2.

Gestin de la Cadena de Suministro

En cualquier sociedad moderna, por lo general los bienes deben ser transportados entre la
posicin que en que son producidos y el lugar que son comprados, con excepcin de aquellas zonas
en las cuales los agentes producen para su propio abastecimiento sin generar comercio externo.

El proceso de intercambio se ha vuelto la piedra angular en la actividad econmica cuando

existen diferencias entre el tipo de bienes disponible y los requeridos. Por ejemplo: en una zona
en la cual se produce ms bienes de lo requerido por su poblacin y en otra en la cual existe una
demanda mayor a la disponible en el mercado, nace la necesidad de intercambiar estos activos para
un mutuo beneficio comercial que conlleva a la fijacin de canales de distribucin para regular los
intercambios entre productor y consumidor.

2.1 Cadena de Valor y Cadena de Abastecimiento

La cadena de valor empresarial, tambin conocida como cadena de valor, es un modelo de

anlisis o marco referencial que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
en sus distintos niveles y etapas de apoyo que son necesarias para la creacin de valor. El modelo
de la cadena de valor fue creado por el profesor Michael Porter 1 .

La cadena de valor est constituida por una serie de procesos concatenados de tal manera que
cada etapa aade valor a su antecesora. Cada actividad contribuye a los costos que se generan
y a la diferenciacin del producto. Una empresa genera ventaja competitiva desarrollando estas
actividades de forma menos costosa o de forma ms eficiente que sus competidores.

Michael Porter define como valor a la suma de beneficios que percibe el cliente menos los
costos percibidos por adquirir y usar el producto o servicio. Una buena gestin logstica debiese
1 Michael Porter es profesor de Harvard Business School y autoridad global reconocida en temas de estrategia de
empresa, l introdujo el concepto de cadena de valor en el libro Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance
24

visualizar cada actividad en la cadena como una etapa al proceso concatenado que aade valor.

Proceso de la Cadena de Valor

Desarrollo Tecnolgico

Abastecimiento

Recursos Humanos

Infraestructura de la Empresa

Logstica Logstica Marketing y

Operaciones Servicios
Interna Externa Ventas

Mantenimiento y Gestin del Valor

Formulacin Estratgica de la Cadena de Suministro

Figura 2.1: Cadena de Valor

Con el modelo de la cadena de valor podemos descomponer la actividad empresarial en sus

partes constitutivas, para identificar las fuentes de ventajas competitivas en las distintas actividades.
El argumento es que si no existe una ventaja en alguna rea entonces es necesario considerar la
realizacin de hacer outsourcing o externalizacin de la actividad para lograr una mejor gestin en
los costos.

La ventaja competitiva se logra al integrar toda la cadena de la manera menos costosa y mejor
diferenciada respecto a la competencia. Aprovechar estas oportunidades depender de la capacidad
de la empresa para desarrollarlas mejor que sus competidores, lo que se traducir en una rentabilidad
superior con respecto a la competencia.

Bajo este enfoque, la cadena de abastecimiento se convierte en una cadena de valor extendida.
El valor y el costo no es generado ahora solamente por una empresa de forma aislada, sino por
todas las entidades con las cuales se relaciona.

Tipos de actividades:

1. Actividades primarias: Se refieren a la creacin fsica del producto, diseo integrado, venta
y el servicio post-venta. Dentro de las actividades primarias estn:
a) Logstica interna: Proceso de recepcin, almacenamiento y gestin de existencias.
b) Operaciones: Procesamiento de materias primas y construccin del producto final.
c) Logstica externa: Actividad de almacenamiento y distribucin de productos.
d) Marketing y ventas: Presentar y vender el producto o servicio al mercado.
e) Servicios: Garantas, servicio tcnico y soporte extendido.
2. Actividades secundarias: Son aquellas que permiten el apoyo transversal de las actividades
primarias como lo son el abastecimiento, infraestructura de la organizacin, direccin de
RRHH, entre otros.
 Captulo 2. Gestin de la Cadena de Suministro

2.2 Red de Valor Extendida

La red de valor es el concepto extendido de la cadena de valor, en ste se incluyen las interac-
ciones que ocurren entre las cadenas de valor de las distintas empresas que participan en el proceso,
partiendo desde la compra de materiales, pasando por la produccin de la materia prima, hasta el
producto final entregado al cliente, as evolucionamos de una estructura consecutiva de etapas a
una estructura con forma de red.

Por lo general, la competencia ya no es entre empresas, sino entre las redes de valor que trabajan
en forma conjunta. Las organizaciones no funcionan en forma de isla sino que estn integradas en
un contexto amplio de proveedores y empresas complementarias que les proveen servicios. Es por
esto que el desarrollo de ventajas no es slo de la gestin de la cadena de valor, sino tambin de la
gestin de la red de valor tomando en consideracin a los agentes del contexto.

Tradicionalmente, la mayora de las organizaciones se han visto a s mismas como entidades que
existen independientes de las otras organizaciones y, por ende, necesitan competir para sobrevivir.
Esto se acerca a un enfoque ms bien de seleccin natural en el cual sobrevive el agente ms apto.
Sin embargo, esta estrategia no es del todo viable en la red de valor, ya que aqu debe prevalecer
una estrategia de cooperacin entre las partes.

2.3 Cadena de Suministro

La misin de la administracin de la cadena, es planificar y coordinar todas las actividades

antes descritas que permitan alcanzar los niveles deseados de servicio y calidad al menor costo
posible. El manejo de la cadena de suministro debe abarcar desde el inicio del proceso de materia
prima hasta la distribucin final del producto hacia el cliente.

Una cadena de suministro incluye todas las partes involucradas, directa o indirectamente, para
satisfacer la solicitud de un cliente. Entre stas es posible mencionar: los proveedores, la empresa
que manufactura, el transporte, el almacenamiento y los clientes mismos, entre otros. As tambin
forman parte de la cadena las reas funcionales de operaciones, finanzas, servicios al cliente, entre
otras.

Cadena de Suministro Tpica

Proveedores
Logstica y Clientes de
de Proveedores Aprovisionamiento Fabricacin Clientes
Distribucin clientes
proveedores

Informacin

Producto / Servicio

Figura 2.2: Cadena de Suministro

En una tpica cadena de suministro, la materia prima es comprada y los tems son producidos
por una o ms fbricas. Luego, son distribuidos a centros de almacenamiento temporal para
 26

posteriormente ser llevados a los clientes. Para reducir los costos y mejorar los niveles de servicio,
las estrategias que se lleven a cabo deben tener en cuenta las interacciones en los distintos niveles
de la cadena.

La cadena involucra tanto los flujos de productos como tambin los de informacin entre los
eslabones, la operacin de sta funciona en forma conjunta a travs de mltiples canales que disean,
implementan y manejan procesos que agregan valor a las reales necesidades de los clientes. Por
eso, el cliente es parte fundamental de la cadena, ya que el propsito es satisfacer sus necesidades a
tiempo.

Cabe aclarar que el trmino cadena de suministro podra hacernos comprender que solamente un
agente est involucrado en cada etapa de la cadena cuando en realidad, una empresa de manufactura
recibe materia prima desde mltiples proveedores y luego provee a distintos distribuidores. Por
eso, la operacin de la cadena de suministro es mejor visualizarla bajo una estructura de red, en
los prximos captulos ser ms adecuado hablar de red de cadena de suministro para describir la
topologa de la interaccin.

Figura 2.3: Estructura de red en la cadena

La cadena de suministro engloba una serie de actividades: procesos de negocio, gestin de

recursos humanos, tecnologa y la infraestructura fsica que permite la transformacin de materias
primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al
consumidor para satisfacer su demanda. Las decisiones estratgicas ms relevantes sobre la cadena
de suministro de las empresas son: gestin estratgica de aprovisionamiento, localizacin, polticas
de inventario y diseo de infraestructura tecnolgica.

Este enfoque integra de forma eficiente a proveedores, fabricantes, bodegas, centros de distribu-
cin y tiendas de forma que la mercadera sea producida y distribuida en las cantidades requeridas,
en los lugares correctos y en el momento apropiado, de modo que se minimicen los costos de todo
el sistema y a su vez se pueda cumplir con los niveles de servicio establecidos.

2.4 Canal de Distribucin

Un canal de distribucin est definido como un conjunto de unidades organizacionales que

soportan el marketing de un producto (comprar, vender, transportar, financiar). Cualquier institucin
que desarrolle una ms de estas actividades es miembro del canal de distribucin, considerado como
 Captulo 2. Gestin de la Cadena de Suministro

el circuito a travs del cual los fabricantes ponen los productos a disposicin de los consumidores
finales.

El punto de partida del canal es el productor, el punto final es el consumidor, y el conjunto de

personas u organizaciones entre estos son los intermediarios que realizan las labores de distribucin
hacia los distintos puntos en donde se requiere el producto.

Figura 2.4: Estructura de Canales

Clases de intermediarios

1. Minoristas: Venden el producto al consumidor final, y son el ltimo eslabn del canal de
distribucin. Estn en contacto directo con el mercado, son conocidos como retails o tiendas,
pueden alterar, frenando o potenciando las acciones de marketing y merchandising2 de los
fabricantes y mayoristas. Otra de sus caractersticas es que son capaces de influir en las
ventas y resultados finales de los artculos que comercializan.

Figura 2.5: Minorista tradicional en los Pases Bajos

2. Mayoristas: Venden el producto a los minoristas y a otros mayoristas pero pocas al consumi-
dor final. Los mayoristas pueden comprar el producto directamente al fabricante, siendo as
un intermediario con el minorista. Cuando la cantidad de minoristas de una empresa es muy
grande, o se encuentran muy dispersos geogrficamente, la venta directa se transforma en un
2 El merchandising incluye toda actividad desarrollada en un punto de venta, que pretende reafirmar o cambiar la

conducta de compra, a favor de los artculos ms rentables para el establecimiento.

 28

canal de gestin compleja y costosa. En estos casos, suele ser ms eficiente la utilizacin de
mayoristas o distribuidores, que, a su vez, atienden a los minoristas o detallistas abarcando
de mejor forma a todos los clientes.

Figura 2.6: Interior del Mercado Mayorista de alimentacin en Mnich (Alemania)

La estructura de los canales de distribucin depende de la naturaleza del producto y del mercado
objetivo, no existe una mejor estructura para todas las firmas que fabriquen un producto similar. La
estructura del canal debe ser decidida segn los objetivos de la firma. Si esta ltima tiene mltiples
segmentos entonces se debiese privilegiar desarrollar distintos canales para proveer eficientemente
los mercados.

Tipos de canales

1. Canal directo: El fabricante vende el producto o servicio directamente al cliente sin in-
termediarios. En el canal directo se usan vas cortas que benefician a los consumidores
principalmente, ya que los costos de produccin tienden a bajar.
2. Canal indirecto: Existen intermediarios entre el productor y el fabricante, el tamao de los
canales se mide por el nmero de los eslabones existentes entre ambos agentes. Aqu, donde
encontramos intermediarios, la empresa incurre en gastos mayores, por ende, el producto
tiende a tener un mayor costo.

2.5 Descoordinacin de la Cadena de Suministro

Debido a la escasa visibilidad entre los agentes o falta de planificacin actualizada, se genera
descoordinacin entre los distintos eslabones de la cadena que involucra a: fabricante, distribuidor,
mayorista, minorista. Esto puede generar desbalance en los inventarios a lo largo de la cadena y
en consecuencia en determinados momentos no poder satisfacer la demanda debido a un quiebre
de inventario o bien la existencia de exceso de stock generando prdidas de capital. Cuando los
eslabones que integran la cadena no comparten informacin entre s, se producen ineficiencias que
deben ser gestionadas de forma oportuna.

La descoordinacin entre actividades y procesos tiene elevados costos que son asumidos por
los participantes de la cadena teniendo mltiples consecuencias negativas, como por ejemplo:

Costos por obsolescencia de los productos.

Tiempos perdidos en produccin y manufactura.
 Captulo 2. Gestin de la Cadena de Suministro

Exceso o dficit de inventario.

Incertidumbre en los tiempos de despacho.
Altos costos de transporte.
Prdida econmicas por ventas no realizadas.

2.6 Gestin de la Cadena de Suministro

La gestin de la cadena de suministro es el proceso de planificacin, puesta en marcha y control

de las operaciones de la red de suministro cuyo propsito es satisfacer las necesidades del cliente de
forma eficiente considerando la capacidad estructural de la organizacin. sta debe ser contemplada
como un todo y no como la suma de las reas funcionales con distintos objetivos

La administracin involucra la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones de

negocio tradicional, adems de las tcticas utilizadas a travs de esas funciones de negocio, al
interior de la organizacin y entre las diferentes empresas complementarias con el fin de mejorar el
desempeo en el largo plazo, tanto de las empresas individualmente, como de toda la cadena de
suministro.

Cuando hablamos de la gestin de la cadena de suministro nos estamos refiriendo a un enfoque

de gestin que engloba a todas las empresas de una cadena de abastecimiento. Los conceptos
claves para desarrollar en la gestin de la cadena de suministro son: i)Integracin, ii) Visibilidad y
iii)Colaboracin.

2.6.1 Integracin

El nivel ms bsico de integracin es aquel en que las empresas comparten informacin de

ventas, planes de produccin, niveles de inventario y sus pronsticos de ventas, algunos beneficios
de la integracin son:

Reduccin de inventario en las bodegas.

Mejorar el tiempo para satisfacer una orden.
Exactitud en la prediccin de la demanda.
Mejor uso de la capacidad de las instalaciones.

Integracin a travs de Coordinacin de Actividades

Se pueden automatizar muchas tareas administrativas tanto internas como entre empresas de la
cadena, un ejemplo de integracin es el vendor management inventory (VMI) para la gestin de
inventario que ser revisado con detencin en los siguientes captulos.3

2.6.2 Visibilidad

Una vez lograda la integracin de las empresas, sta les permite tener una visibilidad amplia de
su rol en la cadena de suministro, permitindoles operar con informacin ms precisa del mercado.

El concepto de visibilidad se relaciona con la oportunidad que tiene una firma de saber con
precisin, en cada momento, los niveles de fabricacin, inventario, programacin de produccin
3 el VMI es el proceso en que el proveedor es el encargado de administrar completamente el inventario del cliente

tomando la responsabilidad sobre las decisiones de los tamaos de lotes y fechas de despacho.
 30

y estimaciones de demanda del resto de las empresas con las cuales se relaciona al interior de
la cadena. Al contar con aquella informacin se logra que las empresas de la cadena puedan
administrar mejor sus recursos y tener una mejor planificacin.

A pesar de la gran cantidad de beneficios que se pueden lograr al integrar la cadena de abasteci-
miento, en muchas ocasiones presentan dificultades, ya que existe una desconfianza competitiva
entre clientes y proveedores.

2.6.3 Colaboracin

La colaboracin permite que las empresas que integran la cadena, obtengan beneficios impor-
tantes tales como:

Mejorar la relacin con los proveedores y clientes.

Reducir los niveles de inventario.
Aumentar la confiabilidad de los plazos de entrega.
Mejorar la calidad de servicio.

2.7 Planificacin de la Cadena de Suministro

Con tanta incertidumbre, parece intil planificar, sin embargo, hay buenos motivos para hacerlo.
Primero, porque es importante tener claro a dnde queremos ir, pues de otro modo se corre el
riesgo que los acontecimientos nos lleven a cualquier destino. En segundo lugar, la complejidad de
los problemas que enfrentamos nos obliga a estar preparados para poder abordarlos exitosamente.
Por ltimo, es importante estar atentos a lo que necesitan nuestros clientes, para fortalecer la
fidelizacin, evitando perderlos.

Como bien dice el dicho "La planificacin lo es todo, y el plan es nada"4 , el hecho de sentarnos
a pensar y trabajar un plan estratgico para la cadena inmediatamente nos dar luces de los recursos
necesarios, la divisin de trabajo, los tiempos propuestos para ejecutarlos y el grado de inters que
tendrn los actores, permitindonos as tener una visin clara de los pasos a seguir.

4 La sutil diferencia consiste en marcarse una meta, ya sea a largo o corto plazo y, mirando al horizonte, saber donde

nos gustara estar. Mientras que el plan es ese camino que crees que es el correcto para alcanzarlo.
 Captulo 2. Gestin de la Cadena de Suministro

MATRIZ DE PLANIFICACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

SUMINISTRO PRODUCCIN DISTRIBUCIN VENTAS

LARGO PLAZO Seleccin de

proveedores largo Ubicacin de la Estructura de red Plan estratgico
plazo, seleccin planta de distribucin de ventas
materiales
MEDIANO

Planificacin de
PLAZO

MRP, Contratos Calendario de Planificacin de la

ventas a mediano
con proveedores produccin produccin
plazo
CORTO PLAZO

Planificacin Control de la Planificacin

Planificacin
contratacin produccin, ventas corto plazo
transporte
personal tamao del lote

Figura 2.7: Matriz de Planificacin

2.7.1 Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica fija la direccin general de una compaa, es poco detallada y

abarca un plazo bastante largo, habitualmente de aos. En esta planificacin se debiese tener un
plan de desarrollo de la cadena de suministro donde se cuente con el nmero y la localizacin de
fbricas, centros de distribucin, capacidad de las bodegas, entre otros. Las decisiones estratgicas
tienen un efecto a largo plazo y son poco modificables una vez cumplido el plan estratgico.

Una buena planificacin estratgica debe cumplir con las siguientes condiciones:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexin entre el entorno, los recursos de la organizacin y la competen-
cia.
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva, debera ser nica y
sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

2.7.2 Planificacin Tctica

La planificacin tctica, incluye las decisiones de mediano plazo que conducen en la direccin
deseada, habitualmente abarca un plazo de uno a tres meses y tiene un nivel de detalle intermedio. En
esta etapa se predice la demanda, se toman decisiones de produccin y de compras, se determinan los
inventarios ptimos de la empresa, se deciden las polticas de stos y se seleccionan los proveedores,
entre otras actividades.

La planificacin tctica se caracteriza por:

Crearse dentro de las orientaciones producidas por la planificacin estratgica.

 32

Ser conducida y realizada por los ejecutivos de nivel medio.

Referirse a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
Manejar informacin externa e interna.
Estar orientada hacia la coordinacin de recursos.

2.7.3 Planificacin Operativa

Gracias a la planificacin operativa se pueden considerar las decisiones del da a da para

cumplir con los objetivos estratgicos y tcticos. Se caracteriza por ser de muy corto plazo y alto
nivel de detalle. En esta se determinan las rutas que seguirn los camiones, la forma de cargarlos,
de administrar una bodega, entre otros. Algunas caractersticas de esta etapa son:

Surge dentro de los lineamientos sugeridos por la planificacin estratgica y tctica.

Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata con actividades normalmente programables en periodos reducidos.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.

Planificacin Alta Direccin

Estratgica

Planificacin Nivel Medio

Tctica

Nivel Operativo
Planificacin
Operativa

Figura 2.8: Jerarqua en la toma de decisiones de planificacin

En todos estos niveles, es esencial tener el apoyo de sistemas de gestin especializados para
poder alcanzar los niveles de integracin requeridos. Si bien los sistemas son importantes para
facilitar la gestin de la cadena, el mayor obstculo a la implementacin exitosa es la desconfianza
y la resistencia al cambio de los trabajadores. Slo venciendo estos obstculos ser posible lograr
grandes beneficios que ofrece la orientacin a la cadena de suministro.

2.8 Rol de la Informacin

La informacin es de gran importancia en cada parte de la cadena de suministro, as como

tambin en la toma de decisiones claves que los gerentes deben tomar.

1. La informacin tiene un rol trascendente en la conexin entre las distintas etapas de la cadena
de suministro, pues permite que se coordine y maximice su rentabilidad.
2. La informacin es crucial para las operaciones diarias en cada estado de la cadena. Una
planificacin adecuada permite a las fbricas producir los artculos correctos de una manera
 Captulo 2. Gestin de la Cadena de Suministro

eficiente. Por ejemplo una compaa puede usar la informacin en tiempo real del stock en
bodegas para determinar con precisin cundo realizar las nuevas rdenes.

La informacin es una componente que permite a las empresas ser ms eficientes. El tremendo
crecimiento de las Tecnologas de la Informacin (TI)5 en los ltimos aos es un testimonio del
impacto que est teniendo el rol del buen manejo de ella.

2.9 Efecto Ltigo en la Cadena de Suministro

En los ltimos aos, muchos proveedores y retails han observado que mientras la demanda de
los clientes por un cierto producto no vara mucho, en los niveles de inventario de los integrantes de
la cadena de suministro (mayoristas, distribuidores y fbricas) varan considerablemente. La causa
de este fenmeno est dado por el efecto ltigo o bullwhip effect6 .

Retraso en Ordenar Retraso en Ordenar Retraso en Ordenar

Retraso en la
Demanda Externa Retail Mayorista Distribuidor Fbrica Produccin

Retraso en Despacho Retraso en Despacho Retraso en Despacho

Figura 2.9: Efecto Ltigo en la Cadena

Como ilustra la figura 2.9 en una cadena de suministro compuesta por cuatro integrantes: retail,
mayorista, distribuidor y una fbrica. El retail observa la demanda del mercado y pone una orden
al mayorista. El mayorista por su parte recibe rdenes del distribuidor que entrega instrucciones
en la fbrica. Para entender el impacto que produce la variabilidad en la cadena analizaremos el
funcionamiento del mayorista.

El mayorista recibe rdenes desde el retail y pone rdenes a su proveedor que es el distribuidor.
Para determinar la orden, el mayorista debe realizar un pronstico de la demanda del retail, si el
mayorista no tiene acceso a la demanda del cliente, debe ocupar rdenes del retail para hacer su
pronstico. Debido a que la variabilidad en las rdenes puesta por el retail son mayores que las
rdenes de la demanda real de los clientes (para protegerse de quiebres de stock), el mayorista
est forzado a utilizar mayor nivel de stock de seguridad que el retail (tambin para protegerse de
presuntos quiebres de stock).

5 Se entiende por TI como un conjunto de recursos, procedimientos y tcnicas usadas en el procesamiento, almacena-
miento y transmisin de la informacin.
6 El concepto de efecto ltigo o bullwhip effect fue descrito por el ingeniero Jay Forresters en su libro Industrial

Dynamics (1961)
34

Nivel de Stock
Cliente Proveedor
(demada) (pronostica)

Figura 2.10: Aumento de los niveles de stock en el tiempo

La demanda que experimenta el ltimo eslabn de la cadena de suministro, presenta mayor

variabilidad que sus eslabones anteriores, lo que causa un efecto de amplificacin de variabilidad.

Por razones del mercado la demanda no es estable, existen periodos en que habr ms demanda
y en otros menos, este comportamiento se debe a muchos factores; entre estos podemos mencionar
para el retail estacionalidades como periodos de navidad dnde aumentan las ventas de regalos o
periodos de invierno en el cual hay un incremento en las ventas de ropa trmica.

Esta variabilidad existente en la demanda se propaga aguas arriba en la cadena, es decir, se

produce un crecimiento en la versatilidad de la demanda observada a medida que se asciende en la
cadena de suministro, desde el consumidor final hacia el productor.

Efecto Ltigo (Bullwhip Effect)

Retail Mayorista Distribuidor Fbrica

Figura 2.11: Efecto Ltigo

La variabilidad es la medida de dispersin que experimenta un pedido con respecto a su valor

promedio histrico, ella se amplifica cuando nos movemos hacia arriba de la cadena (aguas arriba).
Un clsico ejemplo de este efecto es el momento en que la demanda empieza a propagarse a lo
largo de la cadena de suministro hasta llegar al ltimo eslabn y en ese momento, observamos que
la demanda que lleg, nada tiene que ver con lo solicitado inicialmente, es aqu donde se evidencian
las consecuencias de este efecto.

Esta variabilidad, que se amplifica en la cadena, impide realizar un buen pronstico y provoca
 Captulo 2. Gestin de la Cadena de Suministro

ineficiencias en el manejo del inventario y en el servicio al cliente.

2.9.1 Causas del Efecto Ltigo

Pedidos por lotes: Cada miembro de la cadena lanza pedidos por lotes al miembro superior,
usando algn mecanismo de reposicin de inventarios. Pocos miembros lanzan pedidos
continuamente, sino que esperan despachar una orden cuando el stock se encuentra en cierto
nivel de inventario establecido previamente.
Fluctuaciones de precios: Las promociones de ventas y descuentos al canal son muy co-
munes. Los cambios de precios afectan los patrones de compra de los consumidores lo que
se traduce en periodos de mayor demanda de un producto y, por ende, ms movimiento de
inventario.
Acumulacin y racionamiento: Cuando se prev un desabastecimiento de producto en el
punto de venta, se lanzan rdenes de pedido en cantidades superiores a las necesarias. Esto
genera peaks en la demanda, porque los agentes de la cadena provocan acumulacin de
inventario.
Plazo de entrega inestable: Si los retrasos en las entregas suelen ser frecuentes, los clientes
tienden a solicitar mayor cantidad de la necesaria para salvaguardarse, adems de adelantar
sus pedidos a la fecha real necesaria para asegurar su stock.

2.9.2 Consecuencias del Efecto Ltigo

Son mltiples, entre las cuales se puede mencionar:

Compras a proveedores no habituales por roturas de stock.

Aumento en los plazos de entrega (leadtime).
Exceso de inventario y quiebres de Stock
Disminucin del nivel de servicio.

2.9.3 Gestin del Efecto Ltigo

La falta de visibilidad en la cadena causa una amplificacin de la incertidumbre adems de

generar mayores niveles de inventario. Reduciendo la incertidumbre de la demanda y disminuyendo
el plazo de entrega se consiguen resultados espectaculares. Por esta causa, es aconsejable centralizar
la informacin de la demanda para as poder reducir el impacto del efecto ltigo.

El objetivo es conocer cmo se comporta la demanda en cada eslabn de la cadena y con

ello reducir los errores en el pronstico de la demanda. Esta solucin no resuelve por s solo el
problema, ya que cada empresa de la cadena trabaja con sus propias polticas de compra y mtodos
de provisiones diferentes. Algunas metodologas para minimizar el efecto ltigo que pueden ponerse
en prctica son:

Reducir la incertidumbre: Centralizar la informacin de la demanda puede reducir enor-

memente el impacto del efecto ltigo, proveer, en cada etapa de la cadena una completa
informacin de la demanda real permite reducir los errores en el pronstico. De todos modos
aunque cada etapa de la cadena use la misma informacin se pueden emplear distintos
mtodos para realizar pronsticos.
Reducir la variabilidad: El efecto ltigo puede ser disminuido reduciendo la variabilidad en
la demanda de los clientes, por ejemplo, si reducimos la variabilidad que observa el retail por
 36

consecuencia, la variabilidad de la demanda que observa el mayorista tambin ser menor.

Alianzas estratgicas: Crear alianzas entre los miembros de la cadena de suministro permite
obtener informacin de calidad.
Uso de tecnologa: El uso adecuado de las tecnologas actuales como los e-commerce
permite reducir los intermediarios por lo que la cadena se acorta entre el punto inicial y final,
produciendo un efecto ltigo menor. Tambin, el uso de redes internas entre los eslabones
permite tener mayor visibilidad de los inventarios de los vecinos para controlar con mayor
precisin el monitoreo de la demanda real.

Reduciendo la incertidumbre de la demanda, integrando la informacin de la cadena y disminu-

yendo los plazos de entrega, se consiguen mejores resultados. Es necesario tener presente que el
efecto ltigo slo podremos minimizarlo, pero nunca lo podremos eliminar de raz, por la simple
razn que siempre existir un gap o falta de informacin que no podr ser captado en tiempo real.

2.9.4 Cuantificacin del Efecto Ltigo

Una forma de cuantificar el efecto ltigo consiste en utilizar cociente entre la varianza del
productor (nivel superior) y la del consumidor (nivel inferior) para cada nivel i de la cadena de
suministro.

frmulas recomiendo centrar

Varianza Productor

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3

Varianza Consumidor

Figura 2.12: Varianza del Productor y Consumidor

2 i
s productor
BEi = i (2.1)
2
sconsumidor

Teniendo en cuenta que la demanda recibida por el nivel ms bajo de la cadena coincide con la
demanda del consumidor y que la demanda transmitida por el nivel ms alto de la cadena coincide
con el ritmo productivo de la fbrica, es posible expresar el efecto ltigo para toda la cadena como
la multiplicacin de todos los niveles:

N
BE = BEi (2.2)
i=1
 Captulo 2. Gestin de la Cadena de Suministro

Reemplazando la ecuacin anterior obtenemos el Bullwhip Effect total de la cadena:

2 i
N sproductor
BE = i
(2.3)
2
sconsumidor
i=1

2.10 Actividad de Pronosticar

Pronosticar es una de las funciones ms importantes en los negocios, ya que muchas de

las decisiones se basan en esto (qu producir, cunto inventario mantener, cuntos trabajadores
contratar).

Predecir el futuro es importante porque permite a los ejecutivos de logstica actuar proactiva-
mente en lugar de ser reactivos. Cada rea en logstica est afectada de alguna forma por el proceso
de pronstico.

El proceso de pronosticar intenta predecir el futuro a travs de mtodos cuantitativos, cualitativos

o bien utilizando una combinacin de ambos. La esencia de pronosticar es asistir al proceso de
toma de decisiones. Los pronsticos pueden ser realizados en el corto, mediano y en el largo plazo,
usualmente las firmas combinan los tres tipos de pronsticos.

Reglas genricas de los pronsticos

1. Los pronsticos siempre se equivocan.

2. A mayor horizonte de tiempo menos preciso es el pronstico.
3. Pronsticos agregados son siempre ms precisos.

Algunas razones para hacer pronstico

Programar la produccin de manera ms eficiente.

Bajar el nivel de stock de seguridad.
Reducir la incertidumbre financiera.
Reducir los costos de obsolescencia.

Tipos de pronsticos

Pronstico de demanda: Investigacin de la demanda de un producto la cual incluye la

demanda proyectada y los tiempos de reposicin.
Pronstico de provisin: Pronstico de la demanda agregada de los proveedores y produc-
tores.
Pronstico de precio: Basado en la informacin de la oferta y demanda se puede proveer
una prediccin en el corto y largo plazo, como tambin una explicacin de las tendencias.

2.10.1 Mtodos Cualitativos de Pronsticos

Los mtodos basados en juicios agrupan la opinin de diversos expertos de una manera
sistemtica. Por ejemplo, los vendedores frecuentemente tienen un buen manejo de las ventas
esperadas, porque ellos se encuentran ms cercanos al mercado en el da a da. Una estrategia podra
ser combinar una estimacin de cada vendedor y hacer un pronstico sobre la base de esos datos.
 38

1. Panel de expertos: Esta aproximacin asume que, comunicando abiertamente la informacin

entre distintos expertos, se puede alcanzar un buen pronstico. Los expertos pueden ser
externos o internos desde diversas reas funcionales del empresa.
2. Mtodo Delphi: Es una tcnica estructurada para llegar a un consenso en un panel de
expertos sin reunirlos fsicamente. La tcnica est ideada para eliminar el peligro potencial
de que un individuo dominante termine por convencer a otro en el proceso. En el mtodo
Delphi7 , cada miembro del grupo es encuestado por su opinin de forma escrita, luego
las opiniones son compiladas y resumidas posteriormente a cada participante para darle la
oportunidad de cambiar su opinin luego de ver el resumen. El proceso se debe repetir hasta
lograr el consenso.

2.10.2 Mtodos Cuantitativos de Pronsticos

Los mtodos de series de tiempo ocupan una variedad de datos histricos para estimar datos
futuros, es decir, el futuro es extrapolado del pasado. Dentro de los mtodos de series de tiempo
hay una amplia variedad de tcnicas en la cuales cada una tiene sus ventajas y desventajas.

Media Mvil Simple

Es el valor promedio sobre un periodo de tiempo estable (n datos anteriores). Cada pronstico
elimina el dato ms antiguo y agrega uno nuevo a medida que se va avanzando. A medida que
se considera un periodo de tiempo (n) ms amplio se hace ms estable el pronstico. La clave de
este mtodo es seleccionar un nmero tal de puntos, que las irregularidades de los de los datos sea
minimizada.

At 1 + At 2 + ... + At n
Ft = (2.4)
n

Variable Significado
Ft Pronstico para el periodo t
At n Valor real del periodo t-n
n Nmero de periodos del pronstico

Ejemplo: Clculo de medias mviles con n = 3 y n = 6 periodos

7 El
origen del mtodo se remonta al ao 1963, cuando dos matemticos norteamericanos (Norman Dalkey y Olaf
Hermes) disearon una tcnica con el propsito de llegar al consenso entre expertos sobre un acontecimiento futuro. El
nombre Delphi fue escogido para hacer mencin a la ciudad de la antigua Grecia, Delfos, dnde era clebre el orculo
que habitaba el templo y adivinaba el futuro.
 Captulo 2. Gestin de la Cadena de Suministro

Prons'cos)de)3)y)6)meses)de)media)movil)
800"

700"

600"

500"

400"

300"

200"

100"

0"
1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" 8" 9" 10" 11" 12"

Demanda"Real" Prons9co"con"media"de"3"meses" Prons9co"con"media"de"6"meses"

Figura 2.13: Media mvil

Mes Demanda real Pronstico (n = 3 Meses) Pronstico (n = 6 Meses)

1 550 - -
2 560 - -
3 600 - -
4 620 570 -
5 615 593 -
6 640 612 -
7 630 625 598
8 660 628 611
9 670 643 628
10 675 653 639
11 700 668 648
12 720 682 663

Cuadro 2.1: Medias mviles para 3 y 6 meses

Media Mvil Ponderada

La media mvil ponderada permite darle mayor peso a algunos periodos por sobre otros, se
trata de la media aritmtica de los n valores anteriores ponderados segn diferentes criterios, as es
posible discernir a qu datos darle mayor relevancia entre los datos antiguos o los recientes.

Ft = w1 At 1 + w2 At 2 + ... + wn At n (2.5)
La suma de los pesos suman 1

wi = 1 (2.6)
i
40

Variable Significado
Ft Pronstico para el periodo t
w Peso de un periodo
n Nmero de periodos del pronstico

Ejemplo: Media mvil ponderada

Mes Demanda real Peso asociado Pronstico

1 550 w1 = 0, 4 -
2 560 w2 = 0, 3 -
3 600 w3 = 0, 2 -
4 620 w4 = 0, 1 -
5 - - 570

Cuadro 2.2: Media mvil ponderada con distintos pesos

F5 = 550(0, 4) + 560(0, 3) + 600(0, 2) + 620(0, 1) = 570

Atenuacin Exponencial

Cada pronstico es un promedio ponderado de un pronstico hecho y una demanda real, este
mtodo es similar al de la media mvil, excepto que toma todos los datos pasados (a travs del
pronstico anterior) en conjunto con los datos ms recientes.

Ft+1 = aAt + (1 a)Ft (2.7)

Variable Significado
At Valor real del periodo t
Ft Pronstico realizado en el periodo t
a Ponderacin para At
Ft+1 Pronstico para el periodo t+1

Observacin: Valores altos de alfa ponderan ms a los periodos ms recientes, valores bajos de
alfa generan pronsticos ms estables.

Ejemplo: Atenuacin Exponencial con distintos valores de a

 Captulo 2. Gestin de la Cadena de Suministro

Mes Demanda real a = 0,1 a = 0,7

1 550 550 550
2 560 550 550
3 600 551 557
4 620 556 587
5 615 562 610
6 640 568 613

Cuadro 2.3: Atenuacin exponencial

660#

640#

620#

600#
Demanda#Real#
580#
alfa##=#0.1#

560# alfa#=#0.7#

540#

520#

500#
1# 2# 3# 4# 5# 6#

Figura 2.14: Atenuacin Exponencial

Se asume que F1 = D1

2.10.3 Midiendo el Error del Pronstico

Cada dato sobre la demanda tiene una componente aleatoria, un buen mtodo de pronstico
debe capturar la componente sistemtica de la demanda, pero no la aleatoria. Los errores en los
pronsticos deben ser medidos y analizados por dos razones:

1. Prediccin correcta: Se debe reflexionar respecto a si el mtodo utilizado est haciendo

un pronstico adecuado de la demanda, por ejemplo, si un pronstico est constantemente
produciendo un error positivo, entonces el mtodo est sobrestimando una componente que
debe ser corregida.
2. Planes de contingencia: Se deben tener en cuenta los errores de pronstico a la hora de
tomar una decisin sobre los proveedores, se privilegian aquellos cuyo pronstico de oferta
sea ms preciso.

Si una empresa tiende constantemente a sobre o subestimar datos futuros, debera ser una seal
para que la firma cambie su mtodo de pronstico o realice ajustes.
 42

La frmula que expresa el error de un pronstico en un periodo t es:

Et = Ft Dt (2.8)

Ft es el pronstico del periodo t , Dt es la demanda real del periodo t y Et es el error de

pronstico del periodo. La desviacin absoluta del periodo t est definida como el valor absoluto
del error del periodo:

At =| Et | (2.9)

Para medir el error sobre un conjunto de n periodos se toma el promedio de todas las desviacio-
nes (Mean Absolute Deviation o MAD):
1 n
MADn = At
n t=1
(2.10)

Otra forma de medir el error sobre un conjunto de n periodos es utilizando el Mean Square
Error (MSE):
1 n 2
MSEn = Et
n t=1
(2.11)

La tendencia (bias) del error de pronstico se mide a travs de la suma de errores de los n
periodos, la tendencia va a fluctuar en torno a 0 si es que el error es aleatorio y sin tendencia:
n
Biasn = Et (2.12)
t=1

2.11 Mtricas en Logstica

Con el crecimiento de la logstica y la gestin de la cadena de abastecimiento nace tambin una

necesidad urgente de monitorear el rendimiento de forma cuantitativa. Monitorear el desempeo de
un determinado proceso requiere de un set bien definido de mtricas que nos ayuden a establecer
metas dentro de la organizacin. Los gerentes requieren de una gua que permita identificar mtricas
tiles de desempeo. Una mtrica es una unidad estndar de medida que permite evaluar la
capacidad de una organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes y los objetivos del
negocio. Muchas mtricas de desempeo son ratios que relacionan variables de entrada y de salida,
permitiendo medir la efectividad (el grado de logro de una meta) como tambin la eficiencia (el
ratio de recursos utilizados versus los resultados logrados) para una determinada tarea.

Las mtricas pueden ser clasificadas dentro de dos categoras:

1. Mtricas de desempeo
2. Mtricas de diagnsticos.

Las mtricas de desempeo son externas en su naturaleza, es decir, estn ligadas a las salidas de
los procesos y a los requerimientos de los clientes o del negocio. Una mtrica de diagnstico revela
la razn del porqu un proceso no est desempendose acorde a su expectativa y por consecuencia
es de naturaleza interna. Los beneficios marginales de la informacin obtenida para establecer las
mtricas debe exceder los costos marginales de obtenerla. Las mtricas deben ser SMART:
 Captulo 2. Gestin de la Cadena de Suministro

1. Specifically (especifica al rea que se quiere medir)

2. Mesurbale (precisa y completa)
3. Actionable (fcil de entender)
4. Relevant (relevante para el negocio)
5. Timely (las mtricas deben estar actualizadas constantemente).

2.11.1 Cinco pasos para Establecer Mtricas

1. Establecer el problema o meta y su contexto

2. Identificar los atributos, entradas y salidas para ser evaluadas
3. Analizar la forma en que las mediciones sern obtenidas
4. Reemplazar medidas insatisfactorias con aquellas que cumplan los requisitos
5. Realizar anlisis costo beneficio de las mtricas

Existen tres categoras para la medicin de desempeo: clientes, recursos y finanzas. Para cada
categora se tiene que identificar las funciones. La categora cliente contiene marketing, ventas y
servicios, la categora recursos est compuesta por produccin, compras, ingeniera de sistemas y
transporte, la categora finanzas incluye costos, margenes e inversin. Se asume para efectos de
medicin que las tres grandes categoras y sus derivados son independientes entre s.