REMUNERACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

Cmo disear una remuneracin motivadora?

A la hora de definir la remuneracin de tu fuerza comercial, existen 3 grandes sistemas: sueldo

fijo, incentivos o comisiones. La eleccin no es tan obvia, dado que cada enfoque es adecuado
para un tipo concreto de negocio y elegir una estrategia equivocada puede restar efectividad a tu
equipo. Te resumimos las ventajas e inconvenientes de cada opcin.

Sueldo fijo

La remuneracin fija, al margen del resultado de las ventas, no es demasiado frecuente en el

sector comercial. Sin embargo, resulta la opcin ms adecuada para las ventas complejas que
requieren mucho tiempo (como los proyectos tcnicos), as como durante el periodo de formacin
o para captar comerciales veteranos.

Las principales ventajas de este modelo son que facilita la gestin de las retribuciones y fideliza a
los vendedores. Las desventajas son que no estimula a superarse, puede generar agravios entre
los vendedores y dificulta el control.

Incentivos
La remuneracin mediante incentivos combina el sueldo fijo con una serie de gratificaciones
ligadas al puesto de trabajo. Estos incentivos pueden ser monetarios o en especie: coche de
empresa, viajes de placer, tickets de comida, etc.

Este sistema aade a las ventajas del sueldo fijo un estmulo diferenciador y fidelizador. Sin
embargo, el problema es que los vendedores suelen acabar considerando los incentivos como un
derecho natural ligado a su retribucin.

Comisiones
La remuneracin por comisiones (con un pequeo sueldo base) es la modalidad ms habitual en
los departamentos comerciales. Se considera un sistema que estimula a los comerciales y
selecciona a los mejores. Para la empresa resulta muy favorable, porque el coste salarial va ligado
a los resultados obtenidos.

Sin embargo, en muchos casos los planes de comisiones estn mal diseados y condenan a la
mayora de los vendedores a recibir un salario bajo o irregular. Esto provoca insatisfaccin
profesional y una alta rotacin, que acaba afectando al rendimiento de la fuerza de ventas.
Adems, este sistema no tiene en cuenta factores como la antigedad, la experiencia o la
dedicacin.

Sistemas mixtos
Actualmente se recomienda combinar el sueldo fijo con una parte variable vinculada a la
consecucin de objetivos, y con incentivos que premien otros aspectos del rendimiento
profesional que no estn ligados directamente al rendimiento.

Es un sistema complejo que resulta bastante difcil de afinar, pero a la larga es el nico que
consigue superar las carencias ms graves de los otros modelos.

Remuneracin variable para la fuerza de ventas Claves para armar un programa alineado con los
objetivos corporativos

Adems de los aspectos financieros, comerciales y tecnolgicos, el xito de una empresa, hoy en
da, depende de su gente, que es la que hace la diferencia. Para ello es muy importante desarrollar
una gestin de los Recursos Humanos que procure alinear los intereses de los empleados con los
intereses de los accionistas.

A los accionistas les interesa aumentar el valor de su empresa y cobrar buenos dividendos, y a los
empleados les interesa aumentar sus ingresos, disponer de beneficios que le aseguren una mejor
calidad de vida y los protejan de las contingencias naturales de la vida (plan medico, seguro de
vida, plan de pensiones, otros). Tambin valoran tener la posibilidad de capacitarse y
desarrollarse, as como trabajar en un ambiente de trato respetuoso y cordial con sus superiores y
compaeros, adems de tener un adecuado balance entre su vida laboral y personal.

En lo que hace a la remuneracin de los empleados el mencionado alineamiento se logra

desarrollando un esquema de remuneracin variable, complementario de la remuneracin fija,
que est basado en el logro de los resultados del negocio, habitualmente medidos en trminos de
facturacin y rentabilidad, as como en el desempeo del empleado, evaluado en funcin del
cumplimiento de objetivos individuales.

La fuerza de ventas integrada por los vendedores, que son la base de la fuerza comercial, tambin
debe ser remunerada con un esquema orientado al logro de los resultados establecidos en la
estrategia del negocio de la empresa. Esta seguramente presupone un cierto nivel de ventas
acompaado por una determinada rentabilidad y la obtencin de un determinado market share. Si
la empresa comercializa varios productos con diferentes rentabilidades, desear alcanzar el
volumen ventas establecido con un adecuado mix de ventas.

Los esquemas de remuneracin variable para los vendedores, ya sea aquellos basados en
comisiones (porcentaje sobre las ventas) como aquellos basados en incentivos (porcentaje de la
remuneracin fija en funcin del grado de cumplimiento de los objetivos establecidos) suelen
estar basados solamente en volumen de ventas, sin tener en cuenta la rentabilidad de esa venta.
La cobranza suele ser parte del esquema, pero otras importantes actividades que se le piden al
vendedor no son adecuadamente tenidas en cuenta. Algunos ejemplos que se suelen dejar de lado
son el adecuado mix de ventas, inteligencia de mercado, soporte al distribuidor para mantener un
adecuado inventario o para capacitar a su fuerza de ventas y cuidado de la exhibicin del producto
en el negocio del cliente, entre otras.
Los nuevos esquemas de remuneracin variable para vendedores, en cambio, procuran vincular el
volumen de ventas con la rentabilidad de esa venta, as como con los diferentes roles que se le
exigen segn la actividad en la que se desempean.

Comisiones o incentivos?:

La comisin tiene sentido cuando el rol del Vendedor en la venta es definitorio, pues no tiene
ningn soporte de la empresa que le facilita la venta. La venta la produce el con su habilidad de
persuasin frente al potencial cliente. Cuando el vendedor tiene soporte de la empresa en la venta
a travs de las acciones de marketing que desarrolla la empresa y que le facilitan la venta, tiene
ms sentido un esquema de incentivos orientado al cumplimiento de objetivos establecidos.

La proporcin de remuneracin fija y variable tambin tiene que ver, en alguna medida, con el
nivel de soporte que tiene el vendedor en la venta y las actividades complementarias que se le
exigen. A menor soporte de la empresa, corresponde mayor proporcin de variable.El tiempo que
se necesita para concretar una venta tambin hace a la definicin de la mencionada proporcin. A
mayor tiempo para concretar la venta mayor proporcin de remuneracin fija.

Por ltimo, el mercado es el que, en definitiva, nos orienta sobre la proporcin adecuada de
remuneracin fija y variable. Las encuestas de compensaciones permiten comparar las prcticas
de mercado para posiciones comparables en empresas comparables en cada actividad econmica.

El error ms frecuente de los planes de compensaciones de los vendedores es su falta de

alineamiento con el plan de negocios de la empresa. En muchas ocasiones, se va por la ms fcil
que es establecer un esquema de comisiones sin considerar el soporte de marketing que brinda la
empresa ni el perfil y el rol que se le exige al vendedor.