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Mente, cuerpo y espritu del coaching

Formacin Profesional de Coaching




Mente, Cuerpo y espritu del coaching

Cmo veo lo que es coaching? Qu es para m el coaching?


Me voy a referir a un par de cosas que nos ayudarn a entrar
en el tema. En primer lugar, cuando pensamos en el coaching
tenemos que preguntarnos: Por qu estamos tratando este
asunto? A primera vista me parece que la humanidad ha
llegado a un punto en que estamos comenzando a darnos
cuenta que las interpretaciones en las que hemos estado
viviendo hasta ahora se han vuelto insuficientes para afrontar
las crisis que la vida nos presenta.
No es slo nuestro pensamiento el que es insuficiente, sino
tambin nuestras ideas acerca del aprendizaje. Necesitamos
tomar conciencia de que nuestras interpretaciones no bastan,
y tampoco basta nuestra enseanza. As que comenzamos a
desarrollar esta idea del coaching, porque estamos buscando
formas de aprender en un mundo en el que nuestras viejas
interpretaciones sobre el aprendizaje ya no funcionan.
Permtanme presentarlo de la siguiente manera. Quiero hacer
uso de algunas palabras que utilizar durante esta
presentacin. La primera palabra a la que quiero referirme es:
Observador. Para m es el trmino clave en esto del
coaching. Todos somos observadores en este mundo y como
tales actuamos y nos conducimos. Como consecuencia del
actuar, se producen ciertos resultados. Ahora bien, cuando
este observador acta, nosotros, ya sea como individuos o
como organizaciones, decimos: Estoy contento con los
resultados o No estoy contento con los resultados. Y si no
estamos contentos con los resultados revisamos la accin.
Es lo que hacemos normalmente. Decimos: Hagmoslo de
esta otra manera; hagamos ms de esto o hagamos menos
de aquello. Muy raramente se nos ocurre cuestionar al
observador. Ahora bien, si pones atencin slo en la accin,
lo que suceder es que podrs hacer ms, podrs hacerlo
mejor, pero siempre hars slo lo que el observador puede
hacer, dado el mundo que ve y que determina.
Ahora bien, dado el observador que soy (y todos somos
observadores diferentes), tengo un rango de acciones
disponibles para m. No importa que es lo que haga, son esas
las acciones que me son posibles. Puedo corregirlas,
modificarlas, mejorarlas, pero siguen siendo esas acciones.
No obstante, si cambio mi punto de vista - cambio al
observador que soy. Tengo nuevas acciones disponibles para
m, acciones que eran impensables antes de que cambiase al
observador que soy. Esto es coaching. El coaching tiene que
ver con cambiar de lugar, desplazar al observador de somos,
de manera tal que se le posibilite desarrollar un nuevo
conjunto de acciones. Por cierto que es ms
complejo que esto, pero ello no quita que para m este sea
uno de los principios fundamentales de lo que es el coaching.
Ahora bien, la interrogante que surge es: Qu clase de
observador soy? Y si empiezas a entender que no ves el
mundo de la misma manera en que yo lo veo, no hay mucha
distancia desde all, al darse cuenta que ninguno de nosotros
ve el mundo de la misma manera. De manera que cuando 2,
3 4 personas, que no ven el mundo de la misma manera,
tienen que trabajar juntos, tenemos all un pequeo problema.
Cmo coordinamos las acciones cuando no vemos, ni
determinamos, ni constituimos la misma realidad?
Pues bien, la pregunta por el tipo de observador que soy nos
ha llevado a lo siguiente: hay tres dominios que, segn como
yo lo veo, constituyen los dominios del observador que
somos.

El Lenguaje
El primero y el fundamental -y de all proviene la conexin con
la Filosofa del Lenguaje- es el lenguaje. Por lo que quiero
establecer que para comenzar a entender al observador y
para luego ser capaces de adentrarnos en lo que es el
coaching, debemos prestar atencin al lenguaje. Slo en el
presente siglo se ha incorporado el lenguaje como materia
sustantiva de la filosofa. Antes, como regla general, se le
daba por supuesto. Segn nuestro sentido comn
sostenamos, y an lo hacemos, que el lenguaje es un cdigo
para hablar sobre algo (sea lo que sea ese algo: un hecho,
una persona, una idea, etc.).
Hoy por hoy estamos comenzando a ver que el lenguaje
tambin constituye aquello de lo que se habla. Este hecho es
tan transparente que nos es prcticamente desconocido.
Djenme darles unos pocos ejemplos. El lenguaje tiene el
poder de distinguir. Cuando vivimos en el lenguaje,
distinguimos; esto es diferente de aquello y eso es diferente
de lo de ms all. Tomo algo del contexto unitario y lo hago
disponible para m en cuanto observador. Vivimos en una
cultura que comparte miles de distinciones. Y que crea
espejismos masivos, que luego compartimos. A la vez en este
mundo nos topamos y conocemos a personas que provienen
de muchos lugares muy diferentes y variados. Si miras a tu
alrededor en esta sala, vers personas que vienen de
diferentes lugares y que son observadores diferentes.
Operamos con distinciones muy diferentes. Constituimos
mundos diferentes. Imagina que ests mirando el cielo en una
noche estrellada. Si yo voy y miro al cielo, veo un montn de
estrellas. Eso es todo lo que veo. Pero anda ahora a mirar el
cielo con un astrnomo y ten una buena conversacin con l
o ella y comenzars a ver un cielo muy diferente, un cielo
sorprendentemente diferente, un cielo que nunca antes viste
aun cuando tus ojos funcionan de manera semejante al del
astrnomo. Y ahora anda otra noche con un astrlogo y de
nuevo vers un cielo diferente, un cielo que no estaba all
antes para ti. El punto es que cuando miramos pareciera
como si viramos todo lo que all hay. Ese es el espejismo.
Mas cuando nos ponemos a conversar y mutuamente nos
proporcionamos distinciones, comienza a surgir, a
configurarse, un nuevo mundo, que no estaba antes all, lo
que me permite un rango de acciones posibles que tampoco
estaba antes all. Eso es coaching. De manera que mediante
las distinciones, al tratar con el mundo de las distinciones, el
lenguaje no slo describe el mundo, sino tambin lo
configura, lo constituye. Debido a ello la filosofa del lenguaje
comenz a demoler la idea de que el lenguaje es un cdigo
para hablar de un algo que en s mismo est fijo y comenz a
proponer la nueva idea de que - cuando estamos
lenguajeando- estamos inventando, creando, constituyendo
un mundo acerca del cual entonces podemos hablar. De all
que en el mundo del lenguaje un fenmeno clave sea el de
las distinciones. Qu ms est en juego? Podra darles
muchos otros ejemplos acerca de las distinciones, pero no
quiero dejar de aprovechar el tiempo que estaremos juntos.
Qu otros elementos estn en juego en relacin al
observador? Qu ms constituye a un observador? Tambin
el lenguaje le entrega algo ms. El lenguaje nos proporciona
narrativas. Cuando estamos en el lenguaje, el lenguaje no es
slo un montn de palabras. El lenguaje conforma narrativas.
Pegoteamos distintas cosas unas con otras para conformar
una historia, y sin embargo ninguno de nosotros lo hace de la
misma manera.
Si escuchas a alguien de Amrica Latina, de Africa o de Asia
hablando del mundo, la forma en que l o ella conforman las
cosas, ser muy diferente de la forma en que ustedes, los
norteamericanos, lo hacen, porque la nica forma en que
hacemos sentido del mundo es mediante narrativas, y las
narrativas provienen de la cultura. Un coach debe ser un
experto en identificar narrativas, discursos histricos,
discursos culturales. Cuando trabajo en empresas o con
grupos en Norteamrica es evidente para m que ellos tienen
muchas narrativas diferentes provenientes
de los diversos contextos de los que proviene cada cual, mas
esto no es por lo general considerado por ellos como un plus.
Mas bien se le ve como un costo. Cmo podremos alguna
vez lograr algo cuando trabajamos con personas que piensan
y ven las cosas de manera tan diferente a como las vemos
nosotros?
De manera que las narrativas son un elemento poderoso de
lo que el lenguaje permite configurar. Vivimos en un mundo
de narrativas. Debemos comprender que todas las culturas
proporcionan una narrativa que es preexistente a nosotros,
que ya estaba all cuando nacimos y en la que de alguna
manera nos vemos inmersos. De manera que la forma en que
nos explicamos las cosas est coloreada o afectada por
nuestra cultura, y la capacidad de detectar tendencias en la
forma de explicarse las cosas es parte de la destreza del
coaching.
Sin embargo, hay algo que es universal, segn la experiencia
que he tenido en los pases en que trabajo. Cuando vivimos
una experiencia, cuando enfrentamos un fenmeno, una de
las cosas que hacemos es explicarlo. Por ejemplo, esto (el
coach deja caer el lpiz de su mano izquierda a su mano
derecha). No, no vemos solamente algo que cae, sino que
tenemos todo un mundo de interpretaciones y explicaciones
para ello. Y lo interesante a este respecto es que una vez que
hemos dado nuestra explicacin se nos olvida que la
explicacin es slo nuestra explicacin, y comenzamos a
creer que la explicacin pertenece al fenmeno que
acabamos de explicar.
Y qu pasa despus? Comenzamos a vivir en un mundo de
explicaciones a las que hemos dejado de llamar
explicaciones. Lo llamamos as es como es. Hemos
congelado nuestra capacidad de pensar al olvidar que
nuestras explicaciones son slo eso: explicaciones; y no parte
de lo que es. En el campo de los negocios esto es dramtico.
Cuando voy a las empresas y comienzan a explicrmelo todo,
digo: Para qu me llamaron a m si ya saben cmo son las
cosas? Y entonces toma un cierto tiempo hasta que
comienzan a darse cuenta que la nica razn por la cual me
llamaron, es porque soy un observador diferente y puedo, por
lo tanto, especificar un mundo diferente y acciones posibles
diferentes.
Las Emociones
De manera que las narrativas y las formas de explicarse
tienen que ver con el lenguaje, pero hay tambin otro territorio
que constituye al observador, y es el mundo emocional, el
mundo de los estados de nimo y de las emociones. Creo
que no les tomar mucho tiempo ver o contactarse con el
hecho de que el mundo nos parece muy diferente
cuando estamos en campos emocionales diferentes. El
mundo es distinto si estamos deprimidos o si nos sentimos
bien. Es un mundo enteramente diferente. Y este es un
territorio que los coaches tienden a evitar. Esa es mi
experiencia cuando estoy entrenando a otros en esto del
coaching.
No sabemos ni cmo comenzar a hablar de ello. Lo ms que
somos capaces de decir respecto a las emociones,
particularmente en el medio empresarial, es que la moral en
el trabajo est baja o que est alta. Esa es toda la distincin
que somos capaces de hacer respecto al mundo de las
emociones.
Mas cuando comenzamos a tomar conciencia que esto, es
parte del observador que somos, empezamos a darnos
cuenta que toda cultura, toda organizacin, tiene estados de
nimo. Cuando entras a una organizacin, puedes escuchar.
Puedes sentir la presencia de la resignacin, del entusiasmo
o del resentimiento. Si lo escuchas tambin vers que lo que
es posible en esos diferentes campos emocionales es bien
diferente en uno que en el otro. Para m el liderazgo en buena
medida es el arte de crear ese campo emocional que nos
conducir all donde queremos ir.
Ahora bien, yo diferencio entre estados de nimo y
emociones y, si tenemos tiempo, veremos si podemos
elaborar algo ms a este respecto; por ahora, les dir cul es
el punto de vista bsico desde el cual trabajo el tema.
Entiendo el campo emocional como una predisposicin para
la accin. De manera que cuando ests en diferentes estados
de nimo ests predispuesto tambin a actuar de manera
diferente. La cultura tambin te proporciona estados de nimo
y emociones. El campo emocional con que me encuentro en
Australia, en Chile o en Espaa, es muy diferente que el que
encuentro por ejemplo en Boston o San Francisco, el que a
su vez es muy distinto del de Los Angeles. De manera que en
cualquier campo, en todas las ciudades a las que voy, en las
distintas cosas en que participo, me encuentro con un
territorio que define al observador, pero es un territorio en que
nunca indagamos ni consideramos. Nos morimos de miedo
de adentrarnos en l. La nica forma de entrar en l es a
travs de la Sicologa, y generalmente eso slo a nivel
individual. El sostener conversaciones respetuosas y
fructferas sobre el tema a nivel grupal es algo muy, pero muy
distante de nuestras destrezas y competencias como cultura.
Es un campo al que le presto gran atencin en mi trabajo y no
creo que podamos hacer un trabajo serio de coaching, si
dejamos de lado el territorio emocional, en particular porque
en la mayora de las organizaciones en las que trabajo
actualmente -y quiero decirlo derechamente- encuentro
mucho sufrimiento. Y no estamos enfrentando ese
sufrimiento. En vez, hablamos de productividad. Y saben
algo? Las personas lo estn pasando muy mal en el trabajo.
No he encontrado an muchas organizaciones en que sus
participantes estn locos de ganas de que llegue el lunes
para estar all.
Ahora bien, lo que he comenzado a ver - es que s podemos
abocarnos al campo emocional. Para hacerlo necesitamos
desarrollar todo un conjunto de distinciones. Como coaches
necesitamos entrenarnos en desarrollar distinciones que nos
permitan involucrarnos y que podamos a su vez mostrar en
nuestra conversacin con otros en este campo extraordinario.
Puedes conocer algo intelectual o conceptualmente, pero si
cambias la emocin en que sabes lo que sabes
conceptualmente, entonces cambia para ti. La forma en que
enfrentamos emocionalmente lo que sabemos cambia lo que
sabemos.
Si en un determinado equipo se mantienen las mismas reglas
del juego y lo que vara es el nivel de talento presente,
entonces a un mismo nivel de talento probablemente la forma
de jugar de cada quien se mantendr en niveles semejantes.
Si lo que cambias es el campo emocional del equipo, lo que
es posible para ellos es entonces enteramente diferente.
Vemos esto en las organizaciones y en las empresas, pero no
sabemos cmo tratar el asunto. Y lo intentamos a travs de
charlas motivacionales de casi 24 horas de extensin y luego
las personas vuelven a realizar sus trabajos tal y como lo han
venido haciendo, porque las charlas motivacionales eluden lo
que es la espina dorsal de lo que hoy pasa en el mundo.
Djenme ponerlo de la siguiente manera: no es posible
construir una organizacin sobre la ausencia de sentido y es
esa falta de sentido lo que est muy presente actualmente en
las organizaciones, pero quin se dedica a ese tema?
Cmo podemos tratarlo? El coaching en cierta manera se
aboca a esas interrogantes, pero necesitamos hacerlo mucho
mejor que lo que lo estamos haciendo en este momento. La
falta de sentido es probablemente la constante que he
encontrado en cada acto de coaching que hago. La ausencia
de sentido es un gran tema de nuestro tiempo. Qu es lo que
hace que algo sea significativo es una buena pregunta. Es
una pregunta que no podemos contestar en esta
presentacin, pero es una gran pregunta que los coaches
deben hacerse.
La razn ltima de cualquier decisin yace en el territorio
emocional. Por qu dos personas con la misma informacin,
el mismo conocimiento, escogen de manera diferente?
Necesitamos, por lo tanto, desarrollar la habilidad de
desarrollar distinciones que nos permitan trabajar en el
campo emocional. Para m este es un territorio sagrado del
coaching.
El cuerpo
Y por ltimo, hay un tercer dominio del observador, que es el
cuerpo, el cual tenemos tendencia a olvidar. Consideramos
nuestro cuerpo como algo que andamos trayendo o que nos
sigue de un lado a otro. S que hoy por hoy nos hemos
puesto ms sofisticados a este respecto, es mas a la vez por
lo general existe un tremendo olvido acerca del cuerpo, en
cuanto del observador que somos. De hecho, segn como
establezca nuestra cultura que debemos considerarnos
fsicamente es algo que tiene mucho que ver con el mundo
que determinamos.
En mis cursos hago ejercicios con las personas en las que les
pido que hablen respecto a algo, y luego que cambien la
postura de su cuerpo, y su discurso comienza a cambiar.
Por qu ocurre eso? Qu es lo que est sucediendo? Creo
que entre estos tres territorios de los que estoy hablando -el
emocional, el lingstico y el corporal- se crea una suerte de
coherencia. De manera tal que cuando tenemos ciertas
interpretaciones a nivel del lenguaje sobre un determinado
asunto, tendemos a tener emociones que son coherentes con
esas interpretaciones y el cuerpo a su vez se moldea a esas
interpretaciones.
La forma corporal de alguien que tiene resentimiento
comienza a ser coherente con ese resentimiento y con las
interpretaciones lingsticas que le corresponden. Por lo que
si me ven caminar de un lado al otro con los hombros cados
y la cabeza gacha y dices , en qu estas pensando? y yo
contesto estoy pensando en lo maravilloso que es el mundo,
no me creers, porque de alguna manera sabes que mi
respuesta es incoherente con mi expresin corporal.
Los ejecutivos a los que les hago coaching en sus oficinas, en
sus reuniones, quieren generar algo distinto, pero continan a
nivel corporal haciendo exactamente lo mismo que siempre a
nivel corporal: la misma manera de respirar, la misma
postura, la misma manera de sentarse. Saben qu? Muy
poco podr ocurrir all. Por ello quiero hablar del coaching
desde una perspectiva diferente. El coaching es, en un
sentido muy bsico, la creacin de nuevas coherencias
en las personas. Cuando hacemos coaching estamos
generando un contexto en el cual pueden surgir nuevas
coherencias. Permtanme decirles que eso es todo lo que en
realidad podemos hacer: crear un contexto en el que pueden
suceder buenos accidentes. No podemos definir el
resultado. Slo podemos definir el contexto. Aunque si
adquirimos algo de maestra en definir contextos,
encontraremos que podemos comenzar a predecir resultados
que es ms probable que ocurran.
Ahora bien, en nuestra cultura no estamos acostumbrados a
prestarle atencin a los contextos. Nuestra atencin se centra
en el texto. Le prestamos muchsima ms atencin al texto
que al contexto, es mas, estoy convencido que el contexto
nos puede ensear mucho ms que el texto. De hecho, si
pensamos en el contexto vemos que l le da significado al
texto. Estoy pensando en el caso del liderazgo. El liderazgo
es, a su vez, el arte de crear contexto. Djenme ponerlo de la
siguiente manera. Si en una organizacin las personas a nivel
lingstico dicen esta es nuestra Visin, para all es donde
queremos ir, y emocionalmente estn yendo en una
direccin diferente, entonces tenemos un pequeo problema.
Les preguntamos: Tienen clara cul es la Visin de la
empresa? Y ellos dicen, S, s. Est escrita en el cartel que
hay a la entrada. Y lees la Visin y miras las caras de las
personas y te das cuenta que hay una gran, pero gran,
brecha entre ambas.
Ahora bien, Podemos trabajar teniendo como base el
resentimiento que frecuentemente encontramos? Podemos
trabajar teniendo como base la resignacin que por lo general
hay o la falta de sentido que vemos en todos lados?
Podemos enfrentar los problemas si ni siquiera nos
atrevemos a mencionarlos? Es ah cuando el coaching resulta
una difcil tarea, porque como coaches estamos all
precisamente para ser los que les demos las malas noticias.
Desde mi visin, a su vez, es el mayor privilegio que tenemos
los coaches, porque si no hemos hecho nuestro trabajo con
nosotros mismos, muy rara vez podremos hacerlo con los
dems.
Ahora bien, permtanme relacionar lo que estoy diciendo con
lo que les deca al comenzar. Mi experiencia, cuando llegu a
Estados Unidos en 1978, fue darme de bruces en el suelo.
Cada interpretacin, cada forma de mirar el mundo que tena,
an el juicio ms simple sobre esto o lo otro, fue cuestionado
dramticamente por la realidad que tuve que vivir, y le estoy
agradecido a la vida por esa experiencia. Es cuando nos
vamos de bruces al suelo que tomamos en serio el aprender
y no como si fuese una suerte de parche que utilizamos cada
vez que nos sentimos incmodos o que algo nos duele.
Cuando hacemos coaching, no lo hacemos desde
nuestra gran sabidura. Lo hacemos desde nuestras
heridas. Muchos estudiantes en mis cursos me dicen: yo no
puedo hacer coaching, estoy lleno de heridas. Y yo les digo
que, eso es exactamente lo que permitir que sea un gran
coach, porque podr entregar un poco de compasin.
Ahora bien, quiero volver atrs por un momento y decir algo
ms acerca del lenguaje antes de entrar a un territorio
diferente. Les propongo a ustedes como coaches
que aprendan sobre los actos del habla. La teora de los
actos del habla es un territorio fantstico para el coaching, y
tiene que ver con lo siguiente: Cuando hablamos, actuamos.
Cuando hacemos una peticin, no slo estamos haciendo
posible una accin a futuro, la peticin en s misma es una
accin. Cuando hacemos una promesa, no estamos
solamente especificando un cierto futuro. Estamos cambiando
el presente. Hacer una promesa es cambiar el presente. oda
la realidad, cuando se toma en serio una promesa, cambia.
Cuando declaramos lo que es realidad, cuando hacemos
aseveraciones o simplemente cuando hacemos juicios o
evaluaciones, estamos de alguna manera alterando nuestra
realidad. Cuando comprendes esto, comienzas a descubrir
los juegos que solemos jugar. Por ejemplo, el siguiente juego
que ocurre en tu oficina. Estas resentido con alguien porque
no se atrevi a adivinar la peticin que no te atreviste a hacer.
Conocen el juego?
Cuando las personas son capaces de ver el juego, se ha
adelantado mucho para trabajar sobre el sufrimiento. Otro
juego es el de la incapacidad de hacer peticiones claras,
porque ests a la espera que los dems adivinen lo que
quieres pedir. Y este otro, el del miedo a ser evaluado
negativamente. Empezamos a hacer aquello que resultar en
una evaluacin positiva
de nosotros de parte de los dems. Y luego cambiamos
nuestra conducta segn las distintas personas que la
evaluarn de distinta manera. Para m el coaching tiene que
ver con el desmantelar estos juegos de manera respetuosa, y
por sobre todo, de manera abierta, en pblico.
De acuerdo a mi visin las organizaciones son redes de
conversacin. Todo lo que hacemos es hablar, es sostener
conversaciones. Puede que sea a travs del correo
electrnico, directamente o por telfono. Hablamos. Pero
hemos desarrollado tantas incapacidades para hablar, y para
conversar, que el flujo organizacional colapsa y se hace
presente el sufrimiento. Este es para m, en breve, el campo
del coaching. Es un territorio en el que cuando se realiza el
coaching evoca pasin. e me estaba olvidando un pequeo
detalle. No trabajo en organizacin alguna, sino despus de
haber tratado con lo que llamo los enemigos del aprendizaje.
Djenme ponerlo de la siguiente manera. Todas las culturas
desarrollan adversarios del aprendizaje, barreras, las que son
transparentes para la cultura. En Boston los enemigos del
aprendizaje son distintos que en San Francisco o en Buenos
Aires, y podra contarles sobre algunos de ellos. Por ejemplo,
en Boston decir no s, es algo ms difcil que en San
Francisco. En algunos lugares decir no s es realmente una
hazaa. Ahora bien, sin la capacidad de decir no s, empezar
a aprender se vuelve muy difcil.
Y es una hazaa, porque todo lo que dicen es dicho desde
ese marco transparente y, por lo dems, no son ellos los que
lo dicen. Es la cultura. De hecho, cuando hablamos, el habla
en su mayor parte nos hace a nosotros ms que nosotros al
habla. Les ha sucedido que al acostarse por la noche uno se
dice es hora de dormir, no voy a preocuparme ms de este
asunto. Pones tu cabeza en la almohada. Basta, no ms,
para, est bueno -dices- y sigue el runrn en tu cabeza.
Conocen, no? Se dan cuenta que la conversacin te tiene
a ti y no t a la conversacin?
Eso es la cultura. La cultura es una gran conversacin que
nos tiene a nosotros. Desde mi visin, un coach es alguien
que, por vez primera, nos hace comenzar a observar al
observador que somos y nos hace quebrar la coherencia que
somos. Es un quiebre constante, un quiebre respetuoso. Para
m el estado de nimo del coaching es el de una irreverencia
amorosa. Un coach debe ser irreverente y a la vez gentil. Un
coach que se compra los cuentos, no es un coach. Un
coach es un aguafiestas, que pone en evidencia que esos
cuentos no son sino eso, cuentos. Un coach es alguien que
sistemticamente hace conciencia del observador que somos
y por lo tanto provoca posibilidades de accin. Ahora bien, me
gustara seguir con una conversacin con ustedes. S. Los
invito a contarme qu es lo que escuchan, qu les est
pasando, qu pensamientos, qu ideas tienen mientras yo
hablo. La invitacin esta cursada. Por favor quin quiere
aceptarla?
Voz: me gustara pedirte que hablaras acerca del estado de
nimo.
Coach: El estado de nimo?
Voz: De la profesin de coach.
Coach: O.K.
Voz: Tomando en cuenta que esta es una cultura que no
hemos an considerado.
Coach: Cuntame un poco ms acerca de cul es tu
preocupacin detrs de esa pregunta.
Voz: Mi preocupacin es que pudiramos no haber tomado
eso en cuenta an.
Coach: S, O.K. Recuerden que todo lo que yo puedo hacer
es darles a conocer interpretaciones, observaciones que yo
hago dado el observador que soy. En primer lugar, tal como
les dije antes, el estado de nimo que yo les aconsejo asumir
para trabajar como coaches es el de la irreverencia amorosa.
Qu quiero decir con eso? Por ejemplo, que nunca realizo
coaching con alguien que no me ha dado permiso para
hacerlo. Eso es lo primero, y tiene que ver con la actitud
amorosa, gentil. La irreverencia tiene que ver con la
conciencia, con el proporcionar al observador conciencia del
observador que l o ella es.
Ahora bien, creo que en el coaching una de las cosas con
que nos topamos frecuentemente es con el miedo. Le
tenemos miedo a las personas. En nuestra conversacin
hemos hablado bastante de las resistencias al coaching.
Qu hacemos con esa gente? De manera que algo de eso
est all para nosotros. Ven alguna otra cosa cuando
pensamos en nuestra profesin?
Voz: S, de hecho s. Pienso que es difcil la profesin de
coach en las organizaciones, porque el coaching es ms
individual, personal. Me parece que hay all una distincin
significativa que no s an cmo verbalizar.
Coach: Lo que ocurre en los cursos en que entreno a los
coaches es que, en primer lugar, nuestros estudiantes no
hacen coaching. Ellos sirven. No es que ayuden, sino que
sirven. El estado de nimo de uno u otro es muy diferente. El
coaching es acerca de servir. La base tica del coaching es la
del servicio. Ahora bien, qu ocurre cuando tratas de
ayudar? Terminas tratando de resolver los problemas de las
personas. Y terminas tan agotado que tienes que tomarte un
par de semanas de descanso despus de eso.
Saben, hay un poema escrito por una mujer -
desafortunadamente no recuerdo su nombre- que dice que
cuando ayudas, la emocin que experimentas es de
satisfaccin, pero cuando sirves es de gratitud. Es una
distincin bien interesante, y de hecho yo lo experimento as.
La otra cosa que he encontrado con los estudiantes en
nuestro curso es la dificultad que tienen para comprometerse
en el coaching. Les muestro que el coaching es un arte que
tiene que ver con estar enamorado de las preguntas.
Despus que ellos o ellas lo experimentan. Preguntan,
preguntan y preguntan... y preguntan! Eso es
algo de lo que puedo contestar a tu pregunta. Muchsimas
gracias.
Voz: Gracias.
Coach: Gracias. Quin ms?
Voz: Cuando hablas de lenguajear... Podras hablar un
poco ms acerca de lo que mi observador ve como lo
petrificado, lo no fluido del lenguaje comercial que
utilizamos y que, por otra parte, cuando nos vamos a casa o a
cualquier otro lugar jams usamos?
Coach: S.
Voz: Hablamos de competencias bsicas, pero cuando
hablas con alguien simplemente le cuentas que te gusta
hacer y cuales son tus habilidades. Pareciera como si
estuvisemos congelados. Estamos totalmente congelados y
nos hemos vuelto adictos a hablar de una manera que no nos
sirve.
Coach: S, y si lo ven, es la cultura una vez ms la que lo
hace. No es acaso fascinante ver cmo, cuando entramos
en una organizacin muy luego nos encontramos haciendo
las cosas a su estilo? Simplemente nos deslizamos a l. El
comportamiento humano tiene mucho que ver con los
sistemas en los que nos ubicamos. Y me gusta que hayas
preguntado eso, porque un coach sin una visin sistmica no
puede hacer coaching. Si no, el coach estara haciendo
coaching a los individuos como si fueran islas, olvidndose
que la isla vive en un contexto. Por ejemplo, cuando los
hombres de negocios norteamericanos van a Sudamrica y
me ha tocado trabajar con algunos de ellos ltimamente- lo
primero que observan es que se sienten como un elefante en
la vidriera en trminos emocionales, lingsticos y
corporales. Llevan consigo un discurso, una manera de hacer
las cosas diferente a la de este otro mundo en el que se
encuentran, y donde es otra cosa la que se requiere de ellos.
Ahora bien, recuerdan que al comienzo les mencion que
trabajo con grandes grupos de personas? Generalmente
cuando trabajo en una empresa no digo que quiero trabajar
slo con algunas personas. Digo que quiero trabajar con
todos en la empresa y eso porque, si se logra que todos
entren en una conversacin de manera respetuosa, de
manera amorosa -y quiero decirlo as, amorosa- entonces
dejamos de criticarnos unos a otros y comenzamos a ver que
hacemos slo lo que podemos hacer, lo mejor que podemos
segn lo que somos ahora. Cuando entramos en esa
conversacin comienza a producirse un cambio en la cultura.
En cambio, si trabajo con los individuos de a uno a la vez, lo
ms probable es que lo que suceda sea lo siguiente: por
ejemplo, trabajo con una persona en forma individual. Esa
persona no puede escuchar. Lo que l o ella est
escuchando, enfrentando, conviviendo con, es prcticamente
lo mismo que enfrentan todos los dems. Piensas que eres
muy original, y cuando as lo crees lo que sucede entonces es
que, vas all afuera con un montn de nuevos conceptos a
hacer exactamente lo mismo. Pero ahora ests muy bien
informado!
Ahora bien, cmo es que ahora ests tan bien informado y
sigues haciendo lo mismo? Es muy simple. Porque la
coherencia del individuo permanece inalterada, no has
trabajado sobre ella. En otras palabras, el lado conceptual y
el lingstico reflejan un impacto, pero el lado emocional y el
corporal permanecen intocados. Qu es lo que sucedi?
Esa vieja y conocida coherencia te atrap. Esta es una gran
desilusin, que sucede con muchos cursos. Las personas
pasan por un momento de excitacin respecto a una nueva
interpretacin, y luego van y continan haciendo lo mismo
que antes. Cuando el aspecto emocional, el lado corporal,
permanece inalterado, la coherencia no cambia. El cmo
romper la coherencia es una interrogante antigua. No creo
que se pueda lograr simplemente entregndoles a las
personas informacin o recetas. No creo que podamos
enfrentar el tema de la transformacin organizacional sin
tratar de la transformacin personal, sin un cambio en la
forma en que vemos el mundo.
Voz: Lo entiendo, y slo quiero aadir que estamos tan
imbuidos con la idea de los resultados, de resultados
medibles...
Coach: S.
Voz: ...que muchas veces nos parece que si algo no lo
medimos, entonces es que no ocurri.
Coach: Correcto.
Voz: Y sin embargo, todos hemos
estado enojados, y enamorados, y toda una suerte de otras
cosas que jams podremos medir, y sin embargo,
simplemente descartamos eso y trabajamos con un 50% de la
esencia de lo que somos.
Coach: Lo que tu sealas es para m una de las tragedias de
nuestro tiempo. Pensamos que si no podemos medir algo,
entonces no existe. Es una secuela de la ciencia. Por cierto
que en determinados campos es eso lo que queremos hacer,
pero no sirve en todos los campos, y tendemos a producir
muchos desastres. Cunto me quieres? Dmelo en kilos.
Cunto me respetas? Dmelo en centmetros. Cuanto
honor tienes en tu vida? Por favor, dime. Cul es tu relacin
con Dios? Dmelo, necesito saberlo. Si es distancia, cuntos
kilmetros? Nos volvemos locos a veces con esta idea. Una
de las cosas que dicen las personas en el banco en el que
estoy actualmente trabajando... saben? estn pasando
cosas increbles en ese banco. Estamos conversando de
cosas que nunca antes hicimos. Las personas estn
hablando unas con otras. Me dicen: no s qu es lo que
hiciste, pero est sucediendo, slo que no puedo medirlo.
Voz: Gracias.
Coach: Si, por favor.
Voz: me encanta tu estilo.
Coach: Gracias.
Voz: Y quiero inaugurar una conversacin contigo. Ves
acaso que los hombres de negocios estn cambiando su
cultura?, porque yo trabajo con hombres, con quienes
trato que se suavicen, que consideren la pasin, las
emociones, los sentimientos de la gente. Y luego trabajo con
mujeres y tengo que hablarles a ellas en trminos..., tu
sabes..., estos son los resultados y que no le den tanta
importancia a lo afectivo -tu sabes- al resultado de las
emociones de las personas. Me gustara poder confiar,
porque creo que lo que es realmente importante para mi,
porque provengo del rea de la consultora acadmica, es
que estamos trabajando en una rea de pasin profesional, y
crees t que la cultura est cambiando?
Coach: Bueno, veo signos de eso. Por ejemplo, me parece
que el hecho de que todos nosotros estemos preocupados
del aprendizaje en las organizaciones es una gran sea de
eso. No hemos llegado muy lejos en el aprendizaje, pero al
menos estamos preocupados de aprender.
Y creo que cuando avancemos algo ms nos sorprenderemos
del aprendizaje que tendr lugar. Slo por mencionar algo de
eso, la cantidad de dlares que se gastan en educar a las
organizaciones est alcanzando al nivel del gasto pblico en
educacin. No es un fenmeno que se d en Estados Unidos
solamente. Ocurre tambin en todos lados. Estamos
empezando a darnos cuenta que muchos de nuestros
estudiantes al egresar de la universidad se sienten muy
desilusionados, porque se les capacit para un mundo que no
existe, y cuando llegan al mundo empresarial necesitan cubrir
esa brecha.
Ahora bien, la pasin. Puchas, me encanta el tema! Ahora
bien, tendemos a asociar pasin con sexo, a restringirla a ese
territorio, y aun all , me parece que la pasin no es una
emocin. Es la forma en que vivimos nuestras emociones.
Cuando pienso en la pasin pienso en personas que viven en
forma autentica cada emocin que viven. Pueden legitimar su
campo emocional. Djenme decirles, por ejemplo, que
muchas personas, cuando trabajamos con las emociones, en
el campo emocional, lo que quieren es librarse de su pena, y
les pregunto por qu. Ese es el problema. No legitimamos la
pena como parte de quienes somos, sino que queremos
deshacernos de ella. No escuchas entonces lo que la pena te
est diciendo. As que hemos decidido que algunas
emociones son buenas y otras malas; algunas son legitimas y
otras no lo son. Ahora bien. Qu haces cuando te impacta
una emocin ilegitima? Entonces necesitas comenzar a jugar,
y lo primero de lo que te descartas es de tu autenticidad. Y
necesitas decir algo que le reste importancia a tu experiencia.
Cuando ests triste es probable que prendas la tele o hagas
cualquier otra cosa, pero no que trates con tu emocin. Aun
con la depresin. Aun cuando la depresin te golpea puedes
preguntarle que es lo que la vida te est diciendo. Cmo es
que la vida usa este ltimo recurso, de deprimirme, para
decirme algo. En cambio, lo que queremos es librarnos
rpidamente de ella.
Esa clase de interrogantes iluminarn posibilidades que de
otra forma no tendramos. En pases como Chile o Australia,
las personas estn siendo exitosas en los negocios y estn
viviendo unas vidas miserables. Y, por ejemplo, han logrado
todo lo que es signo de xito, pero estn vacas por dentro, y
eso tambin sucede aqu.
Yo he estado haciendo coaching a un ejecutivo de la quinta
compaa ms grande en los Estados Unidos. Es una
persona exitosa de acuerdo a todos los parmetros, y cuando
voy a su casa es como un nio. Me dice: cul es el
significado de todo esto? Y lo primero que hice con l fue
decirle: Escucha, deja que escuchemos qu es lo que la vida
te est diciendo a ti. Comencemos desde ah. Comencemos
por legitimar el lugar donde ests ahora. Y mi conversacin
con l ha sido sobre cuentos y sobre compartir, y no creeras
que este es un coaching de negocios, por supuesto, porque
es una amistad. Es pasin; es legitimizacin. Es investigar,
pesquisar. Y creo que todo eso es coaching.
Ahora bien, tu pregunta iba un poco ms all. Dijiste eso de
las mujeres y lo que ocurra. Bien, tienes un punto all. Yo
hago un curso a mujeres cada ao, a cerca de 150 mujeres,
por tres das. Imagnenselo, 150 mujeres, despus de estar 3
das conmigo se les olvida que hay un hombre en la sala.
Y cuando eso ocurre, es muy interesante, porque lejos, el que
aprende ms soy yo. Ese es un privilegio que tengo en mi
vida, y le estoy muy agradecido a la vida por eso, porque lo
que he aprendido de eso me ha mostrado que, en el discurso
tradicional del hombre, culturalmente hablando, jams lo
hubiese adivinado. Una de las cosas ms sorprendentes ha
sido que las mujeres, a travs de cierto tiempo, han sido muy
exitosas y a la vez muy amargas, y cuando tienen una
conversacin honesta y pueden enfrentar esos asuntos,
algunas cosas fenomenales suceden. Creo que muchas
mujeres del mundo empresarial en Estados Unidos tienen
amargura -por muchas razones, que no es del caso tratar
aqu-, pero obviamente all hay un territorio que est maduro
para el coaching. No sabemos qu hacer en las
organizaciones con el arquetipo femenino. Bien, ustedes las
mujeres que estn en el coaching, tienen mucho que
ofrecernos y que ensearnos. Para hacerlo, deben confiar en
sus entraas. Es lo que creo, y no s si respond a tu
pregunta...
Voz: De hecho, es lo que yo estaba tratando que
compartieras con nosotros. Ves si la cultura empresarial
norteamericana est ms abierta a reconocer las pasiones de
las personas, los talentos y deseos individuales, o bien
estamos an tan bottom line orientados que we are looking
at every corner?
Coach: Creo que hay una obsesin con la accin en el
mundo empresarial norteamericano, una obsesin con actuar.
Pero hay cambios. He estado en empresas en que la clase de
conversaciones que se est dando es asombrosa. Las
personas estn comenzando a ver. Respecto a la pregunta
que me haces, respecto a los resultados, si el
nico resultado que una empresa considera es su cuenta
corriente, entonces no importa que las personas sean
quemadas o trivializadas. No importa. Lo nico que importa
es el resultado. Pero cuando empiezas a incluir otros
resultados como importantes, puede suceder algo diferente.
Personalmente estoy muy preocupado, por ejemplo, con lo
que le estamos haciendo al planeta. Fui a Chile luego de 11
aos de ser refugiado, o como quiera llamrsele, y cuando
llegu all fui al sur, a ver los bosques. Lo que encontr fue
tierra erosionada. Fue una de las cosas mas devastadoras
para m. Como pas, actualmente somos muy exitosos
econmicamente. Si se mide en trminos puramente
financieros ha sido un xito. Pero podemos considerar
seriamente que hay otras formas de medir - como construir
algo mejor para nosotros, si en la estructura del sistema, no
ponemos en su lugar lo que romper el sistema. Y, debo
decirles, que especialmente cuando viajo, a veces me invade
el pesimismo. Recuerdo a una mujer en uno de esos cursos a
los que hice referencia. Me dijo algo que atesoro en mi
corazn. Me dijo: necesitamos lugares donde podamos
sufrir, vivir nuestro duelo, porque llevo esto conmigo, pero
nunca puedo sufrir. Y creo que sera una ayuda, sera
sanador, sera un alivio.
Voz: Bien, es interesante que hagas alusin al dolor, porque
eso es parte de lo que estaba pensando mientras hablabas
en que cuando de alguna manera comienzas a develar los
conceptos, a abrirlos... me pregunto, me parece que la
experiencia que subyace a eso, la falta de sentido, es dolor, y
me pregunto cmo entra eso en tu trabajo.
Coach: Bien, puedes imaginar que esa exploracin podra
llevarnos a muchos lugares diferentes, pero por alguna razn
mientras hablabas pens en esto. Una de las cosas que nos
pasan, segn yo, cuando tenemos una experiencia, es que
tendemos a desligarnos de la experiencia y la reemplazamos
con evaluaciones de la experiencia. De manera que la mayor
parte del tiempo no estamos en contacto con la experiencia,
sino con nuestra evaluacin de la experiencia. Por lo tanto, ni
emocional, ni corporal, ni lingsticamente estamos en
contacto con lo que sucedi, y en vez tendemos a caer
rpidamente en la evaluacin de lo que ocurri. No nos
damos el tiempo de enfrentarla. Slo nos damos tiempo para
tratar con la evaluacin de esa experiencia, y la evaluacin
proviene de la cultura. Por lo tanto, repetimos las mismas
cosas, una y otra vez.
Ahora, una cosa ms. Estoy trabajando con un grupo de
mdicos a los que invito a mis programas y que han
comenzado a ver lo siguiente: hay un patrn entre las formas
conversacionales de una organizacin y la salud de las
personas de esa organizacin. Lo que veo ocurrir es que
tenemos experiencias que no queremos legitimar, que
hacemos a un lado. nicamente las juzgamos, pero no las
enfrentamos, no tratamos con ellas. Si lo pongo en trminos
de un territorio diferente, es como la
diferencia entre andar en bicicleta y hablar sobre andar en
bicicleta. Ahora bien, mientras ms te alejas de la experiencia
menos puedes pensar, menos puedes innovar, te haces ms
y ms inautntico e ilegtimo. Observo a ejecutivos que estn
constantemente alienados, constantemente arrancando de su
experiencia, constantemente reprimindola y no enfrentando
lo que su parte emocional y corporal les est diciendo.
Saben qu? Se enferman, a veces gravemente. Realic un
taller de un fin de semana para enfermos de cncer terminal
en un lugar de Chile, y toda la conversacin durante ese
magnfico fin de semana consisti en hacerlos volver a tratar
con su experiencia. De manera que para m, el coaching tiene
esta dimensin humana enorme, consecuencias humanas.
Hemos comenzado a ver en este Programa que las personas
informan constantemente sobre un aumento de su bienestar.
Personas con dolores de cabeza y de espalda y otros
semejantes, que estn comenzando a librarse de ellos.
Nunca buscamos ese tipo de resultados. Sencillamente
comenzaron a darse. Y ese es un escenario con el que estoy
trabajando en este momento. As que muchas gracias.
Voz: te puedo preguntar - he estado tratando de meter mi
pregunta, desde ac muy atrs.
Coach: Lo siento.
Voz: Cuando hablaste de los enemigos del aprendizaje eso
realmente reson en m, y quisiera saber cmo haces que
aprender sea seguro, especialmente cuando haces tu trabajo
con grandes grupos, porque segn me parece todo es un
adentrarse en el campo de las emociones y de alguna
manera crear una zona de seguridad, no necesariamente una
zona cmoda, sino una zona segura en que las personas
puedan tener sentimientos que no han tenido antes, y me
encantara or ms acerca de cmo lo haces, cules son las
movidas que haces.
Coach: Tengo a la mano 45 enemigos del aprendizaje,
aunque normalmente trabajo con alrededor de 23 de ellos.
As que djame contarte acerca de algunos de los enemigos
con que trabajo, y entonces cuando las personas finalmente
logran verlos, les hace sentido. Les proporciono ejercicios y
las personas comienzan a hablar de sus propios enemigos,
pero sin juicios de valor, sino simplemente reconociendo el
fenmeno. Por ejemplo, uno de los enemigos claves del
aprendizaje que yo he encontrado es la ceguera
cognoscitiva, y necesito decir algunas cosas sobre eso. No
cabe duda alguna que nuestra incapacidad para aceptar y
reconocer que no sabemos es un fenmeno clave en el
aprendizaje. Hacerle coaching a alguien que se las sabe
todas puede ser bien duro.
Y qu sucede cuando no sabes que no sabes? Eso es la
ceguera cognoscitiva. Cuando no sabes que no sabes, ni
siquiera esperas aprender. No tienes preguntas que
contestarte. Cuando no sabes que no sabes vives de manera
muy semejante a como si supieras.
Y, por lo tanto, no te haces preguntas. No abres alguna rea
a la investigacin. Quieres tenerlo todo claro, todo el tiempo.
Cuando quieres tener todo claro todo el tiempo no te atreves
a estar confundido. No puedes atreverte a entrar a la
oscuridad del no saber. No te atreves a hacer las preguntas,
tu sabes cuando las preguntas pudieran conducirte a una vida
entera de investigacin. Quieres tenerlo claro. Como lo
tenamos en Chile cuando nos matamos unos a otros, lo
tenamos tremendamente claro. Yo tena tan claro que esos
eran los malos de la pelcula y que nosotros ramos los
buenos. Miren lo que sucede en cada rincn del mundo. Las
gentes tienen todo claro, y nos estamos matando unos a
otros. Preferira que vivisemos juntos un poco ms
confundidos.
Voz: He observado en esta conferencia, y por cierto que yo
me he centrado en eso, en cunto tiempo y atencin le
estamos dando a cmo podemos ser lo ms tiles y
cooperadores en ayudar a que otras personas abran los
candados de su penas y sufrimientos y puedan as moverse
hacia adelante.
Coach: Ese sera un lado de ello.
Voz: O.K. Pero pienso que el otro lado -y cuando
mencionaste la pena y el dolor que sentiste por la
reforestacin- es que quiero ofrecer algo que nosotros en
nuestra organizacin estamos haciendo, mas para ello, lo
primero es decir que, creo que tenemos obligaciones como
coaches que estamos desarrollando organizaciones, a crear
comunidades en nuestras propias organizaciones, que sean
saludables, que sean gozosas, que sean apasionadas, a las
que les importe el mundo. Y lo que estamos haciendo en
TRW es que estamos haciendo una auditoria acerca del
papel, lo que significa que contabilizas cuntos rboles usas
por ao en relacin al papel que usamos, y hay una frmula
para eso, y hay dos organizaciones mundiales que trabajan
con uno en eso. Y entonces reemplazamos cada rbol que
usamos con tres rboles, y no es muy caro, y hace que el
grupo de personas con que trabajamos se sienta muy
orgulloso con lo que estemos haciendo, algo para devolver lo
que utilizamos. Y pienso que todas las organizaciones que
estn viendo eso, estn comenzando a desarrollar un sentido
de significado y orgullo en las personas que trabajan en esas
organizaciones.
Coach: Hay una conexin.
Voz: S, hay una coherencia.
Coach: El significado comienza a aparecer cuando no slo
mides en trminos financieros.
Voz: Correcto.
Coach: Hay otras cosas que entran en juego. Ahora bien, los
ejecutivos duros dirn que eso es muy bonito, pero debemos
ser viables econmicamente. Nunca dije que no debamos
considerar el xito financiero.
Voz: Por supuesto.
Coach: Slo estoy diciendo que
lo que tu recin dijiste. Es perfecto - el significado se puede
construir de diferentes maneras.
Voz: Gracias.
Coach: As es que te agradezco
a ti.
Voz: Buenos das. Me alegra verte de nuevo.
Coach: El placer es mo.
Voz: Estoy particularmente interesado en el trabajo con
grandes grupos que ests haciendo en organizaciones.
Coach: S.
Voz: Y me gustara hacerte un par de preguntas. Primero, en
tu rol de observador, qu esperas como resultados de ese
coaching, de una manera que puedas saber que tuviste
xito?
Coach: Tengo tres. Primero, las personas se reencuentran
con el gozo de aprender. Esto, te lo puedo garantizar, va a
ocurrir. Es un resultado muy concreto. Las personas se
enamoran de nuevo con el aprender, y eso se nota. Las
personas comienzan a leer, y comienza a juntarse y a hacer
sesiones de trabajo, y aun cuando el Programa termina
continan manteniendo sus grupos, grupos de estudio y
semejantes, as que ese, es uno de los resultados. Segundo,
claramente se realzan las habilidades comunicativas. Las
personas comienzan a hablar de manera diferente, y te dar
un ejemplo de ello. En Chile, por ejemplo, hay una
no es la nica medicin, y yo incluira
forma en que las personas manejan lo que es desagradable y
es que lo trivializan. Saben qu hacen? Hacen un chiste al
respecto, un chiste a costa del que habla, por supuesto, y no
a costa de ellos mismos. Y saben qu pasa? La cultura
entonces trata los asuntos difciles de esa manera, se les
trivializa en la conversacin. Y la creatividad no puede sino
colapsar, porque nadie dice lo que piensa.
Solo dicen lo que es adecuado decir, porque no quieren que
se ran de ellos, que se les ridiculice. Cuando tienes una
cultura en la que no puedes decir lo que piensas, no puedes
hablar en serio, no puedes enfrentar los temas, tampoco los
temas difciles. Les digo, la creatividad desaparece. Las
personas no dirn lo que piensan, lo que es la fuente de toda
creatividad.
As que un segundo resultado que busco es que las personas
comiencen a hablar de manera diferente. Y el tercero es que
la productividad sube, a veces de manera muy misteriosa.
Ahora bien, nunca digo eso al comienzo, porque las personas
piensan que nosotros somos acerca de la productividad.
Voz: No, no.
Coach: Y de hecho, cuando digo esto en una organizacin al
comienzo, no saben qu hacer con eso. A veces las
organizaciones con que trabajo son tan exitosas, son tan
productivas, pero las personas se estn cayendo a pedazos
por todos lados. Las personas se estn enfermando. Cuando
nos llaman nos dicen que las cosas no estn yendo bien, que
nosotros manejamos
algunos temas de la comunicacin y lo dems. Eso es
prcticamente todo. Tengo estos tres resultados, que son los
que busco.
Voz: Gracias. Mi pregunta acerca del seguimiento es, qu
resultados son los que tus clientes esperan en sus
organizaciones?, si son diferentes de los que tu recin
reseaste. Y a riesgo de volver a lo de medir resultados,
tratan ellos, y est alguien tratando de medir los resultados, o,
importa eso.
Coach: Lo hacen. Los departamentos de recursos humanos
siempre estn tratando de medir lo que hacemos. Eso es
seguro. De hecho en los dos Programas que estoy llevando a
cabo ahora, que son programas muy grandes, sabes cmo
mido el xito del Programa? Si piden otro Programa para el
ao siguiente. Y estoy hablando de organizaciones grandes.
Una es de 11.000 personas; la otra de 6.000, y ahora
estamos en las conversaciones acerca del ao prximo, y en
cmo continuar, etc. De todas maneras, eso contest a esa
parte.
Voz: Tienes una frmula para trabajar con organizaciones?
Lo haces a travs de un perodo extenso de tiempo, un da
por mes, o...?
Coach: En uno de los Programas estoy trabajando en un
perodo de 4 meses, con una conferencia inicial de 3 das, y
una conferencia de 3 das al trmino con todos los
participantes. Entremedio, cada uno de los participantes le
ensea a hasta 10 personas dentro de la organizacin lo que
estn aprendiendo en el Programa, de manera que nuestra
meta es ensea, ensea hasta que aprendas. Esa es la
frmula que tenemos. As que hacen eso, y tengo a un grupo
de mis ex estudiantes que trabajan conmigo como coaches.
Tenemos un coach por cada 10 ejecutivos. As que trabajan
con ellos diariamente en reuniones, en sesiones, y yo
conduzco las conferencias. En Argentina el Programa que
estamos llevando a cabo es de 8 meses, con 3 conferencias.
Tenemos 87 ejecutivos, y a travs de su personal llegamos a
casi 900 personas, as que el impacto en la organizacin no
es slo con las personas que estn en el Programa, sino ms
bien en el cambio.
Voz: he estado escuchando tu lenguaje y tu punto de vista y
pensando acerca de algo que estoy echando de menos en lo
que he pensando en cuanto al coaching, y pienso que puede
existir en el crculo de la emocin, pero no es emocin. La
palabra que ms se acerca en ingls es deseo. Has
mencionado la pasin, has mencionado las preocupaciones
que tienes, has hablado de ser amoroso y no amoroso, y
encuentro que el discurso acerca del deseo est ausente,
esas pocas palabras que representan lo que es el deseo, que
claramente no es una emocin. Mi contexto cultural fue de
sospechar fuertemente del deseo. La religin deca que lo
que queras no es lo que El quera. El Sr. Freud dijo, bien, la
religin es ridcula, pero est en lo correcto en un sentido, en
que no puedes confiar en el deseo. Y de alguna manera es
tan bsico que casualmente
establecemos metas, casualmente decimos cules son los
resultados que esperamos, pero el nfasis en esa cuestin
est en los resultados, no en el deseo. De adnde proviene
el deseo? Dnde vas a mirar, a buscar, cuando preguntas
qu es lo que quieres? Est esa conversacin viva en tu
coaching o esta ausente, como me parece que lo est?
Coach: Lo primero, es que no s. He tenido tantos giros...
cuando pienso en los deseos. Fui a un lugar y luego al
siguiente. ltimamente he estado hablando mucho con un
bilogo llamado Humberto Maturana. El pone un fuerte
acento en el deseo, y he estado hablando con l de eso
desde una perspectiva biolgica. Pero djame decirte esto:
Imagina que esto es el campo emocional, este el lingstico y
este el corporal. Ves este territorio (apunta al lugar en que los
tres dominios se sobreponen).
Voz: S.
Coach: Para m ese territorio es un misterio. Es el misterio
profundo con el que siempre estamos en contacto, y si
perdemos contacto con el entonces comenzamos a creer que
nuestras interpretaciones, como la que acabo de darte, son, y
no slo interpretaciones. As que cuando hablas del deseo,
en este punto de alguna manera est en el campo del
misterio. Est conectado son el significado. Cuando
encontramos que lo que hacemos tiene sentido, es
significativo, de alguna manera el significado y el deseo se
conectan. Por ejemplo, si miro a mi propia experiencia, yo
tena un gran deseo de estar aqu. Era difcil, por muchas
razones, pero era mi deseo. Saben qu?, estoy tan
agradecido de este pas, tan agradecido. Estoy
profundamente agradecido por lo que este pas me ha dado.
De esa gratitud provino mi deseo. Cul es la conexin? No
lo s.

Transcripcin editada de la presentacin inicial (keynote) de J. O. Mayor en The 1998 Leadership


Conference: The Art & Practice of Coaching Leaders. (La Conferencia de 1998 sobre Liderazgo: El Arte y La
Prctica del Coaching para Lderes).