7 Nuevas Herramientas

Nuevas ^
Herramientas
para la mejora
de la Calidad.
i Jos Francisco
Vilar Barrio flL *
H^B !'.' -; W BU tU v - K &*
En colaboracin coa: v
. . V / -* t f i y < hj d *
Fermn Gmez Fraile T V . J L S j # % -- 1 II 4 * >
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Miguel Tejero Monzn
% y/QAC / O / V
U k CONFEMETAL
I
ndice
Introduccin ............................. ............................................. J
1 . Las Siete Nuevas Herramientas. D escripcin........................... 9

Planificacin General............... .................................................. _ 91
Diagrama de A finidad.................................................................... o
Diagrama de Relaciones.................................................................. 9
Planificacin Intermedia ..................................................................... 10
Diagrama de Arbol ......................................................................... 10
Matrices de Prforizadn................. ................................................ 10
Diagrama Matricial............................................. .............................. 11
Planificacin detallada......................................................................... 11
Diagrama de Proceso de decisin ............................................... 11
Diagrama de Flechas ........................................... ........................... 12
2. Uniendo las Siete H erram ientas .................................................... 13
3. Herramientas Nuevas y Herramientas C lsicas...................... 21
DESARROLLO DE LAS HERRAMIENTAS.......................................... 23
L Diagrama de Afinidad................................................................. 25
Construccin del D A ............ ............................................................ 27
1. Formar el equipo correcto................................................... 27
2. Realizar un proceso de tormenta de ideas respecto
al tema en cuestin ............................................................... 27
3. Registrar las ideas ................................................................. ^9
4. Agrupar las tarjetas ............................................................... ^1
5. Crear tarjetas cabecera.......................................................... $2
6. Transcribir el D A ....................................................................
^ Diagrama de Relaciones...................................................
Construccin del .. ....................................................................
1. Formar el equipo correcto...................................
2. Realizar una descripcin clara del tema clave bajo
discusin..........................................................................
3. Recogida de i d e a s .......................
4. Organizar los temas clave ......................... 45
5- Establacimiento de la relaciones causales . . . . * 46
6. Anlisis del DR .................................................... 49
m . Diagrama de rb o l.............................................................
Construccin del D A R ...................................................................
1. Acordar entre los miembros del equipo la definicin del
asunto, problema u objetivo a a b o rd a r.............................. ^
2. Generar todas las actividades, mtodos o causas posibles
relacionadas con el tema a tratar........................................... 61
3. Valorar todas las ideas y etiquetarlas con un cdigo . . . .
4. Representar el Diagrama de Arbol ...................................... 62
IV. Matrices de Priorizacin ............................................................. 69
Construccin de las matrices de priorizacin ............................... 70
1. Mtodo del criterio analtico completo ............................... 70
2. Mtodo del consenso de criterio s.........................- ............. 86
V. Diagrama M atricial......................................................................... 91
Diagrama matricial en L ................................................................... 91
Diagrama matricial en A .................................................................. ^
Diagrama matricial en T ..................................................................
Diagrama matricial en Y * ................................................................... ^
Diagrama matricial en X" ..................................................................
Construccin del Diagrama Matricial ..............................................
La Casa de la Calidad ..........................................................................
VI. Diagrama de Proceso de D e c is i n ......................................
El Ocio PDCA......................................................................................... *28
Construccin........................................................................................... ^
VEL Diagrama de Flechas..........................................................
Trminos bsicos ................................................................................. ^
Construccin..........................................................................................
Glosario............. ..................
Bibliografa 166
in t r o d u c c i n
n los aos 7 0 , un comit de la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros

E
M
(japanese Union of Scientist and Engineers, JUSE) analizaron un gran
conjunto de tcnicas y herramientas de gestin existentes, seleccionando de
entre ellas las denominadas Siete Nuevas Herramientas de Gestin y
Planificacin.
El objetivo era determinar un conjunto de herramientas que sirvieran de apo

yo a la estrategia de Calidad Total en las reas funcionales de las organiza
ciones y empresas de fabricacin, para ser utilizadas por gestores y directi
vos de una forma similar a como las siete herramientas clsicas haban ser
vido de apoyo en los departamentos de fabricacin a travs de los Crculos
de Calidad. En esta poca, el reto resida en que otras reas (direcciones/de
partamentos funcionales) distintas a la de produccin asumieran la funcin
calidad, de igual forma que con anterioridad los departamentos de produc
cin haban asumido la funcin de controlar la calidad de sus productos.
Estas herramientas deban ser capaces de ayudar a que los directivos de es
tas reas:
a) Se comprometieran en un programa de Calidad Total

b) Identificaran oportunidades de mejora en sus organizaciones
c) Implantaran programas de mejora
El conjunto seleccionado fue el compuesto por las siguientes herramientas:
1.- Diagrama de Afinidad

2.- Diagrama de Relaciones
3.- Diagrama de rbol
4.- Matrices de Priorizacin
5.- Diagramas Matriciales
6.- Diagrama del Proceso de Decisin
7.- Diagrama de Flechas
Uds siete Xtit'ttis Herramientas para la Mejora de la Calidad
Las Siete Nuevas Herramientas de Gestin y Planificacin son herramje

tas de segunda generacin utilizadas por grupos constituidos en el seno d*
una organizacin con el objetivo de resolver los problemas pocos e jm
portantes (frente a los muchos y triviales en los que se utilizan las siete he
rramientas clsicas), fundamentalmente durante la etapa de planificacin
del ciclo de mejora de la calidad.
Con posterioridad a su seleccin, estas siete herramientas han mostrado

su utilidad en todo el mundo, habindose introducido en los Estados
Unidos por el gabinete GOAL (Growth Opportunity Alliance o' Lawrence)
a mediados de los aos 80, utilizndose de forma sistemtica en la
aplicacin del Despliegue de la Funcin Calidad (Q uality Function
Deployment, QFD).
La Mejora Continua de la Calidad es una estrategia de Direccin que a tra

vs de una serie de actividades logra crear un hbito de mejora continua
en todos los procesos, tanto de fabricacin como de gestin aumentando
la eficacia de la empresa y por lo tanto su competitividad.
En un programa de mejora continua es crtico para el xito del programa

seguir el ciclo bsico de mejora de la calidad o rueda de Deming:
Planificar
Hacer
Comprobar
Actuar
(ciclo PDCA, Plan, do, check, act).
Las siete nuevas herramientas comprenden una metodologa, cuya eficacia

ya ha sido probada en todos los sectores empresariales del mundo, para abor
dar la fase de planificacin de la citada rueda de Deming.
Esta segunda generacin de herramientas son adems, capaces de tratar

con datos de tipo de ideas u opiniones, dalos por lo general de tipo cua
litativo y de difcil tratamiento.
6
Es necesario mencionar que estas herramientas son conocidas en ocasio
nes por otras denominaciones (p e el diagrama de proceso de decisin
tambin es conocido com o diagrama de decisin de accin), y que han su
frido en ocasiones modificaciones y en otras ocasiones se les ha aadido
otras herramientas complementarias, como por ejemplo el mtodo de je-
rarquizacin de Saaty.
Lo cierto es que estas herramientas promueven la creatividad y son sus

ceptibles de adaptarse a las distintas problemticas que se puedan presen
tar, por lo que, salvo en lo que concierne al fondo (los conceptos claves
en los que se basa su utilizacin), sus usuarios no deben sentirse limitados
ni en la forma ni en el nmero de herramientas a utilizar.
7
Las Siete Herramientas. Descripcin
1. LAS SIETE HERRAMIENTAS. DESCRIPCIN.
E stas herramientas son fundamentalmente utilizadas en Ja fase de planificacin

de las cuatro que consta el ciclo bsico de mejora de la calidad o rueda
de Deming* (ciclo PDCA, Plan, do, check, fac). De acuerdo con el estado de
la fase de planificacin (planificacin general, intermedia o detallada) en la
que generalmente se utilizan, podemos dividir estas herramientas en:
PLANIFICACIN GENERAL
Diagrama de Afinidad
El diagrama de afinidad es la primera de las he
rramientas. Parte de datos dispares (del tipo ide
as u opiniones) y utiliza tarjetas para reorgani
zar estos datos en grupos con una idea comn.

Es una herramienta muy til cuando se dispone
de una gran cantidad de informacin prove
niente de fuentes diferentes. Por ejemplo, ne
cesidades, expectativas o exigencias de clien 1 E JC
tes tomadas de reclamaciones, problemas en
__ ^ i i Figura 1. Diagrama de Afinidad
garanta, encuestas de opimon, problemas de *
fiabilidad, etc. El anlisis de estos datos no suele ser sencillo, tanto por el tipo
de los datos com o por la disparidad de las fuentes, y esta herramienta es muy
til a la hora de analizar y extraer informacin de estos datos.
Como veremos ms adelante, esta herramienta esta emparentada muy de cer

ca con la Tormenta de Ideas o la denominada Tcnica de Grupos Nominales
siendo muy similar en su construccin y utilizacin.
Diagrama de Relaciones
El Diagrama de Relaciones es, junto con el Diagrama de Afinidad, una he
rramienta que se utiliza en la planificacin general. A diferencia del diagrama
de afinidad, el diagram a d e relacion es utiliza el lado lg ico del cerebro.
Determina qu idea tiene influencia sobre otra, representando esta relacin
mediante una flecha en Ja direccin d e la influencia.
9
las .Ue,e Suenas Herramientas para te Melara do la Calidad
Las ideas unidas por flechas de este tipo for

man un grfico que puede ser interpretado
identificando aquellas ideas que tienen la
mayora de las flechas saliendo de ellas o
aquellas ideas que tienen la mayora de las
flechas entrando en ellas. Igual que el dia
grama de afinidad, su objetivo es identificar
las distintas categoras en las q u e pueden
agruparse las ideas representadas, siendo de Figura 2. Diagrama de Relaciones
gran utilidad realizar un diagrama de afinidad
v un diagrama de relaciones a partir de un mismo conjunto de ideas, comparando
los resultados obtenidos.
PLANIFICACIN INTERMEDIA
Diagrama de rbol
El diagrama de rbol tiene una apariencia si
milar a la de un organigrama funcional de
una organizacin. Su objeto es identificar ide
as en detalle creciente. La pregunta que de
sencadena el proceso es: Cul es el compo
nente principal de esta idea?, pasando a con
tinuacin a responder a la pregunta: Cmo
deber llevarse a la prctica esta idea?.
El diagrama de rbol es una herramienta que

Figura 3. Diagrama de rbol
va ms all que los diagramas de afinidad y
de relaciones, siendo fundamental en la identificacin de aquellos elementos
que pudieran haberse olvidado durante el proceso de tormenta de ideas pre
vio al diagrama de afinidad o al de relaciones.
Matrices de Priorizacin
Esta herramienta se utiliza para establecer prioridades en tareas, actividades j
lemas, en base a criterios de ponderacin conocidos. Utiliza una combinaci
de dos de las tcnicas expuestas, el diagrama de rbol y el diagrama matricia
reduciendo las opciones posibles a aquellas ms eficaces y deseables.
10
Las Stele Herramientas. Descripcin
Esta. herramienta reemplaz a la herramien

ta conocida como Anlisis Matricial de Datos
que formaba parte del conjunto inicial de
las siete herramientas de gestin y planifi
cacin.
Diagrama Matricial
El diagrama matricial es quiz la herramien
ta ms utilizada y conocida de las siete. Esta
herramienta enfrenta dos conjuntos de ide Figura 4. Matrices de Prtorizackm
as y las compara con el objetivo de decidir
si existe correlacin entre ellas. En el dise
o, uno de los mayores problemas es que por
lo general se olvidan algunas cosas.
El grfico matricial ayuda a prevenir estos

olvidos, siendo utilizado ampliamente en el
desarrollo del Despliegue de la Funcin
Calidad (QFD). Esta herramienta se relacio
na con el diagrama de rbol, siendo prcti
ca habitual en el QFD utilizar las ideas com
ponentes del diagrama de rbol como las fi
_L
las y/o columnas del diagrama matricial.
Figura 5. Diagrama Matricial
PLANIFICACIN DETALLADA
Diagrama de Proceso de Decisin

El diagrama del proceso de decisin es una
herramienta utilizada por lo general con pos
terioridad a la construccin de un Anlisis del
rbol de Fallos (Failure Tree Analysis, FTA).
Ambos grficos tienen en comn la capaci
dad de detectar aquello que puede fallar en
el proceso, hacindolo en el ya conocido X O X
formato de rbol. La diferencia fundamen
tal consiste en que el diagrama del proceso Figura 6. Diagrama Proceso de Decisin
11
Las Siete Nuevas Herramientas para la Mejora de la '"'"'tari
de decisin relaciona de forma explcita las contramedidas para todo aque

llo que puede fallar. Esta herramienta suele utilizarse en la planificacin de
actividades no emprendidas con anterioridad. La actividad consistente en
identificar y registrar todo lo que puede fallar mejora sustancialmente la pro.
habilidad de tener xito en el proyecto abordado. El diagrama del proceso
de decisin tambin es similar al diagrama de rbol, con la diferencia de que
el primero se desarrolla con un enfoque secuencial.
Diagrama de Flechas
El diagrama de flechas es una herramienta
muy similar al PERT (Program Evala tion
Review Technique) o al CPM (Critical Method
Path). La diferencia fundamental es que tra
tndose de un mtodo muy simplificado,
puede ser utilizado por la mayor parte de las
personas de la organizacin. Muchas per
sonas conocen la existencia del mtodo
PERT O el CPM pero Slo una pequea par- Figura 7. Diagrama de Flechas
te de ellas lo utilizan debido a su compleji
dad. El diagrama de flechas muestra los caminos paralelos existentes a la ho
ra de desarrollar una actividad. El propsito de esta herramienta es determi
nar cul es el tiempo mnimo posible en la realizacin de un proyecto, re
presentando grficamente todas aquellas actividades que puedan realizarse
de forma simultnea.
Uniendo las Siete Herramientas
2. UNIENDO LAS SIETE HERRAMIENTAS

n as siete nuevas herramientas pueden utilizarse de forma individual con
L los fines expuestos de forma resumida en el puni anterior, pero cuando
muestran su mayor eficacia es cuando se utilizan como conjunto en una me
todologa de resolucin de problemas.
La mayora de las metodologas de resolucin de problemas, se basan en la

contestacin de las cinco siguientes preguntas:
1.-Cul es el Problema?
2.-Cules son las causas del Problema?
3.-De qu forma se resuelve el Problema?
4.-Qu opcin tomar?
5.-Cundo y cmo actuar?
Aunque en la descripcin detallada de cada herramienta es donde vamos a

descubrir su verdadera potencia, merece hacer un mapa de cmo encajan
estas herramientas en la metodologa de resolucin de problemas.
Las metodologas de resolucin de problemas generalmente utilizan una se

cuencia cclica de enfoque y expansin del pensamiento.
El primer ciclo de expansin-enfoque siempre consiste en identificar los pro

blemas existentes (expansin) seguido de la correcta definicin de dichas
problemas (enfoque).
En las herramientas clsicas, la Tormenta de Ideas cumpla el objetivo de iden

tificacin de problemas. Era la herramienta que apoyaba la expansin del
pensamiento. Otras herramientas clsicas como el Diagrama de Causa y Efecto
o el de Pareto ayudaban a enfocar la atencin.
En las nuevas herramientas este primer ciclo expansin-enfoque esta apo

yado por dos herramientas: el Diagrama de Afinidad y el Diagrama de
Relaciones. La diferencia con las herramientas clsicas es que cada una de
estas dos herramientas sirve para realizar ambas fases del ciclo y la utiliza-
MS Siete Suetvs Herramientas fiara la Mejora de la Calidad
--vi
Problema
Analizar
Causas
ENFOCAR
Causas Raz
Identificadas
EXPANDIR
Generar
Soluciones
ENFOCAR
Soluciones
Seleccionadas
Fwuni 8. Enfoque y E*pansin d, p

nio en la Resolucin de Problemas
nlencto las Siete Herramientas
c i n de una u otra depender del enfoque creativo (Diagrama de Afinidad)

o lgico (Diagrama de Relaciones) que sea ms eficaz en la resoluc in del
problema.
HERRAMIENTAS DE GESTIN Y PLANIFICACIN

FLUJOGRAMA SIMPLIFICADO
DIAGRAMA DE AFINIDAD DIAGRAMA DE

(DA) (MTODO KJ) RELACIONES (DR)
CREATIVA LGICA
1
/ El proceso puede iniciarse bien por un DA, bien por un DR
DA apropiado cuando sea necesario identificar agrupaciones
en un conjunto aplio de temas
DR apropiado para identificar causas bsicas
/ Ambas se utilizan para enfocar la atencin en uno o varios temas para

su posterior planificacin
Figura 9. El Diagrama de Afinidad y el de Relaciones en la metodologa de resolucin de problemas
El proceso se puede iniciar bien mediante el Diagrama de Afinidad o bien

mediante el Diagrama de Relaciones. El primero es apropiado cuando se ne
cesita identificar una muy amplia cantidad de categoras mientras que el se
gundo identifica causas bsicas. Ambos pueden utilizarse para enfocar nues
tra atencin en uno o ms temas claves que ser necesario planificar con pos
terioridad. El Diagrama de Afinidad lo hace a travs del consenso del grupo
de trabajo, mientras que el Diagrama de Relaciones utiliza el anlisis de las
pautas mostradas por las flechas del grfico.
Desde otro punto de vista, el Diagrama de Afinidad es la herramienta que

permite la identificacin del problema. Mediante esta herramienta, somos ca
paces de ir desde los sntomas del problema a su formulacin. La recogida de
datos especficos del problema en cuestin y la formulacin de los datos re
cogidos permiten llegar a la identificacin del problema. Desde este mismo
punto de vista, el Diagrama de Relaciones es la herramienta que permite pro-
Las Siete Nuevas Herramientas para la Mejora de la Calidad
fundizar en el problema identificado, descubriendo sus pormenores

de cadena lgica entre los distintos elementos. en

DIAGRAMA DE RBOL (DAR)
/ El DAR recoge los elementos identificados anteriormente y los

desmenuza en actividades de implantacin cada vez de mayor
nivel de detalle
/ El ltimo nivel de detalle suele ser un listado:

de opciones (cosas que deberan hacerse)
universal (cosas que podran hacerse)
Figura 10. El Diagrama de Arbol en la metodologa de resolucin de problemas
El Diagrama de rbol recoge los elementos y temas identificados en la etapa

de enfoque del ciclo anterior y los explota en actividades de implantacin
de mejora cada vez de mayor detalle.
En otras ocasiones el Diagrama de rbol permite conocer de forma exhaus

tiva la totalidad de los factores que contribuyen a la existencia del problema.
El ltimo nivel del Diagrama (el de mayor detalle) nos proporciona por lo
general un listado de opciones (cosas que deben hacerse) o un listado uni
versal (cosas que pueden hacerse).
En cualquier caso nos encontramos con un ciclo de expansin de ideas y el

Diagrama de Arbol es la herramienta adecuada a estas actividades.
En el caso de que nos encontremos con un listado de opciones, las Matrices

de Priorzacin son la henamienta utilizada en la comparacin y seleccin de
estas opciones en base a criterios conocidos.
16
H H ;
H ERRA M IEN TA S D E GESTI N Y PLANIFICACIN

MATRICES DE ^ i DIAGRAMA MATR1CIAL V I

PRIORIZACIN (MP) | (DM) \
V Las MP comparan (seleccionan) los elementos de los listado de

opciones obtenidas del DAR
/ Los DM comparan (seleccionan) los elementos de los listado

universales obtenidas del DAR
Figura 11. Las Matrices de Priorizacirt y el Diagrama Matricial en la metodologa de resolucin de problemas
Cuando los elementos conforman un listado universal, la herramienta utiliza

da en la comparacin y seleccin son los diagramas Matriciales en una de sus
numerosas formas.
Vemos pues que ambas herramientas tienen la funcin de enfocar el pensa

miento que ha sido expandido con anterioridad por el Diagrama de rbol.

DESCONOCIDO
PROCESO DE DECISIN (DPD)
/ El DPD se utiliza para

Prever posibles contingencias
Establecer posibles contramedias
/ El DPD se utliza cuando las actividades a realizar son desconocidas*
Figura 12. El Diagrama de Proceso de Decisin en la metodologa de resolucin de problemas
17
las Siett lVum Herramientas para la Mejora de la Calidad
Una vez que las matrices han identificado los elementos, temas o
bilidades clave, el Diagrama del proceso de Decisin se puede utilizar !
anticipar las posibles contingencias que puedan aparecer en el prograniay
terminar las contra medidas lgicas.
El Diagrama del Proceso de Decisin se utiliza cuando las tareas y actividad

a realizar no son conocidas, es decir, no se tiene la suficiente experiencia con
ellas. El Diagrama de Proceso de Decisin nos permite estandarizar soluciones
Cuando estas tareas y actividades son conocidas en detalle, en particular %

ta a nivel de tiempo de duracin de cada una de ellas, la herramienta utiliza,
da es el Diagrama de Flechas. El Diagrama de Flechas nos permite integrar
los datos experimentales en un plan de accin de resolucin del problema.
En todos ios casos, ambas herramientas ayudan de nuevo a expansionar el pen

samiento en un nuevo ciclo.
h er r a m ien t a s d e g e s t i n y p l a n if i c a c i n
1 \ MI
N_____ l
DESCONOCIDO
DIAGRAMA DE FLECHAS (DF) |
/ El DF se utliza para establecer y representar actividades familiares de

implantacin con caminos" y duraciones conocidas
Figura 13 . El Diagrama de Flechas en la metodologa de resolucin de problemas
En la siguiente Tabla, se resume la situacin de las siete herramientas en S

proceso de resolucin de problemas:
Etapa Objetivo Herramientas

Cul es el Problema? 1Identificar problemas 1 Diagrama de Afinidad
Cules son las 1Identificar causas
causas del Problema? 1raz del problema Diagrama de Relacin
De qu forma se Identificar todas las

resuelve el Problema? posibles soluciones del Diagrama de rbol
problema
Qu opcin tomar? 1Seleccionar la mejor Matrices de Priorizacin'
solucin Diagrama Matricial
Cundo y cmo Planificar la puesta Diagrama de Flechas

1actuar? en prctica de la Diagrama de Proceso
mejor solucin de Decisin
. m ... m wBBSk

Figura 14. Las Siete Nuevas Herramientas en la metodologa de resolucin de problemas

Herramientas Nuevas y Herramientas Clsicas
2 HERRAMIENTAS n u e v a s y h e r r a m i e n t a s
CLASICAS
as siete nuevas herramientas han probado ser tiles para los directivos, no
L importa de que nivel, de muchas compaas. No obstante, donde mejor
han funcionado es entre directivos medios a altos y parece que el motivo es
que estas herramientas no sustituyen a las herramientas clsicas, sino que las
complementan cubriendo un vaco dejado por stas. Desde el punto de vis
ta de estos directivos:
a) Las tcnicas grficas simples del tipo del Diagrama de Flujo, Hoja de
Comprobacin, Grficos de Tendencias, Grfico de Pareto y Diagrama de
Causa y Efecto parecen a menudo ser demasiado bsicas como para ser re
almente vlidas a la alta direccin, vindolas ms adecuadas para el per
sonal de lnea.
b) La herramientas estadsticas tales como el Histograma, Diagrama de
Dispersin, Grficos de Control y Diseo de Experimentos son conside
radas como excesivamente tcnicas y adecuadas solamente para su utili
zacin por especialistas.
c) Las herramientas clsicas utilizan fundamentalmente datos numricos. Los
directivos suelen tratar con datos de tipo idea. Por lo general su proble
ma es organizar ideas, temas, palabras, etc. en lugar de datos.
La realidad es que en cualquier programa de mejora es necesario el esfuer

zo de todos, por lo que lo lgico es seleccionar las herramientas ms idneas
relacionadas con el problema a solucionar y a las personas que deben intentarlo.
21
DESARROLLO
DELAS
HERRAMIENTAS
/. El Diagrama de Afinidad
DIAGRAMA DE AFINIDAD
E l Diagrama de Afinidad (DA) es la herramienta bsica del conjunto de las

siete nuevas herramientas. Tambin es conocida con el nombre de Mtodo
K f (Kawakita Jiro es la persona que lo desarroll). Esta herramienta se utili
za para conseguir gran cantidad de datos en forma de ideas, opiniones, temas,
aspectos a considerar y organizados en grupos en base a criterios afines de
relacin natural entre cada elemento.
En muchas ocasiones, el mayor obstculo que es necesario vencer en la fase

de planificacin de cualquier programa de mejora, radica en el resultado ob
tenido en el pasado con otros programas similares. Generalmente se supone
que aquello que tuvo xito en el pasado, tambin lo tendr en el futuro y
que lo que no tuvo xito en el pasado, tampoco lo tendr en el futuro. Por
lo tanto se suelen perpetuar prejuicios por lo general no adecuados, que son
un obstculo a la creatividad. Para abordar con una mnima esperanza de xi
to un programa de mejora continua, es necesario dejar a un lado estos pre
juicios, haciendo tabula rasa.
El DA es una herramienta muy til a la hora de lograr que un grupo de per

sonas trate un tema determinado, no de forma lgica e intelectual, sino de for
ma creativa. Dada la dificultad existente en el tratamiento de las ideas, tam
bin es til ante la necesidad de organizar eficazmente el resultado obtenido,
en lo que respecta a datos, con este esquema creativo.
Es necesario tener en cuenta que la eficacia de la herramienta es directamente

proporcional al nmero de ideas o temas obtenidos. En una sesin de media
hora se pueden obtener mas de 50 ideas, nmero muy superior por lo gene
ral al obtenido en una reunin de trabajo normal.
Igual que sucede con la herramienta Tormenta de Ideas (herramienta perte

neciente a las siete herramientas clsicas), no solamente es necesario tener
en cuenta esta ventaja en lo que a eficacia se refiere. Existe otra ventaja fun
damental relacionada con la participacin de las personas en la actividad del
grupo. En una reunin clsica, muchas ideas se pierden en el 'calor de la dis
cusin, no siendo nunca consideradas. Sin embargo, todos los participantes
25
Las Siete Xtievas Herramientas para la Mejora de la Calidad
l FJ Diagrama de Afinidad
en un DA, al descubrir una va de aplicacin de sus ideas en la solu

problema o el proceso en cuestin, sienten que tienen un papel en
ceso, que son "co-responsables" de las decisiones tomadas y su p a n ? ^ CONSTRUCCIN DEL DA
ser mucho ms activa. ; c%
Formar el equipo correcto
Como resumen, el objetivo del DA es analizar gran cantidad de datos enf En primer lugar es necesario formar un equipo. Es necesario planificar cuida
ma de ideas e identificar las ideas claves inherentes a los datos. Con tr dosamente quines lo formarn. Como hemos dicho antes, los datos en forma
nos de cocina, diramos que el DA permitir al equipo "reducir" una gran ^ de ideas, temas, aspectos a considerar, etc. por lo general provienen de expe
tidad de datos en un conjunto manejable de ideas clave. riencias colectivas, opiniones y pensamientos creativos de un grupo de perso
nas trabajando hacia un objetivo o con un propsito comn. Uno de los pasos
Con respecto a la utilizacin del DA, sta es una herramienta til en unagr^ ms importantes para lograr el xito en cualquier proyecto es conseguir reunir
cantidad de aplicaciones, no obstante, su mayor utilidad es ante situacione a las personas correctas que deben recoger las ideas y la informacin. Este equi
en las que: po deber estar formado por aquellas personas que dispongan del conocimiento
^necesario para tratar las distintas dimensiones del problema o tema en cuestin.
Aunque por supuesto no es una condicin necesaria a priori, como en cualquier
a. Los hechos o conceptos no se encuentren claramente delimitados, sean actividad desarrollada en equipo, la construccin de un DA aumenta en efica
complejos o excesivamente amplios. El DA permitir representar un ma- cia si los miembros del equipo ya estn acostumbrados a trabajar juntos en otros
pa de estos hechos o conceptos. temas. Por lo general, los equipos estn formadas de cinco a diez personas.
b. Debido a la gran cantidad de incidencias detectadas, stas impidan deter Igual que en cualquier herramienta en la que sea necesario el trabajo en grupo,
minar con claridad las causas concretas de la situacin. es de gran utilidad la figura del facilitador. Su misin radica en velar por que los
miembros del grupo se mantengan en las mejores condiciones de participacin,
c. Sea conveniente utilizar un nuevo enfoque, tanto en la actuacin como en evitando la presin del tiempo o de cualquier otro factor extemo que acote su
el anlisis de un tema. El DA permitir al grupo romper con los concep creatividad. Adems debe potenciar la discusin positiva que ayude a que sean
tos tradicionales, ampliando su campo de pensamiento. presentadas todas las ideas potenciales de los miembros del grupo, evitando por
otra parte discusiones negativas que bloqueen al grupo e impidan el intercam
d. No se conozcan de forma clara los pasos a dar para salir de una determi bio de ideas.
nada situacin, siendo necesario una ayuda para poner en marcha con xi
to una solucin. 2. Realizar un proceso de tormenta de ideas respecto el tema en cuestin
e. Sea necesario el consenso de un grupo para abordar una actuacin. Es el paso inicial de recoleccin de datos. Es necesario tener en cuenta dos pa
sos intermedios. El primero es determinar cul es la pregunta a hacer. Esta pre
En aquellos casos en que no se recomienda la utilizacin de esta herramienta: gunta debe tener una estructura tal que permita recoger ideas positivas sobre el
tema tratado, as como ser los suficientemente vaga o imprecisa para evitar que
a. El problema a abordar es sencillo. al contestarla se caiga en pre-juicios y se obtengan respuestas ms relacionadas
con lo que se estaba haciendo que con lo que se desea hacer. En ocasiones, los
excesivos detalles pueden perjudicar a la respuesta.
b. Es necesario disponer de la solucin rpidamente.
27
26
Por ejemplo, en una empresa ci fabricacin de automviles, el departan*

to de Organizacin y Recursos Humanos desea mejorar su actuacin y pr 0
ello realiza una sesin de tormenta de ideas con los jefes de los otros deto.
&
lamentos y con los representantes sindicales. El tema a tratar est recogidocu
la siguiente afirmacin:
10#
El Departamento de Personal de esta empresa desea ser la
organizacin ms responsable de toda la empresa
La pregunta a plantear en el proceso de Tormenta de Ideas fue: Qude* 1

bem os hacer para que esta afirm acin sea realidad para Vd.? Por supucs-1
to no se pregunt: Qu hem os estado haciendo mal hasta ahora?. Noca-1
be duda que las respuestas a la segunda pregunta seran tiles a la hora
de resolver ciertos problem as, no obstante, la primera pregunta obtendr f
ms respuestas y adem s stas sern ms tiles. Esta definicin servir de
marco de referencia que evite desviaciones cuando surjan dudas o desa
venencias.
El segundo paso es la realizacin propiamente dicha de la sesin de tormenta

de ideas. Deber hacerse mediante un procedimiento acordado con antelacin,
existiendo muchas formas de hacerlo. (En el texto correspondiente a Calidad
Total y sus Tcnicas y Herramientas de Resolucin de Problemas se encuen
tra recogido uno de estos procedimientos).
No siempre se utiliza un proceso de Tormenta de Ideas para recoger los da

tos. Cuando las ideas provienen de un conjunto de personas cuyo nmero no
es manejable en un proceso de este tipo, el DA se utiliza para organizar da*
tos obtenidos con mecanismos distintos a este proceso. En estos casos los da
tos se suelen obtener de encuestas.
Para facilitar el proceso de entendimiento de la construccin de un DA, uti

lizaremos un ejemplo que ilustre cada paso. El ejemplo est relacionado con
la necesidad de un directivo de un departamento de calidad que necesita
desarrollar las caractersticas personales y de actitud necesarias para ktef&
el trabajo en equipo de sus colaboradores en un programa de mejora de la
calidad.
/. El Diagrama de Afinidad
Para ello, rene a sus colaboradores y realizan un proceso ele Tormenta de

Ideas en el que el tema central era: Qu necesito hacer para ser un lder efi
caz de este equipo?.
Siguiendo el proceso expuesto en este apartado, las respuestas obtenidas fue

ron las siguientes:
- Ser capaz de formar a otros

- Tener el pensamiento enfocado a los procesos
- Conocer los mtodos de trabajo en equipo
- Capacidad de organizacin de equipos multi-funcionales
- Implantar el CEP
- Reducir variabilidad de los procesos
- Ser capaz de identificar a los propietarios de los procesos
- Integrar el anlisis estadstico en el sistema de gestin
- Capaz de comunicar eficazmente con personas no estadsticas
- Ser capaz de comunicar
- Capaz de vencer la resistencia al cambio
- Capaz de alcanzar el consenso del equipo
- Utilizar las habilidades de un facilitador
- Vender a la direccin las ventajas del trabajo en equipo
- Hacer un mejor uso de la estadstica
3. Registrar las ideas
,d r Las ideas que durante el proceso de tormenta de ideas se hubieran registra

0 do en una pizarra o flip-chart se transcribirn a tarjetas. (Cuando se prevea
1&'i que el resultado de una tormenta de ideas se va a analizar utilizando un DA
. se suele solicitar que los participantes registren directamente sus ideas en ta
les tarjetas). Se debe hacer hincapi en que las ideas deben transcribirse tal
y como se han establecido dado que el objetivo es capturar la esencia del
m pensamiento".
El siguiente paso es ponerse de acuerdo dentro del grupo en el contenido de

las tarjetas. Para ello, el facilitador se asegurar que el conjunto de partici
pantes comprende de la misma manera la idea que se encuentra escrita en t<>
das y cada una de las tarjetas. En esta fase, los miembros del grupo ^
solicitar aclaraciones respecto del sentido de la frase registrada, siendon
sario en ocasiones complementar algunas tarjetas con explicaciones. Ell
litador debe evitar influenciar al grupo, poniendo especial cuidado en^
cada miembro exprese su propio pensamiento. Tambin debe evitaraicam
consensos prematuros o artificiales, aunque se le permite hacer propuestas^
le ayuden a ello.
Una vez que se ha logrado el acuerdo entre todos los miembros, el faca,
clor o un miembro del equipo recoge las tarjetas, las mezcla y las repartede
forma aleatoria sobre un superficie lo suficientemente grande, como puede
ser una mesa de reuniones. La experiencia dice que cuando esta superficies |
vertical (no valdra una mesa), se facilita la labor de anlisis. En estecaso,en
lugar de tarjetas de cartulina se utilizarn tarjetas tipo post-it, que se adhieran
a la superficie vertical evitando su cada, pero que permitan ser movidas)
re-colocadas con facilidad.
Conocer los
Ser capaz mtodos de Identificacin
|Hacer buen
de Ser capaz trabajo de
comunicar uso dla
de Formar en equipo propietarios
|Estadstica
a otros de procesos
Ser capaz Reducir la

de vencer la Pensamiento variablidad Vender a la )
resistencia al enfocado en de los Direccin las
cambio los procesos procesos Ventajas de
trabajo
en equipo
I Integracin lmplantacin\
[estadstica en
de CEP
! la gestin
Ser capaz (JrganizOLiH
de alcanzar de equipos
Comunicar consenso en Tener multifundona&
estadstica a equipo habilidad
no como
estadsticos facilitador
Figura 1-1, Disposicin Aleatoria de las Tarjetas

I. El Diagrama de Afinidad
4. Agrupar las tarjetas
Las tarjetas son agrupadas en grupos relacionados, bien por el equipo com
pleto o bien por el facilitador siguiendo las instrucciones de los miembros del
equipo. Para ello se puede seguir el siguiente esquema:
4.1. Localizar dos tarjetas que se encuentren relacionadas entre ellas y posi-
cionarlas una junto a la otra. Buscar en el conjunto total de tarjetas otras
que estn relacionadas con estas dos.
4.2. Repetir el proceso anterior hasta que la mayor parte de las tarjetas se en
cuentren agrupadas. Por lo general no deberan formarse ms de diez
agrupaciones. No obstante, no debe forzarse a que una tarjeta forme par
te de una agrupacin a la que realmente no pertenece, tanto para evitar
un nmero grande de agrupaciones com o para agilizar el proceso y ter
minar. Sitelas a un lado. Es posible que estas tarjetas formen a posteriori
su propia agrupacin o puede que se queden solas sin encontrar ningu
na agrupacin a la que pertenezcan.
Organizar y dar soporte a Aplicar la orientacin en

equipos eficaces los procesos
Ser capaz Reducir la

Ser capaz Tener Pensamiento]
de alcanzar variablidad
ele Ryrmar habilidad ltnplantaci6n\ enfocado en
consenso en de los
a otros como de C1P los procesos
equipo procesos
fa cilitador
Conocer los Difusn en todo mbito
Organizacin mtodos de
de equipos de la empresa
trabajo
tnultifundonales en equipo Vender a a j
Direccin
Identificacin
Com unicar a otros niveles las Ventajas\
de propietarios
de conocim iento de trabajo |
de procesos
en equipo j
Comunicar Ser capaz
Ser capaz de vencer la Hacer buen j
estadstica a
de resistencia al uso de la
no
comunicar cambio listadstica i
estadsticos
Figura 1-2. Ordenacin de los tarjetas, agupacin y tarjetas cabecera
31
La construccin d e un DA es un proceso reactivo y Po ^ toatg
de un proceso contemplativo. Es necesario animar a los m iem ros e eq^
po a trabajar con rapidez y con energa. Es importantsimo que este proceSQ
se realice en silencio. El silencio anima el proceso de pensamiento mltip^
evitando que los m iem bros del equ ipo, en este punto, s e vean atrapados ^
batallas semnticas. En caso d e qu e d os participantes entren en una dinrtii-
ea de mover una tarjeta (o grupo d e tarjetas) de una agrupacin a otra y ^
nuevo a la primera, el facilitador d e b e copiar esa/s tarjeta/s y situarlas a am.
bos grupos. Recuerde, es necesario el silencio.
5. Crear tarjetas cabecera
En esta actividad no se requiere el silencio. Las tarjetas cabecera de cada agru.

pacin se caracterizan por dos elementos muy importantes. En primer lugar,
debe identificar de forma clara el "hilo" comn que une a las ideas que cuel
gan de l. En segundo lugar debe ser capaz de recoger el "sentir" de los co
mentarios del grupo. Por ejemplo, si la agrupacin es esencialmente positiva
o negativa en su tono, la tarjeta cabecera debe ser capaz de reflejar este tono.
"|---
-
r .ji_
i * 1. J
1
! 1
ij
~ l
HJ
"" j r :
r-" h
t
L 1 C3l
Figura 1-3. Rcagrupamientos de Segundo Nivel
32 >
ifl
Es necesario discutir cada agrupacin y buscar una tarjeta que capture la idea
central que mantiene juntas a las tarjetas de la agrupacin. Esta tarjeta, si exis
te, ser la cabecera de la agrupacin.
En caso de que no exista tal tarjeta se escribir una, de forma simple y con
cisa y con el consenso del grupo, que haga tal funcin. Este proceso se re
petir hasta que todas las agrupaciones dispongan de su cabecera.
Si existe un grupo con una gran cantidad de tarjetas es posible analizar la po

sibilidad de existencia de subgrupos, con las sub-cabeceras adecuadas, den
tro del grupo.
6 . Transcribir el DA
Una vez obtenido el DA, el equipo debe revisar todos los pasos dados y el
resultado global. Suele ser conveniente establecer un periodo de discusin
de estos resultados, estando abierto el equipo a la posibilidad de que sean ne
cesarios modificaciones.
33
Las Siete Nuevas Herramientas para let Mejora de la Calidad
Cuando se haya alcanzado el consenso en el DA fina 1, se transfie

marin de las tarjetas a soporte papel, rodeando cada agrupacin "
pacin en caso de que existan) mediante una lnea para facilitar
/ > r
m
conjunto.
Aunque el establecimiento de relaciones entre los grupos de ideas y ]a de

terminacin de su importancia rehitiva e s objeto de otras herramientas \
ocasiones y con nimo de simplificar, se representan estas relaciones en el
j
L ^ ^ l
pi DA. Para ello suele ser necesario modificar la colocacin de las distintas
agrupaciones desde el punto de vista de cadena causal. Esta colocacin de
finitiva ser la que proporcione una mejor representacin de la estructura del
problema para los miembros del equipo.
Ki
fC0 hfl
A continuacin se representan mediante flechas las relaciones lgicas exis
tentes entre los distintos grupos. Con objeto de prevenir errores en el traza
do de las flechas, suele ser conveniente trazarlas sobre una tarjeta autoadhe-
siva, y nicamente se trazarn sobre el diagrama definitivo cuando se haya al s P n
canzado el consenso sobre ellas.
Figura 1-5. Agrupaciones de primer/segunclo nivel, relaciones lgicas y puntuad
34
Hpllinio paso seria establecer una valoracin de los distintos elementos del
^KhJcma. Para ello, los participantes daran una puntuacin con el siguien-
B L ritcro:
1 (1 ) El elemento es poco importante

H[2) El elemento es importante aunque no es crtico
|3) El elemento es de una importancia crtica
Has puntuaciones, que se realizan conjuntamente entre todos los participan-

H , slo se asignan a las agrupaciones de primer nivel o a las ideas solitarias.
m valor total obtenido por cada grupo de ideas (o idea solitaria) proporciona
B medio de reconocer el orden de importancia que asigna el equipo a stas.
$n DA es una herramienta poderosa para consolidar muchas ideas en slo unas

peas ideas clave. Sin embargo no indica cundo ni cmo tomar accin so-
e las ideas o cules de stas son las ms importantes. Para ello utilizaremos
jiras herramientas.
peinamos resumir las ventajas y limitaciones de esta herramienta.
kntajas:
i Es una forma eficaz de analizar grandes cantidades de datos de tipo ideas
Permite que aflore a la superficie estructuras que permanecen latentes
en los datos
I Ayuda a equipos de trabajo a alcanzar consenso
1 Ayuda a los equipos de trabajo a ser creativos ante un problema o cual
quier situacin
I Evita la creacin de ganadores y perdedores
1 Consigue que las personas trabajen a un nivel creativo en lugar de a un
nivel lgico e intelectual
1 Inconvenientes:
f El resultado es tan bueno solamente com o lo son las ideas generadas
I Ni el diagrama de afinidad ni el proceso de construirlo determinan la
forma de tomar prioridades
| El diagrama no indica cm o tomar accin
35
El diagrama completo es por lo general difcil de explicar a las persona 1

que no estn involucradas en el proceso
Este proceso no es apropiado para problemas sencillos o en los I
existen pocas ideas
Un ejemplo claro de la utilizacin de un Diagrama de Afinidad como herra. I

mienta fundamental en el tratamiento de datos de tipo ideas es el diseo de 1
actividades de organizaciones.
La Divisin de Estadstica de la Sociedad Americana para el Control de la I

Calidad (American Society for Quality Control, ASQC), determin durante su I
Conferencia Tcnica en el otoo de 1991 abordar un proyecto que fue iden-1
tiflcado como un Plan Tctico de la Divisin.
Este proyecto consista en la construccin de la "Casa de la Calidad para la I

Necesidades Educativas" de la Divisin. La consecucin de este proyecto le I
fue encomendada a un equipo de cinco personas de la Divisin. El objetivo I
del proyecto consista en identificar los productos de la Divisin de Estadstica
que podan considerarse crticos a la hora de satisfacer las necesidades de los
miembros de la Divisin.
El reto principal a la hora de conseguir el objetivo propuesto consista en iden

tificar las necesidades de los miembros de la Divisin en su trabajo o profe
sin y a partir de estas necesidades, preguntarse cmo la Divisin poda pro
porcionar los conocimientos necesarios para satisfacerlas de forma completa.
Este proyecto poda dividirse en tres grandes sub-proyectos, siendo el pri

mero el mencionado anteriormente como el mayor reto que deba abordar el
equipo:
a) Identificacin de las necesidades de los miembros de la Divisin.

b) Identificacin de cules eran los productos que poda entregar la Divisin
de Estadstica para satisfacer las necesidades identificadas en el sub-pro-
yecto a).
c) Identificacin de las prioridades a la hora de entregar de los productos
identificados en el sub-proyecto b).
I El Diagrama de Afinidad
Tambin se decidi que la Casa de la Calidad a construir, en lugar de desa

rrollarla en una matriz en "L" clsica, se desarrollara en una matriz en *Y\ en
la que las necesidades de los miembros de la Divisin ocuparan el "tronco-
de la Y, mientras que las dos "ramas" de la Y seran ocupadas por dos clases
distintas de productos crticos a entregar por la Divisin: la primera por he
rramientas/tcnicas y la segunda por conceptos/teoras.
El inicio del primer sub-proyecto se abord en una reunin mantenida por el

equipo en Febrero de 1992. Para ello era necesario escuchar la voz de los
clientes de la Divisin. El primer paso fue analizar las resultados de la ltima
. encuesta realizada a los miembros de la Divisin.
f Esta encuesta haba sido realizada telefnicamente a principios de 1989 en ba

se a una muestra aleatoria estratificada extrada de entre todos los miembros
[ de la Divisin. Uno de ios descubrimientos claves de esta encuesta consisti
[ en que muchos de los miembros de la Divisin tenan un nivel bsico de co
nocimiento estadstico. Esta informacin fue muy importante a la hora de de-
I terminar el esfuerzo relativo a realizar por la Divisin de Estadstica en las dis-
I tintas actividades en el futuro, decidindose que un tanto por ciento importante
[ del esfuerzo debera ir enfocado hacia herramientas bsicas o intermedias.
|A pesar de que en base a los resultados de la encuesta se adquiri un cierto

I conocimiento respecto los miembros de la Divisin, no se obtuvo una ima-
I gen completa de sus necesidades. Por lo tanto, durante un congreso cele-
I brado en el ao 1992, se identific como proyecto clave la realizacin de una
[ nueva encuesta a los miembros, en la que se corrigieran todos los defectos,
I tanto de forma como de fondo, detectados en la encuesta anterior, los resui-
I lados de esta segunda encuesta fueron los utilizados por la Divisin de
Estadstica en la construccin de la "Casa de la Educacin.
i El propsito de esta encuesta era doble:
a) la evaluacin cientfica de la composicin geogrfica, educativa y ocu-

pacional de los miembros de la Divisin.
b) la determinacin de las necesidades actuales y futuras de dichos
miembros.
47
^ cte Nuetws Herramientas tara la M ejora de la Calidad
La informacin obtenida de la encuesta sera utilizada por la Divisin par. i

ayudar a dirigir su esfuerzo de apoyo al miembro-cliente, especialmente prf) 1!
porcionndoles servicios educativos.
Estos servicios educativos, en lnea con la Misin de la Divisin de Estadstica I

de la ASQC, por una parte proporcionaran a los miembros la capacidad yI
conocimientos necesarios para promover el pensamiento estadstico enfoca. I
do en la mejora de la calidad y la productividad en sus organizaciones y porI
otra parte servira de soporte al crecimiento y desarrollo de los propios miem. I
bros y por lo tanto de la Divisin.
1.a encuesta fue realizada por una empresa especializada en su realizacin. Se I

seleccion una muestra aleatoria de quinientos miembros de la Divisin a los I
que les solicit que participaran respondiendo a preguntas respecto a sus |
ocupaciones, las tcnicas estadsticas que utilizaban, las prcticas que desea-1
han aprender, los exmenes de certificacin en ingeniera de calidad, aspee-1
tos que les agradaran o les disgustaran de la Divisin y conocimiento/utiliza-
ein de las actividades realizadas por la Divisin.
Las conclusiones clave extradas de la informacin de esta encuesta ueron:
a) El 15% de los que respondieron eran directivas de la organizacin de

calidad (se clasificaban a si mismos como directivos de calidad, de con- i
trol de calidad o de aseguramiento de la calidad).
b) La mayor parte de las tcnicas estadsticas utilizadas por los que res
pondieron a la encuesta consistan en tcnicas sencillas (grficos de con
trol, grficos de Pareto y fiujogramas).
c) El mtodo de aprendizaje preferido eran los cursos cortos,
d) El 80% de los que respondieron no estaban certificados en Ingeniera
de Calidad, aunque la mitad de estos planeaban examinarse durante los
dos prximos aos.
e) En general, los que respondieron a la encuesta conocan y utilizaban 8
publicacin editada por la Divisin de Estadstica.
Se tradujeron las "muchas voces de los miembros" en un numero manejable

de necesidades, (declaraciones de calidad demandada). Estas necesidades ser-
38
diran ms adelante como detonante a la hora de determinar cmcr u
c Estadstica iba a satisfacerlas. ^visin
Las necesidades detectadas fueron las siguientes-.
/ Procesos estndar
/ introduccin a la variacin de los procesos
/ Entender la variacin
/ Reducir la variacin
/ Mejorar el control
/ El CEP y la mejora del proceso
/ El CEP en el control de los procesos
/ El CEP en la vigilancia de la calidad
/ Priorizacin de problemas
/ Benchmarking
|/ Nuevas 7 Herramientas
/ Trabajar con los clientes entendiendo el proceso
/ Despliegue de la funcin calidad
; / Productos/procesos robustos
1 / Mejora de la calidad
[ / Procesos estndar
/ Ciclo PDCA
/ Mejorar calidad suministradores
/ Optimizar procesos
\/ Exploracin activa de los procesos
/ Productos/Procesos robustos
/ Utilizacin correcta/incorrecta de la regresin
/ Conocer los procesos
/ Factores significativos
/ Diseo de Experimentos
/ Cmo disear y planificar la experimentacin
/ Diseo de experimentos a dos niveles frente a mtodos Taguchi
/ Resolucin de problemas
/ Prevencin/resolucin de problemas
/ Determinacin de las causas raz
y Conocimiento de la situacin real
[ 7 Diagrama de Afinidad
/ Tormenta de ideas
/ Conocimiento de los procesos
/ Hojas de recogida de datos p Necesito estandarizar mis procesos
/ Diagramas causa y efecto X Necesito conocer la variacin
/ Histogramas y su utilizacin X Necesito planificar la mejora de la calidad
/ Diagramas de dispersin X Necesito mejorar la calidad
/ Flujogramas X Necesito explorar de forma activa mis procesos
X Necesito resolver problemas
/ Grficos de tiempo
X Necesito conocer la situacin actual
/ Grficos de Pareto X Necesito ser un lder eficaz
/ Diseo organizativo X Necesito equipos eficaces
/ Cmo formar X Necesito gestionar mis procesos
/ Papel del directivo X Necesito aprobar el examen de la CQE
/ Conocimiento profundo X Necesito estar al da
/ Aplicaciones a entorno oficinas
/ Aplicaciones a servicios I y bajo las tarjetas correspondientes a los epgrafes anteriores, se agruparon
/ Pensamiento estadstico en directivos todas las necesidades. En la Pgina siguiente se muestran las agrupado-
/ Reuniones eficaces I nes. Las tarjetas cabecera se identifican por estar con lnea gruesa y puede
/ Trabajar en equipo (como miembro) I existir ms de una en cada columna.
/ Facilitadores
/ Equipos de proyecto
/ Formacin de equipos
/ Gestin de procesos
/ Aprobar el examen de CQE
/ Reciclajes
/ Puesta al da
/ Nuevas tcnicas
/ Qu hay adems de esto?
El siguiente paso fue utilizar un Diagrama de Afinidad para consolidar es

tos resultados en grupos con un tema comn, escribiendo una tarjeta cabe
cera para describir dicho tema. Una vez que se realizaron las agrupaciones,
cuyo resultado se muestra en la siguiente pgina, se seleccionaron las tar
jetas que podan actuar de cabeceras crendose aquellas nuevas que no
existiendo, definieran dicho tema. Los temas cabecera seleccionados fueron
los siguientes:
Necesito Necesito Necesito Necesito Necesito
Necesito
estandarizar mejorat resolver ser un lder gestionar I
planificar la mejora
mis procesos la calidad problemas eficaz 1 mis procesos 1
Resolver Gestin
Kstandarizar Prioiizar Kstandarizar Diseo
prevenir de
piXKCSOS problemas procosos organizativo
problemas procesos i
I Ciclo de
Determinar Necesito
SDCA Benchmarking mejora
pdca
L------------ ---------------------
causas raz
i
/Como formar?
J aprobar COI- |j
r ... "
Necesito Papel de la I Necesito estar I
Mejorar calidad Necesito conocer!
conocer TPM puminisinidores la situacin real I direccin al da
la variacin
Introduccin Usar las 7 r**

1Optimizar k>s Tormenta de Conocimiento
a la variacin nuevas I Reciclajes
procesos ideas profundo
procesos herramientas J
Trabajar con dientes] Necesito Aplicacin

I Entender la Entender los
entendiendo explorar los oficinas Puestas al da
variacin procesos
el proceso procesas seivicios i ............. !
I Procesos y Pensamiento
Reducir la Hojas de Nuevas
QPD productos estadstico
variacin recogida datos tcnicas
:--------- -- -....... robustas directivos
............ .. 11 ... J i---------
t Jtilizacin <Que hay
Mejorar el Procesos y Diagramas de I Trabajo en ademas de
dla
control productos robustos J causa y efecto I equipo eficaz I
regrcsicm esto?
CKP mejora- Conocer los Reuniones

Histogramas
procesos prot esi is eficaces
i-------- I
OfcP control- Factores Diagramas de
pn K'esos Facilitadores
significativos dispersin
:P m1 -........... .1 .... . 1
1 Grficos tic Equipos de j
control DDK Flujogramas
proyecto
1
r .....
CKP vftHar I Como disear 11 Grficos de Formacin de
1 pniccsoN 1 experimentos j riempo equipos
jl)iscfi<*s 2 fac.I! Grficos de

Y Tagucb Pareto
t'iRuru Wx Diagrama de Afinidad p.tni la Divisin de Kstadstica tic la ASOC
42
//. Diagrama de Relac
n. d ia g r a m a d e r e l a c io n e s
l Diagrama de Relaciones (DR) es una herramienta tambin utilizada, igual

E que el Diagrama de Afinidad, en la fase ele planificacin general del ciclo
de mejora de la calidad. Esta herramienta ayuda a desarrollar un contexto l
gico para datos en forma de ideas, opiniones, temas, aspectos a considerar, etc.
explorando e identif icando las relaciones causales existentes entre estos ele
mentas. Como habamos visto en la herramienta anterior, el Diagrama de Afinidad
(DA) era esencialmente una herramienta creativa que permita la generacin
de este tipo de datos. El Diagrama de Relaciones se utiliza por lo general para
analizar las relaciones causales existentes entre las ideas clave generadas me
diante el DA.
En la planificacin y en la resolucin de problemas no es suficiente con ge

nerar una gran cantidad de ideas. EL DA provoca que afloren a la superficie
estructuraciones creativas, pero es el DR el que hace emerger las estructura
ciones lgicas. El DR se inicia a partir de una idea o concepto central, sigue
con la generacin de una gran cantidad de ideas y finaliza con la delineacin
de las estructuras observadas.
El DR es una herramienta que se adapta tanto a temas operativos especficos

como a cuestiones generales de tipo organizativo. Puede utilizarse en la re
solucin de un problema de excesivos tiempos en la inspeccin de recepcin
como en un planteamiento global para conseguir el soporte de la alta direc
cin de una empresa a un programa calidad total.
Podemos tomar como ejemplo situaciones como las siguientes:
- sensibilizacin en el tema de calidad en direcciones no de fabricacin, co

mo por ejemplo el rea comercial.
- mejora clel servicio prestado por las reas funcionales a las reas ope
rativas.
- mantenimiento de los programas de mejora de calidad durante los cam
bios organizativos profundos de las empresas.
- divulgacin en todo el mbito de la organizacin de las ventajas del tra
bajo en equipo.
En particular, un DR se utiliza cuando:
a. un tema es lo suficientemente complejo como para que la nter-relacin I

tre ideas (causas y efectos) sea difcil de determinar, clasificar y priori^l
b. es crtico en la resolucin del problema la secuenciacin correcta de lasaj
tividades por parte de la direccin
c. existe un sentimiento de que el problema en cuestin en realidad es slj
un sntoma
d. el nmero de causas y las relaciones entre stas es significativo y l
analizar por separado
CONSTRUCCIN DEL DR
1. Formar el equipo correcto C

i
Igual que en la construccin de un DA, el objetivo perseguido es tener al equipo! c
de personas correcto, trabajando con las herramientas conectas en la solucin del
los problemas correctos. Por lo tanto el primer paso ser la formacin de un equi-B
po. Las consideraciones a tener en cuenta en la creacin de este equipo son igua l
les a las ya expuestas para el DA. Incluso en el caso de que se realice un DRaB
continuacin de un DA, la composicin del equipo podra ser la misma.
2. Realizar una descripcin clara del tem a clave bajo discusin
Las fuentes de las que pueden extraerse estos temas claves son muy variados.
En algunos casos se tratar de un problema que se presenta de una forma ca-
ra, siendo por lo general en estos casos el DR el primer paso del proceso de|
solucin. Sin embargo, cuando el problema es ms complejo o no se encuentra
bien delimitado, se suele utilizar previamente un DA para generar los temaS
claves que se van a explorar en el DR. En el primer caso, se registrarn loste' I
mas clave en unas tarjetas similares utilizadas en la confeccin de un DA. I
el caso de que ste sea la fuente de obtencin de los temas claves, stos coi*1' I
cidirn con los registrados en las tarjetas cabecera del DA.
Suele ser ms sencillo abordar la construccin de un DR cuando el tema 1,1

cuestin se expresa en forma de pregunta, como por ejemplo:
B L J . nmblema se encuentra en el orieen de tal dificultad?
^K>r<7Lt en ra situacin nos encontram os tal problem a?
,jVs son las dificultades que conducen a este efecto?
^K>re#unias lo suficientemente abiertas en su form ulacin y q u e afectan a

JR&ifricipanes. generan ideas.
comprobar que todos los participantes han entendid o la pregunta.

K n d o esta pregunta ha sido generada por el grupo despus de la con stru ccin
^ K p Diagrama de Afinidad, no suele h aber problem as de m alos en ten d id os.
geeogida de ideas
indo se ha realizado previamente un Diagrama de Afinidad, el Diagrama

K Relacin se realiza con las ideas correspondientes a las tarjetas cabecera
|ji la agrupaciones. En el caso de que no se haya realizado con anterioridad
Diagrama ele Afinidad, deber iniciarse un proceso creativo similar a la
Hnienta de ideas mencionado en la construccin del DA. El resultado en
ibos casos ser un conjunto de tarjetas , a ser posible del tipo autoadhesi-
B s , en las que estarn reflejadas las ideas.
h*U,J 1,1 >>winw de Relacin; los dementas como causas y efectos

I jOS Siete Nueras Herramientas para la Mejora de la Calidad
4. Organizar los temas clave
A graneles rasgos, el Diagrama de Relacin mostrar qu elementos so911

sa y cules son efecto y qu causas son responsables de qu efectoos!
cesario tener en cuenta que algunos elem entos sern al mismo tiempo 3
y efecto. Estas relaciones se visualizarn mediante flechas.
Previamente a la actividad de determinar las cadenas de causalidad y deî

zar las flechas representativas es necesario posicionar las tarjetas sobre un I
porte. Existen distintas forma de ordenar las tarjetas y a pesar de que h W
na de realizar esta ordenacin no es clave en los resultados o b in H H
conveniente determinar y utilizar la ordenacin ms idnea para cada sfej
cin. Las ordenaciones ms utilizadas son las siguientes:
Ordenacin convergente en el centro
Es la ordenacin utilizada cuando se tiene un asunto principal (p o rja

un problema a resolver) en el que se centra la atencin y el nmero deWm
jetas (ideas, temas, etc.) es del orden de 15 o menos. Se colocarn las m i
tas representativas de los temas clave de una forma aleatoria en el cenffl
una gran hoja de papel (suele utilizarse una o ms unidas de las de unffipi
chart), utilizando una disposicin aproximadamente circular, situando en el cefrl
tro el asunto principal (en la Figura II-2 se ha representado mediante un*^1
Figura 11-2. OrckniickVn i <ayermme lili

m i
II. Diagrama de Relaciones
ja doble). De esta forma se dispondr de sitio para trazar con posterioridad

las flechas representativas de las relaciones causales.
\I
r i
O rdenacin D ireccio n a l
NJ Si el nmero de tarjetas es mayor ele 15 ordene las tarjetas en filas escalona

das con el fin de poder mantener trazabiliclad de qu relaciones han sido dis
cutidas y cuales no durante la construccin del DR.
Suele utilizarse una disposicin unidireccional* con el asunto principal en un

extremo (el derecho o el izquierdo) del papel con las ideas relacionadas si
ara Na siij tuadas en su lateral. Tambin suele utilizarse esta ordenacin en aquellos ca
sos en que las ideas involucradas en el diagrama pueden ordenarse de forma
que la mayora de sus inter-relaciones presentan un secuencia temporal o l
gica hacia el objetivo final o efecto principal.
il (por ejeoipt
nmerodeal
xarnlaswl
en el centrofl
. as de
el
ando1
rtf#i
,ediante
Figura II-3. Ordenacin direccional
Ordenacin estndar
Ordenacin utilizada cuando el problema o la situacin representada en el dia

grama presenta m s de un asunto principal y de igual importancia.
47
Figura !M. Ordenacin estndar
Ordenacin estructurada
Ordenacin utilizada cuando existe una estructura que est relacionada

la construccin y/o el anlisis posterior del diagrama. Suelen ser criteri
lizados en la estructuracin los siguientes:
_ Secuencias temporales
_ Direcciones
- Areas de responsabilidad
- Departamentos
- Fases de un proceso, etc.
48
//. Diagrama de Relaciones
5, Establecimiento de las relaciones causales
h el momento de que el grupo trabaje en determinar qu causas son res-

Iponsables de qu efectos. Los miembros del equipo, igual que en la cons-
Mpxin del DA, trabajarn juntos en la construccin del DR.
R selecciona y acuerda por el grupo de trabajo la pregunta a realizar res-

Ipecto cada pareja de tarjetas. Por ejemplo: "Esta idea (tarjeta A) es causa o tie
ne influencia en esta otra idea (tarjeta B)?.
Para ello se toma en consideracin cada idea en relacin con el resto de ide
as Es necesario tomar una tarjeta (por lo general se suele empezar con las tar
jetas que se encuentran en la posicin de las 12 del reloj o en el extremo su
perior izquierdo del papel).
Es el momento de utilizar un ejemplo que ilustre el proceso de construc

cin de un Diagrama de Relacin. En una organizacin mediante la cons
triccin de un Diagrama de Afinidad se ha conseguido obtener una serie
de ideas relativas a conseguir la eficacia en la actuacin de los equipos de
abajo. Estas ideas han sido agrupadas resultando como cabeceras las si
guientes:
1. Seleccin/Formacin de los miembros del equipo

2. Falta de objetivos que atacar
I 3. Interferencias funcionales en la consecucin de los objetivos
4, Dinmica de grupos
I 5. No coherencia por parte de la direccin
Se pretende realizar un Diagrama de Relacin para determinar las relaciones

causales entre estos cinco elementos, teniendo como tema principal la efica
cia del trabajo en equipo.
apesto que disponemos de un tema principal (lograr la eficacia de los

fquipos) en el que se centra la atencin y el nmero de tarjetas es pe-
|uefo, utilizaremos una ordenacin convergente con el tema principal en
B centro.
Las Siete Suevas Herramientas para la Mejora de la Calidad
SELECCIN j
FORMACIN
DEL EQUIPO i INTERFEtBfClA
1 OBfCTIHlSj
nwooiiAiB!
CARENCIA DE
OBJETIVOS
EFICACIA DE
GRUPOS
FALTA DE COHE
RENCIA
DINMICA Dh DIRECCIN
GRUPOS
Figura 11-6 . Ordenacin convergente para la eficacia de los equipos.
A continuacin se realiza la pregnnta seleccionada con anterioridad nM S

a la existencia o no de relacin y el tipo de relacin entre esta tarjetai
nominaremos tarjeta A) y el resto de las que se encuentran en el DR.
Si la respuesta es S, trace una flecha que se inicie en la tarjeta Ay

en la tarjeta en cuestin.
Si la respuesta es NO para una tarjeta X en particular, haga la pregunafl

forma inversa, es decir Esta idea (tarjeta X) es causa o tiene influencia
ta otra idea (tarjeta A)?.
Si la respuesta es S, trace una flecha que se inicie en la tarjeta Xy
J\S
I K,
en la tarjeta A.
- Si la respuesta es NO, no existe relacin causal o influencia entre &&

tarjetas.
Una vez que se haya completado la tanda de preguntas |

para la primera tarjeta, se repetir el proceso para la siguiente tarjeta. _ \ _\
hasta que se haya realizado el proceso para todo par de tarjetas J IB
Seleccionamos la primera tarjeta correspondiente a uSELECCIN/FOR^^

DEL EQUIPO, y vamos a realizar la pregunta:
\ \
1
SO
II, Diagram a de Relacionen
La forma de realizar la formacin y seleccin de los miembros del equipo es

S causa de........ .................. ?
en relacin con el resto de las tarjetas.
l)La forma de realizar la formacin y seleccin de los miembros del equi

po es causa o puede afectar a la carencia de objetivos que atacar?. S. Si el equi
po no es el correcto o su formacin no es la adecuada puede forzar a que el
equipo no alcance el consenso ni tan siquiera respecto cules son los problemas
a solucionar o los programas a iniciar. Por lo tanto trazaremos una flecha que
saliendo de la tarjeta correspondiente a la SELECCIN / FORMACIN DEL EQUI
PO, entre en la tarjeta de CARENCIA DE OBJETIVOS.
idad retar
arjeta (ladel INTERFERENCIA
OBJETIVOS
1DR. FUNCIONALES
A y finii
FALTA DE COHE
un1 RENCIA
DINAMICA DE DIRECCIN
eflf GRUPOS
Figura 11*7. Resultado d e la primera pregunta a la primera tarjeta
0 2o)La forma de realizar la formacin y seleccin de los miembros del equi

po es causa o puede afectar a la interferencia funcional en los objetivos?. NO.
Hagamos pues la pregunta a la inversa:

f
m
La interferencia funcional en los objetivos es causa o puede afectar a la, for
ma de realizar la formacin y seleccin de los miembros del equipo?. SI.
i La mayor parte de los equipos son interfuncionales, es decir, formados por

w personas de diferentes reas. La existencia de interferencia entre las reas fun
/ cionales en lo que a la consecucin de objetivos se refiere puede hacer que
51
la seleccin de las personas que deben formar parte de un equipo o su f0 I

macin, se vean afectadas. Por lo tanto trazaremos una flecha que saliendo
de la tarjeta correspondiente a la INTERFERENCIA FUNCIONAL DE 0BJET|. 1 M
VOS, entre en la tarjeta de SELECCIN / FORMACIN DEL EQUIPO. I i
i>
SELECCIN
FORMACIN
INTERFERENCIA
0EL EQUIPO
OBJETIVOS
FUNCIONALES
CARENCIA DE
OBJETIVOS
EFICACIA DE
GRUPOS
FALTA DE COHE
RENCIA
DINMICA DE DIRECCIN
GRUPOS
Figura 11-8. Resultado de las das primeras preguntas a la priment tarjeta
Realizando esta pregunta entre la primera tarjeta y el resto, siguiendo el nuis-

mo procedimiento obtendramos el siguiente diagrama:
6. Ar
Elan.
"saler
perio
jetas.
signifi
Despi
pauta:
Factot
un ma
Figura 11-9. Resultado final para la primera tarjeta son ta
ffe i
Completando el procedim iento para todas las tarjetas, obtendremos el **
tado que se muestra en la Figura 11-10.
En ocasiones resulta til reordenar las tarjetas de tal forma que queden en una
misma zona todas aquellas que sean representativas de una cadena lgica de
relaciones causa/efecto, o aqullas que resultan ser independientes de otros gru
pos. No obstante, debido precisamente al objetivo del DR de mostrar la com
plejidad de las relaciones, la ordenacin lograda nunca ser tan perfecta co
mo la lograda mediante la herramienta Diagrama de Causa y Efecto .
Figura 11-10. Resultado final para todas las tarjetas
6. Anlisis del DR-
El anlisis se inicia contabilizando el nmero de flechas que "entran" y el que

"salen" de cada tarjeta. Esta informacin debe ser registrada en la esquina su
perior de cada tarjeta o en el papel soporte de stas, lo ms cercano a las tar
jetas. Por convenio se suele registrar en el orden ENTRADA/SALIDA (p.e. 5/2
significa que entran cinco flechas en la tarjeta y salen 2 flechas de la tarjeta).
Despus de esta contabilizacin, es el momento de analizar la existencia de
pautas.
Factores Claves: Se denominan factores relevantes a aqullos que presentan

un mayor nmero de flechas, tanto entrantes como salientes, significando que
son factores que influyen o son influidos en/por gran nmero de ideas o te
mas. En nuestro ejemplo, todos los elementos constan de un total de cinco
53
1/tsSiete Nuevas Herramientas para la Mejora de la Calidad
flechas, tanto entrantes como salientes. No existen desde este punto

unos factores ms o menos relevantes que otros. ' Cc vswj
Efectos Clave: Se denominan efectos clave a aquellos cuyas tarjetas t J

muchas ms flechas entrantes que salientes. n5|
SELECCIN ^
' FORMACIN
DEL EQUIPO 0/5
|interferencia |
OBJETIVOS
FUNCIONALES I
CARENCIA DE
OBJETIVOS
\r 5/0
EFICACIA DE
GRUPOS
1FALTA DE COHE-I
4/1 DINMICA DE
RENCIA
GRUPOS
DIRECCIN
Figura 11-11. Anlisis del Diagrama de Relacin
En nuestro ejemplo encontramos dos efectos clave: el tema principal c o m o e*

de esperar y la Dinmica de Grupos. Tiene sentido pensar que una diara!
ca de grupos correcta tiene que llevar a la eficacia del grupo.
Hitos clave: Se denominan hitos clave a aqullos cuyas tarjetas tienen el tf11
mo nmero de flechas entrantes que salientes. Suelen corresponder a fleCi
sidades intermedias del proyecto.
Conductores clave: Se denominan conductores clave a aquellas ideas/te^l

cuyas tarjetas tienen muchas ms flechas salientes que entrantes. C o rre s p o n d a * I
por lo general a las ideas centrales del tema u objetivo del proyecto. Cua'1 1
se construye un diagrama de rbol con posterioridad al DR, estos conduî
res clave sern los que se encuentren ms cercanos al "tronco" del di$|r ]
de rbol.
En el ejemplo, la Interferencia de Objetivos Funcionales y la Falla de Coherencia

de la Direccin son conductores clave que afectan al resto de elementos.
La potencia del DR radica en su capacidad en identificar cules de entre las ide

as son conductores clave del proyecto y cules de ellas son efectos clave o re
sultados del proyecto. Este es el verdadero objetivo en el anlisis del DR final.
Trabajando con las siete herramientas clsicas, el camino seguido en la reso

lucin de un problema consiste en utilizar el anlisis de Pareto en la identifi
cacin del problema a atacar (priorizando aquel que es ms importante de en
tre todos los conocidos), para con posterioridad utilizar el Diagrama Causa y
Efecto en el que el problema identificado ocupa la posicin del EFECTO
del que se pretenden determinar las causas races.
Con la siete nuevas herramientas, el Diagrama de Afinidad nos permite seleccionar

el elemento ms importante del problema o asunto en cuestin, incluso cuan
do el elemento no es num rico tratndose de una idea. El Diagrama de
Relaciones se utiliza com o el Diagrama de Causa y Efecto, permitiendo re
presentar la estructura de las causas y los efectos as como su complejidad.
La diferencia fundamental es que mientras que el Diagrama de Causa y Efecto
supone una clasificacin a priori (hombres, materiales, mquinas, etc.), el
Diagrama de Relaciones no parte de ninguna clasificacin por lo que es mu
cho ms til cuando es necesario profundizar en la estructura de las causas.
En resumen, un Diagrama de Interreiacin (DR) es utilizado con el fin de

identificar y explorar las relaciones causales entre conceptos o ideas relacio
nados. Es particularmente til cuando el tema en cuestin implica relaciones
causa/efecto o medios/objetivo complejas, o requiere un conocimiento de las
relaciones existentes entre ideas o conceptos, un entendimiento de las rela
jones lgicas o secuenciales entre ideas, o de la correcta secuencia de acu
idades, ideas u objetivos.
Ventajas
* Puede utilizarse para mostrar la interconexin entre ideas
* Es til para tratar con relaciones causales
* Puede ayudar a un equipo a iniciar la evaluacin de prioridades
55
Las Siete Muevas Herramientas para la Mejora de la Calidad
Puede utilizarse para mostrar cmo causas claves estn relacionadas con
efectos claves
Identifica conexiones tanto lgicas como secuenciales entre e l te m a central
y las ideas generadas
Limitaciones
- La evaluacin de las relaciones causales es subjetiva. Es nicamente la eva
luacin realizada por un grupo de personas en particular en un momento
de tiempo determinado.
- El diagrama no ayuda a formular la accin a tomar.
- En ocasiones el significado del diagrama puede no ser claro.
Siguiendo con el ejemplo de diseo de actividades organizacionales para la

Divisin de Estadstica de la ASQC, una vez construido el Diagrama de afini
dad, se opt por dar el siguiente paso.
Este paso fue construir un Diagrama de Relaciones con el objeto de identifi

car las relaciones existentes entre los distintos temas. Este diagrama permiti
ra identificar los conductores clave para satisfacer las necesidades de los
miembros de la Divisin.
El Diagrama de relaciones se realiz utilizando las tarjetas cabecera del Diagrama

de Afinidad con ligeras m odificaciones. (Identificadas mediante un cuadro
doble en la pgina anterior). El resultado fue el de la siguiente figura.
Con objeto de no complicar el diagrama de relaciones, los valores corres-j

pondientes al nmero de flechas entrantes/salientes se registra aparte. Los re*I
sultados fueron los siguientes:
X Necesito estandarizar mis procesos ( 1/6). Total 7

X Necesito conocer la variacin (5/3). Total 8
X Necesito planificar la mejora de la calidad (2/2). Total 4
X Necesito mejorar la calidad (5/2). Total 7
X Necesito explorar de forma activa mis procesos (2/6). Total 8
X Necesito resolver problemas (3/4). Total 7
X Necesito conocer la situacin actual (2/6). Total 8
X Necesito ser un lder eficaz (0 /4 ). Total 4

X Necesito equipos eficaces (0 /1 0 ). Total 10
X Necesito gestionar mis procesos (6 /2 ). Total 8
X Necesito mejorar mis procesos (9 /1 ). Total 10
tdH
Factores Relevantes: Se denominan factores relevantes a aqullos que pre-
i sentan un mayor nm ero de flechas, tanto entrantes com o salientes, sgnifi-
f | cando que son factores que influyen o son influidos en/por gran nmero de
i'l ideas o temas. En este caso, son factores relevantes.
X Necesito co n o cer la variacin (5/3 ). Total 8

X Necesito conocer la situacin actual (2/6). Total 8
X Necesito equipos eficaces (0/10). Total 10
X Necesito gestionar mis procesos (6/2). Total 8
m X Necesito mejorar mis procesos (9/1). Total 10
57
Efectos Clave: Se denominan efectos clave a aquellos cuyas tarjetas J l
muchas ms flechas entrantes que salientes. Podramos considerar efenS
ve, aparte del tema general Necesito m ejorar la satisfaccin de los mfj
de la Divisin los siguientes:
X Necesito gestionar mis p rocesos (6 /2 ). Total 8

X Necesito mejorar mis procesos (9 /1 ). Total 10
Conductores clave: Se denominan cond uctores clave a aquellas ideas/(

cuyas tarjetas tienen muchas ms flechas salientes que entrantes. Son
mentos clave en la consecucin del objetivo. Se pueden considerar conduc
tores clave los siguientes.
X Necesito estandarizar mis p rocesos (1 /6 ). Total 7

X Necesito conocer la situacin actual (2 /6 ). Total 8
X Necesito ser un lder eficaz (0 /4 ). Total 4
X Necesito equipos eficaces (0 /1 0 ). Total 10
En este caso se determin que los elem entos que determinaban el coifc
de los conductores clave eran aqullos sobre los que la Divisin de Estada
de la ASQC debera desarrollar herramientas y actividades que los sopo*0*1
III. El Diagrama de rbol
ni. DIAGRAMA DE RBOL

na vez que el Diagrama ele Relaciones y/o el Diagrama ele Afinidad han
U hecho que los temas o problemas claves afloren a la superficie, surgen
nuevas preguntas:
Qu actividades deben realizarse con el fin de tratar dichos temas clave?.

En qu orden deben realizarse estas actividades?.
Cules son los factores que contribuyen a la existencia de un problema clave?.
El Diagrama de rbol (DAR) es una herramienta apropiada para contestar a

estas preguntas. En la contestacin a las dos primeras aprovecharemos la fa
ceta consistente en su capacidad de generacin y/o planificacin de actividades,
mientras que en la contestacin a la tercera se utilizar como herramienta de
anlisis de causa/efecto. En ambas utilizaciones, el diagrama de rbol se ocu
pa en trasladar el proceso desde su nivel ms amplio y general hasta los ni
veles de detalle que sean necesarios en el anlisis.
El DAR es un mtodo utilizado para representar el conjunto completo de ac

tividades que son necesarias realizar con el fin de alcanzar un objetivo deno
minado principal y los objetivos secundarios relacionados con ste. En un con
texto general, describe los "mtodos" necesarios para conseguir "un objetivo".
Una de las ventajas de la utilizacin de esta herramienta es que fuerza al usua

rio de la misma a analizar las cadenas lgicas existentes entre todas las acti
vidades relacionadas, evitando de esta forma la tendencia existente a "saltar
de los objetivos generales a los detalles, sin analizar de forma adecuada los
pasos intermedios, por lo general importantsimos a la hora de alcanzar con
xito el objetivo. Tambin permite descubrir la existencia de "lagunas" o "so
lapes" en la cadena lgica y/o en la planificacin.
El DAR es una herramienta fundamental cuando sea necesario un conocimiento

completo de qu es necesario realizar (mtodos), qu se desea conseguir (obje
tivos) y la relacin existente entre ellos. Aunque las aplicaciones prcticas seran,
igual que los problemas especficos, infinitos, a continuacin se relacionan una
serie de situaciones generales en las que resulta muy til la utilizacin del DAR:
59
tMS Siete Nuevas Herramientas para la Mejora de la Calidad
Io) Traducir necesidades definidas inadecuadamente (mal o incompletas)

caractersticas operativas. Por ejemplo, un DAR sera til a la hora d e fl
ducir el deseo de adquirir un programa de proceso de textos "sencillaj
utilizar en cada una de las caractersticas de la aplicacin informtica J
contribuiran a la consecucin de este objetivo.
2) Explorar todas las causas posibles de un problema. Por ejemplo, descubrir

los motivos por los que una lnea de productos ha perdido cuota de mer
cado. Esta aplicacin del DAR es muy similar a la del Diagrama de Causa
y Efecto.
3o) Identificar la actividades iniciales a realizar a nivel departamental en la

consecucin de un objetivo global de empresa. Por ejemplo, activida
des iniciales en el lanzamiento de un programa de Calidad Total.
El DAR es una herramienta muy til cuando el asunto en cuestin tiene la

suficiente complejidad para justificar su utilizacin y se dispone del tiem
po necesario para su solucin. En un caso de parada de una lnea de fa
bricacin a causa de un problema en uno de los componentes que se es
tn integrando, el DAR ser til en el anlisis cuyo fin sea prevenir la ocu
rrencia de dicho problema en el futuro. Sin embargo no ser de utilidad
en la toma de decisin relacionada con la actuacin respecto a la parada
actual.
CONSTRUCCIN DEL DAR:
1. Acordar entre los miembros del equipo la de fin icin del asunto,
blema u objetivo a abordar
Esta definicin debe ser clara, sencilla y concisa, pudiendo ser el r e s u lt a d o ^

no de un Diagrama de Interrelacin o de un Diagrama de Afinidad.
Es necesario abundar en la idea de que el DAR es una herramienta cuya cfj'

cacia a la hora de determinar las cadenas lgicas y secuenciales entre activi*
dades y objetivos es directamente proporcional a la claridad con que el asuft*!
to a tratar se haya especificado.
60
III El Diagrama de rbol
2. Generar todas las actividades, mtodos o causas posibles relaciona

das con el tema a tratar
Puede realizarse de distintas formas, siendo por lo general las ms utilizadas

las siguientes:
a) A partir de las mismas tarjetas utilizadas en la construccin del Diagrama

rr^l
de Afinidad o del Diagrama de Relaciones.
Îtel
b) Realizacin de una Tormenta de Ideas respecto a las actividades, mtodos
o causas posibles relacionadas con el tema a tratar. En la tormenta de ide-
tal as la/s pregunta/s a responder debe/n ser:
ruvida*
Qu debe suceder/existir para conseguir el objetivo X?
Qu ha sucedido/existe que causa el efecto X?
iene la
>1 tiefr Trasladar a tarjetas individuales las ideas registradas durante la tormenta de ideas.
i de ai
3. Valorar todas las ideas y etiquetarlas con un cdigo: (Opcional)
ese es-
la o*. Puede utilizarse cualquier cdigo predeterminado, siendo uno de los posi
bles ei siguiente:
iP D Posible de realizar
13 Se desconoce si es posible de realizar. Informacin incompleta.
B Imposible de realizar.
A la hora de codificar las ideas es til tener en cuenta lo siguiente:
(i*01 Io Las ideas que parecen imposibles en una primera aproximacin, muchas
veces son mejoradas y pueden ser tenidas en cuenta.
A0f
\c\ft I 20 S i codificacin Imposible de realizar significa literalmente eso. Nunca
debe confundirse con nunca lo hemos realizado antes".
r
| ^ Jw Ias ideas innovadoras que suelen ser consideradas como imposibles de
I
^ Jwk realizar, suelen dar resultados sorprendentes cuando se llevan a cabo.
Las Siete Nuevas Herram ientas p ara la M ejora de la Calidad
4o No hay que desechar ninguna idea que aparezca durante la fase de VaJ
racin, Deben incorporarse al Diagrama siguiendo el procedimiento cd
m n para todas las ideas.
Vamos a seguir un ejem plo que sirva para mostrar la construccin de J

Diagrama de rbol. El tema central es la necesidad de una organizacin de
reducir sus costes de calidad.
4. Representar el Diagrama de rbol
a) Situar la tarjeta correspondiente al tema/objetivo principal en un panel

vertical o en una mesa en su parte izquierda. Tambin puede registrar
se directamente sobre una pizarra. En las instrucciones que se relado]
nan a continuacin, se supone que se estn utilizando tarjetas, no obs
tante, los pasos a dar seran los mismos si se estuviesen representando
directamente sobre una pizarra.
En nuestro ejemplo, el resultado obtenido sera el siguiente:
Disminuir
los Costes
de Calidad
b) Responda a la pregunta Qu mtodo o actividad es necesario llevar

cabo con el fin de alcanzar este objetivo?.
Encuentre ideas entre las que se encuentran registradas en las tarjeta^

que se encuentran ms relacionadas con el objetivo. Es til en ocas<>|
nes pensar en aquellas actividades que estn ms relacionadas con el oW
jetivo en trminos de secuencia o de causa y efecto.
Los jefes de rea de la organizacin deciden que en base a los costes de cM

lidad detectados, existen tres formas generales de dism inuir dichos costes.
1 Optimizar el coste asociado a hacer las cosas bien y a la primera, es decir, j

actividades relacionadas con planificacin de calidad (ingeniera de calkiadij
i\i III. El Diagrama de rbol
2 Optimizar el coste asociado a comprobar si las cosas realmente se han he

cho bien. (Inspeccin),
2s 3o Disminuir drsticamente el coste asociado a lo que no se ha hecho bien a

la primera. Por connotaciones relacionadas con costes asociados a garan
tas y a prdida de imagen, deciden este tercer captulo dividirlo en dos:
Costes de fallo interno (detectado dentro de la organizacin) y Costes de
fallo externo (detectado por los clientes).
c) Site las ideas/actividades resultado del paso b) inmediatamente a la

-Hunr
derecha de la tarjeta del tema principal, como si se tratara de un "rbol
ie r^gistn| genealgico familiar o un organigrama.
se reladl
as, noobi
resentandi
io
cm
/ i
i
Figura III-l. Diagrama de rbol (Primen Iteracin)
63
Optimizar costes dj
realizacin de
procedimientos
Optimizar costes Optimizar costes

de Prevencin formacin
Optimizar costes] I
pautas de
inspeccin
ti
Optimizar costes
inspeccin de
recepcin
Optimizar costes
Optimizar costes de
inspeccin
Evaluacin
de procesos
En el
Disminuir Optimizar costes dos 1
Costes inspeccin final
sufou
de Calidad
lumn
Disminuir costes de
Reprocesos
Disminuir costes de
Fallo Interno
Disminuir costes de I
disposicin
de material
Disminuir costes de
garantas
Disminuir Costes de
Fallo Externo
Disminuir costes ctejl
reprocesos
Figura III-2. Diagrama de rbol (Segunda Iteracin)
6'i
\
///. El Diagram a de rbol
j) Las ideas/actividades resultado del paso c) pasan ahora a ser el tema prin
cipal. Para cada una de ellas se repite la pregunta del paso b): "Qu m
todo o actividad es necesario llevar a cabo con el fin de alcanzar este
objetivo?. Las tarjetas que todava no han sido utilizadas se situarn con
el mismo criterio a la derecha de stas, constituyendo la tercera fila del
"rbol. Este proceso se hace iterativo hasta agotar todas las tarjetas. En
caso de que el contenido de ninguna tarjeta de las existentes responda
a una pregunta en particular, debe crearse una nueva tarjeta y se situa
r en su lugar correspondiente,
e) Revise el DAR completo con el fin de asegurar de que no existen "la
ir costes]
gunas en la cadena secuencial/lgica. Comprubelo revisando cada pa
dnde
xin so, comenzando con las actividades bsicas situadas en el extremo de
recho de la mesa o pizarra. Para cada idea/actividad responda a la si
ir coste] guiente pregunta: f,Si realizamos % tendr como resultado la consecu
ccin I cin de esta idea/actividad X?.
)cesos I
En el ejemplo de la Divisin de Estadstica de la ASQC, una vez determina
ir costes dos los efectos y conductores clave, se realiz un Diagrama de rbol. El re
ion final sultado del Diagrama de rbol se convertira en las entradas clave de la co
lumna de necesidades de la Casa de la Educacin.
Estandarizar
Resolver problemas
Mejorar Mejora de calidad (Breakthrough)
Procesos Gestin de variacin
Exploracin activa de procesos
Simplificacin del proceso
costes1
Definir Misin, Visin, Valor y Principios
Gestin de Fronteras
Ser Lder Gestionar competencias centrales
Eficaz Utilizar principios de gestin de equipos
Toma de decisin
Mejorar Satisfaccin Miembros
Saber planificar reuniones
Saber dirigir reuniones
Equipos Saber facilitar grupos de participacin
Eficaces Saber como alcanzar el consenso
Participar como miembro del equipo
Identificar requisitos crticos de clientes

Desarrollar QFD
Planificar Priorizar oportunidades de mejora
Calidad Desarrollar Plan Estratgico de Calidad
Realizar Benchmarking
Despliegue de poltica/estrategia
65
Sftr Nuevas Herramientas para ta Mejora e la Calidad
En la Figura II-3 se muestra otro ejemplo de Diagrama de rbol. En e*.

so, una empresa tiene problemas con sus entregas a clientes Los probu^l
estn relacionados con el incumplimiento de las fechas de entrega co-^1
metidas lo que es causa de disgusto por parte de sus dientes.
La empresa en cuestin decide utilizar una metodologa de resolucin de i

blemas basada en las siete herramientas de gestin.
Inician el proceso formando el equipo de trabajo mas idneo para esta ugJ
Este equipo decide utilizar un enfoque lgico a la hora de establecer toda*y
posibles causas del problema y por lo tanto realizan un Diagrama de RelacxvJ
en el que el tema central era el siguiente:
;Qu cosas estn involucradas en el fallo en el cumplimiento de la fechada

entrega de nuestros productos?
El resultado del Diagrama de Relaciones muestra una serie de temas queih

sultn ser conductores (causas) clave. Entre otros, los conductores clave oM
tenidos fueron:
Excesivos cambios entre el personal de expediciones

Los pedidos urgentes siempre tienen preferencia en los envos
Errores en la introduccin de datos en el sistema de pedidos por cornia l
jidad de ste.
Despus de este ejercicio de enfoque de la atencin en las causas nip^HI

tantes a atacar, el siguiente paso es utilizar una herramienta que ayude a
pansionar el pensamiento estableciendo acciones que solucionen cada
de estas causas. La herramienta que utiliz esta empresa fue el Diapranw1 1
rbol, con los resultados mostrados en la Figura 111-3.
66
l l f El Diagrama de rbol
rrionzacion
jy MATRICES d e p r io r iz a c i n
pistas herramientas se utilizan para priorizar actividades, temas, caractersticas

productos/servicios, etc., en base a criterios de ponderacin conocidos uti
lizandouna combinacin de las tcnicas de Diagrama de ibol y Diagrama Matricial.
Fundamentalmente, son herramientas utilizadas para la toma de decisin.
En algn momento de toda planificacin o metodologa de mejora, es necesa

riodecidir qu es ms necesario o ms importante hacer para la organizacin
ycuando realizarlo, es decir, establecer prioridades. Las Matrices de Priorizacin
permiten realizar estas tomas de decisin de una forma objetiva.
Estaherramienta reemplaz a la conocida como Anlisis Matricial de Datos o Anlisis

Factorial del conjunto inicial de las siete nuevas herramientas. Esta herramien
taexiga conocimientos rigurosos de estadstica para su aplicacin y por lo tan
tosuutilizacin quedaba restringida a especialistas.
Laeficacia de las siete nuevas herramientas radica en su utilizacin en el da a

daypor todas las personas de la organizacin, con lo que el Anlisis Factorial
cay en desuso (igual que otras herramientas como el PERT), en lo que res
pectaasu utilizacin generalizada en el trabajo diario. Esta herramienta fue sus
tituida por la denominada Matrices de Priorizacin que ya ha demostrado for-
marun conjunto eficaz con las otras seis herramientas originales.
^sta ahora, las herramientas analizadas han permitido que los temas impor-
jjmtes 0 los problemas emerjan a la superficie (Diagramas de Afinidad y de
Aciones) e identificar los planes de accin necesarios para tratar con los te-
asYproblemas anteriores (Diagrama de rbol). El siguiente paso debe ser
naherramienta que nos permita enfocar nuestra atencin seleccionando las
^jores acciones/opciones.
sMatrices de Priorizacin deben utilizarse cuando:
J j^sPus de haber identificado un conjunto de temas clave y de generar las

febles opciones para tratarlos, sea necesario realizar una seleccin de en-
e || opciones.
69
- te Nuevas Herramientas para la M ejora de la Calidad
2) Existe desacuerdo respecto a la importancia relativa de los criterios d

leccin elegidos por los componentes del grupo. (En este caso se utiijjj
el Mtodo de Criterios Completamente Analtico. Cuando exista consen I
respecto la importancia de los criterios, se utilizar el mtodo simplific I
3) Los recursos disponibles en la puesta en prctica del programa de mejonl
son limitados.
4) Existe una nter-relacin muy fuerte entre las opciones generadas.
CONSTRUCCIN DE LAS MATRICES DE PRIORIZACIN
Dependiendo de la complejidad del tema y del tiempo disponible para realizarI

la priorizacin, la construccin de estas matrices sufre variaciones,!
Fundamentalmente existen dos alternativas:
a) El Mtodo del Criterio Analtico Completo (muy semejante al desarrolladoI

por Thomas L. Saaty, Proceso Analtico de Jerarquizacn).
b) El Mtodo del Consenso de Criterios.
1. MTODO DEL CRITERIO ANALTICO COMPLETO
Este mtodo es el ms complejo y riguroso de entre todas las matrices de prioriI

cin y por lo tanto el ms costoso. Por ello est justificada su utilizacin cuando: I
1) La decisin a tomar es crtica para la organizacin.

2) Existen ms de un criterios que pueden ser aplicados en la toma de decisin-
3) Todos los criterios juegan algn papel significativo en la decisin. Por eje#
po, si uno de los criterios, "que el coste de la implantacin de la opcin nl
sea superior a 1 .000,000 de pesetas tiene para la direccin una entidad
perior a cualquier otro criterio hasta hacer que stos no sean importan** '
este proceso de priorizacin es innecesario.
Cuando se utiliza este mtodo, existen tres pasos bsicos en el proceso de P0rm
rizacion:
1. Establecer prioridades y asignar pesos a los distintos criterios.

2. Establecer prioridades entre los temas/opciones en base a cada criterio ^ 1
particular.
IV. Matrices de Priorzacln
2 Establecer prioridades y seleccionar los mejores temas/opciones en base a

todos los criterios.
CONSTRUCCIN
1. Acuerdo Respecto el Objetivo Final a Conseguir
Setrata sencillamente de un paso de confirmacin cuando el equipo est utili

zando un Diagrama de rbol para generar las opciones. En estos casos, el ob
jetivo final coincide con el encabezamiento del Diagrama de rbol.
Vamos a utilizar como ejemplo de apoyo el caso de una cadena de restauran

tesfamosos cuyo objetivo es, ante una disminucin sensible de clientes en los
ltimos meses, recuperar el mercado perdido. Para ello, el dueo de la cade
na forma un equipo integrado por un representante de cada una de las fun
ciones que intervienen en el proceso de servir una comida: aposentador, jefe
de camareros, sumiller, ayudante de camarero, jefe de cocina, barman y pin
che. Con objeto de determinar cuales son las expectativas de los clientes e
identificar cuales son las causas de insatisfaccin, el equipo disea una en
cuesta muy sencilla en la que se pregunta directamente a los clientes de la ca
dena durante un plazo de dos semanas los motivos de satisfaccin/insatisfac
cin con el restaurante.
Del anlisis de la encuesta, mediante la utilizacin de un Diagrama de Afinidad

Pr el equipo, se deduce que de entre las expectativas explcitamente men
cionadas por los clientes y agrupadas en cabeceras del tipo: calidad de los ali
entos, trato, servicio, ambiente, etc. una de las mayores causas de insatisfac
cin era ia espera, entendiendo como espera el tiempo utilizado por el clien-
teen actividades que no fueran puramente la accin de comer. El equipo de-
cde enfocar su atencin en la reduccin de estas esperas.
objeto de atacar las causas, la primera actividad del grupo consiste en iden-
lcar los puntos de espera. Para ello, realizan un diagrama de rbol en el que
, encabezamiento es Reducir Tiempos de Espera. Para ayudarse, realizan un
^ p a del proceso utilizando un diagrama de flujo, con el resultado que se
Ucstra en la Figura IV-1 .
! 1
AYUDANTE
4 1
MAITRE 1 CLIENTES ) 9 CAMARERO
CAMARERO i i
1
/'"ENTRAN EN
^RESTAURANTE^
SALUDA A ESPERAN A
CLIENTES MAITRE
i ....
COMPRUEBA SI
HAY MESA
S!
VAN AL BAR
PIDEN BEBIDAS
BEBEN Y
ESPERAN
LIMPIA MESA *
DEJAN EL BAR
LO NOTIFICA AL
MAITRE
i LLAMA A
i CLIENTES SE ACOMODAN
EN LA MESA
APOSENTA A ESPERAN AL P R O P O R C IO N A
CUENTES CAMARERO MENU
SELECCIONAN TOMA NOTA DEL

COMIDA P E D ID O
ESPERAN LA S IR V E C O M ID A
COMIDA
.. "T-----
COMEN
= 3 =
PID EN C U E N T A
zx z
E S P E R A N LA
CU EN T A
TRAE CUENTA
~r
3
ABONAN CUENTA
SALEN DE ^
^RESTAURANTI/
72
Del diagrama de rbol construido con la ayuda del diagrama de fi
po identifica cinco puntos de espera diferentes: U|0>el Cqu.
Esperan al Maitre al entrar al restaurante

Esperan en el bar a que haya mesa disponible
Esperan que el camarero les traiga la carta
Esperan que el camarero les sirva la comida
Esperan que el camarero les traiga la cuenta
El Diagrama de rbol ser pues:
Figura IV-1. Mapa de! proceso de servir una comida.
2- Creacin del listado de criterios a aplicar a los temas/opciones generados
Puesto que el trabajo se realiza en equipo, este paso es el resultado de una dis
cusin del grupo. Debe de ser un proceso relativamente corto en el tiempo da
do que el equipo simplemente est realizando una tormenta de ideas respecto
73
el listado de criterios, y no evaluando la importancia de cada uno de estosJ

terios. Esta evaluacin ser el objeto del siguiente paso del proceso.
Es muy importante que cada criterio refleje el resultado deseado. En otrasJ

labras, la palabra que defina el criterio no debe ser neutral. Debe tratarseden 1
juicio. Por ejemplo, un criterio debera ser Puesta en prctica con bajo coste!
o Puesta en prctica en el menor tiempo posible, nunca Coste de puestacaf
prctica o Tiempo de puesta en prctica.
El equipo de trabajo del proyecto de reduccin de tiempos de espera porlosI

clientes del restaurante debe establecer unas prioridades a la hora de llevar al
cabo las cinco actividades de reduccin de esperas identificadas, cuyo objefcl
vo en conjunto es reducir el tiempo de espera total por parte de los clientes. 1
Lo primero que hacen es determinar los criterios que se deben tener en cuen-1
ta a la hora del proceso de priorizacin.
Mayor impacto en la satisfaccin del cliente.

Mayor impacto en otros aspectos del negocio,
Menor coste de implantacin.
Mayor rapidez de implantacin.
Estos criterios pueden dar lugar a priorizaciones de signo contrario, por loquCB
puede existir dificultad a la hora de establecer las prioridades teniendo en cuefrl
ta todos ios criterios. Las matrices de priorizacin permitirn a este equip0!
afrontar este reto.
3. Juzgar la Im portancia Relativa de Cada Criterio en Comparacin coni* !

Otros Criterios
Una vez que se ha completado la lista de criterios, cada criterio debe serval0']
rado, asignndole un peso.
Los pasos a dar en esta valoracin son los siguientes:
a) T r a n s c r ib ir la lista total de criterios en ambos lados de una matriz en L

\
n
Xm IV Matrices de Priorizacin
1 Impacto en la im pacto Total Fila

en otros Coste de Rapidez de
satisfaccin de (% Total
aspectos del im plantacin implantacin
cliente negocio Global)
Impacto en la
satisfaccin del
cliente
Impacto en
otros aspectos
de! negocio itai
H R H
8 p
_J
deicgj
uyooty
Coste de
implantacin
Rapide2 de
:I
)$ cliente! implantacin
cren cixl Total columna
b) Comparar la importancia relativa de cada criterio respecto el resto de crite

rios utilizando una escala predefinida. Existen muchas escalas, mostrndo
secomo ejemplo la siguiente:
1 =Igualdad en Importancia/Preferencia.
2=Ms importante/preferido.
5=Significativamente ms importante/preferido.
Cumplimentaremos solamente media matriz (la parte superior a la diagonal prin-

CIPal) hacindonos la siguiente pregunta para cada criterio situado en la co
lumna izquierda de la matriz:
Como de im portan te/pre fe re nte es este criterio

(por ejem plo el crite rio A ) frente al criterio B.?
l
Multado obtenido por el equipo de trabajo fue el siguiente:
75
&
Impacto en la Impacto
satisfaccin del aspectos del implantacin implantacin
cliente negocio
Impacto en la
satisfaccin del
cliente *
Impacto en 0#un
otros aspectos
del negocio
paracoi
Coste de
versosa
implantacin
Rapidez de
implantacin
Impacto
Total columna saiishctk
dtcni
De acuerdo con esta matriz, (que recordemos que se lee por filas), para el eqttl
po, el criterio Impacto en la satisfaccin del cliente es significativamente!
ms importante que el criterio Impacto en otros aspectos del negocio" y
importante que los criterios Coste de implantacin y Rapidez de implant> E
Ski
cin. Por ello se cumplimenta con un 5 la primera celda y con un 2 la ^ I
gunda y tercera.
En la segunda fila, el criterio Impacto en otros aspectos del negocio" se c&m

sidera menos importante que los otros criterios, por lo que se dejan las casill*
de esta fila en blanco. Ss
t
En la tercera fila el criterio Coste de implantacin se considera menos
portante que el criterio Impacto en la satisfaccin del cliente por lo quf
ta celda se deja en blanco, ms importante que el Impacto en otros sP*l|
tos del negocio por lo que se cumplimenta la celda con un 2 , e igual
portante que la Rapidez de la implantacin por lo que la celda se cuiflrS
menta con un 1 .
TV. Matrices de Priorizacin
En lacuarta fila el criterio Rapidez de implantacin se considera menos im-

X ortante que el criterio Impacto en la satisfaccin del clientepor lo que es-
celda se deja en blanco, ms importante que el Impacto en otros aspec
tosdel negocio" por lo que se cumplimenta la celda con un 2 , e igual de im
portante que el Coste de la implantacin por lo que la celda se cumplimenta
|con un 1 .
Paracompletar la matriz, registraremos en las celdas en blanco los valores in

versosa sus simtricos:
Impacto en la Impacto Total Fila

lili
satisfaccin del (% Total
aspectos del implantacin implantacin
cliente negocio Global)
Impacto en la
satisfaccin del 3 2 2
cliente
impacto en
otros aspectos 1/5 1/2 1/2
del negocio
HRh B H BH I
11 1 s a i <
Coste de
1/2 2 llilt p lll 1
implantacin
Rapidez de 1/2 2 \
implantacin
Total columna
1 ___ 3
Acontinuacin, sume las puntuaciones para cada columna y registre el total

btenido, Despus, sume ios totales de todas las columnas para obtener el Total
kJ
Slohal.

^ continuacin, sume los valores de cada fila de la matriz y divida el valor total
fi tenido de cada fila por el Total global para convertirlo en un porcentaje. Este
p 1'
m
J^centaje es la puntuacin ponderada que se utilizar como multiplicador en
final de comparacin de todas las opciones.
Las Hete Suetas Herramientas fiara la Mejora de la Calidad
I Impacto en fai Impacto T r *

en otros i Coste de I Rapidez de
I satisfaccin dd aspectos dd I implantacin I tmpbnuaon
diente firai m
negocio
+*
Impacto en la
satisfaccin del
cliente
Impacto en
otros aspectos 1/5 1/2 1/2
dd negocio
Coste de 1/2
implantactri
Rapidez de 1/2 5-5{0JSH

implantacin
Total columna 15 9*0 3.5
De acuerdo con la tabla anterior, a la hora de priorizar las actividades, los

terios tendrn los siguientes pesos especficos:
C riterio Ponderacin
Impacto en la satisfaccin del cliente 52%
Impacto en otros aspectos del negocio 8%
Coste de implantacin 20%
Rapidez de implantacin 20%
4. Comparar todas las Opciones Consideradas con los Criterios Pondef^L
Ahora que la im portancia relativa de cada criterio ha sido establecida, cadjH

m a/opcin debe ser juzgada en base a corno satisface cada uno de los
seleccionados. (Cuatro en nuestro caso)
Comenzaremos por el criterio Rapidez de Im plantacin
a) Transcribir la lista total de opciones en ambos lados de una matriz en k jB

cuestin de espacio, en las colum nas se ha utilizado una codificado1*
78
*V Matrices de Priorizacin
C ,... que coincide con el orden de las

la Tabla. Peones de la columna izquierda de
IMPACTO EN LA
SATISFACCIN A B
C Totales de
DEL CUENTE D E Fila
(% Total)
A: Disminuir espera
al maitre 5 2
W
m
amm
mm
m 2 1
8: Disminuir espera
1/5 l i l i
de mesa 2 2 1
m s m .
C: Disminuir espera
1/2 1/2
de carta 1 I
iiS l
D: Disminuir espeta 1/2 1/2 l

de comida 2
E: Disminuir espera 1 l 1 1/2

de cuenta
Totales de columna
b) Comparar cada opcin con cada una de las otras opciones en relacin con
el criterio ai que se est aplicando. Igual que en el paso 3, la escala de com
paracin es la siguiente:
1= Igual de impacto en la satisfaccin del cliente.

2 Ms impacto en la satisfaccin del cliente.
5 = Significativamente ms impacto.
c) A continuacin, sumar las puntuaciones de cada columna y registrar el to

tal. Sumar los totales de las columnas para conseguir el total global. Por l
timo, sumar los valores de las filas. Dividir cada total de cada fila por el to
tal global para convertirlo en un porcentaje y registrarlo.
i resultado final puede verse en la matriz definitiva:

Las Siete Nuevas Herramientas para la Mejora de la Calidad,
IMPACTO m LA
SATISFACCIN i B c D E
DEL CUENTE Fila
(* Totai) 1

A: Disminuir espera
5 2 2 1
al maitre 10(0.39) 1
B: Disminuir espera 2 2
de mesa 1/5 1
5-2(0.20) j 1 gpismin
11 ! acmcs
C: Disminuir espera 1/2 1 1 CDismin
1/2 3(0.11) ;|
de carta ilecaru
1:y -
D: Disminuir espera 1/2 1/2 i 2 4(0.16) I I I D: Dismini

de comida dccom
E: Disminuir espera 1 1 i 1/2 3.5(0.14) i 1 :Disininu

de cuenta decueoi
Totales de columna 2.2 7 6 5.5 5 25.7 I I 1 Tolcsdci

L_
La interpretacin de la Tabla anterior nos dice que las actividades con ms im wterp
pacto en la satisfaccin del cliente son en orden de importancia: Pacto en
Disminuir espera del maitre.

Disminuir espera de mesa.
Disminuir espera de comida.
Disminuir espera de cuenta.
Disminuir espera de carta.
Tiene cierta lgica, puesto que la espera del maitre es la ms dura. El resto de
perasseencuentranuendulzadas: mediante unas bebidas en el bar o m ediante djGJ
f o una copa en la espera de la cuenta.
La ordenacin de prioridades anteriores son en base solam ente al criterio l^ P n

en la satisfaccin del cliente".
Si todos los pasos descritos son repetidos para cada criterio, en este ejemplst>
nerarn cuatro matrices distintas.
80
impacto en o t r o s
aspectos d e l A B
' n e g o c io
c D
Totales de
H Fila
(% Total)
A: Disminuir espera V , M
al maitre 5 2 2 1
u I 10(0.39)
hs
N |
B; Disminuir espera
de mesa 1/5
SBii 1 1 1/2 2.7(0.11)
C: Disminuir espera I if S
de carta
1/2 I
1
i K l W ilillf l 1/2 3(0.12)
M r a lH
D: Disminuir espera 1
de comida
1/2 i 2 3.5(0.14)
l i l l i
E: Disminuir espera
de cuenta
l 2 2 i 6(0.24)
WmSS
Totales de columna 2.5 9 6 5 3 25.5
La interpretacin de la Tabla anterior nos dice que las actividades con ms im-
k c00 pacto en otros aspectos del negocio son en orden de importancia:
C
De nuevo tiene cierta lgica: la espera ms crtica es la del maitre, puesto que supo-
|fl ne un mal comienzo haciendo que el resto de las actividades puedan parecer que
t * E m p e a n peor que la realidad. Igualmente, la espera de cuenta puede afectar
[" aun retraso en que se queden mesas libres con lo que afectar a la espera de mesa.
/ i , 'K iiiiiia iis i
i la siguiente matriz que se desarrolla es la correspondiente al criterio caste de la im-
f\ Plantacin. En sta, aparece claramente que la disminucin de espera de comida, que
: ^ge una remodelacin de las cocinas, y la disminucin de esperas de cuenta, que exi-
p* , Se una modernizacin a travs de medios informticos de la realizacin de la factura.
jrm
ottH lymwisvt axil lufruztuii jfjum irti inuyuri* Mt' uttWMM
COSTE
DELA A B C D E
IMPLANTACIN Filj }
A: Disminuir espera
1 ! 1/5 1/2
al matre 2.7(0;09)|
B: Disminuir espera i I 1/5 1/2

de mesa 2-7(ft?J
C: Disminuir espera tI
i 1 1/5 1/2 2.7(0.09)1
de carta
i:Vi :
1
D: Disminuir espera 5 5 5 2
de comida 17(0.54)1
E: Disminuir espera 2 2 2 1/2 6.5(0.20)1

de cuenta
Totales de columna 9 9 9 1.1 35 316 I
Por ltimo, la matriz correspondiente a la rapidez en la implantacin es la siguiente

(vemos que coincide con la matriz de coste de im plantacin).
RAPIDEZ Totales*] 1
DELA A B c D E Fila I
IMPLANTACIN (%Tom 1
A: Disminuir espera 2.7(0m 1

ai maitre \ 2 1/5 1/2
M i
B: Disminuir espera 2,7(0^! 1
de mesa i 1 1/5 1/2
M
i MBM
m
C: Disminuir espera *i
i /V:' -: i
de carta i 1/5 1/2
D: Disminuir espen1 5 IW'11!

de comida 5 5 2
E: Disminuir espera1 2 2 2 6 .^ 11
de cuenta 1/2 r
Totales de columna1 9 j
i 9 9 1.1 3*
82
IV Matrices de Prion*
------------- **cin
amparar cada Opcin en Base a la Combinacin de Todos los Criterio
Registrar todas las opciones en las filas de una matriz en Ly todos los Crjtc
rios que se van a utilizar en las columnas de la misma matriz. (Tabla A)
Tabla A
Impacto en ia Im pacto en Coste de Rapidez de Totales de

satisfaccin del otros aspectos Implantacin Implantacin Fila
cliente del negocio (% Total)
A: Disminuir espera
| al matee
B; Disminuir espera
de mesa.
I C: Disminuir espera
decarta
| D: Disminuir espera
de comida
I E:Disminuir espera
1 decuenta
I Totalesde columna
b) Transferir las puntuaciones (porcentajes) de la matriz obtenida para cada

uno de los criterios bajo las columnas correspondientes a stos. La suma de
fe puntuaciones de los criterios se registra en la ltima celda de la colum
na Total Fila. (Tabla B)
c) Registrar los pesos desarrollados en el paso 3 para cada criterio. (Tabla C)
Multiplicar cada porcentaje (de cada criterio) por el peso desarrollado en el

| (Tabla D)
e Ûl*ar la puntuacin de cada opcin y registrar el resultado en la columna

Total Fila. Convertir cada puntuacin de cada opcin en un porcentaje di*
Adiendo la puntuacin por el Total Global. (Tabla E)
Tabla B
Impacto en la Impacto en Coste de Rapidez de

Im plantacin implantacin T w
satisfaccin de) otros aspectos
fila
cliente del negocio
<***
A: Disminuir espera
al nwitrc
Y &
B: Disminuir espera ]
de mesa
c
C Disminuir espera C PIS

de caita dC
D: Disminuir espera fp Dis

de comida de<
E: Disminuir espera E: Disr

de cuenta dec
Totales de columna 0.52 0.08 0.20 0.20 LOO Totales

1
Tabla C
n
Tabla D
Impacto en la Impacto en Coste de Rapidez de Totales de

A: Disminuir espera 0.39x0.52 0.39x0.08 0.39x0.20 0.09x0.20

al maitrc 0.20 0.03 0.08 0.02
B: Disminuir espera 0.20x0.52 0.11x0.08 0.20x0.20 0.09x0.20

de mesa 0.10 0.01 0.04 0.02
C: Disminuir espera 0.11x0.52 0.12x0.08 0.11x0.20 0.09x0.20

de carta 0.06 0.01 0.02 0.02
D: Disminuir espera 0,16x0.52 0,14x0.08 0.10x0.20 0.53x0.20

de comida 0.08 0.02 0.03 0.04
E: Disminuir espera 0.14x0.52 0.24x0.08 0.14x0.20 0.20x0.20

de cuenta 0.07 0 02 0.03 0.04
Totales de columna 0.52 0.08 0.20 0.20 1.00
Tabla E
Im pacto en la Im pacto en Coste de Rapidez de Totales de

satisfaccin dei otros aspectos Implantacin Implantacin Fila
A: Disminuir espera 0.39x0.52 0.39x0.08 0.39x0.20 0.09x0.20

0.33/1=0.33
al maitre 0.20 0.03 0.08 0.02
0.11x0.08 0.20x0.20 0.09x0.20

B: Disminuir espera 0.20x0.52 0.17/1=0.17
0.04 0.02
de mesa 0.10 0.01
0.11x0.20 0.09x0.20 0.11/1=017 I

j| Disminuir espera 0.20x0.52 0.12x0.08
0.02 0.02
de carta O.O 0.01
0.53x0.20
ffr,
<N
re
fN
0 . 16 x0.20
O
Disminuir espera 0.16x0.52 0.14x0.08 0.04

0.02 0.03
1
de comida 0.08
0.20x0.20 0.16/1=0.16
0.14x0.20
0.14x0.52 0.24x0.08 0.04
f Disminuir espera 0.03
de cuenta 0.07 0.02
1.00
0.20
*iales de columna 0.20
0.52 0.08
El resultado es d siguiente:
Impac to en ia Impacto en Coste de Rapidez de

satisfaccin del otros aspectos Implantacin Implantacin
cliente del negocio
Disminuir espera al 0.20 0.03 0.08

maitre
Disminuir espera 0.10 0.01 0 04
de mesa
Disminuir espera 0.06 0.01 0.02
de carta
Disminuir espera 0.08 0.01 0.03 0.11 0.23
de comida
Disminuir espera 0.07 0.04
de cuenta
0.02 0.03 0.16
Totales de columna 0.52 0.08 0.20 0.20 1.00
La Matriz de Priorizacin obtenida como resultado del Mtodo Analtico Completo

muestra que las prioridades obtenidas como resultado global de considerar1
cuatro criterios son:

2. MTODO DEL CONSENSO DE CRITERIOS
No se puede negar que el mtodo del Criterio Analtico Completo es cofliM

to y complejo. En temas crticos puede ser una decisin correcta utilizarlo-
embargo existen muchas situaciones que a pesar de ser ms sencillas y
crticas siguen requiriendo la priorizacin y aplicacin de criterios.
Este segundo mtodo se parece mucho al anterior en que:
1. Es una sencilla matriz en L.

2. Las opciones van a conformar las filas de una matriz.
3- Los criterios van a conformar las columnas de la misma matriz.
86
Sin embargo es diferente en otros aspectos importantes:
1 . los criterios se ponderan sencillamente mediante el consenso del equipo.

Por ejemplo, al criterio menos importante se le asigna un valor igual a 0.1,
mientras que al criterio ms importante se le podra asignar un valor igual a
0.4. lo que significara que el equipo considera que este ltimo es cuatro ve
ces ms importante que el primero.
2. Las opciones se ordenan como un grupo y no en base a una comparacin sis
temtica de cada opcion con el resto. Esta ordenacin puede realizarsemediante:
a) Consenso abierto.
b) Cualquier esquema de ordenacin.
c) La Tcnica de Grupos Nominales.
CONSTRUCCIN
1. Construccin de una M atriz en L Combinando las Opcionesy los Criterios

a Aplicar
En base al resultado de menor nivel de detalle de un Diagrama de Arbol, se lis

tan las opciones que se desea priorizar en las filas de la matriz. A continuacin
se crea una lista de criterios a aplicar a las opciones y se sitan en las colum
nasde la matriz. Para ilustrarlo utilizaremos el mismo ejemplo anterior de la ca
dena de restaurantes.
Impacto en la Impacto en Coste de Rapidez de Totales de

die n te del negocio (% Total)
Disminuir espera al
matre
Disminuir espera
tic mesa
Disminuir espera
de carta
Disminuir espera _
de comida
Disminuir espera
je cuenta ______
Totales de columna
Las Siete Nuevas Herramientas para la Mejora de la Cualidad
2. Establecer Prioridades en los Criterios
Mediante el consenso del grupo, establecer prioridades entre los criteriosd

leccionados, alcanzando acuerdos en lo que respecta al valor de ponderaci
de importancia de cada uno.
Existen distintos mtodos, pero el proceso recomendado de establecimiento

de prioridades consiste en realizar un primer anlisis para establecer lasre*
generales de acuerdo/desacuerdo. La Tcnica de Grupo Nominal es un m{8
do popular para alcanzar este objetivo. Esta tcnica puede utilizarse en el||
guente formato modificado:
a) Cada miembro del grupo lista los criterios en una hoja de papel:
A. Impacto en la satisfaccin del cliente.

B. Impacto en otros aspectos del negocio.
C. Coste de implantacin*
D. Rapidez de implantacin.
b) Cada miembro del grupo ordena los cinco criterios distribuyendo el valor*
entre ellos:
En nuestro ejemplo, el resultado obtenido por los cuatro miembros del grupo fm
Criterio Miembro 1 Miembro 2 Miembro 3 Miembro 4 Total

A 0.5 0.4 0.5 0.6 2.0
B 0.1 0.2 0.1 0.1 0.5
C 0.2 0.2 0.3 0.2 oi
D 0.2 0.2 0.1 0.1 0.6
Total 1.0 1.0 1.0 1.0 40
d) Revisar cada criterio en lo que respecta a la coherencia de las pon

nes asignadas por ios distintos miembros del equipo. De esta forma se 1o f f j
enfocar la atencin de la discusin en slo aquellos criterios en los que cS3^
un desacuerdo muy amplio.
IV Matrices de Priorizacin
Enprincipio no existe mucho desacuerdo, siendo el primer criterio Impacto

V ensatisfaccin de clientes el de mayor peso.
3 ordenar las Opciones en Base a cada Criterio
Kt Cuando hay que ordenar un nmero relativamente alto de opciones, es nece

fes sarioutilizar un proceso que sea estructurado. El mtodo ms popular de nue
I mt, voesla Tcnica de Grupo Nominal. Los pasos seran los mismos que en la eta
paanterior. Sin emhargo, en lugar de utilizar valores ponderados, las opciones
H i j sernsencillamente ordenadas para cada criterio.
|Acontinuacin se muestran las matrices correspondientes a las ordenaciones

[ paralos cuatro criterios.
MAYORIMPACTO EN LA M iem bro 1 M iem bro 2 Miembro 2 Miembro 4 Total Fila
SATISFACCIN DEL CUENTE (Orden)
Disminuir espera al maitre 5 4 5 5 19(5)
Disminuir espera de mesa 3 3 2 3 11(3)
1 2 5(1)
Disminuir espera de carta I 1
1 8(2)
Disminuir espera de comida 2 2 3
4 17(4)
Disminuir espera de cuenta 4 5 4
Las Siete Suevas Herramientas para la Mejora de la Calidad
Miembro 1 Miembro 2 Miembro 2 Miembro 4

| m ayor rapidez de
IMPLANTACIN
1..................
3 ~"*~j
Disminuir espera al maitre 5 5 5 5
Disminuir espera de mesa 4 4 4 3
Disminuir espera de carta 3 i 3 4
Disminuir espera de comida I l l t
Disminuir espera de cuenta 2 2 2 2
4. Calcular la Puntuacin de Importancia Individual para cada opC6

bajo cada Criterio
Realice este clculo multiplicando el valor de orden de la opcin por el vaj0r

de ponderacin del criterio. Para calcular la puntuacin de ordenacin totalpa.
ra todos los criterios, sume las puntuaciones por filas. La opcin con la
tuacin total ms alta ser la de mayor prioridad.
Impacto en la Impacto en
Coste de Rapidez de
satisfaccin otros aspectos Totales
implantacin implantacin
del Cliente del negocio de Fila
Qc0.9) (x0.6)
(x2) (x0.5)
D ism inuir espera ai maitre 5x2= 5x0.5= 5x().9= 5x0.6 20
10 2.5 4.5 3
Dism inuir espera de mesa 3x2= 3x0.5 4x0.9= 4x0.6= 13.5
6 1.5 3.6 2.4
D ism inuir espera de carta 1x2= 1x0.5= 3x0.9= 3x0,6= 5.2
2 0.5 2.7 1.8
D ism inuir espera de comida 2x2= 2x0.5= 1x0.9= 1x0.6= 6.5
4 1 0.9 0.6
D ism inuir espera de cuenta *1x2= 4x0.5= 2x0.9= 2x0.6= 13
8 2 1.8 1.2
La priorizacin obtenida como resultado del Mtodo del Consenso muestra que las
prioridades obtenidas corno resultado globaldeconsiderarloscuatro criterios son:

Vemos que los resultados fueron muy similares a los obtenidos por el primer mtodo-
V Diagrama Matricial
plAfi A M A M A T M C I A L
*' Matricial (DM) es una herramienta que ordena grandes gru-

1 araCtensticas, funciones y actividades de tal forma que se pueden
p poS g r f i c a m e n t e los puntos de conexin lgica existente entre ellos.
repreS^ntmuestra la importancia relativa de cada punto de conexin en rela-

J^con el resto de co-relaciones.
basaen el principio de que si se sita un conjunto de elementos en las filasde

Se jnatz (horizontales) y otro conjunto de elementos en lascolumnas de la mis-
nlltriz(verticales), los puntos de interseccin de filasycolumnas indicarnlare
lacin entre ambos conjuntos. Una de las caractersticas ms importantes de este
Agrama es la utilizacin de smbolos que indican de formavisual la fuerza de las

relacionesexistentes en cada interseccin. Los resultadosobtenidosdeun Diagrama
M a tricial son muy similares a los obtenidos con otras herram ientas: hacerqueemer
jan a la superficie las pautas de relacin existentes entre ambos conjuntos
Debido a que el DM es la herramienta ms utilizada de entre lassieteherramientas

de gestin, es tambin la que ms ha evolucionado para satisfacer distintas ne
cesidades. Por lo tanto el mayor o menor xito en lautilizacin deesta herramienta
radica en gran manera en la realizacin de la seleccin de la matrizcorrecta apli
cable a cada caso concreto. Las matrices ms utilizadas son las siguientes:
DIAGRAMA MATRICIAL EN "L".
Esel formato ms bsico y por lo tanto el ms utilizado de un diagrama matri-

c&l utilizado para representar las relaciones existentes entre dos conjuntos de
factores distintos, conjunto A y conjunto B en el conocido formatode filasyco
lumnas. Consiste en una sencilla representacin bi-dimensional que muestra la
nter-relacin existente entre parejas de elementos pertenecientes cada uno a
uno de los dos conjuntos de factores, como se muestra en la Figura V4.
Este DM en L se utiliza para una gran cantidad de reas operativas tales co-
fabricacin, calidad, ingeniera, O+Rh, etc.
Bste es el tipo de matrices utilizadas por ejemplo en el anlisis de la inciden
cia de un conjunto de factores sobre el mal funcionamiento de un equipo, o
91
CONJUNTO a
: e" 1* 0
i junto5'
m
50 afin
El mt
Diagra
formas
Figura V-l. Diagrama Matriciai en L gorizar
da y i
la capacidad de un conjunto de medios a la hora de producir una serie* Los sin

efectos. muy ut
Por ejemplo, podramos desear establecer un Diagrama Matricial para deterr Rea
entre las expectativas de los clientes de un restaurante de comida rpida! Rea
junto B) y las caractersticas de diseo de dicho alimento (conjunto A). Rea
Estos si
En oca
as resp
rrectom
H esto
Acacio e
Area
Area
Area
1111
'tes.
Figura V-2. Tabla con cdigos para las relaciones
92
En la matriz de la Figura V-2 se muestra el resultado de comparar ambos con

juntos.
Cmo se indica si existe o no relacin entre los distintos elementos, y en ca

so afirmativo la fuerza de tal relacin?.
El mtodo consiste en utilizar un cdigo visual con el objeto de que el

Diagrama Matricial proporcione el mximo de informacin. Existen muchas
formas de codificar aunque las ms utilizadas parten del supuesto de cate-
gorizar tres distintos grados de relacin: relacin fuerte, relacin modera
da y relacin dbil.
Los smbolos utilizados tambin suelen variar. Un conjunto de tres smbolos

muy utilizados es el siguiente:
|nao Relacin Fuerte: circulo lleno

Relacin Moderada: crculo vaco O
Relacin Dbil: triangulo A
Estos smbolos son los utilizados en la Figura V-2 .
En ocasiones se utilizan estas matrices con objeto de identificar el rea o re

as responsables de un fallo, con objeto de poner en prctica la accin co
rrectora dirigida a la causa raz del problema.
II
II
i
ll
A
En estos casos, los smbolos utilizados pueden ser los mismos pero su signi
ficado es diferente:
Area con responsabilidad principal: crculo lleno 0

k, Area con responsabilidad secundara: crculo vaco O
/ Area sin responsabilidad, slo informada: tringuloA
I/' m
En la Figura V-3 se muestra un ejemplo en el que se utiliza esta codificacin.
\
I/ '
ejemplo es el resultado de identificar el/los departamentos implicados en

/ Problemas surgidos en el envo de materiales por parte de un fabricante a sus
m m dientes.
93
En la matriy. se obsery*
D epartamentos
que no solam ente el re,
Rcsp. principal: de expediciones tiene rc%
Rcsp. secundara: O ponsabilidad en los fallo,
Slo informada: &
com etidos e n el envo de
materiales, sino que el res.]
to de reas tiene, en ma
Extravo de envos
yor o m enor grado, tam
Fuera de especificacin
bin su cuota de respon
Error en el envo
sabilidad.
Error identificacin
Retraso llegada O T am bin se observa que

Cantidad excesiva
el rea de Ingeniera y Ja
Cantidad en menos
de D iseo son las menos
Danos transporte
im plicad as en los distin
Error documentacin O tos p ro b le m a s y que el
Figura V-3. Departamentos y problemas en envos de material problem a consistente en
errores en la documenta-1
Departamentos c i n es responsabilidad]
00
n ic a m e n te del rea de
o
POL Y ESTRATEGIA
PROCESOS
75
IMPACTO SOCIEDAD
RESULTADOS
q 0
Relacin fuerte: z3 1 C alidad.
1 i
Relacin moderada: 0 Ui
1
Relacin dbil: A a 33 W
CL,
3

a te Otro ejem plo de utilizacin
i
CURSOS 1
A de u n D iagram a Matricrf
en L es el que se mus
ImplantacinCalidadTotal 0 0 0 en la Figura V-4. La atrf
DocumentarSistemadeCalidad 0 0 0 0
A 0 representa las relacin*
ConocimientoISO9000 A 0 0
0 A 0 O existentes entre los
Auditorainterna A A A 0 A A m entos del m odelo el1V
Control estadsticoprocesos A A A A O peo de C alidad Total V I
Facilitadores 0 0 0 0
cursos/sem inarios 0^ ' i
A A 0
fie-ingenierade procesos 0 0 0 0 O
dos por una empfeSl j
A
Beochmarking sultora de calidad.
A A O
Autoevaluacin EFQM t
g. ^8
Esta m a triz ayud
Figura V-4. Cursos/Seminarios y elementos modelo europeo leccionar qu cuf-s0
^r p*r11 reforzar un elem ento e n particular. Tambin muestra a qu elc-
titos refuerza un curso determinado.
tneti
.n otras ocasiones, se desea no solamente cuantificar la relacin existente,

sino tambin el signo de tal relacin. Un conjunto de smbolos utilizados en
este caso puede ser el siguiente:
Relacin Fuerte Positiva: crculo lleno %
Relacin Dbil Positiva: crculo vaco O
Relacin Dbil Negativa: cruz sencilla X
Relacin Fuerte Negativa: asterisco ^
DIAGRAMA MATRICIAL EN "A".
Es un formato consistente en un caso particular del DM en L. Se utiliza para

representar las relaciones existentes entre los elementos de un nico conjun
to de factores, conjunto A. Sera perfectamente sustituible por una matriz en
Len la que tanto filas como columnas fuera el mismo conjunto A.
El motivo de utilizar esta matriz es permitir realizar dos Anlisis Matriciales de

forma simultnea, un anlisis para dos factores mediante una matriz en L, y
k'1'1 i un anlisis para un nico factor mediante una matriz en A sobre puesta a uno
de los lados de la matriz en L. Como veremos ms adelante, debido a la for-
roa caracterstica de esta ordenacin de dos matrices (una en A sobre otra en
\m w existe una matriz que se suele conocer como Casa de la Calidad.
ym
<
Figura V-5. M atriz triangular o c

t At
i/ / !
95
DIAGRAMA MATRICIAL EN "T".
Ri ^
Es el fonmto correspondiente a la combinacin de dos Diagramas Matricialesen I
Se utiliza para representar las relaciones existentes entre dos conjuntos de factc* I
distintos, conjunto A y conjunto B, con un tercer conjunto de factores, conjuntof I
Son matrices clsicas para el anlisis de causas (conjunto C), de fallos (conjum
A) y origen de las causas (conjunto B). Con esta disposicin, las causas ocupar*I
el trazo vertical de la T y los fallos y el origen de las causas el trazo horizontal I
En este tipo de diagrama podemos determinar la interaccin existente entrefol

elementos del conjunto A y los del conjunto C as como los del conjunto ByfeI
del conjunto C.
A5
A4 D)
A3
Conjunto A
A2 Es
Al ra<
Conjunto C C1 C2 C3 C4 C5
B1
B2
Conjunto B B3
B4
B5
Figura V-<3. Diagrama Matricial en T
DIAGRAMA MATRICIAL EN "%*.
Es el formato correspondiente a la combinacin de tres DM en L. Se u tili^ l

5distintos. * I
representar las relaciones existentes entre tres conjuntos de factores
deceb
junto A, conjunto B y conjunto C. En este tipo de diagrama podemos
la interaccin existente entre los elementos del conjunto A y los del
los del conjunto A y los del conjunto C y los del conjunto B y los del cofll
,a &
Es un generalizacin de ia
----- ---- - *= la Matriz
Matriz en Tt
.cihlp :in a lt 7a r ta n * c o n la Vento*
es posible analizar la relaciones exkc n Ventaja resnP ,
trazo horizontal de la T. entes entre los conjuntos s V ^ de qu<
licuados en e
Figura V-7. Diagrama Matricial en Y
DIAGRAMA MATRICIAL EN X .
Es un formato m enas utilizado que los anteriores. Se utiliza para mostrar la inte
raccin existente entre cuatro conjuntos A, B, C, D en parejas AB, AD, CD, BC.
Se puede generalizar el mtodo a matrices para representar mayor nmero de

relaciones:
Matriz en C: matriz para tres conjuntos A, B y C, que permite representar

las interacciones entre las tres factores haciendo uso del espacio
tridimensional.
Matriz en P": matrices en pentgono para cinco conjuntos A, B, C, D y E. En

den
Sin embargo hay que recordar que el objetivo primordial del Diagrama
Matricial es la representacin sencilla de las relaciones existentes entre una Ui
serie de conjuntos de ideas. Cuanto mayor sea el nmero de factores anali
zados simultneamente, mayor ser la complejidad del diagrama. Cuando
sea necesario analizar las relaciones entre un nmero grande de conjunto- m
\%
suele ser ms prctico realizar un mtodo secuencial de anlisis de los con :
juntos tomados dos a dos.
CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA MATRICIAL.

H
1. Generacin de los conjuntos a com parar
jfc
fi r %
El Diagrama Matricial es por io general una herramienta que se utiliz c j %
paso posterior a los resultadas obtenidos previamente mediante otra herrad
I,
por ejemplo el Diagrama de rbol. En estos casos, los conjuntos a co&Pil
coincidirn con la ltima fila (la de ms detalle) del Diagrama de rb^-
D yE. casode que no se haya utilizado otra herramienta con anterioridad, <epue
dadeterminar los conjuntos a analizar utilizando el proceso de Tormentade Ideas
agrama
itreuffl Determinacin del formato de la matriz
;s anaJt-
puan* Seglrde entre los formatos existentes: Matriz en L. en T. en X. en C, etc. la nu-
njunt<* te idnea para el anlisis en particular.
oscofl-
Principio, el nmero de conjuntos que participan en el anlisis sera d I.u
s influyente a la hora de elegir un tipo de matriz u otro No obstante, ya
P 05 mencionado la posibilidad de realizar un anlisis secuencia! por etapa-
* ei rlUe se consideraran los conjuntos de dos en dos o de tres en tres, etc
J SttUar los conjuntos en los ejes de la matriz (filas y columnas o lo
fes
m
H
1 1}(s
Seaapropiado para cada tipo de matriz).
[de;.e*ementos constituyentes de los conjuntas provienen de un

I' se pueden utilizar directamente las mismas trjeos autoat
4. Seleccionar los smbolos a utilizar
Ya hemos mencionado una serie de smbolos que son los ms utilizados, p

lo general el equipo debe elegir entre los existentes o inventar los K g J
los ms adecuados para el analisis. i -n la siguiente ^Tabla se muestra un con
junto posible de smbolos para su utilizacin en funcin de los distintos ani
lisis que se desee realizar. Independientemente del conjunto de smbolos ||
leccionados, es necesario asegurarse de que estn puestos por escrito, as
como su significado y que es entendido por todos los m iem bros del equipo
Tabla V-l. Smbolos Utilizados en los Diagramas Matriciales

SMBOLOS
Anlisis tipo O A x
Relacin Fuerte Moderada Dbil
Relacin Fuerte Dbil Dbil Fuerte
con signo positiva positiva negativa negativa
Responsabili Secundaria Informado
El ms critico Ms crtico Crtico
Proceso de ensayo Ensayo

i Posible
realizndose planificado ensayo
5. Registro de las relaciones en la matriz
Pasar revista a todas las intersecciones incluyendo

9
el sm b o lo adecuado.
6. Anlisis
ana isis de un Diagrama Matricial consiste fundam entalm ente en identific*

êxistencia de pautas: ' . - .M M K ,
sin ên,l0i' un Cn!unto sin relacin co n los del otro: Filas o coluntf*
2 Eleme^ ^ COn s'm^ôs pertenecientes a re la cio n e s dbiles.
k;i_. un conjunto con una relacin m uy fu erte co n los del
ruas O colu
3 ^ o n a s f W r las con muchos sm bolos p e rte n e cien tes a relaciones ^
C Uerte relacin de dbil relacin en tre c o n ju n to s de elen * 0
Las conclusiones ele este anlisis dependern del tipo de matriz utilizada. Con
I objeto de ilustrar el proceso de anlisis vamos a enfocar nuestra atencin en una
matriz en L muy utilizada. Esta matriz es aqulla en la que las filas se encuen
tran ocupadas por el conjunto de las exigencias o calidad demandada por los
clientes de un producto y las columnas son el conjunto de caractersticas de
calidad necesarias para satisfacer las exigencias o calidad demandada.
CASO A: Una columna no dispone de ningn smbolo.
En este caso correspondera a una caracterstica de calidad que no est rela

cionada con ninguna exigencia o expectativa del cliente.
Esnecesario analizar si es posible prescindir de esta caracterstica, que requiere unos

recursos para generarla y parece que no aade valor al producto frente al cliente.
CARACTERSTICAS DE CALIDAD
la Mejora de_ Ia Calidad^
/MS s/eteHuevas Herram ientas para_
n
o
CASO B: Una tila no dispone de ningn smbolo.
mi
En este caso correspondera a una exigencia de calidad para la que no Qy / o
te ninguna caracterstica de calidad cjue la satisfaga.
Es necesario desarrollar una o ni;

s caractersticas de calidad cuyo o b fe tJ y ' -jcj
sea satisfacer la exigencia. M
/
a M
CASO B
BI B2 B3 B4 85 B6 B7 B8 B9 BlO i
Al O O A
0
C
A A2 O f
0
L
I A3 0 a | ;
A A
D
A A4 j'-v 'j-J IS S I llllljfjj S j
D 1 ifl
- WiM&fmA$ :'M ImtW l |
A5 A
D | 0 O 0 A II t
I A5
E A6
M A t il l ; A6
A A ___!
A
A7 0
N

D
A AS
0 I
D A O A
A A9 A
0
0 A 0 1
Alo I*
0
0 a |
A
CASO C: Una fila no dispone ele ningn smbolo correspondiente a relacin
fuerte.
En este caso correspondera a la inexistencia de caractersticas de calidad que

fueran de importancia a la hora de satisfacer una exigencia de calidad deter
minada.
Es necesario desarrollar una o ms caractersticas de calidad cuyo objetivo

sea satisfacer la exigencia.
\
N
CSOC
Bi B2 B3 B4
05 B6 B7 B8 B9 B10
Al A
O O 0 A
c
A A2 O O

LM L
I A3 A A A 1
D I / '
J A A4 V\|||||||^ 1 ,- fe
i* yS; SA'-{ A -
jlilfs I
D
A5 A o i o | 0 / A /
D
E
M
A6 A A a ]
A
A7 O / J
N
D
A8 A o j
A 1 7
A o
D ~T~o~7
A9 O
A A o
Q~J a J
i Alo o
A
Las Siete Nuevas Herramientas para la Mejora de Ui Calidad
CASO D: Una columna slo dispone de sm b o lo s d e relacin dbil,
En este caso correspondera a una caracterstica de ca lid a d que no tiene

relaciones fuertes ni m oderadas con n in g u n a e x ig e n cia o expectativa del
cliente.
lis necesario analizar si es posible prescindir de esta caracterstica, que re-

quiere unos recursos para generarla y parece q u e es m n im o el valor que aa
de al producto frente al cliente.
CASO E: Una fila est completamente llena.
Es necesario analizar si en realidad se trata de una exigencia demandada que

pertenece a un nivel de jerarqua (en un Diagrama de rbol) superior al del
resto de las exigencia relacionadas en el Diagrama Matricial.
Tambin es necesario analizar si a la hora de asignar los distintos smbo

los se han tenido en cuenta conceptos distintos de los de calidad, por
ejemplo costes.
CASO E
B1 B2 B3 B4 !
B5 B6 B8 B9 B10 ,
87
Al
O O 1 O A A ]
c
A A2
0
L 1
I A3 A (
A O
D 1 A
A A4
A A 1
D
D
A5 A O O \ * J
0
E
M
A6 A A 1 A
mm?
A m m m Tmmmm w 1
1
A7 iB B m w i l i M J
i
N s fti f it t
D O ~A J
A A8 O A
A D I
v_y |
D
o A
A A9 A A I
O A3j
Alo l_A _
O o
a est completa.
CASO F: Un c o
E apliGacl a una caracterstica de calidad
caso que el Caso
Es el niismo
rj0 G: Mucha cantidad de relaciones dbiles.
U importam ta de las caractersticas de calidad a la hora de satisfacer la cali

dad demandada es muy dtfu&a.
F> necesario rev isar el procedimiento medante el que se ha llegado a la cons

truccin de esta matriz, en particular en lo que respecta a los grados de im
portancia o relacin*
Las Siete Nuevas Herram ientas para la M ejora de la Calidad
CASO II: Las relaciones se presentan en una lnea diagonal.
Esta------I------------------------------------
pauta es sntoma de que 1en el conjunto ele la calidad demandada
-----s
incluido elementos que son en realidad caractersticas de calidad. Hav |||
cordar que la calidad demandada es el conjunto de la voz del d ie ^
presada en los mismos o parecidos trminos en los que el cliente se T ^
1 ..........
CASO H
B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9
Blo 1
Al O 0
C
A A2
L
I A3
D
A A4 O
D
A5 O
D
E A6 O
M
A A7 O O
N
D
A8
A
D
A9 0
A 0
A10 0 t
LA CASA DE LA CALIDAD
Es uno de los Diagramas Matriciales ms difundido y utilizado. Constituye

matriz A-l del desarrollo del QFD de acuerdo con la metodologa G0AL/Q1)(j
(Growth Opportunity Allance of Lawrence) o la matriz de Planificacin dt'l
producto de acuerdo con la metodologa ASI (American Supplier Instituid
No es objeto de esta. Unidad Didctica tratar el QFD, ni siquiera de forma ru
dimentaria. Sin embargo, debido a que esta matriz es la que mejor ilustra, des
de el punto de vista de la Ingeniera de la Calidad, la fuerza y utilidad del
Diagrama Matricial vamos a exponer su construccin. Para ello utilizaremos
el mismo ejemplo de la Figura V-2.
1 V5 V*
% Nutnente
Tiempo preparacin
Competidor 1
O
Peso relativo
Nosotros
Argumento ventas
Media
Peso absoluto
O
Padres
Competidor 2
N ingredientes
Hijos
O
Coste ingredientes
Factor mejora
0 2 E
FUERTE: # (9 ) 9 p
ex
MODERADO: 0 (3 ) Q o
8 t
ta O
DBIL: A (1)
& M
o
2:
7*
Multiplicador l l
Direccin mejora Wfbi
Saciael apetito A 0
Esnutritivo A A O
Tienebuen gusto A A o
Sencillopreparar A O A o
Sencillo limpiar A 0
Esbarato A A A
Poco desperdicio O o
\ Importancia de los COMO
Comparacin Tcnica iiti i
J Nosotros
Competidor 1
j Competidor 2
^ComidaIdeal
Figura V-l L La Casa de la Calidad. Inicial
I En la Figura V -ll se muestra la fase inicial de la construccin de la Casa de *l

| Calidad. Vemos que es una matriz que en parte es coincidente con lo expue5
en la Figura V-2.
Esta parte coincidente est compuesta en primer lugar del conjunto de

Sencias o expectativas en materia de calidad de los clientes. Los elementos
1 /
I v/M
I Jm
este conjunto configura las primeras filas de la matriz. Comunmente a este co^~
junto se le denom ina los Q u. (Qu exijo como cliente a este producto?)-
f/f
109
Las Siete Nuevas H erram ientas p ara la M ejora de la Calidad
En segundo lugar tenemos el conjunto de caractersticas de calidad que internan

satisfacer las expectativas anteriores. A este conjunto lo denominamos los
Cmo. (Cmo satisfago como suministrador los distintos Qu?).
En tercer lugar se han escrito los smbolos correspondientes a las distintas re

laciones existentes entre los elementos del conjunto Cmo y los del conjunto
Qu.
Adems aparecen una serie de filas y columnas nuevas. A partir de este mo

mento describiremos su cumplimentacin y el objetivo que buscan.
Io)En el ejemplo, la determinacin de las expectativas de los clientes se re

aliz a partir de los resultados de una encuesta que se realiz a los usua
rios del local de comida rpida. En esa encuesta se solicitaba que cate-
gorizaran a las distintas expectativas utilizando una escala de 1 a 5 (el va
lor 5 para la expectativa ms importante y el 1 para la expectativa de me
nor importancia).
Ademas, sabiendo que era necesario estratificar la muestra (las opiniones

de los padres que acudan al local difera de la de los hijos en cuanto a sus
expectativas respecto la comida) la encuesta peda que se identificaran los
encuestados en dos categoras: Padres e Hijos.
En la columna encabezada como Padres" se registran los valores corres

pondientes a las valoraciones medias obtenidas por las distintas expecta
tivas por los encuestados Padres.
En la columna encabezada como Hijos se registran los resultados co

rrespondientes a los encuestados Hijos. Vemos que ambas valoraciones
son casi coincidentes, excepto como se poda esperar, en las expectativas
Es nutritivo" y Tiene buen gusto que estn cambiadas.
Adems, teniendo en cuenta que el peso a la hora de decidir el lugar don

de comer, es mayor en los padres que en los hijos, se ha asignado un va
lor ponderativo de 0.7 a la valoracin dada por los padres y un 0.3 a la da
da por los hijos.
V Diagrama Matricidi
ci resultado de multiplicar la columna Padres por n -7 . .

u lc , , .... .... . u. / es sumado al resul-
lado de la columna Hijos multiplicado por 0.3. y e|resultado de la suma
* registra en la columna Media. En la Figura V-i2 x den observlr
los resultados.
fuerte : (9 )
MODERADO: 0 (3 )
DBIL A (1)
Multiplicador 0.7 0.3
Direccin mejora
Sacia d apetito O
Esnutritivo A O
loe I* Tiene buen gusto
Sencillo preparar O A O 3.7
Sencillo limpiar O
E$ barato A A A
Poco desperdicio O O 2.3
Figura Y-12 , la Casa ele la Calidad. Valoracin de los Clientes
2)Se representa la valoracin hecha por el mercado de nuestro producto y

le' de la competencia (en este caso dos competidores) respecto la satisfac
V/i
cin de las expectativas de los clientes. Para ello posiblemente sea nece
sario realizar distintas investigaciones, utilizacin de revistas especializa
das, etc. Se utilizar la misma escala anterior del 1 al 5.
t /
W Los valores obtenidos se encuentran reflejados en las columnas Nosotros".
Competidor 1" y C om petidor 2f\
M
v/J
. $ wi En la colum na C om ida Id e al se encuentra reflejado el objetivo que as
pira alcanzar el local. Podram os llamarla columna objetivo' o columna
w J planificar. Este objetivo se debe fijar en funcin de la situacin actual de
w
*'a empresa con respecto a la com petencia y del peso que el mercado da
d cada elem ento. Es necesario ser realista y no intentar abordarlo todo al
M
r iJVfi îsm o tiem po.
wA 111
Las Siete Nuevas H erram ientas para la M ejora d e la C alidad
<Si
Competidor j
Padres
N ingredientes
Media
Coste ingredientes
N platos requeridos
Nosotros
Tiempo preparacin
% Nutriente
% Carbohidratos
Peso porcin
Competidor 2
1
Argumento ventas j
1 o5
Peso absoluto J
52 2 5?
FUERTE : 0 (9)
6
| MODERADO: 0 (3 )
o
1 DBIL: A (1)
f
Multiplicador 0.7 0.3

m m
Direccin mejora
Sacia el apetito A O 5 5 5 2 3 4 4
Es nutritivo A # A o 4 2 3.4 3 3 2 3
Tiene buen gusto A A o 3 4 3.3 2 3 4 4
Sencilio preparar A o A o 4 3 3-7 2 1 4 3
Sentiiio impiar A o 2 2 2 2 3 5 3
Es barato A ,A .A 1 1 1 4 3 l 3
Poco desperdicio 0 o 2 3 2.3 2 3 4 3
J
Figura V-14. Li Casa de ii Calidad. Valoracin del mercado
El siguiente paso es establecer el porcentaje o factor de mejora necesario pa

ra alcanzar el objetivo previsto a partir de la situacin actual. Existen distin
tas formas de calcularlo. Una sera dividir la situacin objetivo por la situacin
actual. Por ejemplo, para la expectativa Sacia el Apetito el valor objetivo es
4 y el valor de partida, situado en la columna Nosotros es 2.
El ratio de mejora seria de 4/2 = 2, es decir un 200%. No son realistas ra-

tios de mejora iguales o superiores a 2.
Otra forma de establecer el Factor de Mejora es dividir la diferencia entre

el valor objetivo y el valor actual por el mximo valor alcanzable:
Factor de Mejora = --- # & . --- = 2 Ob)etto -

Valor Mximo Alcanzable Valor Mximo Alcanzable
En este caso, para la misma expectativa Nos llena, el factor de niejotJ

sera de 0.4.
V Diagrama Matricidi
* continuacin se identifican aspectos de innovacin o de diferenciacin

respecto a la com petencia que puedan ser objeto de publicidad y consti
tuyan un argumento potenciador de las ventas. A estos aspectos se les mul
tiplicar por un factor igual a:
1.5 para aspectos muy importantes
1.2 para aspectos secundarios
1 para el resto
El resultado de esta identificacin se registra en la columna Argumento de Venta".
El siguiente paso es calcular el producto siguiente:

(Media) ( Factor de Mejora +1) (Argumento de Venta)
(5X0.4 + i)(1.5) = 10.5
(3.4X1 + 0X1.0) = 3.4
El resultado de estos productos correspondera al peso absoluto de cada ex-

f pectativa de los clientes, y se registra en la columna Peso Absoluto.
| La suma de la columna de Pesos Absolutos es 29.8. Tomando este valor co

mo total, se convierten los valores de la columna Peso absoluto a valores
Competidor 1
Media
% Nutriente
Ideal
Peso absoluto
Nosotros
Argumento ventas
N ingredientes
Peso relativo
Hijos
Coste ingredientes
Factor mejora
Padres
Competidor 2
N platos requeridos
% Carbohidratos
Tiempo preparacin
Peso porcin
FUERTE: * ( 9 )
MODERADO: ( 3 )
DBIL: A ( i )
^Multiplicador yi || 0.7 0.3

/ lili
.Direccin mejora
acia el apetito 5 5 5 2 3 4 4 0.4 1.5 10.5 3.5 1
# A O
2 3.4 3 2 1 1 3.4 H i
i nutritivo
Jtene buen gusto
A A

O
O
4
3 4 33 2
3
3 4 1 4.6 1.5 3
A A
ftciG preparar 1 4 0.2 1.2 53 18 2
A o A O 4 3 3.7 2
j^nco limpiar 3 5 0.2 i 2.4 8 6
A 2 2 2 2
barato

O
1 1 I 4 3 1 02 l ().8 3 7
A A A
[jVo desperdicio 2 3 2.3 2 3 4 0.2 1 ;.8 9 5
o +
Figura V -15. La Casa de la Calidad. O rdenacin de los Qu

Las Siete Suevas H erram ientas p a r a la M ejora d e la C alida
relativos dividiendo por 29.8. Los resultados se registran en la columna *pe

relativo (se han redondeado los resultados a nmeros enteros). La ltima co.
lumna nos proporciona la ordenacin en importancia de los Qu.
3) Por ltimo vamos a cumplimentar la parte inferior de la matriz. Lo primero se

t calcular el peso total correspondiente a cada caracterstica (Cmo). Para el|0
multiplicaremos para cada columna, el valor asociado a los smbolos que se en
cuentren en la columna por el valor obtenido en la columna Peso relativo
Los pesos asociados a los smbolos son los que se encuentran entre parntesis-
FUERTE : (9)
MODERADO: O (3)
DBIL: A (1)
Para la primera caracterstica Peso de la Porcin, el clculo sera:

9(0.35) + 1(0.11) + 1(0.03) = 3.29
Para la segunda caracterstica % Nutriente requerido, el mismo clculo:

1(0.35) + 9(0.11) + 1(0.15) + 1(0.03) = 1.52
Repitiendo el clculo para todas las columnas, obtendramos los pesos abso
lutos de todas las caractersticas. Los valores obtenidos son:
Caracterstica Peso Absoluto Peso Relativo
Peso de la Porcin 3-29 25

%Nutriente Requerido 1.52 11
%Carbohidratos 2.78 20
Tiempo preparacin 2.13 13
N platos 1.55 11
Coste ingredientes 1.23 9
N ingredientes 1.62 11
Los pesos relativos se han calculado com o cada peso absoluto dividido pr
la suma de todos los pesos absolutos. Estos pesos relativos nos permitirn
tablecer un orden a la hora de atacar las mejoras en las caractersticas de ca
lidad. Estos pesos relativos se registran en la fila Importancia de los Cmo
V Diagrama Matrlcial
Acontinuacin se valoran las distintas caractersticas en la ya conocida esca

la de 1 a 5, tanto para los productos nuestros como los de la competencia, que
dando reflejados en las filas Nosotros, Competidor 1" y Competidor 2".
Por ltimo, en la fila Comida Ideal se registra el objetivo a alcanzar por el
local de comida rpida, en lo que respecta a caractersticas de calidad.
En la Figura V-16 se refleja el resultado. Por ltimo se realiza el tejado de la

Casa de la Calidad. Es la matriz que estudia las inter-relaciones entre las ca
ractersticas de calidad con objeto de estudiar la existencia de inter-relaciones
positivas (la mejora de una caracterstica contribuye a mejorar otras) o inter-
relaciones negativas (la m ejora de una caracterstica contribuye a empeorar
otras). Los diseos de experim entos ayudan a resolver las inter-relaciones ne-
[. gativas, seleccionando el conjunto de caractersticas que proporcionan el me-
[ jor resultado global.
I En la Figura V-17 se muestra el tejado. En el grfico se observa que el conte-

I nido de carbohidratos y el coste de los ingredientes se encuentran correlacionadas
I de forma fuerte y positiva, mientras que los requisitos ele nutrientes es una ca-
fji racterstica que se encuentra inertemente correlacionada negativamente con
I el porcentaje de carbohidratos y con el coste de los ingredientes.
pfj Existen adems otras relaciones dbiles, tanto positivas como negativas, en-
I tre otras caractersticas.
de lu Clidad
Existen muchas situaciones en las que la utilizacin de un Diagrama Matricial
es til. Veamos un ejem plo relacionado con la utilizacin por parte de una
empresa del Diagrama Matricial en la preparacin de una auditora de Sistemas
de Calidad.
Esta empresa estaba preparand o la auditora de su Sistema de Calidad que

en breve iba a realizar un im portante cliente. La empresa dispona de un
Sistema de Calidad p u esto en m archa haca seis aos y la duda radicaba si
el sistema im plantado era cap az de cubrir las exigencias del cliente. Estas
exigencias se cen traban en cum plir la norma internacional de Sistemas de
Calidad ISO 9001.
Se planteaba pu es estab lecer una com paracin entre los elementos exis
tentes (docum entados e im plantados) y los elementos exigidos por la nor
ma ISO 9001. Con objeto de que esta comparacin fuera metdica, evitan
do olvidos o m alentendidos, se utiliz un Diagrama Matricial. En este dia
grama, los requisitos d e la norm a ISO 9001 seran los QU, mientras que los
elementos existentes del sistema de calidad configuraran los COMO.
11-7
Ix s Siete Nuevas Herramientas para la Mejora de la Calidad
IJna vez que se cre la matriz (ver Figura V-18), se form un equipo forma
do por personas pertenecientes a todos los departamentos de la empresa al
que se le encarg la tarea de determinar las relaciones reales existentes entre
los QUE y los CMO mencionados.
Los miembros seleccionados del equipo eran personas que tenan amplio co-
rux'imiento, tanto de las reas que representaban com o de los procedimien
tos del sistema de calidad implantado.
1:1 equipo identific cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001 y eva
lu el grado de adecuacin y cumplimiento de los procedimientos escritos ya
implantados.
Este grado de cumplimiento, que poda relacionarse con la utilidad del pro
cedimiento en cuestin en satisfacer el requisito de la norm a, se categoriz
con el mismo criterio utilizado en los Diagramas Matriciales: fuerte, modera
do y dbil.
La matriz resultado mostr que en general se encontraban cubiertos los re

quisitas de la norma, aunque era necesario reforzar los correspondientes a for
macin. control de productos suministrados por el cliente y al servicio post
venta.
Manual de Calidad
Procedimientos internos
Manual Control de Procesos
Procedimientos de Inspeccin
[anual de Calidad de Laboratorios
Instrucciones Control de Calidad
Manual Laboratorio Metrologa
Programa Interno de Clientes
Procedimientos de Ingeniera
Manual Departamento Ventas
mual Control Estadstico Procesos
Proceso Satisfaccin de Clientes

yi. DIAGRAMA d e p r o c e s o d e d e c is i n
I -p I Diagrama del Proceso de Decisin (DPD) (Process Decisin Program Chart,

Y j pDPC) es una herramienta cuyo objetivo es identificar y representar todos
I los acontecimientos y contingencias posibles que pueden suceder cuando en
t el proceso de resolucin de un problema nos dirigimos desde la etapa de plan-
I teamiento del mismo hasta la de puesta en prctica de su posible solucin.
I La utilizacin del DPD perm ite analizar, de forma sistemtica, la existencia de

acontecimientos no d esead os y desarrollar las medidas especificas para evi-
| tar los riesgos asociados a dichos acontecimientos.
El DPD debe entenderse co m o una herramienta, no solamente til para anti-

I ciparse a las dificultades evitando que ocurran, sino que tambin tiene utili-
I dad para proporcionar armas con las que luchar contra estas dificultades cuan-
[ do se presentan.
ELCICLO PDCA
El Ciclo PDCA (Plan, planificar; Do, realizar; Check, comprobar; Act, actuar)
es una libre adaptacin japonesa del ciclo o rueda de Deming". Mientras es
ta segunda resalta la im portancia de la interaccin entre las actividades rela
tivas al estudio de m ercados, planificacin, fabricacin y ventas, el Ciclo PD
CA afirma implcitamente que se puede mejorar cualquier proceso, tanto de
i gestin como de fabricacin.
j En Japn, el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una metodo-
| *8a de mejora continua, aplicndose a todo tipo de situaciones. Esta ver-
| sin del ciclo, de acuerdo con la Figura VI-1, est basada en la subdivisin
^1 trabajo entre m andos, operarios e inspectores.
| En este ciclo:
PLANIFICACIN: La direccin toma conciencia de la situacin actual real me

diante la recogida y el anlisis de datos. En base a estos
anlisis, desarrolla un plan de mejora.
Las Siete Nuevas Herramientas para la M ejora d e la C a lid a d
REALIZACIN: Los operarios son los responsables de llevar a la prcti

el plan de mejora.
COMPROBACIN: Los inspectores de la organizacin de calidad comprueban

las acciones de mejora permiten alcanzar los objetivos plan-
Picados,
ACCIN: La direccin analiza los resultados, tomando medidas pa

ra implantar los programas que han conseguido los ob
jetivos planificados haciendo que las mejoras sean per
manentes y tomando acciones correctoras en caso de que
los resultados fueran no satisfactorios.
Figura VI* 1. Ciclo POCA Original
Cuando se puso en prctica el ciclo PDCA original se descubri la existencia

de un importante aspecto del mismo: toda la accin era retrospectiva no exis
tiendo la planificacin de acciones preventivas. Este ciclo fue modificado p;l_
ra introducir dichas acciones. En este nuevo ciclo:
I
PLANIFICACIN: La direccin es responsable de la planificacin de la me
jora utilizando las metodologas y las herramientas de la
[\ Calidad Total.
REALIZACIN: Los operarios aplican la metodologa de mejora a su rea

de trabajo especfica, aplicando el ciclo PDCA completo.
COMPROBACIN: La direccin y los inspectores verifican los resultados ob

tenidos mediante inspecciones y auditoras.
^Qsoii
ACCIN: La direccin hace correcciones si es necesario y norma
liza mtodos con xito.
La Direccin Lit DirecckVa

Corrige y Promueve la
Normaliza Calidad Total
Inspector y Operario
i Direccin Realiza
Acciones
Comprueban
Correctoras
Figura VI-2. Ciclo PDCA Modificado
j^ra Ishikawa, el ciclo PDCA (que el denomina crculo de control") es obr

que partiendo de la descripcin del trmino control" dada por W
ica, realiza y observa), lo desarrollaron y ampliaron a seis categora
Lus Siete Nuevas Herramientas para la Mejora de la Calidad
PLANIFICACIN: Determinacin de objetivos cuan tfica bies

Identificacin de los m todos n ecesarios para al
Jos objetivos
REALIZACIN: Formacin y adiestram iento

Llevara la prctica lo aprendido en el puesto de trabajo
COMPROBACIN: Comprobar los efecto s de la p u esta en prctica
ACCIN: Adoptar las acciones m s a d ecu a d a s
Determinar
O bjetivos/
Adoptar
accin
Determinar
adecuada
Mtodos
Verificar
efectos
puesta en
prctku
Figura VI-3. Circulo de Control. Circulo POCA de Ishikawa
Segn Deming, el creador del concepto del ciclo PDCA fue W. A. Shewhai
quien hizo pblico su modelo en 1939, presentando este concepto en <
aos 50 en el Japn. En este modelo:
VI. Diagrama de Proceso de Decisin
SP* ^' En base a los resultados obtenidos, determinacin de

qu cambios son deseables.
* Planificacin de los cambios considerados deseables.
Paso 2: Llevar a la prctica los cambios planificados, preferi

blemente a pequea escala.
Paso 3: Observar los efectos del cambio.
Paso 4: Estudiar los resultados
Paso 5: Repetir Paso 1 con conocimientos acumulados en Pasos 1 a 4.
Paso 6: Repetir Pa$o 2......................
4. Estudiar resultados 1. Planificar modificacin

Qu hemos aprendido*/ Decidir como usar resultados
Qu podemos predecir? Qu cambios seran deseables?
2. Llevar a cabo planificacin
| Observar efectos modificacin
Figura VI-4. Circulo PDCA de Shewhart
principio en el que se basa el DPD es que, por lo general, el camino se

sudo en la consecucin de cualquier objetivo est plagado de incertidumbre
u
125
im s Siete Nuevas Herramientas para la Mejora de la C a lid a d
en el entorno imperfecto que nos rodea. Si esto no fuera verdad, el ci

consistira simplemente en planificar una actividad con el propos..,, U(,
canzar un objetivo y llevarla a cabo. Idealmente vendra representada con^
PLANIFICAR REALIZAR
La realidad y la incertidumbre asociada a ella complica el ciclo ideal anterior

haciendo necesario comprobar que al llevar a cabo la actividad planificada, rt.
almente se consigue el objetivo propuesto, y en caso negativo tomar accin
para modificar la actividad planificada. Entramos en un ciclo de pmeba y efror
obteniendo el ciclo "real" de Deming.
El DPD permite:
a. anticiparse a las desviaciones previniendo que ocurran
b. desarrollar controles y contra medidas cuyo objetivo sea que en ca
so de que ocurra la desviacin, disponer de la medida reparadora
La primera opcin es ideal en tanto en cuanto es realmente preventiva. No obs

tante, vivimos en un mundo real con recursos limitados en el que en muchas
ocasiones es necesario asignar esos recursos realizando estimaciones respecto
a qu es lo mas probable y lo menos probable que suceda Para estas situaciones,
la mejor medida es disear un "plan de contingencia" que est disponible cuan
do suceda cada evento de los previstos. El DPD es la herramienta que propor
ciona una estructura para poder actuar en cada una de estas circunstancias.
El DPD es la herramienta que permite, ante un proyecto planificado para con

seguir un objetivo, contestar a preguntas del tipo:
Cules son los posibles caminos para conseguir este objetivo?
Qu obstculos pueden presentarse?
Cmo podemos prevenir la aparicin de estos obstculos?
Cmo podemos reaccionar de forma oportuna en caso de que se p-''
sente un obstculo especfico?
El DPD nos proporcionar, si no las respuestas, s un mtodo sistemtico parJ

obtenerlas. Obviamente no es tan sencillo, pero proporciona una metxJok# 1
ue puede prevenir los detalles necesarios que sirvan de puente para pasar so
bre las zonas con falta de Informacin.
El DPI) es, tanto en su propsito como en su estructura, similar al Diagrama de

Arbol, en lo que respecta a que ambos tratan con las posibles pautas que si
guen mtodos y planificaciones. En los mismos aspectos, tambin est ligado
de forma muy cercana a mtodos utilizados en ingeniera de fiabilidad como
el Anlisis de Modos de Fallo y Efectos, AM FE (Failure Mode & Eflect Analysis.
FMEA), o el Anlisis del rbol de Fallos, AAF (Fault Tree Analysis, FTA).
La principal diferencia entre estos dos mtodos es que el AMFE se inicia des
de los detalles ms pequeos (subsistemas) evaluando la probabilidad de fallo
en todos los pasos, determinando el impacto acumulado en el producto u ob
jetivo final. El AAF sin embargo, se inicia a partir de un resultado no deseado,
retrocediendo de una forma secuencial buscando la causa de tal resultado. El
DPD es una herramienta con una utilizacin muy amplia debido a su impor
tancia en actividades relacionadas con la responsabilidad legal del producto.
En un programa de mejora, el DPD se suele utilizar de acuerdo con el esque

ma de la Figura Vl-5- En este esquema el DPD se emplea en la fase de planifi
cacin de un programa de mejora en el que existen unos pasos secuenciales
-Ar i de consecucin del objetivo.
/i Objetivo
I
r ffl
Secuencias de
pasos de
implantacin
f\
\A
f
// Clasificacin de las
f/
Jr I contramedias
/ 1
V ;
Figura VI-5. Esquema Grfico DPD para los pasos de implantacin
/
127
Las Siete Nuevas Herramientas p a ra la M ejora de la C alidad
Tambin se puede utilizar en un programa de mejora, de acuerdo con el es

quema de la Figura VI-6. En este esquema el DPD se emplea en la fase de pla
nificacin del programa de mejora en el que existen planes de implantacin
alternativos, y para cada uno ele estos planes de implantacin, los corres
pondientes pasos secuenciales de consecucin del objetivo.
CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA DE PROCESO DE DECISIN m

\A
A pesar de que el DPD es una herramienta cuyo proceso de construccin es
metdico, existen pocas reglas que la rijan en trminos del proceso a seguir \m
o del producto final a obtener. Los ms importante a tener en cuenta es la ne- I j
cesidad de conseguir una indicacin clara de las desviaciones y contingencias,
en todos y cada uno de los niveles de detalle del grfico. IJ
El tema o asunto principal que desencadena el proceso de construccin de

un DPD por lo general proviene de la utilizacin de otras herramientas como
el Diagrama de Afinidad, Diagrama de Relaciones o incluso el Diagrama de
rbol. No obstante, al igual que las otras herramientas, el DPD puede reali
zarse sin necesidad de utilizar las anteriores.
contramedias --------------- 0 X
Figura Vl-5. Esquema Grfico DPD para los pasos de implantacin

otra parte, es necesario tambin tener precaucin en la creacin de po-
?ieS Cnminos de contramedidas, pues su excesiva proliferacin pueden com
plicar en exceso el grfico.
por facilitar su construccin, vamos a suponer que partimos de la constmc-

cin previa de un Diagrama de rbol:
s
1, Siga las instrucciones para la constniccin de un Diagrama de rbol
basta su consecucin.
rOta
Con objeto de facilitar la comprensin, vamos a realizar un ejemplo que
ilustre los sucesivos pasos a dar. Supongamos que disponemos de un
proceso de instalacin de un equipo en un centro de trabajo de un
diente. Los pasos a dar se muestran en el Diagrama de rbol Global que
icoi aparece en la Figura VI-7.
m
teli
Identificar las necesidades del cliente
Seleccionar el equipo ms adecuado
Formar a los operarios del

al Cliente cliente en la utilizacin
del equipo
Instalar el equipo

Dar soporte tcnico al cliente
V\
Figura V l-7. D iagram a d e rbo! previo a la Construccin del DFD
2- Tome una rama del D A (com enzando desde el "propsito" en la

de la derecha inm ediata del "ltimo objetivo/propsito") y realice I&5
siguientes preguntas: Q u podra ir mal en este paso? o Qu otro
i camino podra tom ar este paso?.
129
Ijs Siete N u evas H erram ien tas p a ra la M ejora de la C a lidad
v
Este proceso es ms sencillo de realizar si los elementos se encuen
tran registrados en tarjetas, pudiendo cambiarse su posicin con fa.
cilidad, dado que Vd. va a ir insertando problemas y contra medid:is
en una secuencia ya existente.
3. Responda a las preguntas planteadas en el paso 2 en las bifurcacio

nes del camino original.
En la Figura 6 se muestra el resultado de aplicar los pasos 2. y 3. al elemen

to denominado "Formacin de los operarios.
Figura VI-8. DPI) con posibles contingencias para la formacin de opcnirk
4. Registre, al lado de cada paso, las acciones/contramedidas que de

beran tomarse. Suele ser norma general encerrarlos en "bocadillos
como los de los "comics".
la Figura V-9 se muestra el resultado de aplicar el paso 4. al elemenio

ninado Apata de los Operarios.
I3et3icr ias
necesidades del No existencia!
cliente de manuales
Seleccionar el
equipo Falta de tiempoj
ms adecuado
Apata de
Formar a los ope los operarios
sfccer al rarios del cliente
Cticote eri. la tltzacjSh Formacin no
del Equipo oportuna
(tarde)
Instalar el equipo
Formacin no
Dar soporte oportuna
(temprano)
tcn ico al cliente
Kijjwra VI-9, DPI ) c o n posibles contingencias para !a formacin de operarios y sus

contrametlichus planificadas
5. O p cion alm en te, clasifique las contramedidas con el siguiente criterio:.
X 1 Contramedida imposible/difcil
O = Contramedida seleccionada
6. Contine el proceso hasta agotar el camino principal
7. Repita los pasos 2. a 6. en la siguiente (en importancia) rama del rbol
8. Una las distintas ramas individuales en un DPD final, revisndolo con los
miembros del equipo y modificando/ajustando lo que sea necesario.
|
j^ten otras formas de representar un Diagrama de Proceso de Decisin dis-
r;nj5 a del Diagrama de rbol, como por ejemplo mediante Flujogramas
lM ejUe contramedidas se representan como actividades a incluir en el
iriSuir ,0Pr tambin se suelen utilizar representaciones grficas para dis-
rarfifcdirUce,ernen.tos Panificados de aquello que puede ir mal" y de las con-
iaas tomadas.
lo s M ere N u e v a s H e rra m ie n ta s p a r a la m e jo r a u e u * i.,a u u u a
En la Figura VI-10 se muestra el Diagrama de P roceso de D ecisin del

po anterior en el que se han utilizado sm bolos codificad os.
w
va
identificar Seleccionar Formar a loa

las ti Equipo Operario dal Instalar al Dar Soporta
Necesidades ms Client* en la Equipo Tcnico al
CIMmie
del Cliente Adecuado Utilizacin del (P
Equipo
No Formacin Formacin
Falta de Apata da loa
Existencia No Oportuna No Oportuna
Tiempo Operarios (tarde)
de Manuales (Temprano) |
Coaas que
puedan ir mal
Figura VI-10 Diagrama DPD
El Diagrama de Proceso de Decisin, tambin puede hacerse utilizando un lr'

mato tipo listado" ms sencillo de representar. Utilizaremos un ejemplo pa
ra desarrollarlo.
VI Diagrama de Proceso de Decisin
Una lumilia decide planificar sus prximas vacaciones con objeto de que no
sean iguales a las de aos anteriores. Realizan un ejercicio mediante la utili
zacin de un Diagrama de Afinidad, y la agrupacin de tarjetas cabecera de
dicho diagrama les indica que para esta familia, los temas claves a desarro
llar en la planificacin de las vacaciones son:
Decidir dnde ir
Decidir cundo ir
Decidir cmo elegir
Para ellos, el siguiente paso era desarrollar las opciones correspondientes a

estos temas clave. Utilizaron un Diagrama de rbol y el resultado fue el si
guiente:
tn de las vacaciones
Figura V M 1. Diagrama de rbol para la planficac
Las Siete N uevas H erramientas para la M ejora d e la C alidad
A partir de este punto, decidieron realizar un DPD en form ato de listado

a) Para ello, el primer paso es listar todas las op cio n es o pasos de implanta
cin programados a un nivel de detalle lo suficientem ente explicativo pn
este listado, se numeran los tem as principales co n nm eros enteros ,<*.
cuenciales y los sub-tem as con nm eros decim ales.
1.0 Decidir dnde ir
1.1. Preguntar a familiares y amigos
1.2. Contactar con agencia de viajes
1.3. Leer libros y prospectos de viajes
2.0 Decidir cundo ir
2.1. Determinar cundo es la mejor poca para el lugar elegido
2.2. Determinar cundo dan las vacaciones en el trabajo
3.0 Decidir cmo elegir
3.1. En base a la comodidad
3.2. En base al coste
3 3. En base a la disponibilidad
b) El siguiente paso consiste en preguntarse: Qu podra fallar?, o Este ca

mino, en que otros podra derivarse?, para los elementos del listado de me
nor nivel de detalle. El resultado se registrar en el listado utilizando una
numeracin decimal indicativa de la opcin que se est utilizando, y se
analizar una sola opcin cada vez.
1.0 Decidir dnde ir
2.1. Determinar cundo es la mejor poca para el lugar elegido
3-1. En base a la comodidad
3.3- En base a la disponibilidad
1.1.1. La familia y los amigos que tenemos no suelen viajar

1.1.2. Cuando han ido de vacaciones no las describen a d e c u a d a m e n t e
. ,v)ntinuacin, mediante la tormenta ele ide r),>^,n, i .u
Aa " ... . r i uc luts identifique las posibles contra*
iiicdidas que se tn rtn en a as contingencias identificadas en el paso anterior.
Incorprelas a ista o numerndolas en (uncin de la contingencia que resuelve.
1.0 Decidir dnde ir
1. 1. preguntar a familiares y amigos
2.1. Determinar cuando es la mejor poca para el lugar elegido
3.3- En base a la disponibilidad
1.1.1. La familia y los amigos que tenemos no suelen viajar

1.1.2. Cuando han ido de vacaciones no las describen adecuadamente
1.1.1.1. Hacer nueva familia y encontrar nuevos amigos

1.1.1.2. Hacerse socio de un club de viajes
1.1.2.1 Pedirles que nos enseen fotografas de sus viajes
d) Evale cada contramedida con el siguiente cdigo

X = Imposible/Difcil
O = Seleccionada
LO Decidir dnde ir
Ll. Preguntar a familiares y amigos
L2. Contactar con agencia de viajes
1-3. Leer libros y prospectos de viajes
2,0 Decidir cundo ir . elegido
2.1. Determinar cundo es la mejor poca para el iug
2-2. Determinar cundo dan las vacaciones en el tra
^0 Decidir cmo elegir
3-1. En base a la comodidad
^2. En base al coste
3-3. En base a la disponibilidad
135
1.1.1. La familia y los am igos que tenem os n o suelen viajar

1.1.1.1. Hacer nueva familia y encontrar nuevos amigos (X)

1.1.1.2. Hacerse socio de un club de viajes (O) jjm
1.1.2.1 Pedirles que nos enseen fotografas de sus viajes (O)
e) Repita los pasos b) a d) para el resto de opciones

1.0 Decidir dnde ir
2.1. Determinar cundo es la mejor poca para el, lugar elegido
3-3. En base a la disponibilidad
1.1.1, La familia y los amigos que tenemos no suelen viajar

1.1.1.1.Hacer nueva familia y encontrar nuevos amigos (X)

1.1.1.2. Hacerse socio de un club de viajes (O)
1.1.2.1 Pedirles que nos ensenen fotografas de sus viajes (O)
1.2.1. No conocemos el sistema que utilizan

1.2.2. Siempre sugieren los mismos viajes
1.2.1.1. Leer libros especializados de planificacin de viajes (O)

1.2.2.1. Ir a investigar a una ciudad ms grande que la nuestra (X)
1.3.1. La librera del pueblo no tiene informacin de ese tipo
1.3.1.1. Ir a investigar a una ciudad ms grande que la nuestra (X)
136
vll DIAGRAMA d e flec h a s
sta herramienta se utiliza para planificar y controlar de la forma ms adecua

E da y eficaz el desarrollo y el progreso de cualquier actividad, siempre que
sea perfectamente conocida. Esta herramienta se encuentra muy relacionada con
nocidos mtodos de gestin de proyectos tales como la 'Tcnica de Evaluacin
v Revisin de Programas (Program evaluation and review technique PERT).
El Diagrama de Flechas (DF) es una herramienta desarrollada a partir de la tc

nica de evaluacin y revisin del programa desarrollada en Estados Unidos des
pus de la segunda guerra mundial con objeto de agilizar el programa Polaris.
Laaportacin mayor del DF fue la eliminacin de algunas de las "cajas negras"
tipias del PERT. Esto ltimo es coherente con la idea general de que la clave
del xito Japons es su capacidad de hacer accesible a muchas personas, ge
neralizando su aplicacin, herramientas ya desarrolladas. Por ello, en lugar de
laaplicacin clsica de "empapelado" de paredes de despachos de ingenieros
de fabricacin o diseo con los grficos PERT realizados por ellos mismos, los
DFpasan a ser unos grficos utilizados como una herramienta para el trabajo
diario de una gran cantidad de personas dentro de una organizacin.
Cuando utilizar un D F
0 criterio ms importante (y quizs el nico significativo) de utilizacin de un
DF es que las actividades o tareas correspondientes a un proyecto determi-
Hado, su secuencia y su duracin sean perfectamente conocidas. Cuando no
se cumplen estas tres condiciones, la construccin de un DF puede conver
j a en una experiencia terriblemente frustrante. En aquellos casos en los que
a reazacin real de las distintas actividades es muy diferente de las planifi-
, cadas en un DF, los implicados por lo general descartan la utilizacin (tanto
3 a^ cac^ n actual como en el futuro) del DF por considerarlo ms como
i qUg moêstia que como una herramienta de ayuda. En aquellos casos en los
h- ? Sta Una carenca de conocimiento del proceso, es mucho ms til uti-
a herramienta conocida como PDPC.
|C * eme' ex*s*-en muchos procesos que se encuentran perfectamente do-

|% ados Y se conoce su historial. Por esto, el DF ha disfrutado de una am-
1*2ac*n en la siguientes reas:
137
SL
Las Siete Ntietws Herramientas para la Mejora de la Calidad
V
/
Desarrollo de nuevos productos 8 f/\
F|f
- Proyectos de construccin :
Planes de Marketing VA1
Negociaciones complejas I ir:lj
H r l
TRMINOS BSICOS EN LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA I / I
DE FLECHAS.
Antes de comenzar el proceso de construccin de un diagrama de flechas es

necesario conocer los trminos especficos de esta herramienta:
Actividad: Cualquier parte de un proyecto que consuma tiempo y/o recursos

y disponga de un inicio y de un final perfectamente definidos. En un Diagrama
de Flechas, las actividades representan el trabajo necesario para pasar de un
evento o hito al siguiente.
Una actividad puede implicar mano de obra, negociaciones contractuales, ope

raciones con maquinaria, etc.
Analizar Resultados
-------------------------------------------------------(4)
3 Semanas
/"-x Analizar Resultados /^\

( 3) L~,__i
-------------------- ---------- ----------------------------------- U )
3 Semanas
Figura VI1-1. Dos formas de representar una actividad entre los eventos 3 y 4
En un diagrama de flechas, las actividades se representan grficamente me

diante flechas, por lo general incluyendo la descripcin de la actividad y la
estimacin del tiempo necesario para desarrollarla.
En ocasiones, las actividades se registran en tarjetas con el objeto de facilitar

las modificaciones del diagrama de flechas durante su construccin.
138
Actividad Imaginaria: Es la representacin grfica, en forma de actividad, de
v la dependencia lgica entre dos actividades (la segunda actividad no puede
pK comenzar antes de que se haya finalizado la primera). No comportan verda
dero trabajo y su duracin es igual a cero. Tambin se las denomina flechas
de dependencia. Suelen representarse mediante una flecha en la que la lnea
es discontinua, y en otras ocasiones mediante una flecha continua pero con
duracin igual a cero.
0 Semanas
Figura Vll-2. Flechas representativas de una actividad imaginara
Considere un proyecto que implica la instalacin de una mquina nueva y la for

macin del operario. Se supone que la formacin del operario puede comenzar
tan pronto como haya sido contratado y la mquina se encuentre instalada. La for
macin debe comenzar inmediatamente despus de la instalacin y no debe ser
atrasada por la actividad de inspeccin de la mquina. Esta inspeccin debe lle
varse a cabo una vez que se ha completado la instalacin de la mquina. Podramos
representar el proyecto mediante el siguiente diagrama (ver Figura 3):
INSTALAR MQUINA INSPECCIONAR MQUINA
O
o
,/
o
CONTRATAR OPERARIO FORMAR OPERARIO
V
7/1
a M- %unvi Diagrama <lc Flech as del p ro y ecto de instalacin de nueva mquina y formacin de operario
\ / /i
Sin embargo este diagrama indica que la inspeccin de la mquina no

de comenzar hasta que se haya contratado al operario, lo que es una den
dencia falsa. La forma correcta de realizar esta representacin es utilizar ^
flecha indicativa de una actividad imaginaria:
INSTALAR MQUINA \ INSPECCIONAR MQUINA

\V
V
N
\
CONTRATAR OPERARIO A FORMAR OPERARIO y
i
-------------------------------------- ---------------------------- *
Figura VEMk Diagrama de Flechas con actividad imaginaria
Hito o Evento: Son los puntos representativos del comienzo o del fin de una ac
tividad. En los diagramas de flechas, las actividades representan el trabajo ne
cesario para pasar de un hito o evento al siguiente.
Tericamente, un hito representa un punto instantneo de tiempo. Tambin se les

conoce con las denominaciones de nodos o conectores. En caso de que un hito
preceda (suceda) a otro sin hitos intermedios, se denomina Hito Predecesor (Sucesor)"
Si un hito representa el punto en que se ha completado ms de una actividad,

se denomina hito de unin o de fusin, mientras que si lo que representa es
el inicio de ms de una actividad se denomina hito de explosin.
Figura V1I-5. Hitos o Eventos. Norma! (A), de unin (B ) y de explosin (C)

Diagrama de Flechas: Representacin grfica en forma de red de la plani
ficacin de un proyecto, mostrando las relaciones existentes entre las distin
tas actividades.
Los Diagramas de Flechas siguen las siguientes reglas:
1, Antes de que una actividad pueda comenzar, es necesario que todas Jas
actividades precedentes hayan sido completadas.
Esta regla suele tener malas interpretaciones. Supongamos que en el diagra

ma de la Figura VII-6, la actividad E no puede iniciarse hasta que se hayan
culminado las actividades B, C y D y se haya alcanzado una cierta proporcin
de la actividad A que denominaremos A (l) (el resto de la actividad A, que de
nominaremos A(2) es independiente de las actividades B, C, D y E). La for
ma correcta de representar esta situacin es mediante la introduccin de una
actividad imaginaria, com o se muestra en la Figura VII-7.
Figura VH-6. Interpretacin de la primera reg
141
Las Siete Nuevas H erram ientas p a ra la Mejora de la C alidad
- o A (1) O A (2 ) O
Existen ms problemas de falsas dependencias que es necesario evitar. Por ejem

plo la existencia de bucles. En la Figura VII-8 se muestra un diagrama en el
que la actividad G no puede iniciarse hasta que no haya finalizado la activi
dad E; la actividad E no puede iniciarse mientras no haya finalizado la acti
vidad F y sta a su vez no puede iniciarse mientras no haya finalizado la G.
De acuerdo con esto, la actividad G nunca podra iniciarse puesto que de
pende de que haya finalizado antes. Para corregir estas situaciones, es nece
sario redefinir las relaciones y relacionarlas correctamente.
2. Las flechas indican nicamente precededencia (o sucesin) lgica, no te

niendo significado ni su longitud ni su orientacin. Existe una excepcin
a esta regla cuando se utilizan diagramas de flechas en escala de tiempos.
numeras identifitativos de las eventos no deben repetirse en
ei un mismo dia-
de flechas.
, pos eventos cualquiera no deten estar conexionados por ms de una actividad.
- pebe intentarse que los diagramas de flecha tengan un nico evento inicial y
n nico evento final.
Figura VH-9. Actividades imaginarias para conseguir un nico evento inicial
CONSTRUCCIN d e l d ia g r a m a d e flec h a s
^ general, el xito de cualquier proceso se basa en tener la informacin correc

toobtenida de las fuentes adecuadas. Aunque no es imposible, es altamente im-
Prbable que una sola persona disponga de toda la informacin necesaria para po-
^ estructurar un DF. Por esto, el primer paso a la hora de realizar un DF es cre-
FUn equipo de trabajo. Este equipo es el que debe realizar los siguientes pasos.
' Generar y registrar todas las actividades necesarias para completar el pro-
fjjjj que se est analizando.
QPrimer paso en la realizacin de un Diagrama de Flechas es la identifica-

Cln de todas las actividades implicadas en el proyecto y su representacin
143
I.as Siete Nuevas Herramientas para la Mejora de la Calidad
grfica de estas actividades en el diagrama. A este paso se le denomina ge

neralmente la "fase de planificacin debido a que la identificacin de las
actividades del proyecto, as como la de sus interconexiones requieren un
anlisis completo del proyecto.
Es muy recomendable que estas actividades se escriban de forma sencilla y cla

ra en tarjetas (del tamao de una tarjeta de visita o ligeramente ms estrecha).
Es esperable que se generen entre 50 y 100 de las mencionadas tarjetas.
Asegrese de que en cada tarjeta la actividad se registre utilizando slo la

mitacl superior de la tarjeta. Dibuje una lnea bajo la actividad, quedando
dividida la tarjeta en dos partes iguales. En el espacio que queda en blan
co se registrar ms adelante el tiempo estimado com o necesario para com
pletar la actividad en cuestin.
Con objeto de ilustrar el proceso de construccin del diagrama de flechas,

vamos a seguirlo mediante un ejemplo. Se trata de representar el proyecto
consistente en la realizacin de una encuesta sobre un nuevo producto ali
menticio. El proyecto se inicia con la planificacin de la encuesta. Una vez J
que est clara la planificacin, debe contratarse el personal responsable de
la recogida de datos disendose a continuacin el cuestionario a utilizar
en la encuesta. Cuando se dispone de este cuestionario, el personal con
tratado debe ser formado en su utilizacin. Por otra parte, el mismo de
partamento que ha diseado el cuestionario debe abordar la tarea de se
leccionar la muestra de hogares sobre la que va a realizarse la encuesta.
Cuando se dispone del cuestionario editado en imprenta, la muestra de ho

gares seleccionada y el personal formado y entrenado, la encuesta puede
iniciarse. Una vez que se haya completado el proceso de adquisicin de
datos, los resultados deben ser analizados.
De acuerdo con lo anterior, las actividades identificadas para la consecucin

del proyecto son:
Planificar encuesta
Disear cuestionario
Contratar personal
Formar al personal contratado en la utilizacin del cuestionario
Seleccionar muestra de hogares donde realizar la encuesta
Editar cuestionario en imprenta
Realizacin fsica de la encuesta
Anlisis de los resultados
Una vez que se han completado todas las tarjetas, disprselas sobre una
mesa y analice la inter-relacin existente entre las distintas actividades.
Determine la relacin entre las tarjetas. Para ello decida si la actividad re
gistrada en una tarjeta precede, sucede o es simultnea a cada una de las
actividades registradas en el resto de las tarjetas, movindolas y situndo
las de acuerdo con el flujo adecuado. Elimine las tarjetas que supongan du
plicaciones y aada tarjetas en las que se registren aquellas actividades que
se hayan pasado por alto.
Contratar
Personal Formar
Personal
Planificar Seleccionar Realizar

Encuesta Muestra Encuesta
Anlisis de
Disear Editar Resultados
Cuestionario Cuestionario
Figura V1M0. Creacin de las tarjetas con las actividades identificadas
i Para determinar la posicin de las tarjetas, en primer lugar identifique el

''camino (serie de tarjetas unidas en un flujo de precedente/siguiente) for
mado por el mayor nmero de stas. Deje espacio entre estas tarjetas con
objeto de aadir con posterioridad los eventos correspondientes. Se deno
minan eventos a los smbolos representativos del inicio y terminacin de ca
da actividad. Los eventos se aadirn cuando se hayan determinado la to
talidad de los "caminos". Identifique las tarjetas que conformen series cuyo
cammo sea paralelo al camino ms largo. Despus las tarjetas que confor-
men ser'es cuyo camino sea paralelo a stos, etc.
Una vez que se haya finalizado la identificacin d e los distintos caminos,
aada los eventos, numrelos y aada flechas en tre las actividades que
configuren cada camino. Aada tambin aquellas flech as que liguen cada i *
camino con otro.
Cada actividad se compone de dos eventos, identificndose esta actividad por

los dos dgitos representativos de los dos eventos. La actividad que se inicia
en el evento (1) y finaliza en el evento (2) se identifica como la actividad (1,2).
FiguraVII-11. Diagrama de Flechas
En la Figura VII-11 se observa el resultado final de realizar el paso 3.
4, Estudie cuidadosamente el tiempo (nmero de semanas, das, horas, etc.)

necesario para realizar cada actividad, registrndolo en la mitad inferior de
la tarjeta representativa de la actividad.
Denominaremos Dij a la estimacin de la duracin media de la actividad

(i,j), actividad que se inicia en el evento i y finaliza en el evento j. Esta du-
rac in media puede provenir de un nico valor o bien de la estimacin del
valor ms optimista y del valor ms pesimista respecto a Ja duracin.
Si denominamos:
D0 duracin ms optimista (mnimo tiempo necesario para Uevar a ca

bo la actividad).
Dm duracin ms probable (mejor estimacin de tiempo necesario pa

ra llevar a cabo la activda
D,> = duracin ms pesimista (mximo tiempo necesario para llevar a ca

bo la actividad).
podemos estimar la duracin Dij como:
D - D o + 4D + D p
11 6
En nuestro ejem plo:

Las Siete N uevas H erram ientas p a ra la M ejora d e la C alidad
//
i
JA
/ f m
fM

<
Figura VIH 2. Diagrama de Flechas con duracin de actividades registrada
5. En base a lo determinado en el punto 4, calcule para cada evento los va

lores correspondientes a los tiempos mnimos posibles t y los tiempos m
ximos permisibles T. Para realizar estos clculos utilizaremos la siguiente Wr
V
notacin:
t: tiempo mnimo posible para que suceda el evento i.
T: tiempo mximo permisible para que suceda el evento i (tiempo m
ximo en el que debe alcanzarse este evento para poder continuar
con el proyecto de acuerdo con la planificacin). ft\
PL: tiempo ms breve de inicio de la actividad (i, j).
PF^.: tiempo ms breve de finalizacin de la actividad (i, j).
B tiempo mximo permisible de inicio de la actividad (i, j).
UFjj.- tiempo mximo permisible de finalizacin de la actividad (i, j).
tiempo de holgura total de la actividad (i, j).
Hif
s. tiempo mximo permisible de finalizacin de la actividad (i, j).
Aunque en las aplicaciones prcticas no es til, debido a la complicacin que

representan sobre todo en la modificacin de planificaciones, con objeto de
facilitar la comprensin de los clculos de los tiempos anteriores vamos a uti
lizar un diagrama de flechas en escala de tiempos.
Este diagrama es similar al ya representado, pero con la diferencia de que la

longitud de las flechas va a ser proporcional a las duraciones de las activida
des que representan.
Con el fin de simplificar la explicacin vamos a utilizar un diagrama de un pro

yecto ms simple que el del ejemplo. Este diagrama es el objeto de la Figura
VII-13.
G> *- -
(4>
i
__\
H=2 !
h =o =0 H=0
( 5
H=2
w - - --
4>
H=2
H=
(1=2 H =2
(5>
H=*2
(*> o>
H=4 H=4
<3H
4 6 8 10 12
Figura VIM4. Diagrama de flechas en escala de tiempos
En el clculo de los valores de los tiempos ms breves de inicio y finaliza

cin de las actividades, tiempos Plij y PFij, es necesario recorrer el diagr
ma de flechas en sentido de avance del tiempo. Este recorrido se encueri
tra representado en la Figura VII-14 (A). El proceso se inicia asignando un
tiempo de inicio del proyecto, que coincidir con el tiempo mnimo posi
ble para el primer evento, ti. Si este valor se elige com o tiempo cero, se tie
ne la ventaja de que el resto de tiempos calculados pueden interpretarse co
mo duraciones a partir de este punto inicial. En el clculo se asume que to
da actividad se inicia tan pronto com o es posible, por ejemplo, tan pronto
como se encuentren finalizadas las actividades predecesoras.
Las reglas a utilizar durante el recorrido de avance son las siguientes:
REGLA 1: El evento inicial del proyecto, evento 1, se inicia con tiempo

cero.
ti = 0
REGLA 2: Se supone que todas las actividades se inician en el momento que
se han completado las actividades predecesoras.
Plij = mximo (PF de actividades precedentes)
NOTA: se consideran actividades precedentes de la actividad (i,j) a aqu

llas que finalizan en el evento i.
REGLA 3: El tiempo ms breve de finalizacin de una actividad es senci

llamente la suma de su tiempo ms breve de inicio ms su du
racin estimada.
PFij -Plij + Dij
En nuestro ejemplo simplificado:

PF1, 2 = PI1, 2 + DI, 2 0 + 2 = 2
PI5, 6 - mximo (PF3, 5 , PF4, 5 ) - mximo (9, 7) - 9
En particular, el tiempo ms breve de finalizacin del proyecto stt

PF5, 6 PI5, 6 + D5, 6 * 9 + 3 " 12 sem anas
que de acu erd o con la notacin inicial
t - PF5, 6 -12 semanas
s grfica de la Figura VII-14 (A) observamos que

,)EI cam ino m as largo es el constituido por los eventos 1 ,2 .3 . 5 6. con una
duracin de 12 sem anas.
2o)El camino constituido por los eventos 2,4 , 5, tiene una holgura total de dos
semanas (representada en la figura por la lnea de puntos.
Para calcular los tiem pos m xim os permisibles de inicio y finalizacin de las
actividades se recorre el diagrama de flechas en sentido de retroceso tempo
ral (Ver Figura V II-14 (B )).
En primer lugar, el trm ino m xim o permisible es utilizado en el sentido de

que el ltimo evento del proyecto debe ocurrir en un momento de tiempo de
terminado, TS. En ca so de que n o exista fecha de terminacin prevista para
el proyecto, se suele utilizar la co n ven cin d e que el tiempo mnimo posible
para el ltimo evento, t6 , co in cid e co n el tiem po mximo permisible para el
mismo evento, T6.
t6 = T 6
1 resultado de utilizar esta expresin es que la holgura del camino crtico*

^r cero, mientras que holguras correspondientes a otros caminos sern siem-
1 positivas.
Se define como camino crtico a aqul que tiene asociada la hol

gura mnima.
reglas a utilizar durante el recorrido de retroceso son las siguientes:
GL\ 1:E1 tiempo mximo permisible para el ltimo evento del proyecto, even
to n, es, o bien igual al tiempo de finalizacin planificado del proyec
to, TS, o bien igual al tiempo mnimo posible para el mismo evento.
I Tn TS o bien Tn - tn
Ixis Siete Nuevas Herramientas para la Mejora de la Calidad
I r
REGLA 2: El tiempo mximo permisible de finalizacin de una activirU 1 ^ A
es igual al mnimo de los tiempos mximos permisibles de i P 1 ^
ci de las actividades sucesoras. --C' lFl1' ! $ M
UFij = mnimo (UI de actividades sucesoras) ''IM hhB | v1 '\e!
]
1 /
NOTA: se consideran actividades sucesoras de la actividad ( ). 1
aqullas que se inician en el evento j. 11
P
REGLA 3: El tiempo mximo permisible de inicio de una actividad es sen
cillamente la diferencia entre su tiempo mximo permisible de
finalizacin de la actividad y su duracin estimada. |^l
ln
IUlij =UFij - Dij | M
n'
En nuestro ejemplo simplificado, y en caso de que no exista TS:
T6 = t6 = 12
UI5, 6 - UF5, 6 - D5, 6 -12 - 3 - 9
UF1, 2 mnimo (UI2, 3 , UI2, 4 ) = mnimo (2, 4) - 2
En particular, el tiempo mximo permisible de inicio de la actividad (1, 2), o

lo que es lo mismo, de inicio del proyecto ser:
UI1, 2 = UF1, 2 - DI, 2 2 - 2 = 0 semanas
que de acuerdo con la notacin inicial

TI Ul, 2 - 0 semanas
Holguras: Se denomina holgura de un camino a la holgura total asociada a di

cho camino. Par una actividad en particular se determina su holgura como la
diferencia existente entre el mximo tiempo permisible de inicio de la activi
dad y el tiempo ms breve de inicio de la misma actividad:
Hij - Ulij - Plij

o lo que es lo mismo 1Iij UFij - PFij
En el supuesto de cjue se siga la convencin de holgura cero:

Tn tn
La holgura del camino determina la cantidad de tiempo en que puede exceder
la realizacin de una actividad del cam ino en cuestin respecto a su tiempo m
nimo planificado sin que se vea afectado el tiempo ms breve de inicio o tiem
po de ocurrencia de un evento pertenecientes al camino crtico, lo que es equi
valente a no causar ningn retraso en la terminacin del proyecto.
Por ejemplo, en la Figura VII-14 (B ), la holgura de las actividades (2, 4) y (4, 5)

es de dos semanas, por lo que la holgura del camino 2, 4, 5 es de dos semanas.
Supongamos que la actividad (2, 4) se retrasa empezando una semana ms tar

de y mantenindose la duracin de la actividad planificada (o empieza en fecha,
pero se aumenta en una sem ana su duracin). En ambos casos, el resultado es
que el tiempo de finalizacin es de cinco semanas en lugar de cuatro como es
t planificado, quedando por lo tanto la holgura de este camino reducido en
una semana (de dos sem anas a una semana).
Sin embargo, esto no ha afectad o a los tiempos mnimos de ninguna activi

dad o evento del cam ino crtico. Si el deslizamiento respecto la planificacin
hubiese sido superior a dos sem anas, por ejemplo tres semanas, s se vera
afectado el camino crtico, aum entando en la misma cantidad (el exceso so
bre la holgura de dos sem anas: una sem ana) el tiempo total de culminacin
del proyecto.
Cuando no se utiliza la convencin de holgura cero, existe una pequea diferen

cia en la interpretacin de la holgura. En la Figura VII-14 (C) se observa este caso:
t6 = 12 semanas
TS = T6 = 14 semanas
En este caso, la actividad ( 2, 4) tiene una holgura de cuatro semanas, pu

dendo existir un deslizamiento igual a cuatro semanas hacia la izquierda sin
"ue se vea afectada la planificacin inicial de terminar en 14 semanas. Sin
ejnbargo, un deslizamiento de cuatro semanas hacia la derecha causara que
^ tiernpo mnimo posible para el evento 5 del camino crtico, t5, sufrira un
j eslizamiento de dos semanas hacia la derecha, retrasando la lecha de fina-
Zac%* del proyecto.
Aplicando las reglas anteriores a nuestro ejem plo de la encuesta, y teniendo
en cuenta que las expresiones que relacionan los tiempos relativos a los even
tos y a los tiempos relativos a las actividades son:
Plij - ti
PFij i ti + Dij
UFij Tj
Ulij = Tj - Dij
Hij Tj - PFij
vamos a calcular los tiempos asociados a los eventos y a las actividades.
Con objeto de realizar los clculos de forma metdica vamos a utilizar una ta
bla en la que las actividades predecesoras se encuentran siempre por encima"
o antes de cada actividad y las actividades sucesoras se encuentran siempre
por debajo o despus. Para ello es necesario que las actividades se hayan
numerado en el mismo sentido.
Cuando el diagrama es sencillo no ofrece dificultad alguna realizar esta nu

meracin con la condicin expuesta, pero cuando el diagrama tiene una cier
ta complicacin, es mejor recurrir a un mtodo de numeracin. Este mtodo
puede ser el siguiente:
a) numerar el evento origen con un uno ( 1).

b) torrar del diagrama el evento inicial y todas las actividades que surjan
de l. Identificar en el diagrama los eventos que ahora son origen y nu
merarlos del 2 al k.
c) repetir el paso b) hasta que se numere el evento final.
La numeracin de los eventos del diagrama de la Figura V II-12 ha sido reali

zado siguiendo este mtodo. A este orden se le denomina orden topolgico.
A continuacin se construye una matriz en la que las filas son los eventos ini
ciales del diagrama de flechas y las columnas son los eventos finales. En la in
terseccin de cada fila i y columna j se registra la duracin de la actividad
(i, j) correspondiente. Cuando se trate de actividades imposibles entre even
tos numerados en orden topolgico, se registrar un smbolo (por ejemplo un
154
Vil Diagrama de Flechas
guin), mientras que aquellas actividades que siendo posibles de acuerdo con
el orden topolgico, no existan en el diagrama en cuestin, se dejarn en blan
co. Aplicando esta matriz al ejemplo de la encuesta:
EVENTOS FINALES (j)
1 2 3 4 5 6 7 1 8 ]|
i
1 1 ..1
'
2 - 3 1
(0
3 - - * 0 1 !
eventos iniciales
*
4 * * * 2
5 - - * - 0
6 - - * * - * 3
7 - - - * 2
8 - - - -
Lid0 1 T*
Acontinuacin se inicia el clculo de los tiempos mnimos de los eventos ti.
''ara ello, el primer paso consiste en asignar el valor cero al tiempo mnimo
; kl primer evento:
t I 0
jj^minuacin calculamos t2 como la suma de ti ms el valor correspon-
que se encuentre en la columna j = 2. (corresponde a DI, 2 * IX
/ / 12 - ti + DI, 2 ~ 0 +1 - 1
\JKn
VJ mente:
'cV
t3 53 t2 + D2, 3 * 1 | 3 * 4
v/A
r r/m (t3 * t2 + valor correspondiente a columna j 3)
, Siete Nuei*as Herramientas
Ixts . tri m
[tara ta Melara
j de la C alidad
....... ...<im
mw<....
Cuando en la columna existe ms de una valor.

t4 - mximo Ct3 + D3, 4 , t2 + D2, 4) -
- mximo (4 + 0, 1 + 1)
- mximo (4, 2) 4
t5 - t3 + D 3 , 5 4 + 1 - 5
(t5 = t3 + valor c o rr e s p o n d ie n te a columna j * 5)
t = mximo ( t3 + D 3, 6 , t4 + D4, 6 , t5 + D5, 6 )

- mximo (4 + 1 , 4 + 2, 5 + 0)
= mximo (5, 6, 5 ) 6
t7 - t6 + D6, 7 - 6 + 3 - 9
(t7 - t6 + valor correspondiente a columna j = 7)
t8 - t7 + D7, 8 - 9 + 2 11
t8 m (7 + valor correspondiente a columna j - 8)
EVENTOS FINALES (j) I
1 2 3 4 5 6 7 8 *1
i - 1 0
2 * 3 1 1
O
1
w
g
4
3 -
-
-
-
0 1
-
1
2
4
(Ti 5 - - - 0 5
g 6 - - - - 6
ii r 3
! 7 - - - * - - 2 9
8 * - - 11
- - - -
,M
i
T
r
vc/ completada la columna ti, pasamos a calcular la fila '
^nemos que utilizamos la convencin holgura cero 1 i' Para ello
por lo que:
18 -TH - n
registrando este valor en la columna j - 8.
Acontinuacin calculamos T7 como:
T7 - T 8 - D 7 , 8 - 11 - 2 - 9
(1 7 - 18 - valor correspondiente a i = 7)
De la misma forma:
T6 - T7 - D6, 7 = 9 - 3 = 6
(T T7 - valor correspondiente a i = 6)
T5 * T6 - D5, 6 6 - 0 = 6
(T5 T6 - valor correspondiente a i = 5)
T4 - T5 - D4, 5 = 6 - 2 - 4
(T 4 - T5 valor co rresp o n d ien te a i 4)
Cuando en una fila existe ms de un valor:
ta m 4 T5 - D 3, 5 , T6 - D3, # =
T3 - mnimo (T4 - D3, _ j 6 . 1} -
- mnimo (4 - 0,
m mnimo (4, 5. 5;
T3 - D2, 3 . ^4 - D2, 4)
T 2 - mnimo (13 4. d -
- mnimo (4 - - - =
mnimo || &
157
Las Siete Muevas Herramientas para la Mejora^ <fe la CaHdud^
EVENTOS FINALES (j)
1 2 3 4 5 6 7 8
I
1 - 1 0
2 * ; 3 1 1
EVENTOS INICIALES (i)
3 - i - - 0 1 1 4
4 - - | : I * 2 4
5
lili . - * I tf i 0 5
6 - 1 - - - - j - 3 6
7 - . - - * - 2 9
8 * - - - - - - - n
T> 0 1 4 4 6 6 9 11
Comprobamos que TI - ti = 0 que es paieba de que no ha habido error

en los clculos, (suponiendo T8 = tS )
Resumiendo estos datos en la siguiente Tabla:

Tiempos ms breves Tiempos mximos
Holgura
Actividad Inicio Final Inicio Final Hij = Tj - PFij
Plij = ti PFij = ti + Dij Ulij = Tj - Dij UFij = Tj
1-2 0 1 0 1 0
2-3 i 4 l 4 0
2-4 i 2 2
3 4
3*4 4 1 4 0
4
3-5 4 5 5 6 1
3-6 4 5
4-6 5 6 1
4 6
5-6
4 6 0
5 5 6
6-7 6 1
6 9
7-8 6 9 0
9 11 9 11 0
0 identificacin del Camino Crtico
Se define com o camino crtico al camino que tiene asociada la holgura mnima.
Cuando se utiliza la convencin de holgura cero (Tn = TS d tn), la holgura del

camino crtico ser distinta de cero, pudiendo ser positiva o negativa. Cuando
el Diagrama de Flechas tiene un nico evento inicial y un nico evento final,
no existiendo adems imposiciones de tiempos en eventos intermedios del
diagrama, el camino crtico tambin es el camino ms largo del diagrama.
En la Figura YIl-14(B), el camino con menor holgura es el determinado por

las actividades: 1 2 3 5 6
por lo que es considerado camino crtico. Su holgura es cero y su duracin

igual a 12 semanas
En la Figura V H -14(C ), el camino con menor holgura (holgura igual a dos se

manas y positiva) es tambin el determinado por las actividades:
1, 2, 1 1 6
por lo que tambin es considerado camino crtico.

t,4) ( 1 1 , 11) ( jT l
i ANLISIS
/
CONTRATAR i FORMAR
t REULJAOOS
PERSONAL t _ PERSONAL _ _
2 (0)
i ~ 2 (0 )
(0,0) i
PLANIFICAR
7 \ (6,6) REAUZAR
A:
ENCUESTA
ENCUETA
1(0) !(0) < D (99)
3 (0 )
DISEAR SELECCIONAR
O JR TIO N A R IO _ M.UÎRA _
3(0) ~! O) \ ( 1)
77V
( 4 ,4 ) ( 3
EDITAR
O^TIONAWp
m im
6)
Figura Vil-15. Holguras de cada actividad (entre parntesis) y tiempos de eventos
159
^ t O S A R I 1
En nuestro ejemplo de la encuesta, la representacin del diagrama con las
holguras correspondientes nos permitir identificar el cam ino crtico.
a c tiv id a d
C u a lq u ie r
En la Figura 11-15, se observa que el camino 1, 2, 3 4, 6, 7, 8 es el que tie p o n g a c i
ne menor holgura, cero en este caso por haber utilizado la convencin hol d e F le ch a s
gura cero. Por lo tanto ser el camino crtico con una duracin igual a 11 se e v e n to o 1
manas.
ce o c i a c i o n
E n u n d ia
d i a n t e fie<
( 1 1 ,11) (8 e s tim a c i
ANALISIS
L I A ctiv id a d Ii
fo r m a r
PE&OKAL RE^TTADO^j E s la r e p i
2<Q> 2 (0) c a e n tre <
(0,0) q u e s e ha
PLANIFICAR (6 ,6) i--------------
(T V _ ENCUESTA
REALIZAR ra ci n es
1<9) ( 6 ) 4 7 } (9,9)
S u e le n r e
o t r a s oca
ci>
A n lis is d e
EDITAR O tra d e n
1 OJKpONARlO F a c to ria l.
ia> ( T ) (5,6)
Figura VB-16 Gtmioo Critico Anlisis F

H erram ie
Nuevas H
len te e rttr
g l o s a r io
actividad
Cualquier parte de un proyecto que consuma tiempo y/o recursos y dis
ponga de un inicio y de un final perfectamente definidos. En un Diagrama
de Flechas, las actividades representan el trabajo necesario para pasar de un
evento o hito al siguiente. Una actividad puede implicar mano ele obra, ne
gociaciones contractuales, operaciones con maquinaria, etc.
En un diagrama de Hechas, las actividades se representan grficamente me

diante flechas, por lo general incluyendo la descripcin de la actividad y la
estimacin del tiempo necesario para desarrollarla.
Actividad Im aginaria
Es la representacin grfica, en forma de actividad, de la dependencia lgi
ca entre dos actividades (la segunda actividad no puede comenzar antes de
que se haya finalizado la primera). No comportan verdadero trabajo y su du
racin es igual a cero. Tambin se las denomina flechas de dependencia.
Suelen representarse mediante una flecha en la que la lnea es discontinua, y en

otras ocasiones mediante una flecha continua pero con duracin igual a cero.
Anlisis de Datos M atriciales

Otra denom inacin dada a la herramienta Anlisis Factorial". Ver Anlisis
Factorial.
Anlisis Factorial
Herramienta de gestin encuadrada dentro de las conocidas como Siete
Nuevas Herramientas utilizada para mostrar la fuerza de la relacin exis
tente entre distintas variables que han sido determinadas estadsticamente.
lamino Crtico
Es aquel com puesto por las actividades con menor holgura.
Ciclo PDCA
El Ciclo PDCA (Plan, planificar; Do, realizar; Check, comprobar; Aet, actuar)
es una libre adaptacin japonesa del ciclo o rueda de Deming". Mientras es
ta segunda resalta la importancia de la interaccin entre las actividades re
lativas al estudio de mercados, planificacin, fabricacin y ventas, el Ciclo
pDCA afirma implcitamente que se puede mejorar cualquier proceso, tanto
161
Las Siete Nuevas Herramientas p a ra la Mejora ele la Calidad
------- - _ a _____ i
1 X .
JT iT\
m frpf
de gestin com o de fabricacin. En Jap n , el ciclo PDCA ha sido utilizado I w
desde su inicio com o una m etodologa de mejora continua, aplicndose a to- 1 ^p, V
do tipo de situaciones. f
Caractersticas de Calidad. (COMO) * v \

Caractersticas del producto o servicio relacion ad as directa o indirectamen- I v^(
te con las expectativas de los clientes. 1 jiv*1
^ rt:
Conductores clave \
Se denominan conductores clave, en un Diagrama de Relaciones, a aquellas
ideas/temas cuyas tarjetas tienen muchas ms flechas salientes que entran- ,^f^
tes. Correspondern por lo general a las ideas centrales del tema u objetivo rp iq
del proyecto. Son ideas con una gran influencia.
Despliegue de la Funcin Calidad (QFD)

I (6 ^
Metodologa diseada para hacer que la voz del cliente pueda ser escucha-
da por todos los departamentos de la empresa, impulsando de este modo la j1?
comunicacin estructurada y objetiva entre los mismos. m
col
Diagrama de Afinidad i
Herramienta de gestin encuadrada dentro de las conocidas como Siete o
Nuevas Herramientas* utilizada para conseguir gran cantidad de ideas u opi
niones y agruparlas en base a la relacin natural existente entre ellas.
Di:
Diagrama de rbol
Nuevas Herramientas utilizada para representar grficamente todos los m
todos/actividades necesarios para conseguir un objetivo.
Diagrama de Flechas
Herramienta de gestin encuadrada dentro de las conocidas como Siete Nuevas
Herramientas utilizada para realizar la planificacin ms apropiada para cual
quier actividad y realizar su control de forma eficaz durante su progreso.
Diagrama Matricial
Nuevas Herramientas utilizada para mostrar la relacin existente entre ac
tividades y personas o entre distintas actividades, por lo general para re
presentar la responsabilidad de dichas actividades.
Diagrama Mal ricial e n A
Otso particular del Diagrama Matricial en L. Es utilizado para representar las
relaciones existentes entre un conjunto de factores, conjunto A, consigo mis
mo. permitiendo establecer la relacin AA.
D iagram a M atricial e n C
Diagrama utilizado para representar las relaciones existentes entre tres con-
Itmios de factores distintos, conjunto A, conjunto B y conjunto C, permi
tiendo establecer todas las relaciones existentes entre los conjuntos, rela
ciones AB, AC. BC y ABC.
Diagrama Matricial en L
Di.igi.inu utilizado para representar las relaciones existentes entre dos con-
iuntos ilc tactores distintos, conjunto A y conjunto B. permitiendo estable
cer las relaciones entre am bos, relacin AB.
Diagrama Matricial en T
Diagrama utilizado para rep resen tar las relaciones existentes entre tres
c o n ju n to s de (acto res distintos, conjunto A. conjunto B y conjunto C, per
m itiendo estab lecer las relaciones existentes entre uno de ellos (el que
ocupa el lugar del trazo vertical de la T ) y los otros dos, relaciones AB
y ac.
Diagrama Matricial en X
Diagrama utilizado para representar las relaciones existentes entre cuatro
conjuntos de tactores distintos, conjunto A, conjunto B , conjunto C y con
junto D, perm itiendo establecer las relaciones existentes entre los conjuntos
tomados dos a dos, relaciones AB. AL), CD y BC.
Diagrama Matricial en Y
Diagrama utilizado para representar las relaciones existentes entre tres con-
juntos de factores distintos, conjunto A, conjunto B y conjunto C, permi
tiendo establecer las relaciones existentes entre los conjuntos tomados dos
a dos, relaciones AB, AC y BC.
Diagrama del Proceso de Decisin

Nuevas I ierramientas" utilizada para representar cualquier suceso concebi
ble que pudiera ocurrir en un proceso de solucin de problemas.
163
la s Siete Nuevas Herramientas para la Mejora de la Calidad
Diagrama de Relaciones
Herramienta de gestin encuadrada dentro de las conocidas como Siele
Nuevas Herramientas utilizada para explorar y representar las relaciones I $
existentes entre distintos factores en los problemas complejos.
Duracin Media (D)

Estimacin de la duracin media de la actividad (i,j), actividad que se inicia
en el evento i y finaliza en el evento j. Esta duracin media puede provenir
de un nico valor o bien de la estim acin de los valores ms optimista,
ms probable y ms pesimista respecto la duracin.
Duracin ms Optimista (D0 )

Mnimo tiempo necesario estimado para llevar a cabo una actividad.
Duracin ms Probable (Dm )

Mejor estimacin de tiempo necesario para llevar a cabo una actividad.
Duracin ms Pesimista (Dp )

Mximo tiempo necesario estimado para llevar a cabo una actividad.
Efectos Clave
Se denominan efectos clave, en un Diagrama de Relaciones, a aquellos cu
yas tarjetas tengan muchas ms flechas entrantes que salientes.
Son factores influidos por gran nmero de ideas,
Expectativas del Cliente. (QU)

Determinacin de qu es lo que el mercado reclama mediante la utilizacin
de estudios de mercado, investigaciones y anlisis de datos ya existentes.
Factores Claves
Se denominan factores claves aquellos que, en un Diagrama de Relaciones,
presentan un mayor nmero de flechas, tanto entrantes como salientes, sig
nificando que son factores que influyen o son influidos en/por gran nme
ro de ideas o temas.
Hito o Evento
Son los puntos representativos del comienzo o del fin de una actividad. En
los diagramas de flechas, las actividades representan el trabajo necesario pa
ra pasar de un hito o evento ai siguiente.
(rlosarlo
Tericamente, un hito representa un punto instantneo de tiempo. Tambin

se les conoce con las denominaciones de nodos o conectores.
Hitos clave
Se denominan hitos clave, en un Diagrama de Relaciones, a aqullos cuyas
tarjetas tienen el mismo nmero de flechas entrantes que salientes. Suelen
corresponder a necesidades intermedias del proyecto.
Hito o Evento de Explosin

Hito o evento que representa el inicio de ms de una actividad.
Hito o Evento Predecesor

Hito o evento que precede a otro sin hitos intermedios.
Hito o Evento Sucesor

Hito o evento que sucede a otro sin hitos intermedios.
Hito o Evento de Unin (Fusin)

Hito o evento que representa el punto en que se ha completado ms de una
actividad.
Holgura
Para una actividad determinada, diferencia entre el mximo tiempo permi
sible de inicio de la actividad y el tiempo ms breve de inicio de la misma
actividad.
PERT
Literalmente T cn ica de evaluacin y revisin del programa. Es un instru
mento de gestin de proyectos que comprende el mtodo del camino cr
tico y tres estimaciones del tiempo necesario para cada actividad, para pre
parar un plan de proyecto que corresponda al caso ptimo, ai caso psi
mo y al caso ms probable \
tm SMo w m m m rm m im rn J j l U, M ejom de la CaUfuO_
BIBLIOGRAFA
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Control STATISTICS, Division Newsletter 1994 (Special Edition),
Anoft. Building the Statistics Division's House of Education . American

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Ai Brassard The Memory Jogger Plus +, GOAL/QPC
Joseph J Moder, Project Management with CPM, PERT and Precedence

Cecil R, Phillips & Diagramming. Third Edition. Van Nostrand Reinhold
Edward W Davis Company
Durante los ltimos tos *90 se ha observado en gnn parte de las empresas
punteras europeas planes estratgicos orientados hada la implantacin en las
formas de trabajar de tcnicas de Calidad Total con el objetivo de mejorar el
rendimientototal de la empresa a travs de la aportacin que en el rntsrno tienen
todos los departamentos, tanto los directamente ligados con la produccin como
tosnongaoos.
Las Siete Nuevas Herramientas de Gestin y Planificacin sirven de apoyo a la

estrategia de Calidad Total en las reas funcionales de las organizaciones y empresas
de fabricacin, para ser utilizadas por los gestores y directivos de una forma stmSar
a conx> las herramientas clsicas sirven de apoyo a los departamentos de fabricacin.
Estas herramientas son capaces de ayudar a que los directivos de estas reas:
a) Se comprometan en un programa de Calidad Total

b) Identifiquen oportunidades de mejora en sus organizaciones.
c) Implanten programas de mejora.
las Siete Nuevas Herramientas comprenden una metodologa, cuya eficacia ya

ha sido probada en todos los sectores empresariales del mundo, para abordar la
fase de planificacin del ddo de mejora de la Calidad (ddo POCA) de Deming.

7 Nuevas Herramientas

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Nuevas ^

1 . Las Siete Nuevas Herramientas. D escripcin........................... 9

2. Uniendo las Siete H erram ientas .................................................... 13

3. Herramientas Nuevas y Herramientas C lsicas...................... 21

DESARROLLO DE LAS HERRAMIENTAS.......................................... 23

n los aos 7 0 , un comit de la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros

El objetivo era determinar un conjunto de herramientas que sirvieran de apo

a) Se comprometieran en un programa de Calidad Total

El conjunto seleccionado fue el compuesto por las siguientes herramientas:

1.- Diagrama de Afinidad

Las Siete Nuevas Herramientas de Gestin y Planificacin son herramje

Con posterioridad a su seleccin, estas siete herramientas han mostrado

La Mejora Continua de la Calidad es una estrategia de Direccin que a tra

En un programa de mejora continua es crtico para el xito del programa

(ciclo PDCA, Plan, do, check, act).

Las siete nuevas herramientas comprenden una metodologa, cuya eficacia

Esta segunda generacin de herramientas son adems, capaces de tratar

Lo cierto es que estas herramientas promueven la creatividad y son sus

1. LAS SIETE HERRAMIENTAS. DESCRIPCIN.

E stas herramientas son fundamentalmente utilizadas en Ja fase de planificacin

Como veremos ms adelante, esta herramienta esta emparentada muy de cer

Las ideas unidas por flechas de este tipo for

El diagrama de rbol es una herramienta que

Esta. herramienta reemplaz a la herramien

El grfico matricial ayuda a prevenir estos

Diagrama de Proceso de Decisin

de decisin relaciona de forma explcita las contramedidas para todo aque

2. UNIENDO LAS SIETE HERRAMIENTAS

La mayora de las metodologas de resolucin de problemas, se basan en la

Aunque en la descripcin detallada de cada herramienta es donde vamos a

Las metodologas de resolucin de problemas generalmente utilizan una se

El primer ciclo de expansin-enfoque siempre consiste en identificar los pro

En las herramientas clsicas, la Tormenta de Ideas cumpla el objetivo de iden

En las nuevas herramientas este primer ciclo expansin-enfoque esta apo

Fwuni 8. Enfoque y E*pansin d, p

c i n de una u otra depender del enfoque creativo (Diagrama de Afinidad)

HERRAMIENTAS DE GESTIN Y PLANIFICACIN

DIAGRAMA DE AFINIDAD DIAGRAMA DE

/ Ambas se utilizan para enfocar la atencin en uno o varios temas para

Figura 9. El Diagrama de Afinidad y el de Relaciones en la metodologa de resolucin de problemas

El proceso se puede iniciar bien mediante el Diagrama de Afinidad o bien

Desde otro punto de vista, el Diagrama de Afinidad es la herramienta que

fundizar en el problema identificado, descubriendo sus pormenores

HERRAMIENTAS DE GESTIN Y PLANIFICACIN

DIAGRAMA DE RBOL (DAR)

/ El DAR recoge los elementos identificados anteriormente y los

/ El ltimo nivel de detalle suele ser un listado:

El Diagrama de rbol recoge los elementos y temas identificados en la etapa

En otras ocasiones el Diagrama de rbol permite conocer de forma exhaus

En cualquier caso nos encontramos con un ciclo de expansin de ideas y el

En el caso de que nos encontremos con un listado de opciones, las Matrices

Uniendo las Siete Herramientas

H ERRA M IEN TA S D E GESTI N Y PLANIFICACIN

MATRICES DE ^ i DIAGRAMA MATR1CIAL V I

V Las MP comparan (seleccionan) los elementos de los listado de

/ Los DM comparan (seleccionan) los elementos de los listado

Cuando los elementos conforman un listado universal, la herramienta utiliza

Vemos pues que ambas herramientas tienen la funcin de enfocar el pensa

HERRAMIENTAS DE GESTIN Y PLANIFICACIN

PROCESO DE DECISIN (DPD)

/ El DPD se utiliza para

/ El DPD se utliza cuando las actividades a realizar son desconocidas*

Figura 12. El Diagrama de Proceso de Decisin en la metodologa de resolucin de problemas

El Diagrama del Proceso de Decisin se utiliza cuando las tareas y actividad