FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

rea: Administrativa

GUA MAAP

MATERIA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
PLAN TRABAJADOR

(Abril 2014)
Santa Cruz, Bolivia

1
 GUA DE ESTUDIO - MAAP

I. IDENTIFICACIN DE LA ASIGNATURA
Carrera : Todas las de perfil gerencial
Sigla : REH - 300
Nombre de la Asignatura : Administracin de Recursos Humanos
Prerrequisitos : ADM-100 / ADM-120

II. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA

Al finalizar la materia los estudiantes estarn en condiciones de:

Al finalizar el cursado de la asignatura el estudiante ser capaz de establecer

las polticas de Recursos Humanos que ms favorecen el logro de los
objetivos organizacionales a partir de la satisfaccin y el desarrollo de las
personas.

III. PLAN TEMTICO

Para lograr el objetivo general de la materia, el contenido est estructurado en los
siguientes temas:

TEMA CONTENIDO DE LA MATERIA Horas Horas Encuentros

Terica Prcticas
s
1. 1. Historia de la Administracin de recursos 2 9 1
Fundamentos humanos.
de la 2. Concepto de recursos humanos.
administraci 3. Concepto de Gestin de Recursos
n de recursos Humanos.
humanos. 4. Concepto de Direccin de Recursos
Humanos.
5. Diferencia entre gestin de los Recursos
Humanos y la direccin de personal.
6. Carcter contingencial de la administracin
de recursos humanos
7. Administracin de recursos humanos de
lnea y funcin de asesora o staff
8. Polticas de Recursos Humanos.
9. Objetivos de la administracin de recursos

1
 humanos
10. Dificultades bsicas de la administracin de
recursos humanos
11. Importancia de la administracin de
recursos humanos.
2. Planeacin 1. Estrategia corporativa 2 9 2
estratgica 2. Formulacin de la estrategia corporativa
de la gestin 3. Proceso de la planificacin estratgica de
del talento RRHH.
humano 4. Pasos fundamentales en el proceso de
planificacin..
5. Procesos estratgicos de planificacin.
6. Planeacin estratgica de RRHH
7. Pasos de la Planificacin.
8. Estrategia de Recursos Humanos.
9. Reglas bsicas de la planeacin
10. Modelos del plan de RRHH
11. Rotacin de personal, Ausentismo.
12. Diagnostico de las causas del ausentismo.
3. Admisin de 1. Ambiente organizacional de recursos 2 15 3
personas. humanos.
2. Mercado de recursos humanos y mercado
laboral.
3. Diseo de cargo.
4. Descripcin y anlisis de cargos.
5. Objetivos de la descripcin y anlisis de
cargo.
6. Pasos para realizar un anlisis de puesto.
7. Captacin o reclutamiento de personal.
8. Fuentes de reclutamiento.
9. Medios de reclutamiento.
10. Tcnicas de reclutamiento.
11. Seleccin de personal, concepto, proceso
de seleccin y sus caractersticas.
4. Formacin, 1. Induccin y socializacin organizacional. 2 15 4y5
Desarrollo y 2. Opciones y mtodos de induccin y
Evaluacin socializacin de personas.
de personas 3. Evaluacin del desempeo humano.
Concepto, porque evaluar y quien
evala .Criterios de evaluacin.
4. Mtodos de evaluacin.
5. Usos de la evaluacin del desempeo.
6. Formacin y Desarrollo de personas.
7. Concepto de formacin, capacitacin,
entrenamiento y desarrollo de personas.
8. Mtodos de desarrollo de personas.
9. El sistema de desarrollo de carreras
5. 1. Remuneracin. Compensacin. 2 10 6
Compensaci 2. Salario nominal. Salario Real.
n y 3. El salario para las personas.

1
relaciones de 4. El salario para las organizaciones.
personas. 5. Costo. Inversin. Factores internos:
6. Factores externos: Concepto de
administracin de salarios.
7. Evaluacin y clasificacin de cargo.
8. Remuneracin variable
9. Planes de beneficios sociales
10. Orgenes de los beneficios sociales
11. Tipos de beneficios sociales
12. Costos de los planes de beneficios
sociales
13. Higiene y seguridad en el trabajo
14. Higiene en el trabajo
15. Objetivos de higiene en el trabajo
16. Condiciones ambientales de trabajo
17. Condiciones atmosfricas
18. Relaciones laborales
19. Polticas de relaciones laborales
20. Control de recursos humanos
6. Monitoreo 1. Concepto de compensacin. 2 10 7y8
del sistema. 2. Concepto de monitoreo.
3. Evaluacin de los procesos de monitoreo
de personas
4. Base de datos y sistemas de informacin.
5. Conceptos de datos e informacin.
6. Bases de datos en Recursos Humanos.
7. Sistemas de informacin de recursos
humanos.
8. Principales aplicaciones del sistema de
informacin de recursos humanos.
9. Jornada de trabajo
10.Semana de trabajo reducida: Horario
flexible de trabajo: Trabajo compartido:
11. Trabajo a distancia. Trabajo parcial:
Disciplina
12. Factores relacionados con la disciplina
13. Auditoria de Recursos Humanos
14. El agente de auditora de recursos
humanos

IV. ORIENTACIONES PARA LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO DE

APRENDIZAJE DURANTE EL DESARROLLO DE LA MATERIA

Prologo

2
Esta materia ser para usted una introduccin a los contenidos bsicos de la
administracin de recursos humanos el Activo principal LAS PERSONAS Los Recursos
Humanos, actualmente tambin denominados el Talento Humano.

La importancia que tienen las personas en una organizacin, como capital humano e
intelectual, desarrollan todo el potencial en planifican, toman decisiones, en disear
estructuras, producto, innovan, coordinan, transmiten valores y desarrollan Talento y
Potencial.

Esta materia ha sido diseada para que los estudiantes obtengan una formacin bsica
sobre cmo se administran los recursos humanos, o ms especficamente, en qu forma
los administradores son responsables de su personal y el gerente de recursos humanos
es el asesor- consultor de los gerentes de lnea y para tomar decisiones sobre el personal
para alcanzar las metas trazadas.

Gua de actividades de aprendizaje

Anexada a esta gua, usted encontrar una tabla con instrucciones detalladas sobre las
actividades de aprendizaje que tendr que realizar durante el mdulo.

Le resultar til, familiarizarse son los siguientes tres conos que encontrar en dicha
tabla:

Las actividades marcadas con este cono: deben estar

contenidas en el portafolio de trabajo que ira
desarrollando a lo largo del mdulo.

Las actividades marcadas con este cono: deben ser

desarrolladas con asistencia de alguna tecnologa informtica
de acuerdo a las instrucciones del profesor.

Las actividades marcadas con este cono: implican que

usted debe leer las porciones de texto especificadas, ya sea de
la misma gua o de la bibliografa recomendada.

V. OBJETIVOS Y ACTIVIDADES DE CADA TEMA

Unidad 1: FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.

Objetivos _________________________________________________________

Al finalizar la unidad los estudiantes estarn en condiciones de:

3
 Conocer el concepto de gestin de recursos humanos y los elementos bsicos de
la administracin de recursos humanos.

Preguntas:

Preguntas a resolver antes de empezar el tema 1.

1. Comprender concepto e importancia de la Administracin de los recursos

humanos. Bsqueda bibliogrfica sobre los diferentes conceptos de
administracin de personal hasta la actualidad.
2. Establecer diferencias entre administracin de recursos humanos y
administracin de personal ponga ejemplos.
3. Cules son los objetivos de la gestin de RR HH.? Explquelos
4. Por qu el departamento de recursos humanos, tiene funcin de lnea y
staff?
5. Investigar en pginas de Internet sobre los desafos actuales de los
recursos humanos.
6. Represente grficamente el organigrama de un Departamento de RR.HH.
de una empresa mediana o grande
7. Identificar las principales funciones de la Administracin de recursos
humanos o gestin del talento humano.

Se realizar un mapa conceptual de la unidad para verificar el aprendizaje del

estudiante, desde la pgina 4 a 18 libros gua Idalberto Chiavenato.

Prcticos:

1. Elija una empresa del medio observe y verifique si se realiza la gestin de

recursos humanos o direccin de personal (Justifique su respuesta).

2. Visite la pgina web de las empresas Nestl, Arcor, Toyota y realice una opinin
acerca de las polticas de recursos humanos que tiene cada una de estas
empresas.

CASO

POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS EN TEXTILES, S.A.

4
Textiles S.A., es una empresa que se creo con una idea innovadora sobre la venta de
ropa de moda. Su filosofa refleja la condicin de empresa familiar. Lleva a cabo una
cultura proclive a la participacin, que se ha ido materializando en torno a un equipo
humano muy calificado profesionalmente, motivando la formacin contina del personal.
Existen dos grandes bloques de tiendas, aquella que son propiedad de distintas filiales de
la matriz, y otros establecimientos en rgimen de franquicia. Las tiendas que son
propiedad estn coordinadas por un equipo de control interno y disponen de un
responsable de administracin de personal, que sirve de enlace con el departamento de
recursos humanos en las diferentes filiales.
Un equipo de supervisin se encarga de visitar las tiendas de forma regular manteniendo
as con contacto directo con los encargados de cada establecimiento y sus respectivos
equipos. El equipo de diseo tambin acude una vez por semana a cada punto de venta
para conocer directamente su estado y recabar informacin de las demandas del cliente y
de los hbitos de mejora que se detectan.
Textiles S.A. presenta un organigrama plano, la cspide est formada por un equipo
directivo integrado por el presidente, el presidente ejecutivo y el director general. Del
equipo directivo dependen las reas que agrupan a la totalidad de los departamentos de
la empresa. Por lo que podemos hablar de la existencia de una estructura en la que se
intentan evitar las diferencias jerrquicas a favor de la comunicacin abierta. Hecho que
se convierte en un importante elemento motivacional para todos los trabajadores.
Una de los principales aspectos que diferencian a la empresa Textiles S.A. de las dems
es que adems de ofrecer prendas de gran calidad, su equipo humano es nico. Los
trabajadores estn satisfechos y transmiten esa alegra a los clientes con un trabajo bien
hecho. En el punto de trabajo se busca encontrar satisfaccin del cliente por un buen
producto y servicio.

1) Cul es la estrategia seguida por TEXTILES S.A.?, la poltica de recursos humanos

ayuda a conseguir la estrategia?, de qu forma?
2) Define TEXTILES, S.A. el encaje persona-organizacin?, de qu manera?, en qu
manera?, en qu aspectos se refleja?

Unidad 2:
PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Objetivos _________________________________________________________

5
 Definir los procesos, pasos y modelos a seguir para la planeacin estratgica de
los RRHH.

Preguntas:

Preguntas a resolver antes de empezar el tema 2

1. Identificar los pasos de los planeacin estratgica de los recursos humanos
2. Qu diferencias existen entre los objetivos y estrategias corporativas y las del rea de
recursos humanos.
3. Por qu es importante prever las necesidades de recursos humanos para planear?

4. Defina y explique los factores a tener en cuenta para la planeacin de los recursos
humanos.
5. Analice los tipos de planeacin e indique con un ejemplo en que casos se utilizan.
6. Explique las fases o etapas del proceso de planificacin y ejemplifique cada fase.
7. En que consiste la rotacin del personal y diagnostique las causas que lo producen.
8. Tiene un costo la rotacin del personal? Indique en que consiste.
9. Que es el ausentismo y cuales sus causas.
10. Usted ingresa a trabajar a una empresa que no tiene departamento de recursos
humanos, el proceso de reclutamiento, seleccin, y otras estn a cargo del jefe de
administrativo. Cmo argumenta ante el Gerente General que es necesario tener un
departamento de recursos humanos para obtener mejores resultados?

11. Nombre dos empresas del medio que, en su opinin, hagan una buena labor de
recursos humanos; luego nombre algunas que crea que hacen una labor deficiente.
Explique su razonamiento en cada caso.

12. Cul es la importancia del departamento de recursos humanos, para la empresa y

para las personas. Explique ampliamente.

13. Identifique cinco razones por las cuales usted cree que una empresa debe contar
con el departamento de recursos humanos.

Prcticos:

Elija una empresa cerca a la Universidad, investigue como realiza:

1. La planificacin de sus recursos humanos.
2. Cuales son sus polticas de recursos humanos.
3. Cuales son las mayores causas de ausentismo laboral y rotacin de su empresa.

6
 Elaborar una sntesis del proceso y pasos para la Planeacin estratgica de los
RRHH. Libro de consulta Idalberto Chiavenato Cap. 3 pg. 63-89 (Exponer el
tema)

Exponer y ejemplicar los modelos de la planificacin estrategica de los recursos

humanos. Libro de consulta Idalberto Chiavenato Cap 3 pg. 67-79.

Caso de anlisis.
Planificacin estratgica de la empresa metlica.
En una empresa de carpintera metlica de pequeo tamao, donde el personal
lo forman: el propietario (autnomo) y cuatro personas ms que trabajan en el taller, la
actividad comercial recae principalmente en el propietario.
ltimamente el propietario detecta una importante cada en el nmero de ventas
realizadas y en la facturacin mensual, por lo que considera necesario llevar a cabo un
anlisis del entorno que le rodea, de los cambios que se estn produciendo como
consecuencia de un nuevo contexto econmico.
Planifica una reunin con el resto de las personas que integran la empresa y solicita que,
conjuntamente, analicen cules son los problemas a los que se enfrentan, tendrn que
identificar al mismo tiempo que oportunidades se presentan.
Las conclusiones de esa reunin son las siguientes:
1. Las contrataciones disminuyen debido a la cada producida en el sector de la
construccin, en el que esta empresa era importante proveedora.
2. Adems, el precio medio de las contrataciones tambin se ha reducido porque los
trabajos que se realizan son menores.
3. Los pedidos se centran en reparaciones, escasamente en obras nuevas.
4. La situacin financiera de la empresa es buena, pero si continan en esa situacin
tendrn que tomar medidas drsticas porque cada vez se reducen ms los ingresos,
mientras que se mantiene el nivel de gastos.
5. Analizan la posibilidad de reducir gastos y la conclusin es que el la partida de personal
(nminas y seguridad social) es la ms elevada y por tanto la que habra que recortar.
Teniendo en cuenta esta situacin el propietario considera que los objetivos de la
empresa a corto-medio plazo debern ser los siguientes:
Aumentar la presin comercial en un 30%
Detectar al menos una oportunidad en cuanto a obras nuevas

7
 Analizar la previsin de ventas para los prximos tres meses
Una vez establecida la estrategia, analiza las cualidades, aptitudes y actitudes del
personal con el que trabaja y detecta lo siguiente:
Uno de los trabajadores cuenta con buenas habilidades sociales y relacionales.
Cuenta con dos trabajadores que tienen muy buena disposicin para el trabajo,
son productivos y uno de ellos tiene larga experiencia en el sector
La otra persona no desarrolla sus tareas de forma eficiente, cuenta con la mayor
tasa de absentismo laboral de la empresa, aunque tiene experiencia y
conocimientos que el resto del personal no posee y que son necesarios en la
empresa. Ante esta situacin el propietario considera necesario establecer puestos
nuevos y asignar responsabilidades y objetivos especficos a cada una de las
personas en funcin del anlisis anterior.

A continuacin se resumen las decisiones (plan de accin) que ha tomado entorno a la

planificacin de recursos humanos:

8
La empresa, antes compuesta por una persona (el autnomo)- que asuma la direccin y
al mismo tiempo la actividad comercial, control de produccin- y cuatro operarios de taller,
cuenta ahora con un responsable de direccin (el autnomo), un comercial, un jefe de
taller y dos operarios, que en realidad supone tres operarios de taller, teniendo en cuenta
la reduccin en las contrataciones.
En la programacin a medio-largo plazo, la empresa contempla la contratacin de otro
operario de taller, siempre y cuando se cumplan los objetivos comerciales previstos a
corto- medio plazo.
La empresa ha solicitado informacin sobre los perfiles de los demandantes de trabajo en
la zona en la que se encuentra el taller.

Unidad 3:
ADMISIN DE PERSONAS.
Objetivos _________________________________________________________

Al finalizar la unidad los estudiantes estarn en condiciones de:

Realizar el proceso de captacin y seleccin de personal.

Preguntas a resolver antes de empezar el tema 3.

1. Indique la diferencia entre el mercado de recursos humanos y mercado laboral.

2. Buscar informacin del Mercado Laboral boliviano y definir si esta en oferta o

demanda. Explique

3. Explicar la necesidad de describir y analizar los cargos existentes. Considera

Ud. que es necesario hacerlo para todo el personal? Solamente para el personal
jerrquico? Por qu?

4. Elaborar un perfil de cargo para un cargo directivo de la organizacin y otro para

un empleado del nivel operativo.

5. Que entiende por reclutamiento de personal y cuales son las fuentes de

9
 reclutamiento.

6. Imagine que Ud. es el responsable del rea de Recursos Humanos de una

organizacin grande y debe orientar el proceso de contratacin de personas.
Cmo debe proceder?

7. En el medio actual, para su criterio, cules son las tcnicas de captacin ms

usadas? Fundamentar su respuesta
8. Explique que es la seleccin como un proceso de decisin y cuales los modelos
de comportamiento.

9. Imagine que es el responsable del rea de Recursos Humanos de una

organizacin y deba proponer a la Direccin Ejecutiva el proceso de seleccin que
proceso seleccionara.
10. Cuales son las bases para la seleccin de personas.

11. En quin recae la responsabilidad: a) de llevar adelante el proceso de captacin

y seleccin y b) de tomar la decisin de incorporar a un determinado postulante?
Por qu?

12. Qu clase de pruebas y de qu tipo de evaluaciones se realizan a los postulantes?

Explquelas.

- Presentar sntesis de la lectura Reclutamiento del personal Cap.4 pgs. 95-

101.
- Resumen del proceso de seleccin de personal Bases para la seleccin de
personas del Cap. 5 pgs. 115-131 del libro de Idalberto Chiavenato.

- Debatir La Pelcula El mtodo

Caso sobre rotacin del personal

Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado
nivel de rotacin en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qu pasa. El
departamento de recursos humanos propone a la direccin de la empresa realizar
una encuesta de clima laboral para averiguar qu aspectos preocupan a los

10
trabajadores que hacen que se marchen para as intentarle dar solucin. Los niveles de
rotacin estn muy por encima de las empresas de la competencia.

La direccin, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo
antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales,
ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno
de estos apartados.

Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicacin desde el

departamento de personal para explicar qu se pretende hacer con esta encuesta y qu
se har con los resultados. Se informa a todos los trabajadores que los resultados
globales se harn pblicos a todos y que se informar qu acciones son las que se van a
acometer por la direccin de forma urgente de entre las que se vean que son mejorables.

Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas annimas y teniendo una
pequea entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar
preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, est garantizada la
confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe
el 99% del personal en plantilla.

Tras la recogida de datos se pasa el informe a direccin y sale a la luz que los motivos
principales por los que los trabajadores abandonan la compaa son por posibilidades de
desarrollo profesional, tema econmico, porque consideran que sus salarios estn muy
por debajo del sector, comunicacin interna muy catica y escasa motivacin por la
desidia de la direccin hacia su papel en la compaa.

1. Realice un anlisis de la situacin.

2. Usted como encargado de rrhh analice cada dato de los resultados de la encuesta y
proponga soluciones para que la alta Gerencia decida los pasos a seguir.

Caso: ARCOR
La empresa Arcor que est presente en Bolivia desde el ao 1990, a partir de la
constitucin de la empresa La Serrana S.R.L. En 1998, el Grupo adquiri el 100% del

11
paquete accionario y en el ao 2007 la Sociedad de Responsabilidad Limitada se
transform a Sociedad Annima.

Durante sus inicios contaba con oficinas en las ciudades de Santa Cruz y La Paz. Luego
se instal con nuevas oficinas en el eje troncal del pas: La Paz, Cochabamba pero
manteniendo su oficina central en la ciudad de Santa Cruz. Adems cuenta con un
moderno centro de distribucin.

Las lneas de productos que se comercializan en Bolivia son galletas, golosinas,

chocolates, alimentos y helados. Entre las marcas con mayor presencia en este mercado
se encuentran Arcor, Bagley, LIA y La Campagnola, con una cartera total que supera los
700 productos.

Se le pide a usted como Gerente de Recursos Humanos realizar un anlisis, descripcin y

especificacin del puesto de vendedor de supermercado y la posterior seleccin del
mismo usando los siguientes pasos.

Paso 1: Determine si necesita un trabajador temporario o permanente explique porque.

Paso 2: Prepare un anlisis, descripcin y especificacin de puesto.
Paso 3: Asigne importancia a cada aspecto de la tarea.
Paso 4: Determine el mtodo de seleccin.
II. Establezca el proceso de seleccin.
Paso 1: Determine las tcnicas de seleccin que va a utilizar.
Paso 2: Prepare preguntas/situaciones para pruebas escritas y prcticas, entrevistas y
verificacin de referencias.
Paso 3: Asigne una secuencia a los obstculos.
III. Intercambie informacin con el postulante.
Paso 1: Haga una entrevista preliminar.
Paso 2: Examine la solicitud y el curriculum vitae del postulante.
Paso 3: Administre pruebas.
Paso 4: Haga entrevistas.
Paso 5: Verifique las referencias.
Paso 6: Haga la entrevista final (Realizada por el jefe del rea solicitante).
IV. Incorpore al nuevo trabajador.
Paso 1: Presente ofertas.

12
Paso 2: Controle el examen mdico.
Paso 3: Prevea la orientacin necesaria.

MODELO DE GUIN PARA LA ENTREVISTA LABORAL

Buenos das, pase adelante, tome asiento. Mi nombre es (.) y soy parte del
equipo de trabajo de seleccin de personal de esta empresa / institucin /universidad /
organizacin/ etc.) Actualmente estamos renovando nuestro personal, o (actualmente
estamos en la seleccin de personal para cubrir la plaza vacante en el rea de
(.) Primeramente agradezco su inters de aplicar a la plaza para la cual le
estamos entrevistando. He estado revisando su hoja de vida y quisiera que hablramos
un poco ms a fondo de la informacin proporcionada, por lo que le agradecer me
retroalimente con las preguntas que yo le vaya haciendo.

1. Tiene alguna inquietud sobre lo que le acabo de explicar?

2. Bueno, primeramente cul es su nombre completo?

3. Quiero confirmar la informacin de sus datos personales. Cul es el lugar de

residencia en donde vive actualmente?

4. Cules son nmeros telefnicos?

(En resumen, la primera parte es para verificar datos, tales como los mencionados, si sta
casado (da), tiene hijos, etc.) En algunos formatos de Hojas de vida no se incluye el
estado civil, o si tiene hijos, esto lo sondea el reclutador personal al momento de la
entrevista)

5. Qu le interes de sta empresa / institucin / universidad / organizacin/ etc, para

que la haya considerado como posible lugar de trabajo?

DESARROLLO DE LA ENTREVISTA Aspectos de preparacin profesional:

Me puede hablar sobre sus estudios por favor?, (lo ms reciente, carrera universitaria o
alguna otra especializacin?

7. Por qu decidi estudiar esa carrera (..)

13
8. Qu es lo que ms le gusta de su profesin o cules considera son sus puntos ms
fuertes?

(Hacer exploracin de preguntas, segn respuestas que permiten no guiarse tanto en el

guion para que no sea tan ledo)

Aspectos de experiencias laborales:

En qu lugares ha trabajado, an aquellos que no tienen que ver con su profesin?

10. Dentro de su experiencia laboral cul ha sido la ms difcil.

Unidad 4:
FORMACIN, DESARROLLO Y EVALUACIN DE PERSONAS.

Objetivos _________________________________________________________

Al finalizar la unidad los estudiantes estarn en condiciones de:

Identificar el proceso de formacin, desarrollo y evaluacin de personas.

Preguntas:

1. Cules son las opciones y mtodos de induccin y socializacin de personas en

la organizacin? Y etapas de socializacin
2. Por qu es necesario evaluar y quien evala?
3. Cules son los criterios de evaluacin y mtodos de evaluacin ms importantes?
Parmetros, ponderacin, ventajas y desventajas.
4. Qu usos o propsitos tiene la evaluacin del desempeo en la empresa?
5. Si tu fueras encargado del departamento de recursos humanos de una
Universidad que tipo de evaluacin realizaras y por qu?
6. Qu diferencias existe entre el concepto de formacin, capacitacin,
entrenamiento y desarrollo de personas?
7. Cules son los principales mtodos para el desarrollo de personas en la
organizacin?
8. En qu consiste el sistema de desarrollo de carreras? Explquelo.
9. Explique cmo pueden determinarse las necesidades de capacitacin y cules son
las seales que indican que es necesario hacer Formacin en la organizacin.

14
 10. Cules son los mtodos de capacitacin? Explquelos
11. Interprete esta afirmacin: La capacitacin es el camino ms corto al derroche de
dinero, sino est enfocado a los resultados y a la estrategia de negocios de la
empresa.

Presentar sntesis de la lectura Gestin del talento humano. Cap. 6 pgs. 142- 157
Cap. 8 pgs. 197-221 Cap. 12 pgs. 305-321, Cap. 13 pgs. 334-339 Induccin,
Socializacin, Evaluacin y Capacitacin.

CASO TECNICAS DE CAPACITACIN.

Qu tcnicas de capacitacin y desarrollo usted recomendara para los siguientes

puestos y necesidades de formacin? (Explique sus razones), y como realizara la
programacin para las diferentes capacitaciones.

Cargo Necesidades de Tcnicas Propuestas

capacitacin
Cajera de un Se requiere que aumente la
supermercado rapidez en su trabajo
Se requiere que mejore su
trato con los clientes
Soldador de metales en Se necesita que disminuyan
una fbrica de equipos los errores que comete en su
industriales trabajo.
Asesor Legal Se necesita que se actualice
en las nuevas disposiciones
legales referentes a la
Legislacin Laboral
Docente Se necesita que comience a
utilizar las TIC de informacin
en sus actividades docentes
( blogs, Internet)
Jefe de Ventas Divisin Se requiere que adquiera
de Automviles de Hansa habilidades gerenciales para
(la empresa tiene dos poder ser promovido a
divisiones adicionales: Gerente Comercial de Hansa.
Divisin Farmacia, y
Divisin Equipos
Industriales)

a) Como Responsable de Capacitacin, qu informacin adicional tendra que tener para

poder decidir que tcnicas de capacitacin seran las ms factibles?

15
 CASO HOTEL TROPICAL

El hotel tropical de considerable envergadura, que hasta el momento vena realizando

nicamente funciones de hostelera turstica. Recientes cambios urbansticos en la zona
han hecho pensar a sus dueos en la ocasin de ampliar su oferta. La inminencia de un
congreso que atraer un importante nmero de participantes precipita las decisiones y el
hotel ofrece sus servicios a gran parte de congresistas y asistentes. As mismo se ven en
la necesidad de habilitar salas de reunin en el mismo hotel. Ponen en marcha la
contratacin de personal especializado. Los medios que utilizan para efectuar la captacin
son un anuncio en prensa y hacen correr la voz entre personas conocidas del medio. Tras
una primera preseleccin de los candidatos, se encuentran esperando para entrevistarse
con cada uno de los dueos dos personas, una viene por medio de un conocido y la otra
fue preseleccionada.

Esta coincidencia obliga a los dueos a resolver la situacin entre pasillos. Entrevistan al
postulante recomendado por el conocido. La entrevista sucede con prisas, al final uno de
los dueos se inclina por cerrar el trato en ese mismo momento, teniendo en mente la
inmediatez del congreso y la urgencia por contar con alguien que pueda hacerse cargo de
la situacin. Para convencer al postulante de tomar la decisin en ese mismo momento, se
hace una oferta salarial claramente por encima de los honorarios existentes en el sector y
tambin ms elevados que su colega del rea de turismo.

La incorporacin del nuevo empleado se realiza sin ms dilacin. Muchos de los antiguos
empleados se encuentran sorprendidos con esta situacin: han cambiado de jefe y han
quedado relevados de sus tareas habituales. La persona que ocupa el cargo de gerencia
del hotel tambin se entera al mismo tiempo que el resto del personal de la nueva
incorporacin. Es informado tambin sbitamente de que deja de contar con la
colaboracin de un nmero importante de camareros y personal de habitacin, mientras
dure el congreso. Ya con la comitiva instalndose, las instrucciones que recibe el personal
se superponen; en muchas ocasiones no se sabe cules son las rdenes ni para qu se
han de efectuar ciertas tareas, que muchas veces quedan sin hacer.

Los dos encargados, el antiguo y el recin incorporado tienen enfrentamientos verbales y

16
se pasan responsabilidades el uno al otro. Los empleados a su cargo comentan entre
pasillos la actitud de ambos, formndose diferentes grupos segn las alianzas
establecidas. El saldo de esta experiencia es la renuncia del antiguo gestor, quien era
reconocido por todos los empleados como lder y pilar de la misma, y en la que era el
empleado de mayor experiencia. Por otro lado, la recepcin de los conferenciantes y
participantes, la habilitacin de las salas de reunin y otras tareas especficas de la nueva
rea no dej satisfechos a los clientes.

1. Por favor identifique los problemas del caso.

2. Que subsistemas de recursos humanos no se cumplieron.
3. Usted esta encargado de disear el proceso de seleccin para el hotel tropical.
4. Que tipo de evaluacin propondra usted para el hotel tropical y porque.

Video capacitacin en la empresa, tomar apuntes, analizar cada situacin planteada

y debatir en grupo.

Unidad 5:

COMPENSACIN Y RELACIONES DE PERSONAS.

Objetivos _________________________________________________________

Al finalizar la unidad los estudiantes estarn en condiciones de:

Seleccionar y aplicar los modelos de compensacin para las mejoras de las

relaciones de personas.

Preguntas:

1. Que entiende por compensacin, indique la diferencia entre salario directo e

indirecto.

2. Qu es remuneracin fija y variable?

3. Cules son los componentes del salario y porque es necesario su
administracin?

17
 4. Investigue y explique los tipos de beneficios
5. Por qu es importante la Valuacin de cargos?
6. Resuma los mtodos cualitativos en la valuacin de cargos.
7. Defina Higiene y seguridad en el trabajo.
8. Cuales son las condiciones de trabajo, variables que influyen de manera
poderosa en el comportamiento humano.
9. Explique en que consisten las polticas de relaciones laborales y cuales pueden
ser adoptadas por la empresa.
10. Investigue como realizan el control las empresas de los recursos humanos
(Coloque dos ejemplos de empresas del medio, sea especifico)

11. Cmo dirigir a los empleados a travs de las relaciones empresa empleados?
12. Cmo influyen los estilos y sistemas administrativos en la direccin de los
empleados

13. Cmo influye la disciplina, higiene laboral y salud ocupacional en la calidad de

vida del empleado?

14. Qu importancia tienen en la empresa actual los tipos de beneficios para

motivar a sus empleados?

Elaborar sntesis sobre mtodos de evaluacin de cargos (Investigacin fuentes

de internet).

Realizar mapa conceptual del Captulo 9 Gestin del Talento Humano de Idalberto
Chiavenato pgs. 240-242

Prcticos:
Elija una empresa que se encuentra alrededor de su universidad (por
ejemplo: una cafetera, un restaurante, un mini mercado, etc.), observe las
condiciones laborales de los trabajadores (seguridad, salud y la calidad de vida en
el trabajo) sea especifico.

Casos:

18
Relaciones Laborales

En un problema de relaciones laborales al momento de liquidar a un trabajador de

confianza que lleva trabajando en la empresa 25 aos con un sueldo mensual de Bs
1800 en la cual el ultimo mes trabajo 12 horas extras, adems le pidieron que trabajara
dos fines de semana y en el mes trabajo 3 das festivos. El empleador quiere pagarle las
horas extras como horas normales de trabajo y lo mismo por los das festivos. Por lo cual
el trabajador se niega a firmar el aviso de despido...y presenta una demanda en la
Inspeccin general del trabajo en la cual el Inspector laboral dicta sentencia dos aos
despus.

1) Que pasa si el Inspector va a favor del patrn, que le daran al trabajador segn la ley
general del trabajo?

2) Que pasa si el Inspector va a favor del trabajador y pide indemnizacin?

3) Si el trabajador pidieran reinstalacin que pasara?

Unidad 6:
MONITOREO DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS.
Objetivos _________________________________________________________

Al finalizar la unidad los estudiantes estarn en condiciones de:

Reconocer la manera en que las organizaciones establecen los medios para

monitorear el funcionamiento del sistema.
Analizar el proceso de control basado en el conocimiento de la persona y la
informacin

Preguntas:

1. Analice el concepto de monitoreo

2. Por qu es importante tener un Banco de datos para la toma de decisiones sobre

las personas?

2. Cules son los insumos fundamentales banco de datos?

19
 3. Cules son los principales aspectos a evaluar en el rea?

4. Cules son las principales aplicaciones del sistema de informacin de recursos

humanos

4. Explique para qu sirve la Auditora de Recursos Humanos.

5. Explique las reas de RR HH en las que se practican auditoras ms

frecuentemente.
6. Explicar los pasos de una auditora.

7. Cules de estas afirmaciones son ciertas o falsas con respecto a los beneficios
de la auditoria de Rh.?

----estimula a los gerentes a examinar su sistema de Rh

----promover la idea de los gerentes como gestor de personas.

----apoya la calidad total.

----estimula al cambio en la empresa

Realizar un mapa conceptual del proceso de control basado en el conocimiento de

las personas Cap. 16 pgs. 422-433 Idalberto Chiavenato
LECTURA:
Analizar y debatir la lectura del Cap. 17 pgs. 446-455 Idalberto Chiavenato, entrega
del resumen de la lectura en forma individual.

SISTEMA DE EVALUACIN

El sistema de evaluacin se describe a continuacin:

NM. TIPO DE OBJETIVOS A EVALUAR PUNTOS CLASE

EVALUACIN
1
PRUEBA PARCIAL Temas: 1 al 3 15
2
PRUEBA PARCIAL Temas: 4 al 6 15
3
TRABAJOS PRCTICOS Aqu se incluir la 20 TODAS
participacin en clases
(CASOS-EJERCICIOS)
4
TRABAJO FINAL Todos los temas de forma Desarrollo del Entrega y
(EXAMEN FINAL) integral proyecto 30 defensa
(Avance durante 20

20
 la materia e
informe final)

Defensa 20 pts.

Descripcin de las caractersticas generales de las evaluaciones

EVALUACIN
1 En esta evaluacin se medirn los objetivos de los temas 1,2, y 3. El examen
PRUEBA estar compuesto de preguntas de comprensin y de aplicacin. Las preguntas
PARCIAL pueden ser iguales o similares a las que se encuentran en esta gua al final de
cada tema, y que se respondern para debatir en clase.
EVALUACIN
2 En esta evaluacin se medirn los objetivos de los temas 4,5 y 6. El examen
PRUEBA estar compuesto de preguntas de compresin y aplicacin. Las preguntas
PARCIAL pueden ser iguales o similares a las que se encuentran en esta gua al final de
cada tema, y que se respondern para debatir en clase.
TRABAJOS
PRCTICOS Esta evaluacin corresponde a los trabajos que los estudiantes realizarn
durante la materia, ya sea en forma individual o grupal. Corresponder
mayormente a la resolucin de casos, respuesta a las preguntas que se
orientan en cada tema, como tambin la participacin en clases.

TRABAJO
FINAL Este trabajo se realizar en grupos de alumnos no mayores a 4 estudiantes.
(EXAMEN
FINAL) El trabajo tiene como objetivo la aplicacin de todos los contenidos aprendidos
en clases.

Para su realizacin el grupo determinar una organizacin de Santa Cruz de la

cual deben investigar:

Entrega del Trabajo: El trabajo debe ser avanzado durante el desarrollo de la

materia. Se valorar la estructura, el contenido, la redaccin y ortografa. De los
50 puntos de la casilla Examen Final: 30 corresponden al avance, contenido y
entrega del informe escrito y 20 a la defensa del mismo.

Defensa del trabajo: Los grupos defendern sus trabajos en las clases 19 y 20
del mdulo. Los alumnos podrn decidir el orden de exposicin de cada uno de
sus integrantes, pero el docente podr hacer preguntas de verificacin a cada
uno de los miembros del grupo.

Cada grupo contar con un total de 30 minutos para la defensa, de los cuales
20 (como mximo) sern para la exposicin y 10 para responder a las
preguntas que formule el resto del curso y el profesor.

21
TRABAJO FINAL PROYECTO FINAL (EXAMEN FINAL)

OBJETIVOS DEL TRABAJO FINAL:

o Describir, diagnosticar y analizar una empresa del medio
o Proponer mejoras en las actividades de Recursos Humanos de una empresa, el
estudiante debe proponer una mejora en los mtodos de admisin y evaluacin del
personal.

ESTRUCTURA DEL TRABAJO FINAL:

El formato de presentacin es el siguiente:

CARTULA
Mnimamente comprende: nombre del trabajo, nombre de los integrantes.

I. INTRODUCCIN
Antecedentes. Breve descripcin de la organizacin objeto de estudio: Aos de
funcionamiento, tipo de empresa, ubicacin, filosofa estratgica (misin, visin,
valores), tamao de la empresa, nmero de trabajadores, estructura de la empresa
(organigrama).

II. DIAGNOSTICO
Describir si hay un departamento o responsable de Recursos Humanos. Indicar
que funciones - actividades desarrollo.
Explicar cmo la empresa realiza la Admisin de personas: en los procesos de
Reclutamiento y seleccin. Explicar si realizan el Anlisis y Descripcin del cargo,
Expresar el sistema de Formacin, y Desarrollo a travs de programas de
capacitacin. Exponer cmo evalan y quien evala o cual es el mtodo de
Evaluacin del desempeo.
Indicar o describir las debilidades de la Administracin de personas que se
observan.

III. PROPUESTA
Proponer las mejoras para los procesos de Reclutamiento-Seleccin; Formacin-
Evaluacin del desempeo.

IV. CONCLUSIONES
Conclusin general del grupo sobre las actividades de Recursos Humanos que se
han analizado.

V. RECOMENDACIONES
Propuestas de mejora sobre las actividades de Recursos Humanos que se han
analizado.

ANEXOS
Cualquier tabla, grfico, foto o elemento que no sea texto y que se refiera en el
cuerpo del trabajo.

22
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
(REA COMERCIAL)
GUA MAAP

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS

23
 (Fundamentos de la Administracin de Recursos
Humanos)
MATERIAL COMPLEMENTARIO
LECTURAS DE APOYO

Santa Cruz, Bolivia

(ltima Revisin: Abril 2014 Versin 4)

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Historia de la Administracin de Recursos Humanos

La administracin de recursos humanos es un concepto que surge a

partir de 1960, pero desde los inicios del siglo XX, con el
crecimiento y complejidad de las organizaciones se le denomin
como Relaciones Industriales, la cual intentaba conciliar capital y
trabajo. Alrededor de 1950, el concepto cambi radicalmente a
Administracin de Personal, como mediadora para reducir los
conflictos y administrar a las personas de acuerdo a la legislacin laboral vigente; sin
embargo, el concepto vuelve a ampliarse para llamarlo Administracin de Recursos
Humanos como respuesta a la globalizacin de la economa y con tendencia de las
organizaciones exitosas a no administrar personas, sino a administrar con las personas
(Chiavenato, 2001).

Con este nuevo concepto, las organizaciones consideran a las personas por su
inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales, como seres diferentes entre s y como
elementos clave impulsores de la organizacin para llevarla a la excelencia y al xito.
Desde un enfoque sistmico, Chiavenato (2001) lo divide en tres niveles de anlisis,
basndose en el comportamiento social, organizacional e individual.

Define al ser humano eminentemente social e interactivo, lo cual le permite lograr

objetivos que no podra alcanzar individualmente, de esta manera se integra a una
organizacin cuya cooperacin recproca es esencial para su existencia, ya que al estar
inmerso en una organizacin debe ser capaz de comunicarse y actuar conjuntamente
para el logro de objetivos comunes. Como resultado de estos logros, las organizaciones lo

24
ayudan a satisfacer necesidades emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas,
etctera.
Los factores antes mencionados definen a las organizaciones como un sistema social y
abierto, por su relacin y continua interaccin con el ambiente, en equilibrio dinmico
manteniendo su capacidad de transformacin de energa o de trabajo.

Durante mucho tiempo, los servicios de personal se ocuparon de tareas administrativas y

disciplinarias. Posteriormente, otros cometidos se aadieron a los primeros: la
contratacin y el seguimiento de las carreras profesionales, la formacin, la movilizacin
de los asalariados, la organizacin del trabajo, la poltica de remuneracin y la gestin
previsional del empleo.

Concepto de la administracin de recursos humanos

La Administracin de Recursos Humanos busca mediante un proceso

administrativo, aplicar tcnicas que permite aprovechar al mximo el
potencia humano, y a su vez busca que la organizacin sea el medio para
que cada uno de sus colaboradores al conocer sus metas,
independientemente de las funciones que desempee dentro de la
organizacin
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo
y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades. (Idalberto
Chiavenato).

Dessler (2001) Define a la administracin de Recursos Humanos como

las polticas y las practicas que se requieren para llevar a cabo los
aspectos relativos a las personas o al personal del puesto administrativo
que se ocupa.

Joaqun Rodrguez Valencia define la Administracin de recursos

humanos como la planeacin, organizacin, direccin y control de los
procesos de dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del
desempeo, negociacin del contrato colectivo y gua de los recursos
humanos idneos para cada departamento, con el fin de satisfacer los
intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin, las
necesidades del personal.

Concepto de Gestin de Recursos Humanos

Disciplina que incluye aquellas polticas y prcticas destinadas a atraer, desarrollar,

motivar y retener a los empleados de una organizacin

Concepto de Direccin de personal

25
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de
la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y
contribuir as al logro de los objetivos de la empresa.

DIFERENCIAS ENTRE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA DIRECCIN

DE PERSONAL.

DIRECCIN DE PERSONAL GESTION DE LOS RECURSOS

HUMANOS
El personal es un costo Se consideran a las personas como unos
recursos insustituible, competitivo para
la empresa.

Enfoque reactivo. Reaccionan ante los Enfoque proactivo, anticiparse a los

problemas cuando suceden problemas que puedan surgir en el futuro
y realizar acciones para evitarlos.
Es integradora con definicin de
objetivos y vinculada a la plantacin
estratgica de la empresa. Se realizan
Tiene dentro de sus funciones la nmina,
actividades como inventario de personal,
las altas y bajas del personal, ausencias,
evaluacin del desempeo, el anlisis y
legislaciones laborales. Seguridad
descripcin de puestos, seleccin de
Industrial, etc.
personal.

Funciones de la administracin de recursos humanos

Principales funciones y subfunciones que cumple el departamento de Administracin de

Recursos Humanos.

1. Empleo.

Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una
adecuada planeacin de recursos humanos.

1.1 Reclutamiento.

Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.

1.2 Seleccin.

Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre

bases objetivas, cules tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y
posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin.

Contratacin.

26
Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma posible los
intereses del trabajador y de la organizacin.

Induccin.

Dar la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades

pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su
medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la
organizacin y viceversa.

Integracin, promocin y transferencia.

Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus habilidades. Buscar su
desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan la mejor
posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de una colectividad.

Chequear el vencimiento de contratos de trabajo.

Llegado el caso de trmino de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms

conveniente tanto para la organizacin, como para el trabajador de acuerdo a la Ley.

Compensacin suplementaria.

Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa
y el mejor logro de los objetivos.

Control de asistencias.

Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que
sean justos tanto para los empleados como para la organizacin, as como sistemas
eficientes que permitan su control.

2. Funcin: Relaciones internas.

Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la
satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean
desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

Comunicacin.

Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar
informacin a travs de toda la organizacin.

Contratacin colectiva.

Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas

que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la
organizacin.

Disciplina.

27
Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones
de trabajo armnicas con el personal.

Motivacin del personal.

Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo,
las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal.

Desarrollo del personal.

Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren
satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al
trabajo puedan ocupar puestos superiores.

Capacitacin.

Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea de

carcter tcnico, cientfico o administrativo.

Entrenamiento.

Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las
normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus
potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin.

3. Servicios al personal.

Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de

ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.

Actividades recreativas.

Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas
y/o instalaciones para su esparcimiento.

Proteccin y vigilancia.

Tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su

personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.

4. Planeacin de recursos humanos.

Realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en lo

futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de
desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de
capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin.

Carcter contingencial de la administracin de recursos humanos.

28
La ARH es contingencial, pues depende de la situacin organizacional, del ambiente, de
la tecnologa, de las polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa
predominante, de la concepcin que se tenga en la organizacin acerca del hombre y de
su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles.
La ARH no constituye un fin en s misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la
eficiencia de las organizaciones a travs del trabajo de las personas, y para establecer
condiciones favorables que les permiten conseguir los objetivos individuales.

La Administracin de Recursos Humanos como responsabilidad de lnea y funcin

de staff.

Toda la organizacin comparte la responsabilidad de la ARH. sta es una responsabilidad

de lnea cada jefe administra el personal que labore en el rea de su desempeo y una
funcin de staff asesora que el organismo de ARH ofrece a cada jefe. El organismo de
staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solucin de problemas especficos de
personal, el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de lnea y la
prestacin de servicios especializados solicitados. Adems de asesora, consejera y
consultora, el organismo de staff debe prestar servicios especializados como
reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de cargo, etc. El
administrador de RH no transmite rdenes a los miembros de lnea de la organizacin o a
los empleados, excepto cuando se trata de su propio departamento.

La Administracin de Recursos Humanos como proceso.

Los procesos bsicos en la administracin de personal son cinco: provisin, aplicacin,

mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal.

La ARH consta de subsistemas interdependientes y estrechamente relacionados:

Subsistemas de Temas abarcados

ARH
Alimentacin Planificacin de recursos humanos
Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
Integracin

29
Aplicacin Descripcin y anlisis de cargos
Evaluacin de desempeo humano
Plan de carreras
Mantenimiento Compensacin
Beneficios sociales
Higiene y seguridad
Relaciones laborales
Desarrollo Capacitacin y desarrollo de personal
Desarrollo organizacional
Control Base de datos y sistemas de informacin
Auditora de recursos humanos

Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interaccin

de los subsistemas y a que los cinco subsistemas no se relacionan entre s de una sola y
especfica manera, pues son contingenciales o situacionales: varan segn la
organizacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnolgicos.

Polticas de recursos humanos.

Las polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que
sean desempeadas de acuerdo con los objetivos planeados.

Funcionan como gua para ejecutar una accin y proporcionan marcas o limitaciones
aunque flexibles y elsticas para demarcar las reas dentro de las cuales deber
desarrollarse la accin administrativa.

Son genricas y utilizan verbos como: mantener, usar, preveer, ayudar, etc. Son comunes
las polticas de R.R.H.H (como tratar a los funcionarios de la organizacin), polticas de
venta (como tratar a los clientes), polticas de precios (como manejar los precios frente al
mercado).

Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el

desempeo de las funciones de personal.; adems sirven para suministrar respuestas a
las preguntas o a los problemas que pueden ocurrir con cierta frecuencia.

Objetivos de las polticas.

Ser congruentes con la misin y el plan bsico de la compaa.

Mejorar la toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto.
Entender de una manera correcta las necesidades del cliente.
Mejorar la delegacin de responsabilidades.
Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.
Reglamentar las funciones desempeadas dentro de la empresa

Ventajas y Desventajas de las polticas.

Ventajas Desventajas

30
Perfeccionamiento de las tcnicas de Limita la creatividad al slo enmarcarse a
administracin de R.R.H.H determinadas polticas
Aplicacin de sanos principios de Las polticas no preveen situaciones
administracin de la cspide a la base de la inesperadas
organizacin, principalmente en lo que se
refiere a las necesidades de relaciones
humanas de buena calidad

Adecuacin de salarios y de beneficios Si las polticas no estn bien definidas

pueden crear confusin en los empleados
Retencin de recursos humanos calificados
y altamente motivados dentro de la
organizacin
Garanta de seguridad personal del
trabajador en relacin con el empleo y las
oportunidades dentro de la organizacin
Obtencin de una efectiva participacin de
los empleados
Constituyen orientacin administrativa para
impedir que los empleados desempeen
funciones indeseables o pongan en riesgo el
desempeo de funciones especficas.

Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos.

La ARH consiste en la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el

control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal. Significa
conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s
mismas con una actitud positiva y favorable. Los objetivos de la ARH son:

1) Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y

motivacin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.
2) crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin,
el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y el logro de los
objetivos individuos
3) alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Dificultades bsicas de la Administracin de Recursos Humanos.

1) La ARH tiene que ver con medios y no con fines; cumple una funcin de asesora cuya
finalidad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar,
recomendar y controlar.

2) Maneja recursos vivos, complejos, diversificados y variables: las personas.

3) Los recursos humanos estn distribuidos en las diversas dependencias de la

organizacin bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe

31
 es responsable directo de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de
lnea y una funcin de staff.

4) La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia; no puede controlar con

facilidad los hechos o las condiciones que la producen.

5) La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido
muy poco control. De ah que est destinada a acomodarse, adaptarse y transigir.

6) Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy complejos y
diferenciados.

Importancia de la administracin de recursos humanos.

Para comprender la relacin entre los objetivos y las finalidades de la gestin de los
recursos humanos es preciso desarrollar una visin global y coherente de la organizacin
precisando, de manera general, sus propias finalidades, reagrupando las actividades que
concurren en su realizacin, as como el abanico de recursos que se utilizan (las
personas).

La gestin de los recursos humanos es un terreno que afecta al conjunto de los

asalariados, tanto como sujetos activos como pasivos. Los componentes:

Estratgicos, corresponden a la definicin de las polticas de personal y a la articulacin

de las funciones sociales.

Operativos, son los mtodos que utiliza la organizacin para conseguir, conservar y
desarrollar sus recursos humanos.

Logsticos, son las tareas administrativas, reglamentarias e instrumentales que derivan de

los dos primeros aspectos.

El primer objetivo de la gestin de los recursos humanos es hallar las personas que
convienen para llevar adelante las misiones y realizar las actividades que encomienda la
organizacin, es decir, seleccionar, conservar y cualificar a las personas.

Gestionar a las personas tambin consiste en que los elementos individuales se integren
en una organizacin colectiva eficaz, lo que implica una doble actividad:

Ayudar a cada persona en la realizacin de sus funciones y la realizacin de sus objetivos

profesionales.

Dotar a la organizacin colectiva de una estructura y funcionamientos adecuados.

La sinergia es una nocin importante que expresa la idea de una cooperacin entre
individuos o funciones de la organizacin, con el fin de conseguir efectos convergentes.

La gestin de los recursos humanos debe contribuir a que cada uno alcance sus objetivos
y un mayor desarrollo personal, ganando en eficacia frente a una actuacin encaminada
hacia los objetivos econmicos de la empresa nicamente.

32
UNIDAD NO. 2

PLANEACIN ESTRATEGICA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

La estrategia define el comportamiento de la organizacin en un

mundo cambiante, dinmico y competitivo. La estrategia esta
condicionada por la misin organizacional, por la visin del
futuro y por los objetivos principales de la organizacin. El nico
integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el
elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la
organizacin.

La planificacin tiene como propsito fundamental preveer un acontecimiento futuro

disendolo, construyndolo o realizando varias cosas a la vez. Existen dos clases de
Planificacin la que prev el futuro mediante una norma que debe cumplirse, sin
considerar oposicin o fuerzas contrarias a esa norma; y la que lo prev afincndose en
las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes con los objetivos.
Esto define cual proceso debe adoptarse

La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,

teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir
en el logro de los objetivos. Es el proceso de seleccionar informacin y hacer
suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los
objetivos organizacionales. Esto indica que la planificacin posee tres caractersticas:

Primero, debe referirse al futuro.

33
 Segundo, debe indicar acciones.
Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo,
accin y causalidad personal u organizacional.

Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones

sustentando los actos con algn mtodo, plan o lgica. La planificacin establece los
objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos; es
la gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para el logro de los
objetivos, y para que los miembros de la organizacin tomen decisiones congruentes con
los objetivos y procedimientos escogidos.

Estrategia corporativa
La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa
en relacin con el ambiente que la circunda.
1. Est definida por el nivel institucional de la organizacin, casi siempre a travs de
ampla participacin de los dems niveles y de la negociacin en cuanto a los intereses
y objetivos implicados.
2. Est proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organizacin. En este
sentido, atiende a la misin, focaliza la visin organizacional y hace nfasis en los
objetivos organizacionales a largo plazo
3. Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinrgicos. Esto significa
que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados
para conseguir resultados apalancados.

Formulacin de la estrategia corporativa

Proceso de la planificacin estratgica de recursos humanos

La planificacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo

aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos
humanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin. Para alcanzar

34
plenamente su objetivo la planeacin estratgica de recursos humanos debe considerar lo
siguiente:

Determinar los factores del entorno macro envolvente de la organizacin tomando en

cuenta las caractersticas de la actividad econmica o rama a la cual pertenece la
empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance
tecnolgico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las caractersticas y
penetracin en el mercado de los competidores.

Identificar la misin y los objetivos institucionales.

Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin.
Comprender los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.
Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de
recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:

Informacin extra-institucional: estatus socioeconmico, nivel cultural y

problemtica familiar.
Informacin intra-institucional: en trminos de inventario de recursos humanos,
incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin,
desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del
personal.
Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus
caractersticas y planear dotaciones o movimientos futuros.

Planeacin estratgica de RH

Uno de los aspectos ms importantes de la estrategia corporativa es su articulacin con la

funcin de gestin del talento humano. En otras palabras, como traducir los objetivos y las
estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la
planeacin estrategia de RH.

Como toda planeacin est subordinada a una filosofa de accin, Ackoff seala tres tipos
de filosofa de planeacin estratgica:

1. Planeacin conservadora: orientada hacia la estabilidad y mantenimiento de la

situacin existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no
necesariamente los mejores posibles, pues difcilmente la planeacin tratar de
impulsar cambios radicales en la organizacin, ya que su nfasis es conservar las
prcticas vigentes. Su base es retrospectiva, para aprovechar la experiencia pasada y
proyectarla hacia el futuro.

2. Planeacin optimizadora: orientada hacia la adaptabilidad e innovacin de la

organizacin. Las decisiones se toman para obtener los mejores resultados posibles
para la organizacin, ya sea minimizando recursos para alcanzar determinado
desempeo u objetivo o maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos

35
 disponibles. Se basa en la preocupacin por mejorar las prcticas vigentes en la
organizacin. Su base es incremental, para mejorar continuamente las operaciones
perfeccionndolas cada da.

3. Planeacin prospectiva: orientada hacia las contingencias y el futuro de la

organizacin. Las decisiones se toman para hacer compatibles los diferentes intereses
involucrados a travs de una composicin capaz de obtener resultados para el
desarrollo natural de la empresa y adaptarla a las contingencias que surgen en medio
del camino. La planeacin prospectiva u ofensiva es opuesta a la planeacin
retrospectiva, que busca la eliminacin de las deficiencias localizadas en el pasado de
la organizacin; se basa en la apuesta al futuro, para ajustarse a las nuevas exigencias
ambientales y prepararse para las contingencias futuras.

En todos los casos, la planeacin consiste en la toma anticipada de decisiones. Se trata

de decidir qu hacer antes de aplicar la accin necesaria. No se trata de la previsin de
las decisiones que debern tomarse en el futuro, sino de la toma de decisiones que
producirn efectos y consecuencias futuras.

Pasos de la planificacin estratgica de recursos humanos.

36
 .

Contribuir a optimizar los recursos de la empresa, consiguiendo el mximo beneficio y

sirviendo de mecanismo de regulacin de importantes partidas de costo

Conseguir una plantilla de dimensiones adecuadas, hacemos referencia aqu al

nmero de empleados (N). Una buena planificacin supone que se ha previsto el nmero
adecuado de empleados para cumplir los objetivos propuestos de gestin y produccin.
Tener excedentes de personal supone un gasto aadido innecesario y la falta de personal
supone un freno al desarrollo de la organizacin.

Promover la cualificacin adecuada de la plantilla (C) previendo las actividades de

formacin continua imprescindibles para llevar a cabo tareas distintas acordes con las
dinmicas gerencial, del entorno y tecnologa que el propio plan ha debido tener en
cuenta.

37
Motivar al personal creando expectativas de desarrollo y mejora personal y profesional
que se materialicen en planes de carrera personalizados y se hagan realidad al tiempo
que se cumplen los objetivos de la planificacin.

Mejorar el clima laboral cuyo peor enemigo es la incertidumbre que supone la falta de
previsin. La comunicacin efectiva supone que el personal conoce la planificacin y por
tanto hacia donde va la empresa y esto supone un gran estimulo para los empleados
estimulando la iniciativa y el espritu de pertenencia a un equipo.

Modelos de planificacin de recursos humanos.

La planificacin estratgica de recursos humanos ya no se restringe a la cantidad de

personas que se necesitan para las operaciones de la organizacin. Implica mucho ms
que eso. Debe lidiar con las competencias disponibles y con las necesarias para el xito
de la organizacin; los talentos la definicin de los objetivos y las metas que se deben
alcanzar; la creacin de un clima y una cultura corporativa favorables para alcanzar los
objetivos; la arquitectura organizacional adecuada, el estilo de administracin, las
recompensas y los incentivos recibidos por alcanzar los objetivos, la definicin de la
misin y la visin de la organizacin y una plataforma que permita a los gerentes como
administradores de recursos humanos, trabajar con sus equipos de manera eficiente y
eficaz

Modelos operativos de la planificacin de recursos humanos.

Casi siempre las organizaciones utilizan los modelos operativos para planificar la ARH. Se
trata de modelos cuantitativos y simples, con base en experiencias anteriores, fundados
en datos estadsticos o en hechos pasados. Por lo general se restringen al nivel operativo
de la organizacin

Existen varios modelos operativos para la planificacin de recursos humanos, algunos son
genricos y abarcan a toda la organizacin, mientras que otros son especficos para
ciertos niveles o unidades.

Modelo basado en la bsqueda estimada del producto o servicio:

Basado en el concepto segn el cual la necesidades de personal son una variable

dependiente de la bsqueda estimada del producto, la relacin entre ambas variables esta
influida por variaciones en la productividad, disponibilidad interna y externa de recursos
financieros y disponibilidad de personas en la organizacin.

Cualquier aumento de productividad derivado del cambio de la tecnologa podr traer una
reduccin de las necesidades de personal por unidad adicional de producto o una
reduccin del precio del mismo, de manera que origina un aumento de las ventas y en
consecuencia aumenta la necesidad de contratar personal.

Este modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de datos histricos y se orienta hacia el

nivel operacional de la organizacin, no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos
como estrategias de los competidores, situacin del mercado, faltas de materias primas,
etc.

38
Modelo basado en segmento de cargos:

1. seleccionar un factor estratgico (por ej.: nivel de ventas) cuyas variaciones afectan
proporcionalmente las necesidades de personas.
2. Establecer los niveles histricos y futuros de cada sector estratgico.
3. Determinar los niveles histricos de la fuerza laboral de cada unidad.
4. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlacin
con la proyeccin de los niveles del factor estratgico correspondiente.

Modelo de sustitucin de los puestos claves.

Es un modelo que recibe el nombre de mapas de sustitucin u organigramas de carreras

(llamado tambin grfica de remplazo para la planificacin de empleados. Se trata de una
representacin visual de quien sustituira a quien ante la eventualidad. Para montar el
sistema se requiere de un organigrama con informacin provista por el sistema de
informacin administrativa, contiene el nombre del empelado y algunas informaciones
para tomar la decisin. Cada empleado se clasifica con tres opciones para promocin.

a) Empleado listo para la promocin inmediata.

b) Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual.

c) Empleado con un reemplazo ya preparado

Focaliza tambin el nivel operacional de la organizacin y consiste en:

Modelo basado en el flujo de personal:

Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia adentro al ingresar a la

organizacin, durante su permanencia en ella y fuera de ella.

La verificacin histrica de este movimiento de entradas, salidas, promociones y

trasferencia internas, permite la prediccin a corto plazo de las necesidades de personal
de las organizaciones. Es un modelo conservador, adecuado para organizaciones
estables y sin planes de expansin, en las cuales la nica preocupacin es llenar las
vacantes existentes y dar continuidad a lo cotidiano.

Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias, como las polticas
de promocin de la organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de reclutamiento.

Es muy til en el anlisis de las consecuencias del sistema de carreras cuando la

organizacin adopta una poltica coherente en ese sentido.

39
Modelo de planificacin Integrada:

Es un modelo mas amplio, desde el punto de vista de admisin de insumos humanos, la

planeacin de personal tiene en cuenta cuatro variables:

1. Volumen de produccin planeado por la organizacin.

2. Cambios tecnolgicos en la organizacin, que modifican la productividad del personal.
3. Condiciones de oferta y demanda en el mercado.
4. Planeacin de carreras dentro de la organizacin.

Desde el punto de vista del flujo interno la planeacin de RH tiene en cuenta la

composicin variable de la fuerza laboral de la organizacin, as como su desplazamiento
dentro de la organizacin.
El modelo integrado es un modelo sistmico de planeacin de personal que permite un
diagnostico adecuado para tomar decisiones.
Great Place to Work (maravilloso lugar para trabajar): es una firma dedicada al estudio del
ambiente de trabajo, su impacto en el desempeo de las organizaciones y las prcticas
que permiten mejorarlo. Sus herramientas han facilitado numerosos procesos de cambio,
ayudando a las empresas a transformarse en excelentes lugares para trabajar.

Rotacin de personal

La fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente. El intercambio de

personal entre una organizacin y su ambiente se define por le volumen de personas que
ingresas y salen de la organizacin.
Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones.
Tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre s mecanismos
hemosttico capaces de autor regularse mediante comparaciones entre los, y garantizar
un equilibrio dinmico y constante. Estos mecanismos de control se denominan
retroalimentacin.

Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotacin de personal o turno ver.
En toda organizacin saludable debe hacer una pequea rotacin.

La rotacin del personal puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos recursos
(mayores entradas que salidas) para acrecentar resultados, o dirigida a desocupar el
sistema (mayores salidas que entradas), reduciendo resultados.

A veces rotacin escapa al control de la organizacin cuando el volumen de retiros

efectuados por decisiones de empleados aumentar notablemente, en estos casos resulta
esencial establecer los motivos para que la organizacin pueda actuar sobre ellos.

Diagnstico de las causas de rotacin de personal

La rotacin del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos

fenmenos localizados en el interior o el exterior de la organizacin que condicionan la
actitud y el comportamiento del personal. Es una variable dependiente de los fenmenos
internos y/o externos. Como fenmenos externos pueden citarse la situacin de oferta y

40
demanda de recursos humanos, la situacin econmica, las oportunidades de empleo,
etc.
Entre los fenmenos internos pueden mencionarse la poltica salarial y de beneficios
sociales de la organizacin, el tipo de supervisin, etc. La informacin correspondiente a
estos fenmenos internos y externos se obtiene mediante entrevistas de retiro.

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los
resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada. Esta informacin junto con
otras fuentes, permiten as determinar los cambios necesarios, con el propsito de
impulsar nuevas estrategias que permitan remediar los efectos sobre la rotacin del
personal.

Determinacin del costo de rotacin de personal

Muchas veces, en el mantenimiento de una poltica salarial restrictiva de flujo continuo de

recursos humanos a travs de una elevada rotacin de personal puede resultar mucho
ms costoso. Por tanto, se trata de evaluar la alternativa ms econmica. Saber hasta
qu nivel de rotacin de personal puede una organizacin soportar sin verse muy
afectada, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios
clculos e intereses.

El costo de la rotacin del personal involucra costos primarios, secundarios y terciarios.

Costos primarios: son los directamente relacionados con el retiro de cada

empleado y su remplazo por otro. Por el hecho de ser bsicamente cuantitativos
se calculan con facilidad. Ej. costo de reclutamiento y seleccin, costo de
desvinculacin, etc.

Costos secundarios: son aspectos difciles de avaluar en forma numrica y otros

relativamente intangibles, en su mayor parte de carcter cualitativo. Se refieren a
los efectos colaterales e inmediatos de la rotacin. Ej.: reflejos en la produccin,
costo extra laboral, etc.

Costos terciarios: estos relacionados con los efectos colaterales de la rotacin,

que se manifiestas a mediano y largo plazo. Son solo estimables. Ej.: perdida en
los negocios, costos de extra inversin, etc.

La rotacin del personal, al ser acelerada, se convierte en un factor de perturbacin.

Ausentismo. Es la suma de los periodos que el personal esta ausente del trabajo, ya sea
por falta o por tardanza, debido a la mediacin de algn motivo.

Diagnstico de las causas del ausentismo. Entre las principales causas estn:

Enfermedad comprobada
Enfermedad no comprobada
Diversas razones de carcter familiar
Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor
Faltas voluntarias por motivos personales
Dificultades y problemas financieros

41
 Problemas de transportes
Baja motivacin para trabajar
Escasa supervisin de la jefatura
Polticas inadecuadas de la organizacin

42
UNIDAD NO. 3
ADMISIN DE PERSONAS

El ambiente organizacional

Una organizacin acta dentro de un ambiente junto con otras

organizaciones. De l la organizacin recibe las informaciones y los
datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su
operacin, entrada de recursos humanos, restricciones impuestas
por el ambiente. En ese ambiente la organizacin coloca los
resultados operacionales, resultados provenientes de la aplicacin
especfica de recursos financieros, resultados especficos
provenientes de la aplicacin de recursos mercadolgicos, personas que se desvinculan
de la organizacin.

Mercado de recursos humanos y mercado laboral La palabra mercado presenta tres

aspectos:

Una dimensin de espacio, de rea fsica, geogrfica o territorial. Localidades diferentes

realizan mercados diferentes.

Una dimensin de tiempo. En pocas diferentes un mismo mercado puede presentar

caractersticas diferentes.

Una dimensin de oferta y demanda. Cada mercado se caracteriza por la oferta y la

disponibilidad de algo y, al mismo tiempo, por la demanda y la bsqueda de algo.

En trmino de suministro de recursos humanos, existen dos tipos de mercados bien

diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de trabajo
y el mercado de recursos humanos.

Mercado laboral: Est conformado por la oferta de trabajo ofrecida por las
organizaciones, en determinado lugar y poca. Bsicamente lo definen las organizaciones
y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en
determinada regin, mayor ser el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidad de
vacantes y oportunidades de empleo.

Tres posibles situaciones del mercado de trabajo:

Oferta mayor que demanda: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las
organizaciones y escasez de candidatos para satisfacerlas. Esto causa a las
organizaciones las siguientes consecuencias:

Elevadas inversiones en reclutamiento

Criterios de seleccin ms flexibles y menos rigurosos
Elevadas inversiones en capacitaciones del personal
Ofertas salariales ms seductoras, lo que ocasiona distorsiones en la poltica
salarial de la organizacin

43
 Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como
para conservar el personal existente
nfasis en el reclutamiento interno
Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de
recursos humanos
Los recursos humanos se convierten en un recurso difcil y escaso

Las consecuencias para los candidatos son:

Exceso de oportunidades de empleo

Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores
cargos, salarios, etc.
Aumenta la rotacin ya que las personas se predisponen a salir de sus
organizaciones para probar oportunidades mejores
Las personas se sienten dueas de la situacin y comienzan a pedir aumentos
salariales, mejores beneficios sociales, etc.

Oferta igual a la demanda: situacin de relativo equilibrio entre el volumen de oferta de

empleo y de demanda de empleo.

Demanda mayor a la oferta: situacin en la que hay muy poca disponibilidad de oferta
de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. Esto causa a la organizacin las
siguientes consecuencias;

Bajas inversiones en reclutamiento.

Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos.
Bajas inversiones en capacitacin, ya que la organizacin puede aprovechar
candidatos ya capacitados.
Pueden hacer ofertas salariales ms bajas.
Bajas inversiones en beneficios sociales.
nfasis en el reclutamiento externo como medio para mejorar el potencial
humano
No hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursos
humanos
Los recursos humanos se concierten en un recurso fcil y abundante que no
requiere atencin especial

Consecuencias para los candidatos

Escasez de vacantes
Compiten entre s por las pocas vacantes que surgen
Buscan afianzarse en las organizaciones
Se vuelven ms disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse

Mercado de recursos humanos

Est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar
y poca. Es el sector de la poblacin que est en condiciones de trabajar y/o trabajando,
los candidatos reales o potenciales con relacin a determinadas oportunidades de
empleo.

44
Son candidatos reales cuando estn buscando alguna oportunidad, independientemente
de que estn empleados o no, y son candidatos potenciales cuando son capaces de
llenarlas satisfactoriamente. El mercado de recursos humanos puede segmentarse por
grados de especializacin o por regiones del pas. Hay un intercambio continuo entre el
mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo, los dos interactan entre s y
estn bajo influencia mutua y continua.

DISEO DE CARGOS

Concepto del cargo

La palabra cargo designa un conjunto de tareas especficas que deben ejecutarse y, por lo
general, implica una relacin entre dos o ms personas.

Es la descripcin de todas las actividades desempeadas por una persona (el ocupante),
englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posicin formal en el organigrama
de la empresa.

Concepto de diseo del cargo

El diseo de cargos es la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones

de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y
personales del ocupante del cargo.
Disear un cargo implica:

1- Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear

(contenido del cargo)
2- Determinar como debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y
procesos de trabajo)
3- Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
4- Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)

En general, el diseo de los cargos en una empresa se encarga de algunos organismos

de ingeniera industrial o de organizacin y mtodos. Los cargos de las reas
administrativas, financiera y mercadolgica son diseados generalmente por la gerencia
respectiva.

Descripcin y anlisis de cargos

45
Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin se establecen
mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos, debido a la divisin del
trabajo y a la consiguiente especificacin de funciones. La descripcin del cargo se refiere
a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del
cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos
se proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis. El ocupante del cargo debe
tener caractersticas compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deber
desempear es el contenido del cargo registrado en la descripcin.

Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus
especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en
ellos. El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales:

Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del

cargo.
Atribucin: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que
ocupa el cargo.
Funcin: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por
meses).
Cargo: es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura
organizacional.

Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el

departamento, el superior jerrquico y los subordinados.

Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una
posicin formal dentro del organigrama. Todo cargo tiene uno o ms ocupantes, que son
las personas designadas para ejercer las funciones especficas del cargo, as como la
autoridad y la responsabilidad inherentes a la posicin que el cargo ocupa en el
organigrama.

Anlisis de cargos

Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrnsecos), se pasa

analizar el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que
el cargo exige a su ocupante.

La descripcin de cargos y anlisis de cargos estn estrechamente relacionados en su

finalidad y en el proceso de obtencin de datos; a pesar de esto estn perfectamente
diferenciados entre s: la descripcin se preocupa por el contenido del cargo, en tanto que
el anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera
adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de
los cargos para efectos de comparacin.

Por lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos, aplicados casi
siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.

1- requisitos intelectuales
2- requisitos fsicos
3- responsabilidades implcitas

46
 4- condiciones de trabajo

Cada una de sta reas est dividida en varios factores de especificaciones. Los factores
de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de
cargos de manera objetiva.

Requisitos Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace
referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder
desempear el cargo de manera adecuada. Los factores de especificacin son los
siguientes:

1- Instruccin bsica.
2- Experiencia bsica anterior.
3- Adaptabilidad al cargo.
4- Iniciativa necesaria.
5- Aptitudes necesarias.

Requisitos fsicos: tienen que ver con la cantidad y continuidad de energa y esfuerzos
fsicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, y tambin con la complexin fsica
que necesita el ocupante para desempear el cargo adecuadamente.

1- Esfuerzo fsico necesario.

2- Capacidad visual.
3- Destreza o habilidades.
4- Complexin fsica necesaria.

Responsabilidades implcitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo

tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisin del trabajo de
sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipos, con el patrimonio de la
empresa, etc.

1- Supervisin de personal.
2- Material, herramientas o equipos.
3- Dinero, ttulos o documentos.
4- Contactos internos o externos.
5- Informacin confidencial.

Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se

desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puede hacerlo desagradable, molesto o sujeto
a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptacin para mantener su
productividad y rendimiento.

1- Ambiente de trabajo.
2- Riesgos.

Mtodos de descripcin y anlisis de cargos

La descripcin y anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin de staff. El

analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff, como el jefe de
departamento en que est localizado el cargo, como tambin puede ser el propio

47
ocupante del cargo. Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y anlisis de
cargos son:

1- Observacin directa.
2- Cuestionario.
3- Entrevista directa.
4- Mtodos mixtos.

Mtodo de observacin directa

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser le ms antiguo como por su
eficiencia. El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa dinmica del
ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de
cargos anota los puntos clave de su observacin va acompaada de entrevista y
discusin con el ocupante o con su supervisor. La participacin del analista de cargos en
la recoleccin de informacin es activa, la del ocupante es pasiva.

Mtodo del cuestionario

El anlisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de anlisis de

cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles
acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. La participacin del analista de
cargos en la recoleccin de datos es pasiva, la del ocupante es activa.

48
Mtodo de la entrevista

Es el enfoque ms flexible. Si est bien estructurada puede obtenerse informacin acerca

de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas
que comprende el cargo, y de los porque y cuando. Permite comparar la informacin
obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares y verificar las
incoherencias de la informacin. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista

49
y el empelado. Lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas. La participacin
del analista y del ocupante es activa.

Mtodos mixtos

Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas.
Los mtodos mixtos son combinaciones de dos o ms mtodos de anlisis. Por ejemplo:

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo

Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor
Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor
Observacin directa con el ocupante y entrevista con el supervisor

Participacin de los involucrados en la recoleccin de datos.

Objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos

La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia.

Los objetivos del anlisis y descripcin de cargos son muchos, y constituyen la base de
cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar:

Ayudar a la elaboracin de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como
base para el reclutamiento del personal
Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la seleccin de
personal
Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de
capacitacin, como base para la capacitacin de personal
Determinar las franjas salariales, como base para la administracin de salarios
Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin de desempeo y
verificar el mrito funcional
Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del
empleado para el desempeo de sus funciones
Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

Pasos para realizar un anlisis de puesto.

Paso 1: Determinar el uso de la informacin en el anlisis de puesto

50
Identificar el uso que se dar a la informacin, ya que esto determinara el tipo de datos
que se debe reunir y la tcnica de recoleccin de informacin que se debe aplicar, tal vez
es conveniente una observacin directa, una entrevista con cuestionarios o el registro y
medicin de tareas.

Paso 2: Reunir informacin previa

Es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de
flujos o de proceso y descripcin de puestos. En los organigramas se indica la
denominacin del puesto, la ubicacin en la organizacin, sus relaciones con los otros
puestos y otros datos. El diagrama de procesos muestra de manera detallada el flujo de
trabajo, y el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. El conocer
previamente esto facilita la recopilacin de la informacin.

Paso 3: Seleccionar puestos representativos para estudiarlos

Esto es necesario cuando existen muchos puestos similares por analizar, la eleccin de
los puestos ms representativos ayuda a simplificar el trabajo, ya que evita el analizar
todos los puestos, representando economa de tiempo y trabajo.

Paso 4: Reunir y analizar la informacin recopilada

El siguiente paso es analizar realmente el puesto en base a los datos obtenidos sobre las
actividades que ejecuta las condiciones de trabajo, las relaciones de coordinacin que
tiene, la autoridad ejercida y recibida, as como los requerimientos acadmicos y la
experiencia deseada para el cargo.

Paso 5: Revisar la informacin con los participantes

El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta
informacin debe ser verificada con el trabajador que lo ejecuta y un superior inmediato.
Revisar la informacin ayudara a determinar si es correcta, si esta completa y si es fcil
de entender para todos los involucrados. Este paso de revisin puede dar la oportunidad
para precisar algunos datos o modificar la descripcin de las tareas.

Paso 6: Elaborar la descripcin y la especificacin del puesto

En la mayora de los casos una descripcin y especificacin de un puesto son dos
resultados concretos del anlisis del cargo. La descripcin del puesto es una relacin por
escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus
caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La
especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades
y antecedentes requeridos para realizar el trabajo y podra ser un documento separado o
parte de la misma descripcin del puesto

Ejemplo de descripcin de cargos.

51
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de

atraccin mutua. El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer
candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece

al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para
ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para
abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.

52
Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. Constituye la

identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse
adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los
requisitos prestablecidos por la organizacin. Esto puede:

Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento

Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
Reducir los costos operacionales de reclutamiento

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigacin

externa e interna.

Investigacin externa. Corresponde a una investigacin del mercado de recursos

humanos orientadas a segmentarlos para facilitar el anlisis.

El mercado de recursos humanos debe desempearse y analizarse segn las

caractersticas exigidas por la organizacin con relacin a los candidatos que pretende
atraer y reclutar.

Investigacin interna. Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la

organizacin referente a recursos humanos que polticas pretende adoptar con respecto a
su personal.

El proceso de reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. El comienzo del

proceso depende de la decisin de lnea. El pedido de la lnea se oficializa mediante una
solicitud de personal (esta presenta similitudes con la de requisiciones de material).

Medios de reclutamiento. El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes

en las que la empresa comienza a influir a travs de tcnicas de reclutamiento.

Reclutamiento interno

Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin

de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos como promocin (movimiento diagonal). Exige una
intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las
dems dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas.

Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los
otros subsistemas como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempeo del
candidato, anlisis y descripcin del cargo actual, etc.

Ventajas del reclutamiento interno

Es ms econmico para la empresa

Es ms rpido

53
 Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento necesario y con

la capacidad necesaria. Si est bien implementado, el reclutamiento interno pasa a ocupar
poco lugar.

Desventajas del reclutamiento interno

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de

desarrollo para poder ascender y motivacin suficiente para llegar all.
Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud
negativa en los empleados que no demuestran condiciones.
Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al principio de
Peter: las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los
llevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su
incompetencia.
Cuando se efecta continuamente puede llevar a los empleados a una
progresiva limitacin de las polticas, ya que stos, al convivir solo con la
situacin de la organizacin, se adaptan a ellas y pierden creatividad e
innovacin.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.

Reclutamiento externo

Cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas
extraas. Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones. Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante los cuales
la organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes
de recursos humanos ms adecuada.

Las principales tcnicas de reclutamiento externos son las siguientes:

Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan

de manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores
deben tener un currculo debidamente archivado.
Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: es
de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su
rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la localizacin de la
empresa. A menudo es utilizado para cargos de bajo nivel.
Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento
como la anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que
haya elevados costos. Sirve como estrategia de apoyo a otra principal (enfoque
indirecto).
Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles,
directores acadmicos, centros de integracin empresa-escuela: estos estn

54
 orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa (enfoque
indirecto).
Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la
empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos,
estructuras, etc.
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado: una
cooperacin mutua (enfoque directo).
Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de
recursos humanos est ya bastante explotado.
Avisos en diarios y revistas: es una de las ms eficaces para atraer candidatos.
Es ms cuantitativo que cualitativo.
Agencias de reclutamiento: es una de las ms costosas pero est compensado
por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.

Ventajas del reclutamiento externo

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de

recursos humanos ocasiona una importacin de ideas nuevas y enfoques
diferentes, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los
asuntos dentro de la empresa.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.
Aprovecha las inversiones en preparacin y el desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno.

Es ms costoso y exige costos y gastos inmediatos.
Es menos seguro que el reclutamiento interno.
Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al
personal.
Afecta la poltica salarial

Reclutamiento mixto. En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo

reclutamiento externo, uno siempre debe complementar al otro. Cuando se hace
reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre surge una posicin que
debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta se cancele. Por otra
parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algn desafo,
oportunidad u horizonte al nuevo empleado.

El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.
Puede ser adoptado de tres maneras:

Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso

de que aquel no presente resultados deseables.
Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso
de que no presente resultados deseables.
Reclutamiento externo e interno concomitantemente.

55
Por lo general una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos
sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos.

SELECCIN DE PERSONAL.

El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso:

consecucin de recursos humanos para la organizacin,

El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la

seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los
candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin.

Buscar solucionar dos problemas:

adecuacin del hombre al cargo

eficiencia del hombre en el cargo

El criterio de seleccin se fundamenta en los datos e informacin que se posean respecto

del cargo. El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino tambin un
pronstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la
ejecucin de ella, una vez aprendida.

La seleccin se configura bsicamente como un proceso de comparacin y decisin,

puesto que, de un lado est el anlisis y las especificaciones del cargo, y del otro,
candidatos profundamente diferenciados entre s.

La seleccin como proceso de comparacin

La seleccin debe mirarse como un proceso de comparacin entre dos variables: las
exigencias del cargo y las caractersticas de los candidatos. La primero variable la
suministra el anlisis y descripcin del cargo y la segunda se obtiene mediante la
aplicacin de tcnicas de seleccin. La comparacin es tpicamente una funcin de staff.

A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo

solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o
rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.

La seleccin como un proceso de decisin

El organismo de seleccin (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte

los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin.

Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de

comportamiento:

Modelo de colocacin: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta
por l. El candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna
Modelo de seleccin: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir
dos alternativas: aceptacin o rechazo. Si se rechaza sale del proceso
Modelo de clasificacin: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias
vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el

56
cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si
es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten.
La empresa considera que el candidato puede ser colocado en el cargo mas adecuado a
las caractersticas del candidato.

Bases para la seleccin de personas

Recoleccin de informacin acerca del cargo

Puede hacerse a travs de:

Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenidos del cargo) y
extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo.
Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar todos los
hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han
producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. .
Anlisis de solicitud de empleo: consiste en la verificacin de los datos
consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y
caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer.
Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los
candidatos, requisitos y caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa.
Hiptesis de trabajo: una prediccin aproximada del contenido del cargo y su
exigibilidad con relacin al ocupante

La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se

transforma en una ficha de especificaciones o ficha pro fisiogrfica, que debe
contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda
desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el
organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de seleccin ms adecuadas al
cargo.

Pruebas de conocimiento o de capacidad

Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos

mediante el estudio, la prctica o el ejercicio.

1- Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos tems, poseen pocas

pruebas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas. Sus
principales deficiencias son la poca extensin del campo que examinan y la
subjetividad de la calificacin.
2- Las pruebas objetivas poseen mayor nmero de preguntas, abarcan un rea
grande de conocimiento del candidato y exigen respuestas breves y precisas, bien
definidas en su forma y contenido.
3- Las pruebas de carcter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en
forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas.

Pruebas psicomtricas

Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de

comportamiento. En general se refiere a la cantidad de aquellas
capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del comportamiento del

57
candidato. Para intentar generalizar como se manifestar el comportamiento en
determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser
fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto vara la aptitud del
individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin.

Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o

un comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a travs de la prctica se
transforma en capacidad.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento,

y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la
prctica.

Pruebas de personalidad

Analizan los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y

por el temperamento (rasgos innatos).Se denominan genricas o
psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una
sntesis global, y especfica cuando investigan determinados rasgos o aspectos
de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, etc.

Tcnicas de simulacin

El aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de algn

acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeara
en la empresa, suministrando una expectativa ms realista acerca de su
comportamiento futuro en el cargo.

Entrevista de seleccin

Es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un

candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente
pueda producir los resultados esperados. La entrevista es un sistema de comunicacin
ligado a otros sistemas en funcin de cinco elementos bsicos:

1. La fuente: el candidato
2. El transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras,
gestos o expresiones
3. El canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos
4. El instrumento para descifrar: los receptores de la informacin pueden interpretar
(descifrar) los mensajes de manera diferente
5. El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje

Entrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se utiliza en la seleccin, no

obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad.

Etapas de la entrevista de seleccin

La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La

mejor manera de disear tales principios es hacer el seguimiento de las funciones
que ocurren en el desarrollo de la misma.

58
 Preparacin.

La entrevista de seleccin debe ser planeada para determinar:

los objetivos especficos de la entrevista

el mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista
la mayor cantidad posible de informacin del candidato entrevistado

Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el

cargo, para que pueda comprobar la adecuacin de las caractersticas personales del
aspirante.

Ambiente:

Puede ser de dos tipos:

Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin.
Psicolgico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.

Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan:

La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho
ruido.
En ella slo deben estar el entrevistado y entrevistador.
En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas.
El propsito de la entrevista debe ser determinado con anticipacin
El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato.

Desarrollo de la entrevista:

Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un

proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado.

El entrevistador enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las

respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentacin), para poder elaborar
nuevas preguntas (estmulos), y as sucesivamente.

As como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la que

el aspirante requiere para tomar sus decisiones.

La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido

previamente. Este proceso es sencillo, fcil y rpido.
La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero prestablecido.

59
 Cinco categoras de tcnicas de seleccin de personal

El proceso de seleccin

El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse. Por lo
general se emplean ms de una. Entre las principales se encuentran:

Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una
sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.
Seleccin secuencial en dos etapas: permite al responsable de la seleccin
seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se
exige una decisin definitiva despus de la segunda etapa.
Seleccin secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones
tomadas con base en tres tcnicas de seleccin.

La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la seleccin en una sola

etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminucin en el costo de la
obtencin de la informacin. Los mtodos secuenciales son muy recomendables, sobre
todo cuando las pruebas implican demasiado costo.

Evaluacin y control de los resultados

Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y seleccin son:

Costo de las operaciones de reclutamiento y seleccin

Costo por admisin
Costo por admisin por fuente de reclutamiento
Total de admisiones
Total de admisiones por fuente de reclutamiento
Calidad por fuente
Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

60
No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin producen
ahorro a las empresas y aumento de la productividad. Algunos indicadores genricos
pueden proporcionar una evaluacin de los resultados de la seleccin:

Acoplamiento del hombre al cargo y satisfaccin con el empleo

Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones
Mejoramiento del potencial humano
Reduccin de la rotacin del personal
Mayor rendimiento y productividad
Mejoramiento en las relaciones humanas
Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para
aprender.

61
UNIDAD NO. 4

ORIENTACIN, FORMACIN, DESARROLLO Y EVALUACIN DE PERSONAS

SUBSISTEMA DE FORMACION Y DESARROLLO RECURSOS HUMANOS

Despus de reclutar y seleccionar a las personas deben ser integradas en la

organizacin, destinadas a su cargo y evaluadas en cuanto a su desempeo.

La empresa slo puede funcionar cuando las personas estn en sus puestos de
trabajo, desempeando adecuadamente las funciones para las que fueron
seleccionadas, admitidas y preparadas; para conseguirlo disean su estructura
formal, definen organismos y cargos, y establecen las reglas administrativas, los
requisitos y las atribuciones para sus empelados.

La empresa no utiliza integralmente al individuo, sino algunos de sus comportamientos

ms necesarios para el desempeo de su funcin. Tales comportamientos estn ligados
con los de otros empleados, y es necesario que se transmitan con claridad a todos los
trabajadores.

INDUCCIN.

La finalidad de la Induccin es brindar informacin general, amplia y suficiente que

permita la ubicacin del empleado y de su rol dentro de la organizacin para fortalecer su
sentido de pertenencia y la seguridad para realizar su trabajo de manera autnoma.

Tipos de Induccin:

La primera a nivel Institucional, comprende toda la informacin general, que

permite al empleado conocer la Misin, el Proyecto organizacional, la Historia,
Estructura,

Normatividad y Beneficios que ofrece la organizacin a sus empleados. Esta es

responsabilidad de la Direccin de Recursos Humanos y se realiza con una
frecuencia mensual.

La segunda, denominada Induccin en el Puesto de Trabajo, hace referencia al

proceso de acomodacin y adaptacin, incluyendo aspectos relacionados con
rutinas, ubicacin fsica, manejo de elementos, as como la informacin especfica
de la dependencia, su misin y el manejo adecuado de las relaciones
interpersonales en la organizacin.

Beneficios que obtenemos al implementar un proceso de induccin:

Cuanta ms informacin previa tengan los nuevos colaboradores en relacin con

la organizacin, tanto ms fcil ser el proceso de socializacin.

62
 Cuanto ms se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a
realizar en la organizacin, ms fcil ser su integracin y mayores sern su
compromiso y su rendimiento.
Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin.
Reforzar el contrato psicolgico permitiendo que el empleado forme y tenga parte
tanto de la tarea como del logro de resultados.
Reducir la rotacin.
Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros.
Mejorar el compromiso del colaborador.
Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin.
Facilitar el aprendizaje.
Reducir el estrs y la ansiedad en los nuevos empleados.
Reducir los costos de la puesta en marcha.

SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL

A medida que nuevos empleados ingresan en la empresa, se requiere que se integren a

sus funciones mediante la socializacin empresarial, que es una integracin entre un
sistema social y los nuevos miembros que ingresan en l, y constituye el conjunto de
procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normas y los patrones
de comportamiento requeridos por la empresa en la que ingresan.

En general, lo que se requiere aprender mediante la socializacin empresarial es:

1- Los objetivos bsicos de la organizacin;

2- Los medios elegidos para lograr los objetivos;
3- Las responsabilidades inherentes al cargo;
4- Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeo eficaz de la
funcin;
5- El conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la
empresa.

El grado en que el nuevo empleado debe aprender estos valores, normas y patrones de
comportamiento depende del grado de socializacin exigido por la empresa. Muchas
veces la socializacin empresarial requiere un proceso destructivo o de des aprendizaje
de valores y patrones de comportamiento propios de otras empresas en las que haya
trabajado anteriormente; otras, slo incluye reafirmacin de algunas normas.

A menudo el proceso de socializacin empresarial se conoce como programa de

integracin de nuevos empleados.

ORIENTACIN.

Orientar significa determinar la posicin de alguien, guiarlo en el camino. Esto vale tanto
para los nuevos empleados como para los antiguos. Cuando ingresan a la organizacin o
cuando hace cambios.

63
Sin embargo, de nada vale orientar a las personas en la organizacin, si sta no sabe
hacia dnde pretende ir. Conocer la misin y la visin de la organizacin es fundamental,
y sobre todo, ajustarse a la cultura organizacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL.

Es un modo de vida, un sistemas de creencias y valores, una forma aceptada de

interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin. Chiavenato expone que la
cultura organizacional es: la manera como cada organizacin aprendi a tratar su
ambiente y sus socios; es una mezcla compleja de presuposiciones, creencias,
comportamientos, historias, mitos, metforas y otras ideas que, en conjunto, representan
la manera como funciona y trabaja una organizacin.

COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1) Artefactos: Es el primer nivel de la cultura, el mas superficial, visible y perceptible. Son

lo que cada uno ve, escucha o siente cuando llega una organizacin cuya cultura no le
es familiar. Artefactos son aquellos elementos que, en conjunto, definen y revelan una
cultura.

2) valores compartidos: Constituyen en el segundo nivel de la cultura. Son los valores

pertinentes que se tornan importantes para las personas y que definen las razones que
las llevan a hacer lo que hacen. Funcionan como justificaciones aceptadas por todos
los miembros.

3) Supuestos bsicos: Son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos

supuestos dominantes de los miembros de la organizacin.

EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO

Conceptos bsicos

En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las

recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del
esfuerzo. Ese esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las
capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que l
tiene del papel que debe desempear. La evaluacin del desempeo es una
sistmica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo
en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia,
las cualidades de alguna persona.

Una evaluacin es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados
con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a
travs del cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin
del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa, etc.

Responsabilidad por la evaluacin de desempeo

Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la poltica desarrollada en

materia de recursos humanos.

64
El gerente

Existe una rgida centralizacin. La mayor parte de las veces, la evaluacin de

desempeo es responsabilidad de lnea y funcin de staff con la ayuda de la dependencia
de administracin de recursos humanos. Quien evala al personal es el propio jefe, el staff
de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaa y controla
el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de
accin.

El empleado

Algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los empleados, la

responsabilidad por la evaluacin de desempeo est totalmente descentralizada. Este
tipo de evaluacin es poco comn porque slo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo
est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, adems
de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluacin sin subjetivismo ni
distorsiones personales.

La evaluacin de desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo,

porque:

1- puede haber heterogeneidad de objetivos

2- los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse
3- los puntos de vista de los empleados difcilmente coincidan con los del supervisor
4- los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado personales e
individuales

Comit de evaluacin

Por lo general, la comisin consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros

permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de
los juicios y de la atencin de los patrones. Los miembros transitorios, que participan slo
de los juicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su rea de
desempeo, tienen el papel de proveer informacin de los evaluados y proceder al juicio
y a la evaluacin.

La evaluacin del desempeo deber hacerla inicialmente el supervisor directo, quien

slo ms tarde la presentar y discutir con la comisin.

Objetivos de la evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral

del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un nivel de
mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el
evaluado. Si debe modificarse el desempeo, el evaluado que es el mayor interesado,
debe adquirir conocimientos del cambio planeado.

En la mayora de las organizaciones, la evaluacin de desempeo tiene dos propsitos

principales:

65
 1- Justificar la accin salarial recomendada por el supervisor
2- Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeo del
subordinado, y fomentar la discusin acerca de la necesidad de superacin.

La evaluacin de desempeo no es por si misma un fin, sino una herramienta para

mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo bsico, la
evaluacin de desempeo intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:

1- Adecuacin del individuo al cargo;

2- Entrenamiento;
3- Promociones;
4- Incentivo salarial por buen desempeo;
5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado;
6- Auto perfeccionamiento del empleado;

Los objetivos fundamentales de la evaluacin de desempeo son:

1- Permitir condiciones de medicin del potencial humano

2- Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente
3- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos
los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y
los individuales.

Beneficios de la evaluacin del desempeo

Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la
comunidad.

1. Beneficios para el jefe

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, contando con
un sistema de evaluacin capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus
subordinados
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin,
y mediante este sistema la manera como est desarrollndose su comportamiento

2. Beneficios para el subordinado

Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms
en sus funcionarios
Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus
fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe
Sabe que medidas est tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeo, y las que
el propio subordinado deber tomar por su cuenta
Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su desarrollo y su
autocontrol.

3. Beneficios para la empresa

Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribucin de cada empleado
Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y
seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promocin

66
 Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo

Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo

La evaluacin de desempeo humano puede hacerse mediante tcnicas que pueden

variar notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa,
segn los niveles o las reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de
desempeo humano sirve a determinados objetivos trazados con base a una poltica de
recursos humanos.

Mtodo de las escalas grficas.

Es el mtodo ms simple y el ms utilizado, pero su aplicacin exige mltiples cuidados

con el fin de evitar la subjetividad.

Caractersticas del mtodo.

Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente

definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas
horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, y las columnas
representan los grados de variacin de tales factores.

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribuciones de puntos, con el
fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los
factores se ponderan y ganan puntos con relacin a su importancia en la evaluacin. Una
vez hecha la evaluacin se cuenta los puntos obtenidos por los empleados.

67
Ventajas del mtodo de las escalas grficas.

1. Brinda un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin simple;

2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin;
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin.

Desventajas del mtodo de las escalas grficas.

1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, est sujeto a distorsiones e

interferencias personales de los evaluadores;
2. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones;
3. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.

Mtodo de eleccin forzada

Caractersticas del mtodo de eleccin forzada. Consiste en evaluar el desempeo de los

individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeo
individual. En cada bloque de frases el evaluador debe escoger slo una o las dos que
ms se aplican al desempeo del empleado evaluado.

68
Hay dos formas de composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo. Al juzgar se elige la frase que ms se ajuste y, luego, la que menos se
ajuste al desempeo del evaluado.
Se forman bloque de slo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la
frase que ms se ajuste al desempeo del evaluado.

La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias

personales. Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un
procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en
la empresa y su capacidad de discriminacin.

Ventajas del mtodo de eleccin forzada.

1. Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales;
2. Su aplicacin es simple y no requiere preparacin extensa o sofisticada.

Desventajas del mtodo de eleccin forzada.

1. Su elaboracin e implementacin son complejas;

2. Discrimina los empleados buenos, medios y dbiles sin dar mayor informacin;
3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementacin de informacin acerca de las necesidades de entrenamiento,

69
4. Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.

Mtodo de investigacin de campo

Est desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con un

supervisor inmediato, mediante el cual se evala el desempeo de sus subordinados,
determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del
anlisis de hechos y de situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio ya que
permite adems de un diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear
junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Tambin
permite acompaar el desempeo del empleado de manera mucha ms dinmica que
otros mtodos.

Caractersticas del mtodo de investigacin de campo

La evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un

especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las
secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos
subordinados.

Ventajas del mtodo de investigacin de campo.

1. Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de

cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite
al supervisor la visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos;
2. El especialista en evaluacin proporciona al supervisor una asesora y entrenamiento
en evaluacin de personal;

70
3. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;
4. Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcional
mejoramiento del desempeo;
5. Permite un acoplamiento con las distintas reas de administracin de recursos
humanos;

Desventajas del mtodo de investigacin de campo.

1. Tiene elevado costo operacional;

2. Hay retardo en el procesamiento.

Mtodo de incidentes crticos.

Caractersticas del mtodo de incidentes crticos. El mtodo no se preocupa de las

caractersticas situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas
caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica sistmica mediante
la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y
los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados.

Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los
negativos deben corregirse y eliminarse.

Evaluacin por objetivos.

71
Con este mtodo se comparan los resultados logrados por la persona con los resultados
que se esperaban de l, analizando posteriormente las causas que han podido intervenir
en esa diferencia.

Es el mtodo ms flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a lo largo del
proceso. Adems no compara con otros evaluados.

Para aplicar este mtodo, el trabajador debe conocer a priori los objetivos o resultados
que debe conseguir.

Caractersticas de la administracin por objetivos.

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;
3. Interrelacin de los objetivos departamentales;
4. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y
el control;
5. Contina evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;
6. Participacin activa de la direccin;
7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

Ventajas:

Altos niveles de objetividad

La evaluacin no se centra en el anlisis de la persona sino de sus logro
Es personalizada, considera funciones por puesto
El evaluador pasa a ser un entrenador-facilitador
Potencia la iniciativa en la persona evaluada, ya que se da cuenta de sus
progresos y sus deficiencias

72
 Fomenta la planificacin de los recursos
Hace que se desarrolle la comunicacin entre responsable y colaborador

Inconvenientes:

No es fcil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir

Requiere una formacin especfica en el evaluador
La definicin de objetivos lleva mucho tiempo

Algunas consideraciones que podran suavizar los problemas:

Hacer participar a los evaluados en la definicin de los objetivos

Recoger las opiniones de los evaluados sobre como conseguir los objetivos
Considerar las inquietudes y posibilidades de futuro de los evaluados.

Evaluacin de 360 grados

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una

herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Los principales
usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeo del personal.

Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.

La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su

desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes,
compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro.

73
Ventajas de la evaluacin 360

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde

varias perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms
importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en
los clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms
personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo
del empleado.

Desventajas de la evaluacin 360

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las

respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.

Evaluacin por competencia

Las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a cabo cuando se

ponen en prctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad, por ejemplo
podemos saber que una persona es enrgica, lo que nos interesa saber es si su carcter
enrgico es el que necesita la empresa, si encaja con su cultura, su estrategia y sus
puestos de trabajo. Esto nos lo demostrarn sus comportamientos. Y aqu es donde el
enfoque de competencias puede hacer importantes aportaciones.

74
Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los
estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para
realizar tareas especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el
anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn unos
parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen informacin medible y
cuantificable.

Un mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo de las personas es el

anlisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones tcnicas de
los perfiles definidos por competencias (manual de Gestin por competencias) y se
identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupacin de manera objetiva, utilizando las
competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y dbiles de
cada persona.

Ventajas y del uso de la evaluacin de desempeo por competencias.

Una correcta seleccin y definicin de competencias tiene las Siguientes ventajas:

Permite a la empresa tener una mejor planeacin de sus recursos humanos e

identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo.

Tener una mejor base para valorar y premiar de un modo ms coherente a las
personas.

En el caso de los vendedores un buen sistema de competencias ser de gran

apoyo para evaluarlos y no slo tomar en cuenta si logro o no los resultados.

Permite al empleado estar mejor retroalimentado de sus logros y alcances as

como de sus fallas y limitaciones redundando en un mejor desempeo.

El empleado sabr de una manera ms precisa donde estn sus puntos fuertes y
sus puntos dbiles y una vez identificados podr mejorarlos o fortalecerlos.

En el caso de vendedores donde su actuacin est muy relacionada con

resultados tangibles, a diferencia de un empleado administrativo cuyos resultados
no se pueden medir tan fcilmente en funcin de resultados, le permitir corregir
su comportamiento que le puede estar impidiendo lograr mejores resultados.

Desventajas (limitaciones) de la evaluacin de desempeo por competencias.

La principal desventaja o limitacin que tiene la evaluacin de desempeo por

competencias es que hay algunas de ellas que son difciles de detectar y por
consiguiente de evaluar y de desarrollar.

Competencias como las actitudes, valores y aspectos de la personalidad estn en

la mayora de las veces escondidas.
Por ejemplo que una empresa necesita un determinado perfil de vendedor para
vender sus productos altamente especializados, quiz uno de los factores que ms

75
 pesen al momento de seleccionarlos sea sus conocimientos y habilidades en parte
porque son fciles de detectar, en tanto capacidades como la motivacin, los
valores y la capacidad de trabajo en equipo que son muy importantes pero difciles
de detectar no son tomadas en cuenta en el proceso de seleccin, adems de que
existe la creencia que con una buena administracin pueden infundirse.
Otra limitacin est en la dificultad de seleccionar las competencias que son
realmente importantes para la empresa y que son necesarias para alcanzar sus
objetivos. Cules son las competencias que una persona debe tener para ser
exitosa en su puesto de trabajo?, Cul es el comportamiento que todos los
empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en particular sea
exitosa? Seguramente que esas capacidades no sern iguales para todas las
empresas, su correcta definicin es una decisin muy importante pues tendr un
impacto directo en sus resultados.

Una vez seleccionadas las capacidades se presenta otra dificultad, definirla de

acuerdo a las caractersticas de la propia empresa. Por ejemplo al momento de
estar definiendo la competencia de trabajo en equipo no se trata de definirla de
forma estndar sino definirla desde la perspectiva particular de la empresa.

FORMACIN Y DESARROLLO DE PERSONAS.

Concepto de formacin.

Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se

caracteriza por una programacin curricular en alguna disciplina y que permite a
quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez ms elevados. En general
son programas a mediano y largo plazo.

Concepto de Capacitacin.

La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito

general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias
para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y
adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo que implica una
transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o
maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se
le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez
incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en ellos
actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

Entrenamiento y desarrollo de personal.

La palabra entrenamiento tiene muchos significados y aplicaciones. Muchos autores se

refieren a un rea genrica denominada desarrollo a la cual dividen en educacin y

76
entrenamiento. El Entrenamiento significa la preparacin de la persona para el cargo, en
tanto que el propsito de la educacin es preparar a la/ las personas para enfrentar el
ambiente dentro o fuera de su trabajo.
Conceptos y tipos de educacin.
Educacin es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su
existencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados.
La educacin profesional, institucionalizada o no prepara al hombre para la vida
profesional. Comprende tres (3) etapas interdependientes pero perfectamente
diferenciadas.

1. Formacin Profesional. Prepara al hombre para ejercer una profesin

2. Perfeccionamiento o Desarrollo Profesional. Perfecciona al hombre para una carrera
dentro de una profesin.
3. Entrenamiento. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una funcin dentro de una
organizacin.

Entrenamiento.

El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y

organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de
conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organizacin, de las tareas y del ambiente y desarrollo de habilidades.

Ciclo de entrenamiento.

El entrenamiento es el acto intencional de proporcionas los medios para posibilitar el

aprendizaje. El entrenamiento debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje
hacia lo positivo y benfico y complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas
para que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos
con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y habilidades que los beneficiaran a si
mismos y a su empresa.

En trminos amplios el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas a

saber:
1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnostico)
2. Programacin del entrenamiento para atender las necesidades.
3. Implementacin y ejecucin.
4. Evaluacin de resultados

Inventario de necesidades de entrenamiento

La primera etapa del entrenamiento; corresponde al diagnostico preliminar de lo que debe

hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de anlisis:

77
1. Anlisis de la organizacin total: Implica el estudio de la organizacin como un todo
donde estan inmersos; la misin, los objetivos, los recursos y la distribucin de esos
recursos para el logro o consecucin de los objetivos de la empresa.
A medida que la organizacin crece, sus necesidades de entrenamiento cambian, y por
ende, este debe responder a esas nuevas necesidades detectadas, de all el
establecimiento as programas de capacitacin adecuados para satisfacer esas
necesidades de capacitacin adecuados para satisfacer esas necesidades de manera
conveniente y efectiva.
2. Anlisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas, determinar
cuales son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias
necesarios para que las personas contribuyan a la consecucin de los objetivos
estratgicos de la organizacin.
3. Anlisis de las estructuras de cargos: a partir del examen de los requisitos y
especificaciones de los cargos, determinar cuales son las habilidades, destrezas y
competencias que las personas debern desarrollar para desempear adecuadamente
los cargos.
4. Anlisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se debern utilizar
como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento.

Nivel de enfoque ms limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento,

puesto que se efecta el anlisis del cargo, teniendo como base los requisitos que el
cargo exige a su ocupante. Adems de la organizacin y de las personas el
entrenamiento debe tener en cuenta tambin los cargos para los cuales las personas
deben ser entrenadas. El anlisis de los cargos sirve para determinar los tipos de
habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos, y las caractersticas de
personalidad exigidas para el desarrollo de los cargos.

En otras palabras, una necesidad de entrenamiento en el cargo es una diferencia entre

los requisitos exigidos por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del cargo.

Requisitos exigidos - Habilidades actuales = Necesidad de entrenamiento

Por el cargo el ocupante del cargo

Medios para inventariar necesidades de entrenamiento.

El inventario de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una
funcin de staff. Corresponde al administrador de lnea la responsabilidad de detectar los
problemas provocados por la carencia de entrenamiento. Los principales medios
utilizados para efectuar en inventario de necesidades de entrenamiento son:

1. Evaluacin del desempeo: permite descubrir a los empleados que ejecutan sus tareas
por debajo de un nivel satisfactorio y tambin facilitan una atencin inmediata de los
responsables del entrenamiento.
2. Observacin: verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente.
3. Cuestionarios: investigacin mediante estos de donde hay necesidades de
entrenamiento.

78
4. Solicitud de supervisores y gerentes: son stos los que solicitan entrenamiento para su
personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes: entrevistas con stos para analizar problemas
que son solucionables mediante entrenamiento.

6. Reuniones interdepartamentales
7. Examen de empleados: evaluacin de los resultados de estos ltimos.
8. Modificacin del trabajo: cuando se introduzcan modificaciones en las rutinas de trabajo
es necesario previamente dar entrenamiento a los que los van a ejecutar.
9. Entrevista de salida: cuando se produce el retiro de algn subordinado es el momento
ideal para conocer la opinin sincera sobre la empresa y las razones que motivaron su
salida.
10. Anlisis de cargos: cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante del mismo y de
las habilidades que debe poseer.
11. Informes peridicos de la empresa o del rea de produccin: stos informes muestran
las deficiencias observadas y que surgen como consecuencia de la falta de
entrenamiento.

Planeacin del entrenamiento.

Una vez que se han inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento se

procede a la programacin del mismo en forma sistematizada y fundamentada. Partiendo
desde cual es la necesidad hasta llegar a quien va a impartir el entrenamiento. El
inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente informacin
para disear el programa de entrenamiento. Qu debe ensearse? Quin debe
aprender? Cundo debe ensearse? Dnde debe ensearse? Cmo debe
ensearse? Quin debe ensear?

79
Diseo del programa de entrenamiento.

Tecnologa educativa de entrenamiento

Tcnicas que va a utilizarse en el programa de entrenamiento con el fin de optimizar el

aprendizaje, es decir, alcanzar el mayor volumen de aprendizaje con la menor inversin
de tiempo, esfuerzo y dinero. Las tcnicas de entrenamiento pueden clasificarse en
cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicacin.

Tcnicas de entrenamiento en cuanto al uso

80
1. Tcnicas de entrenamiento orientadas al contenido: diseadas para la transmisin de
conocimientos o de informacin.
2. Tcnicas de entrenamiento orientadas al proceso: diseadas para cambiar actitudes,
desarrollar conciencia, acerca de s mismo y de los dems y desarrollar habilidades
interpersonales.
3. Tcnicas mixtas de entrenamiento: no solo se emplean para transmitir informacin sino
tambin para cambiar actitudes y comportamientos. Entre las tcnicas mixtas
sobresales las conferencias, los estudios de casos, las simulaciones y juegos.

Ejecucin del entrenamiento

Es la tercera etapa del proceso de entrenamiento luego del diagnstico de necesidades y

la programacin propiamente dicha. La ejecucin del entrenamiento presupone un
binomio: por un lado el instructor, por el otro el aprendiz. La ejecucin del entrenamiento
depende de los siguientes factores:

1. Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin

2. Calidad del material de entrenamiento presentado
3. Cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa: el entrenamiento debe hacerse
con todo el personal de la empresa en todos los niveles y funciones.
4. Calidad y preparacin de los instructores.
5. Calidad de los aprendices

Desarrollo de personas en la organizacin.

Concepto de desarrollo.

81
El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educacin que recibe una persona para el
crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo
plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada
filosofa que la empresa quiere desarrollar. Est orientado fundamentalmente a ejecutivos.
Diferencia entre capacitacin y formacin.
La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los
puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que
la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los
procesos. Ambas son actividades educativas.

La capacitacin ayuda a los empleados a desempear su trabajo actual y los beneficios

de sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden
ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro
lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupacin
porque lo prepara para ello o ms largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar
ejecutando en la actualidad.

Tcnicas de Capacitacin Aplicadas:

Tcnicas de Capacitacin aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de este contexto

podemos sealar las siguientes tcnicas:

Instruccin directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables. Se

emplea para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto de trabajo.
Se basa en demostraciones y prcticas repetidas, hasta que la persona domine la
tcnica. Esta tcnica es impartida por el capacitador, supervisor o un compaero
de trabajo.
Rotacin de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro de la
organizacin en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza una
instruccin directa.

Relacin Experto-Aprendiz: se da una relacin "Maestro" y un Aprendiz. En dicha

relacin existe una transferencia directa del aprendizaje y una retroalimentacin
inmediata.

Tcnicas de Capacitacin aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en este segmento

pasaremos a definir las siguientes tcnicas:

Conferencias, videos, pelculas, audiovisuales y similares: estas tcnicas no

requieren de una participacin activa del trabajador, economizan tiempo y recurso.
Ofrecen poca retroalimentacin y bajos niveles de transferencia y repeticin.

82
 Simulacin de condiciones reales: permite transferencia, repeticin y participacin
notable, generalmente las utilizan las compaas areas, los bancos y los hoteles.
Consiste en la simulacin de instalaciones de operacin real, donde el trabajador
se va a aprender de manera prctica su puesto de trabajo.

Actuacin o socio drama: esta tcnica da la oportunidad al trabajador a

desempear diversas identidades; crea vnculos de amistad y de tolerancia entre
los individuos y permite reconocer los errores.

Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su labor.

El trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la
toma de decisiones. En esta tcnica de capacitacin, se practica la participacin,
ms no as la retroalimentacin y la repeticin.

Lectura, estudios Individuales, instruccin programada: se refiere a cursos

basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos
programas de computadoras. Los materiales programados proporcionan
elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin, la
transferencia tiende a ser baja.

Capacitacin en Laboratorios de Sensibilizacin: consiste en la modalidad de la

capacitacin en grupo. Se basa en la participacin, retroalimentacin y repeticin.
Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y actitudes de las
otras personas.

Desarrollo de carrera dentro del sistema de recursos humanos.

La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa, es el conocimiento y

crecimiento del personal.

Las organizaciones tratan de retener al personal altamente calificado, el buen desempeo

del capital humano depende de muchos factores (psicolgico, motivacin, conocimientos,
competencias, etc.), que mas adelante veremos.

Rodrguez J. (2007) manifiesta de que las organizaciones son sistemas dinmicos por
ende "los empleados continuamente estn cambiando sus funciones y sus puestos,
cuanto ms dinmico es el medio ambiente (cambios rpidos en el mercado, en la cultura,

83
en la tecnologa), ms debe preocuparse por el Desarrollo de la Carrera de los recursos
humanos". (pg. 393)

Existen muchos mtodos para desarrollar personas. Existen tcnicas de desarrollo de

habilidades personales en los cargos (como rotacin de cargos. Posiciones de asesora y
asignacin de comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios, ejercicios de simulacin
y entrenamientos fuera de la empresa).Veamos los principales mtodos de desarrollo de
personas en el cargo actual.

Rotacin de cargos:

Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organizacin para ampliar sus

habilidades, conocimientos y capacidades. La rotacin de cargos puede ser vertical u
horizontal. La rotacin vertical es un ascenso provisional de la personal hacia una nueva
posicin ms compleja. La rotacin horizontal funciona como una transferencia lateral a
corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad. La
rotacin de cargos es un excelente mtodo para ampliar la exposicin de la persona a las
operaciones de la organizacin y transformar especialistas en generalistas. Permite el
aumento de las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al
tiempo que proporciona oportunidades de evaluacin de desempeo ms amplias y
confiables del empleado.

2. Posiciones de asesora.

Oportunidades para que una personas con elevado potencial trabaje provisionalmente
bajo la supervisin de un agente exitoso, en diferentes reas de la organizacin.
Trabajando como asistente de staff en equipos de asesora directa, la persona puede
desempear diferentes tareas bajo la conduccin de un gerente que la apoya.

3. Aprendizaje practico.
Tcnica de entrenamiento a travs de la cual el entrenado se dedica a un trabajo de
tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o
departamentos. Generalmente se aplica junto con otras tcnicas. Muchos entrenados
trabajan juntos para desarrollar proyectos que requieren cooperacin.

4. Asignacin de proyectos.

Oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de

decisiones, aprenda observando a otros e investigue problemas especficos de la
organizacin. En general, esos proyectos son de naturaleza temporal y efmera que
actan como fuerzas de tareas diseadas para resolver un problema especfico, proponer
soluciones alternativas y recomendaciones sobre su implementacin. Las atribuciones
temporales son interesantes y desafiantes, pues aumentan el contacto de las personas
con los otros miembros de la organizacin, amplan su comprensin y proporcionan
oportunidades de crecimiento.

84
5. Participacin en cursos y seminarios externos.

Forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece

la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y
analticas; se puede realizar mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de
consultores, proveedores, etc. Modernamente las organizaciones utilizan la tecnologa de
la informacin para proporcionar aprendizaje a distancia, de modo que el facilitador puede
estar en otro lugar, mientras su presentacin se transmite simultneamente a varios
lugares, como en el caso de la videoconferencia. British Airways utiliza la educacin a
distancia para entrenar a sus empleados en posiciones de supervisin. Los empleados
situados en diferentes pases tienen la oportunidad de recibir entrenamiento de diferentes
organizaciones, sin costos de viajes, desplazamientos y hospedaje.

14. Ejercicios de simulacin.

La simulacin trascendi la seleccin de personal y se convirti en una tcnica de

entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulacin incluyen estudio de casos, juegos
de empresas, simulacin de papeles (role playing), etc. En los anlisis de estudios de
casos se utilizan las experiencias de otras organizaciones para que la persona describa y
diagnostique los problemas reales, analice las causas, desarrolle soluciones alternativas y
elija la que juzgue ms adecuada, y la implemente. El estudio de casos proporciona
discusiones estimulantes entre los participantes, as como excelentes oportunidades para
que la persona defienda sus habilidades analticas y de juicio. Los juegos de empresas y
los ejercicios de dramatizacin ponen a la persona en el papel de actor que participa en
los problemas gerenciales. Los ejercicios de simulacin presentan la ventaja de crear un
ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan las personas, sin los
altos costos involucrados en acciones reales no deseables. Sin embargo, es difcil simular
todas las situaciones reales de la vida cotidiana.

7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor)

Tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la

bsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la
organizacin y que se deben obtener fuera de ella. El entrenamiento fuera de la empresa
lo ofrecen organizaciones especializadas en E&D que proporcionan esquemas integrados
cuyo objetivo principal es ensear a los entrenados la importancia de trabajar en conjunto,
como equipo.

8. Estudio de casos.

Mtodo de desarrollo en que la persona enfrenta una descripcin escrita de un problema

organizacional que debe analizar y resolver. Es una tcnica que permite diagnosticar un
problema real y presentar alternativas de solucin, desarrollando habilidades de anlisis,
comunicacin y persuasin.

85
9. Juegos de empresas.

Tambin denominados management games obusiness games, tcnicas de desarrollo en

que los equipos de empleados o de gerentes compiten entre s tomando decisiones
computarizadas respecto de situaciones reales o simuladas que se presentan a las
empresas.

10. Centros de desarrollo interno

O in-house development centers,mtodos basados en centros localizados en la empresa,

donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios reales para desarrollar y
mejorar habilidades personales. Es el caso de las universidades corporativas

Sistema de desarrollo de carreras.

El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial que se concentra en la
planeacin de la carrera futura de los empleados que tienen potencial para ocupar cargos
mas elevados.

Las principales herramientas utilizadas por las organizaciones para eldesarrollo de

carreras son:

1. Asesora individual de carreras.

Ayuda a cada empleado a examinar sus aspiraciones de carrera. La consejera incluye la

responsabilidad del cargo actual, intereses y objetivos del empleado. En Coca-Cola y en
Disney, la asesora la realizan especialistas. Cuando el gerente de lnea conduce las
sesiones de asesora, el staff de RH monitorea la eficacia y proporciona asistencia en
forma de entrenamiento y de asesora. La ventaja es que el gerente de lnea esta ms
prximo, evala mejor sus fortalezas y debilidades y tiene mayor visin de futuro del
subordinado.

2. Servicios de informacin a los empleados.

Ofrecen a los empleados informacin respecto de las oportunidades internas. Este

enfoque permite ofrecer diversidad de intereses y aspiraciones de la organizacin que
puedan servir a las personas los ms comunes son:

Sistemas de informacin sobre vacantes

En los cuales la organizacin anuncia la oferta de cargos y refuerza la nocin de que la

organizacin promueve desde el interior.

Inventarios de habilidades.

86
 Banco centralizado de datos delas habilidades, capacidades, conocimientos y
educacin delos empleados, utilizado para proporcionar una idea de las necesidades
de E&D de la fuerza laboral e identificar los talentos existentes. En verdad, es un banco
de talentos
Mapas de carreras.

Especie de organigrama que muestra las posibles direcciones y oportunidades de

carrera disponibles en la organizacin, as como las etapas y los peldaos existentes y
los medios para llegar hasta all.

Centros de recursos de carrera.

Coleccin de materiales para el desarrollo de carrera; por ejemplo, biblioteca, casos,

CD-ROM; DVD, cintas y software. En la sede principal de Rochester, Nuva Cork,
Kodak tiene tres centros internos de carrera conocidos como Kodak Career Services,
que ofrecen consejeros profesionales de carreras, biblioteca, recursos de instruccin y
programas formales de E& E

UNIDAD NO. 5

COMPENSACIN Y RELACIONES DE PERSONAS

Concepto de compensacin.

Compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo recibe

como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales. Cada empleado hace
transacciones con su trabajo para obtener recompensa financieras y no financieras.

La recompensa financiera puede ser directa o indirecta.

La compensacin financiera es el pago que recibe cada empleado en forma de
salarios, bonos, premios y comisiones.
El salario representa el elemento ms importante. Salario es la retribucin en
dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que ste
ejerce y por los servicios que presta durante determinado perodo.

El salario puede ser directo o indirecto.

Salario directo es el que se recibe como contraprestacin del servicio en el

cargo ocupado. En el caso de empleados que trabajan por horas, corresponde
al nmero de horas efectivas trabajadas al mes (excluido el descanso semanal
remunerado). En el caso de trabajadores por meses, corresponde al salario
mensual recibido.
El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales
(de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio),
participacin en las utilidades, horas extras, as como el equivalente monetario

87
 de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin
(alimentacin subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.).
la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneracin.

Remuneracin.

La remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente,

como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin. As, la remuneracin
es gnero y el salario es especie. Las recompensas no financieras, como prestigio,
autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo afectan profundamente la
satisfaccin con el sistema de compensacin.

Tambin existe distincin entre salario nominal y salario real.

Salario nominal.

El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por

el cargo ocupado.

Salario Real.

El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel
volumen de dinero, y corresponde al poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de
mercancas que puede adquirir con el salario. De aqu proviene la distincin entre reajuste
salarial (reconstitucin del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario
real).

El salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:

1. Es el pago de un trabajo.
2. Constituye una medida de valor de un individuo en una organizacin.
3. Da estatus jerrquico en la organizacin.

El salario para las personas. El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida
de cada persona, en funcin de su poder adquisitivo.

El salario para las organizaciones.

El salario es a la vez un costo y una inversin.

Costo. Porque refleja en el costo del producto o del servicio final.

Inversin. Porque representa empleo de dinero en un factor de produccin el trabajo-,

en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazos.

Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que

condicionan los salarios y determinan su valor. El conjunto de estos factores internos y
externos se denomina compuesto salarial.

88
 Factores internos:

Tipologa de los cargos en la organizacin.

Poltica salarial de la organizacin.
Capacidad financiera y desempeo general en la organizacin.
Competitividad de la organizacin

Factores externos:

Situacin del mercado de trabajo.

Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida).
Sindicatos y negociaciones colectivas.
Legislacin laboral.
Situacin del mercado de clientes.
Competencia en el mercado.

Concepto de administracin de salarios. En consecuencia, la administracin de

salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a
establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin.

Estas estructuras debern ser equitativas y justas con relacin a

:
1. Los salarios, respecto de los dems cargos de la propia organizacin; as se busca
el equilibrio interno de los salarios.
2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan en el
mercado de trabajo; as se busca un equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno (o coherencia de los salarios) se alcanza mediante la informacin

interna obtenida a travs de la evaluacin y la clasificacin de los cargos, basadas en un
programa previo de descripcin y anlisis de cargos.

El equilibrio externo (o coherencia externa de los salarios) se alcanza a travs de la

informacin externa obtenida de la investigacin de salarios.

Con esta informacin, la organizacin define una poltica salarial que normalice los
procedimientos para fijar la remuneracin del personal.

Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibrados, la

administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
2. Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
4. Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la
movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de
carrera.

89
 5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneracin adoptados por la
empresa.
6. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica
de relaciones con los empleados.

Evaluacin y clasificacin de cargo.

La evaluacin y clasificacin de cargos son dos componentes de la administracin salarial

que guardan equilibrio interno de los salarios. La evaluacin de cargos es un trmino
genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de
comparacin de cargos para constituir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable
de los cargos. La evaluacin de cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido
de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a
un sistema de remuneracin. La evaluacin de cargos se relaciona en lo fundamental con
el precio para el cargo.

La evaluacin de cargos (job evaluation) es un medio de determinar el valor relativo de

cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posicin relativa de cada
cargo en la estructura de cargos de la organizacin.

Remuneracin variable

Por ser fija, la remuneracin tradicional no motiva a las personas a desempearse mejor,
en especial si en la empresa los salarios son iguales y los desempeos, desiguales. La
productividad de las personas slo aumenta y se mantiene cuando ellas tienen inters en
producir ms. En consecuencia, la remuneracin variable puede activar la productividad
de las personas.

Remuneracin variable es la porcin de la remuneracin total que se paga al empleado

con periodicidad trimestral, semestral o anual. Es selectiva (para algunos empleados y
ejecutivos) y depende de los resultados logrados por la empresa (sea en el rea, el
departamento o el cargo) en determinado perodo mediante el trabajo en equipo o el
trabajo individual de cada empleado. Se denomina remuneracin variable, participacin
en los resultados. La remuneracin variable no presiona el costo de las empresas, pues
stas se autofinancian con el aumento de la productividad y la reduccin de costos.

Una de las grandes ventajas de la remuneracin variable es la flexibilidad.

La remuneracin variable requiere cuatro aspectos bsicos:

1. La planificacin estratgica de la empresa.

a. Los empleados crean los objetivos, los desarrollan y trabajan sin presiones
o normas coercitivas.
b. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.
c. Es un contrato vivo, y no simplemente un esquema de reglas y normas.

2. Proceso sencillo y de fcil comprensin y seguimiento que permita la

cuantificacin objetiva del desempeo de la empresa, de las unidades y de los
empleados.
3. Flexibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios.

90
 4. Transparencia en los criterios de premiacin

Planes de beneficios sociales

Una considerable parte de la remuneracin total est constituida por beneficios sociales y
servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de
mantenimiento de personal. Los beneficios sociales son aquellas facilidades,
comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para
ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o
totalmente.

Orgenes de los beneficios sociales

Los orgenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a

los siguientes factores:

1. Actitud del empleado en cuanto a beneficios sociales.

2. Exigencias de los sindicatos.
3. Legislacin laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.
4. Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos, ya sea
para atraerlos o para mantenerlos.
5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la
competencia en los precios de los productos o servicios.
6. Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios
lcitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias.

Se oriento un principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la

preocupacin de retener la fuerza laboral y disminuir la rotacin de personal. Adems de
la salud, las actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes.

Tipos de beneficios sociales

Los planes de beneficios sociales estn destinados a auxiliar al empleado a tres reas de
su vida:

1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por produccin,

etc.).
2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante,
transporte, etc.).
3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreacin, actividades comunitarias, etc.).

Costos de los planes de beneficios sociales

La remuneracin global que la empresa concede a los empleados est constituida por dos
grande factores:

1. La remuneracin monetaria total, que incluye el salario bsico, comisiones,

bonificaciones y todos los dems beneficios recibidos en dinero.
2. Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial.

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

91
Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades
paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones fsicas y
psicolgicas del personal.

Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la

seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservacin
de la fuerza laboral adecuada. La salud es un estado completo de bienestar fsico, mental
y social, y no slo la ausencia de enfermedad.

Higiene en el trabajo

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a

la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos
de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. La
higiene en el trabajo est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades
ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente
de trabajo.

Estas facilidades deben incluir

1. Prevencin para la salud.

a. Exmenes mdicos de admisin.

b. Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades
profesionales.
c. Primeros auxilios.
d. Eliminacin y control de reas insalubres.
e. Registros mdicos adecuados.
f. Supervisin en cuanto a higiene y salud.
.
2. Prevencin de riesgos para la salud.

a. Riesgos qumicos.
b. Riesgos fsicos.
c. Riesgos biolgicos.

3. Servicios adicionales, como parte de la inversin empresarial sobre la salud del

empleado y de la comunidad

Objetivos de higiene en el trabajo

La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, se dirige a la

salud y al bienestar del trabajador para evitar que ste se enferme o se ausente de
manera temporal o definitiva del trabajo.

Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo estn:

Eliminacin de las causas de enfermedad profesional.

Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o portadoras de defectos fsicos.

92
 Prevencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por
medio del control del ambiente de trabajo.

La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo,

variables situacionales que influyen de manera poderosa en el comportamiento humano.

Condiciones ambientales de trabajo

El trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de condiciones:

Condiciones ambientales de trabajo. Iluminacin, temperatura, ruido, etc.

Condiciones de tiempo. Duracin de la jornada, horas extras, perodos de
descanso, etc.
Condiciones sociales. Organizacin informal, estatus, etc.

Los tres elementos ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo son:

iluminacin, ruido y condiciones atmosfricas.

Iluminacin

No se trata de la iluminacin general, sino de la cantidad de luz en el punto focal de

trabajo. La iluminacin deficiente ocasiona fatiga en los ojos, perjudica el sistema
nervioso, ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de
los accidentes de trabajo.

Ruido. El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos

caractersticas principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia es el nmero de
vibraciones por segundo emitidas por la fuente de sonido, y se mide en ciclos por
segundo. La intensidad del sonido se mide en decibelios. La evidencia y las
investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca disminucin en el
desempeo del trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido sobre la salud del empleado y
principalmente sobre su audicin es poderosa.

El control de ruidos busca la eliminacin o, al menos, la reduccin de los sonidos

indeseables. Los ruidos industriales pueden ser:

a. Continuos (mquinas, motores o ventiladores).

b. Intermitentes (prensas, herramientas neumticas, forjas).
c. Variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales).

Condiciones atmosfricas

Temperatura. Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas

temperaturas, como en el caso de proximidad de hornos siderrgicos, de cermica y
forjas. En el otro extremo, existen cargos cuyo sitio de trabajo exige temperaturas muy
bajas, como en el caso de los frigorficos.

Seguridad en el trabajo. La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas,

educativas, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las

93
condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de
la necesidad de implantar prcticas preventivas. La seguridad en el trabajo contempla tres
reas principales de actividad, a saber:

1. Prevencin de accidentes.
2. Prevencin de robos.
3. Prevencin de incendios.

Relaciones laborales

El subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija tambin las relaciones de la

propia organizacin con las entidades que representan a sus empleados: los sindicatos.
Estas relaciones se denominan relaciones laborales porque tienen que ver con el trabajo
del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos. Las relaciones laborales se
basan en la poltica de la organizacin frente a las exigencias y dems aspectos que
esgrimen los sindicatos.

Polticas de relaciones laborales.

La poltica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideologa, la cultura
y los valores asumidos por la alta administracin de la organizacin, los cuales a su vez
estn influenciados por la etapa del desarrollo del sindicalismo, por el rgimen poltico del
gobierno y por la situacin coyuntural de la economa del pas, entre otros factores
ambientales .Entre las polticas de relaciones laborales que la organizacin puede adoptar
podemos definir

Poltica paternalista. Est caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las
reivindicaciones de los trabajadores, sea por inseguridad, falta de habilidad o
incompetencia en las negociaciones con los lderes sindicales..

Poltica autocrtica. Est caracterizada por la postura rgida de la organizacin que

acta de modo arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley, por convenio
colectivo y de acuerdo con sus intereses..

Poltica de reciprocidad. Se basa en la reciprocidad, en la relacin entre la organizacin

empresaria y el sindicato. Las reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo
entre la direccin de la empresa y la del sindicato; la participacin de los trabajadores y
los supervisores es escasa.

Poltica participativa. Est caracterizada por considerar que las relaciones laborales
involucran al sindicato y los trabajadores por un lado, y a la organizacin, a los dirigentes
y a los supervisores por el otro. Presupone que las soluciones se negocien y discutan con
datos concretos, objetivos y racionales, y que no se sustenten en opiniones personales.

CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Debe existir un subsistema de control de recursos humanos para que las diversas
secciones de la empresa puedan desempear su responsabilidad de lnea con relacin al
personal. El control trata de asegurar que las diversas unidades de la organizacin
marchen de acuerdo con lo previsto. La palabra control tiene significas y connotaciones
que dependen de su funcin o del rea especfica donde se aplica.

94
 1. Control como funcin administrativa para acompaar y evaluar lo que fue
planeado, organizado y dirigido para detectar desviaciones y efectuar las
correcciones necesarias.
2. Control como medio de regulacin para mantener el funcionamiento dentro de
los estndares deseados.
3. Control como funcin restrictiva y limitadora de un sistema para mantener a los
miembros dentro de los patrones de comportamiento deseados.

UNIDAD NO. 6

MONITOREO DEL SISTEMA

Concepto de monitoreo.

El monitoreo es una herramienta de gestin y de supervisin para controlar el

avance de los proyectos, programas o planes en ejecucin, el cual proporciona
informacin sistemtica, uniforme y fiable, permitiendo comparar los resultados con
lo que se planific.

A diferencia de la supervisin, el monitoreo se puede efectuar con el anlisis de la

informacin, enviada por los diferentes niveles, sin ir al terreno.

Su objetivo es identificar logros y problemas, determinar su importancia, analizar sus

causas, y adoptar medidas pertinentes en forma inmediata.

Evaluacin de los procesos de monitoreo de personas

En un extremo el comportamiento de las personas est sometido a controles externos

rgidos como fiscalizacin, vigilancia y disciplina. En el extremo derecho los procesos de
monitoreo de personas se basan en el autocontrol que est caracterizado por la
flexibilidad y el libre albedro.

95
 Lo importante es que dentro de la organizacin exista una base de datos de sus recursos
humanos que sea capaz de abastecer un sistema de informacin sobre el personal,
adems de un sistema de auditora capaz de regular su funcionamiento.

Base de datos y sistemas de informacin

El sistema de informacin gerencial (SIG) est planeado para recolectar, almacenar y

divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones.

El SIG ocupa un lugar importante en el desempeo de los gerentes, en especial en tareas

de planeacin y control. El concepto de SIG se relaciona con la tecnologa informtica,
que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de programas
especficos para procesar datos e informacin.

Conceptos de datos e informacin.

Datos. Son los elementos que sirven de base para resolver problemas o formar juicios.
En si mismo cada dato tiene poco valor. Sin embargo cuando son clasificados,
almacenados y relacionados entre s, los datos permiten obtener informacin.

Informacin. Tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferencian del dato.

Se denomina base de datos al conjunto de datos almacenados para emplearlos

posteriormente.

Bases de datos en rr.hh.

En el rea de RR.HH. las diversas bases de datos conectadas entre s permiten obtener y
almacenar datos de distintos estratos o niveles de complejidad.

1. Datos personales de cada empleado, que forman un registro de personal.

2. Datos sobre los ocupantes de cada cargo, que forman un registro de cargos.
3. Datos acerca de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que
forman un registro de los mismos.
4. Datos sobre los salarios e incentivos salariales, que forman un registro de
remuneracin.
5. Datos acerca de los beneficios y servicios sociales, que forman un registro de
beneficios.
6. Datos sobre los candidatos (registro de candidatos), sobre cursos y actividades
de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Sistemas de informacin de recursos humanos.

El punto de partida de un sistema de informacin de recursos humanos, es la base de

datos.

El objetivo final de un sistema de informacin de recursos humanos. es suministrar a las

jefaturas informacin acerca del personal, el montaje de un sistema de informacin de

96
recursos humanos, requiere anlisis y evaluacin de la organizacin o de sus
subsistemas y de sus respectivas necesidades de informacin.

Principales aplicaciones del sistema de informacin de recursos humanos.

Entre sus mltiples aplicaciones tradicionales estudiaremos la jornada de trabajo y la

disciplina.

Jornada de trabajo

Total de horas diarias, semanales o mensuales que cada empleado debe trabajar para
cumplir su contrato individual y satisfacer la convencin colectiva. Tiene relacin con
todas las caractersticas propias de la jornada de trabajo.
Sistemas rgidos y el establecimiento de programas flexibles; dentro de estos ltimos
tenemos:

Semana de trabajo reducida: las cuarenta horas de trabajo se ejecutan solo en 4

das.
Horario flexible de trabajo: el trabajo se realiza en un proceso ajustable de horas
diarias.
Trabajo compartido: dos o ms personas comparten u ocupan un cargo.
Trabajo a distancia: el trabajo se realiza en casa para un empleador externo.
Trabajo parcial: el trabajo es regular pero no de tiempo completo. Se ejecuta en
menos de cuarenta horas.

Disciplina

El trmino disciplina se refiere a la condicin que obliga a las personas a comportarse de

modo aceptable segn las reglas de uso comn y procedimientos de la organizacin. Esto
se denomina autodisciplina o autocontrol. Las personas adaptan su comportamiento a las
reglas de la organizacin en tanto que esta monitorea las metas y la consecucin de los
objetivos.

Factores relacionados con la disciplina

Cuando se habla de disciplina los principales factores que deben considerarse son:

1. Gravedad del problema.

2. Duracin del problema.
3. Frecuencia y naturaleza del problema.
4. Factores condicionantes.
5. Grado de socializacin.
6. Historia de las prcticas disciplinarias de la organizacin.
7. Apoyo gerencial

AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

97
La auditora de recursos humanos se define como el anlisis de las polticas y prcticas
de personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados
de sugerencias para mejorar. El propsito principal de la auditora de recursos humanos
es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que
son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y
condiciones que deben incrementarse. La auditora es un sistema de revisin y control
para informar a la administracin sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva
a cabo, en especial cuando ese programa est descentralizado.

El agente de auditora de recursos humanos, Algunas empresas contratan un consultor

externo que conozca las experiencias de otras empresas. Muchas empresas utilizan su
propio personal y conforman comits de auditora que tienen como coordinador al director
de recursos humanos. Algunas conforman equipos y contratan un consultor externo para
que los oriente. La auditora de RRHH tiene un fuerte impacto educativo sobre la
organizacin.

GLOSARIO DE TERMINOS

ADMINISTRACIN DE PERSONAL:
Es la divisin de la administracin de empresas que maneja el factor humano de la
empresa, con la finalidad de organizar, controlar, seleccionar, educar y armonizar la fuerza
de trabajo dentro de una organizacin.

CAPACITACIN LABORAL:
Es la adquisicin de saberes y competencias requeridas para obtener, generar o
mantener un trabajo digno y para lograr mayores niveles de competitividad y una
comprensin clara de los procesos productivos reales.

CARGO:
Persona que tiene un empleo muy importante.

CLIMA ORGANIZACIONAL:
Es el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un
ambiente de trabajo concreto que son percibidos, sentidos o experimentados por las
personas que componen la organizacin empresarial y que influyen sobre su conducta.

COMPORTAMIENTO LABORAL:

98
Es la conducta de las personas en su entorno laboral y la que interacta con estos.

CONFLICTOS:
Es un enfrentamiento de posiciones que surge entre varias personas o grupos de
personas, porque el comportamiento de una, perjudica el logro de los objetivos (intereses,
necesidades, deseos o valores) que persigue la otra.

DEPARTAMENTO:
Es cada una de las partes en que se divide la empresa.

DESEMPEO:
Realizacin de las funciones propias de un cargo o trabajo.

DESEMPLEO:
Falta de trabajo, desocupacin o paro, en el mercado de trabajo, hace referencia a la
situacin del trabajador que carece de empleo y, por lo tanto, de salario.

ENTREVISTA:
Es el momento del contacto personal, donde de una forma individual y directa, el
entrevistado tiene la ocasin de convencer al entrevistador de que l, es la persona
idnea para nuestro puesto.

GERENCIA:
Es un cargo que ocupa el director de una empresa la cual tiene dentro de sus mltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
travs del proceso de planeamiento, de organizacin, direccin control, a fin de lograr
objetivos establecidos.

GERENTE DE PERSONAL:
Es la persona que desempea una funcin de lnea al dirigir las actividades de su propio
departamento.

HORARIO LABORAL:
Es el tiempo que cada trabajador dedica a la ejecucin del trabajo por el cual ha sido
contratado.

INCENTIVOS:
Es la compensacin que otorga la organizacin al empleado para mantener y desarrollar
una fuerza laboral efectiva.

MONITOREO:

ORGANIGRAMA:
Es la representacin grfica de la estructura de una empresa u organizacin, es un
modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la
estructura formal de una organizacin.

ORGANIZACIN:

99
Son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos
humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestos por
subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializados.

PATRONO:
Es una persona, entendindose por tal, tanto las personas fsicas o de existencia visible
como las jurdicas, que no tienen signos caractersticos de humanidad pero son entes
susceptibles de adquirir derechos y contraer obligaciones, que tienen a sus servicios una
o ms personas fsicas o trabajadores, que ponen a su disposicin su fuerza de trabajo a
cambio de una remuneracin o sueldo.

RECLUTAMIENTO:
Es un conjunto de procedimientos, utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de
candidatos idneos para un puesto especfico en determinada organizacin.

SELECCIN DE PERSONAL:
Es una actividad de comparacin o confrontacin de eleccin de opcin y decisin, de
filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente, restrictivo.

STAFF:
Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de una empresa o
institucin, coordina su actividad o le asesora en la direccin.

TALENTO HUMANO:
No slo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimiento,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades y salud.

PROFESIOGRAMA
Consiste en un documento que organiza las conexiones tcnico-organizativas por medio
de una grfica en que se resumen las aptitudes y capacidades de los puestos de trabajo
que existen y los que cumplen los trabajadores.

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