintă avantajul că
sunt uşor de procurat şi presupun costuri nesemnificative, uneori fiind gratuite.
Pot constitui surse interne de informaŃii compartimentale de conjunctură-
marketing, de import-export precum şi alte compartimente funcŃionale din cadrul
firmei (de producŃie, de cercetare proiectare, financiar - contabil, etc.)

5.2.4. Întocmirea dosarelor utilizate la negocieri

Toate datele şi informaŃiile culese de negociator sau echipa de negociere, sunt

selectate, analizate şi incluse în dosare sistematizate pe categorii de probleme cum
al fi: cele comerciale, tehnice, de plăŃi, de credit etc.
a) Dosarul cu specificaŃia comercială
Datele incluse în acest dosar se referă la condiŃiile comerciale şi de preŃ ce
urmează a fi incluse în contract, fiind sistematizate pe fişe comerciale ce au caracter
confidenŃial.
Într-o fişă comercială sunt incluse elemente ca:
- nivelul minim şi maxim de preŃ;
- elemente de conjunctură a pieŃei;
- condiŃiile comerciale ce urmează a fi negociate, prezentate comparativ
cu cele obŃinute la alte tranzacŃii sau practicate de concurenŃă.
- proiectul clauzelor ce urmează a se insera în contract referitoare la
condiŃii de livrare, de transport, asigurare – ambalare, plăŃi, garanŃii,
clauze asiguratorii etc.
b) Dosarul cu situaŃia conjuncturală a pieŃei
Acesta cuprinde date referitoare la politica vamală, fiscală, restricŃii
(contingentări), facilităŃi, puterea de cumpărare a monedei naŃionale posibilităŃi de
transferare a fondurilor, de comunicaŃii etc.
c) Dosarul privind concurenŃa pe piaŃă

63
 Negociatorul, echipa de negociere, trebuie să fie bine documentată privind
potenŃialul productiv sau comercial al firmelor prezente pe piaŃă.
De asemenea dosarul respectiv trebuie să includă informaŃii referitoare la
comportamentul produselor concurenŃei în utilizare sau consum, punctele slabe ale
acestora precum şi atitudinea beneficiarilor faŃă de ele.
Uneori se urmăreşte depistarea unor firme pe piaŃă dispuse să coopereze pe
diverse teme ceea ce duce la creşterea eficienŃei afacerilor diminuându-se astfel
presiunea concurenŃială.
d) Dosarul tehnic
În anumite cazuri, când se negociază produse deja existente pe piaŃă, sunt
suficiente specificaŃiile din prospectele lansate de furnizor. Pentru instalaŃii, utilaje
sau echipamente mai complexe, este necesară întocmirea unor fişe tehnice în care se
redau amănunŃit parametrii tehnici de calitate, toleranŃele şi garanŃiile de calitate.
Fişele tehnice de produs se redactează în câteva limbi de circulaŃie
internaŃională sau în limba beneficiarului şi nu cuprind elemente de preŃ sau alte
date cu caracter comercial.
De regulă, fiecare fişă tehnică corespunde unei fişe comerciale din dosarul cu
specificaŃii comerciale.
Cu câteva săptămâni înainte de începerea negocierilor se înaintează
beneficiarului un exemplar din fişele tehnice, pentru a-i da posibilitatea studierii
acestora şi să solicite completări sau să propună variante de îmbunătăŃire.
e) Dosarul cu situaŃia financiară a partenerilor (bonitatea)
Cunoaşterea situaŃiei financiare şi materiale a partenerului oferă
negociatorilor posibilităŃi de selectare a clientelei, mai ales în varianta vânzării pe
credit (credit furnizor).
Pentru a evita litigiile cu partenerii insolvabili, indiferent de mărimea sau
specificul obiectului ce se negociază, este indicat a se perfecta afaceri numai cu
firme solvabile, ce dovedesc o anumită notorietate pe piaŃă.
Dosarul trebuie să cuprindă numele şi sediul partenerului, mărimea
capitalului, situaŃia patrimoniului, situaŃia creditelor contractate, băncile care-l
garantează, ultimul bilanŃ contabil, relaŃiile pe care le are cu alte firme sau
autorităŃile statului.
f) Dosarul cu surse de finanŃare
În situaŃia în care obiectul negocierii depăşeşte posibilitatea de finanŃare a
partenerilor, este de neconceput a nu se apela la instituŃiile bancare sau chiar
financiar-valutare internaŃionale (FMI, BIRD, BERD etc.)
Negociatorii trebuie să aibă cristalizat punctul de vedere cu privire la
posibilitate şi sursele de finanŃare, înainte de începerea negocierilor.

5.3. Stabilirea planului tactic şi a agendei negocierii

Înainte de a începe negocierile propriu-zise, fiecare negociator sau echipă de

negociere trebuie să-şi alcătuiască un plan tactic în scopul conturării unei atitudini
globale ce urmează a fi adaptate faŃă de partener.
Planul tactic este o schemă constituită şi bazată pe capacitatea intelectuală,
calităŃile şi experienŃa negociatorilor. El constituie un antrenament care
direcŃionează modul de acŃiune, căile sau variantele de urmat, definind eventualele
oportunităŃi sau limite circumscrise cadrului strategic general.
La alcătuirea unui plan tactic de negociere se utilizează în
principal, următoarele categorii de informaŃii:

64
 1. experienŃele anterioare avute cu partenerul in cauză;
2. capacitatea şi calităŃile partenerului (punctele forte şi cele slabe)
precum şi tranzacŃiile încheiate de acesta în trecut;
3. calităŃile şi capacitatea membrilor echipei proprii de negociere,
precum şi modul cum aceştia colaborează între ei (spirit de echipă,
mod de comunicare).
4. asamblarea şi integrarea planurilor individuale întocmite de membrii
echipei de negociere.
InformaŃiile legate de experienŃa negocierilor avute anterior cu
partenerul furnizează elementele necesare stabilirii şi adoptării unor tactici
adecvate.
Din rundele de negocieri avute anterior se pot trage concluzii legate de stilul
şi comportamentul partenerului, competenŃa decizională şi particularităŃile
imprimate tranzacŃiilor.
Elaborarea unei atitudini corespunzătoare este cu atât mai facilă cu cât
componenŃa echipei de negociere adversă este aceeaşi sau nesemnificativ
schimbată.
În legătură cu informaŃiile privind calităŃile partenerului, negociatorul trebuie
să fie bine documentat întrucât într-un fel se negociază cu un partener tăcut şi
temporizator şi în altul cu unul circumspect sau impulsiv.
De asemenea, se va lua în calcul şi zona geografică sau Ńara de unde provine
partenerul, fiind necesar a se Ńine seama de toate particularităŃile ce derivă din
acestea. De exemplu, în faŃa unui partener arab trebuie prevăzută o tactică de
tocmeală, iar în cazul unui chinez nu vom include în echipă femei. Unele indicii
privind calităŃile şi capacităŃile unui partener se pot obŃine şi din analiza
tranzacŃiilor pe care acesta le are la activ, anvergura şi modul lor de derulare.
Paralel cu analiza amănunŃită a performanŃelor echipei adverse, în planul
tactic de negociere se va analiza şi echipa proprie din punct de vedere al capacităŃii
si calităŃii ei. Aceasta analiză obiectivă trebuie să aibă în vedere şi faptul că
măiestria negociatorului individual, membru al echipei se poate desfăşura numai in
limitele opiniei comune şi a mandatului primit.
Un accent deosebit se pune pe structura echipei şi pe acele opinii pătrunse în
spiritul de cooperare, acestea influenŃând în mod hotărâtor actul decizional, chiar în
condiŃiile în care negociatorul principal nu este suficient de constructiv.
Verificarea planului tactic intim al fiecărui membru din echipa de negociere
se face prin discutarea acestuia în colectiv. În urma acestei analize se ajunge la o
schiŃă de gândire generală care, pusă în aplicare, poate avea o forŃă sporită de
gândire faŃă de cea a partenerului.
Necesitatea ca fiecare membru al echipei să conceapă un plan tactic propriu,
izvorăşte din faptul că nimeni nu poate dispune de o pregătire multilaterală la un
nivel care să-i permită să facă faŃă cu succes la tratarea unor probleme din domeniul
tehnic, financiar, bancar etc.
Planurile tactice individuale, după ce au fost discutate în colectiv, se
asamblează şi se integrează într-unul general şi unic care va fi urmat cu stricteŃe de
toŃi membrii echipei pe parcursul negocierilor. Planul negocierilor cuprinde o
succesiune a etapelor desfăşurării negocierii permiŃând stabilirea de modele
specifice fiecărei alternative. Nu există un plan general valabil, fiecare negociere
având o succesiune specifică de faze.
Schema derulării unei negocieri se poate prezenta astfel:

65
 Agenda negocierii
Aceasta reprezintă parte integrantă din programul negocierii exprimând clar
posibilităŃile de tratare şi înŃelegere cuprinzând toate problemele ce fac obiectul ce
urmează a fi negociat.
În agendă se pot consemna două variante de lucru:
1. Tratarea succesivă a problemelor prin abordarea acestora "punct cu punct"
şi luarea deciziilor de finalizare şi rezolvare pentru fiecare în parte.
2. Tratarea concomitentă (pachet) a problemelor care presupune luarea unei
decizii definitive numai după ce s-au discutat toate problemele înscrise în agendă.
Există posibilitatea adaptării unui sistem combinat de tratare succesiva cu
finalizare concomitentă. Sistemul combinat se poate utiliza atunci când obiectivele
negociate se află într-o strânsă interdependenŃă, circumscriindu-se într-un obiectiv
global.
În cazul unor negocieri comerciale de complexitate sporită, pe agenda de
lucru pot fi incluse următoarele genuri de activităti:
- dezbateri referitoare la condiŃiile tehnice şi de calitate;
- dezbateri referitoare la condiŃiile comerciale;
- dezbateri referitoare la condiŃiile de plată;
- dezbateri referitoare la transport, expediŃii, asigurări;
- dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;
- dezbateri referitoare la problemele auxiliare, diverse;
Aceste categorii de dezbateri pot fi Ńinute de grupuri de specialişti în domeniu,
pe bază de grafic, analizând problemele în detaliu. Clarificările şi înŃelegerile din
grupe sunt comunicate în flux continuu grupei care elaborează proiectul de contract
ce are un rol coordonator, de sinteză.
Proiectul de agendă întocmit se prezintă partenerului înainte de începerea
negocierilor sau în faza iniŃială a acestora, el însuşi putând fi negociat. Înainte de
acceptarea unei agende de negociere propusă de partener se va analiza dacă:
- au fost incluse toate problemele (eventuale omisiuni) sau dacă au fost
înscrise unele care nu sunt negociabile.
- ordinea abordării problemelor este convenabilă.
În agenda negocierii se include şi orarul dezbaterilor, programarea pe ore a
întâlnirilor, cu specificarea subiectului acestora, pauzelor, vizitelor, timpului liber
etc.
Derularea oricăror negocieri presupune efectuarea unor cheltuieli, ceea ce
implică întocmirea unui buget specific. Bugetul tranzacŃiei cuprinde în mod obişnuit
două capitole mai importante:
- bugetul delegaŃiei in care sunt prevăzute toate cheltuielile prilejuite de
participarea echipei la negocieri (transport, diurnă, cazare, masă etc.)
- bugetul afacerii care reprezintă de fapt calculul de eficienŃă a
tranzacŃiei negociate.
Intre cele două capitole ale bugetului tranzacŃiei trebuie să existe o strânsă
interdependenŃă în sensul că cheltuielile delegaŃiei sunt proporŃionale cu
profitabilitatea afacerilor negociate.
Indiferent dacă echipa de negociere este în ipostaza de oaspete sau gazdă, ori
se află pe un teren neutru, ea trebuie să dispună de mijloace materiale necesare
îndeplinirii în condiŃii onorabile a misiunii sale. Aceasta pentru că, indiferent de
rezultatul negocierii este in joc imaginea şi prestigiul firmei pe care o reprezintă,
trebuind să se situeze din acest punct de vedere cel puŃin la nivelul partenerului.
Astfel, prezintă importanŃă marca maşinii cu care se deplasează, categoria
hotelurilor şi restaurantelor frecventate, valoarea cadourilor acordate etc.

66
 REZUMATUL TEMEI

Succesul oricărei negocieri se clădeşte încă din faza de pregătire a acesteia.

Din aceste considerente este necesar a fi luate în calcul o serie de elemente ce Ńin de
logistica negocierilor, deoarece acestea stabilesc cadrul şi atmosfera în care vor
avea loc acestea, precum şi imaginea firmelor participante. Logistica negocierilor
cuprinde totalitatea premiselor tehnico-organizatorice necesare începerii, derulării,
finalizării procesului de negociere, în condiŃii corespunzătoare. Elementele sale
principale se referă la: alegerea locului de desfăşurare al negocierilor, fixarea datei
Ńinerii negocierilor, invitarea partenerilor la negocieri, stabilirea momentului şi
duratei desfăşurării negocierilor, crearea ambianŃei necesare în sala de negociere,
stabilirea rangului de reprezentare, îndeplinirea formalităŃilor de deplasare şi
agrementarea partenerului în timpul liber.
În cadrul negocierii se foloseşte un număr mare de informaŃii, unele având
caracter secret, altele fiind necesare diverselor subiecte tehnico-economice discutate
în cadrul negocierilor şi din acest considerent se impune organizarea unui sistem
informaŃional adecvat. Acesta variază de la o negociere la alta, de la o firmă la alta,
în funcŃie de specificul de activitate, perimetrul geografic al tranzacŃiilor, cifra de
afaceri, număr de salariaŃi etc.
Fiecare tip de informaŃie utilizat provine dintr-o anumită sursă internă sau
externă, acoperă diverse obiecte ale discuŃiei, poate fi în detaliu sau prezentată vag,
fiecare informaŃie având anumite caracteristici specifice care determină modalitatea
prin care sunt manipulate şi stocate (îndosariate) pentru a răspunde cerinŃelor
negocierii.
De asemenea, pentru abordarea elementelor esenŃiale, pentru evitarea sau
contracarea unor eventuale subiecte delicate ridicate în cadrul negocierii, fiecare
echipa de negociere trebuie să întocmească în prealabil un plan tactic şi o agendă de
negociere. Aceasta are rolul de a trasa şi acoperi diverse etape din cadrul negocierii
şi de a permite realizarea unei mai bune coordonări între membrii echipei de
negociere pentru atingerea obiectivului propus. Nu există un plan general valabil,
fiecare negociere având o succesiune specifică de faze.

67
 TEMA 6

NEGOCIATORUL ŞI ECHIPA DE NEGOCIERE

UnităŃi de învăŃare:
• Negociatorul
• Echipa de negociere

Obiectivele temei:
• Explicarea psihologiei negociatorului
• Descrierea alcătuirii echipei de negociere, a atribuŃiilor
fiecărui membru şi mai ales al şefului echipei
• Dezbaterea mandatului şi a raportului de negociere

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:
1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iaşi.
2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-
Franco, GalaŃi.
3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura
Teora, Bucureşti
4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,
Bucureşti.
5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,
Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi.
6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti.
7. Constantin Sasu (2003)- IniŃierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura
Polirom, Iaşi

6.1 Negociatorul

Numim negociator persoana care negociază şi este deŃinătoarea calităŃilor

necesare practicării acestei meserii, atât naturale cât şi dobândite.
Indiferent de nivelul la care se desfăşoară sau obiectul lor, negocierile implică
mari răspunderi pentru participanŃii la acestea.
Activitatea de negociere comercială presupune utilizarea unor negociatori cu
anumite trăsături şi calităŃi personale, dotaŃi cu temeinice cunoştinŃe de cultură
generală şi de specialitate.
PoziŃia negociatorului reprezintă o valoare subiectivă care prezintă o mare
importanŃă, aşa cum era considerată în trecut.
CalităŃile unui bun negociator se confundă cu cele ale unui bun diplomat, la
care se adaugă altele specifice negocierilor comerciale.
Studiile sociologice privind comportamentul negociatorilor, din punct de
vedere al pregătirii profesionale, apreciază că negociatorii eficienŃi "de succes" pot
fi identificaŃi în funcŃie de trei criterii principale, şi anume:

68
 - aprecierea calităŃii negociatorului atât de către propria firmă cât şi de
către parteneri;
- evaluarea rezultatelor obŃinute, pe termen lung, eliminându-se
influenŃa factorilor conjuncturali şi apreciindu-se stabilitatea
comportamentului;
- aprecierea soluŃiilor adoptate, apropierea acestora de propriile poziŃii
de negociere şi viabilitatea lor în derularea ulterioară a afacerilor.
Personalitatea unui bun negociator trebuie să cuprindă o multitudine de
caracteristici, care privite în ansamblu profilează prototipul unei persoane perfecte
care este greu de întâlnit în realitate.
Dintre aceste trăsături, cele mai importante sunt:
- să aibă o cultură bogată (omniscient) adică să posede cunoştinŃe
suficiente în economie, tehnică, comerŃ, limbi străine, finanŃe, istorie,
geografie, politică, religie, psihologie, sociologie, drept etc;
- să dispună de o solidă pregătire profesională, teoretică şi mai ales
practică, inclusiv în domeniul negocierilor;
- să fie corect, sincer, demn, exact şi cooperant atât faŃă de echipa
proprie cât şi faŃă de partenerul de negocieri;
- să manifeste calm, răbdare şi perseverenŃă în demersurile sale;
- sa fie temperat şi să manifeste un entuziasm moderat;
- să manifeste curaj atât în definirea soluŃiilor în termeni fermi, cât şi în
a-şi asuma răspunderile ce decurg din procesul de negociere.
Nehotărârea şi tergiversarea sunt cauze de compromitere a
negocierilor;
- să dovedească în anumite situaŃii elasticitate şi capacitate de a se pune
in locul partenerului (empatie);
- să cunoască bine mecanismul dialogului şi al comunicării şi să fie
capabil să facă însumări rapide de fapte şi informaŃii;
- să dispună de o memorie bună, înŃelepciune, perspicacitate, voinŃă,
tact, prezenŃă de spirit, imaginaŃie şi putere de discernământ;
- să aibă un sistem nervos echilibrat şi să nu sufere de boli de stomac
pentru a putea negocia sub presiunea timpului sau a altor factori
externi, ce presupun rezistenŃă fizică sau psihică.
- un loc important în profilul negociatorului îl constituie entuziasmul şi
pasiunea pentru această meserie;
- să aibă înnăscut spiritul bunelor relaŃii umane şi măiestria de a se
înŃelege cu persoane de toate nivelurile, evitând prejudecăŃile sociale
sau rasiale;
- să fie înzestrat cu un bun simŃ, maniere elegante, modestie pentru a nu
subaprecia pe partenerul de negocieri;
- să fie prezentabil, cu farmec personal şi să aibă simŃul momentului.
Unele din aceste calităŃi sunt înnăscute iar altele pot fi învăŃate, dobândite.
ConcepŃia proprie asupra negocierii poate conduce la profilarea anumitor tipuri de
negocieri. Un anumit "pachet" de calităŃi sunt necesare negociatorului care concepe
activitatea sa ca pe un joc conflictual şi altul celui care consideră negocierea ca pe
un joc de cooperare.
Datorită exploziei informaŃionale şi procesului inovator în materie, s-a ajuns
la o anumită "specializare" a negociatorilor pe domenii, tipuri de afaceri, tipuri de
parteneri.

69
 Problema calităŃilor unui negociator trebuie privită in complexitatea sa,
luându-se în considerare situaŃia acestuia în contextul unor relaŃii sociale, experienŃa
generală şi personală, avându-se în vedere şi principiile sale de viaŃă.
Principiile de viaŃă ale negociatorului derivă dintr-un complex de factori ca:
profilul intelectual, educaŃia, religia, temperamentul, formaŃia politico-ideologică,
anturajul trecut şi prezent.
Aceasta şi în contextul în care negociatorul desfăşoară o mare parte din
activitatea sa departe de casă, familie şi firmă, ceea ce-l face să se lipsescă de multe
satisfacŃii în condiŃiile în care trebuie să facă faŃă multor tentaŃii.

6.1.1. Psihologia negociatorului

Psihologia negociatorului completează teoria normativă descriind şi analizând

fenomenele rezultate din comportarea şi jocul personajelor implicate în procesul
negocierilor. Cunoaşterea acestor fenomene permite pregătirea temeinică a fiecărei
acŃiuni, modelarea şi elasticizarea planului de negocieri, selecŃia persoanelor care
negociază un anumit obiectiv, studierea şi categorisirea partenerilor, adaptarea şi
flexibilitatea în convorbiri şi precizie în luarea deciziilor.
Un diagnostic al caracterului, al tipului de personalitate se poate face prin
observarea prelungită a comportamentului, analiza comparativă sau autodiagnostic,
în vederea corectării unor eventuale defecte.
Un rol important în comportamentul negociatorului îl are temperamentul.
Acesta se referă la trăsăturile formale ale acŃiunii sale ca: iuŃeala acŃiunii, iuŃeala
deciziei, oscilaŃiile, perseverenŃa sau flexibilitatea, etc.
De asemenea in funcŃie de temperament diferă şi formele afectivităŃii, cum ar
fi: emotivitatea, afectivitatea, nervozitatea, etc.
În esenŃă, temperamentul este ereditar, dar prin educaŃia voinŃei poate fi
modelat şi dirijat în scopul atingerii unui obiectiv determinat.
ParticularităŃile temperamentale ale negociatorilor pot fi grupate astfel:

Tabelul 6.1 ParticularităŃile temperamentale ale negociatorilor

TEMPERAMENT
COLERIC SANGUIN MELANCOLIC FLEGMATIC
CARACTERISTICI
Sensibilitate la mare mică mare mică
stimuli
Viteza de reacŃie mare mare mică mică
ForŃa reacŃiei mare mică mare mică
Gesturi, mimică vii vii şterse reŃinute
Sociabilitate mare mare redusă redusă
ForŃă de mică mare mică mare
argumentare
Luarea deciziei rapid rapid lent lent
(pripit) (corect) (ezitant) (corect)
TendinŃa spre mică mare mare mică
compromis
DispoziŃie irascibil optimist trist apatic
predominantă

70
 Temperamentul cel mai potrivit pentru negociatori este cel caracterizat prin
calm, răbdare, control de sine, forŃă de argumentare (melancolic, flegmatic) iar cel
mai nepotrivit este sanguinul şi colericul.
Factorii biofiziologici, completaŃi cu cei veniŃi din mediul de viaŃă, determină
existenŃa anumitor tipuri de personalitate psihologică, cum ar fi:
a) tipul nervos - care este mobil în gândire, reacŃionează rapid, reŃine
impresiile imediate, instabil, se plictiseşte uşor, singuratic, agreează
schimbarea, dar, uneori, provoacă tensiuni în echipă (grup).
b) tipul activ - exuberant, optimist dar emotiv, violent, caută rezultate
imediate, este inteligent dar uneori este imprudent.
c) tipul sentimental - sensibilitate mare, marcat de impresiile recente,
atracŃie către arte, stabil psihic, sociabil, timid dar creativ şi îi place
adevărul.
d) tipul pasionat - nerăbdător, independent, dominator, insistent,
unilateral, având tendinŃa de a subestima propriile interese.
e) tipul realist - se adaptează uşor la orice condiŃie, analitic, stabil
psihic, calm, potrivit pentru negocieri de intensitate mare sau medie.
f) tipul flegmatic - nu este creativ, calm excepŃional, este
neinfluenŃabil, rece şi uneori bravează.
g) tipul apatic - inactiv, singuratic, caută liniştea, incapabil de efort
prelungit, renunŃă repede.
h) tipul nonşalant - calm, indiferent, uneori neglijent, stabil psihic, puŃin
ofensiv, potrivit pentru situaŃii de criză.
Aceste tipuri de personalitate psihologică stau la baza alcătuirii echipelor de
negociere şi stabilirii conducătorilor acestora.
In general diferenŃele individuale manifestă o tendinŃă de grupare mijlocie,
care cuprinde majoritatea indivizilor, caracterizată prin nivele mijlocii de
inteligenŃă, temperament, fire, caracter.
CandidaŃii la meseria de negociator trebuie să parcurgă un proces de educare
psihologică in vederea modelării suprastructurii psihologice necesare pe
infrastructura de bază (înnăscută).
Astfel, prin metode specifice se pot modela: caracterul, temperamentul,
elasticitatea in gândire, prezenŃa de spirit, spiritul de cooperare, abilităŃile
comerciale, etc.

6.2. Echipa de negociere

Negocierea unor tranzacŃii de complexitate mare presupune utilizarea unor

echipe de negociatori, ceea ce permite eliminarea unor neajunsuri ce pot apărea,
când negocierea se face de către o singură persoană şi anume:
- argumentaŃia se prezintă mai complet şi mai convingător;
- se pot studia simultan reacŃiile partenerului, putându-se pregăti replici
adecvate;
- se pot face evaluări parŃiale, putându-se lua decizii mai complexe.
Reuşita echipei de negociere depinde de capacitatea individuală a membrilor,
cât mai ales de felul în care aceştia acŃionează împreună.
Mărimea şi structura echipei depind de domeniile ce trebuie acoperite,
mărimea echipei adverse sau importanŃa obiectivului negociat.
Astfel domeniul comercial trebuie acoperit cu specialişti în preŃuri, politici
comerciale, livrări, asigurări etc., cel tehnic cu specialişti în calitate, ambalaj, know-

71
how, service, cel financiar în domeniul formelor şi modalităŃilor de plată, credite,
garanŃii iar cel juridic în contracte, clauze, litigii, arbitraj.
O echipă de negociere poate fi alcătuită din membrii permanenŃi şi din
specialişti atraşi pe măsură ce se ivesc probleme deosebite (de strictă specialitate).
Pentru negocieri de importanŃă mai mică un negociator se poate substitui
unuia sau mai multor coechipieri, acoperind astfel şi domeniul acestora, după o
documentare prealabilă.
Este de preferat ca echipa de negociere să aibă cel puŃin doi membrii, nefiind
indicat să fie redusă la un singur om, oricât de calificat sau competent ar fi acesta.
PrezenŃa în echipa a cel puŃin doi negociatori permite acestora să dezvolte
tactici de echipă, să-şi împartă obligaŃiile şi să se consulte reciproc.
Când echipa este supradimensionată există tendinŃa de a se dezvolta discuŃii
separate necoordonate între ele, între specialiştii din ambele echipe şi uneori chiar
între componenŃii aceleiaşi echipe.
În practica negocierilor se face distincŃie clară între cei cărora le revine
funcŃia de a negocia şi cei care au rolul de a furniza date sau informaŃii de
specialitate.
Selectarea membrilor echipei se poate face Ńinând semna de multitudinea de
calităŃi ce trebuie să le îndeplinească un negociator determinate pe bază de aprecieri
sau teste specifice.

6.2.1. Desemnarea conducătorului echipei de negociere

Echipa de negociere trebuie să aibă întotdeauna un conducător care să fie un

veritabil coordonator al unui colectiv organic integrat. Astfel echipa nu trebuie sa
acŃioneze ca o grupare mecanică de specialişti, ci ca un tot unitar în care
negociatorul coordonator are întreaga responsabilitate şi competenŃă de decizie în
tratativele cu partenerul său de afaceri.
Pentru a realiza acest deziderat, negociatorul coordonator trebuie să posede
capacitatea de a combina cunoştinŃele sale cu ale celorlalŃi membri ai echipei pentru
a lua o decizie unitară.
El trebuie să dovedească indiferent de profilul pregătirii o înaltă competenŃă
profesională şi o înaltă Ńinută morală.
Şeful echipei de negociere poate avea, în raport cu ceilalŃi membrii ai echipei,
unul din profilurile psihologice următoare:
a) tip autoritar - ce decurge, din caracterul său pasionat şi nervos. El este
un bun organizator, urmăreşte atent obiectivele, nu acceptă decât cu greu
alte păreri şi poate genera conflicte de păreri.
b) tipul cooperant - bazat pe caracterul său realist şi uneori sentimental.
Este bun constructor al spiritului de echipă, întârzie uneori decizia dar dă
rezultate bune în negocieri.
c) tipul permisiv - ce se dovedeşte a fi slab organizator, nu face uz de
autoritate acceptând scuze şi motivări, este agreat de colaboratori dar
este prea slab pentru a rezista la negocieri.
d) tipul creativ - decurgând din caracterul său sentimental şi nervos nu este
preocupat de rezolvarea problemelor acute, slab organizator, dar bine
dublat poate să argumenteze mai ales în domeniul competitivităŃii
tehnice.
La alegerea conducătorului echipei se recurge de regulă, la următoarele două
criterii:

72
 1. abilitatea de a conduce, indiferent de mărimea sau structura acesteia.
2. gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma pe
parcursul negocierilor.
Cel ce conduce echipa trebuie să posede bagajul de cunoştinŃe presupuse de
negociere (comerciale, tehnice, juridice, financiare, etc.) pentru a-l face capabil să-
şi aducă o contribuŃie inteligentă la fiecare problemă discutată şi să coordoneze
eficient, dar discret activităŃile specialiştilor funcŃionali din echipă.

6.2.2 Sarcinile conducătorului echipei de negociere

Conducătorul echipei de negociere, este persoana căreia îi revin sarcini

specifice in calitatea pe care o are cât şi unele generale, el însuşi fiind negociator.
Dintre aceste sarcini specifice amintim:
- selectarea membrilor echipei şi pregătirea acestora;
- pregătirea şi asamblarea planului de negociere;
- conducerea efectivă a negocierilor şi luarea tuturor hotărârilor legate
de nivelul concesiilor şi alegerea variantelor optime;
- finalizarea şi semnarea contractelor negociate;
- întocmirea raportului negocierii.
În afară de acestea, şeful echipei de negociatori are rolul de a stimula şi
conjuga efortul întregii echipe de a genera entuziasm şi de a menŃine moralul in
situaŃii dificile.
El este cel care se poate baza pe sfaturile specialiştilor din echipă dar dispune
de dreptul de veto, având ultimul cuvânt in luarea deciziilor.
Marile companii comerciale dispun nu numai de negociatori foarte buni dar şi
de echipe de şoc aşa zisele “TIGER TEAMS” ce sunt formate din experŃi
negociatori, fiind folosite la salvarea unor negocieri (situaŃii) considerate pierdute.

6.2.3. Comunicarea echipei de negociere cu firma proprie

În situaŃia în care echipa de negociere activează "în deplasare", departe de

firmă, se impune stabilirea unor legături în vederea informării reciproce. Echipa are
nevoie de sfaturi de specialitate, informaŃii, decizii, iar firma trebuie să fie la curent
cu modul de derulare a negocierilor, stadiul acestora, etc.
SoluŃia ideală ar fi evitarea oricărui mod de comunicare datorită posibilităŃilor
de interceptare a informaŃiilor de către autorităŃile sau firmele comerciale. Dacă
totuşi comunicarea se impune, este necesară codificarea unor termeni cum ar fi
nivelul preŃului, numele agentului, stadiul negocierilor, perspectiva acceptării unor
propuneri etc.
Un exemplu simplu de codificare poate fi:
"Unchiul încă nu se simte bine. Paul crede că ar fi necesară încă o vizită la
spital. Pregătirile le facem mâine. Nu vă faceŃi griji, tratamentul va da sigur
rezultate".
Decodificat, mesajul semnifică: "Cumpărătorul nu este încă satisfăcut.
Agentul cumpărătorului crede că este necesară încă o reducere de preŃ şi se va face
o nouă ofertă. Propunerile sunt în curs."
Un specific aparte îl prezintă comunicările sau chiar negocierile prin telefon,
dar acestea se dovedesc a fi cele mai periculoase, deoarece:
- la nevoie nu se pot prezenta probe justificative cu privire la
înŃelegerile la care s-a ajuns;

73
 - iniŃiativa aparŃine celui care a lansat convorbirea;
- sunt frecvente înŃelegerile greşite şi omisiunile referitoare la livrări,
preŃ, specificaŃii etc.
- se pot "pierde” multe informaŃii în timpul convorbirii.
Pentru a asigura o anumită protecŃie in cazul unor asemenea negocieri se
poate recurge la metode ca:
- să asculŃi mult şi să vorbeşti puŃin;
- să notezi datele comunicate prin telefon şi să ceri confirmare
ulterioară, letrică sau telex;
- să foloseşti secretara sau alt salariat ca intermediar în receptarea
mesajelor.

6.2.4. Mandatul şi raportul echipei de negociere

Comparativ cu planul de negociere conform căruia echipa trebuie să-şi

adapteze maniera de aplicare a strategiilor stabilite, mandatul echipei reprezintă
totalitatea instrucŃiunilor date acesteia de către conducerea firmei.
Mandatul se pregăteşte în formă scrisă şi se semnează de către directorul
general şi cel economic. Ca formă mandatul poate fi un memorandum scurt, oficial,
pentru a se diminua riscul de înŃelegere greşită a instrucŃiunilor date.
Cu toate că emiterea mandatului cade în responsabilitatea conducerii firmei,
se recomandă ca la întocmirea lui să participe şi şeful echipei de negociere şi chiar
ceilalŃi negociatori.
La stabilirea conŃinutului mandatului echipei de negociere trebuie să se Ńină
seama de:
- toate elementele tactice presupuse de tratative;
- sintetizarea informaŃiilor culese despre produse, partener, concurenŃă, preŃuri
etc., pentru a se putea lua decizii cât mai eficiente;
- menŃionarea nivelului de preŃ ce urmează a fi obŃinut şi tactica ce trebuie
adoptată pentru obŃinerea unor clauze contractuale favorabile;
- împărŃirea sarcinilor specifice pe fiecare membru al echipei de negociere cu
menŃinerea responsabilităŃilor acestora;
- necesitatea stabilirii căilor de comunicare;
- fixarea perioadei de desfăşurare şi finalizarea negocierilor.
Este evident că mandatul stabilit pentru echipa de negociere are caracter
secret, datorită informaŃiilor pe care le conŃine.
Raportarea modului cum decurg sau au decurs negocierile, trebuie făcuta clar,
concis şi strict confidenŃial conducerii firmei.
Aceasta se face numai de către şeful echipei de negociere care trebuie să
controleze toate informaŃiile.
Raportarea este necesară pentru ca directorul firmei să-şi facă o imagine clară
despre modul cum decurg sau au decurs negocierile în vederea elaborării unei
decizii adecvate.
In negocieri se mai aplică şi dictonul englez "NO NEWS - GOOD NEWS",
"Nici o veste =Veste bună".
Sunt interzise comunicaŃiile paralele făcute de membrii echipei cu specialişti
din cadrul firmei, toate acestea trebuind să se facă prin intermediul şefului de
echipă.
Regula liniei unice de comunicaŃie între şeful echipei şi conducătorul firmei
nu trebuie încălcată niciodată.

74
 REZUMATUL TEMEI

Negociatorul ca element esenŃial al oricărei negocieri este o persoana care

posedă anumite trăsături psihologice. Personalitatea unui bun negociator trebuie să
cuprindă o multitudine de caracteristici, care privite în ansamblu profilează
prototipul unei persoane perfecte, care este greu de întâlnit în realitate.
În schimb, se pot defini anumite modele de negociatori în funcŃie de
temperamentul acestora, care poate fi coleric, sanguin, melancolic sau flegmatic.
Astfel, se pot descrie o serie de tipuri de personalitate psihologică cum ar fi: tipul
nervos, activ, sentimental, pasionat, realist, flegmatic, apatic şi nonşalant, care stau
la baza alcătuirii echipelor de negociere şi stabilirii conducătorilor acestora.
Pentru negocierile complexe, care acoperă o gamă vastă de domenii de
discuŃie sau au anumite particularităŃi tehnico-economice este indicată folosirea de
echipe de negocieri. Acestea sunt alcătuite din specialişti pe domenii bine delimitate
pentru a se elimina astfel o serie de neajunsuri pe are le implică participarea unui
singur negociator.
În cadrul fiecărei echipe de negociere, un loc important îl ocupă şeful sau
conducătorul echipei de negociere, acesta având sarcina de a face echipa să
acŃioneze ca un tot unitar, pentru atingerea unui scop comun. De asemenea, datorită
faptului că şeful echipei este persoana care are întreaga responsabilitate şi
competenŃă de decizie în tratativele cu partenerul de afaceri, alegerea acestuia este
esenŃială pentru bunul mers al negocierilor, acesta trebuie să corespundă unui
anumit profil psihologic.
Pentru organizarea şi urmărirea oricărei negocieri se întocmeşte un mandat şi
se elaborează un raport de negociere, conŃinutul acestora fiind secret faŃă de
partenerul de afaceri. Un rol esenŃial în elaborarea acestor documente precum şi în
comunicarea cu nivelurile superioare din cadrul firmei îl are şeful echipei de
negociere, acesta fiind singura persoană care trebuie să controleze toate informaŃiile
şi să le transmită direct directorului firmei.

75
 TEMA 7

STRATEGII ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

UnităŃi de învăŃare:
• Atitudini adoptate de parteneri în timpul negocierilor
• Strategii de negociere
• Tactici de negociere
• Tehnici generale de negociere

Obiectivele temei:
• Descrierea atitudinilor adoptate de parteneri în timpul
negocierilor
• Identificarea strategiilor de negociere
• Definirea şi identificarea tacticilor de negociere
• Descrierea principalelor tehnici generale de negociere

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:
1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iaşi.
2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-
Franco, GalaŃi.
3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura
Teora, Bucureşti
4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,
Bucureşti.
5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,
Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi.
6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti.
7. Constantin Sasu (2003)- IniŃierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura
Polirom, Iaşi

7.1 Atitudini adoptate de parteneri în timpul negocierilor

Pentru un negociator nu este suficient să fie expert în probleme economice,

comerciale, tehnice sau juridice, ci el trebuie să cunoască şi să înŃeleagă fenomenele
sociale, culturale şi politice complexitatea lor.
Totodată, experienŃa individuală poate contribui la cultivarea şi dezvoltarea
unor abilităŃi necesare în procesul de negociere. În studierea comportamentului
propriu cât şi al partenerilor se poate recurge la următoarele abordări:
1. Cooperarea, este cel mai frecvent întâlnită în negocierea marilor afaceri,
între parteneri cu interese reciproce, majore. Atitudinea cooperantă presupune
existenŃa unor relaŃii bune între echipele de negociere care apare mai des în cazul
unor relaŃii comerciale tradiŃionale bazate pe încrederea şi avantajul reciproc.

76
 2. Ostilitatea, reprezintă atitudinea diametral opusă cooperării,
caracterizându-se prin tendinŃa partenerilor de a-şi impune punctul de vedere,
adesea în ciuda slabei argumentaŃii prezentate.
Adoptarea unei astfel de atitudini face ca negocierile să se desfăşoare într-o
atmosferă de neîncredere şi suspiciune, soldându-se adesea cu eşecuri.
De regulă, ostilitatea apare atunci când partenerii îşi supraestimează calităŃile
profesionale şi intelectuale aspirând către o supremaŃie în conducerea negocierilor.
În acest sens un rol important îl are imaginea de sine, multe din deciziile şi acŃiunile
negociatorului având ca obiect corectarea sau protejarea acestei imagini.
Una din cele mai importante căi prin care oamenii pricep şi gândesc despre
ceea ce se întâmplă în jurul lor este proiecŃia.
În mod obişnuit indivizii au tendinŃa de a proiecta asupra altora propriile
trăsături nefavorabile. De exemplu un negociator dur este convins şi afirmă adesea
că partenerul său manifestă duritate, sau unul avar este convins că, în comparaŃie cu
alŃii, este un adevărat filantrop.
După unele concepte protagoniştii unei negocieri se dedublează, ei trebuind
trataŃi ca atare. De exemplu persoana X poate fi privită ca:
- persoana "Xl" aşa cum este de fapt
- persoana "X2" aşa cum crede ea că este
- persoana "X3" aşa cum pare să fie.
3. DominaŃia. Într-o negociere poate "beneficia" de o poziŃie dominantă
partenerul care dispune de o situaŃie conjuncturală favorabilă, cum ar fi de exemplu
cumpărătorul pe o piaŃă în care oferta este mai mare decât cererea (piaŃa
cumpărătorului).
PoziŃia cumpărătorului este într-adevăr dominantă atunci când el ştie cu
siguranŃă că poate alege din mai multe oferte, cel puŃin două care-i satisfac toate
exigenŃele legate de preŃ şi calitate, cantitate, termen de livrare, etc. În afara
selectării celei mai avantajoase oferte, cumpărătorul preferă vânzătorii cunoscuŃi
pentru seriozitatea cu care-şi îndeplinesc obligaŃiile contractuale, în primul rând pe
cele legate de menŃinerea unei calităŃi constante, respectarea termenelor de livrare,
asigurarea service-ului etc.
Raporturile de afaceri îndelungate şi continue între parteneri îşi păstrează
nealterat caracterul competitiv, neexcluzându-se sentimentele de încredere şi
satisfacŃie ce se dezvoltă între ei.
Pentru vânzătorul (furnizorul) dominat de cumpărător (beneficiar) sunt
recomandate strategiile care prevăd decizii rapide din categoria "QUICK KILL".
RelaŃia de dependenŃă îl obligă pe vânzător să ia în calcul o marjă pentru
negociere fiind gata în orice moment să se tocmească. Un eventual refuz al
vânzătorului de a negocia cu cumpărătorul, la solicitarea ,acestuia din urmă, poate
transforma relaŃia de dependenŃă într-un eşec total.
Rolul dominant în negocieri poate reveni şi vânzătorului (furnizorului) atunci
când acesta are poziŃia de leader pe piaŃă, oferind produse competitive la preŃuri
acceptabile.
Pentru vânzător strategiile cele mai potrivite, sunt cele care prevăd decizii
rapide sau chiar "lovituri" (tunuri) date în situaŃii conjuncturale favorabile.
Pentru cumpărătorul "dominat" sunt indicate strategiile de aşteptare, urmărind
în paralel diminuarea intensităŃii dominaŃiei furnizorului prin diversificarea surselor
de aprovizionare, stabilirea unor clauze asiguratorii, împotriva majorărilor
nejustificate de preŃuri.
4. Pasivitatea – reprezintă atitudinea negociatorului căruia îi este indiferentă
orice soluŃie propusă fără a se angaja, în fond nefiind de acord cu niciuna. Aceasta

77
poate fi considerată o poziŃie subtilă şi derutantă care cronicizată se poate
transforma într-o atitudine distructivă de neconlucrare lăsând să se înŃeleagă că
partenerul nu doreşte să încheie afacerea ci doar să se documenteze.
5. Creativitatea este o atitudine specifică negociatorilor valoroşi şi bine
intenŃionaŃi care în fazele critice de blocaj vin cu noi propuneri atractive pentru
ambele părŃi. Acest tip de atitudine cooperantă este specifică negociatorilor cu o
bogată experienŃă in domeniu.
6. RaŃionalitatea presupune ca partenerii să dovedească în relaŃiile lor
politeŃe, încredere limitată şi atenŃie pentru forma şi fondul contractului în vederea
asigurării avantajului reciproc. RaŃionalitatea presupune o atitudine de respect
reciproc, bazată pe logică, în care părŃile îşi recunosc legitimitatea propriilor poziŃii
şi interese.
Fiecare luptă pentru apărarea şi concretizarea interesului propriu fără să
neglijeze pe cel al partenerului, conform principiului cooperării.
7. NesiguranŃa. În situaŃia existenŃei raporturilor de dominare sau dependenŃă
între participanŃii la negocieri se presupune că aceştia ştiu cu o oarecare siguranŃă
care sunt condiŃiile ce pot avea influenŃă negativă asupra negocierilor.
În practică se întâmplă adesea ca nici vânzătorul şi nici cumpărătorul să nu fie
siguri dacă se află pe una din cele două poziŃii (dominator sau dependent). Prin
urmare niciuna dintre părŃi nu poate anticipa care va fi reacŃia celeilalte părŃi
neputând risca totul pe o singura carte.

7.2 Strategii de negociere

Strategia negocierii cuprinde ansamblul obiectivelor urmărite în procesul

negocierii, căile (modalităŃile) posibilităŃile de atingere a acestora şi mijloacele
(resursele) disponibile pentru realizarea lor.
La stabilirea strategiei unei negocieri se au în vedere mai mulŃi factori, cei
mai importanŃi fiind:
- situaŃia conjuncturală în care urmează a se desfăşura negocierea;
- acŃiunile şi comportamentul previzibil al partenerului;
- resursele umane, materiale şi financiare proprii.
Cele mai des utilizate tipuri de strategii de negociere sunt:
a) Strategia tip stimulare - reacŃie - prin care se urmăreşte în principal
trezirea atenŃiei şi interesului unui client potenŃial pentru ofertă, crearea dorinŃei
acestuia de a intra în posesia ei şi determinarea acestuia de a lua decizia de
cumpărare.
b) Strategia tip necesitate – satisfacŃie - care presupune descoperirea
necesităŃilor şi motivaŃiilor unui potenŃial cumpărător, asigurarea satisfacerii acestor
nevoi şi chiar rezolvarea eventualelor obiecŃiuni prezentate de acesta. Această
strategie vizează şi cultivarea unor relaŃii pe termen lung cu clientul sau chiar
permanentizarea lor.
c) Strategia activă - prin care se urmăreşte vânzarea sau achiziŃionarea unor
produse în perioade optime din punct de vedere conjunctural.
d) Strategia pasivă presupune negocierea unor contracte care să prevadă
eşalonarea livrărilor pe o perioadă de timp, în funcŃie de necesităŃi, existând
posibilitatea renegocierii unor clauze contractuale în funcŃie de conjunctură (preŃ,
plăŃii, etc.)

78
 e) Strategia mixtă, ce rezultă din îmbinarea obiectivelor caracteristice
strategiei active cu ale celor prevăzute de cea pasivă.
În general strategiile stabilite pentru negocieri sunt strâns legate cu celelalte
strategii stabilite la nivel de firmă (comercia1ă, dc marketing, etc).
Din punct de vedere al modului în care sunt elaborate şi acceptate ofertele
există patru feluri de strategii:
1. Strategia deciziei rapide - respectiv contractarea urgentă a mărfii în
condiŃiile în care aşteptarea nu ar conduce la specularea unei conjuncturi mai
favorabile.
2. Strategia de aşteptare - ce se adoptă atunci când există premisele de
îmbunătăŃire a clauzelor contractului prin runda de negocieri sau chiar trecerea
timpului.
3. Strategia "când" - presupune existenŃa capacităŃii negociatorilor de a
delimita timpul optim pentru o anumită decizie comercială. Puşi în faŃa unei
asemenea întrebări strategice, partenerii pot reacŃiona astfel:
- se abŃin să dea o soluŃie precisă, metoda adoptată mai ales de
negociatorii vârstnici;
- lansează o anumită surpriză ce poate consta în schimbarea bruscă a
metodei sau a argumentării;
- manitestă o tendinŃă de retragere aparentă;
- propune o anumită limită de timp pentru negocieri încercând să le
reducă pe motivul apariŃiei unor urgenŃe neprevăzute; (chemare în
Ńară, motive de familie, etc.)
- creează impresia că sunt în posesia mai multor oferte sau ieşiri din
situaŃie decât au în realitate (simulacru);
4. Strategia "cum" şi "unde". Acest tip de strategie poate include diverse
forme cum ar fi:
- participarea - prin care se încearcă un răspuns ce include posibilitatea
obŃinerii ajutorului de la terŃi participanŃi la acordurile multilaterale;
- asocierea produsului cu o persoană ce se bucura de un mare capital de
simpatie sau reputaŃie (teoria congruenŃei) şi care poate constitui un
argument forte în convingerea partenerului.
- disocierea - reprezentând reversul asocierii şi constând în
discreditarea produsului prin diverse metode;
- pătura - ce presupune o diversificare a surselor de aprovizionare;
- hazardarea - adică utilizarea legilor probabilistice, matematice în
procesul negocierii;
- testarea reacŃiei - prin prezentarea unor mostre sau exponate de la
târguri sau expoziŃii şi observarea atentă a reacŃiei partenerului;
- salamul tăiat - este un tip de strategie care prevede obŃinerea
concesiilor una câte una până la atingerea obiectivului final, (chiar
dacă observă, partenerul este tentat să cedeze puŃin câte puŃin decât
totul deodată).

7.3 Tactici de negociere

Tacticile de negociere reprezintă elementul flexibil, dinamic al conducerii

tratativelor, ele adaptându-se la situaŃiile noi apărute in diversele forme ale
negocierii.

79
 Ele constituie acea parte a strategiei ce cuprinde mijloacele şi formele de
acŃiune utilizate într-o situaŃie dată, pentru realizarea unui obiectiv strategic.
Tacticile de negociere nu pot fi concepute în afara unei strategii bine definite,
dar în acelaşi timp strategia bună poate rămâne în faza de deziderat dacă nu este
dublată de tactici adecvate, care să Ńină seama de dezideratele partenerului.
Tacticile de negociere au în vedere următoarele elemente:
- specificul împrejurărilor în care are loc negocierea;
- scopul urmărit;
- tehnicile folosite, dozarea şi eşalonarea acestora;
Tehnicile de negociere sunt instrumente practice ale negociatorului,
reprezentând forme şi scheme de acŃiune pentru concretizarea diverselor tactici.
În demersurile lor, negociatorii utilizează şi anumite procedee tactice,
urmărindu-se:
- crearea unei baze comune de discuŃii;
- fundamentarea propriilor propuneri;
- prezentarea avantajelor pentru partener;
- urmărirea reacŃiilor partenerului la propunerile făcute;
- prezentarea unor propuneri concrete (preŃ, termene de livrare,
cantităŃi, etc.);
- consolidarea pas cu pas a rezultatelor obŃinute;
- facilitarea luării deciziei de către partener;
- simularea retragerii proprii.
Tacticile de negociere pot fi grupate în ofensive şi defensive. Caracterul
ofensiv sau defensiv decurge din ordinea în care urmează să fie abordate
problemele, subiectele asupra cărora urmează să se exercite presiuni, gradul de
intensitate al presiunii, argumentaŃia pe probleme şi timpul necesar acestei
argumentări.
Tacticile ofensive. Acest tip de tactici presupun utilizarea unor întrebări de
testare pentru descoperirea punctelor slabe ale oponentului, înainte de a se lansa un
atac major. O întrebare de testare este făcuta în termeni generali. Astfel un
cumpărător care a examinat ultima ofertă a unui vânzător poate începe discuŃia
astfel:
"Am analizat oferta dumneavoastră, dar înainte de a intra în detaliu vă rugăm
să ne explicaŃi cum aŃi ajuns la majorarea preŃului faŃă de ultimul contract?"
Răspunsul la o asemenea întrebare este dificil întrucât în această fază
vânzătorul nu este sigur dacă produsul oferit mai prezintă sau nu interes pentru
cumpărător. Totodată, vânzătorul riscă prin răspunsul său să ofere cumpărătorului
noi informaŃii pe care acesta din urmă sa-şi fundamenteze atacul. De aceea pentru
vânzător cea mai comodă soluŃie este o întrebare de genul:
"Ne pare rău că majorarea, după părerea noastră nesemnificativă, vă preocupă
atât de mult. De altfel raŃiunile care au determinat majorarea au fost expuse foarte
clar în oferta noastră. Dacă doriŃi şi alte explicaŃii vom fi fericiŃi să vi le oferim. De
fapt ce anume vă interesează?"
Prin aceasta contraîntrebare vânzătorul îl obligă pe cumpărător să-şi limiteze
câmpul întrebării şi să-şi dezvăluie mai mult intenŃiile.
Astfel vânzătorul a sesizat existenŃa unei nemulŃumiri din partea
cumpărătorului, dar în realitate el mizează pe unul din următoarele răspunsuri:
- cumpărătorul nu este nemulŃumit de ofertă şi de majorarea de preŃ ci
doreşte doar unele informaŃii suplimentare.
- cumpărătorul este într-adevăr nemulŃumit, urmând să prezinte în ce
constau nemulŃumirile.

80
 După întrebările de testare urmează setul de întrebări specifice (de atac).
În formularea unor astfel de întrebări trebuie să se Ńină seama de următoarele
reguli:
- întrebările trebuie să fie scurte şi simple de tipul "DE CE?"
- prin conŃinutul lor, întrebările nu trebuie să dezvăluie toate aspectele
în discuŃie, să nu aibă caracter retoric sau să sugereze răspunsul.
Ordinea întrebărilor de atac trebuie să fie următoarea:
1. punerea unor întrebări pentru obŃinerea de informaŃii (de testare).
2. punerea unor întrebări pe baza datelor cunoscute, astfel încât
răspunsul dat de partener sa fie o recunoaştere.
3. utilizarea întrebărilor "de atac" bazate pe confirmarea obŃinută de
punctul 2 şi prin care să se solicite o concesie.
Exemple de întrebări de atac:
"De ce consideraŃi că acest lucru este valabil?"
"Ce justificare consideraŃi că există?"
"Cu ce elemente susŃineŃi acest punct de vedere?"
Atât întrebările specifice cât şi cele de atac nu se pun la întâmplare. Cel care
le pune trebuie să fie convins că răspunsurile primite îi vor putea susŃine preŃul,
argumentarea şi respectiv atacul.
Tacticile ofensive mai presupun şi utilizarea întrebărilor de tipul DA/NU.
Unele întrebări sunt astfel formulate încât singurul răspuns clar şi concis nu poate fi
decât da sau nu.
Nimic nu poate fi mai eficient decât obŃinerea răspunsului aşteptat la
întrebarea pusă, aceasta echivalând cu o confirmare directă, fără echivoc.
Caracterul ofensiv al tacticilor de negociere poate fi accentuat şi prin
depistarea şi specularea punctelor slabe din argumentaŃia partenerului, precum şi a
indivizilor vulnerabili din echipă.
De regulă, indivizii pot fi vulnerabili la flatare, forŃă, corupŃie, şantaj, etc.
Flatarea reprezintă o armă eficientă contra negociatorilor mai tineri sau cu
mai puŃină experienŃă.
În general, cel flatat, în loc să răspundă că nu ştie sau că nu este pregătit, se va
grăbi să ia o decizie, sau să emită o părere care-i vor fi ulterior nefavorabile.
Consilierii tineri al căror orgoliu este de obicei, invers proporŃional cu
experienŃa, au tendinŃa de a sta la distanŃă faŃă de cei cu experienŃă din propria
echipă şi de a se apropia de cei tineri din echipa adversă.
Pentru evitarea unor astfel de situaŃii, răspunderea revine conducătorului
echipei, care trebuie să-şi protejeze colegii. De exemplu el poate interveni spunând:
"Sunt convins că domnul Ionescu Ńine foarte mult să va dea un răspuns documentat,
de aceea propun să-l lăsăm să gândească şi să dea răspunsul după pauză". Astfel
pauza va permite alcătuirea răspunsului de către d-l Ionescu şi conducătorul echipei.
Constrângerea - este opusul flatării şi poate fi folosită contra unui membru
tânăr al echipei care îl înlocuieşte pe titular. Acestuia i se poate pune o întrebare de
genul: "SunteŃi convins că d-l Popescu este de aceeaşi părere? Domnia sa nu a
abordat niciodată aşa această problemă."
Şi în această situaŃie conducătorul echipei trebuie să intervină, spunând de
exemplu: "Să-l lăsăm pe domnul Popescu care nu este prezent şi nu ne ajută dacă
întrebaŃi ce părere ar avea dânsul. Domnul Ionescu este aici şi atitudinea lui este
perfect rezonabilă. Dacă aveŃi de făcut unele observaŃii, eu şi domnul Ionescu vă
ascultăm."
CorupŃia - este una din cele mai dificile tactici de negociere la care se
recurge numai dacă există premise, în primul rând de ordin subiectiv. Un negociator

81
experimentat recunoaşte uşor pe oponentul coruptibil şi va şti să-l întoarcă din drum
chiar dacă acesta se află deja cu mâna pe uşă.
Orice tentativă de corupere poate avea implicaŃii nefaste asupra negocierii,
atunci când nu există premisele favorabile pentru aceasta.
Şantajul este o tactică folosită mai ales contra conducătorului echipei de
negocieri. Aceasta presupune folosirea unor relaŃii personale cu membrii din
conducerea statului, guvernului sau a firmei, pentru ameninŃarea negociatorului
făcându-l să înŃeleagă că va suporta consecinŃele ce decurg dintr-un comportament
mai puŃin rezonabil.
Astfel, un negociator de profesie recurge la şantaj, spunând:
"Ieri am luat masa cu domnul ministru "X" şi dumnealui şi-a exprimat clar
interesul fată de oferta noastră. De fapt a fost chiar surprins că până în prezent nu s-
a semnat contractul. Am menŃionat acest lucru numai pentru a vă informa că
autorităŃile dumneavoastră sunt în favoarea proiectului pe care-l discutăm. "
Şantajul şi corupŃia sunt tehnici care merg adesea mână-n mână.
Comportarea arbitrară. Comportamentul arbitrar al unuia dintre parteneri se
plasează în afara schemelor cunoscute şi nu poate fi combătut cu argumente
normale. Cei ce adoptă un astfel de comportament mizează pe faptul că partenerul
urmează să se comporte raŃional. Când comportarea arbitrară apare de ambele părŃi
şi se extinde în timp, ea conduce la eşec.
De exemplu, un vânzător ce adoptă o atitudine arbitrară în negocieri, poate
accepta livrarea mărfii la preŃul vechi, dar condiŃionează acest acord de încadrarea
în vechile costuri, în caz contrar marfa neputând fi livrată. Într-o astfel de situaŃie,
când livrarea a ajuns la scadenŃă, cumpărătorul este în imposibilitate de a cumpăra
marfa de la alŃi furnizori, acceptând preŃul majorat manifestând un comportament
raŃional.
Iritarea adversarului se poate realiza prin punerea în discuŃie a valabilităŃii
unei propuneri încercând a se demonstra absurditatea realizării ei, prin exagerări
calculate, etc. De exemplu, cumpărătorul cere dreptul de a respinge întregul lot de
marfă pentru numai 2-3% de fructe stricate (perisaj normal).
Propunerea contrariului. Unii negociatori sunt suspicioşi faŃă de orice
propunere făcută de parteneri. De exemplu, dacă furnizorul propune ca livrările să
fie CIF, înseamnă că are probabil un profit din transport, aşa că beneficiarul va
insista să cumpere FOB. În aceste cazuri, încercările de a convinge pe cumpărător
de onestitatea propunerilor făcute sunt inutile. Prin urmare, se vor propune variante
contrare propriilor interese.
Din arsenalul de argumente ofensive, utilizate în tehnica negocierilor fac parte
şi legile, reglementările, procedurile standard, procedurile anterioare, instrucŃiunile
date de un superior, etc.

7.4 Tehnici generale de negociere

Tehnicile de negociere includ totalitatea procedeelor utilizate de negociatori

pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Din ansamblul de tehnici utilizate, cele mai importante sunt:
- tehnica mandatului limitat în care inflexibilitatea poziŃiei luate la
începutul negocierilor urmăreşte diminuarea aspiraŃiilor partenerului
şi sporirea spiritului cooperant al acestuia;
- tehnica posibilităŃilor limitate - conform căreia negociatorul vânzător
este informat că posibilităŃile de cumpărare sunt mai mici decât

82
 pretenŃiile lansate în discuŃii, determinându-l astfel să-şi revizuiască
oferta din punct de vedere al preŃului;
- tehnica negocierii "rigide" este posibilă atunci când negociază
produse de înaltă tehnicitate;
- tehnica “scurt circuitării” - atunci când se urmăreşte evitarea unui
partener, propunându-se un nivel ridicat al preŃului sau al altor
elemente legate de oferta în discuŃie;
- tehnica falselor concesii - ce presupune inventarea de obiecŃii şi
obstacole mari, care apoi sunt "vândute" partenerului drept concesii;
- tehnica întreruperii negocierilor (TIME OUT), utilizată în scopul
temperării unui partener iritat, dezorganizării argumentaŃiei sale sau
pentru forŃarea unor concesii din partea acestuia;
- tehnica solicitării unor variante din partea echipei adverse;
- tehnica abaterii atenŃiei partenerului prin schimbarea subiectului
discuŃiei, crearea unor confuzii sau tergiversarea luării unor decizii
clare;
- tehnica negocierii sterile - utilizată când nu se doreşte semnarea unui
contract, ci doar o informare; în acest sens, se solicită concesii
imposibile, se invocă tot felul de interdicŃii, forŃă majoră etc.;
- tehnica falsei concurenŃe - constă în derutarea partenerului în privinŃa
concurenŃilor săi prin simularea de convorbiri telefonice, prezentarea
unor oferte mai avantajoase, de regulă conjuncturale;
- tehnica falsei comenzi de probă - ce constă în solicitarea unei
comenzi mici “de probă”, iar documentele întocmite pentru aceasta se
utilizează pentru convingerea altor parteneri de negociere;
- tehnica negocieri în spirală - constă în reluarea negocierii la nivel
superior, de unde aceasta se reia de la capăt, iar după convenirea
condiŃiilor din nou se reiau discuŃiile la un nivel mai înalt;
- tehnica ofertei aparent atractive - prin care, după declararea iniŃială a
unei oferte se solicită ulterior documentaŃii tehnice complicate,
condiŃii de livrare şi plată mult mai avantajoase pentru ofertant;
exemplu: lansarea preŃului unui produs fără TVA, care poate fi
tentant, situându-se sub cel de piaŃă;
- tehnica ,,dispariŃiei” decidentului, prin care partenerul este
determinat să-şi reducă în aşa fel nivelul de aspiraŃii încât să admită
propunerile făcute în final;
- tehnica faptului împlinit (şantajul), prin care se sistează livrările de
piese de schimb sau service şi apoi se negociază creşterea preŃului de
pe noua poziŃie;
- tehnica ,,ostatecului”, prin care se oferă instalaŃii fără asistenŃă tehnică
sau piese de schimb, acestea făcând obiectul unei negocieri separate,
fără a se Ńine seama de preŃul negociat pentru instalaŃie;
- tehnica obosirii partenerului - prin aşezarea acestuia cu faŃa spre
soare sau lumină puternică, alegerea unei săli de tratative zgomotoase,
aşezarea pe scaune neconfortabile, cazarea necorespunzătoare, frig.
vizite prelungite în uzină sau pe teren, folosirea abuzivă a băuturilor
alcoolice, etc.
- tehnica alternării negociatorilor prin apariŃia în echipă a unor
contabili, ingineri "duri" astfel încât partenerul să accepte uşor
propunerile şefului de echipă care pare mai blând;

83
 - tehnica actorului - prin expunerea deliberată a unor trăiri afective de
mare intensitate, urmărind obŃinerea iniŃiativei, impresionarea
partenerului etc.
- tehnica ultimatumul - constă în avansarea de propuneri de a căror
acceptare depinde continuarea discuŃiilor, fiind denumite ultime
finale;
- tehnica mituirii - prin oferirea de cadouri valoroase sau sume de bani
pentru obŃinerea unor concesii importante.

7.4.1. Tehnica întrebărilor

Întrebările puse de negociatori joacă un rol foarte important în tehnica

negocierilor, având funcŃii multiple în aplicarea diverselor tactici adoptate.
FuncŃia principală a întrebărilor este aceea de a obŃine informaŃii, dar ele pot
viza şi alte obiective la fel de importante, cum ar fi:
- depăşirea stării de tensiune ce se manifestă la începutul discuŃiilor,
având rol de amorsaj (de încălzire); exemple de asemenea întrebări:
"Cum aŃi călătorit? AŃi mai vizitat vreodată oraşul nostru?
(România)" etc.
- menŃinerea confortului psihic al partenerului prin întrebări de genul:
"Cum aŃi reuşit să realizaŃi o asemenea performanŃă?"
- depăşirea unor momente de lâncezeală în discuŃii întrebându-se: "AŃi
mai folosit produse de acest tip?";
- câştigarea de timp pentru construirea sau adaptarea propriei
argumentări utilizându-se, de exemplu, întrebarea: "SunteŃi amabil să-
mi exprimaŃi punctul dumneavoastră de vedere mai pe larg?";
- evitarea sau amânarea unui răspuns, venind cu o întrebare de genul:
"Îmi permiteŃi să vă răspund mai târziu?";
- verificarea percepŃiei corecte a unei întrebări puse de partener
întrebând: "Dacă am înŃeles bine utilajul funcŃionează şi în mediul
umed?";
- avansarea controlată a negocierii către punctul dorit prin punerea unei
întrebări de genul: "Dacă în privinŃa ambalajului suntem de acord,
putem trece la problema preŃului?";
- aflarea motivelor specifice de cumpărare, întrebându-se partenerul
"care din particularităŃile (parametrii) tehnici prezintă un interes
deosebit?";
- oferirea de informaŃii partenerului, întrebând: "ŞtiaŃi că produsele
noastre sunt pe locul 3 in lume?";
- stimularea gândirii partenerului, întrebându-l: "V-aŃi gândit la
economiile pe care le puteŃi realiza cumpărând produsul nostru?";
- atacarea partenerului prin întrebarea: "Având în vedere tinereŃea
dumneavoastră, nu credeŃi că cele afirmate se bazează şi pe o
experienŃă nu prea bogată?";
- întărirea argumentării prin întrebări retorice, cum ar fi: "Avantajele
produsului finit sunt evidente, nu-i aşa?".

84
 7.4.2 Tehnica răspunsurilor

În procesul de pregătire a negocierilor trebuie gândite apriori nu numai întrebările

ce urmează a fi puse partenerului, ci şi răspunsurile la eventualele întrebări puse de
acesta.
La formularea răspunsurilor trebuie avute in vedere anumite reguli de bază, cum
ar fi:
a) evitarea grabei de a răspunde, răspunsul trebuind dat numai după
înŃelegerea întrebării şi a ceea ce se poate ascunde in spatele acesteia;
b) nu trebuie să se răspundă direct la toate întrebările, pentru că unele nu
merită, iar altele pot fi periculoase:
c) în anumite situaŃii răspunsul poate fi amânat invocându-se diverse motive
(lipsa documentaŃiei, memoria slabă, insuficienta cunoaştere a problemei
etc.);
d) nu întotdeauna este necesar un răspuns prea sincer, care poate periclita
poziŃia negociatorului sau chiar a firmei pe care o reprezintă;
e) elaborarea unui răspuns detaliat se face numai atunci când interesele proprii
îl presupun;
f) pentru a capta atenŃia partenerului răspunsurile trebuie formulate clar şi
articulat, dar pe un ton mai scăzut;
g) răspunsul poate fi montat, condiŃionat şi evaziv, de genul:
- ,,răspunsul meu este în funcŃie de…”
- ,,să disecăm întrebarea dumneavoastră în câteva aspecte..."
- ,,există mai multe nuanŃe, nu se poate răspunde cu da sau nu”
De asemenea, la formularea răspunsurilor este bine să se evite:
- referirile dese şi insistente la propria persoană;
- tendinŃele de criticare violentă a partenerului (,,VedeŃi că întrebarea
dumneavoastră este absurda?"'):
- tendinŃa de minimalizare a spuselor partenerului;
- enunŃarea de sfaturi, poveŃe sau chiar avertismente (.,FiŃi atent, modul
în care acŃionaŃi este periculos!").

7.4.3 Tehnica concesiilor

În negocieri, concesia reprezintă o modificare a propriei poziŃii în favoarea

partenerului.
Alegerea domeniilor, stabilirea limitelor, eşalonarea lor se face in funcŃie de
mandatul primit.
Reguli generale de aplicare a concesiilor:
- nu se acceptă prima ofertă a partenerului;
- nu ceda primul într-un aspect major, începe cu concesii din domenii puŃin
importante;
- cu cât faci concesii mai greu, cu atât valoarea lor creşte pentru partener;
- Ńine o evidenŃă a concesiilor reciproce, atât ca număr, cât şi ca valoare şi
utilizeaz-o;
- nu este necesar să răspunzi partenerului cu o concesie egală cu a
acestuia, o concesie poate fi şi de forma ,,vom studia cu atenŃie
propunerea dumneavoastră”;
- dacă nu poŃi obŃine o concesie, încearcă sa obŃii măcar o promisiune de
la partener;

85
 - când acorzi o concesie trebuie să subliniezi că ea este valabilă în
contextul negocierii şi nu separat;
- nu-Ńi fie teamă să spui ,,nu” la solicitarea partenerului de a-i face anumite
concesii. Pot fi elaborate mai multe variante de acordare a concesiilor pe
parcursul discuŃiilor.
Astfel, dacă, de exemplu. suma concesiilor se stabileşte la 100 de puncte, acestea
pot fi cedate in felul următor:
a. Acordarea concesiei maxime de 100 de puncte în ultima fază a
discuŃiilor. Aceasta sporeşte speranŃa partenerului de a obŃine alte
concesii, ceea ce poate conduce la eşecul negocierii;
b. Acordarea concesiei maxime de 100 de puncte de la începutul
discuŃiilor, ceea ce conduce la tensionarea negociatorilor, partenerul
aşteptând şi alte concesii în plus;
c. acordarea concesiilor în patru tranşe egale, de câte 25 puncte, iar
partenerul este astfel încurajat să solicite a cincea tranşă, care nu mai
poate fi acordata;
d. acordarea gradată, în tranşe, a concesiilor (15-20-30-35 puncte),
nivelul de speranŃă al partenerului crescând continuu, efectul fiind
dezastruos;
e. 25-30-20-15 puncte cedate denotă dorinŃa de compromis, dar şi
apropierea de limita marjei de negociere;
f. 40-35-20-5 puncte este o variantă mai buna, ultima concesie
semnalează limita marjei de negociere;
g. 80-19-0-1 puncte este o variantă periculoasă prin nivelul mare al primei
tranşe. Este posibil ca partenerul să accepte şi 70 puncte;
h. 80- l9-(-l)-l — varianta tactică bazată pe reacŃia psihologică a
partenerului la retragerea parŃială a concesiei şi reacordarea acesteia în
final, indicând buna credinŃă şi dând satisfacŃie partenerului.

REZUMATUL TEMEI

În decursul negocierilor fiecare partener foloseşte o serie de abordări în

vederea direcŃionării şi finalizării discuŃiilor cu scop bine definit. Realizarea acestui
deziderat implică definirea unor strategii de negociere, adică ansamblul obiectivelor
urmărite în procesul negocierii, căile (modalităŃile), posibilităŃile de atingere a
acestora şi mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor. Strategiile sunt
transpuse în practică prin intermediul unor tactici specifice care reprezintă acea
parte a strategiei ce cuprinde mijloacele şi formele de acŃiune utilizate într-o situaŃie
dată, pentru realizarea unui obiectiv strategic.
Pe lângă definirea şi aplicarea propriilor strategii şi tactici, este importantă şi
indentificarea strategiilor şi tacticilor partenerului de negociere pentru a putea
înŃelege aşteptările acestuia, precum şi pentru a îi putea răspunde adecvat la orice
fel de atac sau concesie.
Instrumentele primare utilizate în cadrul fiecărei negocieri îl reprezintă
tehnicile de negociere, adică totalitatea procedeelor utilizate de negociatori pentru
atingerea obiectivelor stabilite. Acestea au caracter bine definit şi produc efecte
precise, utilizarea lor într-o anumită măsură definind stilul fiecărui negociator.
Dintre acestea cele mai importante fiind tehnica întrebărilor, tehnica răspunsurilor şi
tehnica concesiilor, cunoaşterea şi aplicarea acestora facilitând desfăşurarea optimă
a negocierii şi finalizarea ei în acord cu propriile strategii.

86
 TEMA 8

DERULAREA NEGOCIERILOR

UnităŃi de învăŃare:
• PoziŃia de aşezare la masa negocierilor
• Reguli de comportament în timpul negocierii
• Comunicarea în timpul negocierilor
• Argumentarea în cadrul negocierilor

Obiectivele temei:
• Descrierea poziŃiei de aşezare la masa negocierilor
• Explicarea regulilor de comportament în timpul negocierii
• Dezvoltarea comunicării în timpul negocierii
• Explicarea argumentării în cadrul negocierilor

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:
1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iaşi.
2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-
Franco, GalaŃi.
3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura
Teora, Bucureşti
4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,
Bucureşti.
5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,
Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi.
6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti.
7. Constantin Sasu (2003)- IniŃierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura
Polirom, Iaşi

8.1. PoziŃia de aşezare la masa negocierilor

Modul de aşezare la masa negocierilor este, aparent, o problemă formală,

organizatorică, dar prezintă importanŃă datorită regulilor stricte de protocol care Ńin
seama de ierarhia părŃilor şi reprezentanŃilor, numărul participanŃilor etc.
PoziŃia cea mai obişnuită este aceea în care delegaŃiile se aşează faŃă în faŃă cu
conducătorii echipelor plasaŃi în centru.
De regulă, importanŃa celorlalŃi membri ai echipelor poate fi apreciată în funcŃie
de depărtarea acestora faŃă de şeful delegaŃiei.
Pe parcursul negocierilor poziŃiile pot fi modificate în funcŃie de problemele
ce urmează a fi discutate.
Schematic, aşezarea echipelor de negociere poate fi astfel:

87
 Figura 8.1

Conform acestor variante de aşezare, lumina cade pe faŃa membrilor echipei

partenere, aceştia fiind dezavantajaŃi, întrucât mimica feŃei se poate citi mai uşor.
Dacă masa de negociere are formă rotundă, amplasarea se poate face în mod
confortabil, conform schiŃei următoare:

Figura 8.2

Când numărul participanŃilor la negocieri este mai redus se pot utiliza

următoarele scheme de aşezare la masă:

Figura 8.3

De exemplu, în varianta nr. 8 partenerul este dezavantajat deoarece el poate fi

iritat simŃindu-se „la mijloc", întâmpinând dificultăŃi în urmărirea concomitentă a
celor doi negociatori adverşi.
În practică, variantele de aşezare la masa negocierilor sunt foarte diverse, în
funcŃie de particularităŃile spaŃiului unde are loc negocierea.
Orice variantă aleasă trebuie să permită o comunicare eficientă între cele două
echipe, precum şi în interiorul acestora, să existe spaŃiu pentru manipularea
documentelor, efectuarea unor eventuale demonstraŃii etc. Aşa cum s-a arătat la

88
varianta nr. 1, tactica de aşezare la masă depinde şi de direcŃia din care cade lumina
în sală, dacă aceasta este iluminată natural.

8.2. Reguli de comportament în timpul negocierii

1. Negociatorii trebuie să-şi cultive voinŃa, pentru a-şi păstra permanent

calmul şi a asculta cu răbdare argumentele partenerului.
2. Niciodată nu se pleacă la negocieri cu idei preconcepute.
3. AcŃiunile protocolare trebuie să fie sobre fără a se degenera şi crea
suspiciuni.
4. Permanent trebuie să se păstreze stima şi respectul faŃă de partener,
dar, nici o acuzaŃie sau reproş din partea acestuia nu trebuie lăsate
fără răspunsul diplomatic cuvenit, neadmiŃându-se ştirbirea
demnităŃii echipei proprii.
5. Nu sunt admise discuŃiile în contradictoriu în interiorul echipei,
intervenŃiile fiecărui membru făcându-se organizat, cu acordul
şefului acesteia.
6. Echipa adversă nu trebuie lăsată să greşească datorită ignoranŃei,
grabei sau altor circumstanŃe de moment.
7. Exprimarea bucuriei nu trebuie să se transforme în entuziasm.
8. Nu se întrerupe partenerul în timpul discuŃiei, chiar dacă spune
lucruri neadevărate. Tăcerea semnificativă îl va face să-înŃeleagă
greşelile comise.
9. Nici un angajament nu va fi asumat fără posibilitatea reconsiderării lui
în contextul rezultatelor generale ale negocierii.
10. Pe cât posibil, nu se va recurge la întreruperea bruscă a negocierilor, ci,
eventual, la amânarea acestora.

Desfăşurarea unei şedinŃe de negociere

se fac prezentările membrilor delegaŃiei. exprimându-se succint scopul
vizitei;

se mulŃumeşte gazdei pentru atenŃia şi amabilitatea de a acorda
întrevederea, în ciuda unui program încărcat;

se face o reflecŃie admirativă privind aranjamentul biroului, expoziŃia de la
intrare, sediul firmei etc.;

se evocă subiecte banale din sport, starea vremii, circulaŃie etc.;

- se evocă evenimente locale, de presă, radio–tv, cum ar ti: târguri,
expoziŃii, congrese, simpozioane etc.;

se va cere partenerului un sfat oarecare (vizitarea oraşului, efectuarea unor
cumpărături. locuri turistice etc.);

se fac referiri la corespondenŃa purtată recent în legătură cu scopul vizitei;

în discuŃii se urmăreşte stimularea partenerului pentru a furniza informaŃii
despre problemele sale, asigurându-l de bunele intenŃii, simpatia şi încrederea
noastră.
Cel care conduce şedinŃa trebuie să aibă în vedere următoarele:
- se acordă tuturor participanŃilor 3-4 minute pentru a-şi ocupa locurile
la masă si pentru a-şi pregăti hârtiile;
- gazda urează bun sosit echipei oaspete;
- se dă cuvântul şefului echipei adverse care nu trebuie întrerupt;

89
 - se ascultă cu atenŃie observându-se reacŃiile celorlalŃi membri ai
echipei adverse, semne de aprobare, mimica etc.;
- se notează cuvintele cheie şi frazele în contextul în care au fost formulate;
- înainte de a răspunde se testează dacă toŃi membrii din echipă sunt de
aceeaşi părere. În acest sens, cu o voce scăzută se pune întrebarea: „Există
si alte puncte de vedere sau probleme pe care doriŃi să le ridicaŃi?”; se
notează răspunsurile primite şi persoanele care le-au dat, completându-se
astfel punctul de vedere propriu.
La expunerea acestuia se va Ńine seama de următoarele aspecte:
- la început se comunică cât mai puŃine puncte de vedere, fiind preferabilă
repetarea acestor idei în mai multe feluri decât să se atace mai multe
probleme;
- se evită punerea de întrebări în această fază a discuŃiilor pentru eliminarea
riscului de a primi un răspuns categoric şi pierderea iniŃiativei discuŃiilor;
- se identifică punctele de acord şi se soluŃionează, creându-se impresia
că negocierile sunt pe calea cea bună;
- nu se insistă prea mult în clarificarea unui punct, dacă poziŃiile sunt
depărtate se propune trecerea la alt punct cu menŃiunea că se va reveni la
punctul nesoluŃionat;
- se utilizează un limbaj clar, pe înŃelesul tuturor;
- răspunsurile se adresează şefului echipei adverse;
- înainte de a respinge o propunere se gândeşte de două ori;
- ridicarea tonului în discuŃii nu poate înlocui o argumentaŃie bine făcută;
- se are în vedere permanent că discuŃiile sunt în prima etapă şi se va
urmări sesizarea promptă a momentului de trecere la faza următoare.
Recunoaşterea trecerii la a doua etapă a discuŃiilor se face pe baza unor indicii
specifice, cum ar fi:
- luările de cuvânt se reduc ca durată, devenind puŃin formale;
- construcŃia frazelor şi vocabularul folosit devin mai obişnuite
(naturale), mai personale, mai vii, participanŃii desprinzându-se de
rolul lor oficial;
- numărul vorbitorilor creşte şi unele poziŃii încep să se clarifice;
- luările dese de cuvânt fac notă discordantă observându-se zone de
acord între cele două părŃi, cu toate că nu se recunoaşte că s-ar face
concesii reciproce.
În această fază se pot face pauze la cererea uneia dintre părŃi, pauze care se
folosesc pentru calmarea spiritelor sau chiar raportării către cei de afară.

8.3. Comunicarea în timpul negocierilor

S-a constatat că în cadrul comunicării umane un individ poate vorbi în medie

125 cuvinte pe minut şi poate asculta 500 cuvinte pe minut. Acest lucru pune în
evidenŃă faptul că negociatorii au la dispoziŃie un interval de timp mai mare pentru a
asculta, în general, a asculta înseamnă a contopi două activităŃi mintale, adică a auzi
si a înŃelege.
Cercetările specialiştilor în domeniu au condus la concluzia că, în cadrul
negocierilor comerciale, partenerii reŃin, în general, numai aproximativ o treime din
elementele aduse în discuŃie.
Schematic, procesul de reŃinere a elementelor puse în discuŃie de către
partenerii ce poartă negocieri se prezintă astfel:

90
 NOI Ce dorim să comunicăm

Ce comunicăm în mod real

Ce aude partenerul

Ce înŃelege

Ce acceptă

PARTENER Ce reŃine

1/3 1/3 1/3

Procesul de comunicare ce se derulează pe parcursul negocierilor include şi o

componentă separată de cea verbală şi anume comunicarea extraverbală.
Aceasta include schimburile de priviri, gesturile, mimica, poziŃia corpului sau
a diferitelor părŃi ale acestuia.
Formele comunicării extraverbale se referă la:
a) accent — enunŃarea cu intensitate sporită a unor mesaje;
b) intonaŃie — variaŃia înălŃimii vocii, care poate transforma unele afirmaŃii în
întrebări şi invers;
c) pauzele — respectiv separarea vorbirii în segmente, ce pot da indicii, în
funcŃie de mărimea lor, despre starea afectivă a vorbitorului;
d) ritmul — alternarea silabelor accentuate cu cele neaccentuate;
e) mimica — prin care se modifică expresia feŃei;
f) fizionomia — prin care se transmit stările afective ale persoanei,
simplificând modelul feŃei umane, reducând-o la trei componente (sprâncene, ochi,
gură).
Fizionomia, ca expresie a feŃei umane, furnizează informaŃii privind emoŃiile
şi atitudinile persoanei, astfel:

Figura 8.4.

91
 g) gestica, respectiv mişcările mâinilor, braŃelor şi corpului. Mesajele
transmise neverbal prin gesturi, mişcări şi atitudini pot fi:
1. Degajare: mâinile deschise, haina deschisă, poziŃie comodă pe scaun.
2. Apărare: braŃele încrucişate la piept, poziŃia picior peste picior, pumnii
strânşi, lovituri cu mâna în masă.
3. Evaluare: gestul de a trece mâna peste faŃă, capul dat pe spate, mângâierea
bărbiei, priviri peste ochelari, scoaterea ochelarilor (ştergerea lor), umplerea pipei,
plimbarea prin încăpere, mâna la baza nasului.
4. Suspiciune: braŃe încrucişate, înclinarea capului, privirea într-o parte,
evitând privirea în faŃă a partenerului, frecarea ochilor, încheierea hainei, freamătul
nărilor.
5. Hotărârea de a lua o decizie: mâinile pe şolduri sau pe genunchi, şederea
pe marginea scaunului, apropierea de partener, prinderea marginilor mesei cu
mâinile.
6. Cooperare: braŃele deschise, deschiderea hainei, capul dat pe spate, şedere
pe marginea scaunului.
7. Încredere: Ńinută dreaptă, gravă, mâinile la spate sau în buzunare cu
degetele mari în afară, spatele drept.
8. Dominare: picioarele pe birou sau scaun, aruncarea fumului de Ńigară spre
tavan, mâinile la ceafă şi aplecarea pe spate.
9. Nervozitate: îşi drege glasul, fluieră, se agită pe scaun, se bâlbâie, strânge
maxilarele, trage de pantaloni în timp ce stă pe scaun, zornăie bani în buzunar,
pocneşte degetele, transpiră în palmă şi pe frunte.
10. Plictiseală: mâzgăleşte o hârtie, bate darabana pe masă. capul într-o mână
sau între mâini, privire în gol.
11. Acceptare: gestul de a da mâna, se apropie prietenos de partener, îşi
aranjează hainele, se sprijină pe un picior (în special femeile), frecarea palmelor.
Negocierile comerciale presupun utilizarea unui vocabular specific şi riguros,
care permite expunerea simplă şi eficace a argumentelor.
În afară de politeŃea ireproşabilă negociatorului îi este necesară o sesizare
corectă a expresiilor care pot exprima ideea ce se doreşte a fi comunicată. În timpul
negocierilor unele cuvinte şi expresii ajută atmosferei de conlucrare si înŃelegere
comparativ cu altele care, utilizate, au efecte negative, ca de exemplu:

Varianta nepotrivită Varianta optimă

Tu Dumneavoastră
Termen Dată
ConcurenŃi ConfraŃi
A ezita A reflecta
Dezacord NeînŃelegere
SunteŃi primul care Remarca dumneavoastră
spuneŃi aceasta este interesantă
După părerea mea... ExperienŃa arată...
Eu cred Cum gândiŃi dumneavoastră?
GreşiŃi AveŃi dreptate, dar...

92
 Există, de asemenea, în tehnica comercială şi limbaje strict specializate, cum ar fi
cele utilizate în ringul burselor de mărfuri si valori. Dealerii folosesc semne ce nu pot
fi înŃelese de persoane neavizate, încheind tranzacŃii cu valori mari fără a apela practic la
exprimarea verbală.

8.4. Argumentarea în cadrul negocierilor

În procesul comunicării dintre parteneri, schimburile de informaŃii au ca finalitate

convenirea unei soluŃii la problema supusă negocierii. În susŃinerea punctului său de
vedere fiecare partener îşi organizează expunerea sub forma unui sistem deschis de
argumente. Atunci când un partener ce posedă o idee doreşte să ,,construiască” în mintea
celuilalt o anumită convingere care urmează să-i declanşeze un anumit comportament
sau acŃiune, se apelează la tehnica argumentării. Scopul acestei argumentări este
nu numai de a obŃine o anumită adeziune din partea partenerului, ci, mai ales, de a-l
convinge în legătură eu ideea prezentată.
Argumentul poate fi definit ca un şir de afirmaŃii din care una (concluzia) este
prezentată ca adevărată, întrucât decurge în mod logic din alte afirmaŃii considerate
adevărate. A argumenta înseamnă a discerne între ceea ce este corect si ceea ce nu este
corect.
Tehnica argumentării poate recurge la trei tipuri de abordări şi anume:
- abordarea logică, atunci când se mizează pe capacitatea partenerului
de analiză, sintetiza şi generalizare;
- abordarea afectivă, utilizată când se apelează la capacitatea
interlocutorului de a trăi, de a simŃi emotiv evenimentul descris în
imaginaŃia şi cu participarea sa;
- abordarea combinată, care porneşte de la enunŃarea ideii într-o formă
care să trezească interesul, continuându-se cu fapte şi cu argumente în
susŃinerea acesteia.
Acest tip de abordare are ca rezultat o concluzie logică ce asigură şi o
adeziune emotivă a partenerului.
Spre deosebire de argumentarea utilizată, în general, în procesul comunicării,
cea folosită pe parcursul negocierilor pune accentul pe avantajul partenerului.
Regula de aur a argumentării: în negocieri se pleacă de la premisa că
partenerul nu cunoaşte de la început tot ce ar putea el câştiga din afacerea negociată.
Există câteva moduri de raŃionament ce se pot utiliza separat sau prin
combinare în procesul argumentării: explicaŃia, analogia, inducŃia, deducŃia,
alternativa, paradoxul, motivaŃia etc.
ExplicaŃia reprezintă cea mai simplă formă de argumentaŃie, putându-se
realiza prin naraŃiune, descriere, organizare, topică, clasificări, comparaŃii etc.
Analogia permite stabilirea unor asemănări cu ajutorul comparaŃiei şi
clasamentului. De exemplu, dacă în Columbia există cerere de tractoare, prin
analogie se poate afirma că şi în Ecuador se manifestă aceeaşi cerere.
InducŃia sau raŃionamentul inductiv contribuie la desprinderea unor concluzii
asupra experienŃelor trăite, confirmând anumite generalităŃi posibile.
DeducŃia reprezintă un raŃionament destul de utilizat în argumentare,
folosindu-se serii de date sau evenimente care furnizează informaŃii ce permit
extrapolarea în viitor a acestora în anumite condiŃii.
Ipoteza presupune o angajare a gândirii pe calea supoziŃiei ce pare a avea şanse
de a fi utilizabilă pentru a conduce la o concluzie pertinentă.

93
 Alternativa constă în prezentarea unor variante partenerului în a-l
determina să opteze pentru cea avantajoasă., nouă, procedându-se la eliminarea
succesivă a celorlalte variante prin compararea avantajelor şi dezavantajelor.
Dilema reprezintă raŃionamentul prin care se oferă o alegere din două soluŃii
care prezintă avantaje şi dezavantaje pentru partener. Aceasta se utilizează, de obicei,
de negociatorii cu poziŃii forte, alegerea făcându-se de partener, în condiŃiile de
singularitate a posibilităŃii de a alege.
Paradoxul reprezintă un raŃionament abil şi subtil constituind o piruetă
mintală care devine complementară şi care permite identificarea unui adevăr
direct şi indirect, în acelaşi timp. Pentru a se folosi un paradox in argumentare este
necesară multă subtilitate, precum şi interlocutori perspicace pentru a nu risca
eşuarea înŃelegerii.
MotivaŃia este raŃionamentul în care sunt grupate cauzele unei alegeri
posibile pentru o clauză, un produs, comparându-se efectele favorabile probabile ce
susŃin alegerea optimă.
Elementele esenŃiale care pot asigura succesul în argumentare sunt:
1. Claritatea argumentării, adică descrierea clară a produsului, a modului său
de funcŃionare, a avantajelor cumpărării lui. Pentru aceasta se impune o divizare a
problemei în părŃi uşor de expus şi de urmărit, verificându-se permanent dacă
partenerul înŃelege aspectele prezentate. Se poate recurge la mostre, fotografii,
cataloage, invitând partenerul la dialog şi cooperare cu ajutorul limbilor străine bine
cunoscute, inclusiv a subtilităŃii acestora.
2. MenŃinerea trează a atenŃiei partenerului prin schimbarea ritmului de
vorbire, a tonului, intercalarea unor pauze, utilizarea de fraze scurte, precise,
precum şi punctarea separată a fiecărei idei.
3. Stimularea participării partenerului prin implicarea practică a acestuia în
manipularea, acŃionarea sau utilizarea produsului („Vă rugăm să probaŃi această
maşină”).
4. Stimularea declanşării deciziei de cumpărare. Prin argumentare,
partenerul trebuie adus în stadiul de a recunoaşte că produsul ce i se oferă îi este
necesar şi că ar dori să-l posede. Aceasta constituie MICA DECIZIE pe care
partenerul are tendinŃa de a o amâna din dorinŃa de a nu greşi.
Pentru a canaliza partenerul să ia în mod progresiv MAREA DECIZIE, sau
decizia finală, se procedează astfel:
- discuŃiile vor fi dirijate asupra problemelor de calitate, parametrii,
performanŃe etc. şi apoi asupra celor cu caracter comercial, inclusiv
asupra preŃului;
- puterea de convingere este invers proporŃională cu numărul
afirmaŃiilor făcute;
- răspunsul la o poziŃie negativă nu trebuie să fie o contrainformaŃie,
ci o întrebare care să-l determine pe partener să-şi spună punctul de
vedere;
- partenerul trebuie ascultat cu atenŃie şi, eventual, vor fi notate
cuvintele sau ideile repetate de acesta;
- se vor respecta pauzele sau momentele de linişte, evitându-se
reluarea conversaŃiei în aceste momente;
- diversitatea argumentaŃiei este în funcŃie de componenŃa echipei
partenere: argumentele pot fi redistribuite şi substituite în funcŃie de
situaŃiile apărute;
- succesul final al tratativelor se clădeşte pe o serie de succese obŃinute
pe parcursul discuŃiilor, asupra cărora nu se mai fac reveniri;

94
 Pentru sporirea eficienŃei argumentării se fac următoarele recomandări:
1. Vorbeşte mai puŃin si ascultă mai mult. Nu întrerupe niciodată
partenerul.
2. Vorbeşte calm şi convingător, evitând comportamentul beligerant.
3. Identifică aspectele esenŃiale, evită diluarea argumentelor şi digresiunile
inutile.
4. Negocierea se începe cu aspecte ce se pot rezolva mai uşor, mesajele
plăcute fiind prezentate partenerului înaintea celor mai puŃin convenabile
lui.
5. Repetarea unui mesaj conduce la reŃinerea lui, mai ales a începutului şi
sfârşitului acestuia.
6. 6. Gândurile, simŃămintele, temerile proprii se vor exprima cu
voce tare pentru a-i crea partenerului sentimentul de încredere si
siguranŃă si că ,,se joacă cu cărŃile pe faŃă".
Pe parcursul argumentării se vor urmări permanent reacŃiile partenerului, în
funcŃie de care se vor adopta tactici specifice situaŃiei.
Astfel, comportamentul care indică o situaŃie favorabilă argumentării poate fi
identificat prin:
- partenerul este calm, serios, cumpătat, vorbeşte clar şi convingător, pare
entuziast dar realist, îşi dă silinŃa să placă, promite numai ce ştie că va
putea realiza etc.
Indiciile asupra unui impact nefavorabil al argumentării pot fi:
- partenerul este iritabil, emotiv, ezitant, dă explicaŃii superficiale, pare
nerăbdător să încheie contractul, face promisiuni extravagante şi are
pretenŃii exagerate, dă dovadă de egoism etc.

Contraargumentarea în negocieri
Chiar dacă, în principiu, partenerul este de acord cu argumentarea noastră, el
n-o acceptă fără anumite rezerve.
Contraargumentele reprezintă prezentarea şi apărarea propriului punct de
vedere de către partener. Aceasta se concretizează în criticarea argumentelor expuse,
obiecŃiile faŃă de produs (ofertă) şi faŃă de modul cum aceasta a fost argumentată.
Contraargumentarea începe eu analiza atentă a argumentelor partenerului,
identificarea ideilor care conduc la concluzii, evidenŃiindu-se efectul lor asupra
derulării negocierilor. In permanenŃă se urmăreşte şi se cercetează structura
argumentelor partenerului şi punctelor slabe ale acestuia, creându-se posibilitatea
construirii propriilor argumente. Odată cu comunicarea contraargumentelor se va
verifica înŃelegerea de către partener a acestora, şi mai ales, acceptarea lor.
Nu este indicat ca după fiecare propunere făcută de partener să se Ńină cu un
contraargument, deoarece acesta nu este receptiv la el, fiind concentrat pentru
susŃinerea propriei poziŃii. De asemenea, in această fază el poate considera
contraargumentul ca pe un dezacord sau chiar o intenŃie de a bloca negocierile.
ContraargumentaŃia se poate face prin:
- identificarea unor argumente bazate pe generalizări pripite sau pe
anumite prejudecăŃi;
- atacarea partenerului cu ideile sale;
- formularea unor contraargumente bazate pe lipsa de cunoaştere a
aspectului pus in discuŃie, solicitându-se partenerului să dovedească
contrariul celor susŃinute;
- - formularea unei argumentaŃii circulare pe baza căreia se ajunge
la ideea iniŃială, după expunerea unui ş ir de argumente contradictorii:

95
 - formularea unor obiecŃii asupra concluziei enunŃate de partener bazate pe
argumente ambigue, contradictorii, subiective, fără legătură cu subiectul.

Utilizarea modelelor în negocieri

Negocierea este un act de prea mare răspundere, semnificaŃii si consecinŃe
pentru ca vreuna dintre părŃi să participe la ea fără o pregătire prealabilă.
Modelul este o anticipare mintală a ceea ce se va întâmpla în realitate, o schiŃă
sau plan de acŃiune sau o repetiŃie generală înainte de a intra în scenă.
În negocieri se utilizează trei tipuri de modele: logice, matematice sau prin
simulare.
Modelele logice presupun anticiparea mişcărilor partenerului şi găsirea celor
mai eficiente variante care să permită ieşirea din unele situaŃii de impas. Pregătirea
si utilizarea unor variante pentru negocieri contribuie la păstrarea iniŃiativei şi
ierarhizarea problemelor principale şi secundare. Pentru aceasta se utilizează două
lise cu următorul conŃinut.

Fişa A
Nr. Argumente Contraargumente posibile Cum pot fi contracarate
crt. proprii ale partenerului

Fişa B
Nr. Argumente Contraargumente posibile Cum pot fi contracarate
crt. partener ale partenerului

Modelele matematice au rolul de a sprijini raŃionamentul logic, de a-i întări

rigoarea şi fineŃea şi de a-l face capabil să includă simultan un număr mare de factori
influenŃi. Toate acestea permit chiar informatizarea lucrărilor de pregătire a
negocierilor (cum ar fi de exemplu jocul de şah cu computerul).
Aceste modele se bazează pe teoria jocurilor strategice, analiza factorială, analiza
sistemelor etc.
Modelele bazate pe simulare presupun o repetiŃie generală în care rolul
partenerului îl joacă o echipă din propria firmă. Rolul simulării este de a contribui la
finisarea tacticilor proprii, iar, pe de altă parte, de a pregăti contra-măsuri împotriva
tacticilor folosite de partener. Se pot utiliza în acest sens eventuale scenarii posibile şi
probabile.

REZUMATUL TEMEI

Modul de aşezare la masa negocierilor prezintă importanŃă datorită regulilor

stricte de protocol care Ńin seama de ierarhia părŃilor şi reprezentanŃilor, numărul
participanŃilor etc. Astfel în funcŃie de poziŃia partenerului la masă precum şi a membrilor
propriei echipe se poate crea sau nu o atmosferă propice desfăşurării negocierii. Uneori se
poate influenŃa şi manipula voit starea partenerului de negociere prin crearea unui mediu
în care acesta nu se simte confortabil.
Pe parcursul şedinŃei de negociere trebuiesc aplicate o serie de reguli de
comportament pentru a se obŃine rezultate pozitive şi a nu se periclita buna
desfăşurare a negocierii.

96
 Deoarece doar o treime din mesajul transmis este recepŃionat corect de către
partenerul de negociere, devine necesară folosirea unei comunicării care implică
mai mult a asculta şi a înŃelege, decât a vorbi.
Procesul de comunicare ce se derulează pe parcursul negocierilor include şi o
componentă separată de cea verbală şi anume comunicarea extraverbală. Aceasta
include schimburile de priviri, gesturile, mimica, poziŃia corpului sau a diferitelor
părŃi ale acestuia, toate acestea ajutând la o mai bună înŃelegere şi explicare a
mesajului transmis.
În procesul comunicării dintre parteneri, schimburile de informaŃii au ca finalitate
convenirea unei soluŃii la problema supusă negocierii. În susŃinerea punctului său de
vedere fiecare partener îşi organizează expunerea sub forma unui sistem deschis de
argumente. Argumentarea şi contraargumentarea reprezintă acele etape de tranziŃie de
la o la impresie negativă a partenerului la o situaŃie favorabilă, purtătoare de decizie şi
conformă cu obiectivele propuse.

97
 TEMA 9

FINALIZAREA NEGOCIERILOR

UnităŃi de învăŃare:
• Abordarea obiecŃiilor partenerului
• Metode de respingere a obiecŃiilor
• Metode de compromis în etapa finalizării negocierilor
• Metode de finalizare a negocierilor

Obiectivele temei:
• Descrierea poziŃiei de aşezare la masa negocierilor
• Explicarea regulilor de comportament în timpul negocierii
• Dezvoltarea comunicării în timpul negocierii
• Explicarea argumentării în cadrul negocierilor

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:
1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iaşi.
2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-
Franco, GalaŃi.
3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura
Teora, Bucureşti
4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,
Bucureşti.
5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,
Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi.
6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti.
7. Constantin Sasu (2003)- IniŃierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura
Polirom, Iaşi

9. l. Abordarea obiecŃiilor partenerului

Faptul că partenerul ridică anumite obiecŃii reprezintă o confirmare a

interesului de cumpărare, putându-se stabili poziŃia pe care acesta se situează faŃă de
problema negociată.
Astfel, partenerul poate ridica obiecŃii de următoarele genuri:
- neexprimate, dar care ,,se citesc” pe faŃa lui;
- false, ce ascund adevăratele probleme;
- datorate prejudecăŃilor sau slabei informări;
- întemeiate.
ObiecŃiile se resping, indiferent de natura lor, printr-o argumentaŃie solidă
bazată pe fapte, cifre etc. si dublată de o atitudine prietenoasă si politicoasă.

98
 Formulările utilizate nu trebuie să conducă la contrazicerea partenerului, de
maniera în care ar lăsa să se înŃeleagă că acesta susŃine un neadevăr.
De asemenea, anumite obiecŃii pot fi utilizate abil ca nişte contraargumente
(exemplu: ,,aparatul este într-adevăr mic, dar acesta este avantajul lui principal”).
ObiecŃiile „tari” şi întemeiate formulate de partener trebuie reluate,
reformulate într-o accepŃiune convenabilă şi apoi respinse.
La abordarea discuŃiilor trebuie respectate anumite principii şi anume:
1. ObiecŃia se localizează şi se încearcă aflarea motivelor ce se ascund în
spatele acesteia prin formularea întrebării ,,de ce?”.
2. Se păstrează calmul şi amabilitatea, evitându-se manifestarea surprizei.
3. Se poate acorda o anumită valabilitate obiecŃiei, dar se va încerca
diminuarea, pe cât posibil, a acesteia, subliniindu-se eventualele avantaje
compensatorii.
4. ObiecŃiile trebuie abordate cu tact, discernându-se cele făcute de
partener pentru a se impune în discuŃii.
5. După clarificarea obiecŃiei se va schimba subiectul pentru a face ca
negocierile să progreseze.
6. Se evită răspunsurile pripite şi eventualele ,,sfaturi” care pot avea efecte
contrare.

9.2. Metode de respingere a obiecŃiilor

a) Anticiparea pe baza modelului prestabilit a obiecŃiilor previzibile,

construindu-se o argumentaŃie care să dezorganizeze planul partenerului,
determinându-l să improvizeze altul, insuficient fundamentat.
b) Practicarea unor acceptări condiŃionate sau a unei negocieri indirect
bazate pe tactica ,,Da ... dar ...”
c) Reducerea la absurd a obiecŃiilor arătând că acestea sunt contrazise de
fapte, se bazează pe calcule greşite etc.
d) Apelarea la „martori", adică invocarea unor persoane care să depună
mărturie.
e) Amânarea răspunsului în vederea câştigării de timp.
f) Ignorarea obiecŃiilor şi schimbarea subiectului discuŃiei.
g) Empatia, adică abilitatea negociatorului de a se substitui în rolul
oponentului său, chiar procedând la a-l invita să-l asculte cum ar proceda
dacă ar fi în locul lui, prilej cu care se pune accent pe avantajele ce pot
reveni oponentului din afacerea în cauză sau pierderile pricinuite de
nesemnarea contractului.
De asemenea, şeful echipei de negociere poate să dezavueze pe unii membri
din echipă (cu acordul prealabil al acestora) determinându-i să-şi retracteze
propunerile care au încordat situaŃia, fără a cădea în extrema denigrării acestora.

9.3. Metode de compromis în etapa finalizării negocierilor

Chiar în situaŃia în care în urma discuŃiilor s-au degajat două puncte de vedere
diferite, există anumite metode care permit finalizarea negocierii în condiŃii reciproc
avantajoase.

99
 O primă metodă presupune rezumarea celor două puncte de vedere diferite şi
formularea unei propuneri de armonizare a acestora printr-o soluŃie avantajoasă
ambelor părŃi.
Altă metodă presupune introducerea unei formule de compromis cu date noi,
explicându-se faptul că nu s-au luat în calcul toate elementele apărute.
De asemenea, se poate recurge la prezentarea unei propuneri de minimalizare
sau eliminare a diferenŃelor dintre cele două puncte de vedere.
În ultimă instanŃă se poate lansa un nou punct de vedere, total diferit de cel
iniŃial, subliniindu-se
caracterul de compromis al acestuia.
Finalizarea în sens negativ a unei negocieri impune un anumit fel de
comportament, şi anume:
- se va evita scoaterea în evidenŃă a neînŃelegerilor;
- în centrul atenŃiei se va plasa persoana negociatorului, disociindu-l de
rezultatul negativ înregistrat;
- discuŃiile se încheie cu alt subiect decât cel al negocierii, urmărindu-
se realizarea unei „despărŃiri" pozitive şi obŃinerea acordului pentru
purtarea de noi negocieri în perspectivă.

9.4. Metode de finalizare a negocierilor

Pe parcursul negocierilor se urmăreşte permanent momentul şi punctul în care

partenerul ar
accepta finalizarea acestora, cu ajutorul următoarelor tehnici:
a) Tehnica „finalizării condiŃionate
Cumpărătorul se oferă să achiziŃioneze o cantitate mai mare sau o calitate
inferioară, dacă preŃul se reduce cu un anumit procent, apoi reîncepe negocierea
vechii cantităŃi la noul preŃ.
b) Tehnica comparaŃiei
Vânzătorul dă exemplu unei firme care a cumpărat la un anumit preŃ şi, în
funcŃie de reacŃia
cumpărătorului, acŃionează în consecinŃă.
c) Tehnica ofertei adecvate
Vânzătorul caută să afle ce preŃ ar fi dispus să plătească cumpărătorul pentru
marfa „ideală”, oferindu-i produsul său real la preŃul respectiv.
d) Tehnica bugetului limitat
Cumpărătorul se arată interesat de marfă, dar declară că nu dispune decât de
un anumit buget. Astfel, el poate afla despre alternativele de ofertă ale vânzătorului.
e) Tehnica concesiilor legate, conform căreia partenerii îşi propun reciproc
concesii condiŃionale, modificându-se astfel nivelul negociabil.
f) Tehnica ofertei ultime şi finale
g) Tehnica întrebării directe
,,In ce condiŃii sunteŃi dispus să încheiaŃi tranzacŃia?”
In funcŃie de punctul în care partenerul acceptă finalizarea se pot utiliza
următoarele metode:
1. Întrebarea directă — „Consider, deci, că sunteŃi de acord si vă rog să-mi
spuneŃi când să începem livrarea?”
2. Aprobarea tacită — este mai simplu de obŃinut decât un răspuns
afirmativ, uneori o simplă
înclinare a capului, un mormăit sau o tăcere semnifică un acord. Metoda este simplă

100
şi eficace, dar
momentul trebuie ales cu grijă.
3. OpŃiunea maximă — se utilizează în cazul unui partener ezitant, cerându-
i-se să aleagă între două variante pozitive. distrăgându-i atenŃia de la opŃiunea
majoră a semnării contractului: „PreferaŃi plata în 12 sau în 18 rate lunare?”
4. AfirmaŃia continuă — în cazul în care partenerul ezită să finalizeze
discuŃia, i se va face un rezumat rapid, logic si optimist al elementelor cuvenite, la
care acesta va răspunde afirmativ. În final i se poate pune întrebarea ,,Deci, putem
încheia contractul?”
5. Expunerea unei situaŃii asemănătoare
Se povesteşte partenerului o situaŃie similară, subliniând avantajele de care a
beneficiat un alt
partener si pierderile înregistrate de un altul care nu a cumpărat produsul.
6. ReferinŃele
Se prezintă partenerului o listă cu unele firme a căror satisfacŃie în utilizarea
produsului poate fi probată. Partenerul nu acceptă să rămână în urma concurenŃilor
şi semnează contractul.
7. BilanŃul
Pentru a-l convinge pe partener să semneze contractul i se prezintă calcule cât
mai sofisticate din care să rezulte profitabilitatea afacerii pe care o încheie.
8. Surprinderea
Unii parteneri solicită un anumit răgaz pentru reflecŃie. In această situaŃie se
poate simula întreruperea tratativelor prin strângerea hârtiilor şi, apoi, după
destinderea partenerului, se aduce un argument, Ńinut în rezervă care poate declanşa
finalizarea negocierilor.
9. Stimularea
Se sesizează momentul de tensiune maximă creat şi se aduc în discuŃie două
elemente stimulative pentru partener:
- dorinŃa de a câştiga;
- teama de a pierde.

REZUMATUL TEMEI

Finalizarea negocierii, ca etapă finală a negocierii implică înlăturarea tuturor

obiecŃiilor partenerului şi aducerea lui în faŃa luării deciziei în condiŃii reciproc
avantajoase. ObiecŃiile ridicate pot fi neexprimate, false, datorate prejudecăŃilor sau
slabei informări şi întemeiate. Toate aceste obiecŃii se resping, indiferent de natura
lor, printr-o argumentaŃie solidă bazată pe fapte, cifre etc. şi dublată de o atitudine
prietenoasă si politicoasă.
Pentru a se ajunge în faza de finalizare şi pentru a finaliza trebuie respectate
anumite principii de abordare a discuŃiilor. Pe lângă acestea există o serie de metode
de respingere a obiecŃiilor cum ar fi apelarea la „martori”, ignoarea obiecŃilor şi
schimbarea subiectului discuŃiilor, reducerea la absurd a obiecŃiilor arătând că
acestea sunt contrazise de fapte, se bazează pe calcule greşite etc. Toate acestea au
menirea de a convinge partenerul că ceea ce el îşi doreşte poate fi satisfăcut de cea
ce i se oferă, atât de ordin calitativ şi cantitiv, cât şi tehnico-economic.
În final se va ajunge fie la un compromis, fie prin utilizarea metodelor de
finalizare, se va ajunge la obiectivul stabilit iniŃial. Există o serie de metode de
finalizare (întrebarea directă, aprobarea tacită, opŃiunea maximă, afirmaŃia continuă,
expunerea unei situaŃii asemănătoare, referinŃele, bilanŃul, surprinderea, stimularea)

101
fiecare cu particularităŃile sale, dar având un efect comun, acela de a bate palma cu
partenerul de negociere.

102
 TEMA 10

UZANłE DE PROTOCOL

UnităŃi de învăŃare:
• UzanŃe privind Ńinuta oamenilor de afaceri
• UzanŃe privind corespondenŃa în afaceri
• UzanŃe privind întâlnirile de afaceri
• UzanŃe privind divertismentul oamenilor de afaceri

Obiectivele temei:
• Descrierea uzanŃelor privind Ńinuta oamenilor de afaceri
• Descrierea uzanŃelor privind corespondenŃa în afaceri
• Descrierea uzanŃelor privind întâlnire de afaceri
• Descrierea uzanŃelor privind divertismentul oamenilor de afaceri

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie:
1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iaşi.
2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-
Franco, GalaŃi.
3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura
Teora, Bucureşti
4. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,
Bucureşti.
5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,
Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi.
6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti.
7. Constantin Sasu (2003)- IniŃierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura
Polirom, Iaşi

10.1. UzanŃe privind Ńinuta oamenilor de afaceri

Deşi, aparent formală, Ńinuta oamenilor de afaceri prezintă o importanŃă

deosebită atât pentru imaginea firmei pe care o reprezintă, cât şi pentru reuşita
participării la diverse întâlniri unde, de regulă, se impune o anumită „etichetă”.
ImportanŃa Ńinutei diferă în primul rând, în funcŃie de domeniul din care face
parte omul de afaceri.
Astfel, dacă este vorba de un director de bancă, acesta trebuie să fie îmbrăcat
decent, sobru dar foarte îngrijit, pe când un manager, din sfera creaŃiei (regizor,
pictor, compozitor) se poate prezenta într-o Ńinută mai confortabilă, chiar excentrică
pentru a face impresie. Tot pentru a face impresie, anumiŃi oameni de afaceri foarte
bogaŃi epatează prin excentricitatea Ńinutei.

103
 Maniera de prezentare a oamenilor de afaceri diferă uneori şi în funcŃie de
zonele din care provin, existând diferenŃieri chiar la nivelul unei Ńări. De exemplu,
cei din sudul Californiei (Texas, Florida) nu acordă importanŃă modului de a se
îmbrăca, comparativ cu cei din New York, care pun mare accent pe acest aspect.
O persoană îmbrăcată modern, dar decent, cu haine de calitate şi potrivite cu
activitatea de afaceri, face o impresie foarte bună atât pentru ea însăşi, cât şi pentru
firma sau instituŃia pe care o reprezintă.
Înainte de a-şi cumpăra îmbrăcămintea, omul de afaceri trebuie să se consulte
cu diverşi specialişti în domeniu (consultanŃi de modă) şi să-şi pună următoarele
întrebări:
- îmbrăcămintea aleasă este compatibilă cu statutul omului de afaceri,
se potriveşte prilejului sau anotimpului pentru care se achiziŃionează?
- este un produs sau o croială de cea mai bună calitate, astfel încât să
poată fi purtat mai mulŃi ani?
- produsul este în ton cu moda şi cu stilul care i se potriveşte?
- îi vine bine?
În general, oamenii de afaceri trebuie să aibă permanent un aspect îngrijit care
să denote o
anumită eleganŃă.
Astfel, bărbaŃii vor avea în vedere următoarele:
Cămaşa trebuie să fie curată, călcată, fără guler şi manşete uzate, iar mânecile
să fie îndeajuns de lungi pentru a se vedea circa 2.5 cm din manşetă. Nu este admis
să se lase văzute maieul sau tricoul purtat pe sub cămaşă, chiar dacă nasturele de la
gât este descuiat. Atunci când se lucrează fără sacou, nu se va purta niciodată
cămaşă cu mânecă scurtă.
Cele mai indicate pentru întâlnirile de afaceri sunt cămăşile albe sau cu dungi
fine, delicate. Cravata trebuie să fie frumos înnodată, fără pete şi asortată cu
costumul si cămaşa conform combinaŃiilor clasice, de o lungime corespunzătoare
înălŃimii.
Costumele trebuie să fie de bună calitate, bine croite, din lână fină, preferabil
de culori închise, sobre.
Pantofii, de culoare negru sau maro, bine lustruiŃi şi îngrijiŃi, tocurile perfecte,
şireturile egale.
Ciorapii trei sferturi negri, bleumarin sau gri închis. Cei de culori
strălucitoare, pastelaŃi sau albi se folosesc numai în timpul liber, la costume de vară
sau sportive. Indiferent de poziŃia piciorului nu este admis să se vadă pielea
acestuia.
La întâlnirile de afaceri bărbaŃii nu poartă bijuterii, iar dacă le au trebuie să fie
de bună calitate, neextravagante şi, mai ales, discrete.
De asemenea, oamenii de afaceri trebuie să fie permanent proaspăt bărbieriŃi,
cu părul şi unghiile îngrijite şi nu trebuie să aibă mătreaŃă pe haine.
Geanta (servieta) trebuie să fie din piele curată şi de bun gust, iar cureaua de
ceas în stare bună.
Nu este admis parfumul, ci numai deodorantul şi after-shave-ul.

Pentru oamenii de afaceri femei sunt valabile câteva reguli de bază şi anume:
Costumele trebuie să aibă o croială simplă, de culori uni, fără să imite pe cele
bărbăteşti. De asemenea, se pot folosi rochii, bluze, fuste şi pulovere asortate în
diverse combinaŃii.
Părul trebuie să fie îngrijit, utilizându-se o coafură adecvată, nefiind indicată
schimbarea repetată a culorii sau a perucilor, dacă se folosesc.

104
 Cantitatea de fixativ nu trebuie să „sufoce” interlocutorii, iar în timpul
discuŃiilor nu se trece mâna prin păr, nefiind admis pieptănatul în public.
Parfumurile utilizate nu trebuie să fie prea tari, iar manichiura trebuie bine
îngrijită, folosindu-se lacuri de culori mai puŃin stridente.
Fardurile trebuie utilizate cu discreŃie, fără pudră aurie, gene false sau alte
lucruri care atrag
atenŃia, înainte de o întâlnire sau masă unde se servesc lichide se va şterge rujul de
pe buze pentru a nu lăsa urme pe pahar sau ceaşca.
Nu se face exces în etalarea bijuteriilor, fiind contraindicate cele mari,
zgomotoase sau care atrag în mod deosebit atenŃia.
De obicei nu se amestecă bijuteriile de aur cu cele de argint şi nu se pun inele
pe toate degetele. Se poate folosi o piesă discretă, dar şocantă sau două piese mai
mici.
Pantofii nu trebuie să aibă tocul prea înalt, să fie bine îngrijiŃi şi asortaŃi cu
poşeta.
Ciorapii de damă dantelaŃi şi dresurile brodate cu flori, cu picouri sau alte
figuri nu trebuie să facă parte din Ńinuta femeilor ce participă la negocieri sau alte
activităŃi legate de afaceri.

În afară de Ńinuta „standard” oamenii de afaceri trebuie să cunoască şi

particularităŃile modului de prezentare la diferite ocazii colaterale sau
complementare activităŃii de bază, cum ar fi: dineuri, cocktailuri şi alte genuri de
petreceri.
Atunci când se deplasează în alte Ńări, oamenii de afaceri trebuie să cunoască
specificul şi
obiceiurile privind îmbrăcămintea în Ńările respective.
Astfel, în China, hainele albe sugerează doliu, în Ńările arabe femeile nu
trebuie să poarte pantaloni, în Orientul îndepărtat sunt indicate costumele şi
cravatele de culori închise, iar în Israel este o lipsă totală de formalism în această
privinŃă.

10.2. UzanŃe privind corespondenŃa în afaceri

Oamenii de afaceri comunică între ei nu numai verbal, cu prilejul întâlnirilor,

ci şi prin intermediul corespondenŃei.
Scrisoarea reprezintă unul din aceste mijloace şi semnifică o reacŃie la un
mesaj primit de la partener sau prin intermediul ei se urmăreşte reînnoirea unei
relaŃii vechi sau rezolvarea unei anumite probleme de interes comun.
Într-o lume sufocată de limbajul informaticii, de formulare de afaceri şi
mesaje oficiale, o scrisoare bine concepută aduce mulŃumire atât persoanei care a
conceput-o cât şi celei ce o primeşte, căzând ca o rază de lumină pe biroul acestuia.
Pentru ca influenŃa unei scrisori să fie considerabilă trebuie să denote un
anumit profesionalism în materie.
Astfel hârtia folosită depinde de tipul afacerii, de mărimea firmei sau de
specificul partenerului.
Pentru bănci, companii de asigurări, avocaŃi, doctori, companii farmaceutice
se foloseşte pentru scrisori hârtie de cea mai bună calitate, de culoare albă sau roz,
dactilografiată cu litere negre tradiŃionale sau româna veche.

105
 Firmele de automobile, computere, comunicaŃii, restaurante trebuie să
folosească o hârtie cu structură deosebită de culoare gri, cafeniu sau oliv,
dactilografiată cu litere de culoare închisă în stil contemporan.
O hârtie de bună calitate, cu sau fără curiozităŃi în structură (filigran), de
culori contrastante (roz, bleu cu scrisul bleumarin) se pretează pentru firmele de
comerŃ cu amănuntul, confecŃii, saloane de înfrumuseŃare, industria parfumului etc.
In acest caz. dactilografierea se face lăsând distanŃe mari între rânduri, folosindu-se
caractere colorate.
In afară de calitatea hârtiei folosite prezintă importanŃă şi calitatea designului
grafic, aspectul îngrijit al dactilografierii, modul de împăturire etc. Pentru a fi
introdusă în plic, scrisoarea se pliază in partea de jos la nivelul a 2/3 din foaie, apoi
cea de sus până se întâlneşte cu cea de jos. partea scrisă rămânând in interior.
Nu se utilizează hârtie cu antetul firmei în situaŃii ca:
- trimiterea unei scrisori ce conŃine opinii controversate (de exemplu:
unui ziar);
- expedierea unor scrisori în interes strict personal sau cereri etc.
Pentru a fi considerată reuşită, o scrisoare de afaceri trebuie să îndeplinească
şi anumite cerinŃe legate de conŃinut şi anume: să folosească cele mai adecvate
formule de adresare, să fie scurtă, îngrijită, simplă şi promptă.
Limbajul trebuie să fie decent, fără exagerări, admiŃându-se o uşoară tentă de
laudă sau umor.
De regulă, scrisorile se încheie cu complimente cum ar fi:
,,Cu sinceritate ...”, „Al dumneavoastră respectuos ...”, „Vă rog să primiŃi cele
mai sincere sentimente”.
Orice scrisoare trebuie neapărat semnată. Dacă semnătura este indescifrabilă
şi dacă numele şi titlul nu se regăsesc la începutul scrisorii, este necesară o
semnătură dactilografiată.
Un loc important în relaŃiile dintre oamenii de afaceri îl deŃin invitaŃiile şi,
respectiv, răspunsurile la acestea.
O invitaŃie de afaceri nu trebuie numai să-l facă pe destinatar să aştepte cu
nerăbdare participarea la evenimentul la care este invitat, dar trebuie să pună şi
prestigiul expeditorului într-o lumină favorabilă.
Prezintă importantă atât aspectul de ansamblu al invitaŃiei, cât mai ales
mărimea, grafica folosită,
conŃinutul, toate laolaltă contribuind la obŃinerea efectului dorit. Cel mai important
lucru este ca invitaŃia să comunice perfect natura manifestaŃiei la care se referă.
InvitaŃiile trebuie expediate prin poştă cu suficient timp înainte, de preferat cu
patru săptămâni înainte.
Este indicat ca printr-o carte poştală expediată cu două săptămâni înainte să se
reamintească de invitaŃia iniŃială.
O invitaŃie bine făcută trebuie să cuprindă următoarele elemente:
1. simbolul (sigla) firmei expeditoare, care se poate plasa la începutul sau
la sfârşitul invitaŃiei;
2. numele gazdelor;
3. fraza de invitaŃie;
4. genul de petrecere;
5. scopul petrecerii;
6. data şi ora evenimentului;
7. locul unde se va desfăşura evenimentul;
8. anumite instrucŃiuni speciale (parcare rezervată, Ńinută etc.)
9. unde se primesc răspunsurile (confirmări sau infirmări).

106
 Formulele de invitare cele mai uzitate sunt:
- ,,solicităm amabilitatea firmei dvs. de a participa la ...”;
- ,,cu cordialitate vă invit la ...”;
- „vă solicită prezenŃa la ...”;
- „am plăcerea de a vă invita la ...”;
- ,,vă solicităm să ne onoraŃi cu prezenŃa la ...”.
Genurile de petrecere la care se practică adeseori invitaŃii sunt: micul dejun,
prânzul, cina, dineu urmat de dans, ceai urmat de declaraŃii pentru presă, recepŃie,
cocktail, aniversare etc.).
Scopul (motivul) petrecerii poate fi:
- în onoarea sau în cinstea cuiva;
- spre a întâlni pe x sau pe y dintre personalităŃi;
- cu ocazia deschiderii unui magazin;
- pentru a inaugura un sediu nou;
- pentru a sărbători 50 de ani de la înfiinŃarea firmei.
De asemenea, pe lângă aceste elemente de bază, invitaŃiile mai pot conŃine şi
anumite instrucŃiuni, cum ar fi:
- „invitaŃia nu este transmisibilă”;
- „această invitaŃie este valabilă pentru ... persoane”;
- ,,anexăm o hartă”;
- „autocarele închiriate special vor pleca din faŃa hotelului la orele ...”;
- „parcarea pentru oaspeŃi este stabilită în locul ...”;
- „vă vom face să plutiŃi în aroma bogată a cafelei fierbinŃi, a şuncii şi a
brioşilor calde cu trei feluri de miere ...”;
- indicaŃii privind Ńinuta: „cravată neagră”, „Ńinută de afaceri”, „Ńinută de
plajă” - când întâlnirea este programată a se Ńine în jurul unei piscine -
,,îmbrăcăminte călduroasă” etc.;
În ceea ce priveşte aspectul invitaŃiilor, acesta depinde de specificul firmei,
de designerul care-l concepe şi de persoana care le completează.
O invitaŃie clasică oficială poate fi tipărită sau gravată cu negru pe o hârtie
cartonată împăturită în două.
Acest gen de invitaŃie se lansează de către oamenii de afaceri din lumea
băncilor sau companiile de asigurări, sănătate, religie etc.
InvitaŃiile cu un aspect modern se folosesc de către firme din domeniul
cosmeticelor, comerŃ cu amănuntul, case de modă etc. Hârtia pe care se tipăresc
acestea pot avea pori mari, culori metalizate, întunecate sau luminoase.
Se practică în lumea afacerilor si invitaŃii fanteziste, cu un aspect mai puŃin
obişnuit, cum ar fi:
- textul scris pe oglinzi;
- textul sub formă de rebus, dezlegându-l se afla amănunte despre
eveniment;
- textul scris pe balon, trebuind umflat pentru a-l putea citi;
- o cutiuŃă cu diverse obiecte în miniatură (mostre).
După completare, invitaŃiile se pun în plicuri adecvate pe care se scrie atât
adresa destinatarul cât şi cea a expeditorului.
Nu este indicată dactilografierea computerizată sau aplicarea de etichete
autocolante.
La orice invitaŃie primită oamenii de afaceri trebuie să dea un răspuns
afirmativ sau negativ. Pentru a obŃine răspunsurile, cel ce a lansat invitaŃiile poate
să solicite chiar prin intermediul acestora răspuns, introducând următoarea clauză:

107
,,vă rugăm să aveŃi amabilitatea de a confirma până la ...” ( regulă cu 10 zile înainte
de eveniment). De asemenea, se mai poate introduce odată cu invitaŃia o carte
poştală de confirmare pe care cel invitat o completează şi o expediază.
Confirmările pot fi făcute şi cu ajutorul telefonului, telegramei, scrisorii etc..
mulŃumindu-se cu acest prilej pentru invitaŃia primită.
Dacă data evenimentului trebuie să fie schimbată, indiferent din ce motiv,
după ce invitaŃiile fost deja trimise şi s-au primit răspunsurile de acceptare, cei ce
locuiesc în oraşul respectiv trebuie anunŃaŃi telefonic, iar cei dinafară oraşului
telegrafic. Gazda trebuie să spună motivul pentru care a fost schimbată data.
Acelaşi lucru este valabil şi pentru situaŃia în care evenimentul se anulează.

10.3. UzanŃe privind întâlnirile de afaceri

10.3.1. Primirea oaspeŃilor

Atunci când se primeşte o delegaŃie oaspete la aeroport, gară sau port,

conducerea firmei gazdă, în funcŃie de rangul oaspeŃilor, se va deplasa la locurile
respective sau va delega o persoană competentă pentru a primi oaspeŃii. În nici un
caz nu se va lăsa aceasta în seama şoferului sau a altor persoane neavizate.
Gazdele trebuie să fie prezente la locul întâlnirii cu cel puŃin 15 minute
înaintea sosirii avionului sau trenului, vor ura bun sosit oaspeŃilor invitându-i în
mijlocul de transport.
De regulă, oaspeŃii vor fi invitaŃi să se aşeze pe bancheta din spate, indiferent
de rangul lor. Dacă este o singură persoană, delegatul gazdă se va aşeza împreună
cu oaspetele pe bancheta din spate în stânga acestuia.
Până la sediul firmei gazda va improviza discuŃii în legătură cu modul în care
au călătorit oaspeŃii, vremea, evenimente la zi etc.
Dacă oaspeŃii vor rămâne şi peste noapte în oraş, aceştia vor fi conduşi mai
întâi la locul de cazare pentru a-şi lăsa bagajele şi, eventual, pentru a se refrişa.
Dacă oaspeŃii se prezintă neanunŃaŃi la secretariat şi este nevoie ca aceştia să
aştepte, li se oferă o cafea, apă minerală şi un material interesant (raportul firmei) de
citit, punându-le la dispoziŃie telefonul.

10.3.2. Prezentările

Există trei moduri principale de a prezenta cartea de vizită în afaceri, şi

anume:
- să fie dată unei persoane pentru a-i anunŃa numele, adresa, funcŃia;
- să fie expediată alături de o fotografie, un pliant etc. unei persoane căreia îi
face plăcere s-o primească;
- utilizată ca anexă la un cadou sau buchet de flori.

Reguli privind cartea de vizită:

- nu se prezintă cartea de vizită faŃă de un superior decât dacă acesta o cere;
- cartea de vizită se oferă numai după o conversaŃie cu o persoană străină, în
urma căreia se ia decizia respectivă;
- nu se răspândesc cărŃile de vizită într-un mare grup de persoane
necunoscute;

108
 - nu se dau cărŃi de vizită defecte, şifonate sau murdare, acestea trebuind
păstrate într-un portofel special;
- cărŃile de vizită nu se dau niciodată în timpul mesei.
O importanŃă deosebită prezintă dimensiunile şi aspectul cărŃilor de vizită.
Dimensiunea standard a unei cărŃi de vizită de afaceri este de 4.5/3 în Europa şi
3.5/2 cm în SUA. Pot avea şi forme neobişnuite (automobil, hamburger, maşină de
scris etc.), dar sunt incomode de purtat şi, uneori, denotă ,,seriozitatea” firmei.
InformaŃia redată pe cartea de vizită trebuie să cuprindă următoarele:
- antetul, marca sau sigla firmei;
- textul ce cuprinde: numele, funcŃia, numele firmei, adresa, telefonul,
telexul, faxul. Dacă persoana mai lucrează şi la domiciliu se indică şi numărul de
telefon de acasă.
Pentru afacerile internaŃionale, cărŃile de vizită se tipăresc, pe o parte, în limba
engleză, iar pe cealaltă parte în limba Ńării unde se fac tranzacŃiile.
Pe cărŃile de vizită, sub nume se pot trece titlurile profesionale (doctor,
colonel etc.), dar unele persoane recunoscute în toată lumea nu le mai înscriu pe
carte.

10.3.3. Arta conversaŃiei în afaceri

ConversaŃia reprezintă o parte foarte importantă a prezenŃei unui om de

afaceri, la fel de importantă ca şi mesajul ce se vrea a fi comunicat. Într-o întâlnire
de afaceri conversaŃia este precum „rama unui tablou".
Maniera în care se face o comunicare verbală constituie o parte importantă a
imaginii şi prezenŃei omului de afaceri şi a firmei pe care acesta o reprezintă.
Indiferent de coeficientul de inteligenŃă sau competenŃă manifestate într-un anumit
domeniu, orice om de afaceri trebuie să fie capabil să facă faŃă unei conversaŃii în
orice situaŃie.
O prezenŃă eficace într-o conversaŃie este de neconceput fără o voce cultivată,
plăcută, cu o modulaŃie adecvată care să convingă, să calmeze, să laude sau să
încurajeze. Succesul transmiterii unui mesaj depinde de:
- calitatea timbrului vocal;
- utilizarea a tentă a vocabularului;
- limpezimea gândirii;
- Ńinuta corporală adecvată.
În ceea ce priveşte vocea, aceasta trebuie să se potrivească cu statutul şi
demnitatea purtătorului Pentru mulŃi oameni, a vorbi în public reprezintă un lucru
dificil (de exemplu, 41% dintre oameni se tem să vorbească în public).
Printre multiplele metode de cultivare a vocii, cea mai facilă este înregistrarea
pe bandă şi ascultarea acesteia, ca şi privitul în oglindă.
În general, o voce cultivată implică şi un vocabular cultivat, alegerea
cuvintelor influenŃând timbrul vocal.
O voce bună care să corespundă statutului profesional al unui om de afaceri
trebuie să îndeplinească următoarele condiŃii:
- să nu aibă un accent specific (regional), utilizându-se numai formele
corecte gramatical ale limbii folosite;
- să fie puternică, dar de un volum adecvat, care să denote o respiraŃie
corectă, cu aspiraŃii scurte din diafragmă;
- intensitatea trebuie să fie joasă, confortabilă, tonul cald, distinct,
nemarcat de monotonie.

109
 Vocabularul utilizat în afaceri nu trebuie să cuprindă expresii triviale, porecle
sau expresii din argoul obişnuit.
Pentru a fi atrăgătoare, vorba trebuie să fie bine articulată, clară, directă,
energică şi întotdeauna politicoasă.
Unul dintre cele mai importante secrete ale diplomaŃiei este de a manifesta
interes faŃă de spusele interlocutorului, de a asculta chiar subiecte lipsite de interes,
neacordarea atenŃiei cuvenite reprezentând un act de impoliteŃe.
Pentru a se descurca cu succes în conversaŃii, oamenii de afaceri trebuie să se
caracterizeze prin:
- inteligenŃă şi o bună documentare care să permită abordarea in
discuŃii a cât mai multor subiecte;
- adaptare rapidă la persoana care vorbeşte;
- să privească persoana cu care vorbeşte drept în ochi fără a-l
întrerupe;
- să evite corectarea greşelilor gramaticale sau de pronunŃie ale
interlocutorilor;
- să ştie să facă şi să primească în mod elegant complimente;
- să nu exagereze în privinŃa propriilor interese;
- să-şi dea seama când a început să plictisească auditoriul.
Există anumite subiecte care nu trebuie abordate în discuŃii, cum ar fi:
- sănătatea proprie şi a altor persoane;
- subiecte controversate când nu se cunoaşte poziŃia partenerului de
discuŃii (politică, religie etc.);
- cât costă lucrurile persoanelor cu care se discută (casă, maşină
etc.);
- poveştile banale şi plictisitoare, ghinioanele personale etc.
De asemenea, este bine să se evite întrebări cu tentă personală la adresa
partenerului de conversaŃie, cum ar fi:
- dacă este adevărat zvonul că ar suferi de o boală, dacă
intenŃionează să divorŃeze, dacă-şi vopseşte părul sau şi-a făcut o
operaŃie estetică, ce greutate sau înălŃime are etc.
De multe ori, pentru a elimina starea de lâncezeală din discuŃii, pentru
relaxarea acestora în situaŃii mai critice sau tensionale pot fi lansate subiecte banale,
cum ar fi: campionatul de fotbal, un film serial urmărit de majoritatea oamenilor,
cărŃi de succes, grădinărit, modă etc.
În general, gazdei îi revine sarcina de a întreŃine conversaŃia, indiferent de
rangul sau statutul oaspeŃilor, antrenându-i pe toŃi în discuŃii. Tot gazdei îi revine
sarcina de a da semnalul începerii discuŃiilor serioase de afaceri sau de a schimba
ritmul dacă discuŃia devine prea exigentă sau prea încordată.

ConversaŃiile telefonice
Maniera în care se răspunde la telefon oferă multe indicii despre firmă şi
conducerea acesteia. Vocea care răspunde la telefon poate exprima o atitudine de
interes (pozitivă) sau una indiferentă (negativă).
De aceea, conducerea firmei trebuie să ştie cum sunt manevrate telefoanele şi
dacă se respectă maniera şi atitudinea respective faŃă de publicul larg.
Bunele maniere manifestate în cadrul firmei prin răspunsul la apelul telefonic
trebuie să constituie o preocupare la trei niveluri:
- toŃi salariaŃii firmei trebuie să acorde atenŃie modului cum
derulează convorbirile telefonice;

110
 - şefilor de direcŃii, servicii, birouri nu trebuie să le fie indiferent
modul în care se vorbeşte la telefonul lor, supraveghind constant
calitatea comunicării efectuate;
- fiecare salariat al firmei trebuie să fie preocupat de
responsabilitatea proprie în această privinŃă, aflându-se in această
ipostază, ei reprezintă firma.
Este preferabil ca vocea care răspunde la telefon să fie caldă şi plăcută, cu o
dicŃie bună.
Desigur că este greu sa răspunzi manierat la telefon dacă cel care a sunat nu
este rezonabil sau şi-a ieşit din fire. În această situaŃie, cel ce a sunat este rugat
politicos să repete tot ce vrea să spună, lent, cuvânt cu cuvânt, eventual sugerându-i
să sune o altă persoană mai importantă din cadrul firmei, care să-i rezolve doleanŃa.
Este lipsit de orice manieră faptul de a închide telefonul cuiva, indiferent de
subiectul sau tonul discuŃiei. A încheia o convorbire, fără insultarea celui care a
sunat, este o artă a rafinamentului şi a diplomaŃiei.
În general, persoanele din conducere se izolează şi se protejează de contactul
telefonic direct cu publicul prin intermediul secretarei. Dar, o persoană importantă,
care răspunde la propriul său telefon, este cineva care vrea să ştie ce se petrece în
jurul său (să fie informat), inclusiv natura plângerilor din afara firmei. Este cunoscut
faptul că ,,eroii lumii de afaceri răspund personal la telefon”.
Un rol important în conducerea cu dexteritate şi fineŃe a convorbirilor
telefonice îi revine secretarei, care trebuie să respecte următoarele reguli de bază:
- să răspundă prompt, după primul sunet al telefonului şi cel târziu
după al treilea;
- nimeni nu trebuie lăsat să aştepte la telefon mai mult de 20
secunde, chiar dacă centrala oferă în acest interval muzică;
- să dispună permanent de o bază de date (numere de telefon)
inclusă într-o agendă cu index sau computerizată;
- să nu întreŃină convorbiri particulare atunci când cineva aşteaptă
în secretariat;
- să nu răspundă niciodată la apeluri cu numele mic;
- să ştie să „selecteze” apelurile în funcŃie de persoana care sună sau
urgenŃa apărută.
Pentru aceasta se fac utile listele cu prietenii intimi ai şefului, medicul
familiei, profesorii copiilor sau cu anumite persoane ce trebuie puse imediat în
legătură cu acesta.
Sunt şi genuri de apeluri pe care le poate rezolva însăşi secretara, dar,
întrebând „în ce problemă aŃi sunat?” se creează întotdeauna dezamăgire şi ostilitate
la celălalt capăt al tirului. Cel care sună şi este astfel întrebat se simte considerat
inoportun şi lipsit de importanŃă pentru a vorbi direct cu o persoană din conducerea
firmei.
Cea mai delicată parte a selectării convorbirilor telefonice este aceea de a
îndruma persoana care sună în altă parte fără ca aceasta să rămână dezamăgită de
transferul convorbirii. Pentru aceasta se impune:
- explicarea motivului pentru care a fost ,,pasat” în altă parte;
- menŃionarea numelui, funcŃiei şi telefonului celui căruia urmează
să i se adreseze cel ce a sunat;
- cel ce a sunat va fi asigurat că i se va putea rezolva problema
satisfăcător.

Recomandări privind convorbirile telefonice

111
 1. După formarea unui număr greşit, nu se închide brusc telefonul, ci se cer
scuzele de rigoare.
2. Dacă telefonul chemat sună de trei ori şi nu răspunde se renunŃă sau se
amână convorbirea.
3. Nu se dau telefoane la domiciliu înainte de ora 7°° şi după ora 22°° decât
dacă există o înŃelegere prealabilă cu cel sunat.
4. Telefoanele de afaceri se dau numai dacă există ceva important de
comunicat. Convorbirea trebuie să fie cât mai scurtă şi cât mai concisă
posibil.
5. Când se vorbeşte la telefon nu se mănâncă, nu se bea şi nu se mestecă
gumă. De asemenea. trebuie evitată pătrunderea zgomotelor de fond
provenite de la radio, televizor sau de la alte discuŃii colaterale.
6. Dacă se întrerupe convorbirea, indiferent din ce motiv, cel care a fost
sunat are datoria de a relua convorbirea.
7. Între o persoană cu care s-a fixat o întâlnire şi alta cu care se vorbeşte la
telefon, are prioritate cea prezentă.
8. Nu se intră într-un birou atunci când se vorbeşte la telefon. Dacă
intervine o convorbire în
timpul discuŃiilor din birou atenŃia se va îndrepta în altă parte (nu asupra
persoanei ce vorbeşte la telefon sau se va părăsi biroul până la
terminarea convorbirii).
9. Primul apel telefonic are totdeauna prioritate.
10. O convorbire poate fi întreruptă brusc în diverse moduri fără a jignii
persoana de la celălalt capăt al firului, folosindu-se diverse pretexte
credibile.
Există şi o anumită artă de a recepŃiona mesaje telefonice. Acestea pot fi
notate pe un notes special sau înregistrate pe bandă la un automat telefonic.
Un mesaj trebuie să cuprindă:
- numele celui care a sunat;
- numărul de telefon sau adresa:
- numele companiei;
- data şi ora recepŃionării mesajului;
- urgenŃa apelului;
- alte detalii.
Mesajele lăsate la automat trebuie să fie scurte, fără glume sau alte lucruri
inutile sau neserioase.

10.3.4. Oferirea de cadouri în afaceri

În relaŃiile de afaceri, oferirea de cadouri trebuie făcută cu afecŃiune şi multă

imaginaŃie. Cel care oferă trebuie să realizeze importanŃa acestei probleme şi să-şi
ia toate măsurile pentru a evita orice posibilitate de a fi interpretat cadoul drept mită
sau incorectitudine.
Nu se trimite niciodată un cadou substanŃial unui partener cu care urmează să
se negocieze o afacere pentru a nu se naşte suspiciunea că se încearcă influenŃarea
deciziei acestuia.
Pentru reuşita oferirii unui cadou trebuie găsit un motiv justificat, precum şi
momentul potrivit.
Exemple de motive justificate pentru oferirea de cadouri:

112
 1. Adresarea de mulŃumiri gazdei pentru prânzul sau cina oferite sau unei
persoane care a făcut o anumită favoare.
2. Pentru a încuraja pe cineva care începe o nouă carieră, suferă de o boală,
a avut un accident sau deces în familie.
3. Pentru a cere scuze cuiva care a fost ofensat sau i s-a făcut o promisiune
neonorată.
4. Pentru a ura noroc cu ocazia aniversării, onomasticii, ieşirii la pensie etc.
5. Pentru a felicita pe cineva care a fost promovat, a câştigat un premiu, a
făcut un act de curaj sau i s-a născut un copil.
Momentul oferirii cadoului trebuie să corespundă cu motivul oferirii,
speculându-se emoŃia ce marchează evenimentul. De exemplu, un cadou de nuntă se
trimite la maximum două luni după eveniment, iar o mostră a unui nou produs se
oferă înaintea lansării pe piaŃă a acestuia. NeconcordanŃa dintre motiv şi moment
face ca actul oferirii cadoului să pară nejustificat şi suspicios.

Alegerea cadourilor
Pentru alegerea unui cadou potrivit, conducerea firmei sau persoana
desemnată trebuie să se consulte cu cineva care are gusturi impecabile, să
examineze cataloage, reclame din presă, să viziteze magazinele de specialitate (de
antichităŃi, librării etc.) şi să se sfătuiască cu vânzătorii.
Alegerea cadoului se face în funcŃie de momentul şi motivul oferirii, precum
şi în funcŃie de gusturile, pasiunile, sexul şi rangul persoanei care-l va primi.
Alimentele reprezintă cadouri ce lasă o amintire plăcută şi nu par a fi oferite
în scopul mituirii. Acestea pot fi obişnuite, cum ar fi torturile, bomboanele, fructele
proaspete etc. sau costisitoare, ca de exemplu: vânat proaspăt, caviar, somon
afumat, îngheŃată şi creme speciale. Băuturile pot constitui cadouri bine primite
dacă sunt alese în funcŃie de preferinŃele dinainte cunoscute ale celui care le
primeşte. Nu se trimit cadouri sub formă de băuturi la birou, ci numai acasă, iar
persoanelor care nu beau, de regulă, nu le face plăcere primirea unui asemenea
cadou.
Ca semn de prietenie sau drept mulŃumire pentru o masă se pot oferi una sau
două sticle de vin modest sau o sticlă de băutură tare (vodcă, whisky, sherry etc.).
Un cadou mai semnificativ poate fi trimis de ziua de naştere a cuiva sau
pentru naşterea unui copil, constând într-o sticlă de şampanie bună sau două
sticle de lichior bun. Poate constitui un dar important o ladă de vin, şampanie sau
lichior bun sau o sticlă de vin sau coniac foarte rar.
Accesoriile de bar pot fi oferite drept cadouri care sunt, de regulă, bine
apreciate. Astfel, se poate oferi o tavă de servit, găletuşă pentru cuburi de gheaŃă,
shaker pentru amestecuri de bar, seturi de pahare de diverse tipuri şi mărimi etc.
Mai pot constitui cadouri: calculator de buzunar, set stilouri, o servietă, o
casetă de birou, umbrelă, trusă de cosmetică, ceas radio cu alarmă, set de
echipament sportiv etc.
Prezintă o importanŃă deosebită şi maniera de prezentare a cadourilor. Acestea
trebuie oferite, pe cât posibil, personal, frumos împachetate (eventual în hârtie albă
cu sigla firmei) şi însoŃite de cartea de vizită a celui ce le-a oferit.
Cadourile care sunt de prost gust cu aluzii diverse sau sunt considerate
nepotrivite, se returnează politicos, scriindu-se pe cartea de vizită ,,Nu găsesc
potrivit să accept acest cadou, deci vi-l înapoiez”

113
 10.4. UzanŃe privind divertismentul oamenilor de afaceri

Divertismentul reprezintă un instrument important pentru iniŃierea şi derularea

afacerilor. Gastronomul francez Briliant Savarin scria: „Masa stabileşte un fel de
legătură între negociator şi partenerul său şi face pe invitat mai apt pentru a recepta
anumite impresii.”
Orice întâlnire particulară de afaceri este, în subsidiar, o potenŃială măsură
promoŃională menită să atragă şi să convingă clientela. Prin intermediul acestor
întâlniri se creează o atmosferă relaxantă care permite mai buna cunoaştere a
partenerului şi pregătirea terenului pentru încheierea de tranzacŃii.
AcŃiunile de divertisment urmăresc în principal:
- răsplătirea ospitalităŃii unor parteneri de afaceri;
- sărbătorirea unor anumite evenimente;
- fidelizarea clienŃilor actuali şi atragerea celor potenŃiali;
- crearea şi consolidarea unei imagini favorabile atât pentru firmă,
cât şi pentru produsele acesteia, acŃiunile făcând parte integrantă
din strategia de relaŃii publice (public relations).
Programarea şi desfăşurarea unor acŃiuni de divertisment se face în funcŃie de:
- timpul disponibil;
- bugetul alocat;
- importanŃa obiectivelor urmărite;
Există o multitudine de posibilităŃi pentru a antrena partenerii de afaceri în
acŃiunile de divertisment. Astfel, aceştia pot fi invitaŃi la un mic dejun, la un dejun
sau la un pahar de băutură după terminarea programului. De asemenea, se mai pot
face invitaŃii pentru servirea prânzului într-un restaurant bun (l 1/2 - 2 ore), servirea
mesei cu soŃiile la un restaurant bun (2-3 ore), la un meci urmat de un prânz rapid
etc.
Pentru cunoştinŃele mai vechi şi mai apropiate este posibilă o invitaŃie pentru
servirea cinei acasă sau petrecerea unui week-end împreună.
O importanŃă aparte o are meniul servit, cunoscându-se faptul că ,,mâncarea
este uneori simbolul ospitalităŃii unei firme”. La stabilirea meniului ce urmează a fi
servit oaspeŃilor se are în vedere:
- bugetul disponibil;
- sezonul, incluzându-se toate trufandalele apărute în stare
proaspătă;
- ora de începere şi durata mesei;
- asigurarea unui echilibru nutritiv;
- asortarea corespunzătoare a băuturilor cu preparatele culinare;
- specificul culinar al zonei din care provin oaspeŃii şi eventualele
preferinŃele sau curiozităŃi ale acestora, dinainte ştiute.
Pentru acŃiunile particulare de mare anvergură, cu un număr mare de invitaŃi,
se recomandă contractarea unor firme de profil, eventual a unor designeri de
petreceri. În asemenea cazuri se poate apela şi la un maestru de ceremonii care să
rezolve toate problemele apărute şi să facă în aşa fel încât toata lumea să se simtă
bine.
Cele mai utilizate genuri de petreceri s-au dovedit a fi cocktail-urile, bufetele,
recepŃiile.

114
 REZUMAT

łinuta oamenilor de afaceri este deosebit de importantă atât pentru imaginea

firmei pe care o reprezintă, cât şi pentru reuşita participării la diverse întâlniri unde,
de regulă, se impune o anumită „etichetă”. În funcŃie de sex, poziŃia în cadrul firmei
şi sectorul de activitate există o serie de particularităŃi vestimentare şi de igienă care
trebuie respectate, acestea dobândind caracter de reguli nescrise.
Există de asemenea o serie de uzanŃe ce privesc comunicarea în afaceri,
aceasta cuprinzând corespondenŃa în afaceri, conversaŃiile telefonice şi întâlnirile de
afaceri. Într-o lume sufocată de limbajul informaticii, de formulare de afaceri şi
mesaje oficiale, o scrisoare bine concepută aduce mulŃumire atât persoanei care a
conceput-o cât şi celei ce o primeşte, căzând ca o rază de lumină pe biroul acestuia.
Însă în spatele redactării şi acceptării ei stau o serie de reguli ce Ńin de tipul de
hârtie, culoarea ei, limbaj, plic, dar mai ales motivul trimiterii. Un exemplu aparte
îl constituie invitaŃia.
Întâlnirile de afaceri trebuie să respecte uzanŃe ce Ńin de primirea oaspeŃilor,
prezentările, oferirea şi primirea cărŃilor de vizită, subiectele de conversaŃie
adecvate şi cele de evitat precum şi oferirea de cadouri. Există o adevărată a
conversaŃiei în afaceri, o discuŃie de calitate şi un partener de discuŃie diplomat şi
bine pregătit deschizând calea către succes. ConversaŃia reprezintă o parte foarte
importantă a prezenŃei unui om de afaceri, la fel de importantă ca şi mesajul ce se
vrea a fi comunicat. Într-o întâlnire de afaceri conversaŃia este precum „rama unui
tablou".
Un alt instrument pentru iniŃierea şi desfăşurarea afacerilor îl reprezintă
divertistmentul, existând o multitudine de posibilităŃi pentru a antrena partenerii de
afaceri în acŃiunile de divertisment.

115
 BIBLIOGRAFIE

1. Nicolae Albu (2001) - Turism şi eficienŃă, Editura Lux Libris, Braşov

2. Autoritatea NaŃională pentru turism, Strategia pentru dezvoltarea
turismului în România, pag 29 şi urm.
3. Cristureanu, Cristiana, Economia şi politica turismului internaŃional,
Editura ABEONA, Bucureşti, 1992 p. 81
4. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iaşi.
5. Firoiu D., Industria turismului şi a călătoriilor, Editura
Prouniversitaria, Bucureşti, 2006, pag. 98
6. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-Franco,
GalaŃi.
7. Cristian GRÖNROOS, Service Quality; The Six Criteria of Good
Perceived Service Quality (Review of Business, Saint John’s University,
vol.9, nr.3, 1998)
8. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura Teora,
Bucureşti
9. Robert T. Kiyosaki (2006) - Şcoala de afaceri, Editura Curtea Veche,
Bucureşti.
10. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea în comunitatea managerială,
Editura Gr. T. Popa, UMF Iaşi.
11. www.mturism.ro, studii naŃionale
12. Vasile Neagu (2000) - Servicii şi turism , Editura Expert, Bucureşti.
13. Py, Pierre, Le tourisme, un phénomène économique, Nouvelle édition, La
documentation Française, Paris, 2002, p. 7
14. O.M.T., Comunicat de presă („Recul al turismului internaŃional în 2003,
revenire prevăzută pentru 2004”), Madrid, 27 ianuarie 2004
15. O.M.T., comunicate de presă, www.world-tourism.org
16. Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu (2001) - Economia
Turismului, Editura Expert, Bucureşti.
17. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnică, Bucureşti.
18. Constantin Sasu (2003)- IniŃierea şi dezvoltarea Afacerilor, Editura
Polirom, Iaşi
19. www.world-tourism.org/francais/newsroom/

116