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LA CHAINE DE VALEUR

1 La chane de valeur

Michael PORTER (n en 1947), professeur de management


Lavantage concurrentiel (1985)

Lentreprise agit sur un march concurrentiel, elle doit combiner judicieusement des
activits pour crer une valeur intressant sa clientle finale en gnrant une marge =>
concept de chane de valeur.
Remarque : le concept de cration de valeur sapplique par extension toutes les
formes dorganisation.

La chane de valeur regroupe des activits internes lentreprise.


Au plan conomique global, elle sinsre dans un systme de valeur (filire, industrie).
Elle intgre un ou plusieurs domaines dactivit stratgiques (DAS), ensemble dactivits conomiques
similaires, relevant de la mme stratgie (voir 8.1).
Elle inclut des processus de production, qui combinent des activits lmentaires (voir 4.2).

Filire, industrie, systme de valeur (fournissant plusieurs produits au march, dans un mme
domaine et souvent issus de transformations successives), ensemble de chanes de valeur

CHAINE DE VALEUR : activit conomique, mtier de lentreprise, correspondant


un ou plusieurs domaines dactivits stratgiques (DAS) et une position
concurrentielle.

Processus (squence conduisant une prestation client, intgr


un rseau de processus)

Activit lmentaire (ensemble de tches


consommant des ressources)

Remarque : un secteur (INSEE) regroupe les entreprises ayant la mme activit principale (une
branche regroupe les mmes activits).

Relations entre chane de valeur et filire (illustration) :


Chanes de valeur des
entreprises Y et Z

Entreprise T Entreprise Z Entreprise Y

Activit Activit Activit Activit Activit


conomique conomique conomique / conomique conomique
C1A1 C1A2 C1A3 C1AN-1 C1AN

Activit Activit Activit Activit Activit


conomique conomique conomique / conomique conomique
C2A1 C2A2 C2A3 C2AM-1 C2AM

Entreprise X

Filir
e

Exemple : filire bois sylviculture, quipements industriels, dcoupe, semi-finis, habitat bois,
(activits conomiques).

2 Analyse de la chane de valeur

Lanalyse de la chane de valeur met en vidence les sources internes de valeur permettant de satisfaire les
clients. On y distingue activits de base, oprationnelles ou principales (cur du mtier) et activits de
soutien (ou dappui).

Les activits principales sont :


- la logistique interne (gestion des flux physiques amont, liaison entre approvisionnement et production,
manutention, rception, stockage, diffusion des matires premires, des sous-produits, des lments sous-
traits, ) ;
- la production (transformation, emballage, contrle qualit);
- la logistique externe (gestion des flux physiques en aval, stockage des produits finis, gestion de plateformes
de stockage, gestion des commandes clients, distribution des produits, transports, ) ;
- la commercialisation (marketing, communication produit, prise de commande, force de vente, circuits de
vente) ;
- les services (installation, assistance, formation, rparation, pices de rechange, aprs-vente en gnral, ).

Les activits de soutien sont :


- linfrastructure (management, services administratifs, financiers, planification, organisation, contrle de
gestion, circulation des informations, systme dinformation, mise en uvre dquipements hors activits
principales, ) ;
- la GRH (gestion prvisionnelle, recrutement, formation, rmunrations, promotions, motivation, ) ;
- la recherche et dveloppement (mthodes, mise au point et mise en oeuvre des technologies, innovation,
brevets, ) ;
- les approvisionnements (matires, fournitures, sous-traitance, ).
(Image tire du site http://www.etudorca.com/Pages%20niveau%202/chaine_de_valeur.htm)

Les activits sont interdpendantes, et les liaisons entre activits conditionnent la cration de valeur, comme
les activits elles-mmes.
Entre activits principales : quilibrage des performances, goulets dtranglement, flux rgul ?
Entre activits de soutien et principales : service correct (RH, systme dinformation, ), bonnes
coordinations, pas dattentes gnres, participation loptimisation des flux, cot du service ?
Entre activits de soutien : performance du SI, intgration, communication ?
Les TIC ont un impact particulier sur la coordination des activits et la performance de lentreprise.

3 Utilisation de la chane de valeur

La chane de valeur est un outil de management qui permet danalyser la performance de lorganisation et
de chercher lamliorer :
- dans labsolu, en optimisant ses activits internes et leur enchanement. En particulier en sappuyant sur le
contrle de gestion et la comptabilit de gestion (mthode ABC, voir 5.5) ;
- relativement, en replaant la chane de valeur dans la filire ou lindustrie, cest dire face la concurrence
et aux ventuels partenaires => actions pour amliorer la position concurrentielle (voir 8.3).