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Brjula semanal
INTRODUCCIN
En los ltimos veinte aos, el mundo de los negocios ha cambiado drsticamente. Los
efectos del caos y la convulsin econmica de la antigua Unin Sovitica y otras naciones
de Europa del Este, el cambio de la guardia en la China Comunista, el traspaso del poder
sobre Hong Kong de Gran Bretaa a China y el constante conflicto en el Medio Oriente y
Afganistn an repercuten en todo el mundo. Ciertas economas emergentes, como India,
Brasil y Tailandia, estn abriendo sus propios mercados a mayores inversiones extranjeras y
al mismo tiempo aumentan su presencia competitiva a nivel mundial. Los pases como
China provocan roces polticos porque adoptan polticas que protegen sus propios mercados
nacionales y asimismo buscan expandir sus operaciones en otros pases. Para aumentar los
problemas del mbito empresarial mundial, la recesin del ao 2009, la crisis financiera en
Europa y la desaceleracin de China e India han hecho que las cosas se vuelvan ms
complejas, dinmicas e inciertas.
Algo que les preocupa cada vez ms a los ejecutivos de hoy en da es la creciente volatilidad
del mbito de sus organizaciones. La globalizacin, la intensificacin de la competencia y la
tecnologa de rpida evolucin son algunos de los factores que contribuyen a la complejidad
y la incertidumbre del mbito empresarial. Las barreras comerciales y el establecimiento de
redes de comunicacin global afectan profundamente a las tradicionales formas de
organizacin de un negocio. Las jerarquas funcionales estn dando paso a los equipos
interfuncionales; las organizaciones con mltiples niveles estn eliminando niveles enteros
de gestin; y las organizaciones estn otorgando una mayor participacin a los empleados
de primera lnea. Tambin existe una interdependencia cada vez mayor entre las firmas, que
se refleja en la proliferacin de emprendimientos interempresariales.
Es en esos mbitos donde las organizaciones y los ejecutivos buscan todos los recursos
posibles y la capacidad para aprovechar y generar una ventaja competitiva. Las tradicionales
fuentes de ventaja competitiva, como el acceso al capital financiero y humano y a los
recursos naturales, se estn agotando rpidamente debido a las barreras comerciales, a los
acuerdos regionales y a los medios de transporte ms veloces. De ese modo, las firmas
buscan constantemente nuevas formas de generar una ventaja competitiva.
Para saber cmo se ven las firmas internamente, cmo analizan sus mbitos externos,
evalan sus posibles oportunidades y distinguen las inminentes amenazas, es
importante comprender los aspectos bsicos de las estructuras del mercado, los
principios de la ventaja competitiva y la esencia de la ventaja competitiva sostenible.
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ESTRUCTURAS DE MERCADO
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Figura 1: Comparacin de las estructuras de mercado
Para tener una ventaja sobre la competencia, la estrategia convencional es alinear las
fortalezas internas de la empresa (recursos y capacidades) con el mbito externo
(amenazas y oportunidades). Este enfoque dominante se aceptaba ampliamente
durante la dcada de 1980. Su promotor fue Michael Porter (2004), quien elabor el
Modelo de las cinco fuerzas. Estas fuerzas son: barreras de entrada, amenazas de
sustitucin, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los
compradores y rivalidad entre los operadores de la industria. Estas fuerzas determinan
el potencial de utilidad de la industria.
En el Modelo de las cinco fuerzas, una empresa tiene una ventaja competitiva cuando
su estrategia genera una utilidad que supera los promedios de la industria:
La visin basada en los recursos sugiere que los recursos y las capacidades que posee
una empresa son los determinantes clave de su desempeo, y que pueden contribuir a
su capacidad de generar una ventaja competitiva sostenible. Uno de los principios
clave de la visin basada en los recursos es que dichos recursos son heterogneos y
no pueden reemplazarse a la perfeccin. En consecuencia, son recursos valiosos,
excepcionales, inimitables y no sustituibles:
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Valiosos: Los recursos de una empresa solo pueden ser una fuente de
ventaja competitiva o de ventaja competitiva sostenible cuando son valiosos
(Barney 1991). Por lo tanto, los recursos deben ser capaces de permitir que
la empresa implemente estrategias de creacin de valor para superar a la
competencia o reducir sus propias debilidades.
REFERENCIAS
Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage (Recursos de
la empresa y ventaja competitiva sostenible), Journal of Management; 17(1), 99-
120.
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