Articulation budgtaire

Le processus budgtaire part de l'clatement des objectifs au niveau de chaque entit de

l'entreprise (centre de responsabilit ou grande fonction).
Les budgets sont dpendants les uns des autres, et de ce fait, il est exclu de les laborer sans
tenir compte de cet tat de dpendance. Or, qui dit dpendance, dit hirarchie. Il y a, par
consquent, hirarchie des budgets.
Le budget des ventes et dans une moindre mesure, le budget de production sont les budgets
dterminants, en ce sens que les autres budgets (approvisionnements, investissements,
trsorerie...) en dcoulent pour une grande part.
Le budget des ventes rcapitule les prvisions de ventes HT et TTC de produits finis
ou de marchandises en valeur pour les mois venir.
Dans les entreprises industrielles, le budget de production rcapitule les quantits et
cots de production HT pour les mois venir.
Le budget des approvisionnements rcapitule les prvisions dachat HT et TTC de
matires premires et de marchandises pour les mois venir.
Le budget des autres frais rcapitule les autres charges qui seront mises en uvre dans
le cadre du processus de production venir. Il peut sagir des charges de personnel, de
charges patronales, Lorsque les charges sont soumises TVA, elles seront retenues
pour leur montant TTC.
Le budget des investissements rcapitule les prvisions HT et TTC dinvestissement
pour les mois venir.
Le budget de TVA rcapitule les prvisions de TVA dcaisser ou de crdit de TVA
reporter pour les mois venir.
Le budget des dcaissements rcapitule les prvisions de dpenses pour les mois
venir. Il est tabli partir des prvisions de flux montaires, plus prcisment des
dates de sorties effectives dargent
Le budget des encaissements rcapitule les prvisions de recettes pour les mois
venir. Il est tabli partir des prvisions de flux montaires, plus prcisment des
dates de rentres effectives dargent
Le budget de trsorerie rcapitule les prvisions de trsorerie pour les mois venir.

Le contrleur de gestion est charg d'assurer la compatibilit de lensemble en construction en

ralisant le bouclage des diffrents budgets travers le compte de rsultat et le bilan
prvisionnel. Il vrifie aussi l'quilibre financier court terme laide du budget de trsorerie.
En cas d'incohrences, si les diffrents documents de synthse ne bouclent pas entre eux, ou si
les rsultats obtenus sont insuffisants, le contrleur doit assurer des itrations budgtaires afin
dassurer la faisabilit et la fiabilit de la construction.
Les budgets sont le plus souvent mensuels (ils tiennent donc compte des variations
saisonnires) et rvisables priodiquement pour tenir compte des fluctuations de
lenvironnement quelquefois difficilement prvisibles mme un horizon annuel.
Lvolution de l'outil informatique rend ces mises jour facilement ralisables
techniquement.
 Budget des
ventes

Budget de
production

Budget des Budget des Budget des

approvisionnements autres frais investissements

Budget de
TVA

Budget des Budget des

encaissements dcaissements

Budget de
trsorerie

Procdure dlaboration du budget

La diffusion de la Note dorientation gnrale aux cadres dirigeants en fixant les objectifs
de vente et de production les prix de vente, le taux de marge, le niveau des effectifs, la
politique de stockage les prvisions concernant lenvironnement conomique
Llaboration dun pr budget : chaque responsable est amen tablir son propre budget
compte tenu: des instructions communiques par la direction et les contraintes propres leur
centre de responsabilit
Navette budgtaire et ngociation : faut dfinir une procdure permettant dharmoniser de
coordonner, de trouver des compromis, de raliser des arbitrages entre les diffrents
responsable
Le budget dfinitif : fixer un projet globalement acceptable on respectant les diffrentes
contraintes, et satisfaisant la fois les responsables fonctionnels et la Direction gnrale.
Suivi budgtaire :tous les mois, le contrle de gestion calcule et analyse les carts entre les
prvisions budgtaires et les performances effectives enregistres par le systme comptable

Les outils de contrle de gestion

les outils prvisionnels :

le plan :
a ) Le plan stratgique : qui sert dfinir long terme (de 5 10 ans) et formaliser la
vocation de l'entreprise et son objectif global.
b ) Le plan oprationnel : il vise le moyen terme (de 2 5 ans) en comprenant
-le programme des investissements techniques commerciaux ou financiers (plan
d'investissement).
-les modes de financement retenus pour complter l'autofinancement (plan de financement).
-des comptes de rsultats prvisionnels.
le budget : est la traduction en termes montaires, des objectifs, des politiques et des moyens
labors
les outils de suivi de la ralisation :
la comptabilit gnrale : permet de dterminer le rsultat d'une priode grce au compte de
rsultat ainsi de la situation du patrimoine en fin de priode par le biais de bilan
la comptabilit analytique : est un systme d information permettant de :
Calculer les cots de revient des biens et services de l entreprise.
 Favoriser la ractivit des responsables.
Evaluer les performances des units de production.

le contrle budgtaire : le suivi budgtaire a pour objectif de comparer le niveau des

ralisations aux prvisions prtablis
le tableau de bord : est un instrument de pilotage court terme dirig vers l'action, il
comporte un nombre limit d'indicateurs clairs et pertinents.
Le reporting: il permet de faire remonter les informations des units lmentaires jusqu'au
sommet de la hirarchie
les outils d'appui
le rengenering : il permet de reconfigurer une fonction ou des processus afin d'amliorer la
qualit du service rendu au client.
le benchmarking : c'est le processus qui consiste identifier, analyser et adopter les
meilleures pratiques des autres en vue d'amliorer les performances de l'organisation