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Empowerment

3. Desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes


Es considerable la cantidad de nuevo aprendizaje y nuevo comportamiento
que se va a requerir de los empleados de una empresa que adopta una filosofa de
empowerment. Para conseguir entender y practicar el empowerment, necesitarn
una formacin y aprender los mecanismos para el empowerment; pero tambin junto
con estos procesos tiene que haber un proceso de desaprendizaje de las antiguas
tcnicas y prcticas antes de que el empowerment pueda propagarse por la empresa.
El cambio de paradigma dentro de la empresa dar lugar a equipos de trabajo y
empleados autodirigidos e independientes, implicados da a da en la toma de
decisiones.
Algunas veces los directivos asumen que todo el mundo va a ver los importantes
beneficios que conlleva tener capacidad de decisin y autodireccin y que sus
colaboradores van a adoptar de buena gana esta nueva filosofa y se comportarn
de acuerdo con ella. Algunas personas se sumarn al proyecto casi inmediatamente,
pero siempre habr un pequeo grupo de individuos que se opondrn totalmente a
la filosofa del empowerment. Pueden rechazarla y declarar pblicamente que no
tienen ninguna intencin de apoyarla. Entre estos dos extremos de discpulos
inmediatos y detractores se encontrar la mayora de empleados de la empresa que
necesitarn ayuda para entender y practicar el empowerment. Necesitarn una
formacin y aprender los mecanismos para el empowerment; pero tambin junto con
estos procesos tiene que haber un proceso de desaprendizaje de las antiguas
tcnicas y prcticas antes de que el empowerment pueda propagarse por la empresa.

Desaprender es el proceso de suprimir el comportamiento actual y utilizar otro


en su lugar.

Desaprendiendo situaciones. En una empresa que est cambiando hacia una


cultura del empowerment habrn muchas situaciones donde ser necesario
desaprender el comportamiento. Cada persona en la empresa se ver afectada,
desde el presidente ejecutivo a los equipos de limpieza. Todos tendrn que reemplazar
sus comportamientos por otros que apoyen la filosofa del empowerment. Es importante
identificar y concentrarse en aquellas situaciones que sean de vital importancia para
la eficacia de la empresa. Las situaciones sern diferentes para cada empresa.
Algunas de las ms comunes son:
Situacin 1: El directivo potenciador de empowerment. Los
directivos deben desaprender las tcnicas de gestin que consisten
en dirigir, retar, controlar y ordenar, y aprender las tcnicas de
empowerment como delegar, apoyar, ayudar y entrenar. En vez de
dar soluciones han de animar a sus colaboradores para que hallen
sus propias soluciones a los problemas con los que se encuentren.
Situacin 2: Equipos autodirigidos. Se estn empezando a
desarrollar equipos con un mayor grado de autodireccin en muchas
empresas. Los directivos y los miembros del equipo debern
desaprender los viejos modelos del trabajo en equipo y aprender
el nuevo modo de comportamiento asociado con su mayor autonoma
y un incremento en sus posiblidades de toma de decisiones.
Situacin 3: El individuo con empowerment. Cada persona dentro
de la empresa se sentir animada para que vea su trabajo como

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una extensin de sus vidas, no slo como un medio de ganar


dinero. Los trabajos y el entorno de trabajo estn siendo rediseados
para que las personas puedan sentir que sus trabajos les pertenecen
y para que utilicen sus talentos y habilidades latentes.
Situacin 4: Gestin de procesos. Algunas empresas se estn
apartando de estructuras jerrquicas y funcionales para favorecer
medidas de accin centradas en el proceso. Los equipos
multidisciplinares son algo comn. Las personas deben desaprender
sus perspectivas estrechas de funcionamiento para trabajar dentro
de una visin ms amplia del proceso que involucra muchas
perspectivas.
Situacin 5: El nexo con el cliente. Muchas empresas han
reajustado completamente la manera en que se percibe y se trata
a los clientes. Parte de esta revolucin ha estado centrada en la
figura del vendedor, a quien se le ha dado el poder para tomar
decisiones relacionadas con las transacciones de ventas sin tener
que pedir la conformidad del jefe de seccin. Situacin 6: Normas
de calidad. Los empleados de todas las empresas deben
desaprender esa idea de que la calidad del producto que hacen
o del servicio que ofrecen no es responsabilidad suya. La calidad
no es responsabilidad slo del departamento de calidad o de los
supervisores. Los empleados tienen capacidad de decisin para
apoyar las normas de calidad, lo que posibilita que ellos mismos
aprendan sobre la calidad y el cuidado de su propio trabajo.
Situacin.
7: Equipos directivos. A medida que la empresa se descentraliza
y las jerarquas se desdibujan, los equipos directivos estn
desaprendiendo unidades pequeas o percepciones funcionales.
Los equipos tienen la posibilidad de pensar y actuar en un contexto
total del negocio y se toman las decisiones ejecutivas a niveles
inferiores de la empresa.

Pero desaprender no implica que el viejo comportamiento


desaparezca por completo del repertorio y de la memoria de una
persona; esto es imposible para la mayora de las personas.

Puede desdibujarse con el paso del tiempo pero podemos volver a recordarlo
y utilizarlo. Para poder desaprender el comportamiento y reemplazarlo por otro
deben, en primer lugar, aprender un mtodo: mtodo de desaprendizaje.

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Empowerment

Identificar la
situacin

Viejo comportamiento Nuevo comportamiento


que desaprender que aprender

Actitud

Recompensas Castigo

Prctica y apoyo

Mantener nuevo
modelo de
comportamiento

Ilustracin 8 Modelo de desaprendizaje

Paso 1: Identificar la situacin. Cada empresa deber identificar las situaciones


donde se necesita un cambio significativo de comportamiento. Este proceso ser
diferente para cada empresa dependiendo de su tipo de negocio y de las prioridades
que marcarn los directivos.
Paso 2: Nuevo comportamiento que aprender. Debern describirse cada una
de las situaciones identificadas que deban ser aprendidas. La descripcin y
especificacin del nuevo comportamiento es necesario para que el empowerment se
entienda y se practique en una empresa, pero en lo referente al comportamiento de
los directivos esa prctica se olvida a menudo. Los directivos se limitan al conocimiento
de conceptos generales como delegar, dar responsabilidades, guiar, etc.

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Paso 3: Viejo comportamiento que desaprender. Ayuda mucho al proceso de


aprendizaje que las personas sepan qu deben aprender. El desaprendizaje establece
un estndar negativo y el aprendizaje establece un estndar positivo. Cualquier
comportamiento que inhiba el empowerment debe ser desaprendido.
Paso 4: Actitud. Cada persona dentro de la empresa debe valorar su actitud
hacia el empowerment, ya que la actitud es la base para desaprender el viejo modelo
de comportamiento y aprender el nuevo. Cualquier empresa que est desarrollando
una cultura del empowerment debe entender que es posible que los empleados
tengan actitudes negativas hacia la nueva ideologa y que, si es posible, deben
convertirse en actitudes positivas. Una actitud negativa hacia el empowerment
bloquear el proceso de examen del viejo comportamiento. Las actitudes positivas
facilitan la comprensin y la aceptacin del empowerment. Se basan en la fe y la
creencia genuina de que el empowerment es algo bueno para la empresa y los
trabajadores. La base para una actitud positiva son los valores individuales de las
personas que se adhieren a la causa del empowerment. Cuando consideremos si
una persona tiene una actitud positiva o negativa debemos recordar que algunas
personas pueden apoyar abiertamente el empowerment y sin embargo tener
sentimientos negativos hacia el mismo. Incluso es posible que hablen de manera
positiva del empowerment y practiquen lo contrario.
Paso 5: Recompensas. Las personas adoptarn las prcticas del empowerment
si se les recompensa por su comportamiento. Y vimos que las recompensas pueden
tener diversas formas. Las culturas no cambian a menos que se construyan objetivos
de cambio en los sistemas de recompensa. Todo comportamiento humano est
motivado por algo y las recompensas juegan un papel muy importante en la formacin
de ese comportamiento. Se debern incorporar las recompensas idneas para que
las personas desaprendan los hbitos viejos no deseados y el viejo comportamiento
y aprendan prcticas de empowerment.
Paso 6: Castigo. Aunque pueda parecer una palabra fuera de lugar en un
contexto de empowerment, el castigo describe un proceso bsico del desaprendizaje
del viejo comportamiento y la aceptacin del nuevo. Hay muchas reas del
comportamiento humano que tan slo funcionan porque existen sanciones y castigos
que se aplican de manera regular. Las sanciones o los castigos establecen y refuerzan
las normas que se deben alcanzar y tambin muestran que la empresa va en serio
sobre el desarrollo de su cultura.
Paso 7: Prctica y apoyo. Las personas desaprendern el viejo modo de
comportamiento y aprendern el nuevo si pueden practicar y tener apoyo de los que
les rodean. Deben tener ideas claras sobre el modo de comportamiento existente y
cmo cambiarlo. Es importante poder ofrecer modelos y ejemplos del comportamiento
viejo y del nuevo. Los empleados atravesarn periodos de gran inseguridad y
necesitarn el apoyo de colegas y miembros del equipo.
Paso 8: Mantener el nuevo modelo de comportamiento. A medida que se
desaprende el viejo modelo de comportamiento y se aprende el nuevo, y se acepta
el empowerment en toda la empresa, deberemos implementar una serie de
procedimientos y dispositivos para mantener ese nuevo modelo de comportamiento.
Tipos de desaprendizaje. Las personas son diferentes a la hora de desaprender un
comportamiento y aprender uno nuevo. Dos de los factores que ms influyen son la
actitud de la persona hacia el desaprendizaje, que puede variar de rgida a flexible,
y la velocidad de desaprendizaje, que muestra la velocidad a la que una persona

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puede desaprender el modo de comportamiento no deseado y adoptar el nuevo


modelo de comportamiento.

Puedes pensar sobre cada uno de los miembros de tu equipo y escribir su


nombre en uno de los recuadros tipo (Aferrado, Cnico, Buscador o
Esforzado). Inclyete a ti mismo en el anlisis. Tu valoracin de cada persona
deber basarse en tu conocimiento de la misma y lo que entiendes sobre la
actitud y el comportamiento de cada tipo de desaprendedor.

Ahora que has identificado cada uno de los miembros de tu equipo como
Aferrado, Cnico, Buscador o Esforzado puedes analizar los resultados:
Si la mayora de los nombres estn incluidos en el cuadrante
de aferrados, tenis problemas. Debis trabajar mucho para dar
empowerment a vuestro equipo. Probablemente varios miembros
de vuestro equipo deberan ser reemplazados por personas con
ms entusiasmo hacia el empowerment. Deberas tambin analizar
tu propia valoracin: considera tus razones para tolerar un equipo
de aferrados desmotivados... Por qu no has actuado antes?.
Si la mayora de los miembros de tu equipo est en el cuadrante
buscadores tenis el potencial para el empowerment. Los individuos
tendrn una actitud flexible y una rpida velocidad de desaprendizaje.
Los miembros del equipo en los cuadrantes cnico y esforzado
requieren vuestra atencin: Tendris que hablar y convencer a los
cnicos de los beneficios del empowerment. Y los esforzados
necesitarn todo el apoyo para desaprender el viejo modelo de
comportamiento y aprender el nuevo modelo de comportamiento
de empowerment.

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Tenis problemas. Trabajar mucho


Mayora aferrados para dar empowerment al equipo.
Reemplazar varios miembros por
personas ms entusiasmadas con
el empowerment.

Tenis potencial para el


empowerment: individuos con Escribir un resumen de
actitud flexible y rpida velocidad cada persona
Mayora buscadores incluyendo las acciones
de desaprendizaje.
que se deberan tomar
al respecto: desde
Requieren vuestra atencin: tareas o discusiones
hablarles y convencerles de los entre vosotros hasta
Miembros cnicos acciones ms formales
beneficios del empowerment.
como asistir a un cursillo
de formacin.

Requieren vuestra atencin: todo


Miembros esforzados el apoyo para desaprender el viejo
modelo de comportamiento y
aprender el nuevo modelo de
comportamiento de empowerment.

A continuacin, puedes escribir un resumen de cada persona que incluya las


acciones que se deberan tomar al respecto.
Esas acciones pueden ser tareas o discusiones entre vosotros o acciones
ms formales como asistir a un cursillo de formacin. Puedes reflejarlas en una tabla
como la siguiente:

Proceso de formacin.
El proceso de formacin hacia el empowerment conducir al aprendiz por un
nmero de estadios:
Estadio 1: Reconocer el cambio.
Estadio 2: Por qu cambiar; Qu cambiar; Cambios individuales.
Estadio 3: Ideas individuales; Funciones y trabajos.
Estadio 4: Tcnicas y acciones de empowerment.

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Empowerment

Estadio 1
Reconocer el
cambio

Por qu cambiar Qu cambiar


Estadio 2

Cambios
individuales

Ideas Funciones y
Estadio 3 individuales trabajos

Estadio 4 Tcnicas y
acciones de empowerment

Ilustracin 9 El proceso de formacin

Estadio 1: Reconocer el cambio.


Este estadio del proceso de formacin hace que los individuos sean conscientes
de que el cambio constante es algo normal. Cualquier empresa que no est en
estado de cambio constante quedar atrs, ser totalmente ineficaz y al final
desaparecer. Todos los empleados deben entender que esto no es ningn plan
cerrado creado por los directivos para tenerles en estado de incerteza y tensin. En
la mayora de los casos se trata de que los directivos reaccionan y se anticipan a
las circunstancias de cambio en sus entornos de operacin. Esos cambios externos
afectan al funcionamiento interno de la empresa y deben ser atendidos. Casi todas
las empresas estn golpeadas continuamente por olas de cambio que afectan a
cada uno de los empleados desde lo ms alto de la organizacin hasta los niveles
infereriores. Los cambios son resultado de innovaciones y movimientos tecnolgicos,
sociales, polticos o empresariales que nunca antes en la historia de la humanidad
haban sido de tal magnitud. Nos encontramos en el periodo de la historia donde se
producen los cambios a nivel humano, de negocio y de organizaciones ms rpidos
y debemos aprender a hacerles frente.

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Empowerment

Estadio 2: Por qu cambiar; Qu cambiar; Cambios individuales.


Este estadio del proceso de formacin ayuda a las personas a comprender
por qu sus empresas tienen que cambiar y qu cambios deben tener lugar. Durante
este estadio se introduce el concepto de empowerment y se enfatiza su importancia
en las nuevas filosofas de la empresa. Se ofrecen estudios de casos de empresas
que fracasaron porque no pudieron hacer frente al cambio. Se puede dirigir un anlisis
de las razones de no reconocer y conducir al cambio. Es importante en este estadio
que los participantes entiendan los cambios en materia de filosofa, estructura y
prctica de gestin que se estn introduciendo, ya que ah residen los fundamentos
del empowerment y son una de las bases para llegar a su total comprensin.

Estadio 3: Ideas individuales; Funciones y trabajos.


Este estadio del proceso de formacin se concentra en los individuos y les
ayuda a relacionar los cambios en filosofa de la empresa, estructuras, procesos y
empowerment con sus percepciones y sus mtodos de trabajo. El camino hacia el
empowerment puede ser a veces contrario al modo de comportamiento e ideas que
se est dando en ese momento en la empresa. Por ese motivo es muy difcil que
las personas cambien sus actitudes y su comportamiento para acomodarse a una
serie de ideas completamente nuevas. Durante el proceso de formacin, llevar a
cabo ejercicios sobre estrategias de pensamiento y bloqueo de nuevas ideas ayuda
a los empleados para que adopten la nueva filosofa. Estas nuevas ideas se trasladarn
despus al comportamiento directivo y de trabajo de cada da. Los directivos deben
pensar que fundamentalmente sobre la manera en que llevan a cabo sus funciones
para establecer un entorno adecuado para que el empowerment pueda tener lugar.
Los directivos deben dar a sus subordinados el poder y control necesarios para que
tengan total libertad de tomar decisiones e intentar cosas nuevas por propia iniciativa.

Estadio 4: Tcnicas y acciones de empowerment.


Este estadio del proceso de formacin proporciona a los participantes una
mayor comprensin del empowerment y les ensea algunas tcnicas para introducirlo
en el entorno de trabajo. Se debe enfatizar en la idea de que el empowerment slo
puede tener xito si la cultura y el clima dentro de la empresa son propicios. Las
posibilidades de que un directivo solo introduzca y sostenga el empowerment en un
clima de empresa hostil son muy escasas. Los participantes tambin deben comprender
totalmente que el empowerment no es una tcnica, es un estilo de vida, una
filosofa, una cosa del corazn. Para que pueda ser adoptado en la empresa los
directivos deben creer de verdad en el crecimiento y el desarrollo de las personas,
suplementado con tcnicas de delegar, coaching, mentoring, trabajo en equipo,
proyectos, etc.

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