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Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus de Quetzaltenango

“CÍRCULOS DE CALIDAD UNA HERRAMIENTA PARA EL QUETZALTENANGO” TESIS Angélica Eunice Colop Carné 99015119
“CÍRCULOS DE CALIDAD UNA HERRAMIENTA PARA EL
QUETZALTENANGO”
TESIS
Angélica Eunice Colop
Carné 99015119

FUNCIONAMIENTO EFICAZ DEL PERSONAL DE VENTAS DE EMPRESA PLASCO, S.A. DE LA CIUDAD DE

Quetzaltenango, febrero de 2012 Campus de Quetzaltenango

Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus de Quetzaltenango

“CÍRCULOS DE CALIDAD UNA HERRAMIENTA PARA EL FUNCIONAMIENTO EFICAZ DEL PERSONAL DE VENTAS DE EMPRESA PLASCO,
“CÍRCULOS DE CALIDAD UNA HERRAMIENTA PARA EL
FUNCIONAMIENTO EFICAZ DEL PERSONAL DE VENTAS DE
EMPRESA PLASCO, S.A. DE LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Angélica Eunice Colop
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de
Administradora de Empresas

Quetzaltenango, febrero de 2012

Autoridades de la Universidad Rafael Landívar del Campus Central

Rector Vicerrectora Académica Vicerrector de Investigación y Proyección Social Vicerrector de Integración Universitaria Vicerrector Administrativo Secretaria General

Padre Rolando Enrique Alvarado S.J. Doctora Lucrecia Méndez de Penedo

Padre Carlos Cabarrús Pellecer S.J. Padre Eduardo Valdés Barría S.J. Licenciado Ariel Rivera Irias Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana

Autoridades de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Decana Vicedecana Secretario Director Economía Director Administración de Empresas Directora Contaduría Pública y Auditoria Directora de Mercadotecnia y Publicidad Director Administración de Hoteles y Restaurantes Directora de Sedes Regionales Directora Maestría en Finanzas

Mae. Ligia García Mae. Silvana Zimeri Velásquez Ing. Gerson Tobar Piril Lic. David Nicholas Virzi

Lic. Humberto Arturo Castellanos

Licda. Claudia Castro de Martínez

Licda. Ana María Micheo

Lic. Raúl Palma Mae. Rosemary Méndez de Herrera Licda. Lilia de la Sierra

Miembros del Consejo Campus de Quetzaltenango

Director de Campus Sub-Director de Campus y Coordinador de Integración Universitaria de Campus Coordinador Administrativo de Campus Coordinador Académico de Campus

Arquitecto Manrique Sáenz Calderón

Msc. P. José María Ferrero Muñiz S.J. Licenciado Alberto Axt Rodríguez Ingeniero Jorge Derik Lima Par

Asesora

Licenciada Nancy Irene Menéndez Yotz

Miembros Terna Evaluadora

Licenciado Carlos Humberto Ixquiac Bautista Licenciada Marta Raymunda Tzorin Puac Ingeniera Ingrid Fabiola Roesch Quiroa

Agradecimiento

A Universidad Rafael Landívar: Por ser parte fundamental en mi formación de profesional

A mis Catedráticos:

Con admiración y gratitud

A mi Asesora y Madrina de Graduación:

Licda. Nancy Menéndez Por apoyo y ayuda en la culminación de mi carrera

A Plasco, S.A.:

A Iglesia Eben-Ezer:

Por permitirme ser parte de su equipo de trabajo, y por su respaldo en la realización de mi investigación.

Por ser mi casa espiritual donde aprendí a amar, honrar y temer a Dios.

Dedicatoria

A Dios:

Fuente de sabiduría e inteligencia, que con su gracia me ayudo a alcanzar este triunfo.

A mi Madre:

Por ser el instrumento para darme vida, por su apoyo, dedicación y esfuerzo, esto solo es un pequeño tributo a todo su sacrificio.

A mis Abuelos:

Que

son mis segundos padres, gracias por todo el

apoyo a lo largo de mi vida, son un ejemplo de honestidad, lealtad y amor.

A mis Sobrinos:

A mi Familia:

A mis Amigas:

Josué David, Ruth Elisa, Pablo Isaac, Andrea Paola, los quiero mucho y que este éxito sea de ejemplo para ustedes.

Con cariño y respeto.

Por su amistad incondicional a lo largo de estos años.

Índice

Pág.

 

Introducción…

..……………………………………………………………..

1

I.

Marco de Referencia………………………………………………………

...

3

  • 1.1. Marco Contextual………………………………………………………………

3

  • 1.2. Marco Teórico…………………………………………………………………

..

9

  • 1.2.1. Círculos de Calidad…………………………………………………………….

9

  • 1.2.2. Eficacia………………………………………………………………………… ..

28

  • 1.2.3. Empresa Plasco, S.A…………………………………………………………

..

36

II.

Planteamiento del Problema………………………………………………

..

41

2.1.

Objetivos………………………………………………………………………

..

42

2.1.1.

Objetivo General………………………………………………………………. 42

2.1.2.

Objetivo Específicos…………………………………………………………… 42

2.2.

Hipótesis………………………………………………………………………… 43

2.2.1.

Alternativa………………………………………………………………………. 43

2.2.2.

Nula……………………………………………………………………………… 43

2.3.

Variables de Investigación…………………………………………………… 43

2.3.1.

Independiente…………………………………………………………………

..

43

2.3.2.

Dependiente……………………………………………………………………. 43

2.4.

Definición de Variables………………………………………………………… 43

2.4.1.

Definición Conceptual…………………………………………………………. 43

2.4.2.

Definición operacional…………………………………………………………. 44

2.5.

Alcances y Limites……………………………………………………………… 50

2.6.

Aporte……………………………………………………………………………. 51

III.

Método…………………………………………………………………………

..

52

3.1.

Sujetos o Unidad de Análisis…………………………………………………. 52

3.2.

Población y Muestra…………………………………………………………

..

52

  • 3.3. Instrumentos…………………………………………………………………

..

 

52

  • 3.4. Procedimiento…………………………………………………………………

52

IV. Presentación de Resultados……………………………………………….

55

V.

Análisis e Interpretación de Resultados…………………………………

..

80

VI.

Conclusiones…………………………………………………………………

..

91

VII. Recomendaciones……………………………………………………………. 92

VIII.

Bibliografía……………………………………………………………………

..

93

IX.

Anexos…………………………………………………………………………

..

96

Resumen

Quetzaltenango es conocida como la segunda ciudad de Guatemala con una población de 125,000 habitantes, más 30.000 personas pertenecientes a otros centros poblados de otros departamentos hacen de la ciudad una importante área productiva, por la cantidad de comercios que brindan productos y servicios para la satisfacción de las necesidades de toda la población. Plasco, S.A. tiene nueve años en el mercado, su actividad económica es la comercialización de bolsas plásticas y artículos desechables como vasos, bandejas etc. Cuenta con cuatro departamentos dentro de los cuales el departamento de ventas está integrado por once colaboradores entre agentes vendedores y encargados de sala de ventas. Uno de los problemas más comunes y reincidentes es el alcance de metas, por tal situación se implementó la técnica círculos de calidad para aumentar la eficacia del personal de ventas de Plasco, S.A. al momento de implementarse la misma reflejo un aumento de la eficacia de este departamento en un 5% en relación a las ventas las cuales no eran alcanzadas en su totalidad, concluyendo que se logró la participación del personal de ventas estableciendo los objetivos del departamento a través del trabajo en equipo, logrando que la gerencia accediera a escuchar las propuestas trabajadas en el circulo de calidad, así mismo se recomendó continuar trabajando círculos de calidad en ventas dándole seguimiento a los problemas encontrados, proponiendo implementar esta técnica en el resto de los departamentos

Introducción

En el ambiente comercial para ser reconocido, se hace necesario hablar de calidad, máxime en un mercado saturado con empresas que brindan al cliente productos iguales o por lo menos con características similares. Un Administrador ha de tener siempre un plan de inversión de calidad; esta inversión debe abarcar todos los aspectos relacionados con la empresa desde el producto, la mercadotecnia, la publicidad, los manejos administrativos y el recurso humano, este último tendrá una mayor amplitud a lo largo de la investigación. La eficacia del personal debe encaminarse a alcanzar las metas trazadas en su plan de trabajo, en cuanto empeño y esmero utiliza para realizarlas.

Las propuestas de mejora que debe hacer la Administración o Gerencia deben ser sustentadas en la convicción de los valores, el esfuerzo, y la exigencia personal, en la constancia en el alcance de los objetivos, del ánimo superador de fracasos, de la disciplina y el respeto mutuo entre el personal, constituyen condiciones básicas para la mejora y el alcance de los objetivos de la organización total.

Una de las intenciones de la presente investigación es llevar un mensaje sobre la importancia de la calidad al mismo tiempo dar a conocer una técnica administrativa que puede ayudar en la localización y prevención de errores tal como los círculos de

calidad. Para lograr este enfoque debe existir una voluntad colectiva de alcanzar objetivos. La motivación de todos depende de la promoción de planes adecuados por parte de los dirigentes y del ejemplo que ofrezcan a los demás día a día con perseverancia. En la mayoría de los casos las palabras convencen, pero solo el ejemplo de los líderes en las empresas puede impulsar a los demás. Si se mantiene

una actitud dinámica de esfuerzo por mejorar cada día, la asignatura de “cero defecto y más Eficacia”, no se terminará nunca. Para alcanzar la excelencia son totalmente

imprescindibles la normalización de diseños, la utilización de tecnologías avanzadas, el establecimiento de controles mínimos, la flexibilización de tareas, la evaluación de

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resultados, la mejora de las relaciones humanas y las sugerencias de todos. No se trata de utilizar métodos convulsivos, sino de crear una escuela de perfeccionamiento continuo y que mejor si es a través de círculos de calidad.

La eficacia depende de los valores, virtudes, voluntad, constancia y otras cualidades que motivan a realizar lo que se pretende, por ejemplo un director general puede destacar el valor profesional como jefe, lo cual implica enseñar a otros, charlar con ellos con intuición precisa y directa. Los valores más apreciados son los llamados ético-sociales, es decir la ejemplaridad social, la estabilidad de trato humano, etc. en definitiva, lo que se califica como liderazgo humano. Además de la firmeza y el carácter de jefe, la honestidad de fondo, la prudencia y la oportunidad. Junto con esos valores y virtudes, resulta imprescindible una fuerte voluntad, que debe concentrarse en la consecución de un grupo humano eficaz. Todo ello motiva a alcanzar lo que se pretende, si se quiere lograr grandes metas, pero si se posee una actitud de conformidad con poco o menos que eso nunca saldrán de debajo y por lo tanto el trabajo no tendrá el resultado esperado y carecerá de efectividad. Uno de los principales inicios a la eficacia es precisamente el recurso humano anteriormente se mencionaron los valores que éste debe poseer, a pesar de una amplia concientización sobre su importancia muchas empresas todavía luchan por alcanzarla mediante sus esfuerzos administrativos. Este movimiento ha obtenido muchos éxitos, pero también muchos fracasos; cuando ésta fracasa por lo general se debe a una mala administración y no a la corrección de sus principios. Si Plasco, S.A. quiere llegar a ser ganadora en un mundo globalizado es necesario considerar la eficacia como el resultado de una buena administración a través de técnicas que motiven al personal, que corrijan las fallas en los procesos siendo una de ellas los círculos de calidad.

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  • I. Marco de Referencia

1.1 Marco Contextual

www.calidad.com(2007) artículo escrito para las empresas que quieren sobresalir en un mundo competitivo haciendo uso de nuevas estrategias administrativas como lluvia de ideas través de círculos de calidad. Mencionando que esta herramienta fue

creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes, instando al grupo para que

sienta deseos de realizar “algo”, motivarlo, y llenarlo de entusiasmo, para que pueda

aportar nuevas sugerencias para mejorar su departamento o la empresa en general sin temor a sentirse presionado por sus superiores y sin miedo a perder su puesto dentro de la empresa, al contrario que se sienta parte de la misma aportando para el crecimiento personal y organizacional. (i) www.tendencias21.net(2007) En esta serie de artículos, se describe un nuevo sistema de gestión empresarial, participativo, que se conforma a

través de lo que se denomina Círculos de Calidad. Es una metodología que nace en el ámbito de las organizaciones lucrativas, pero que su aplicación es perfectamente válida para cualquier otro tipo de instituciones, incluidas las consideradas sociales o no lucrativas: ONGS, Fundaciones, etc. Es una filosofía de gestión que está alineada con los actuales conceptos de Recursos Humanos influenciados por los principios del Marketing Interno, que preconizan una mayor implicación de la plantilla en los procesos empresariales que les afectan y en el propio Plan de Empresa. Este artículo analiza cómo se encamina un Programa de Círculos de Calidad en la Estructura Organizativa de la entidad y cuáles son las figuras principales que constituyen los distintos niveles de coordinación de un programa de este tipo, así como sus funciones más destacables. La idiosincrasia japonesa permitió que los Círculos de Calidad nacieran, de

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forma espontánea, como grupos informales conviviendo con la Estructura Organizativa formal de las empresas y que fueran admitidos de manera natural. Esta favorable acogida se debió, además de los propios componentes culturales nipones, al enfoque específico de la actividad de los Círculos, orientada exclusivamente a solucionar problemas relacionados con el trabajo y eminentemente técnicos, en un principio. Al no tratar, en su seno, otras problemáticas laborales como podían ser las sindicales o las de clima laboral, ni exigir reivindicaciones salariales o sociales, no se convirtieron en elementos de fricción, por lo que, aunque no se tuviera una gran convicción sobre su eficacia, tampoco fueron cuestionados. Sin embargo, cuando el experimento se convirtió en una realidad y la profusión de Círculos fue algo generalizado, se vio la necesidad de reencaminar esta estructura oficiosa, que ya empezaba a tener más impacto que la oficial, y de dotarla de un carácter más formal para evitar situaciones conflictivas. Después de un largo período de funcionamiento del sistema de Círculos de Calidad y de cosechar éxitos extraordinarios, los especialistas en Organización se plantearon efectuar el análisis de las distintas formas organizativas que utilizaban las empresas para estructurar estos grupos.

Gutarra Montalvo, Víctor Alberto(2003) en su tesis “Implementación de los Círculos de Calidad en el Instituto Superior Tecnológico en el Perú” indica que este trabajo es un resultado de la iniciativa y esfuerzo de las empresas privadas para formar Profesionales que afronten las necesidades de las organizaciones públicas y privadas en el campo de la Computación e Informática. La implementación de los Círculos de Calidad en las empresas productivas o manufactureras se iniciaron hace décadas en el Japón con la finalidad del mejoramiento de la calidad, está técnica también paso a ser utilizada en las empresas de servicios para lograr un servicio de calidad, en el Perú empresas industriales, entidades públicas aplican o aplicaron los círculos de calidad para mejorar sus productos y reducir sus costos principalmente. Para formar profesionales técnicos que sean capaces de utilizar, seleccionar y adecuar la tecnología para atender las necesidades de desarrollo de las empresas e instituciones. Uno de los objetivos fue cambiar las actitudes y conductas de los

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jóvenes estudiantes y en consecuencia actitudes de aprendizaje permanentes, que plasmaran en el estudiante responsabilidad y disciplina para superar los obstáculos, otro objetivo fue crear en ellos el trabajo en equipo.

www.umh.es/calidad/curso/equipos.htm (2003) esta página concluye que eléxito de un plan de calidad en cualquier organización depende en gran medida del grado de implicación de la Dirección en el proceso asegurando un correcto enfoque hacia la Calidad Total y, sobre todo, un despliegue que alcance al conjunto de personas implicadas en la organización y en consecuencia incluye los procesos. Todo lo anterior lleva a que es una forma moderna en la que se participa en la identificación de hacer mejorar las distintas áreas de la empresa es la utilización de lo que el articulo menciona como Equipos de mejora ó Círculos de Calidad, estos son nuevos modelos de organización orientados según las teorías de la motivación la Teoría Z de W. Ouchi, los cuales conciben el sistema organizado como un gran equipo en el que resulta esencial el espíritu de cooperación, la confianza mutua y las competencias personales. Los Círculos de Calidad son grupos de personas de la organización que, voluntariamente y durante largos períodos de tiempo, trabajan conjuntamente durante unas horas semanales para mejorar y perfeccionar sus procesos de trabajo. El objetivo habitual de sus actividades incluye detectar problemas, analizarlos, proponer soluciones y llevarlas a la práctica. Aunque el primer círculo de calidad tuvo lugar en Japón en 1949, y en España fueron introducidos por la compañía Ford en

1980.

Brincker, O. (2002). En su tesis “Diseño de un programa para la formación de círculos de calidad aplicados en una litografía”, se comprobó que la ejecución de círculos de calidad en el área operativa de la empresa contribuyó a mejorar la calidad en el proceso operativo al igual que contribuyó a mejorar el desempeño de los empleados, la comunicación del área, la capacitación y el trabajo en equipo haciendo que cada uno de los trabajadores se involucre en la toma de decisiones y como consecuencia que el trabajador sienta que es parte del éxito de la misma.

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Como resultado de la calidad en el proceso operativo se puede ofrecer un producto o servicio de calidad al mismo tiempo poder cumplir en mayor medida con las expectativas de lo que espera el cliente. Por medio de la motivación al empleado de participar en la solución de problemas es de beneficio, ya que con las experiencias obtenidas y la capacidad para iniciar un plan que favorezca a la empresa se puede dar un paso adelante ya que ellos son quienes tienen un contacto directo con las actividades a desempeñar en la empresa. El presente estudio fue realizado en la Imprenta Alphagraphics en la capital de Guatemala, que abarcó todos los niveles jerárquicos de la empresa desde la Gerencia hasta el personal operativo, este último fue de gran ayuda ya que se obtuvo mayor información sobre la aplicación de los círculos de calidad para confirmar si mejoraría la calidad del producto.

Revista Gerencia (2008). En su artículo“Lecciones sobre Capital Humano” Francisco Piquero expositores de la XIX Conferencia Internacional de Recursos Humano, organizada por la Asociación de Gerentes de Guatemala aconseja no

descuidar a los colaboradores y crear una relación flexible, porque “enganchar a los

empleados es difícil, y por eso debe estar dispuesto a compartir el negocio cuando se está en la mejor época”, ya que cuando se tiene un problema económico los directivos reducen o congelan los salarios, pero cuando la administración está bien, jamás los doblan. Piquero insiste en que el capital humano calificado representa una inversión vital, y que a los buenos profesionales hay que financiarlos para que lleven a la empresa a un nivel en donde genera resultados que beneficien a ambas partes, esta estrategia ayuda a la productividad del recurso humano motivándolo a ejecutar su trabajo con eficacia. Para lograr la integración de los equipos de trabajo, Piquero recomienda capacitar a todos para que hablen el mismo lenguaje. Lo que quiere decir, elegir tres o cuatro aspectos más importantes que deben servir de guía a la

compañía y convertirlos en metas individuales que todos compartan. En este punto es clave la comunicación.

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Revista Gerencia (2008). En su artículo “Cebollines, un negocio en pleno crecimiento”Se atribuye que parte del éxito de Los Cebollines al contar con 15 restaurantes en Guatemala, 7 en El Salvador, 2 en Honduras, la primera franquicia en Costa Rica con un crecimiento anual del 19% se debe a la inversión en el capital humano, según dice Carlos Villa fundador y director general de la empresa. Se pueden tener grandes ideas y grandes conceptos, pero si no se tiene un grupo humano que se involucre, que tenga bien puesta la camiseta, que esté trabajando unido por el desarrollo de la marca, no se va a ninguna parte. Para Carlos Villa el éxito de Los Cebollines descansa en tres pilares: ejecutivos buenos y motivados, un programa de capacitación continua y la estandarización de los procesos, en términos de calidad, limpieza y servicio. Hasta el día de hoy, suman mil doscientas las personas que trabajan para la empresa. Su responsabilidad es inmensa y de vital importancia. De allí que los controles sean estrictos tales como: visitas constantes, reportes, reuniones periódicas, un cuidadoso control de calidad, y todo ello con el propósito de asegurar altos estándares.

España, F. (2005). En sus tesis “Eficacia de un programa de desarrollo en liderazgo para incrementar la productividad”, estableció que un programa dirigido al desarrollo del liderazgo encaminado a coordinar amplía la producción de los empleados de mejor jerarquía. Garantiza que es de vital importancia para la creación de planes que motiven al empleado para que su capacidad de producción sea efectiva y altamente productiva, que al mismo tiempo en que esté produciendo lo haga utilizando la menor cantidad de recursos con el máximo margen de fabricación en la organización. Esta tesis fue realizada en una empresa dedicada a la fabricación de equipos de refrigeración comercial e industrial en Mixco, ciudad de Guatemala por lo que los sujetos de estudio fueron entre supervisores y operarios de la fábrica. Al aplicar el estudio se determinó que hubo una gran diferencia en las horas hombre por quipo producido de los operarios de un grupo de coordinadores antes de iniciar el mismo luego de haber realizado el estudio los resultados fueron distintos. Las capacitaciones ayudan a determinar las áreas en que pudiera estar fallando la empresa al mismo tiempo ayudan al trabajador a ofrecer resultados eficaces que alcancen las metas a que se dirige la empresa, cabe mencionar que

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estas capacitaciones no solo deben ser dirigidas a la motivación de los empleados sino también en la enseñanza de nuevas técnicas de trabajo ya que en la actualidad la tecnología avanza a grandes pasos por lo que es necesario mantener a los trabajadores actualizados técnicamente.

Betancourt, E. (2002). En su tesis “Estudio comparativo de la efectividad de un equipo de ventas antes y después de la implementación de círculos de calidad

en una empresa distribuidora de productos importados”, se estableció que con la ejecución de los círculos de calidad se obtuvo un mayor compromiso y una actitud positiva por parte del departamento de ventas ya que fue allí donde se realizó dicho estudio, este permitió satisfacer las necesidades de los clientes y alcanzar las expectativas de cada uno de ellos, así como aumentar las ventas y en consecuencia el incremento de utilidades en la empresa. Es el equipo de ventas quien tiene un acercamiento más directo con los clientes y quien constituye la mayor parte de la fuerza de las ventas. A través de este estudio se logró ofrecer un mejor trato a la clientela y buscar la satisfacción de los consumidores, lo cual también incremento el número de clientes y así se logró avanzar más lejos en el área geográfica lo cual dio a conocer más a la empresa. Se confirmó que el incentivar la participación de los empleados en la solución de los problemas del área donde laboran, hace que se sientan más comprometidos con sus labores e interesados en la participación de dicho estudio como a la aportación de información que puede ser útil para el mejoramiento de la empresa.

González, R. (2003). En su tesis “Eficacia de un curso de trabajo en equipo para incrementar la productividad”, asevera que existe una gran diferencia entre la productividad de un grupo de operarios que recibió el curso de trabajo en equipo, en relación al grupo que no lo recibió, este estudio fue realizado en una fábrica de golosinas de la ciudad de Guatemala. Se estableció una cultura de trabajo en equipo entre el personal que recibió la capacitación. Dicho estudio vino a favorecer en una mejora continua de las tareas que realizan y en los estándares de productividad que se deben alcanzar dentro de la fábrica. El contenido del curso puede ser aplicado a

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otras áreas de la fábrica de golosinas, tanto a nivel administrativo como operativo. Se buscó crear un plan alterno de motivación para el empleado altamente productivo, quien utilizando la menor cantidad de recursos, llevo a cabo una producción más alta para la organización. Invitó a que se continúen realizando seminarios, programas o clases de cursos para darle una mayor estabilidad a las relaciones entre el equipo de trabajo como entre los empleados y la dirección y así seguir impulsado una actitud en los colaboradores de respeto y armonía principalmente en el área de producción. Preferiblemente deben impartirse estos cursos en un tiempo periódico sin dejar que transcurra mucho tiempo entre un taller y otro ya que podría perderse la secuencia de lo impartido.

  • 1.2 Marco Teórico

1.2.1 Círculos de Calidad

a. Conceptos

Elorduy, J. (1998) Su función principal es priorizar la ejecución de los planes y de cada una de las

operaciones estratégicas. La comunicación interna se hará de manera que todos los implicados puedan tomar conciencia de lo que logran o no, en cantidad y respuesta es que sí. En las reuniones deben tratarse únicamente los problemas que tengan entidad y no aquellos que planteen defectos que puedan resolver los propios empleados.

Evans, J. - Lindsay, W. (2000) Se refiere a la forma en que se organizan los empleados en unidades formales e informales, como por ejemplo, departamentos y quipos para tratar asuntos relacionados con áreas en el trabajo que no se están desempeñando adecuadamente y por lo tanto buscan en conjunto una solución adecuada. Los equipos proporcionan la oportunidad a los individuos de resolver problemas que por sí mismos no podrían resolver estos pueden llevar a cabo una diversidad de actividades de solución de problemas, como la determinación de las necesidades del cliente, el desarrollo de un diagrama de flujo para estudiar un proceso, una tormenta

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de ideas para descubrir oportunidades de mejora, seleccionar proyectos, recomendar acciones correctivas y llevar control de la eficacia de las soluciones.

Koontz, H. (1994) Es un Sistema de alta participación en que los propios trabajadores identifican sus problemas y buscan por sí mismos las soluciones más viables, pues el Sistema parte del principio que quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar.

  • b. Organización del Sistema

En 1992 se elaboró y se aprobó una Norma de Funcionamiento del Sistema de Círculos, con modificaciones en 1994 y en 1997. Esta norma permite:

  • Orientar a los Jefes de área, Facilitadores y Líderes en las funciones y responsabilidades con respecto al Sistema de Círculos.

  • Usar apropiadamente algunas herramientas que agilizan el uso de la metodología en Líderes y facilitadores. Esto permite desarrollar los mejoramientos en 32 reuniones para los grupos nuevos y 24 reuniones para los grupos que llevan más de años trabajando, teniendo como base 1 (una) reunión por semana de 1 (una) hora de duración. El análisis de los resultados en 1995 y 1996 y el número de mejoramientos terminados mostró factores que no se pueden controlar sin la ayuda de los Jefes de área, estos son:

    • Facilitar el tiempo de reunión de los círculos. No permitir aplazar reuniones por exceso de trabajo de los líderes y de los calculistas.

    • Motivar a los líderes desanimados por factores de salarios o expectativas no colmadas en sus puestos de trabajo.

    • Facilitar los recursos en la ejecución de los mejoramientos.

Los Círculos de Calidad se concentran en una sola área con trabajadores de la misma y con sus propios problemas; esto les permite hablar un solo idioma, entendiendo toda la naturaleza del problema, actitud que obviamente facilita el

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planteamiento de soluciones factibles. Como son los trabajadores mismos los encargados de llevarlo a la práctica, se van a asegurar que sus ideas alcancen el éxito, y por lo tanto tendrán el orgullo y la satisfacción de ser ellos mismos quienes lograron la solución.

  • c. Objetivos de los círculos de calidad

    • Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

    • Reducir los errores y aumentar la calidad.

    • Generar más efectividad en los resultados.

    • Promover el involucramiento en el trabajo.

    • Incrementar la motivación.

    • Crear una actitud para prevenir problemas.

    • Crear la capacidad de resolver problemas.

    • Mejorar la comunicación.

    • Desarrollar relaciones más armoniosas entre jefes y subordinados.

    • Establecer un genuino ambiente de higiene y seguridad.

    • Crear una cultura de trabajo en equipo.

    • Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.

  • d. Beneficios del trabajo en equipo

    • Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la práctica.

    • Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.

    • Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.

    • Desarrolla habilidades multifuncionales.

    • Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.

    • Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones.

    • Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad.

  • 11

    • Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas.

    • e. Reglas básicas para el funcionamiento de un buen quipo:

      • Evitar competir entre los miembros del equipo.

      • Evitar la manipulación.

      • Saberse escuchar mutuamente.

      • Evitar ponerse a la defensiva.

      • Cuidar que todos participen.

      • Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la reunión.

  • f. Atributos del Círculo de Calidad

    • La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.

    • Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

    • Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo relacionados lógicamente es decir, forman parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

    • Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Estas puede ser cada ocho días o al menos cada quince por lo menos en el horario de trabajo.

    • Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.

    • La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.

    • Duración de las reuniones: Máximo una hora, o dos horas para las quincenales.

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    • Sitio de reunión cómodo y con los recursos necesarios para hacer las reuniones.

    • Preparación previa del orden del día.

      • g. Organización interna

        • El líder: Generalmente es el Supervisor o Jefe inmediato del grupo, pero después de cierto tiempo otra persona del grupo puede desempeñar esta labor. Será el encargado de coordinar el proceso generando un ambiente de respeto a las ideas y a las reglas establecidas para llegar a los objetivos propuestos. Esta figura, elegida democráticamente por los miembros de su grupo, tiene un rol fundamental, puesto que es el responsable del buen funcionamiento del Círculo, tanto en lo referente a la tarea a realizar como a los sistemas de trabajo a aplicar, así como del mantenimiento de las buenas relaciones personales entre sus componentes. Desde un punto de vista operativo, su papel básico está en la preparación y coordinación de las reuniones de su equipo: calendario, orden del día, control de tiempos, actas, actividades derivadas, etc. Colabora personalmente, además, en la formación de los miembros del Círculo y es el nexo de unión con el Coordinador del Área al que presenta los resultados obtenidos. Si un Círculo de Calidad cuenta con un responsable preparado, con características de líder pero que es consciente de que no es el jefe sino el animador del equipo, que colabora entusiástamente con sus compañeros y que consigue aflorar toda la creatividad existente en el grupo, la productividad del Círculo alcanzará niveles insospechados. Las actividades del líder comprenden:

        • Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.

        • Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.

        • Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.

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    • Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Círculo de Calidad.

    • Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

    • Facilitador General: Asignado por la Gerencia de Calidad y Recursos Humanos es la persona encargada de enseñar y asesorar en las metodologías de calidad a los círculos. Él o ella, es el responsable de dirigir las actividades de los círculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la institución y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad. Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiera.

    • Instructor: Organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal operativo, supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones que cada cual debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de problemas.

    • Asesor: Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a materia de estudio.

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    • El experto: Es aquel que por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de Calidad.

    h. Capacitación

    Dentro del desarrollo de los círculos la capacitación juega un papel muy importante. Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los

    miembros del Círculo. Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principio de técnicas de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas, toma de decisiones, diagramas de Ashikaw, diagramas de Pareto, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisión, técnicas de muestreo, presentación de resultados y casos de estudio, entre otras.

    El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a habilitar al personal que formará parte de estos, enfatizando en las funciones principales de cada integrante:

    La del miembro de un circulo

    La del jefe de un círculo.

    La del Experto y

    La del Asesor

    • Objetivos de la capacitación:

    Dar a conocer a los participantes el proceso de los Círculos de Calidad y sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa.

    Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los Círculos de calidad. Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente. Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un Círculo de Calidad.

    15

    Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en grupo. Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organización y sostenimiento del Círculo.

    • i. Temas ó puntos a tratar en los círculos de calidad

      • Organización del área: Identificación de cosas útiles, orden, limpieza, seguridad, higiene y bienestar social, auto disciplina y manejo de utensilios de trabajo.

      • Defectos de los productos, fallas en las entregas, errores en instrucciones de trabajo, errores en reportes, desperdicios, reprocesos.

      • Pasos que se pueden simplificar en el proceso, diseño de herramientas para un mejor trabajo, reducción de mantenimiento, reducción del tiempo perdido, aumento de la seguridad.

      • Para Círculos maduros (con más de tres años y continuidad en el 80% de los integrantes) podrán trabajar en temas (propuestos por los Gerentes) que ayuden a mejorar sus indicadores de gestión.

      • Número de beneficiados.

      • Grado de insatisfacción actual con los resultados, por parte de los beneficiarios.

      • Impacto social y económico de la mejora.

        • j. Diseño de la propuesta de mejora

    Una vez identificadas y analizadas las causas de variación, se procede a definir las

    acciones necesarias para eliminarlas y lograr los niveles de calidad requeridos. Para la selección de acciones de mejora, se utiliza la investigación referencial, un asunto similar al nuestro), técnicas de rediseño de proceso y el uso de nuestra experiencia personal y conocimientos para sugerir soluciones dentro del círculo. Para presentar la propuesta de mejora, se utiliza la metodología de planeación de proyectos: objetivos del proyecto, situación actual, beneficios esperados, indicadores de éxito, metas estratégicas a implementar, cronograma de actividades y análisis de problemas en potencia.

    16

    • k. Una herramienta básica de los círculos de calidad

    Los datos son la fuente racional para la toma de decisiones. Obtener y organizar la información sobre una situación en particular, es el punto de partida, para su análisis y mejoramiento. La información puede proceder de la experiencia, la percepción personal, el conocimiento o de su recolección a través de encuestas, conteos muestreo al azar y observación directa. Una técnica para obtener información procedente de la experiencia y de la percepción personal o de un grupo y en este caso de los círculos de calidad es la Lluvia de Ideas. La recopilación de información de hechos expresados en datos, se realiza a través de hojas de verificación.

    • l. Tormenta de Ideas

      • Objetivo: La finalidad de esta técnica es promover la participación grupal, ante un tema, situación específica; mediante la creatividad y las aportaciones individuales, en un clima adecuado para la producción de ideas.

      • Ventajas de su utilización: Con el uso adecuado de esta técnica, se pueden generar soluciones para un problema, intercambiando opiniones e ideas para el desarrollo de un nuevo proyecto. La técnica contribuye para que el grupo:

    Desarrolle su creatividad.

    Fomente la participación de sus miembros.

    Genere ideas sobre un tema determinado.

    Es importante mencionar que todas las ideas deben ser tomadas en cuenta, no deben ser juzgadas, ni rechazadas, por lo que todos los miembros tendrán oportunidad de participar, a lo que nadie debe ser forzado.

    17

    • Consensar la información

    Una vez registrada la información, el facilitador ayuda al grupo a identificar las ideas

    más útiles. Primero se realiza una depuración para eliminar las ideas repetidas, luego puede hacer una priorización, mediante los mecanismos siguientes:

    Por votación grupal. Se compara cada idea contra las demás y se asignan un punto a la que se considera más útil y relevante. Al final se obtiene un listado jerarquizado de las ideas de acuerdo con el valor que el grupo le asigne. Por votación individual. Se identifican las tres o cinco ideas más valiosas; se suma la puntuación de cada idea se ordenan de mayor a menor.

    • Resultado

    Una alta productividad del grupo en cuanto a generación de ideas.

    Explorar soluciones creativas.

    La participación de todos los miembros y un sentido de unidad de grupo.

    • Puntos clave de la Tormenta de ideas

    Los juicios negativos sobre las ideas deberán dejarse hasta que termine la sesión. Lo importante es la cantidad de ideas, no la calidad de las mismas. Cuando las personas han dejado de poner límites, las posibilidades de ideas de calidad, aumentan. La secuencia para opinar, es importante porque así se dinamiza la participación de los miembros del grupo, así como el impacto de los más expertos.

    m. Participación de los empleados

    (ii)

    Se

    refiere

    a cualquier actividad

    en

    la

    cual los

    empleados participan en

    decisiones relacionadas con el trabajo y en actividades de mejora, con el objetivo de captar la energía creativa de todos los empleados y de

    18

    incrementar su motivación. En la actualidad los supervisores dicen - esta es la forma en que se va a hacer y, si no le gusta, váyase a otro sitio a un entorno donde el supervisor puede crecer con los cambios, reunir a sus

    tropas y decir “ven ustedes están operando el equipo “.

    Los métodos de involucración de los empleados pueden variar desde simplemente compartir información o aportar algo en temas relacionados con el trabajo y hacer sugerencias, hasta responsabilidades auto dirigidas, como el establecimiento de metas, la toma de decisiones en el negocio y la solución de problemas, a menudo en equipos interfuncionales. Conforme la calidad total madura dentro de una organización resulta evidente los niveles más elevados de participación por parte de los empleados. Las iniciativas respecto a la involucración de los empleados no son de ninguna manera nuevas. Muchos programas y experimentos fueron implementados por ingenieros industriales, por estadísticos y científicos del comportamiento. Estos primeros intentos influyen considerablemente en las prácticas modernas. Desafortunadamente, estos procedimientos carecían de los elementos complementarios de la calidad total, como la orientación al cliente, el liderazgo y apoyo de la gerencia superior, y un conjunto común de herramientas para la solución de problemas y la mejora continua.

    Las primeras actividades de mejora del trabajo en la Zeiss Company en Alemania en la década de 1890 involucraban a los trabajadores en la planeación del trabajo, en el diseño de maquinaria de precisión y en un grupo de solución de problemas. En 1913, Lincoln Electric Company empezó a desarrollar su mezcla única de mejora de trabajo y planes de incentivos para empleados, incluyendo un consejo asesor de empleados, acciones dadas en propiedad a los empleados, bonificaciones de fin de año y un paquete de prestaciones. Lincoln Electric, 85 años después de iniciado su experimento, todavía puede estar orgulloso de una productividad, calidad y lealtad extraordinarias de los empleados. Otras iniciativas de mejora de la productividad y de la calidad, como la simplificación del trabajo y los cambios en los métodos de planeación, se apoyaban en alguna forma de involucración de los empleados.

    19

    Durante las décadas de 1940 y la de 1960 ocurrieron varios experimentos de innovaciones en el trabajo, que se enfocaban en la motivación del trabajador y en la productividad. La involucración de los empleados en los círculos de calidad ofrece muchas ventajas sobre prácticas tradicionales de administración:

    • Reemplaza una mentalidad adversaria con una desconfianza y cooperación.

    • Desarrolla las habilidades y aptitudes de liderazgo de los individuos, creando una sensación de misión y fomentado la confianza.

    • Incrementa la moral de los empleados y su compromiso hacia la organización.

    • Fomenta la creatividad y la innovación, la fuente de la ventaja competitiva.

    • Ayuda a las personas a comprender los principios de calidad, e inculca estos principios en la cultura corporativa.

    • Permite que los empleados resuelvan problemas en su origen y de inmediato.

    • Mejora la calidad, la productividad y eficacia.

    La Involucración de los empleados debería empezar con un compromiso personal

    hacia la calidad. Si los empleados aceptan y se comprometen con una filosofía de calidad, estarán más dispuestos a aprender herramientas y técnicas de calidad, y a

    usarlas en su trabajo diario.

    Conforme empiezan a ver los beneficios de un

    compromiso con la calidad, se convertirán entonces en más receptivos al trabajo en equipo.

    • n. Delegación de autoridad

    La delegación de autoridad significa facultar a las personas para tomar decisiones con base en lo que ellos sienten que es correcto, para tener control de su trabajo,

    asumir riesgos y aprender de sus errores, así como para promover el cambio.

    La

    20

    delegación de autoridad requiere, como lo dice la filosofía administrativa de Wainwright Industries, una fé y confianza sincera en las personas.

    Cinco de los 14 puntos de Deming se relacionan directamente con el concepto de delegación de autoridad:

    Punto 6: Instituir la capacitación. Punto 7: Enseñar e instituir el liderazgo. Punto 8: Eliminar el miedo. Crear confianza, Crear un clima de innovación. Punto 10: Eliminar exhortaciones a la fuerza de trabajo Punto 13: Alentar la educación y la auto mejora para todo mundo.

    Estos puntos sugieren involucrar a los empleados más directamente en los procesos de toma de decisión, dándoles seguridad y confianza para la toma de decisiones, y armándolos con las herramientas y con la capacitación necesaria.

    Los empleados con autoridad deben tener la sabiduría de saber qué hacer y cuándo hacerlo, la motivación para ello y las herramientas correctas para llevar a cabo la tarea.

    o. Reglas de los círculos de calidad dentro de la empresa

    Otros elementos para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente

    enfatizar en el uso correcto de los siguientes elementos:

    • Agendas

    Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema de trabajo en el cual operar. La agenda debe entregarse por anticipado a cada miembro. Debe incluir la hora de inicio y terminación, el lugar y el objetivo de la reunión. Asimismo puede acompañarse de material de apoyo.

    21

    • Procedimientos claros

    Cuando se llega a un acuerdo común sobre las reglas o la metodología de la reunión,

    todo el mundo se siente más cómodo con la manera como se conducen las reuniones. La participación en la elaboración induce al compromiso.

    • Objetivos claramente establecidos

    A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y participar en la definición de los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o validarlos periódicamente.

    • Tiempo de reflexión

    El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un descanso corto para permitir que

    todos tomen un respiro; también, algunos minutos al inicio de la reunión permite a los participantes ordenar sus pensamientos. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la situación se pone difícil, es muy productivo conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas.

    • Asignación de acciones y responsabilidades

    El líder deber revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunión y estas deben registrarse en la minuta.

    • Minutas:

    Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en estas llevar a cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunión, alguien deberá ser responsable de registrar lo que sucede. Después de la reunión, la minuta

    debe distribuirse a los miembros del equipo y a cualquier otra persona que necesite saber lo que ocurrió.

    22

    • Ambiente idóneo para las reuniones

    El ambiente más adecuado de una reunión es aquel que propicia el que cada

    miembro esté dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los demás y se comprometa de lleno en el trabajo del equipo. Debe darse un ambiente especial según se trate de:

    Preparación de la reunión. La preparación previa es parte vital para el éxito del trabajo en equipo. Si los miembros no están preparados y los documentos no son entregados con la suficiente anticipación, las reuniones pueden desperdiciar un tiempo valioso. Apertura. Un obstáculo para la apertura se encuentra en los intereses ocultos, una razón personal para tratar de manipular la reunión hacia una u otra dirección. Los miembros hacen el compromiso de ser honestos al participar en el equipo, no habrá intereses ocultos. Desarrollo de la confianza. Trabajar en equipo implica un desarrollo paulatino de la confianza de cada miembro hacia sus compañeros. Un ambiente idóneo deberá fomentar esto: no obstante, llevara tiempo lograr que los miembros tengan confianza entre sí.

    p. Consolidación

    Puede decirse que los círculos de calidad están firmemente establecidos cuando:

    • Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.

    • Son permanentes.

    • Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia.

    • La organización en general, se dedica al estudio permanente de alternativas para el mejoramiento de la calidad y la productividad, capacita al personal y brinda apoyo técnico.

    • Aplica un sistema de incentivos que reconoce la participación de los empleados en los círculos.

    23

    • Simplifica los procedimientos para la aplicación de las propuestas aprobadas.

    • Lleva el seguimiento y control

    • Evalúa los resultados.

    • El más alto nivel brinda su respaldo a los círculos otorgándoles reconocimiento y facilitándoles los recursos necesarios para su operación.

    q. La excelencia con los círculos de calidad

    Son un proceso que afecta a todas las actividades y sistemas de la empresa y no tiene fin. Tanto en financieras como en empresas de servicios o comerciales o, en el campo de la enseñanza, hay procesos sujetos a fallos humanos y, por consiguiente, deben establecerse métodos eficaces que conduzcan a su mejora constante. A las causas que provocan los defectos se le aplicaría el proceso de mejora, por medio del cual se intenta conseguir un trabajo bien hecho y con un elevado nivel de satisfacción para empleados y clientes. Si el proceso de mejora se ocupa básicamente de analizar causas y la dirección actúa para corregir los defectos, en cualquier ámbito, se logrará la mejora de la calidad. A medida que pasa el tiempo se

    mejora todo y a nadie le choca la frase “La calidad no tiene fin”, que se repite

    constantemente. Los resultados visibles de la calidad serán los siguientes:

    • Un aumento de la productividad:

    Cuando se implementan procesos de análisis de los defectos, estos disminuyen y todo mejora. En definitiva, la productividad ganará, pues actuando sobre los defectos se evita todo despilfarro y se logra una forma de trabajo eficaz. La excelencia se alcanza persiguiendo los defectos en los procesos productivos y, con

    ello, la calidad es total, originando la satisfacción de unos y otros. Los grupos de

    trabajo motivados por la continua inquietud de conseguir “cero defectos” consiguen

    que todo funcione cada día de forma más eficaz y mejor coordinada.

    24

    • Un aumento de la rentabilidad:

    Mientras se ponga todo el empeño en alcanzar la calidad total, la cultura de empresa se beneficiará, la organización se hará más flexible y responsable de dicha cultura y, a causa de la excelencia, se irá adaptando a los ajustes de mercado y se motivará en la consecución de los tres objetivos básicos de todas las empresas:

    Proporcionar un servicio

    Alcanzar rentabilidad.

    Conseguir autocontinuidad.

    Estos tres objetivos conducen a una mejora de la rentabilidad. Esta idea del trabajo bien hecho y realizado a la primera, precisa de una dirección ejemplar, un programa que entusiasme y la motivación de hacer empresas rentables. Y ha de cumplirse cada día. La motivación de todos, junto con el enriquecimiento de cada uno, redundará en una mayor valoración de tareas y, con ello en una retribución más justa y proporcional a esa creciente productividad antes aludida. Se trata de una excelencia de todo y para todos.

    • El liderazgo dentro de su sector:

    Resulta muy interesante analizar las empresas líderes por sectores. Han ganado

    posiciones, lo cual nos lleva a la siguiente conclusión: “No hay duda de que nada es

    tan rentable como un proceso de mejora continua de la calidad, porque persiguiendo la calidad se alcanzan la rentabilidad y la productividad y, en consecuencia, nos

    convertimos en líderes de nuestro sector”. Y los lideres, además de ganar más,

    consiguen mayor respeto y continuidad.

    • r. Disposición para escuchar

    Esta es quizá la habilidad más importante para trabajar en equipo. Escuchar es algo que hacemos todos los días; no escuchar es también algo que hacemos todos los días. En las reuniones, un buen oyente se esforzará por comprender la intención y el contenido de lo que los demás están diciendo, sin distraerse con su estilo de hablar.

    25

    Debe verse más allá de la forma e ir al fondo de lo expuesto, evitando preenjuiciarse por estilo personales.

    • s. Contribuciones de los Círculos de calidad (Como medir su efectividad)

      • Número de presentaciones hechas a la gerencia.

      • Tipos de propuestas presentadas.

      • Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas presentadas por cada Círculo.

      • Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas por la gerencia).

        • t. Indicadores para evaluar el alcance y ritmo del esfuerzo inicial:

          • Número de supervisores-jefes capacitados.

          • Número de empleados-miembros capacitados.

          • Número de círculos formados.

          • Porcentajes de éxito (número de círculos activos sobre el número total de círculos creados, número de miembros activos sobre el número total de miembros capacitados y numero de jefes activos sobre el número total de supervisores capacitados)

          • Porcentaje de voluntarios (número de empleados que se han unido a los círculos sobre el número de empleados que fueron informados sobre los círculos de calidad y que tuvieron la oportunidad de pertenecer a ellos).

          • Porcentajes de participación (número de miembros sobre el número total de empleados y número de jefes de grupo sobre el número total de supervisores).

          • Contribución de los círculos.

          • Número de presentaciones hechas a la gerencia.

          • Tipos de propuestas presentadas.

          • Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas presentadas)

          • Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas por la gerencia)

    26

    • u. Resultado empresarial (Que se obtiene en su implementación)

      • Cambio en el porcentaje de producción.

      • Cambio en el porcentaje de defectos.

      • Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios deficientes.

      • Cambio en el porcentaje de fricciones.

      • Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.

      • Cambio en el porcentaje de motivos de queja.

      • Cambio en el índice de accidentalidad.

      • Ahorro calculado en costos.

      • Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa.

        • v. Resultados personales

    Cambios en la actitud del personal que puedan atribuirse a la participación en los círculos de calidad:

    • El proceso.

    • Su trabajo.

    • Ellos mismos.

    • Sus compañeros de trabajo.

    • Sus supervisores.

    • Sus superiores en general.

    • La empresa en general.

    Finalmente, los logros de los círculos de calidad deben publicarse en los boletines de la empresa o fijar en los tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la gerencia como de sus compañeros de trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas.

    27

    1.2 .2

    Eficacia

    • a. Conceptos

    Elorduy, J. (1998)

    Es la virtud, actividad, fuerza y poder para obrar. Activo poderoso para obrar, que logra hacer efectivo lo que se propone.

    Alvear, C. (1999)

    En una empresa es el resultado de haber hecho las cosas bien, con el seguimiento de una norma, una regla, políticas o procedimientos previamente determinados para lograr un fin o una meta establecida.

    • b. Una dirección eficaz es la que llega a la excelencia

    A lo largo del estudio de la eficacia se ha de plantear que resulta claramente necesario que cada empresa inculque a sus colabores, el espíritu de la Calidad Total. Y esta será una misión de número Uno de dicha empresa. Todos los autores, desde Ford hasta otras empresas han logrado éxitos indiscutibles en los negocios. El progreso técnico y científico avanza a un ritmo acelerado y la dirección ha de poner toda la organización al servicio de la mejora continua de la misma.

    Un subordinado no es un simple sujeto pasivo de la eficacia. Al contrario, puede convertirse en el agente de todo progreso y, en muchas ocasiones, en el inspirador de mejoras para la organización, siempre y cuando él sepa inculcar lo positivo que resultará para él mismo y para muchos. Esos grupos de trabajo, serán los que más aporten a esa dirección eficaz. Ya se comprobará como surgen grandes ideas de las aportaciones del propio conductor de una sección o equipo de trabajo. Los fallos internos o externos pueden y deben detectarse en los niveles de contacto con el trabajo diario. Y si algo se detecta y no se advierte de ello a la dirección, posiblemente esas cabezas y corazones sigan sin preocuparse, mientras que, si se

    28

    muestran los cauces para llegar hasta la persona que dirige, seguro que en pocos días se tomarán medidas correctoras. Una dirección eficaz valora esas sugerencias de mejora y, como consecuencia, las premia o recompensa justamente, además de estimularlas por medio del buzón de sugerencias o a través del secretario de su círculo de calidad.

    • c. La Sensibilización

    Sin duda, una dirección eficaz es aquella que sensibiliza a todo su personal ante el

    interrogante de cómo superarse en la labor de cada uno, es decir, ante la continua mejora de métodos. Las medidas deben mantenerse de modo permanente. Sus detractores dirán que provoca costes adicionales, pero en realidad no es así. Un

    líder que lance esa afirmación será un “moderno regresivo”, mientras que quien lo aplique será en verdad “moderno”. Si mejora la calidad mejorara el empleado y por

    lo tanto la empresa. Esto es, en definitiva, lo mejor para cada uno y para la sociedad

    en general, y en realidad no cuesta tanto.

    • d. La eficacia del conjunto

    Toda empresa si quiere llegar a un resultado eficaz que involucre al personal, sus

    procedimientos y resultados deben tomar en cuenta lo siguiente:

    • Todas las personas tendrán encargos específicos y todas serán expertas en éstos.

    • Como cada cosa debe tener su lugar específico, cada persona debe ocuparse en que todo se encuentre en el sitio asignado.

    • Conviene acotar áreas claves, saber dónde invertir, utilizar razones poderosas y todos los resortes con reglas claras; hay que pensar bien y confiar en otros, propiciando la formación y la planificación de todo y logrando iniciativas para el conjunto.

      • La mejora continua en gestión excelsa

    29

    Conseguir una gestión de calidad consiste en lograr competitividad, para lo cual dicha gestión ha de ser eficaz, excelsa y globalizada. Así se obtiene, además, la satisfacción del mercado. No basta con ofrecer un diseño de productos o servicios mejor que el de la competencia; hay que superar todas sus potencias humanas, industriales o de servicios, porque los clientes desean lo mejor. Si los productos tienen el mismo precio que otros pero, además, ofrecen algo más, la empresa será competitiva con toda seguridad. Por lo tanto la gestión debe conocer muy bien a sus competidores y sus actividades, para poder y saber superarlas en esa relación calidad-precio. Con la gran cantidad de empresas con productos similares a los nuestros se hace necesario sobresalir y hacerse notar para lograr la preferencia del mercado.

    • e. Planes eficaces de la dirección:

    Es preciso que la persona principal en la empresa respete los diez puntos siguientes para lograr una mayor eficacia en la organización del manejo de la empresa:

    • Saber lo que quieren sus clientes.

    • Comprobar si malgasta esfuerzos en conocer los defectos.

    • Controlar que se respeten las normas que establezca.

    • Anticiparse a los defectos.

    • Medir lo que sabe que exige el cliente.

    • Mantener la comunicación con los afectados por la reclamación de un cliente.

    • Atacar la causa de un defecto siempre que se la conozca.

    • Procurar bajar el coste de la calidad defectuosa.

    • Incorporar siempre una renovación en sus planes.

    • Estar en primera línea de todos los planes de mejora continua.

    30

    • f. La calidad ó eficacia de los empleados

    (El éxito será mayor si están en contacto con el público) La clave del éxito de muchísimos negocios y servicios radica en la calidad de los empleados. Existen establecimientos que se han convertido en los favoritos (esa

    peluquería, la agencia de banca, el restaurante preferido) y, si se piensa en la razón, seguro que descubrirá la amabilidad y buen servicio que dispensan sus empleados. Sin duda se plantean algo parecido a lo siguiente: “damos calidad y el cliente sale satisfecho. Se produce una interacción positiva en el trato y si ellos identifican fallos,

    inmediatamente lo expresan y se toman medidas” el receptor devuelve la sonrisa que se le ofrece. Si reclama, se acepta: “si otorgamos garantía, la cumplimos”, éste es el

    lema aunque a corto plazo sea un mal negocio. Hay diez principios acuñados de excelencia eficaz para los empleados:

    • Garantizar incondicionalmente el servicio y el producto pues a la larga si resulta un buen negocio.

    • El servicio tiene un precio elevado porque no se permiten las chapuzas.

    • El cliente es quien debe hablar de nosotros.

    • Los fracasos en la calidad son ruinosos y no se olvidan; se debe procurar “cero defectos”.

    • Nunca hay que despreciar a un cliente potencial.

    • La empresa depende de servicios frecuentes a los clientes.

    • Una queja se agradece tanto como un cumplido.

    • La buena calidad del servicio debe ser objeto del comentario de los clientes.

    • La Empresa u organización es potencial amiga de los clientes.

    • “somos más caros” que nuestros competidores porque “somos mejores que ellos”.

    31

    • g. Cómo hacer que “Staff” realice un trabajo Eficaz

    El problema de línea y “Staff” no sólo es uno de los más difíciles a que se enfrentan

    las organizaciones sino también la fuente de un enorme nivel de ineficiencia. Para solucionar este problema se requiere de gran habilidad administrativa, atención cuidadosa a los principios y enseñanza paciente al personal.

    • Comprensión de las relaciones de autoridad

    Los administradores deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren solucionar los problemas de línea y de Staff. En tanto consideren a la línea y al Staff como grupos de personas o agrupamientos de actividades (por

    ejemplo, los departamentos de servicio), habrá confusión. Línea y Staff son relaciones de autoridad muchos trabajos requieren elementos de ambos. La

    relación de línea representa tomar decisiones y actuar en consecuencia. Por otra parte, la relación Staff implica el derecho de ayudar y asesorar. En resumen, la línea

    puede “decir” pero el Staff debe “vender”.

    • Hacer que la línea escuche al Staff

    Si el asesoramiento y los consejos de Staff son justificables, en alguna medida se debe a la necesidad de ayuda, bien sea de expertos o de aquellos a quienes se libera de tareas más apremiantes para que proporcionen esta ayuda. Es obvio que si no se utiliza la ayuda del Staff, lo mejor sería eliminarlo. Los gerentes de línea deben comprender que los asesores Staff competentes ofrecen sugerencias para ayudar y no para debilitarlos o criticarlos. Aunque la fricción entre línea y Staff puede producirse debido la ineptitud o el exceso de celo por parte del personal Staff también surgen problemas cuando los ejecutivos de línea preservan con demasiado cuidado su autoridad y rechazan la ayuda que necesitan.

    Se debe estimular o exigir a los gerentes de línea que consulten con el personal Staff, las empresas harían bien en adoptar la práctica de imponer la ayuda obligatoria del Staff por la que el personal de línea debe escuchar al staff.

    32

    • Necesidad de mantener informado al Staff

    Una de las críticas comunes al Staff es que los especialistas operan en el vacío, que no se dan cuenta de la complejidad del trabajo del gerente de línea y que pasan por alto hechos importantes al hacer recomendaciones. Hasta cierto punto estas críticas están justificadas porque no se puede esperar que los especialistas conozcan todos los detalles del trabajo de un administrador. Quienes asesoran deben preocuparse porque sus recomendaciones se relacionen sólo con asuntos de su competencia y los gerentes de operación no deben apoyarse demasiado en una recomendación si sólo se refiere una parte del problema.

    Muchas críticas surgen debido a que no se mantiene informados a los ayudantes de asuntos de su competencia. Incluso el mejor ayudante no puede asesorar adecuadamente en esos casos si los gerentes de línea no informan a su staff sobre decisiones que afectan su trabajo o si no les facilitan el camino mediante anuncios y solicitudes de cooperación para que el staff obtenga la información necesaria sobre problemas específicos, éste no puede desempeñarse en la forma deseada. Al liberar a sus superiores de la necesidad de recopilar y analizar esta información, los asistentes Staff justifican en gran parte su existencia.

    • h. Trabajo en equipo

    Todos los líderes poseen una actitud de trabajar en equipo porque no les importa quién se lleva el crédito. Ellos mueven a las personas de sus metas personales y privadas para servir en las necesidades del bien común. Un espíritu de equipo manifiesta la diferencia entre la ambición y la búsqueda del destino. En el trabajo en equipo se concientiza que ninguna realización se ha logrado por un solo individuo. Este es un principio práctico, pero también es por diseño. El humano fue creado para que las personas pudieran beneficiarse las unas de las otras, en mutua

    contribución mientras viven y trabajan juntos. Es por esto que ellos no deben ser centralistas, deberán aprender a cuidar de las necesidades de los demás y estar dispuestos a multiplicar el alcance de sus dones por medio de la combinación de sus talentos al crear y producir cosas. El líder sabe que cada persona fue creada para

    33

    suplir una necesidad. Todos tenemos una habilidad que nadie más tiene, dones y perspectivas únicos, cada ser humano es una solución para cierto problema que necesita ser resuelto.

    La actitud de trabajar en equipo es también un espíritu humilde que reconoce que tiene fortalezas y debilidades, y, necesita de las fortalezas y el apoyo de los demás en momentos de debilidad. Para convertirse en miembro del equipo, debe aceptar y estimular los dones, habilidades y diferencias únicas de cada quien, y valorar que cada miembro del equipo hace un todo.

    • i. Principios del trabajo en equipo

    El trabajo en equipo es definido como la habilidad de trabajar juntos hacia una visión

    en común. Debido a que esto dirige realizaciones individuales hacia los objetivos organizacionales, el trabajo en equipo es el combustible que permite a la gente común obtener resultados no comunes. A continuación se verán algunos principios del trabajo en equipo:

    • El compañerismo es idea del Creador

    • El trabajo en equipo es necesario para el cumplimiento del propósito

    • El trabajo en equipo es el plan Creado para el liderazgo.

      • j. Los beneficios de trabajar en equipo

    De nuevo, el trabajo en equipo intrínsecamente aprecia la diversidad de dones que los miembros del equipo traen al compañero o al grupo. El espíritu de trabajar en equipo ofrece los siguientes beneficios:

    • El trabajo en equipo da la oportunidad para la participación.

    • El trabajo en equipo provee el ambiente para que los talentos y dones de las personas sean dados a conocer.

    • El trabajo en equipo da satisfacción personal y colectiva.

    • El trabajo en equipo da valor a cada parte y miembro.

    • El trabajo en equipo reconoce el valor de cada parte y/o persona.

    34

    • k. Un eficaz trabajo en equipo

    ¿Cómo puede reflejar mejor la actitud de trabajar en equipo? Seguidamente algunos principios útiles referentes a las claves para los programas eficaces de trabajo en equipo:

    • Empiece con metas en equipo.

    • Seleccione las personas apropiadas.

    • Defina las funciones de cada uno.

    • Faculte al equipo. (Autorice el poder de decisión)

    • Abra su banco de talentos.

    • Aprecie las diferencias de estilos.

    • Establezca reglas básicas.

    • Cree una atmósfera relajada.

    • Prepare un plan de trabajo.

    • Obtenga el trabajo terminado

    • Sostenga reuniones eficientes.

    • Construya redes de trabajo externas.

    • Resuelva los conflictos eficazmente.

    • Edifique un clima de confianza.

    • Comunique y ¡comunique!

    • Mantenga a todos comprometidos.

    • Tome Decisiones por consenso.

    • Recompense los resultados del equipo.

    • Valore el desempeño del equipo.

    • Celebre los logros del equipo.

    Para manifestar su verdadera actitud de liderazgo, usted debe poseer el espíritu de trabajar en equipo y saber que, “Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros juntos” Los lideres deben saber que nadie puede ser mejor en todo. Pero

    cuando todos combinamos nuestros talentos, podemos ser lo mejor en prácticamente todo.

    35

    1.2.3

    Empresa Plasco, S.A.

    a. Historia

    Todo inicia cuando, el Señor Amílcar Enrique Ochoa Maldonado decide emprender una pequeña empresa que llamaría Plasco en el año de 1,993 su carisma le permite hacer contacto con una familia proveniente de china quienes fabricaban bolsas plásticas en todas las medidas y formas, son ellos mismos quienes le ofrecen apoyarle dándole producto para que inicie con su empresa. Al inicio las operaciones de comercialización las realizaba desde su casa de habitación, en la cual se almacenaba el producto y con el paso del tiempo se convierte en su oficina. La venta de bolsas plásticas era la única actividad comercial que realizaba, sus clientes eran las tiendas de consumo diario, mercados, almacenes y supermercados. Con el pasar del tiempo decide abrir una sala de ventas en el mercado la democracia de la zona 3 de Quetzaltenango donde con la ayuda de su esposa la Señora Mariela de Ochoa toma el cargo de encargada de la nueva tienda, y deciden ampliar su línea de productos según la demanda del mercado. Motivados los señores Ochoa por los buenos resultados que estaban dando sus puntos de venta deciden dar el siguiente paso, establecer rutas de distribución en las diferentes cabeceras de San Marcos, Huehuetenango, El Quiché y la frontera con México, él solo no podía cubrir las rutas, así que decide emplear a una persona que le ayudará con las ventas y el reparto de los pedidos, en este momento se incrementa el activo de la empresa adquiriendo un camión para la misma.

    Algunos años después arrenda una casa para utilizarla como bodega, y debido al crecimiento de la empresa adquiere un terreno en la zona 9 de Quetzaltenango, donde se construyen las instalaciones adecuadas para la bodega y las oficinas de la empresa.

    En el año 2002 Plasco se establece como sociedad anónima este cambio significó resultados positivos, debido a que se estructuraron los departamentos de la empresa, además se fortaleció la filosofía empresarial, los productos se expandieron en marca, colores, tamaños etc. La cartera de clientes se incrementó, se establecieron nuevas rutas a los departamentos del sur occidente del país como

    36

    Mazatenango y Retalhuleu, se hizo necesaria la contratación de más personal que cubriera los puestos nuevos. Entre las negociaciones se logró la representación de la marca Termoformados de El Salvador, además se tienen productos como tenedores, cucharas y cuchillos con la marca de la empresa AGAPE.

    Es así como hoy en día Plasco, S.A. cuenta con cuatro departamentos de Ventas, Administrativo, Créditos/Financiero y logística, su personal está integrado por Gerentes de Departamentos, Secretarias, Vendedores de ruta y de tienda, Pilotos repartidores, dependientes de mostrador y auxiliares de bodega y de reparto, actualmente son 22 personas quienes colaboran en los distintos departamentos. Dentro de los planes a futuro se tiene la apertura de una sala de ventas y una nueva ruta en el sur occidente del país, además de la construcción de una nueva ofibodega.

    b. Filosofía empresarial

    • Misión

    Mazatenango y Retalhuleu, se hizo necesaria la contratación de más personal que cubriera los puestos nuevos.

    Es una empresa mercantil dedicada a proveer y poner en el mercado una gran gama de productos desechables para el uso comercial, doméstico, agrícola e industrial, cuidando nuestro medio ambiente y con el mejor equipo humano, para el servicio de Dios y la persona.

    • Visión

    Mazatenango y Retalhuleu, se hizo necesaria la contratación de más personal que cubriera los puestos nuevos.

    Será una empresa que mantendrá la armonía de su equipo de trabajo, convirtiéndose en una corporación en proveer a la población en general de productos de alta calidad llegando a todos los hogares del país y mas allá de nuestras fronteras, ofreciendo el mejor servicio de comercialización a los clientes, la calidad y el mantenimiento de la efectividad a nivel integral. Para cumplir la GRAN COMISION de la iglesia.

    37

    • Valores

    Temor a Dios Respeto por sí mismos y hacia los demás Responsabilidad Honradez Puntualidad Compromiso Lealtad Honestidad

    c. Actividad de comercialización

    La actividad principal es la comercialización de todo tipo de bolsas plásticas, artículos desechables y otros productos a través de las salas de ventas y agentes vendedores.

    d. Estructura Organizacional

    Empresa: Plasco, S.A. Última actualización: año 2008

    Elaborado por: Gerente General

    Cuenta con cuatro departamentos de Ventas, Administrativo, Créditos/Financiero y logística, su personal está integrado por Gerentes de Departamentos, Secretarias, Vendedores de ruta y de tienda, Pilotos repartidores, dependientes de mostrador y auxiliares de bodega y de reparto, actualmente son 22 personas quienes colaboran en los distintos departamentos. A continuación organigrama:

    38

    Gerente General

    Gerente de Ventas Gerente Gerente Administrativo Depto. De Logística Financiero/Créditos Auxiliar de bodega Auxiliar Contador General
    Gerente de Ventas
    Gerente
    Gerente Administrativo
    Depto. De Logística
    Financiero/Créditos
    Auxiliar de bodega
    Auxiliar
    Contador General
    Ruta 1
    Sala de ventas
    Auxiliar de Reparto
    Recepción
    Sala de ventas
    Ruta 2
    Auxiliar de Reparto
    Sala de ventas
    Ruta 3
    Ruta 4
    Ruta 5
    Ruta 6

    e. Productos

    De acuerdo a los principales productos que se ofrecen a los consumidores son:

    • Bolsas plásticas:

    de almacigo

    de cristal

    de empaque

    de gabacha

    de papel

    de polipapel

    transparentes

    • Desechables:

    Vasos en duroport y plásticos

    Platos en duroport y plásticos

    39

    Bandejas

    Cubiertos

    • Pajillas

    • Sogas plásticas

    • Telas de Lluvia

    • Servilletas de papel

    • Escobas

    • Y varios productos más.

    II.

    Planteamiento del Problema

    En la actualidad es necesario estudiar los sistemas, herramientas y formas para lograr un resultado eficaz en el desempeño de sus labores. Los cambios constantes en los diversos procesos de una organización deben buscar aumentar su competitividad, la economía se globaliza y la innovación de nuevos productos y mejores servicios hace que cada vez el mercado esté saturado por infinidad de empresas que ofrecen productos con características similares. Algunas empresas se apoyan en técnicas o herramientas administrativas modernas para poder contrarrestar algunos efectos de la globalización con el fin de estar al nivel de otras organizaciones.

    Una de estas técnicas modernas de administración son los círculos de calidad la cual consiste en formar grupos pequeños de 4 a 6 ó grandes de 8 a 12 miembros, con la finalidad de tratar problemas relacionados con su trabajo buscando diferentes soluciones y alternativas sugeridas por los integrantes y la gerencia quien analiza, y estudia tiene la capacidad de decidir si se implementan o no las propuestas, dicha opción permitirá solucionar una problemática.

    Una de las ciudades más importantes de Guatemala es Quetzaltenango por su tamaño, actividad industrial, cultural, comercial y turística. Dentro del departamento de Quetzaltenango, especialmente en la ciudad existen tiendas, almacenes de toda clase, restaurantes, mercados etc. Además muchas de las empresas establecidas en la capital del país han puesto sus ojos en Quetzaltenango como centro de inversión, por lo que la economía de la ciudad ésta creciendo rápidamente. Como parte del crecimiento de la ciudad están las comercializadoras plásticas ofreciendo al consumidor artículos plásticos que son uno de los productos de consumo más importantes y abundantes en nuestra vida diaria casi todo está hecho o tiene que ver con plástico estos han incrementado su consumo porque han venido a desplazar a los metales, cerámicos, vidrios etc. Por tal razón las empresas plásticas tienen un

    41

    lugar privilegiado en la distribución de ellos porque son de fácil y rápida aceptación por su uso y utilidad.

    Plasco, S.A. se ha caracterizado por la venta de artículos plásticos, su mercado meta son empresas comerciales e industriales que revenden y reutilizan los productos y las amas de casa los utilizán para uso es de tipo doméstico. Las ventas son parte importante para el funcionamiento de la empresa, sin embargo en los últimos meses las metas establecidas no han sido alcanzadas afectando los ingresos de la empresa, esto ha llevado a reducir significativamente los gastos como viáticos, suministros, talleres de capacitación, etc. y aunque no se ha llegado a despedir empleados esto podría realizarse en caso de que siga con la misma tendencia. A raíz de ello Plasco, S.A. consideró la implementación de la técnica círculos de calidad para incrementar la eficacia del personal de ventas; y lograr la participación del personal en la corrección de fallas y establecimiento de nuevas alternativas con el fin de cumplir con los objetivos de la empresa. Por lo anteriormente expuesto surge la siguiente pregunta

    ¿Cómo la implementación de los círculos de calidad aumenta la eficacia del personal de ventas de Plasco, S.A. de la ciudad de Quetzaltenango?

    2.1 Objetivos

    • 2.1.1 General

    Determinar cómo la implementación de los círculos de calidad aumenta la eficacia del personal de ventas de la empresa Plasco, S.A.

    • 2.1.2 Específico

      • Organizar grupos que trabajen en equipo sin importar los intereses individuales sino el bien común.

      • Involucrar al personal de ventas en la resolución de los conflictos internos creando una participación más fuerte del equipo de trabajo que mejore las relaciones con la Gerencia.

    42

    • Facultar a las personas para tomar decisiones sobre lo que ellos opinen y crean conveniente modificar.

    • Fijar normas y políticas en el departamento que contribuyen a dar dirección hacia donde se quiere llegar y lo que se quiere alcanzar.

    • Motivar a cada colaborador a trabajar bajo objetivos sensibilizándolos a no conformarse con lo que se tiene sino a buscar la excelencia continua.

    • Establecer una guía de implementación de los círculos de calidad y la medición de la eficacia.

    2.2

    Hipótesis

    • 2.2.1 Alternativa

    La implementación de los círculos de calidad elevan la eficacia del personal de ventas de la empresa Plasco, S.A. de la ciudad de Quetzaltenango.

    • 2.2.2 Nula

    La implementación de los círculos de calidad no elevan la eficacia del personal de

    ventas de la empresa Plasco, S.A. de la ciudad de Quetzaltenango.

    • 2.3 Variables de Investigación

      • 2.3.1 Independiente: Círculos de Calidad

      • 2.3.2 Dependiente. Eficacia

        • 2.4 Definición de Variables

          • 2.4.1 Definición Conceptual

            • Círculos de Calidad: Es un grupo pequeño de trabajadores que se reúnen periódicamente de modo voluntario para analizar problemas y recomendar soluciones a la dirección. Harry Katzan, Jr.

            • Eficacia:Virtud, fuerza y poder para obrar. Es la capacidad de la causa eficiente para producir su efecto.

    43

    Diccionario de Administración y Finanzas Océano.

    • 2.4.2 Definición Operacional

      • Círculos de Calidad: Consiste en un programa que minimiza errores que se originan, esto se llevará a cabo con la ayuda y la participación de los diferentes grupos que forman la empresa desde la gerencia y personal de ventas ya que es la principal fuerza que moverá la nueva práctica.

      • Eficacia: Es la aportación de nuevas ideas, sugerencias y experiencias vividas en el campo de trabajo,a los participantes les servirá para tomar referencia de los procesos que no se estén desempeñando eficazmente y así poder corregirlos o mejorarlos.

    Cuadro de operalización de variables

    VARIABLES

    INDICADORES

    PREGUNTAS

     

    SUJETOS

    INSTRUMENTO

    Circulos

    de

    Conceptos

    Conoce

    usted

    Departamento

     

    Boleta

    de

    Calidad

    que

    es

    un

    de

    ventas,

    y

    opinión

    círculos

    de

    Gerentes

    calidad

     

    Organización

    Le

    Departamento

     

    interesaría

     

    de

    ventas,

    Y

    aplicar

    la

    Gerentes

    herramienta

     

    estratégica

    círculos

    de

    calidad

    Objetivos

    Trabaja

    usted

    Departamento

     

    en equipo

    de

    ventas,

    Y

     

    Gerentes

    44

     

    Beneficios

    Cree usted que

    Departamento

       

    trabajar

    de

    ventas,

    Y

    individualmente

    Gerentes

    es

    mejor

    que

     

    trabajar

     

    en

    equipo

     

    Reglas

    Colabora

    usted

    Departamento

     

    con

    las

    tareas

    de ventas, Y

    de

    sus

    Gerentes

    compañeros

     

    aunque

    no

    sea

    su

    responsabilidad

    Circulos

    de

    Atributos

    Le gustaría que

    Departamento

     

    Boleta

    de

    calidad

    tomarán

     

    en

    de

    ventas,

    Y

    opinión

    cuenta

    sus

    Gerentes

    ideas

    y

     

    sugerencias

    Organización

    Conoce usted

    Departamento

     

    interna

    que es un

    de

    ventas,

    Y

    circulo de calidad

    Gerentes

    Capacitación

    Le gustaría que

    Departamento

    tomaran en

    de

    ventas,

    Y

    cuenta sus ideas y sugerencias

    Gerentes

    Temas o puntos

    Ha aportado

     

    Departamento

    45

     

    a tratar en los

    ideas para

    de

    ventas,

    Y

     

    círculos de

    mejorar su

    Gerentes

    calidad

    trabajo

     

    Diseño de la

    La aportación

    Departamento

     

    propuesta de

    de su idea ha

    de

    ventas,

    Y

    mejora

    sido puesta en práctica

    Gerentes

    Una

    Se ha

    Departamento

    herramienta

    encontrado con

    de

    ventas,

    Y

    básica de los

    dificultades o

    Gerentes

    círculos de

    problemas al

     

    calidad

    momento de

    realizar su

    trabajo

    Circulos

    de

    Tormenta

    de

    Ha

    aportado

    Departamento

     

    Boleta

    de

    calidad

    ideas

    ideas

    para

    de

    ventas,

    Y

    opinión

    mejorar

    su

    Gerentes

    trabajo

     

    Participación de

    La aportación

    Departamento

     

    los empleados

    de su idea ha

    de

    ventas,

    Y

    sido puesta en práctica

    Gerentes

    Delegación de

    Que

    solución o

    Departamento

    autoridad

    idea

    aportaría

    de

    ventas,

    Y

    usted

    para

    Gerentes

    corregir

    esas

     

    limitaciones

    Reglas de los

    Colabora usted

    Departamento

     

    46

     

    círculos de

     

    con las tareas

         

    calidad

    de sus compañeros aunque no se su responsabilidad

    de ventas, y Gerentes

    La excelencia con los círculos de calidad

    Le gustaría seguir participando en los círculos de calidad

    Departamento de ventas, y Gerentes

    Disposición para escuchar

    Qué solución o idea aportaría usted para corregir esas limitaciones

    Departamento de ventas, Y Gerentes

    Circulos

    de

    Contribuciones

    Usted realiza su

    Departamento

     

    Boleta

    de

    calidad

    de

    los

    círculos

    trabajo

    con

    de

    ventas,

    y

    opinión

    de calidad

    mucho esmero, poco esmero o nada de esmero

    Gerentes

    Indicadores para evaluar el alcance y ritmo del esfuerzo inicial

    Cree usted que trabajar individualmente es mejor que trabajar en equipo

    Departamento de ventas, Y Gerentes

    Resultados

    Se identifica con

    Departamento

    empresariales

    los objetivos de la empresa

    de ventas, Y Gerentes

    47

     

    Resultados

         

    personales

    Le gustaría seguir participando en los círculos de calidad

    Departamento de ventas, Y Gerentes

    Eficacia

    Concepto

    Usted realiza su

    Departamento

    Boleta

    de

    trabajo

    con

    de ventas, Y

    opinión

    mucho esmero, poco esmero, nada de esmero

    Gerentes

    Una dirección eficaz es la que llega a la excelencia

    Se identifica con los objetivos de su departamento

    Departamento de ventas, Y Gerentes

    La

    Le gustaría

    Departamento

    sensibilización

    seguir participando en los círculos de calidad

    de ventas, Y Gerentes

    La eficacia del conjunto

    Cree usted que trabajar individualmente es mejor que trabajar en equipo

    Departamento de ventas, Y Gerentes

    Planes eficaces de la dirección

    Se identifica con los objetivos de

    Departamento de ventas, Y

    48

       

    la empresa

     

    Gerentes

       
       

    Ha aportado

    La calidad o eficacia de los

    ideas para

    Departamento de ventas, Y

    empleados

    mejorar su

    Gerentes

     

    trabajo

       

    Eficacia

    Como hacer que

    Que

    solución o

    Departamento

     

    Boleta

    de

    “Staff” realice un

    idea

    aportaría

    de

    ventas,

    Y

    opinión

    trabajo eficaz

     

    usted

     

    para

    Gerentes

     

    corregir

    esas

     

    limitaciones

    Trabajo

    en

    Trabaja

    usted

    Departamento

     

    equipo

    en equipo

     

    de

    ventas,

    Y

       

    Gerentes

    Principios

    del

    Colabora

    usted

    Departamento

    trabajo

    en

    con

    las

    tareas

    de

    ventas,

    Y

    equipo

    de

    sus

    Gerentes

     

    compañeros

     

    aunque

    no

    sea

    su

    responsabilidad

    Los

    beneficios

    Cree usted que

    Departamento

     

    de

    trabajar

    en

    trabajar

    de

    ventas,

    Y

    equipo

    individualmente

    Gerentes

     

    es

    mejor

    que

     

    trabajar

     

    en

    equipo

     

    49

     

    Un

    eficaz

    Le gustaría que

       

    trabajo

    en

    tomaran

    en

    Departamento

     

    equipo

    cuenta

    sus

    de

    ventas,

    Y

    ideas

    y

    Gerentes

    sugerencias

     

    2.5 Alcances y Limites

    • a. Alcances:

    Se llevó a la práctica una herramienta administrativa que ayudo a alcanzar las metas y objetivos propuestos por la empresa.

    Servirá de modelo para otras empresas que necesitan nuevas soluciones a sus problemas a través de la participación del personal demostrando que una administración eficaz se puede lograra través de procesos y estrategias no rutinarias.

    Se comprometió al personal a ser responsable en las labores que desempeña, aportando soluciones para luego ejercerlas en su área de trabajo.

    Se logró que los ejecutivos y los subordinados formarán un equipo más compacto basado en la participación de todos ellos hacia un solo objetivo.

    • b. Límites:

    El personal estuvo renuente a participar por temor a hacer el ridículo ante sus compañeros y ser juzgado por la gerencia, después de una explicación de la técnica se sintieron más confiados a participar.

    Parte del personal no tenía interés en cooperar por miedo a perder su trabajo, otra parte simplemente por no tener conocimiento de esta herramienta no les pareció atractiva la idea, se les aclaro que

    50

    era con la finalidad de resolver dudas y problemas que viven todos los días en su puesto de trabajo y que a través de la misma se iban a buscar soluciones que beneficiarán su propio trabajo.

    • La gerencia no estuvo de acuerdo con dar tiempo dentro del horario de trabajo para realizar la actividad. Sin embargo el personal acepto dar la mitad de su tiempo para estar en las actividades y la otra mitad se tomó del tiempo de trabajo.

    • No se tenían claros los objetivos de la empresa, ni se poseían objetivos en el departamento. Se realizó una retroalimentación de la filosofía de la empresa y después se establecieron los del departamento.

    • La falta de madurez de parte de los participantes en relación a la búsqueda de soluciones no para hacer comparaciones, señalar, acusar, o faltar al respeto. Conforme se realizarón las reuniones se dierón cuenta que no era necesario la confrontación sino la oportunidad de escuchar y ser escuchados.

    2.6 Aporte

    Se implemento en Plasco, S.A. la técnica administrativa círculos de calidad, con la finalidad de dar soluciones y nuevas ideas para desenvolverse eficazmente hacia el alcance de las metas establecidas, y se dejó una guía de cómo implementar los círculos de calidad en los demás departamentos y la medición de la eficacia en relación a la herramienta. Se aportó a los estudiantes un ejemplo práctico de participación organizacional a través de este estudio, dejando una guía del objetivo de este sistema y cuán eficaz puede ser para resolver problemas laborales.

    51

    III. Método

    • 3.1 Sujetos o Unidad de Análisis

    El estudio se realizó en la empresa Plasco, S.A. de la ciudad de Quetzaltenango tomando en cuenta al Gerente General, Gerente de ventas y personal de ventas.

    • 3.2 Población y Muestra

    Se tomó al total del universo el cual consta de 2 gerentes y 11 colaboradores de ventas, de la empresa Plasco, S.A. de la ciudad de Quetzaltenango.

    • 3.3 Instrumento

    Se utilizarón dos tipos de boletas de opinión, la primera dirigida a los gerentes conteniendo preguntas de tipo abiertas y cerradas. La segunda dirigida al personal de ventas con preguntas de tipo abiertas y cerradas

    • 3.4 Procedimiento

      • Idea de Investigación

    Surge a través de la necesidad que hay de optimizar la capacidad del personal y

    conseguir que este realice sus tareas con resultados eficaces.

    • Aprobación del tema

    El tema fue aprobado por la coordinación de ciencias económicas y empresariales, como parte de los beneficios aportados a las empresas en crecimiento como las establecidas, así también como ayuda literaria a los estudiantes a través de la tesis círculos de calidad una herramienta para el funcionamiento eficaz del personal de ventas de la empresa Plasco, S.A. de la ciudad de Quetzaltenango.

    • Identificación de las Variables

    A través de la investigación en los libros de texto se encontró una herramienta

    administrativa, que se fundamenta en la participación conjunta del personal, que incremente la capacidad del personal a un nivel eficaz.

    52

    • Elaboración del marco teórico

    Se tomó un grupo central de conceptos y teorías utilizadas como parte de la información que se necesitaría para la elaboración del trabajo de campo, tomando ideas y guías básicas en la formación de los argumentos y los pasos contenidos en el documento.

    • Realización del planteamiento del problema

    Se realizó una justificación del porque estudiar el tema aprobado mencionando la

    importancia del tema a nivel comercial.

    • Establecimiento del Instrumento de Investigación

    Se procedió a establecer que utilizaríamos boletas de opinión para recaudar información importante del estado de la unidad de análisis antes y después de la actividad a realizarse.

    • Tabulación, presentación y análisis de resultados

    Se tabularon los datos, presentándose en forma grafica de pie, analizándose los resultados obtenidos de la boleta de opinión según los antecedentes, marco teórico e

    información proporcionada de los gerentes y colaboradores.

    • Establecimiento de conclusiones y recomendaciones

    Se formularon varias conclusiones las cuales reflejan el resultado de la investigación,

    seguido se enumeraron recomendaciones que pueden ser ejecutadas y consideradas en la resolución de los conflictos a futuro.

    • Realización de la propuesta

    Se establecieron guías que ayuden a dar solución a los conflictos.

    • Redacción de referencias bibliográficas

    Se detallaron los libros, tesis, artículos, revistas, y páginas de internet que se utilizarón para obtener información clave en el desarrollo de la investigación.

    53

    • Presentación del documento

    Se procedió a establecer las características para la presentación a la coordinación de la Facultad y proporcionar información más amplia y detallada de la forma como se efectuó la investigación.

    54

    IV.

    Presentación de Resultados

    La investigación de campo utilizó dos encuestasla primera dirigida a los Gerentes de la empresa con cinco preguntas de tipo abiertas y cerradas. La segunda dirigida al personal del departamento de ventas la cual contiene veinte preguntas de tipo abiertas y cerradas. A continuación los resultados de la primera encuesta:

    1.) ¿Conoce usted que es un Círculo de Calidad?

    IV. Presentación de Resultados La investigación de campo utilizó dos encuestasla primera dirigida a los Gerentes

    Fuente: Mayo 2009

    El 100% de los investigados afirmo conocer que es un circulo de calidad y lo define de la siguiente manera: es el trabajo en conjunto de todos los miembros que componen una empresa u organización, que buscan la calidad en el producto, el servicio, el manejo de los procedimiento internos en busca del alcance de los objetivos propuestos por la misma empresa u organización.

    55

    Fuente: Octubre de 2009 Después de la aplicación de Círculos de Calidad el 100% de los

    Fuente: Octubre de 2009

    Después de la aplicación de Círculos de Calidad el 100% de los investigados tuvo un concepto más amplio de la técnica que permitió desarrollarla con mayor precisión, afirmando que es un grupo de personas de la misma empresa que trabajan para alcanzar los objetivos de cada área dentro de la empresa y de la misma en general.

    2.) ¿Le interesaría aplicar la herramienta círculos de calidad?

    Fuente: Octubre de 2009 Después de la aplicación de Círculos de Calidad el 100% de los

    Fuente: Mayo 2009

    El 100% de los investigados está interesado en la aplicación de círculos de calidad ya que aseguran que cuantos más conocimientos de nuevas herramientas y estrategias se puedan aplicar en una empresa más efectiva será el alcance de las metas y objetivos propuestos por la misma.

    56

    Fuente: Octubre de 2009 Después de la aplicación de Círculos el 100% de los encuestado reafirmó

    Fuente: Octubre de 2009

    Después de la aplicación de Círculos el 100% de los encuestado reafirmó la aplicación de esta estrategia en la empresa ya que cada participante se sintió parte importante de la misma debido a la participación que se le dio a cada empleado para aportar sugerencias comprometiéndolo aún más con su trabajo.

    3.) ¿Su departamento alcanza los objetivos establecidos?

    Fuente: Octubre de 2009 Después de la aplicación de Círculos el 100% de los encuestado reafirmó

    Fuente: Mayo 2009

    El 100% de los encuestados afirmo que las metas se alcanzan a veces por lo que probablemente no se está dando el apoyo suficiente para el crecimiento

    57

    Fuente: Octubre de 2009 Después de la aplicación de círculos de calidad el 50% refirió que

    Fuente: Octubre de 2009

    Después de la aplicación de círculos de calidad el 50% refirió que frecuentemente se alcanzan los objetivos, sin embargo el otro 50% contesto que después de los círculos incremento significativamente el alcance de los objetivos mencionando que siempre se han alcanzado.

    4.) ¿Está satisfecho con los alcances que ha tenido su departamento?

    Fuente: Octubre de 2009 Después de la aplicación de círculos de calidad el 50% refirió que

    Fuente: Mayo 2009

    De los encuestados el 100% no está satisfecho con el trabajo del departamento ya que afirman que los puntos de ventas no se esfuerzan por cumplir con lo que se les pide y que muchas veces lo hacen más por la remuneración al final del mes demostrando poco esmero en los que realizan.

    58

    Fuente: Octubre de 2009 Del 100% de los encuestados el 50% afirmó que con la participación

    Fuente: Octubre de 2009

    Del 100% de los encuestados el 50% afirmó que con la participación en los círculos se logro un cambio de negativo a positivo lo que motivo al personal a esforzarse más para alcanzar sus propios objetivos. Sin embargo el otro 50% cree que aún se necesita más esfuerzo de parte del personal para sobrepasar las metas, de esa manera siempre se contarían con números favorables ya que lo logrado al momento no es suficiente comparado a lo establecido.

    5.) ¿Le gustaría que su personal tuviera resultados eficaces?

    Fuente: Octubre de 2009 Del 100% de los encuestados el 50% afirmó que con la participación

    Fuente: Mayo 2009

    El 100% afirmo que le gustaría más eficacia en los resultados ya que las metas se han establecido para hacerse cumplir porque son las que llevan a la empresa hacia un objetivo, el cual no se ha estado alcanzando últimamente.

    59

    Fuente: Octubre de 2009 Nuevamente el 100% de los cuestionados reafirma que aún se pretende más

    Fuente: Octubre de 2009

    Nuevamente el 100% de los cuestionados reafirma que aún se pretende más eficacia de parte del personal ya que aún hay aspectos que necesitan más labor y en los cuales se les exigirá todavía, los resultados alcanzados deben seguirse trabajando con más diligencia y aunque se sienten motivados por lo que se ha logrado creen que pueden dar y exigir más.

    A continuación los resultados obtenidos de la segunda encuesta dirigida al personal de ventas:

    1.) ¿Trabaja usted en equipo?

    Fuente: Octubre de 2009 Nuevamente el 100% de los cuestionados reafirma que aún se pretende más

    Fuente: Mayo 2009

    El 100% de los encuestados afirmó trabajar en equipo ya que ello contribuye a alcanzar los objetivos planteados y las metas establecidas por la empresa con mayor rapidez, además aumenta el rendimiento del equipo de trabajo dando como resultado la eficacia de los procedimientos, la excelencia en el trabajo y la calidad en todo lo que se hace.

    60

    Fuente: Octubre de 2009 Después de realizada la actividad de círculos de calidad el 100% reafirmo

    Fuente: Octubre de 2009

    Después de realizada la actividad de círculos de calidad el 100% reafirmo el concepto ya que todos se comprometieron a trabajar en equipo y colaborar con los compañeros cuando necesitaran su ayuda.

    2.) ¿Cree usted que trabajar individualmente es mejor que trabajar en equipo?

    Fuente: Octubre de 2009 Después de realizada la actividad de círculos de calidad el 100% reafirmo

    Fuente: Mayo 2009

    El 18% de los encuestados afirmó que cuando se trabaja individualmente las tareas se realizan con mayor rapidez ya que no se interrumpe el trabajo propio y el del compañero, además no se cuestiona o juzga dicho trabajo. El 82% respondió que no es bueno trabajar individualmente ya que si hay una buena comunicación el trabajo será más eficiente, por lo que todos van encaminados a un solo objetivo el llegar a las metas establecidas. Dependiendo de las actividades que se realicen los resultados deben ser en equipo y no tanto individuales.

    61

    Fuente: Octubre 2009 Después de realizados los Círculos de Calidad el 100% de los encuestados afirmo

    Fuente: Octubre 2009

    Después de realizados los Círculos de Calidad el 100% de los encuestados afirmo que trabajar en equipo es mejor ya que todos coinciden en que cada uno tiene un compromiso individual del que deben ser responsables, pero que trabajando en equipo se alcanzan con mayor rapidez los objetivos del departamento y por consecuencia los de la empresa.

    3.)

    ¿Colabora

    usted

    con

    responsabilidad?

    las tareas de sus compañeros aunque no sea su

    Fuente: Octubre 2009 Después de realizados los Círculos de Calidad el 100% de los encuestados afirmo

    Fuente: Mayo 2009

    El 100% de los investigados respondieron que si han apoyado en muchas ocasiones a los demás departamentos ya que el resultado que se busca no es individual sino en equipo al mismo tiempo se ahorra tiempo y se logra cooperación departe de los demás cuando se necesita ayuda.

    62

    Fuente: Octubre de 2009 El 100% de los investigados respondió que después de los círculos de

    Fuente: Octubre de 2009

    El 100% de los investigados respondió que después de los círculos de calidad seguirán apoyando a los compañeros en las distintas tareas aunque no sea su responsabilidad ya que de esta manera lograran un equipo más compacto de trabajo.

    4.) Usted realiza su trabajo con:

    Fuente: Octubre de 2009 El 100% de los investigados respondió que después de los círculos de

    Fuente: Mayo 2009

    El 91% de los investigados respondió que realiza su trabajo con mucho esmero, ya que se necesita tener una mente positiva para realizar un trabajo, además que ese trabajo guste a quien lo ejecute, de esta manera se logra tener un óptimo resultado de esa tarea, además aseguraron que su trabajo les gusta y que eso es motivo para realizar su trabajo eficientemente. El 9% de los investigados respondió que realiza su trabajo con poco esmero ya que la falta de conocimiento y la habilidad para desempeñar su trabajo influyen en el desempeño porque muchas veces se carece de ello lo que hace que las tareas se realicen a medias o erróneamente.

    63

    Fuente: Octubre de 2009 Después de la aplicación de círculos de calidad el 100% de los

    Fuente: Octubre de 2009

    Después de la aplicación de círculos de calidad el 100% de los encuestados afirmo que realizan su trabajo con mucho esmero ya que ahora tienen un conocimiento más amplio de su trabajo y saben que su función es de mucha importancia para la empresa, porque tienen las armas y argumentos necesarios para salir y desempeñarse con eficiencia

    5.) ¿Cuándo realiza su trabajo usted hace solo lo que le indican o hace más de lo que le piden?

    Fuente: Octubre de 2009 Después de la aplicación de círculos de calidad el 100% de los

    Fuente: Mayo 2009

    El

    100%

    de

    los encuestados está

    a

    favor

    de

    realizar las

    tareas que

    no

    le

    corresponden ya que cada uno desea superarse haciendo un trabajo excelente a través de la cooperación de los demás compañeros, lo que hace estar dispuestos cuando se les requiera para alguna tarea adicional.

    64

    Fuente: Octubre 2009 El 100% de los encuestados respondió después de la aplicación de círculos de

    Fuente: Octubre 2009

    El 100% de los encuestados respondió después de la aplicación de círculos de calidad que realizan y realizarían tareas adicionales a su trabajo y que harían más de lo establecido ya que con esto contribuyen a alcanzar exitosamente los objetivos y metas que la empresa desea alcanzar.

    6.) ¿Se ha encontrado con dificultades o problemas al momento trabajo?

    de realizar su

    Fuente: Octubre 2009 El 100% de los encuestados respondió después de la aplicación de círculos de

    Fuente: Mayo 2009

    El 46% respondió que la falta de comunicación si ha influido en la realización de las tareas ya que por la diferencia de opiniones cada uno hace lo que mejor le parezca buscando el bien personal y no el bien común, esto por la falta de compromiso en su trabajo y hacia la empresa. El 36% asegura no tener dificultad alguna para el desarrollo de sus funciones y responsabilidades, debido a que tienen bien claro los objetivos de la empresa lo cual permite hacer su trabajo mejor. El 18% se abstuvo de responder ya que prefirieron no opinar acerca de sus dificultades o problemas en su trabajo.

    65

    Fuente: Octubre de 2009 Después de realizada la actividad de círculos de calidad el 100% de

    Fuente: Octubre de 2009

    Después de realizada la actividad de círculos de calidad el 100% de los encuestados respondió que sí han tenido dificultades en su trabajo, éstas fueron expuestas a lo largo del circulo lo que hizo que cambiaran de opinión los que contestaron que no tenían dificultad y quienes dejaron nula la respuesta se atrevieron a compartir las experiencias que han pasado en sus labores.

    7.) ¿Qué tipo de dificultades o problemas ha encontrado?

    Fuente: Octubre de 2009 Después de realizada la actividad de círculos de calidad el 100% de

    Fuente: Mayo 2009

    El 18% de los investigados afirma que la falta de cooperación ha producido poco interés de los compañeros en realizar un trabajo en equipo y de dar apoyo cuando se necesita ya que la ayuda mutua no es indispensable. El 18% de los investigados contesto que la falta de comunicación es una dificultad que ha dado como resultado que cada uno se interese por si mismo limitando a los demás de la información que se debe dar a conocer

    66

    evitando así cometer errores que perjudican su trabajo y el de los demás. El 9% de los encuestados asegura que la falta de identidad provoca no sentirse parte de la empresa ni tomarla como parte de ellos ya que lo importante es realizar sus obligaciones y recibir una remuneración económica. El 18% no contesto ya que no quisieron hacer señalamientos de las dificultades.

    El 37% de los investigados detecto otra dificultad como: que la falta de preparación académica en los empleados perjudica individualmente ya que no se posee una capacidad para comprender las instrucciones que se expresan lo que hace que la enseñanza y el aprendizaje de una tarea se lleve más tiempo de lo esperado.

    evitando así cometer errores que perjudican su trabajo y el de los demás. El 9% de

    Fuente: Octubre 2009

    Después de aplicada la Técnica el 18% de los encuestados reafirmo que la falta de cooperación influye en que el trabajo en equipo no se realice ya que cada uno se enfoca en lo que le corresponde sin importar ayudar cuando se necesita su cooperación. El 18% de los investigados reafirmó que la falta de comunicación impide que se llegue a un acuerdo que beneficie al equipo completo. Después de trabajar en círculos de calidad el 37% afirmó que la falta de identidad no permite comprometerse con la empresa ya que no saben hacia donde deben dirigirse y alcanzar objetivos concretos, ni cuál es su función dentro de la misma. Después de círculos de calidad no se cuantifico preguntas nulas todas fueron contestadas. El 18% de los encuestados reafirmó que la falta de preparación obstaculiza la asimilación de las instrucciones para realizar un fin.

    67

    8.) Mencione algunas limitaciones en su área desenvolverse con eficiencia

    de

    trabajo

    que

    le

    impidan

    8.) Mencione algunas limitaciones en su área desenvolverse con eficiencia de trabajo que le impidan Fuente:

    Fuente: Mayo 2009

    El 9% de los encuestados afirma que el aspecto financiero influye en sus labores ya que ello muchas veces sirve de motivación en la realización de cada actividad. El 9% de los encuestados señala que los recursos tecnológicos harían mejorar muchos de los procesos que la empresa maneja para tener un mejor control de los productos que se manipulan dentro de la misma. El 82% afirma que no existe ninguna limitación para realizar con eficiencia su trabajo. Dicha afirmación favorece a la empresa porque se asume que ha logrado dar lo necesario para que cada uno realice su labor sin problemas.

    68

    Fuente: Octubre de 2009 Después de aplicada la técnica círculos de calidad el 36% contesto que

    Fuente: Octubre de 2009

    Después de aplicada la técnica círculos de calidad el 36% contesto que el aspecto financiero es determinante para la realizar su trabajo más eficiente. El 9% de los encuestados después de círculos de calidad contesto que el recurso tecnológico es influyente ya que se debe estar al tanto de los nuevos sistemas que ayuden a facilitar el trabajo y hacerlo más eficiente. El 55% de los encuestados después de círculos de calidad sostuvo que no hay limitaciones en la realización de su trabajo.

    9.) ¿Qué solución o idea aportaría usted para corregir esas limitaciones?

    Fuente: Octubre de 2009 Después de aplicada la técnica círculos de calidad el 36% contesto que

    Fuente: Mayo 2009

    El 9% de los encuestados respondió que la maximización de los recursos que la empresa posee debe ser aprovechado ya que la crisis en la economía limita a la adquisición de recurso más capacitado y tecnología moderna, por lo que se debe utilizar al máximo el recurso actual orientando a cada trabajador para que maneje el recurso con eficiencia. El 9% de los encuestados menciono la aplicación de reingeniería en el sistema actual de la empresa mejoraría los procedimientos internos, sin embargo aún se quedan cortos comparados a las necesidades que la empresa tiene y lo que el mercado exige. El 82% dejo nula la pregunta debido a que no mencionó ninguna limitación en su trabajo.

    69

    Fuente: Octubre de 2009 Después de círculos de calidad maximizar se quedó con un 0% respondido.

    Fuente: Octubre de 2009

    Después de círculos de calidad maximizar se quedó con un 0% respondido. El 11% de los encuestados respondió después de círculos de calidad que la reingeniería debería ser aplicada no solo en el sistema de la empresa sino en los procedimientos que se realizan en el departamento. Después de círculos de calidad se implementó una nueva opción que es capacitaciones ya que allí se tratan asuntos relacionados a la maximización de recursos, a la reingeniería de los procedimientos y otros aspectos que ayudan a la corrección de esos aspectos. Sin embargo el 33% prefirió no contestar la interrogante.

    10.) ¿Asume usted sus responsabilidades cuando comete un error?

    Fuente: Octubre de 2009 Después de círculos de calidad maximizar se quedó con un 0% respondido.

    Fuente: Mayo 2009

    El 91% de los encuestados acepto haber cometido errores y asumirlos con responsabilidad y honestidad ya que están conscientes que cometer errores tiene consecuencias negativas para ellos y para la empresa que deben ser asumidas al mismo tiempo esto les ayuda a madurar con responsabilidad, consientes que la excelencia, la calidad y eficacia en el trabajo es importante. El 9% de los encuestados prefirió no responder a la interrogante.

    70

    Fuente: Octubre de 2009 Después de círculos de calidad el 100% afirmo que asume las responsabilidades

    Fuente: Octubre de 2009

    Después de círculos de calidad el 100% afirmo que asume las responsabilidades de sus errores cuando los comete.

    11.) ¿Le gustaría que tomaran en cuenta sus ideas y sugerencias?

    Fuente: Octubre de 2009 Después de círculos de calidad el 100% afirmo que asume las responsabilidades

    Fuente: Mayo 2009

    El 91% de los investigados afirmaron que aportar sugerencias los hace ser partícipe de las actividades de cada departamento, por lo que se comprometen con su trabajo, además exponen que cuando se trabaja en equipo es necesario aportar ideas que pueden ser útiles para aumentar la productividad en la empresa. El 9% de los investigados prefirió no contestar a la pregunta.

    71

    Fuente: Octubre de 2009 El 100% de los encuestados afirmo después de círculos de calidad que

    Fuente: Octubre de 2009

    El 100% de los encuestados afirmo después de círculos de calidad que le gustaría que tomaran en cuenta sus sugerencias

    12.) ¿Ha aportado ideas para mejorar su trabajo?

    Fuente: Octubre de 2009 El 100% de los encuestados afirmo después de círculos de calidad que

    Fuente: Mayo 2009

    El 73% de los encuestados afirmó que en más de una ocasión han aportado ideas que tienen el propósito de mejorar su trabajo, así también de cada proceso y área. A través de la iniciativa de cada trabajador que desea crecer dentro de la empresa. El 18% de los encuestados respondió que aún no se sienten parte de la empresa lo que ha limitado a sugerir soluciones para los problemas. Además que por temor a que sus ideas no sean aceptadas por sus superiores o recibir burlas por parte de sus propios compañeros y que sus sugerencias no tengan la eficacia que se quisiera muchas veces prefieren guardar silencio y esperar que alguien más decida por ellos. El 9% de los encuestados prefirió no contestar la interrogante.

    72

    Fuente: Octubre 2009 Después de aplicada la técnica el 100% de los encuestados afirmó que han

    Fuente: Octubre 2009

    Después de aplicada la técnica el 100% de los encuestados afirmó que han aportado ideas para mejorar sus tareas y hacerlas más fáciles y eficientes.

    13.) ¿Su idea ha sido puesta en práctica?

    Fuente: Octubre 2009 Después de aplicada la técnica el 100% de los encuestados afirmó que han

    Fuente: Mayo 2009

    El 73% de los encuestados afirmó que la mayoría de las ideas aportadas han sido puestas en práctica, lo que ha beneficiado la tarea individual de cada uno, algunos comentaron que ven de forma positiva ello ya que proporciona satisfacción y motivación, al mismo tiempo crea confianza y seguridad de seguir aportando ideas más adelante. El 27% de los encuestados prefirió no contestar a la pregunta.

    73

    Fuente: Octubre de 2009 Después de aplicado círculos de calidad el 91% de los encuestados afirmo

    Fuente: Octubre de 2009

    Después de aplicado círculos de calidad el 91% de los encuestados afirmo que sus ideas han sido aplicadas en las diferentes actividades del departamento. El 9% de los encuestados se abstuvo de responder.

    14.) ¿Se identifica con los objetivos de la empresa?

    Fuente: Octubre de 2009 Después de aplicado círculos de calidad el 91% de los encuestados afirmo

    Fuente: Mayo 2009

    El 70% de los encuestados respondió que para llegar a realizar algo se debe tener conocimiento de las bases sobre las cuales se trabaja para saber qué es lo que se pretende alcanzar. Sin embargo el 20% dijo no tener presente los objetivos que lo identifican con la empresa. Un 10% no respondió el cuestionamiento.

    74

    Fuente: Octubre de 2009 El 82% de los encuestados respondió que están motivados por las actividades

    Fuente: Octubre de 2009

    El 82% de los encuestados respondió que están motivados por las actividades realizadas ya que ahora se sienten más identificados y comprometidos con los objetivos de la empresa. El 9% no respondió.

    15) ¿Ha alcanzado las metas propuestas por su departamento?

    Fuente: Octubre de 2009 El 82% de los encuestados respondió que están motivados por las actividades

    Fuente: Mayo de 2009

    El 27% de los cuestionados respondió que han alcanzado sus metas aunque no consecutivamente, siempre se esfuerzan por llegar a ellas. Mientras que el 73% fue honesto en contestar que no han llegado a cubrir las expectativas que el departamento propone.

    75

    Fuente: Octubre de 2009 El 55% respondió que con la participación en los círculos de calidad

    Fuente: Octubre de 2009

    El 55% respondió que con la participación en los círculos de calidad les ha ayudado a cambiar su mentalidad ya que le han puesto mucho empeño a sus responsabilidades y aunque no han llegado a la meta esperan lograrlo en los próximos meses. El 45% contesto que aunque no alcanzaron lo establecido si se incremento en un porcentaje significativo.

    16.) ¿Se ha propuesto metas en su trabajo?

    Fuente: Octubre de 2009 El 55% respondió que con la participación en los círculos de calidad

    Fuente: Mayo de 2009

    El 36% de los encuestados respondió que si tienen metas ya que también tienen deseos de superación personal. El 64% contesto que no se han propuesto metas personales ya que les basta con las establecidas en la empresa.

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    Fuente: Octubre de 2009 El 56% de los encuestados respondió que a partir del trabajo en

    Fuente: Octubre de 2009

    El 56% de los encuestados respondió que a partir del trabajo en círculos de calidad crearon propósitos de crecimiento y alcance de metas laborales y personales. Mientras que el 44% aún no sabe cómo trazarse metas así que continúan trabajando bajo la dirección de sus superiores sin tener ellos mismo dirección propia.

    17.) ¿Ha alcanzado esas metas?

    Fuente: Octubre de 2009 El 56% de los encuestados respondió que a partir del trabajo en

    Fuente: Mayo de 2009

    El 36% respondió que han alcanzado sus metas pero en un porcentaje menor,

    argumentando que no le han dado el seguimiento necesario y que ellos mismos no

    se

    han presionado para llegar a

    ellas.

    Mientras

    que

    el

    9% dijo

    que sus metas

    dependían de la cantidad de

    recursos que

    obtenían lo que

    les

    ha

    limitado su

    crecimiento. El 55% no respondió seguramente porque no tienen metas establecidas.

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    Fuente: Octubre de 2009 De los encuestados el 64% afirmo haber alcanzado las metas propuestas pero

    Fuente: Octubre de 2009

    De los encuestados el 64% afirmo haber alcanzado las metas propuestas pero que aún faltaban muchas por alcanzar ya que no se puede decir que se ha llegado a la cima porque cada día es de nuevos retos y desafíos. Mientras que el 36% ha empezado a darle importancia al establecimiento de objetivos personales y laborales.

    18.) ¿Los círculos de calidad le ayudaron a mejorar su desempeño laboral?

    Fuente: Octubre de 2009 De los encuestados el 64% afirmo haber alcanzado las metas propuestas pero

    Fuente: Octubre de 2009

    El 100% de los encuestados afirmó que han tenido un cambio positivo en su desempeño laboral ya que se encuentran determinados a alcanzar las metas.

    78

    19.) ¿Se identifica con los objetivos de su departamento?

    19.) ¿Se identifica con los objetivos de su departamento? Fuente: Octubre de 2009 Se observa que

    Fuente: Octubre de 2009

    Se observa

    que el 100% de los encuestados

    se

    identifican con los objetivos del

    departamento.

    20.) ¿Le gustaría seguir participando en los círculos de calidad?

    19.) ¿Se identifica con los objetivos de su departamento? Fuente: Octubre de 2009 Se observa que

    Fuente: Octubre de 2009

    El 100% de los encuestados afirmó que le interesaría seguir participando de los círculos de calidad ya que los motiva el hecho de ser escuchados por sus superiores y ser tomados en cuenta para el establecimiento de nuevos procesos.

    79

    • V. Discusión y Análisis de Resultados

    Círculos de calidad es una herramienta que promueve la participación de todos los integrantes de una empresa haciendo que estos se involucren en la formación de las normas, reglas, objetivos y estrategias que se establecen en una área de la empresa o en la empresa en general para alcanzar las metas de la misma.

    Boleta No. 1

    (1-2) Las gerencias de la empresa afirman conocer lo que es círculos de calidad sosteniendo que son compuestos por un conjunto de miembros de la misma empresa que buscan la calidad a nivel integral para el alcance de las metas y objetivos propuestos por la misma; además que es interesante aplicar nuevas herramientas en el área de trabajo de cada uno para lograr un resultado más efectivo.

    Mientras que en el artículo escrito para las empresas que quieren sobresalir en un mundo competitivo haciendo uso de nuevas estrategias administrativas como lluvia de ideas a través de círculos de calidad. Mencionando que esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente www.calidad.com(2007)

    Como administradores debemos actualizarnos en cuanto a los nuevos procesos y los cambios que se dan en nuestro entorno y por la rapidez con que se actualizan los sistemas operativos, se debe estar al tanto de las mejoras y llevarlas a la práctica según las necesidades de cada empresa u organización.

    (3-4) (A) Se refirió que la falta de atención del personal ha provocado poco intereses en el alcance de las metas ya que se ha llegado a un nivel de conformismo que limita el rendimiento eficaz del personal, y crea inconformidad a la gerencia por los resultados negativos que se han alcanzado. (D) Las consecuencias que han dejado los círculos de calidad han sido de beneficio aunque todavía se espera que el personal dé mucho

    80

    más

    y

    que

    su

    rendimiento

    sea mejor

    de

    lo

    obtenido, hay tiempo para seguir

    trabajando en ello y lograr que los resultados sean cada vez mayores con la

    aportación de ideas y sugerencias que beneficien a la empresa.

    La ejecución de los círculos de calidad logró que hubiera más compromiso y una actitud positiva por parte del departamento de ventas, permitiendo que las necesidades y las expectativas de los clientes se satisficieran, así también aumentarán las ventas. A través de este estudio se logró ofrecer un mejor trato a la clientela y buscar la satisfacción de los consumidores lo cual también incremento el número de clientes y así se logro avanzar más lejos en el área geográfica lo cual dio a conocer más a la empresa. Betancourt, E. (2002)

    La importancia que tiene la motivación en el personal permite no solo incentivarle energía para hacer su trabajo, también inyecta compromiso, lealtad, honestidad etc. Permitiéndole alcanzar lo que se le propone. Un equipo preparado no solo hace lo que se le pide, hace más de lo establecido sin necesidad de presión por parte de la gerencia, es necesario hacer notar que la presencia de los superiores no debe faltar ya que son ellos quienes conducen hacia el objetivo planificado dando guías, consejos y porque no decirlo también llamadas de atención sin desanimar al trabajador.

    (5) (A) Se afirmó que los resultados establecidos no han llenado las expectativas de los gerentes, se necesita mayor esfuerzo de parte del departamento para alcanzar lo que está planificado. (D) Toda empresa necesita de gente eficaz que lleve buenos resultados si esto en un determinando tiempo no se logra se deberá estudiar cuales son las causas por las que no se llega, la gerencia está interesada en averiguar cómo lograr este cambio con la misma gente pero son resultados diferentes.

    Un plan alterno de motivación para el empleado altamente productivo, utiliza la menor cantidad de recursos, llevando a cabo una producción más alta para la organización. Dicho plan se llevó a cabo en una fábrica de golosinas de la ciudad de Guatemala. Lo que estableció una cultura de trabajo en equipo entre el personal que recibió la capacitación, lo que también vino a favorecer en una mejora continua de

    81

    las tareas que realizan y en los estándares de productividad que se deben alcanzar dentro de la fábrica tanto a nivel administrativo como operativo. González, R. (2003)

    Toda persona que tiene un puesto superior quiere siempre mantener un equipo eficaz en todas las áreas, máxime cuando se trata de competir por mejores resultados, que realmente demuestren cuantitativamente los logros eficaces, es por ello que la gerencia necesita estar preparada con nuevos programas que eleven la capacidad de su personal a un nivel competitivo. Para ello debe tener la habilidad de ser escuchado por su equipo siendo parte importante la habilidad de escucharlo también, porque no siempre tendrá la razón ni lo sabrá todo, tiene que tener la disposición de aceptar críticas y comentarios que puede discernir y tomar lo que es de beneficio y desechar lo que no lo es.

    Boleta No. 2

    (1-3) (A) Se estableció que el personal trabaja en equipo, ello contribuye al alcance de los objetivos con mayor rapidez y realización de los procedimientos eficazmente. (D) El trabajo en equipo es preferible ya que al final los resultados no son individualmente sino en grupo no pensando en los propios intereses sino en los

    intereses en común. Además que el apoyo del personal ha sido mutuo apoyando a los demás cuando se requiera ayuda en el momento en que surja un problema, ahorrando tiempo y aprovechando recursos.

    Cabe destacar que los círculos de calidad en el área operativa de la empresa contribuyen a mejorar la calidad en el proceso operativo al igual que contribuyó a mejorar el desempeño de los empleados, la comunicación del área, la capacitación y el trabajo en equipo haciendo que cada uno de los trabajadores se involucre en la toma de decisiones y como consecuencia que el trabajador sienta que es parte del éxito de la misma. Brincker, O. (2002).

    En muchas empresas el egoísmo profesional no permite que los miembros de las organizaciones crezcan ya que cada uno vela por su lugar enfocándose únicamente en su responsabilidad sin importarle las situaciones que pudieran estar afectando las

    82

    demás áreas o a los compañeros cerca de ellos, sin importarle que al final el resultado es a nivel organizacional para que esta pueda sobresalir de las demás y mantenerse firme en su labor empresarial.

    (4) (A) Se determinó que el trabajo debe gustar a quien lo realice de esta manera se logra tener un óptimo resultado de esta tarea, además que por el poco conocimiento que se tiene de las técnicas administrativas se carece de ello contribuyendo a realizar un trabajo poco eficiente. (D) Sin embargo el conocimiento influye en que se tienen armas y argumentos para desempeñar su trabajo, sabiendo que su función es de mucha importancia para la empresa.

    Por la importancia que tiene el capital humano calificado representa una inversión vital ya que a los buenos profesionales hay que financiarlos para que lleven a la empresa a un nivel en donde genera resultados que beneficien a ambas partes, esta estrategia ayuda a la productividad del recurso humano motivándolo a ejecutar su

    trabajo con eficacia.

    Para lograr la integración de los equipos de trabajo, se

    recomienda capacitar a todos para que hablen el mismo lenguaje. Revista Gerencia

    (2008).

    El recurso más importante en toda organización es el recurso humano, podría tener una empresa la mejor maquinaria pero si no hay un equipo bien capacitado para utilizarla, esa maquinaria no podría manejarse adecuadamente esto costaría tiempo y recurso que entorpecería el alcance de los objetivos. Además que el apoyo que los ejecutivos dé a todo el personal motiva a cada uno de ellos a través de capacitaciones, charlas personalizadas y a través de técnicas como círculos de calidad. Todo tiempo empleado en cada colaborar es tiempo invertido no gastado.

    (5)

    (A) Se estableció que

    realizar las tareas que no corresponden a sus propias

    funciones es de beneficio ya que con la cooperación de los demás se puede

    realizar un trabajo excelente. (D) Con la colaboración de los demás se demuestra la

    disposición para cuando se requiera para algo adicional.

    Agregado

    a

    ello

    los

    colaboradores están de acuerdo en apoyar en las tareas extras ya que esto

    83

    contribuye a alcanzar exitosamente los objetivos y metas que el departamento y la empresa quiere lograr.

    En vano seria tener grandes ideas y grandes conceptos, pero si no se tiene un grupo humano que se involucre, que tenga bien puesta la camiseta, que esté trabajando unido por el desarrollo de la marca, no se va a ninguna parte. Revista Gerencia

    (2008).

    También la continua realización de seminarios, programas ó clases de cursos proporcionan una mayor estabilidad en las relaciones entre el equipo de trabajo como entre los empleados y la dirección y así seguir impulsado una actitud en los colaboradores de respeto y armonía principalmente en el área de producción. Preferiblemente deben impartirse estos cursos en un tiempo periódico sin dejar que transcurra mucho tiempo entre un taller y otro ya que podría perderse la secuencia de lo impartido. González, R. (2003).

    El trabajo en equipo ha sido de mucho beneficio a nivel laboral aún cuando nadie es indispensable todos son importantes en el departamento en que se desempeñan, todos poseen criterios diferentes, ideas nuevas y diferentes estrategias. No es necesario que físicamente se apoye sino con un comentario de cómo realizar mejor una tarea se está colaborando no solo con la persona sino con la empresa en general porque si es para mejorar algún proceso siempre se estará anuente a recibir críticas a favor de la persona que realiza la tarea.

    (6-7) (A) En toda empresa se tienen dificultades que impiden la realización de las tareas a la perfección algunas son humanas alguna de ellas por diferencia de opiniones porque se tiene una educación diferente o falta de intelecto otras son técnicas ya que se carece del recurso físico y material, todas ellas han sido expuesta con el fin de mejorarlas o eliminarlas de los procesos. (D) La falta de cooperación, la poca comunicación, la falta de identidad, la falta de preparación son tan solo algunas dificultades que suceden a lo largo del proceso laboral muchos expresan su poco interés al apoyar cuando se necesita, negando información que se debe dar a conocer para corregir o evitar errores que perjudican los resultados. La falta de

    84

    compromiso ante el entorno es provocada por no sentirse parte de la organización ni tomarla como parte de ellos priorizando la remuneración económica antes que la satisfacción personal y profesional.

    Determinan las áreas en que pudiera estar fallando la empresa al mismo tiempo ayudan al trabajador a ofrecer resultados eficaces que alcancen las metas a que se dirige la empresa, cabe mencionar que estas capacitaciones no solo deben ser dirigidas a la motivación de los empleados sino también en la enseñanza de nuevas técnicas de trabajo ya que en la actualidad la tecnología avanza a grandes pasos por lo que es necesario mantener a los trabajadores actualizados técnicamente. España, F. (2005). Es un sistema de alta participación en que los propios trabajadores identifican sus problemas y buscan por sí mismos las soluciones más viables, pues el Sistema parte del principio que quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar. Koontz, H. (1994)

    Problemas siempre abran lo importante es saber cómo resolverlos en la actualidad los libros nos dan tips para resolverlos a través de experiencias en otras organizaciones y de gente que ha logrado el éxito en alguna área difícil. Otra fuente es por el entorno en que vivimos hay muchas empresas similares a las nuestras lo que hace más concreto el manejo de esas dificultades o problemas. Y por último a través de nuestras propias experiencias ya que siempre habrá una primera vez y puede que nos equivoquemos pero a la siguiente no habrán equivocaciones sino mejores resultados.

    (8-9) (A) El aspecto financiero y los recursos tecnológicos influyen para ser limitantes dentro de la actividad laboral, lo financiero afecta en la motivación de los empleados y lo tecnológico atrasa la mejora de los proceso para minimizar errores ya que con el avance de la tecnología hay que estar al tanto de los nuevos sistemas que ayuden a facilitar el trabajo. (D) Aunque algunos piensan que no existen limitantes en el entorno laboral, algunas soluciones para esas limitantes son la maximización de los recursos materiales, físicos y económicos aprovechando lo que se posee

    85

    capacitando, corrigiendo, y enseñando nuevas formas y técnicas para realizar los procesos eficazmente. Actualizando el sistema operativo existente realizando ampliaciones, modificaciones y mejoras para un control más exacto.

    Es el equipo de ventas quien tiene un acercamiento más directo con los clientes y quien constituye la mayor parte de la fuerza de las ventas. A través de este estudio

    se logró ofrecer un mejor trato a la clientela y buscar la satisfacción de los consumidores, lo cual también incremento el número de clientes y así se logró avanzar más lejos en el área geográfica lo cual dio a conocer más a la empresa. Se confirmó que el incentivar la participación de los empleados en la solución de los problemas del área donde laboran, hace que se sientan más comprometidos con sus labores e interesados en la participación de dicho estudio como a la aportación de información que puede ser útil para el mejoramiento de la empresa. Betancourt, E.

    (2002).

    Toda empresa bien establecida debe continuamente estar al tanto de los cambios en el mercado y no solo enfocarse a lo interno ya que lo externo es determinante para hacer cambios dentro de la organización ello marca el camino que debe seguirse como mejorar procedimientos, que nuevas estrategias deben implementarse, afuera se marca la diferencia en la manera de desempeñarse como individuo y como empresa por lo se tiene que estar atento a los múltiples cambios. Soluciones habrán muchas pero en vano serviría si no se analizan hasta donde son efectivas para la empresa y si no se analizan primero los recursos con que cuenta quizás lo que pudiera faltar es capacitar al personal o realmente motivar económicamente para levantar el ánimo laboral, a través de los círculos de calidad se puede determinar realmente cual podría ser la causa o las causas que limiten las labores del personal.

    (10) (A) Se reconoció que las consecuencias son negativas para ellos y para la empresa cuando se cometen errores deteniendo el avance hacia los objetivos que la empresa o el departamento desean alcanzar. (D) Se estableció que cuando se comenten errores se asumen con responsabilidad y honestidad ya que cada error

    86

    cometido puede causar graves daños a la empresa sabiendo que esto podría costar tiempo, recurso, y dinero.

    Existe una gran diferencia entre la productividad de un grupo de operarios que recibió el curso de trabajo en equipo, en relación al grupo que no lo recibió, este estudio fue realizado en una fábrica de golosinas de la ciudad de Guatemala. Se estableció una cultura de trabajo en equipo entre el personal que recibió la capacitación. Dicho estudio vino a favorecer en una mejora continua de las tareas que realizan y en los estándares de productividad que se deben alcanzar dentro de la fábrica. González, R. (2003).

    Es importante apoyar al personal para que lejos de decaer en su desempeño puedan elevar su eficacia haciéndolos participes de los diferentes cambio en la tareas además de hacerlos parte de la empresa que se sientan identificados con ella, con el propósito de mantenerlos motivados a diario para que sepan que son importantes para el desempeño de sus tareas e importantes como individuos. Corrigiendo cuando sea necesario y asistiendo en casos de emergencia.

    (11-13) (A) En algún momento se han aportado ideas con el fin de sentirse participes de las actividades de su área, no se han sentido con toda libertar para expresar sus inquietudes por temor a que sus ideas no puedan ser tomadas en cuenta por sus superiores o que puedan ser motivo de burla por sus propios compañeros. (D) Sin embargo esas pocas ideas aportadas han sido tomadas en cuenta. Cuando se consideran las opiniones se crea en el trabajador motivación cuando el resultado que se esperaba se dá, se estableció que permitir la participación de cada empleado los motiva ya que se sienten parte de la toma de decisiones, además que al sugerir los compromete ya que ellos mismos se ven presionados a respetar las normas y reglas que ellos mismos establecen. En su mayoría han aportado ideas que van encaminados a mejorar su propio trabajo las cuales han sido puestas en práctica.

    A través

    de

    lluvia

    de

    ideas por

    medio de círculos

    de calidad dá

    oportunidad de

    sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los

    87

    participantes, instando al grupo para que sienta deseos de realizar “algo”, motivarlo,

    y llenarlo de entusiasmo, para que pueda aportar nuevas sugerencias para mejorar su departamento o la empresa en general sin temor a sentirse presionado por sus superiores y sin miedo a perder su puesto dentro de la empresa, al contrario que se sienta parte de la misma aportando para el crecimiento personal y organizacional.

    Es marcado que el temor y la timidez son limitantes para la expresión de las inquietudes, de las dudas y de las ideas que no quedan claras. Es importante romper el hielo a través de la participación activa de los miembros involucrándolos en las actividades dando oportunidad de dirigir, de cuestionar y de compartir los pensamientos individuales. Sin embargo hay que dejar en claro que no se necesita tener estudios superiores o tener un alto grado de escolaridad para opinar sin equivocarse, sino de sugerir de acuerdo a las situaciones que suceden en el lugar donde se desenvuelven ya que son esos detalles los que hay que corregir para que los procesos en general se lleven a cabo con suma eficacia tomando como dirección el alcance de los objetivos del departamento y de la empresa.

    (14-17) (A)Se estableció que el personal no tenía bien definido lo que son los objetivos de la empresa así mismo no sabían cuáles eran sus objetivos personales ni sus aspiraciones no sabían a donde querían llegar ni lo que debían alcanzar. (D) Sin embargo la actividad de círculos de calidad sirvió para que se conocieran con más detalle los objetivos que la empresa tiene establecido así mismo para conocer cuáles son las aspiraciones de cada uno ya que si este no tiene definido que quiere alcanzar no podrá llegar a ningún lado solo hará lo que le digan se determinaron los objetivos a nivel de área individual comprometiendo aún más a los participantes ya que fueron ellos quienes estructuraron los objetivos de su departamento por lo que deben ser los primeros en llevarlos a la práctica y trabajar para que se cumplan y llegar a la meta.

    Una forma moderna en la que se participa en la identificación de hacer mejorar las distintas áreas de la empresa es la utilización de lo que el articulo menciona como Equipos de mejora ó Círculos de Calidad, estos son nuevos modelos de organización

    88

    orientados según las teorías de la motivación ó la Teoría Z de W. Ouchi, los cuales conciben el sistema organizado como un gran equipo en el que resulta esencial el espíritu de cooperación, la confianza mutua y las competencias personales.

    Para establecer hacia donde queremos llegar es importante saber en dónde estamos, realizar un análisis de la situación en que se encuentra un área de la empresa o la empresa en general de tal manera que si no se han establecido las metas que se pretenden alcanzar o los objetivos que se pretenden lograr es imposible medir el crecimiento que se tiene de la empresa, por lo que esta técnica ayudo a elaborar con la ayuda de los miembros del departamento sus propios objetivos para determinar cómo departamento a donde se quiere llegar.

    (18-19) (D) La actividad de círculos de calidad ayudo a incentivar a los empleados a tener una actitud positiva en cuanto a su trabajo. Provoco integración, apoyo y unanimidad dentro del grupo, así mismo creo confianza hacia las gerencias para acercarse y hablar de las diferentes problemáticas que suceden en el campo. Con la estructuración de los objetivos del departamento se identificaron aún más ya que ellos mismo establecieron sus reglas y parámetros que los guían hacia las metas del departamento.

    Según este artículo describe que los círculos de calidad son nuevos modelos de organización orientados según las teorías de la motivación que conciben el sistema

    organizado

    como

    un

    gran

    equipo

    en

    el

    que

    resulta

    esencial

    el

    espíritu

    de

    cooperación, confianza

    mutua.

    Los

    círculos

    con

    grupos

    de

    personas

    de

    la

    organización

    que,

    voluntariamente

    trabajan

    conjuntamente

    durante

    unas

    horas

    semanales para mejorar

    y

    perfeccionar

    sus

    procesos

     

    de

    trabajo.

    Las capacitaciones constantes contribuyen a mejorar el desempeño ya que es un

    proceso para lograr los resultados deseados.

    Dichos resultados se logran a través

    89

    de un proceso donde se

    identifican las causa de los errores, para dirigir al equipo

    por el camino correcto esto se puede realizar a través de la identidad que logre el

    personal sobre los objetivos que él mismo estableció respetando cada uno de los parámetros descritos.

    (20) (D) Se afirmó que los miembros que participaron en los círculos quedaron interesados en seguir participando, ya que fue un medio importante para comprometerse aún más con su trabajo y los motivó a apoyar las diferentes actividades que la empresa realice posteriormente.

    (iii) Describe un nuevo sistema de gestión empresarial, participativo, que se conforma a través de lo que se denomina Círculos de Calidad. Es una metodología que nace en el ámbito de las organizaciones lucrativas, pero que su aplicación es perfectamente válida para cualquier otro tipo de instituciones, incluidas las consideradas sociales o no lucrativas: ONGS, Fundaciones, etc. Es una filosofía de gestión que está alineada con los actuales conceptos de Recursos Humanos influenciados por los principios del Marketing Interno. Al no tratar, en su seno, otras problemáticas laborales como podían ser las sindicales o las de clima laboral, ni exigir reivindicaciones salariales o sociales, no se convirtieron en elementos de fricción, por lo que, aunque no se tuviera una gran convicción sobre su eficacia, tampoco fueron cuestionados. www.tendencias21.net(2007)

    Cuando se realizan actividades para capacitar o enseñar a otros es necesario darle seguimiento de esta forma se logra un aprendizaje más efectivo, ya que se está continuamente corrigiendo los errores que se cometen dando soluciones prontas que no se dejen al tiempo porque muchas se convierten en algo más grande o grave para la empresa. (A): antes de círculos de calidad (D): después de círculos de calidad

    90

    VI. Conclusiones

    • a. Se determinó que la implementación de los círculos de calidad aumentaron la eficacia de personal de ventas, con la disposición de las gerencias a escuchar las propuestas permitiendo hacer cambios en algunos procesos que se trabajaban.

    • b. Se logró la participación del personal de ventas en la resolución de los conflictos a través de los círculos de calidad permitiendo enfocar esfuerzos hacia una misma dirección, sirviendo de guía para la formulación de nuevas estrategias.

    • c. Se establecieron objetivos en el departamento que permitieron evaluar resultados, al comparar la situación antes de los círculos como después de ellos midiendo la eficacia del desempeño en el departamento de ventas.

    • d. Se concluye que la mayor parte de colaboradores del departamento de ventas tiene la disposición de trabajar en equipo, y no con la mentalidad de competencia entre ellos mismos.

    • e. Se concluye en que se logró establecer un cambio en la forma de pensar del equipo, subrayando la importancia del establecimiento de objetivos y metas.

    • f. Se obtuvo un resultado promedio en la medición de la eficacia de 41 a 60 puntos de eficacia lo que indica que tienen buenas perspectivas para seguir escalando al éxito

    • g. Por lo consiguiente se comprueba la hipótesis alternativa la cual indica que la implementación de los círculos de calidad elevan la eficacia del personal de ventas de la empresa Plasco, S.A. Según los datos se obtuvo un incremento del 5% en las ventas realizadas, después de la actividad de círculos de calidad.

    91

    VII. Recomendaciones

    • a. Continuar con el trabajo en círculos de calidad no solo para el departamento de ventas, sino para los demás departamentos ya que sin duda también hay situaciones que necesitan solucionarse.

    • b. Seguir motivando a los empleados a través de eventos grupales tanto internos como externos realizando actividades relacionadas con el trabajo en grupo, ya que con ello se logra la confianza de cada empleado a exteriorizar sus inquietudes y evitar sentirse ajeno a la empresa.

    • c. Darle seguimiento a los problemas, asuntos y demás situaciones que salieron a luz durante las actividades de círculos de calidad para no dejarlos pendientes ni en el olvido y que se queden sin solución.

    • d. Continuar realizando círculos de calidad con el personal estableciéndolos como parte de la labor que cada individuo debe realizar ya no como algo pasajero o temporal sino como algo permanente.

    • e. Continuar con el seguimiento de los resultados para alcanzar el cien por ciento de las metas establecidas por la gerencia.

    • f. No permitir que el equipo vuelva a caer en los resultados que había tenido, se tendrá que tener de cerca cada movimiento que el personal tenga para no recaer.

    92

    VIII.

    Referencias Bibliográficas

    1) Achaerandio, L. (2000), Iniciación a la Práctica de la Investigación. Reproducciones U.R.L.

    Guatemala

    2) Alvear Sevilla, Celina (1999) Calidad Total II: Aseguramiento y mejora Continua. Limusa Noriega Editores.

    3) Betancourt, E.

    (2002)

    Estudio comparativo dela efectividad de un equipo de

    ventas antes y después dela implementación de círculos de calidad, en una

    empresa distribuidora de productos importados. Guatemala. U.R.L.

    4)

    Brincker, O. (2002) Diseño de un programa para la formación de círculos de calidad en una litografía. Guatemala. U.R.L.

    5) Diccionario de Administración y finanzas. Editorial Océano

    6) Collins, Jim (2002) Empresas que sobresalen, Grupo Editorial Norma.

    7) Dr. MunroeMyles,

    (2005) El Espíritu

    de liderazgo. Editorial Whitaker House

    Estados Unidos de América.

    8) ElorduyLaubmann, Juan Manuel Everest

    (1998)

    Manual de la Excelencia.

    Editorial

    9)

    España,

    F. (2005) Eficacia

    de

    un programa

    de desarrollo en liderazgo para

    incrementar la productividad. Guatemala. U.R.L.

    10) Evans, James R. Lindsay, William M. (1999) Administración y Control de la

    Calidad. 4ª.

    Edición, Editorial Thomson

    93

    11) González, R. (2003) Eficacia de un curso de trabajo en equipo para incrementar la productividad. Guatemala. U.R.L. 12) Gutarra Montalvo, Víctor Alberto (2003) Tesis Círculos de Calidad aplicados en el Instituto Superior Tecnológico de Perú. 13) Katzan, Jr. Harry ( 1986)

    14) Koontz, H. Weihrich, H. / (1994) Administración: Una perspectiva global 10ª. Edición

    15) Ralph Barra (1990) Círculos de Calidad en operaciones

    16) Stoner J. / Wanker Ch. (1989)

    17) Revista Gerencia (2008) artículo escrito por Francisco Piquero expositor de la XIX Conferencia Internacional de Recursos Humanos.

    18) Revista Gerencia

    (2009)

    artículo escrito por Carlos Villa fundador y director

    general de la empresa “Los Cebollines” un negocio en pleno crecimiento.

    (2007) artículo escrito

    para las empresas que quieren

    sobresalir en un mundo competitivo.

    20) www.tendencias21.net (2007) pagina que describe una serie de artículos con un nuevo sistema de gestión empresarial, participativa a través de lo que se denomina Círculos de Calidad.

    21) www.capitalemocional.com/articulos/efecpersonal.htm (2000) página escrita por Stephen R. Covey, Efectividad Personal y Organizacional e Inteligencia Emocional

    94

    22) www.cepymearagon.es/deoser/estuinfo/memocalidad/memoindice.htm Campaña de la calidad en Metal Aragón 1993.

    (1993)

    23) www.gestopolis.com/canales/gerencial/articulos.htm aplicados a Ingenio Manuelita, S.A. Colombia.

    (2000)

    Círculos de Calidad

    24) www.umh.es/calidad/curso/equipos.htm (2003) El éxito de una empresa depende de la implicación de la dirección y el personal.

    95

    a. Propuesta

    IX. Anexos

    Aplicación de círculos de calidad en el departamento de ventas.

    • Justificación

    Durante la implementación de círculos de calidad se detectaron problemas, dificultades y falta de información que impedían que los colaboradores se desenvolvieran adecuadamente limitando con ello sus capacidades para realizar un trabajo eficiente. Es por ello que la aplicación de círculos de calidad pretende hacer mejoras donde hay deficiencias a través del aporte de ideas y sugerencias por parte de los miembros del grupo quienes conocen mejor que nadie las diferentes situaciones que suceden en su área.

    • Objetivos

      • Fortalecer el trabajo en equipo para romper las barreras de la comunicación dando libertad a la expresión de las inquietudes y al aporte de nuevas sugerencias.

      • Corregir errores y deficiencias en el desarrollo de los procesos y actividades realizadas por cada miembro del círculo.

      • Dar identidad a cada miembro del círculo haciéndolo participe de las decisiones y el establecimiento de nuevas reglas.

      • Mejorar las relaciones entre miembros del departamento y gerencias.

  • Área a aplicar círculos de calidad

  • Darle seguimiento al círculo de calidad en el departamento de ventas, seguidamente trabajar con los demás departamentos de la empresa (administrativo, financiero,

    logística).

    • Como se formarán los círculos Líder: Gerente de ventas

    96

    Será el encargado de coordinar el proceso generando un ambiente de respeto a las ideas y a las reglas establecidas para llegar a los objetivos propuestos. Su papel básico está en la preparación y coordinación de las reuniones de su equipo:

    calendario, orden del día, control de tiempos, actas, actividades derivadas, etc.

    Facilitador General: Estudiante de administración de empresas

    Es la persona encargada de enseñar y asesorar en las metodologías de calidad a los círculos. Es el responsable de dirigir las actividades de los círculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la institución y reporta a una alta autoridad lo sucedido en ellas.

    Miembros del círculo de calidad Compuesto por el equipo de ventas de la empresa entre ellos, vendedores de ruta, encargados de salas de venta y dependientes de mostrador

    97

    Plan de Actividades para la implementación de Los Círculos de Calidad

    Departamento a implementar los círculos de calidad: ________________________________ Nombre del encargado: _______________________________________________________ Puesto que ocupa: ___________________________________________________________ No. De participantes: _________________________________________________________

    Tema

    Actividad

    Fecha

    Duración

    Participantes

    Recursos

    Resultado

    (Horas)

    Introducción

    a

    Presentación

     

    hora

    • 1 *

    Cañonera,

     

    Circulos

    de

    teórica

    y

    computadora

    Calidad

    presentación

    Pizarra

    de

    resultados

    Marcadores

    del estudio

    para pizarra.

    Etapa

    1

    A través del

     

    hora

    • 1 *

    Fichas,

     

    Identificación

    Árbol

    de

    marcadores,

    del problema(s)

    Problemas

    pliegos de

    y

    sus

    por medio de

    cartulina.

    principales

    lluvia

    de

    causas

    y

    ideas

    efectos

    Etapa

    2

    A través

    del

     

    hora

    • 1 *

    Fichas,

     

    Selección de la

    análisis que

    marcadores,

    causa a trabajar

    identifique la

    pliegos

    de

    bajo

    la

    causa

    del

    cartulina,

    metodología de

    problema

    o

    pizarra,

    Círculos

    de

    problemas.

    marcadores

    98

    Calidad

           

    de pizarra

     

    Etapa 3

     

    Por

    medio

     

    hora

    • 1 *

    Fichas,

     

    de

    la

    marcadores,

    Resolución

    del

     

    búsqueda de

    pliegos de

    problema

    alternativas

    cartulina,

     

    de solución y

    pizarra,

    la selección

    marcadores

    de

    dichas

    de pizarra

    alternativas.

    Etapa 4 -

    A través

    de

     

    hora

    • 1 *

       

    Recomendación

    los

    Computadora,

    a la gerencia

    resultados

    hojas

    de

    que

    se

    papel,

    manifiestan

    marcadores,

    se sugieren

    pizarra,

    soluciones

    marcadores

    que ayuden a la eficacia en el trabajo.

    para pizarra.

    Etapa

    5

    -

    Se espera la

             

    Revisión

    de

    la

    respuesta de

    recomendación por la gerencia

    la Gerencia para definir la aplicación

    de

    las

    99

    soluciones ante el problema encontrado Etapa 6 - Esperar la Decisión de la respuesta gerencia por
    soluciones
    ante
    el
    problema
    encontrado
    Etapa
    6
    -
    Esperar
    la
    Decisión
    de
    la
    respuesta
    gerencia
    por parte de
    la
    gerencia
    si
    fuera
    positiva
    implementar
    la propuesta.
    Etapa 7 –
    Esto se hará
    al
    final
    de
    Evaluación de
    resultados de la
    propuesta.
    aplicación de
    la propuesta.

    * Los recursos a utilizar variarán según las necesidades que presenten en cada círculo.

    100

    • b. Boleta de opinión

    b. Boleta de opinión Boleta No. 1 FACULTADES DE QUETZALTENANGO UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR En calidad de

    Boleta No. 1

    FACULTADES DE QUETZALTENANGO UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR

    En calidad de estudiante de Administración de empresas se ha elaborado la presente encuesta, la cual pretende recopilar información necesaria que será utilizada exclusivamente para fines de investigación, por lo que le ruego responda con la mayor veracidad cada aspecto que se le plantea dicha información es estrictamente confidencial.

    CUESTIONARIO DIRIGIDO ALOS GERENTES DE LA EMPRESA PLASCO, S.A.

    INSTRUCCIONES: Como parte de la aplicación de una estrategia administrativa y la aplicación de dicha estrategia en la empresa, por favor responda, marcando con una X en el cuadro que crea conveniente y respondiendo con la mayor claridad a las siguientes interrogantes:

    1.) ¿Conoce usted que es un Círculo de Calidad?

    Explique:

    Si:

    • No:

    b. Boleta de opinión Boleta No. 1 FACULTADES DE QUETZALTENANGO UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR En calidad de

    ____________________________________________________________________

    ____________________________________________________________________

    2.) ¿Le interesaría aplicar la herramienta estratégica Círculos de Calidad?

    Si:

    • No:

    b. Boleta de opinión Boleta No. 1 FACULTADES DE QUETZALTENANGO UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR En calidad de

    101

    ¿Por qué? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

    3.) ¿Su departamento alcanza los objetivos establecidos?

    ¿Por qué? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3.) ¿Su departamento alcanza los objetivos establecidos? Nunca A veces Con frecuencia

    Nunca A veces Con frecuencia Siempre 4.) ¿Está satisfecho con los alcances que ha tenido su departamento?

    ¿Por qué? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3.) ¿Su departamento alcanza los objetivos establecidos? Nunca A veces Con frecuencia
    ¿Por qué? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3.) ¿Su departamento alcanza los objetivos establecidos? Nunca A veces Con frecuencia
    ¿Por qué? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3.) ¿Su departamento alcanza los objetivos establecidos? Nunca A veces Con frecuencia

    Si: