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ORGANIZAO EMPRESARIAL
FUNDAMENTOS DO MODELO
ORGANIZACIONAL
ABRIL- 2011
O QUE ORGANIZAO:
COORDENADA,
CONTROLADA, ATINGIR OBJETIVOS
COM EFICCIA PLANEJAR,
CONJUNTO DE LIDERADA
ORGANIZAR,
DUAS OU MAIS
LIDERAR
PESSOAS QUE
ECONTROLAR
REALIZAM
TAREFAS MEIOS E
RECURSOS
DISPONVEIS
ETEC ANTNIO DE PDUA CARDOSO BATATAIS SP ORGANIZAO EMPRESARIAL 01
Segundo Maximiano:
"uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar
propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar
objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena
oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos
exemplos de organizaes."
Eficcia x Eficincia
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia,
simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a
eficincia uma medida normativa da utilizao de recursos nesse processo. Em termos
econmicos, a eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma
necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou servios),
enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas. Nestes termos, eficincia
uma relao entre custos e benefcios.
A eficincia representa a relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a
razo entre o esforo e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefcio
ETEC Antnio de Pdua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Pgina 2
Organizao Empresarial
ORGANIZAO EMPRESARIAL
ORGANIZAO
RECURSOS
HUMANOS
OBJETIVOS
MATERIAIS
FINANCEIROS PRODUTOS
ORGANIZAO
INFORMAO SERVIOS
ESPAO
TEMPO
ORGANIZAO EMPRESARIAL
UNIDADE DE EQUIDADE
RECEBER ORDEM SUPERIOR ATENO E JUSTIA - LEALDADE
COMANDO (Equilbrio)
ESTABILIDADE DO
UNIDADE DE DIREO PLANO DE ATIVIDADES PARA O OBJETIVO ROTATIVIDADE PREJUDICIAL
PESSOAL
TIPOS DE ORGANIZAES
ORGANIZAO EMPRESARIAL
TIPOS DE ORGANIZAES
TIPO BENEFICIRIO EXEMPLOS
CORREIOS,
ORGANIZAES CIDADOS,
PROCON, SUS,
DE ESTADO PBLICO EM GERAL
ESCOLAS
ORGANIZAES PROPRIETRIOS,
INDSTRIA,
DE INTERESSE ACIONISTAS;
COMRCIO
COMERCIAL INVESTIDORES
GRUPOS DE HOSPITAIS,
ORGANIZAES
CLIENTES E UNIVERSIDADES,
DE SERVIOS
SOCIEDADE SEBRAE, SENAI
ORGANIZAES COOPERATIVAS,
PRPRIOS
DE BENEFCIO CONSRCIOS,
PARTICIPANTES
MTUO SINDICATOS
ORGANIZAES NO FUNDAO
CIDADOS,
GOVERNAMENTAIS LAZZARINI,
ONG PBLICO EM GERAL
GREENPEACE
ORGANIZAO EMPRESARIAL
ORGANIZAO EMPRESARIAL
Suprimentos;
Energias;
Informaes; Produtos e
Pessoas. Servios.
FEEDBACK
Processos
Qual o objetivo das empresas?
Podem ser vrios, como gerar lucros, empregar pessoas, produzir produtos e servios,
entre outras finalidades.
Alm das entradas e das sadas, existe um fluxo de controle e re alimentao (feedback).
FEEDBACK:
ORGANIZAO EMPRESARIAL
FEEDBACK
FEEDBACK
FEEDBACK, OU REALIMENTAO:
O RETORNO PARA O SISTEMA DE INFORMAES OU PRODUTOS
(AVALIAO DE CLIENTES, OCORRNCIAS, MERCADO, RECICLAGEM, ETC.)
ETEC ANTNIO DE PDUA CARDOSO BATATAIS SP ORGANIZAO EMPRESARIAL 01
Tipos de Feedback:
Positivo: reforar o que a pessoa e o que a pessoa faz. O comportamento pode e deve ser
repetido; quando no reforamos comportamentos esperados, possvel que eles no mais se
repitam.
Corretivo: o comportamento precisa mudar. Para corrigir a "rota" necessrio:
- falar do comportamento especfico, sem fazer referncias ao passado;
- fazer perguntas abertas (perguntas nas quais a resposta no sim ou no) para analisar o
ponto de vista de quem est recebendo o feedback;
- manter a calma e no se exceder, evitando rtulos como "incompetente", "nunca aprende",
"fraquinho", etc.; - saber exatamente o que aconteceu, para no fazer dedues e cair em
situaes de preconceito, julgamento precipitado ou esteretipos.
Insignificante: insignificante porque no provoca impacto e a outra pessoa no se sente
gratificada.
Ofensivo: as provveis mudanas de comportamento so agressividade e afastamento,
deixando como rastros mgoa e inimizade.
ETEC Antnio de Pdua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Pgina 9
Organizao Empresarial
ORGANIZAO EMPRESARIAL
TAREFAS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZAO
AMBIENTE TECNOLOGIA
1. nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia
aplicada na racionalizao e no planejamento das atividades operacionais.
2. nfase nas estruturas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que
cuida da configurao e estruturao das organizaes.
3. nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia
aplicada na sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizaes.
4. nfase na tecnologia: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que
cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional.
5. nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que
busca a adequao das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto
externo.
ORGANIZAO EMPRESARIAL
MATURIDADE:
PERSONALIDADE
FSICA / SOCIAL / EMOCIONAL / INTELECTUAL
Maturidade:
O ser humano tem uma evoluo gradual e contnua em sua vida o que leva maturidade, ou
seja, o nvel de desenvolvimento em que a pessoa se encontra em comparao com a maioria das
pessoas de sua idade. A maturidade expressa de forma:
Emocional: demonstrada atravs das expresso e o controle que o individuo possui sobre as emoes
em sua vida.
Fsica: so desenvolvidas de acordo com o seu crescimento fsico quanto a estatura, peso, etc.
Intelectual: a maneira como a pessoa vai conhecendo a si mesmo e o mundo que o cerca,
estabelecendo a capacidade de compreender e de pensar o passado, o presente e o futuro, bem como
a sua capacidade de ateno e concentrao, o desenvolvimento da memria e o aumento da
capacidade de raciocnio.
Personalidade:
Principais Caractersticas:
a. Inteligncia: capacidade intelectual do individuo.
b. Criatividade: capacidade de pensar divergentemente buscando encontrar solues
diferentes e novas para um problema.
c. Competncia Social: a capacidade de lidar com outras pessoas, procurando defender
ou impor os interesses e construir relacionamentos.
d. Inteligncia Emocional: competncia para lidar com as emoes.
Aposenta-
Casar doria
Aparncia:
A aparncia o aspecto ou aquilo que se mostra superficialmente ou a primeira vista. A relao
entre aparncia e realidade pode ser problemtica, pois podem aparecer de uma certa forma mas na
realidade ser diferente, ou seja, apresentar caracteristicas que no tem.
A aparncia muito importante na vida social, o individuo deve se trajar e se postar de acordo
com cada ambiente, se voce vai a um casamento deve usar pelo menos um traje social, com o cabelo
penteado, cuidando da higiene pessoal. Da mesma forma se vai ao trabalho deve utilizar as vestimentas
deifinidas para o execuo do trabalho, usar os EPI`s Equipamentos de Proteo Individual e se
postar de acordo com as regras da empresa. Portanto a aparncia de suma importncia para o
posicionamento do individuo na sociedade.
Vida Social:
Vida social o padro de comportamento que envolve o individuo e a sociadade, caracterizado
pelas suas inter-relaes. o contato com a famlia, amigos, grupos de trabalho, etc.
Na vida social as outras pessoas passam a ter uma viso sobre voce na sociedade, fator que motiva a
aprender coletivamente e perceber responsabilidades e compromissos sociais.
Necessidades de auto-realizao.
1. Necessidades Fisiolgicas: Necessidades de alimentao, sono e repouso, de abrigo,
desejo sexual, etc. Esse grupo de necessidades est relacionado com a sobrevivncia do
indivduo e com a preservao da espcie.
4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Toda necessidade est intimamente
ligada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o
organismo sempre global e nunca isolado.
ORGANIZAO EMPRESARIAL
ADMINISTRAO
GERAL
OPERAES PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
MARKETING RECURSOS
HUMANOS
FINANAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
ORGANIZAO EMPRESARIAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZAO
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
RESPONSABILIDADES
ESTRUTURA AUTORIDADES ESTRUTURA
FORMAL COMUNICAES INFORMAL
PLANEJADA E DECISES REDE DE RELAES
FORMALMENTE SOCIAIS E PESSOAIS
REPRESENTADA. NO DEFINIDAS NA
CONSTITUIDA DE ESTRUTURA FORMAL
FATO E DIREITO
(ORGANOGRAMA)
Estrutura:
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.
ESTRUTURA FORMAL:
Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu
organograma.
nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.
estvel.
Est sujeita a controle.
Est na estrutura.
Lder formal.
representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos.
Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
estruturada e organizada.
ESTRUTURA INFORMAL:
Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente
quando as pessoas se renem. Representa relaes que usualmente no aparecem no
organograma.
instvel.
No est sujeita a controle.
Est sujeita aos sentimentos.
Lder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicao.
Desvantagens:
Desconhecimento das chefias.
Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas.
TIPOS DE ORGANIZAO:
Cada empresa tem a sua prpria organizao em funo dos seus objetivos, do seu
tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos servios
que presta. No h duas empresas idnticas, mas, de modo geral, pode-se classific-las em
trs tipos raramente encontrados puros:
a) Linear;
b) Funcional; e,
c) Linha-staff.
ORGANIZAO LINEAR:
A organizao linear a mais simples e antiga. Baseia-se nos antigos exrcitos e na Igreja
Catlica dos tempos medievais. Segue os princpios da autoridade linear ou nica, da linha
formal de comunicao responsabilidade para cima, autoridade para baixo, e centralizao
das decises; possuindo aspecto piramidal em seu organograma quanto mais para cima est
o cargo, maior a generalizao e a centralizao (viso global da empresa), e quanto mais
para baixo maior a especializao e a delimitao das responsabilidades (viso especfica da
funo).
ORGANIZAO EMPRESARIAL
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO LNEAR
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO LNEAR
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO LNEAR
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO LNEAR
ORGANIZAO FUNCIONAL:
A organizao funcional aplica o princpio da especializao das funes para cada
tarefa.
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
FUNCIONAL
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
FUNCIONAL
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
FUNCIONAL
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
FUNCIONAL
ORGANOGRAMA FUNCIONAL
Gerente
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
LINHA - STAFF
TIPOS DE AUTORIDADE:
RGOS DE LINHA TEM AUTORIDADE PARA DECIDIR E EXECUTAR
RGOS DE STAFF TEM AUTORIDADE DE ACESSORIA
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
LINHA - STAFF
STAFF
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
LINHA - STAFF
STAFF
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
LINHA - STAFF
STAFF
ORGANIZAO EMPRESARIAL
---- Staff
__ Linha
.... Autoridade
DEPARTAMENTALIZAO:
ORGANIZAO EMPRESARIAL
DEPARTAMENTALIZAO
b) A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para ficarem
no mesmo departamento.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO:
ETEC Antnio de Pdua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Pgina 29
Organizao Empresarial
ORGANIZAO EMPRESARIAL
DEPARTAMENTALIZAO
FUNES
PRODUTOS OU SERVIOS
LOCALIZAO
TIPOS DE GEOGRFICA
DEPARTAMENTALIZAO
CLIENTES
FASES DO PROCESSO
PROJETOS
CONCEITO:
uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da empresa.
Formas de Departamentalizar:
1- Funo
2- Produto ou servio
3- Territrio
4- Cliente
5- Processo
6- Projeto
7- Matricial
DEPARTAMENTALIZAO DEPARTAMENTALIZAO
AGRUPAMENTO DAS ATIVIDADES E TAREFAS DE DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES
DEPARTAMENTALIZAO
ACORDO COM AS FUNES PRINCIPAIS
POR FUNES VANTAGENS DESVANTAGENS
DESENVOLVIDAS DENTRO DA EMPRESA.
MELHOR UTILIZAO DE PESSOAS PEQUENA COOPERAO
DIRETORIA ESPECIALIZADAS E RECURSO. INTERDEPARTAMENTAL
ETEC ANTNIO DE PDUA CARDOSO BATATAIS SP ORGANIZAO EMPRESARIAL 01 ETEC ANTNIO DE PDUA CARDOSO BATATAIS SP ORGANIZAO EMPRESARIAL 01
DEPARTAMENTALIZAO DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS
AGRUPAMENTO DAS ATIVIDADES DE ACORDO COM
POR PRODUTOS OU
O PRODUTO OU SERVIO REALIZADO. VANTAGENS DESVANTAGENS
SERVIOS
MELHOR COORDENAO
ENFRAQUECIMENTO DA
DIRETORIA INTERDEPARTAMENTAL
ESPECIALIZAO
DEFINE RESPONSABILIDADE POR
ALTO CUSTO OPERACIONAL PELA
PRODUTO OU SERVIO
DUPLICAO DE ESPECIALISTAS
MAIOR FLEXIBILIDADE
FACILITA A INOVAO
PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C
Desvantagens:
Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao
desnecessria de recursos e equipamento.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios grupos
de produtos.
Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o
que pode desestabilizar a estrutura da empresa.
DEPARTAMENTALIZAO DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO AGRUPAMENTO DAS ATIVIDADES DE ACORDO DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICA OU TERRITORIAL
GEOGRFICA OU LOCALIZAO ONDE O TRABALHO ESTA SENDO
TERRITORIAL DESENVOLVIDO. VANTAGENS DESVANTAGENS
AJUSTE S CONDIES LOCAIS
DIRETORIA FIXA RESPONSABILIDADE PELA ENFRAQUECE A COORDENAO
REGIO ENFRAQUECE A ESPECIALIZAO
FACILITA A AVALIAO
SUB-REG. 2C
DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL:
Algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de
atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de
grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como a regio
Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas
desta maneira.
DEPARTAMENTALIZAO DEPARTAMENTALIZAO
AGRUPAMENTO DAS ATIVIDADES DE ACORDO COM DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTELA
DEPARTAMENTALIZAO
O TIPO DE PESSOAS PARA QUEM O TRABALHO
POR CLIENTELA VANTAGENS DESVANTAGENS
EXECUTADO.
PREDISPE A ORGANIZAO PARA TORNA SECUNDRIAS AS DEMAIS
DIRETORIA SATISFAZER AS DEMANDAS DOS ATIVIDADES (PRODUO, FINANC.)
CLIENTES. SACRIFICA OS DEMAIS OBJETIVOS
FIXA RESPONSABILIDADES POR DA ORGANIZAO
CLIENTES. (PRODUTIVIDADE, LUCRATIVIDADE)
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
FEMININO MASCULINO INFANTIL
LANGERIE
As desvantagens so:
Dificuldade de coordenao.
Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para concesses especiais
em benefcio de seus prprios clientes.
As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o grupo dos catorze
aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo de roupas masculinas sociais,
sem mencionar os departamentos para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de
vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente.
DEPARTAMENTALIZAO DEPARTAMENTALIZAO
GERENTE GERENTE
DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL:
ETEC Antnio de Pdua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Pgina 35
Organizao Empresarial
DEPARTAMENTALIZAO DEPARTAMENTALIZAO
TIPO HBRIDO DE DEPARTAMENTALIZAO, NO DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
QUAL EQUIPES COMPOSTAS POR PESSOAS DE
DEPARTAMENTALIZAO VANTAGENS DESVANTAGENS
DIVERSAS ESPECIALIDADES, SO REUNIDAS COM
MATRICIAL
O OBJETIVO DE REALIZAR TAREFAS COM CONFLITOS INTERNOS
CARACTERSTICAS TEMPORRIAS FOCO NO PROJETO
RELAO DE COMANDO E
FLEXIBILIDADE DA EQUIPE
AUTORIDADE COMPLEXOS
DIRETORIA DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
RESISTENCIA DE ENCERRAMENTO
GERNCIA
FISCAL E DE CUSTOS
REPRESENTANTES
REPRESENTANTES
CONTABILIDADE
PROJETO A
DA PRODUO
ENGENHEIROS
DE VENDAS
CIENTISTAS
GERNCIA
PROJETO B
GERNCIA
PROJETO C
ETEC ANTNIO DE PDUA CARDOSO BATATAIS SP ORGANIZAO EMPRESARIAL 01 CARDOSO BATATAIS SP
ETEC ANTNIO DE PDUA CARDOSO ORGANIZAO
ORGANIZAO EMPRESARIAL
EMPRESARIAL 01
DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL:
A Departamentalizao de Matricial semelhante de projeto, com uma exceo
principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem
autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do
administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso
de uma matriz.
Vantagens:
Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas funcionais
relevantes. Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens
orientadas para a tecnologia.
Desvantagens:
Pode haver choques resultantes das prioridades.
AMBIENTE DA ORGANIZAO:
ORGANIZAO EMPRESARIAL
AMBIENTE DA ORGANIZAO
FEEDBACK
AMBIENTE INTERNO:
O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que esta dentro dela e
normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao.
AMBIENTE EXTERNO:
A anlise externa verifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da
empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situaes. A empresa deve olhar
para fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas.
Oportunidades: So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que podem
favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecidas e aproveitadas
satisfatoriamente enquanto perduram.
Ameaas: So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos
sua ao estratgica, mas que podero ou no ser evitados desde que conhecidas em
tempo hbil.
O Ambiente Geral
O ambiente geral o nvel de um ambiente externo organizao composto de componentes
que normalmente tm amplo escopo e pouca aplicao imediata para administrar uma
organizao. O ambiente geral se divide em:
O componente econmico do ambiente geral indica como os recursos so distribuidos e
usados dentro do ambiente.
O componente social do ambiente geral descreve as caractersticas da sociedade na
qual a organizao existe. importante que os administradores lembrem-se de que,
embora as mudanas nos atributos de uma sociedade possam ocorrer lenta ou
rapidamente, inevitavelmente elas ocorrero.
O componente poltico do ambiente geral compreende os elementos que esto
relacionados obrigao governamental.
O componente legal do ambiente geral consiste da legislao aprovada. Este
componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir.
O componente tecnolgico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produo
de mercadorias e servios: novos procedimentos e equipamentos.
O Ambiente Operacional
O ambiente operacional o nvel do ambiente externo organizao composto de setores que
normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na administrao da
organizao. Dividindo-se em:
O componente cliente do ambiente operacional reflete as caractersticas e o
comportamento daqueles que compram mercadorias e servios fornecidos pela
organizao.
O componente concorrncia do ambiente operacional consiste naqueles que a
organizao tem de combater para conseguir recursos. Basicamente, o propsito da
anlise da comcorrncia ajudar a administrao a avaliar os pontos fortes e fracos e a
capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratgias eles
provavelmente adotaro.
O componente mo de obra do ambiente operacional composto de fatores que
influenciam a disponibilidade de mo de obra para realizar as tarefas organizacionais
necessrias.
O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variveis
relacionadas aos que fornecem recursos para a organizao. Esses recursos so
adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e servios
finais.
O componente internacional da anlise operacional compreende todas as implicaes
internacionais das operaes organizacionais. Embora nem todas as organizaes lidem
com questes internacionais, o nmero das que o fazem est aumentando
dramaticamente.
ORGANIZAO EMPRESARIAL
RECURSOS
HUMANOS
ORGANIZAO
INSUMOS
RESULTADO
DIVERSOS TRANSFORMAO E UTILIZAO DOS
RECURSOS COM:
EFICINCIA Objetivos e
Suprimentos; EFICCIA
Energias; Metas
Informaes;
Pessoas.
RECURSOS
ADMINISTRATIVOS
RECURSOS RECURSOS
INFORMAES TECNOLGICOS
RECURSOS RECURSOS
FINANCEIROS MATERIAIS
CULTURA ORGANIZACIONAL:
ORGANIZAO EMPRESARIAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL UM SISTEMA DE VALORES
COMPARTILHADOS PELOS SEUS MEMBROS, EM TODOS OS NVEIS,
QUE DIFERENCIA UMA ORGANIZAO DAS DEMAIS.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das
organizaes e como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. Como a
organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se
as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que
individualmente jamais conseguiriam.
ORGANIZAO EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO ORGANIZAO
LIDERANA
CONTROLE EXECUO
FUNES DO ADMINISTRADOR
As funes do administrador correspondem aos elementos da administrao, que so
definidos no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar).
PLANEJAMENTO
As empresas no trabalham na base da improvisao. Quase tudo nelas planejado
antecipadamente. O Planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser
exatamente aquela que serve de base para as demais funes. O planejamento a funo
administrativa que determinam antecipadamente quais so os objetivos que devem ser
atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Comea com a determinao dos objetivos e
detalha os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os
objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los. O
planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
seqncia.
As Premissas do Planejamento
a) Estabelecimento de Objetivos: Objetivos so resultados futuros que se deseja atingir.
H uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles so mais importantes e predominam
sobre os demais. O planejamento um processo que comea com os objetivos e define
os planos para alcan-los. Esta definio faz do estabelecimento dos objetivos a serem
alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira
coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar
l.
b) Desdobramento dos objetivos: Os objetivos das organizaes podem ser visualizados
dentro de uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organizao (no topo da
hierarquia) at os objetivos operativos ou operacionais que envolvem simples instrues
para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Desta maneira, o planejamento compe-
se tanto de estratgias e polticas de longo prazo por meio das quais se pretende
alcanar os objetivos globais da organizao, como tambm de um conjunto de planos
detalhando as atividades cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos relacionados
com uma diviso ou rgo da organizao. A partir dos objetivos organizacionais, a
empresa pode fixar suas polticas diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos
e normas. Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, medida que
se desce nos seus desdobramentos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e
detalhada.
c) Abrangncia do Planejamento: Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma
hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem trs nveis distintos de
planejamento:
a. Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo e abrangente da
organizao.
b. Planejamento Ttico: o planejamento feito em nvel departamental.
c. Planejamento Operacional: o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.
ORGANIZAO:
A organizao ser considerada aqui a funo administrativa, parte integrante do
processo administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes
entre eles e as atribuies de cada um.
Trataremos da organizao como a segunda funo administrativa e que depende do
planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. A organizao
pode ser feita em trs nveis diferentes:
1- Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a empresa como um todo.
2- Organizao ao nvel departamental: a organizao que abrange cada
departamento da empresa.
3- Organizao ao nvel das tarefas: a organizao que focaliza cada tarefa, atividade
ou operao especificamente.
DIREO:
A Direo constitui a terceira funo administrativa e vem logo depois do planejamento e
da organizao. Definido o planejamento e a organizao resta fazer as coisas andarem e
acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa.
A direo est relacionada com a ao, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver
com as pessoas. Ela est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos
da empresa. Assim a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais
dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos subordinados.
Como no existem empresas sem pessoas, a direo constitui uma das mais complexas
funes administrativas pelo fato de envolver orientao, assistncia execuo,
comunicao, motivao, enfim, todos os processos pelo meio dos quais os administradores
procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e
consigam alcanar os objetivos da organizao.
CONTROLE:
Trataremos, neste trabalho, o controle como a quarta funo administrativa, que
depende do planejamento, da organizao, e da direo para formar o processo administrativo.
A finalidade do controle assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia
do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos
ou resultados desejados.
Fases do Controle:
a) Estabelecimento de Padres ou Critrios: Os padres representam o desempenho
desejado. OS critrios representam as normas que guiam as decises. Constituem os objetivos
que o controle dever assegurar ou manter. A Administrao Cientfica preocupou-se em
desenvolver tcnicas capazes de proporcionar bons padres, como o tempo padro no estudo
dos tempos e movimentos. O custo padro, os padres de qualidade, os padres de volume de
produo so exemplos de padres ou critrios.
poder ser aceita como normal ou desejvel. O desempenho deve ser comparado com o
padro para se verificar eventuais desvios ou variaes. A comparao da atuao com o que
foi planejado no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm permitir
a predio de outros resultados futuros e localizar as dificuldades para criar condies para
que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados.
O CONCEITO DE ADMINISTRAO
Para aclarar o que sejam as funes administrativas, so definidas como o ato de administrar:
1. Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e esforos coletivos
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens
dadas.
LIDERANA
Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influncia da
liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana necessria em todos os
tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus
departamentos.
ADMINISTRADORES:
ORGANIZAO EMPRESARIAL
ADMINISTRADORES
ADMINISTRADORES SO TODAS AS PESSOAS RESPONSVEIS POR
RECURSOS, COMO OUTRAS PESSOAS OU SEUS INSTRUMENTOS
DE TRABALHO.
ORGANIZAO EMPRESARIAL
ADMINISTRAR ADMINISTRAR
TOMAR DECISES ADMINISTRAR
PESSOAS
ADMINISTRAR
TRABALHAR COM
INFORMAES
ORGANIZAO EMPRESARIAL
DEFINIO DE
RESPONSABILIDADES
ANLISE DESENHO DA
DIVISO DO
DOS ESTRUTURA
TRABALHO
OBJETIVOS ORGANIZACIONAL
DEFINIO DA
AUTORIDADE
Processo Decisrio
A tomada de deciso na empresa no se refere meramente ao ato final da escolha entre
alternativas, mas sim a todo o processo. Esse processo complexo - o processo decisrio da
empresa - pode ser definido como o conjunto de etapas ou fases seguidas pelo decisor para
efetuar a escolha da alternativa de ao.
b) Definio do objetivo: Nessa etapa, o decisor define exatamente os fins a que deseja atingir.
ORGANIZAO EMPRESARIAL
FUNES ADMINISTRATIVAS:
PREVER
ORGANIZAR
COMANDAR
COORDENAR
CONTROLAR
OUTRAS FUNES
NO ADMINISTRATIVAS
MAIS BAIXOS
STAKEHOLDERS
AMBIENTE EXTERNO
FORNECEDORES
COMUNIDADE
GOVERNO CLIENTES
ACIONISTAS
ONGS
REALIMENTAO
IMPRENSA
INVESTIDORES
AMBIENTE INTERNO
ASSOCIAO DE
CONCORRENTES CLASSE
STAKEHOLDERS:
Stakeholder qualquer pessoa ou organizao que tenha interesse, ou seja afetado
pelo projeto.
Alm disso, cada projeto pode ter alguns stakeholders que sejam especficos para sua
realidade, e que no se apliquem a outros projetos.
Tipos de Stakeholders:
Stakeholder Adormecido: aquele que tem poder para impor sua vontade na organizao,
porm no tem legitimidade ou urgncia e assim seu poder fica em desuso, tendo ele pouca
ou nenhuma interaco com a empresa. Entretanto, a gesto deve conhecer stakeholder para
monitorar seu potencial em conseguir um segundo atributo.
Stakeholder Arbitrrio: aquele que possui legitimidade, mas no tem poder de influenciar
a empresa e nem alega urgncia. A ateno que deve ser dada a essa parte interessada diz
respeito responsabilidade social corporativa, pois tendem a ser mais receptivos.
Stakeholder Dominante: aquele que tem sua influncia na empresa assegurada pelo
poder e pela legitimidade. Espera e recebe muita ateno da empresa.
Stakeholder Dependente: aquele que tem alegaes com urgncia e legitimidade, porm
dependem do poder de um outro stakeholder para verem suas reivindicaes sendo levadas
em considerao.
POSICIONAMENTO ESTRATGICO:
ORGANIZAO EMPRESARIAL
POSICIONAMENTO ESTRATGICO
IMAGEM CRESCIMENTO LUCRO
OBJETIVOS
SATISFAO DOS
CLIENTES
POSICIONAMENTO:
COMO QUER SER VISTO PELOS
STAKEHOLDERS
COMUNICAO:
ORGANIZAO EMPRESARIAL
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
DADOS DADOS
INFORMAO COMUNICAO
DADOS
PROCESSO
RECEPTOR TRANSMISSOR
(STAKEHOLDERS) CANAL
EXEMPLOS:
INTERNET
INTRANET
MDIAS
IMPRESSOS
FUNCIONARIOS RELAES PBLICAS
ETC.
Toda empresa deve manter um canal aberto de comunicao com os seus clientes
internos e externos, uma vez definido o seu posicionamento estratgico, visando o
fortalecimento da marca e dos produtos ou servios por ela fornecidos. Explicamos a seguir
alguns conceitos de informao e comunicao.
Conceito de Informao
O conceito de informao envolve um processo de reduo de incerteza. Na sociedade
moderna, a importncia da disponibilidade da informao ampla e variada cresce
proporcionalmente ao aumento da complexidade da prpria sociedade. Para se compreender
adequadamente o conceito de informao, deve-se envolv-lo com dois outros conceitos: o de
dados e o de comunicao.
Dado: um registro ou anotao a respeito de determinado evento ou ocorrncia.
Informao: um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza
ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.
Comunicao: quando uma informao transmitida a algum, sendo, ento,
compartilhada tambm por essa pessoa. Comunicar significa tornar comum a uma ou
mais pessoas uma determinada informao.
Comunicaes
Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento
entre as posies e no esclarecimento e na explicao aos participantes inferiores das razes
das orientaes tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um
fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores
devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes oferecer uma idia
adequada do que est acontecendo.
Comunicao organizacional
Por mais que estudemos, sempre teremos algo a descobrir no que diz respeito a
comunicao, at mesmo porque atravs dela que comeamos a compreender o mundo, as
pessoas, as nossas atitudes, e para tudo que requeira compreenso necessrio que seja
utilizado a comunicao certa.
Devemos avaliar periodicamente, quer seja como emissor ou como receptor, o repertrio
utilizado, com o objetivo de alcanar sempre melhores resultados atravs da comunicao
utilizada para o mesmo. Existe segundo Kunsch apud Trayer ( 1986, p. 32) "quatro diferentes
nveis de anlise dos problemas da comunicao: o intrapessoal, o interpessoal, o
organizacional e o tecnolgico".
No nvel intrapessoal de acordo com Kunsch ( 1986, p. 32) "a preocupao maior o
estudo do que se passa dentro do indivduo enquanto este adquire, processa e consome
informaes". Conhecer o que se passa dentro do individuo requer um conhecimento maior
sobre a sua formao profissional, social e cultural, atravs de questes que devem ser
realizadas para o mesmo desde que possibilite esta anlise.
No nvel interpessoal explica Kunsch (1986, p. 32) que "se analisa a comunicao entre
os indivduos, como as pessoas se afetam mutuamente e, assim, se regulam e se controlam
uns aos outros". Ou seja avalia a adequao do canal utilizado e sua pertinncia ao que est
sendo comunicado, levando em considerao o que, como, por que, onde, quando, e por quem
est sendo utilizado a comunicao.
No nvel organizacional Kunsch (1986, p. 32) afirma que "se trata das redes de sistemas
de dados e dos fluxos que ligam entre si os membros da organizao e desta com o meio
ambiente". Ou seja, se analisado a comunicao entre cliente interno e externo, assim como
a comunicao utilizada para fornecedores, prestadores de servios e outros que necessitem
de informao da organizao em evidncia.
Por fim temos como anlise o nvel tecnolgico onde segundo Kunsch (1986, p. 32) "o
centro de ateno recai na utilizao dos equipamentos mecnicos e eletrnicos, nos
programas formais para produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informaes".
Observamos que o mesmo registra grande parte das informaes dos clientes internos e
externos, assim como o armazenamento dos dados que forem pertinentes organizao.
Mesmo sendo a empresa nica, ela pode, com o tempo, aperfeioar a forma de lidar
com seus pblicos. A empresa no deve agir de acordo com o que cada cliente pensa, mas de
acordo com o que cada grupo necessita.
(Marketing), que segundo Kunsch (1997, p. 116) pode ser administrada sob uma mesma
direo.
Este organograma apresentado por kunsch (1997, p. 116) nos d uma idia de como a
gesto da comunicao organizacional pode est inserida no setor de comunicao de forma
integrada.
Fluxos
Redes formal e informal
Veculos
Portanto, esses novos meios de comunicao devem ser bem explorados pelas
empresas, pois eles esto afetando diretamente o desempenho delas perante o mercado, o
qual est cada dia mais competitivo, e sem uma comunicao integrada, que visa resultados
reais, nenhuma empresa conseguir suportar essa presso
Bibliografia
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