2.

MOMENTO TCTICO OPERACIONAL:

CONSTRUYENDO LA VIABILIDAD DE
NUESTRO PLAN

Una vez que hemos solucionado nuestro dilema de seleccionar la

Estrategia competitiva que vamos a aplicar, tenemos que pasar a la
fase siguiente que corresponde a plasmar las acciones concretas
que, en concordancia con la estrategia, permita llevar a la realidad
los Objetivos.

En el lxico cotidiano suele usarse las palabras estrategia y tctica

como si fuesen sinni- mos, y no lo son.

Para entenderlo claramente: para realizar los Objetivos es necesario

disear una Estrate- gia, y esta se lleva a cabo en base a pasos
coherentes y estructurados de manera secuencial. A esos pasos les
llamamos tcticas.

Los militares dicen que la Tctica, junto con la Logstica son la

parte ejecutiva de la Estrategia. En efecto en el Momento Tctico
Operacional lo que hacemos es pasar del anlisis a la
programacin de los hechos, es el paso que permite transcurrir de
la idea a la accin, del pensamiento (abstracto) a las actividades
(concreto).

Esos pasos estructurados que hemos mencionado, es decir las

Tcticas, los vamos a formular en el Plan de Acciones Estratgicas
Inmediatas (PAEI). No confundir con el Plan Operativo o con el Plan
Operativo Institucional que seguramente todos conoce- mos y hemos
trabajado alguna vez (o muchas veces).

El Plan Operativo Institucional es un documento de gestin que las

organizaciones re- dactan con la finalidad de compilar las
actividades que harn durante ese ao. Se redac- tan a nivel de
Unidad, Servicio y de toda la Organizacin. La siguiente es una
versin de Matriz de POI, que contiene las como columnas:

89
Actividad Uni M Responsa Co Co Fuente Avan Cronogram
es d. et ble st st de ce a
Medi a o o Financ

Nosotros no estamos hablando del Plan Operativo Institucional.

Ese documento que no siempre es bien comprendido por quienes
tienen que elaborarlo. Posiblemente sea mejor valorado si se
comprende previamente lo que es el Plan Estratgico.

Lo que vamos a aprender a usar es el PAEI. En l se debe resumir el

paso de Objetivos a Actividades. Por cada Objetivo se debe establecer
las acciones estratgicas inmediatas. Morrisey recomienda que lo
ideal es que se identifiquen de 5 a 10 A.E.I. por cada Objetivo. Si el
nmero es menor es posible que no hayamos identificado todas las
actividades necesarias. Por el contrario si el numero de actividades
es mayor de 10 puede estar ocurriendo que no hemos identificado
bien un Objetivo, que se haya superpuesto en otro, en cuyo caso se
debera volver a redactar y separar en 2 Objetivos.

Lo trabajamos as para cada Objetivo, y el conjunto de todas las

actividades estratgicas inmediatas establecidas para todos los
Objetivos, sern condensadas en el P.A.E.I.

Cuando las actividades se van cumpliendo, lo que se va

consiguiendo es la realizacin del Objetivo. Si las actividades han
sido bien planteadas, el resultado de ellas debe ser la cristalizacin
del Objetivo.

A continuacin tenemos la Matriz del P.A.E.I.:

Actividade Responsable Cronogram Recurso Informacin Estratgica

s s a
En la primera columna se anotan las actividades estratgicas
inmediatas para ese Objetivo. En la segunda columna se anota
al responsable de esa actividad, reco- mendndose que no se
consigne responsables por cargos sino por nombre propio. En
el cronograma se estima de manera realista el tiempo que
demorar la reali- zacin de la actividad. El recurso crtico es
aquello que es vital, indispensable para la realizacin de la
actividad. No siempre es dinero, puede ser informacin,
tiempo, transporte, etc. En la ltima columna se hace el
seguimiento de la actividad progra- mada; se puede anotar
alguna observacin pertinente *.

El PAEI se prepara su nombre inmediata lo dice para un

periodo razonable de un ao, y a medida que se va
cumpliendo las actividades, y por consiguiente alcan- zando
los Objetivos (o acercndonos a ellos), se debe ir renovando y
replanteando un nuevo PAEI para un siguiente periodo.

De esta manera nos daremos cuenta que nuestro Plan Estratgico

diseado
supongamos para 5 aos deber incluir un PAEI para el
primer ao, otro luego para el segundo ao, otro para el
tercero, cuarto y el quinto. Al acercarnos al quinto ao, si no
es preciso antes, estaremos formulando un nuevo Plan
Estratgico para un prximo periodo (Ver Figura 1).

En este esquema podemos incluir para una comprensin

integral a los POI, (Pla- nes Operativos en su definicin
correcta) estos son mejor dicho, deberan ser el detalle de
todo lo que la organizacin va a hacer durante el ao,
cuantificando actividades y costos con los que se sustenta el
presupuesto. El POI debera respon- der a lo que el
Planeamiento Estratgico de la organizacin ha previsto, y
corres- ponder a un desarrollo progresivo, secuencial y
premeditado que construye el futu- ro diseado por la
Gerencia Estratgica para la organizacin. Sin embargo la
reali- dad nos muestra que en muchas organizaciones los POI
se preparan por obliga- cin, basados en datos histricos y
que no conducen a ningn futuro.

Finalizando los ejemplos que hemos puesto sobre el caso del

Centro de Salud Santo Domingo, presentaremos el desarrollo
de un PAEI a partir de un Objetivo a modo de ejemplo:

91
* Este modelo es una sugerencia, y si se prefiere aadir alguna otra informacin relevante, no hay inconveniente.
92

MOMENTO TCTICO OPERACIONAL

Pedro
U.P.S.S.: C.S. STO. DOMINGO MATRIZ P.A.E.I. Mendoz
OBJETIVO:
Aran
ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAM PRESUPUESTO o Luis
Disear participativamente un Programa de Mejoramiento Continuo
A de la Calidad del C.S. Sto.
RECURSOS Roble
Domingo, aplicable desde Diciembre 99. CRTICO Guerrero
1.- Reuniones de 1.- Dr. Aroni (Mdico 15- 25. Set. Tiempo.
para establecer el Plan de Jefe)
Trabajo.
2.- Etapa de Sensibilizacin 27. Set.- Tiempo. Docentes o
para el Personal. 2.- Lic. Huamn 15 :Nov. 99 expositores invitados.
3.- Definir el Equipo 01. Oct. 99 -
Responsable
4.- Actividades de (Enfermera Jefe) 3.- Dr. 05-20. Oct. 99 Docentes y expositores
Capacitacin en el Tema
invitados. Dinero para
de Calidad Aroni - Lic. Huamn.
gastos de la actividad.
5.- (homogenizacin de
Reuniones para elaborar 4.- Dr. Vera. 20. Oct. - 15 Tiempo.
el PMCC.
6.- Propuesta de PMCC. Nov.99 Propuesta.
17. Nov. 99

7.- Periodo de Opiniones de 5.- Lic. Huamn. Colaboracin de expertos.

19 - 30. Nov.
Expertos.
8.- Reevaluacin de la 6.- Responsable del Tiempo.
03. Dic. 99
Propuesta inicial. Equipo y Lic.
Hua 10. Dic. 99 Propuesta.
9.- Propuesta definitiva.
mn
10.- Reunin de presentacin 15. Dic. 99 Tiempo.
a todo el personal del C.S. 7.- Dr. Vera - Dr. Aroni. Dinero para gastos de la
Dgo.
Mandamiento. 8.- Responsable del actividad.
Equipo.
 Planeamiento Estratgico en Gerencia
FIGURA N 1

9
3
 TRABAJO APLICATIVO N 7
MOMENTO TCTICO OPERACIONAL

Ahora hay que plasmar los Objetivos que se redactaron en el

Momento Normativo, en las acciones concretas que las harn
realidad, teniendo en cuenta el tipo de estrategia que ha diseado
en el Momento estratgico.

U.P.S.S.: MATRIZ P.A.E.I.

OBJETIVO:

ACTIVIDADES RESPONSAB CRONOGRAMA PRESUPUESTO

LE O RECURSOS
CRITICO

LECTURA RECOMENDADA

Rovere M. (1993). Planificacin Estratgica de Recursos Humanos en

Salud. Organizacin Panamericana de la Salud, Washington. Serie
Desarro- llo de Recursos Humanos N 96. Construccin de Viabilidad.
Pginas 109- 113.

Morrisey GL (1996). Planeacin Tctica: Produciendo resultados en

corto plazo. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Captulo 7.
Preparacin de sus planes de accin. Pginas 69-82.
 FINALMENTE (... POR AHORA)

Recordemos que:

El Planeamiento Estrate gico es un proceso continuo de:

Evaluar la naturaleza de nuestra UPSS.

Definir Objetivos.
Identificar Metas cuantificables.

Desarrollando Estrategias para alcanzar los Objetivos,y asignando

recursos para desarrollar las Estrategias.

Para implementar un proceso de Planeamiento Estratgico se

recomienda:
Trabajarlo a todos los niveles.
Trabajar en unidades demostrativas, por ejemplo en los Departa-
mentos o Servicios que este n ma s motivados.
No olvidar a la Administracio n, es decir los directivos de la organi-
zacio n no pueden estar ajenos al proceso.

El Planeamiento Estrate gico tiene que ver con las Finanzas.

El Planeamiento Estrate gico toma su tiempo.
RESUMEN

El proceso de Planeamiento Estratgico en nuestros

Establecimientos de Salud, es una alternativa para la Gerencia
moderna. Incorporar el pensamiento estratgico en nuestras
organizaciones har posible que stas puedan desarrollarse de
manera competitiva sin que por ello tengan que alejarse para
nada- de la naturaleza de su existencia. Esta Unidad nos permite
conocer un modelo instrumental de desarrollar el Plan Estratgico
de nuestra organizacin, y que les permite aplicarlo y constatar
sus beneficios. No se entiende hoy en da una empresa que pugne
por ser eficiente, sino tiene ntidos para todos sus integrantes su
Misin y Visin (Momento Enunciativo).

La Gerencia Estratgica debe evaluar objetivamente el Entorno,

tanto Epidemiolgico y Empresarial, y el Intorno del Establecimiento
(Momento Analtico). El exhaustivo an- lisis es fundamental para
asegurar la solidez del plan en diseo. A partir de ese anlisis hay
que aplicar la Matriz FODA, pero no en su forma habitual y ms
conocida, sino en la que adquiere consistencia (Matriz de
consistencia vertical del Momento de Sntesis), y que nos permitir
articular coherente e inteligentemente los aspectos favorables
(Fortale- zas y Oportunidades) y desfavorables (Debilidades y
Amenazas) detectados en el momen- to previo.

Esa articulacin representa opciones operacionales que tenemos

que plasmar en Objeti- vos Estratgicos. La adecuada formulacin
de objetivos (Momento Normativo) es im- portante porque estos deben
guiar las actividades cotidianas de la organizacin, les da sentido.
Los objetivos deben ser adecuados, realistas, oportunos,
mensurables, y alcanzables (deben tener AROMA). El siguiente paso
es el de disear las estrategias que debemos seguir. En el Momento
Estratgico tenemos que responder honestamente cul es nues- tro
Factor de Valor y si tenemos una Ventaja Competitiva, para que desde esa
identifica- cin propongamos nuestra estrategia. Las estrategias
competitivas (Liderazgo en Costos o Diferenciacin) estn orientadas
a captar el mercado, a hacer que nuestros productos tengan la
preferencia de nuestras clientes. Esto exige tener claro cul es
nuestro mercado, nuestros productos, y nuestros clientes, es decir
cual es nuestro negocio. No hay organi- zacin que sea eficiente
si no se preocupa por ser preferida por sus consumidores, por
hacer cada vez mejor su produccin y sus productos, pensando
siempre en sus clientes.

La formulacin de estrategias deben considerar que hoy en da, se

da mucha importancia a la capacidad de encontrar aliados, incluso
ms importante que el ubicar competidores. Lo importante es que
conformar alianzas es una buena alternativa a considerar en el
Plan Estratgico.

La etapa que consolida el Plan Estratgico es el Momento Tctico

Operacional, en el cual los objetivos estratgicos, de acuerdo con la
estrategia que aplicaremos, deben ser llevados a nivel de
actividades secuenciales, coherentes y adecuadas. En los que se
deben
establecer metas, los responsables, los recursos necesarios, y los
tiempos requeridos para su ejecucin, y que permitan realizar los
objetivos.

El Plan Estratgico es un potente instrumento que debe ser

claramente definido, y que debe retroalimentarse y consolidarse en
cada fase del proceso. Toma su tiempo, y se realiza para lograr un
cambio de una situacin inicial, demanda recursos, por tanto nos
da direccionalidad, una agenda para el cambio y desarrollo, y a la vez un
sentido racional (estratgico) de asignacin de recursos.

Concluyendo, las organizaciones de salud, desde el primer nivel,

deben incorporar a su gestin la gerencia estratgica, que usa el
Planeamiento Estratgico para alcanzar el desarrollo.
Equivocadamente, hay quienes piensan que los establecimientos
del primer nivel no planifican, solo ejecutan. Eso es ser ajeno a los
nuevos escenarios que nos trae los vientos de reforma sectorial, en
el que las organizaciones de salud podrn funcionar mediante
modalidades de contrato o de acuerdos de gestin, y que
requerirn de recur- sos humanos capaces de gerenciarlas.

Y la Gerencia Estratgica de los Establecimientos de

Salud, implica mane- jarlas como empresas de servicios,
sin que ello tenga que alejarlas del senti- do social que las
caracteriza. El Planeamiento Estratgico contribuye gran-
demente a ello.
 Pedro Mendoza Arana - Luis Robles
Guerrero

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43. Testa, M. (1990). Tendencias en Planificacin.

 Este libro se termin de imprimir el da 10 de
agosto del ao 2000 en los talleres grficos de
Comunicarte s.r.l.
Con autorizacin del Fondo Editorial de la UNMSM para
el uso del Escudo.
Tiraje: 500 ejemplares.
N ISBN 9972-46-126-0