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VILLARREAL
Jair moran
Alfredo sequeiros
CICLO : IX
2017
PLANIFICACIN ESTRATGICA Y
CONTROL DE GESTIN A TRAVES DEL
CUADRO MANDO INTEGRAL
CONCEPTOS GENERALES
Indican resultados y fines que la empresa debe de lograr en un tiempo determinado y que
proporcionan las pautas y directrices bsicas hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos.
QU SON METAS?
Representan relacin de nmeros en cantidad y tiempo operado en tanto que los objetivos son
las guas a nivel general. El objetivo general debe de abarcar en su contexto las metas a corto y
largo plazo.
* Las metas se interelacionan entre s, para conseguir el objetivo general, es decir para
conseguir los objetivos, es necesario lograr las metas.
QU ES UN PRESUPUESTO?
Son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refirindose al flujo de dinero
dentro de la organizacin, Implica una estimacin del capital, de los costos y de los ingresos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, su fin es el determinar la mejor
forma de utilizacin y asignacin de los recursos a la vez que controla las actividades de la
organizacin en trminos financieros.
QU ES UN PROYECTO?
Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina
la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los detalles. Son unidades especializadas,
que normalmente son del ndole de "asesora" y no se constituyen como parte de la estructura
organizacional; no tienen mando.
2.- Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se est seguro que acten con
polticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras.
QU ES UN MANUAL?
Los puestos que integran un departamento para lograr la divisin de funciones y mejorar la
estructura de los grupos de trabajo.
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo.
- QU ES UNA DEPARTAMENTACIN?
- QU ES JERARQUIZACIN?
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango y/o grado de
importancia.
Son las acciones de gestin organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija
como un conjunto unificado a los objetivos estratgicos que la organizacin quiere conseguir.
En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratgico.
Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultoras quieren gestionar y lograr se
basa en varios supuestos de beneficio.
El ms importante de todos y del que prcticamente se desprenden los dems es que las
personas son las nicas capaces de generar valor a la organizacin.
Segn el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologas disponibles se puede medir la
aportacin de valor de cada persona.
Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros
porque la alta direccin no sabe cules son los elementos diferenciadores de la creacin de
valor".
Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la
alineacin de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generacin de
valor pero aun no se puede medir especficamente el aporte de valor que generan.
Peor an muchas veces no se tiene idea de cmo o a travs de que acciones se puede generar
valor y cuanto de valor se est generando con las mismas.
A pesar de que estos aspectos no estn aun completamente resueltos, podemos decir que nos
encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la
organizacin slo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que
este proceso de alinearnos en conjunto en direccin de la estrategia resulta clave para el xito
organizacional.
Como consecuencia ha adquirido tambin importancia el tema del compromiso con los valores
estratgicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en accin las mejores prcticas
a travs de los cuales la organizacin consigue llegar al objetivo estratgico.
Este nuevo enfoque de gestin con alineacin estratgica prcticamente cubre todos los
aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores
fundamentales que crean e implementan la planificacin de los objetivos de negocio y los
procesos de trabajo dirigindolos a la obtencin de resultados favorables para todos:
accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.
Es as que los modelos de gestin vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez ms a
relacionar en forma ms exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a travs de
planes, procesos y resultados concientemente realizados para que se dirijan tambin en forma
planificada a la generacin de valor financiero y no financiero a la organizacin.
El Planeamiento estratgico
Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado
parte de su formulacin y formarn parte de su implementacin que conducir a la empresa al
cumplimiento de los objetivos planteados para un perodo determinado. A su vez estos
objetivos planteados son estratgicos en la medida en que van a producir para la organizacin
una ventaja competitiva sostenible.
Tablero de mando
Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir
alcanzar la alineacin estratgica: de arriba abajo:
La construccin y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener
beneficios procedentes del cuadro de mando.
Pero son slo el primer paso. Para obtener el mximo beneficio, el equipo ejecutivo debe
compartir su visin y estrategia con toda la organizacin y con los agentes exteriores clave.
Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una
comprensin y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organizacin.
Cuanto todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como
la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organizacin
podrn alinearse con los procesos necesarios de transformacin. Los individuos pueden ver la
forma en que sus acciones particulares contribuyen a la consecucin de los objetivos de la
unidad de negocio.
La alineacin de una organizacin con una visin compartida y una direccin comn es un
proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados: Programas de
comunicacin y formacin, programas de establecimiento de objetivos y vinculacin del
sistema de incentivos.-
La Gestin de Conocimiento
Ellos proponen -un nuevo estilo de administracin, que llaman administracin de centro-
arriba-abajo, que resulta ms adecuado para crear conocimiento organizacional que los
modelos tradicionales.
En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempean el papel central en la
administracin del proceso de creacin de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar
a los ejecutivos que se encuentran arriba en la escala organizacional, as como a los
empleados de primera lnea que se encuentran abajo en la organizacin.
Aunque reconocen que con los nuevos diseos organizacionales los ejecutivos de nivel medio
son los que ms se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organizacin, el enfoque
del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posicin en estructura
organizacional o en el estatus como ms bien en el rol que desempean.
Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es
considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la
direccin hacia donde la compaa debe dirigirse.
En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una visin o un sueo, mientras que
los ejecutivos de nivel medio desarrollan conceptos ms concretos que los empleados de la
lnea frontal pueden entender y aplicar
Los de nivel medio intentan resolver la contradiccin entre lo que los altos directivos quieren
crear y lo que existe en el mundo real.
En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teora, mientras que los
administradores de nivel medio buscan una teora de medio alcance que la interprete y que
puedan probar empricamente en el interior de la compaa con los empleados de la lnea
frontal-.
Para ellos por tanto el lograr la alineacin consistir en que los tres grupos logren conciliar sus
posiciones pero como este proceso puede resultar complicado han diseado un modelo de
gestin del conocimiento que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas por
toda la organizacin y lograr que se convierta en conocimiento tanto personal como
organizacional.
La Gestin del Talento segn la Consultora Hay Group, Espaa (2001) -es un enfoque
estratgico de direccin cuyo objetivo es obtener la mxima creacin de
valor para el accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. La gestin del talento se realiza
segn la consultora captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento
organizativo-.
Este talento es el que se alinea ponindose al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado
y el entorno.
Se lleva a cabo a travs de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del
nivel de capacidades, compromisos y actuacin en la obtencin de los resultados necesarios
para ser competitivo en el entorno actual y futuro.
Adems de que la compaa brinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda
aportar valor, es necesario que la empresa brinde tambin una serie de facilitadores que
permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se dirija con efectividad a la
estrategia.
Estos facilitadores permitirn tambin que el talento individual pase a ser talento organizativo.
Si no sucediera as el talento pierde motivacin y compromiso y se va a otra compaa donde
pueda desplegarlo.
Entre estos facilitadores para la atraccin y retencin del talento se encuentran: El clima de la
organizacin, el liderazgo organizacional, la cultura, los sistemas de direccin, los sistemas de
relaciones y la retribucin.
Gestin de competencias
Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice que
-las empresas que prosperarn en la prxima dcada sern aquellas que enfoquen sus recursos
ms decididamente hacia las actividades que impulsan la creacin de valor.
Para hacer que esto suceda en la prctica, todas las personas que integran la empresa han de
comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinacin de
todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias fundamentales
permitirn ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los sectores ms
competitivos.-
En su libro el proceso de creacin de valor en la empresa, ofrece una herramienta til para
asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como
crea valor la organizacin y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza tambin
necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales
de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos.
Segn Pablo Cardona y M Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una
herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economa
global.
Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su
competencia distintiva y cumplir con su misin. Una vez definidas las competencias, la empresa
debe disear un sistema de evaluacin de stas que permita detectar las carencias y
necesidades de desarrollo de sus directivos.
Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos: las competencias estratgicas que se
refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa.
Por ltimo las competencias de eficacia personal que se refieren a los hbitos de una persona
con su entorno entre los que se encuentran la proactividad, el autogobierno, la gestin
personal y el desarrollo personal.
Como lo seala Mitrani(1992) el que una organizacin cuente en su personal con competencias
desarrollas y diferenciadoras se constituye en la nica garanta que la empresa logre
competitividad organizacional.
Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organizacin se orienten hacia el
objetivo estratgico organizacional.
Gestiona todos sus procesos : liderazgo, clientes, personas, planeamiento, etc. de una manera
eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos organizacionales.
Los modelos de excelencia en gestin buscan evaluar la calidad de los procesos de una
organizacin y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios
para evaluar la excelencia en la gestin. Estos criterios tienen que estar acompaados por
datos y hechos. Si no hay datos cuatitativos y cualitativos la evaluacin en el criterio sera cero.
El respaldo al trabajador
La excelencia en el desempeo
La participacin.
Skandia vena estudiando el capital intelectual por casi cuatro aos, bajo la conduccin de Leif
Edvinsson.
En la base del modelo de Skandia (1994) estaba segn Edvinsson - la idea de que el verdadero
valor del rendimiento de una compaa est en su capacidad de crear valor sostenible
persiguiendo una visin de negocio y su resultante estrategia.
Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del xito que es preciso
maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro reas distintas de enfoque:
Financiera
Clientes
Proceso
Renovacin y desarrollo lo mismo que en una quinta rea que es comn a todas las
dems.
Humana.
Finalmente dentro de cada una de estas cinco reas se pueden identificar muchos indicadores
clave para medir el rendimiento.
Edvinsson (1997) asegura que nos - encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la
de aplicacin y capitalizacin.
El control es una funcin esencial del proceso directivo que comprende todas las acciones que
se emprenden para garantizar que las actividades reales coincidan con las actividades
planificadas. La necesidad de control es mayor en la medida en que las organizaciones se
enfrentan a un entorno dinmico y cambiante, a un mayor nivel de incertidumbre y a una alta
rivalidad competitiva.
Los orgenes del Control, por tanto, estn en el surgimiento de la actividad de direccin. La
escuela clsica de direccin (Taylor y Fayol) aport una visin racional y cientfica para el
sistema de direccin y la funcin directiva, teniendo el control un papel decisivo como garanta
de la retroalimentacin del comportamiento de todo el sistema y herramientas que posibilita la
correccin de las desviaciones con arreglo a un plan anteriormente previsto.
Robbins (1996:654): el control es el proceso de regular actividades que aseguren que se estn
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa.
Analizando estas definiciones plantea que en el control:
1. Deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados.
2. Se debe llevar a cabo un proceso de superacin de actividades realizadas.
3. Se permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados
alcanzados o en las actividades realizadas.
4. La correccin a realizar se basar en la informacin obtenida de la
retroalimentacin que el propio sistema nos ofrece al efectuar controles a los puntos
crticos del mismo.
5. La funcin preventiva es tan importante como la funcin correctiva ya que nos
permite anticipar comportamientos y resultados, adecuar procesos y estructura para
lograr los objetivos propuestos.
6. Se encuentran los elementos que, como fruto de la retroalimentacin recibida,
permiten planificar las actividades y objetivos a alcanzar despus de haber hecho las
correcciones necesarias.
De este anlisis se concluye que el Control de Gestin es un proceso que sirve para guiar la
gestin hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla.
Por lo cual debe entenderse que el Control de Gestin:
es un medio para desplegar la estrategia en toda la organizacin.
desarrolla actividades de planificacin, control y diagnstico, para que las reglas de
gestin locales se correspondan con la estrategia trazada por la organizacin, con un
fin econmico: la elevacin del nivel de desempeo global, asumiendo de este modo
una perspectiva integral de la organizacin.
sirve para evaluar el desempeo de la organizacin, entendida como la medicin y
anlisis de los resultados, desde mltiples ngulos o criterios, para decidir qu accin
tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientacin hacia su mejora
permanente en todos los niveles de la organizacin.
es un medio para movilizar el talento y la energa del colectivo hacia el logro de los
objetivos de la organizacin.
es un medio para gestionar el cambio.
El Sistema de Control de Gestin se caracteriza por ser activo o proactivo cuando colabora con
el buen funcionamiento de la gestin organizacional, soportado sobre la base de las metas que
se trace. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado
de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de
indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de
cada objetivo.
Por todo lo anterior, el diseo de un sistema de control para la gestin de una organizacin ha
de ser coherente con la estrategia y la estructura de sta, como aspectos formales as como
con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin. Autores como
Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso
decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programacin."
Otra concepcin sita a la estrategia como un instrumento de direccin de organizaciones, no
necesariamente un plan, sino ms bien un comportamiento estable para mantener la
organizacin en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el
control presupuestal.
10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que
algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan
aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el
siguiente perodo.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que
consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su
iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella.
Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de
dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de
tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica.
Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una
denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias
en Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias,
relacin de actividades, entre otros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que
traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un
instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres
tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de
proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en
ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el
tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma
independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al
resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del
CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual
difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en
experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos
tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un
tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el
tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el
mnimo costo posible.
La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma
tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de
Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que
ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o
parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos
comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que
utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en
conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas
alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso
de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo
en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.
Auditorias
El Cuadro de Mando Integral hace posible el aprendizaje estratgico; una vez probadas las
hiptesis de las estrategias es fcil conocer como llevar a la organizacin a conseguir su visin,
se convierte en un proceso dinmico de retroalimentacin permanente y si, por ejemplo, algn
factor externo cambia, le permitir ser proactivo y en forma rpida actuar para adaptarse a las
nuevas circunstancias.
Ricardo Martnez Rivadeneira (2001:12) plantea que el Cuadro de Mando Integral es una forma
integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin
futura de la compaa que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto
coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a travs de las cuales es
posible ver el negocio en conjunto.
CARACTERISTICAS EXPLICACION
El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para
navegar hacia el xito competitivo. Hoy, las organizaciones estn compitiendo en entornos
complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los
mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. Esta herramienta se basa en la configuracin de
un mapa estratgico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que
ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa
actuando en cualquiera de ellas. Se debe indicar que estos objetivos constituiran el efecto de
la forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de los objetivos depender
necesariamente de cmo se hayan programado y planificado los PROCESOS INTERNOS.
Por ltimo, el Cuadro de Mando Integral plantea que el logro unificado de todos estos objetivos
pasa -lgicamente- por una FORMACIN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno
de los pilares bsicos de esta herramienta.
Un buen Sistema de Gestin Estratgica, explica Kaplan, (2001:73) debe incorporar los
siguientes elementos;
o Misin, visin y valores: su aplicacin comienza con la definicin de la misin visin y
valores de la organizacin. Si est definida la estrategia ser el punto de partida para el
desarrollo de los elementos de la herramienta.
o Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la
importancia que es tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones de la
organizacin. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del CMI
ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos y permiten visualizar, de
manera sencilla y muy grfica la estrategia de la organizacin.
o Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se estn cumpliendo los
objetivos.
o Iniciativas estratgicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratgicos.
Tambin deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento.
o Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratgicas. Los elementos
previos son los que nos permiten realizar una correcta asignacin de los recursos,
habitualmente escasos.
o Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe
velar por su cumplimiento.
o Evaluacin subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluacin
subjetiva de los diferentes elementos, complementario al cumplimiento de los
indicadores especficos que se utilizan para la medicin 10
El Cuadro de Mando Integral en organizaciones no lucrativas.
El Control de Gestin en las entidades no lucrativas no se manifiesta de la misma forma que en
las organizaciones lucrativas. Los directivos de las organizaciones sin nimo de lucro son los
encargados de disear un verdadero sistema de Control de Gestin que garantice la efectiva y
eficiente utilizacin de los recursos.
Una organizacin sin nimo de lucro es aquella cuyo objetivo es distinto a la obtencin de
beneficios de sus propietarios. En entidades de este tipo, las decisiones tomadas por los
directivos se encaminan a facilitar los mejores servicios posibles con los recursos disponibles. El
xito de este tipo de organizaciones se mide, por la cantidad de servicios que provee y por la
calidad de los mismos, expresado por la contribucin que se da al bienestar pblico.
Despus del xito del Cuadro de Mando Integral en entidades financieras, Kaplan y Norton
decidieron trasladar esta herramienta hacia las organizaciones gubernamentales y sin fines de
lucro. En la aplicacin de esta herramienta, la mayora de las instituciones pblicas colocaban la
perspectiva financiera en la parte superior de la jerarqua, esto provoc dificultades con la
estructura original, ya que alcanzar el xito financiero no es el objetivo primordial. De ah que
Kaplan y Norton plantearan la necesidad de ubicar a los clientes en la parte ms alta de la
jerarqua.
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Fuente: Kaplan, Robert et David Norton: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implantar y
gestionar su estrategia. Gestin 2000, Barcelona, 2001, p 149
Esta figura para Kaplan y Norton muestra un marco modificado en el que una organizacin
no lucrativa tiene perspectivas de alto nivel.
La perspectiva del valor creado identifica los beneficios que la entidad est creando para los
individuos, es la ms difcil de medir.
Una organizacin no lucrativa segn Kaplan y Norton - puede tener objetivos de alto nivel
que necesita satisfacer si quiere cumplir con su misin. A partir de esto, la entidad procede a
identificar los objetivos de sus procesos internos y de aprendizaje y crecimiento que le
permitirn alcanzar su meta en las tres perspectivas de alto nivel.
MISIN
CLIENTE
PERSPECTIVA
ESTRATEGIA PROCESOS
FINANCIERA
INTERNOS
APRENDIZAJE DE LOS
EMPLEADOS
Fuente: Niven, P. R.: El Cuadro de Mando Integral paso a paso. 2002, p.380
Segn Niven: ni las empresas del sector pblico ni las sin nimo de lucro consideran que los
buenos resultados financieros son seal de su xito; en su lugar, su meta es alcanzar altas
misiones destinadas a mejorar la sociedad. Como empresas centradas en su misin, deben
cambiar la arquitectura del Cuadro de Mando Integral, elevando el papel de la misin y los
clientes y reduciendo la influencia de los indicadores financieros.
1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio
propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar
posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo
establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar
los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de
garantizar en lo posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se
orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y
debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados
productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional,
estructura, capacidad estratgica, desempeo institucional de recursos humanos, entre
otros.
3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los
indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones
pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e
influencias esperadas.
Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba a cabo,
la visin coyuntural de la gestin no era ms que un principio de subsistencia empresarial,
generndose problemas de carcter estructural que no tenan solucin alguna. Por todo ello,
el Cuadro de mando desde su origen hasta estas ltimas dcadas, no ha estado sometido a
ninguna modificacin.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en
Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como "tablero de
mandos", o "cuadro de instrumentos".
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto
prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra
grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban
carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran
llevados a cabo mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a
travs de indicadores.
A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se
pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos para
clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
El horizonte temporal
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin
Las reas o departamentos especficos
Dnde se almacena?
Cmo valuarla?
Cmo suplantarla?
El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las
personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la propia
sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen
poder o control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una
voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su
comportamiento. El poder es legtimo cuando los individuos que lo ejercen estn investidos
de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de
documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos,
circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas
involucradas.
El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos
pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las
personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben
hacer.
De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por
cuatro partes bien diferenciadas:
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que
podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en
cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el
Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la
creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
g) Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar
la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento:
h) A) Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una
serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de
mando, adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones
disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin
conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los
medios de accin adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo,
estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira
nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara
una informacin y un modo de actuar ptimo.
Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de
mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada
directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada
caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua
actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
sntesis.