O valor da Comunicao Organizacional

e das Relaes Pblicas

The value of Organizational Communication
and Public Relations

El valor de la Comunicacin Organizacional

y de las Relaciones Pblicas

Va l r i a d e S i q u e i r a C a s t r o L o p e s

t
%PVUPSB
F
NFTUSF
QFMB
&TDPMB
EF
$PNVOJDBFT
F
"SUFT
EB
6OJWFSTJEBEF

EF
4P
1BVMP
&$"641

t
%PDFOUF
EPT
DVSTPT
EF
3FMBFT
1CMJDBT
EB
&$"641
F
EB
'BDVMEBEF
$TQFS
-CFSP
t
%PDFOUF
EP
DVSTP
EF
1T(SBEVBP
Lato Sensu
EF
(FTUP
&TUSBUHJDB

FN
$PNVOJDBP
0SHBOJ[BDJPOBM
F
3FMBFT
1CMJDBT
EB
&$"641
t
"UVPV
OB
"TTFTTPSJB
EF
$PNVOJDBP
EP
.FUS3JP
EF
+BOFJSP
F
OB
1S3FJUPSJB

EF
&YUFOTP
F
$VMUVSB
EB
6OJWFSTJEBEF
EF
4P
1BVMP
t
(SBEVBEB
FN
3FMBFT
1CMJDBT
QFMB
6OJWFSTJEBEF
EP
&TUBEP
EP
3JP
EF
+BOFJSP
6&3+

t
7JDFQSFTJEFOUF
EF
1MBOFKBNFOUP
EB
"#3141
t
4DJBEJSFUPSB
EB
$POTVMUPSJB
.JTUVSB
'JOB
$PNVOJDBP
0SHBOJ[BDJPOBM
t
"VUPSB
EF
EJWFSTPT
DBQUVMPT
EF
MJWSPT
t
WBMFSJB!NJTUVSBGJOBDPNVOJDBDBPDPNCr

(VJMIFSNF
(SBOEJ
t
%PVUPSBOEP
FN
)JTUSJB
&DPONJDB
OB
6OJWFSTJEBEF
EF
4P
1BVMP
t
.FTUSF
FN
&DPOPNJB
F
HSBEVBEP
FN
$JODJBT
4PDJBJT
QFMB
6OJWFSTJEBEF

&TUBEVBM
1BVMJTUB
6OFTQ

t
1SPGFTTPS
EF
&DPOPNJB
EPT
DVSTPT
EF
3FMBFT
1CMJDBT
F
3EJP
F
57

EB
'BDVMEBEF
$TQFS
-CFSP
t
"VUPS
EF
EJWFSTPT
BSUJHPT
FN
SFWJTUBT
FTQFDJBMJ[BEBT
F
EB
QFTRVJTB

i"WBMJBP
F
NFOTVSBP
FN
QSPKFUPT
EF
3FMBFT
1CMJDBT
BOMJTF
EF
EPJT

NPEFMPT
EF
WBMPSBP
EF
SFTVMUBEPw

t
&YQFSJODJB
EF
QFTRVJTB
FN
&DPOPNJB
DPN
OGBTF
FN
FDPOPNJB
EPT
USBOTQPSUFT

FDPOPNJB
EB
JOGPSNBP
F
WBMPSBP
EF
SFTVMUBEPT
FN
DPNVOJDBP
DPSQPSBUJWB
t
HHSBOEJ!VTQCr; QSPG@HSBOEJ!ZBIPPDPNCr
3FTVNP

Apresentar resultados imprescindvel em organizaes nas quais os pro-

cessos de gesto se voltam para a demonstrao de valor. Esse cenrio tem
exigido dos profissionais da Comunicao esforos para demonstrar o valor
econmico da rea. O captulo discute a demonstrao de resultados em Comu-
nicao Organizacional e em Relaes Pblicas e sua contribuio ao alcance dos
objetivos de negcio, partindo da delimitao conceitual dos termos avaliao,
mensurao e valorao para, em seguida, refletir acerca das limitaes e das
perspectivas de valorao a partir do estudo de ativos intangveis.
1"-"73"4$)"7&
$0.6/*$"0
03("/*;"$*0/"-
t
3&-"&4
1#-*$"4
t
7"-03"0
t
"5*704
*/5"/(7&*4

"CTUSBDU

Submit results is essential in organizations where processes turned to the cash

value. This scenario has required communication effort professionals to dem-
onstrate its economic value. The chapter discusses the demonstration of re-
sults in organizational communication and public relations and their contribu-
tion to the scope of business goals, building on the conceptual delimitation of
the terms assessment, measurement and valuation to then reflect on the limi-
tations and future prospects of valuation from the study of intangible assets.
,&:803%4
03("/*;"5*0/"-
$0..6/*$"5*0/
t
16#-*$
3&-"5*0/4
t
7"-6"5*0/
t
*/5"/(*#-&
"44&54

3FTVNFO

Presentar resultados es esencial en las organizaciones donde los procesos de la

gerencia se dan vuelta hacia la demostracin del valor. Esta escena ha exigido de
los profesionales de la comunicacin esfuerzos de demostrar su valor econmico.
El captulo discute la demostracin de resultados en la Comunicacin Organiza-
cional y Relaciones Publicas y su contribucin al alcance de los objetivos de nego-
cio, el irse de la delimitacin conceptual de los trminos evaluacin, mensuracin
y valoracin para debater las limitaciones y las perspectivas de la valoracin del
estudio de activos intangibles.
1"-"#3"4
$-"7&
$0.6/*$"$*/
03("/*;"$*0/"-
t
3&-"$*0/&4
1#-*$"4
t
7"-03"$*/
t
"$5*704
*/5"/(*#-&4

"/0

t
&%*0
&41&$*"-
t
/.&304



t

t 03("/*$0. 23

 C ada vez mais as organizaes adotam uma gesto orientada para a demons-
trao de valor, que se apresenta, atualmente, como o principal desafio
para Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas. Em outras palavras,
no basta mensurar os resultados obtidos pela rea, mas h que se demonstrar
seu valor e sua contribuio para o negcio.

A demonstrao de desempenho a ser apresentada pelas reas de Comuni-

cao Organizacional e de Relaes Pblicas o efeito de suas aes sobre
os relacionamentos, a imagem e a reputao corporativa, ativos considerados
intangveis. Portanto, como demonstrar o valor de bons relacionamentos se
estes muitas vezes evitam que os pblicos protestem, processem ou faam
propaganda negativa? Como demonstrar o impacto de um comportamento
que no ocorreu por causa da habilidade organizacional em gerenciar sua co-
municao e seus relacionamentos? Ou como relacionar um comportamento
favorvel demonstrado por um pblico hoje com um bom relacionamento
que vem sendo desenvolvido em longo prazo? As respostas podem estar no
estudo dos ativos intangveis.

"WBMJBP
F
NFOTVSBP
EFGJOJOEP
BMHVOT
DPODFJUPT

A demonstrao de resultados no pode ser discutida fora do contexto do

planejamento estratgico, pois, alm de ser fase inerente ao processo, a ava-
liao s poder ser conduzida de maneira correta se for antecedida por um
planejamento bem realizado. Isso significa o estabelecimento de um objetivo
claro e mensurvel, elemento facilitador da avaliao e da mensurao, uma
vez que ele que norteia tanto a execuo do plano quanto a verificao de
seus resultados1.

A reviso da literatura no campo da Administrao, origem dos estudos sobre

planejamento, indica que o uso do termo avaliao dos mais variados e
pode estar relacionado ao controle de resultados, anlise do desempenho e
identificao dos desvios dos objetivos estabelecidos.

Albuquerque (1981) e Blanco (2000) apresentam a avaliao e o contro-

le como uma nica etapa do planejamento estratgico, denominando-as
avaliao. Para o primeiro autor, a avaliao a autocrtica dos procedi-
mentos e efeitos alcanados e, por meio de uma ao planejada, permite a
manuteno do plano, bem como o aperfeioamento de aes posteriores
(ALBUQUERQUE, 1981, p. 83). J para o segundo, a avaliao pode ser en-
tendida como uma etapa imprescindvel para que se possa conhecer o curso
de um plano. Essa fase do planejamento fornecer dados ao gestor sobre os
resultados obtidos e sua adequao aos esforos investidos, orientando no-
vas aes (BLANCO, 2000, p. 156).


1BSB
EFUBMIBNFOUP
EP
BTTVOUP
SFDPNFOEBTF
WFS
"OEFSTPO
F
)BEMFZ


CFN
DPNP
(BMFSBOJ



24 0
7"-03
%"
$0.6/*$"0
03("/*;"$*0/"-
&
%"4
3&-"&4
1#-*$"4
t 7"-3*"
%&
4*26&*3"
$"4530
-01&4 t (6*-)&3.&
(3"/%*

Em contrapartida, Tavares (2000) distingue avaliao e controle, apresentan-
do-os como processos complementares. Para o autor, a avaliao estaria volta-
da eficincia das aes; o controle, verificao e correo do plano.

Em Comunicao Organizacional, o termo utilizado de forma semelhante.

Segundo Watson (2001), a avaliao pode ser definida de trs formas distintas:

1. avaliao comercial, que uma justificativa para gastos no oramento;

2. avaliao de simples eficincia, que questiona qual programa vem sendo
orientado por resultados e
3. avaliao da eficincia dos objetivos, que julga programas em termos de
alcance de objetivos e resultados desejados.

De modo geral, observamos que a avaliao no pode ser dissociada dos con-
ceitos de eficcia e eficincia, j que, segundo Oliveira (2002), a eficcia est
voltada ao alcance de resultados pretendidos, enquanto a eficincia se resume
execuo de uma tarefa, de maneira adequada, com uma relao satisfatria
entre custos e benefcios.

Embora a reviso bibliogrfica indique no haver meno da expresso men-

surao de resultados como etapa do processo de planejamento, acreditamos
que ela uma de suas partes integrantes e que, portanto, pode ou no se dife-
renciar da avaliao.

Apropriando-nos do conceito de controle estabelecido por Tavares (2000)

e considerando as definies de eficincia e eficcia propostas por Oliveira
(2002), bem como as diferentes perspectivas apresentadas por Watson (2001)
para o termo avaliao, propomos que se faa uma distino conceitual en-
tre avaliao e mensurao:

Avaliao etapa do processo de planejamento que verifica o desempenho de

um plano previamente estabelecido e que se d ao longo de seu processo de
implementao em busca de possveis ajustes. Equivale ao que Watson deno-
mina simples avaliao.

s Mensurao processo conduzido com o intuito de demonstrar os resul-

tados obtidos por um programa, ou seja, de demonstrar que os objetivos
inicialmente propostos foram alcanados de fato, o que aproxima esse
conceito da definio de Ferreira (1995) para avaliao de carter soma-
tivo. Corresponde ao que Watson conceituou como avaliao da eficcia
dos objetivos.

s Verificamos, ainda, que no h na literatura meno do termo valora-

o, motivo pelo qual propomos adot-lo para designar a contribuio
econmica que um determinado setor ou programa traz organizao,
isto , seu retorno financeiro por meio da relao custo-benefcio. O con-

"/0

t
&%*0
&41&$*"-
t
/.&304



t

t 03("/*$0. 25

 ceito sugerido corresponde ao que Watson (2001) define como avaliao
comercial. A Figura 1 ilustra a definio apresentada e a relao que a
mesma guarda com as diferentes formas adotadas por Watson para con-
ceituar avaliao.

'JHVSB

o
"WBMJBP
NFOTVSBP
F
WBMPSBP
VNB
QSPQPTUB
DPODFJUVBM

Ava
o li a
lia

oC
o Va

Av
l

om
Simples

or
li

er
Ava

cial
o
Mensurao

Avali
ao da eficincia
dos objetivos

'POUF
&MBCPSBEB
QFMPT
BVUPSFT

0
balanced scorecard
F
B
JNQPSUODJB
EPT
BUJWPT
JOUBOHWFJT

Os ativos intangveis, normalmente excludos dos balanos financeiros, tm-

-se mostrado importantes para a performance da organizao como um todo,
pois possuem a capacidade de criar valor no longo prazo, tanto em nvel ma-
cro quanto microeconmico2 (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 4), alm de re-
presentarem uma vantagem competitiva sustentvel e difcil de ser imitada
pela concorrncia. Por esses motivos, muitos acadmicos e profissionais de
administrao e de finanas tm se preocupado com a mensurao do valor
agregado pelos ativos intangveis s organizaes. O balanced scorecard (BSC)
uma das experincias desenvolvidas nesse campo com o propsito de auxiliar
as empresas a administrarem seus ativos intangveis.

Criado pelo consultor acadmico Robert Kaplan e pelo principal executivo

do Instituto Nolan Norton, David Norton, o BSC constitui um conjunto de


0CTFSWBNPT
RVF
BT
FTUSBUHJBT
EF
DSJBP
EF
WBMPS
FNQSFHBEBT
QPS
DBEB
FNQSFTB
OWFM
NJDSPFDPONJ
DP

TF
DPOTJEFSBEBT
DPOKVOUBNFOUF
JTUP

FN
UFSNPT
BHSFHBEPT
BDBCBN
DPOUSJCVJOEP
QBSB
OWFJT
NBJT

FMFWBEPT
EF
DSFTDJNFOUP
FDPONJDP
EPT
QBTFT
OWFM
NBDSPFDPONJDP


 0
7"-03
%"
$0.6/*$"0
03("/*;"$*0/"-
&
%"4
3&-"&4
1#-*$"4
t 7"-3*"
%&
4*26&*3"
$"4530
-01&4 t (6*-)&3.&
(3"/%*

medidas de desempenho que serve de base para uma gesto estratgica. Ele
permite s empresas acompanharem seu desempenho financeiro consideran-
do tanto os ativos tangveis quanto os intangveis.

Nas experincias conduzidas por Kaplan e Norton (2004), os executivos que

conheceram essa ferramenta de mensurao vislumbraram a possibilidade de
utiliz-la na implementao de novas estratgias organizacionais, pois perce-
beram que a criao de valor por meio de ativos intangveis no se encontra
unicamente nos processos internos mas tambm na competio intra-setorial.
Nesse sentido, o BSC transformou-se em uma ferramenta de gesto utilizada
na busca pela excelncia empresarial, justamente por conseguir identificar as
estratgias que geram valor a uma organizao por meio dos seguintes ele-
mentos (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 7):

1. Desempenho financeiro se formos bem-sucedidos, como seremos perce-

bidos pelos nossos acionistas?
2. Sucesso com os clientes para cumprir a viso organizacional, como deve-
mos cuidar de nossos clientes?
3. Processos internos para satisfazer os clientes, em quais processos deve-
mos ser excelentes?
4. Aprendizado e crescimento para realizar nossa viso, como a organizao
deve aprender e melhorar?

A perspectiva aprendizado e crescimento trata dos ativos intangveis da or-

ganizao e de seu papel na estratgia. Os ativos intangveis so classificados
em trs categorias pelos autores:

s Capital humano habilidade, talento e conhecimento dos empregados.

s Capital da informao bancos de dados, sistemas de informao, redes e
infraestrutura tecnolgica.
s Capital organizacional cultura, liderana, alinhamento dos empregados,
trabalho em equipe e gesto do conhecimento.

O grande desafio de mensurar a contribuio dos ativos intangveis decorre

do fato de que o impacto causado por eles no facilmente observvel, dado
que muitas vezes no se expressam em termos contbeis sobre os indicadores
financeiros. Kaplan e Norton afirmam que as melhorias nos ativos intangveis
atingem os dados financeiros por via indireta, ou seja, por meio de cadeias de
relaes de causa e efeito. Exemplificam os autores:

O treinamento dos empregados em gesto de qualidade total (TQM) e em tcni-

cas de seis sigmas pode melhorar diretamente a qualidade dos processos. Espera-
se, ento, que tais melhorias resultem no aumento da satisfao dos clientes que,
por sua vez, deve reforar a fidelidade dos clientes. Por fim, a fidelidade dos clien-
tes acarreta o aumento das vendas e das margens, em consequncia, de relacio-
namentos mais duradouros com os clientes (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 31).

"/0

t
&%*0
&41&$*"-
t
/.&304



t

t 03("/*$0. 27

 No h dvida de que relacionamentos mais duradouros com os clientes impli-
cam aumentos potenciais dos lucros no futuro, o que contribui positivamente
para a expectativa de melhoria do desempenho econmico da empresa. Todavia,
a criao de valor por meio de ativos intangveis, da qual a reputao da marca
detm hoje uma importncia vital s empresas, difere sob alguns aspectos da
criao de valor a partir da gesto de ativos tangveis, fsicos e financeiros.

O valor de um ativo intangvel depende de seu alinhamento com a estratgia

geral da organizao. Ainda utilizando o exemplo dado sobre treinamento em
tcnicas de qualidade, os autores lembram que tal escolha tem maior valor
para as organizaes que possuem estratgia de baixo custo total do que para
aquelas que adotam estratgia de liderana e inovao.

Os autores sugerem que uma estratgia cria valor para uma organizao so-
mente quando os indicadores de desempenho considerados estratgicos so
encarados como conexes entre os componentes da estratgia geral de uma
organizao que, por sua vez, representada por um mapa estratgico. Este
ltimo consiste, portanto, na conexo de objetivos que se estabelecem segun-
do uma relao de causa e efeito e, de acordo com os autores, deve ser cons-
trudo considerando-se alguns princpios:

1. A estratgia equilibra foras contraditrias o ponto de partida da descri-

o da estratgia equilibrar e articular objetivos econmicos de curto pra-
zo, como por exemplo aumento de produtividade, com objetivos de longo
prazo de acrscimo consistente nos lucros.
2. A estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciado para os clientes.
3. O valor criado por meio dos processos internos os processos internos
esto relacionados gesto operacional de uma organizao e so uma
das quatro perspectivas, anteriormente citadas, que auxiliam na criao
de valor (aprendizado e crescimento, desempenho financeiro e sucesso
com os clientes). Os processos internos so agrupados pelos autores da
seguinte forma:
s Gesto operacional
s Gesto de clientes
s Inovao
s Regulatrio e social

4. A estratgia compe-se de temas complementares e simultneos cada

agrupamento de processos internos fornece benefcios em diferentes mo-
mentos. Por exemplo, os resultados do fortalecimento dos relacionamen-
tos com os clientes surge a curto prazo, enquanto os benefcios decorren-
tes do aprimoramento dos processos regulatrios e sociais podem ocorrer
a longo prazo, medida que as empresas evitam litgios e reforam sua
reputao na comunidade.

O modelo apresentado pelos autores pode ser apreendido na Figura 2.

28 0
7"-03
%"
$0.6/*$"0
03("/*;"$*0/"-
&
%"4
3&-"&4
1#-*$"4
t 7"-3*"
%&
4*26&*3"
$"4530
-01&4 t (6*-)&3.&
(3"/%*

 'JHVSB

o
0
balanced scorecard
F
P
QSPDFTTP
EF
HFTUP
FTUSBUHJDB

Misso
1PS
RVF
FYJTUJNPT

Valores
0
RVF

JNQPSUBOUF
QBSB
OT

Viso
0
RVF
RVFSFNPT
TFS

Estratgia
/PTTP
QMBOP
EF
KPHP
PV
QMBOP
EF
WP

Mapa estratgico
5SBEV[
B
FTUSBUHJB

Balanced scorecard
.FOTVSBP
F
GPDP

Metas e iniciativas
0
RVF
QSFDJTBNPT
GB[FS

Objetivos pessoais
0
RVF
QSFDJTP
GB[FS

Resultados estratgicos

1SPDFTTPT
$PMBCPSBEPSFT

"DJPOJTUBT
$MJFOUFT
FmDJFOUFT
NPUJWBEPT

TBUJTGFJUPT &ODBOUBEPT
F
FmDB[FT e preparados

'POUF
,BQMBO
F
/PSUPO

Q




Contudo, entendemos que a abordagem dada aos ativos intangveis pelo BSC
fornece alguns parmetros para que as reas de Comunicao Organizacional
e de Relaes Pblicas possam valorar seus resultados, os quais se encontram
dentro dessa categoria de ativos. O fato de os autores defenderem a mensura-
o de resultados dos ativos intangveis em conjunto com os ativos tangveis,
desde que alinhados estratgia geral, indica a necessidade de se identificar o
impacto gerado pelas aes e pelos programas de Comunicao no desempe-
nho de outras reas e, consequentemente, o retorno trazido por eles organi-
zao em seu desempenho final.

"/0

t
&%*0
&41&$*"-
t
/.&304



t

t 03("/*$0. 

 O processo de gesto descrito por Kaplan e Norton (2004) na Figura 2, alm de
explicitar a necessidade de um planejamento estratgico organizacional para a
adoo do BSC uma vez que seu uso deve partir da misso, da viso, dos va-
lores e da estratgia de negcios pr-definidos indica resultados estratgicos
condicionados aos relacionamentos com os stakeholders (acionistas, clientes e
colaboradores), o que refora a necessidade de a organizao apresentar habi-
lidades em relacionar-se e negociar com seus pblicos de interesse, destacando
a relevncia da atividade de relaes pblicas. Neste ponto, Kaplan e Norton
(2004) dialogam com Hon e Grunig (1999), que defendem como principal ati-
vidade de Relaes Pblicas a construo e o aumento dos relacionamentos de
longo prazo com os pblicos-chave de uma organizao.

"
DPOUSJCVJP
EBT
3FMBFT
1CMJDBT
OB
HFSBP
EF
WBMPS

Segundo Hon e Grunig (1999), as organizaes consideradas eficientes so ca-

pazes de alcanar o que pretendem, por escolherem, entre outros fatores, os
objetivos que so valiosos para si e para seus pblicos estratgicos. Por isso,
a organizao consegue minimizar os esforos dos pblicos em interferir nas
decises organizacionais. A oposio dos pblicos aos objetivos e s decises
organizacionais frequentemente resulta em problemas e crises, razo pela
qual o processo de desenvolvimento e manuteno de relacionamento com
pblicos estratgicos um componente crucial da administrao estratgica e
do gerenciamento de crises.

Pela diversidade de pblicos, a tarefa de incorporar seus objetivos, interesses

e preocupaes no processo de deciso estratgica das organizaes eviden-
temente no fcil. Entretanto, as organizaes geralmente tomam decises
melhores quando ouvem seus stakeholders, em vez de simplesmente tentar
persuadi-los a aceitar os objetivos organizacionais aps a resoluo ter sido to-
mada. Essa postura garante um entendimento entre administrao e pblicos,
diminuindo a probabilidade de se comportarem de forma a trazer consequn-
cias negativas aos interesses recprocos.

Assim, a rea de Relaes Pblicas torna-se fundamental para a eficcia or-

ganizacional quando capaz de identificar os stakeholders como parte do pro-
cesso da administrao estratgica e conduzir os programas de Comunicao
no sentido de desenvolver e manter relacionamentos de longo prazo entre a
administrao e esses pblicos.

Entre os processos internos que envolvem a criao de valor, os processos re-

gulatrios e sociais corroboram o que Hon e Grunig definem como o estabe-
lecimento de relaes estveis e duradouras que permitem a existncia da or-
ganizao e a manuteno de um ambiente estvel de negcios. Os processos
regulatrios e sociais auxiliam as organizaes a manter suas operaes nas

 0
7"-03
%"
$0.6/*$"0
03("/*;"$*0/"-
&
%"4
3&-"&4
1#-*$"4
t 7"-3*"
%&
4*26&*3"
$"4530
-01&4 t (6*-)&3.&
(3"/%*

comunidades e nos pases em que produzem e vendem, por meio da adequa-
o de suas prticas regulamentao nacional e local sobre o meio ambiente,
a segurana e as relaes de trabalho.

Com o objetivo de obter um desempenho que lhes proporcione reputao,

muitas organizaes por meio de aes em reas consideradas crticas, como
meio ambiente, segurana e sade, prticas trabalhistas e investimentos na co-
munidade propem ir alm das obrigaes mnimas impostas por lei. Dessa
forma tais empresas atraem e retm empregados de alta qualidade, tornando
os processos de recursos humanos mais eficazes e eficientes; reduzem os aci-
dentes ambientais; e melhoram a segurana e sade dos empregados, aumen-
tando a produtividade e reduzindo os custos operacionais.

Alm disso, as empresas com imagem positiva e reputao notvel geralmente

desfrutam de tima imagem perante os clientes e os investidores socialmente
conscientes, fato este que denota uma estreita relao entre os propsitos das
Relaes Pblicas, o que Pruzan (2001, p. 57) denomina uma gesto de pers-
pectiva reflexiva:

Felizmente, h um aumento no nmero de organizaes que esto focando os

valores no simplesmente para proteger a imagem corporativa e sua licena
de operar em situaes de crise. H uma perspectiva que est tomando lugar
da perspectiva de um stakeholder (os acionistas), de um valor (o monetrio): a
perspectiva dos propsitos corporativos, uma perspectiva inclusiva, de multis-
takeholders e multivalores.

Essas conexes com os objetivos de recursos humanos, de operaes, de clien-

tes e de finanas demonstram como a gesto eficaz do desempenho regula-
trio e social capaz de impulsionar a criao de valor no longo prazo, uma
vez que as organizaes conseguem evitar conflitos, obtendo, com isso, uma
imagem de boas empregadoras, fornecedoras e parceiras3.

As organizaes que enfatizam a perspectiva pragmtica, ou seja, que esto

focadas na racionalidade econmica, em bons resultados financeiros, no suces-
so em vez da incluso ou do envolvimento focos de atuao da perspectiva
reflexiva , normalmente questionam a existncia e os resultados obtidos por
reas que possuem maior dificuldade em demonstrar resultados contbeis,
como a Comunicao, em especial sua vertente institucional. Essa viso pu-
ramente instrumental e


/P
TF
QPEF
EFTDBSUBS
B
QPTTJCJMJEBEF
EF
UBJT
BFT
TFSFN
DPOEV[JEBT
QPS
VNB
PSHBOJ[BP
RVF
QPTTVB

BQFOBT
P
QSPQTJUP
EF
DVNQSJS
PT
QBESFT
NOJNPT
EBT
MFHJTMBFT
PV
BU
NFTNP
BMDBOBS
JNBHFN

F
SFQVUBP
EJBOUF
EF
TFVT
stakeholders
TFN
QSFPDVQBSTF
DPN
B
FRVJWBMODJB
EPT
WBMPSFT
F
PCKFUJWPT

PSHBOJ[BDJPOBJT
&OUSFUBOUP
OP
TF
QPEF
EFTDPOTJEFSBS
RVF
HPWFSOPT
F
TPDJFEBEFT
UN
FYJHJEP
QSFT
UBP
EF
DPOUBT
QPS
NFJP
EF
CBMBOPT
TPDJBJT
F
BNCJFOUBJT
F
RVF
TF
B
PSHBOJ[BP
OP
BQSFTFOUBS
VN

EFTFNQFOIP
TBUJTGBUSJP
OFTTFT
NCJUPT
QPEF
DPMPDBS
FN
SJTDP
B
QSQSJB
DBQBDJEBEF
EF
PQFSBS
DSFTDFS

F
GPSOFDFS
WBMPS
GVUVSP
BPT
TFVT
BDJPOJTUBT

"/0

t
&%*0
&41&$*"-
t
/.&304



t

t 03("/*$0. 

 presume que o real objetivo da organizao maximizar seus ganhos e que a
administrao deve ser avaliada somente pelo critrio do lucro um posicio-
namento que est em total oposio ao conceito inclusivo fornecido pela pers-
pectiva reflexiva, que considera as organizaes no apenas como mquinas
de fazer dinheiro, mas como grupos sociais que possuem obrigaes tal como
os indivduos e que seu comportamento afeta aqueles que se envolvem com
elas. Esses pblicos possuem valores que so mensurados pelo seu prprio di-
reito, os quais a organizao tem a obrigao de promover. Somente com esse
argumento, a perspectiva reflexiva poder responder de uma forma afirmativa
questo esta ao se pode pagar? (PRUZAN, 2001, p. 59).

Para reforar sua posio, Pruzan menciona o estudo desenvolvido por Collins
e Porras (1994, apud PRUZAN, 2001, p. 60) com empresas americanas funda-
das no sculo XIX e que so consideradas at hoje as melhores em seus setores,
organizaes perenes e de marca corporativa altamente valorizada, motivos
pelos quais os autores as denominaram empresas visionrias.

Essas empresas possuem valores centrais que so a razo fundamental de sua

existncia e que no so apenas divulgados mas alcanaram o estgio que trans-
cende qualquer lder individual e perpassa toda a organizao. Essas organizaes
no vivem s para os resultados financeiros, o que refora o significado da pers-
pectiva reflexiva e a influncia da cultura corporativa na valorizao da Comuni-
cao como rea estratgica, bem como na intensidade da presso exercida pela
administrao sobre os profissionais da rea por demonstrao de resultados.

A possibilidade de as duas perspectivas, pragmtica e reflexiva, coexistirem em

uma organizao defendida por Pruzan (2001) como soluo para tal impas-
se. Entretanto, o desafio de demonstrar o valor de algumas reas, como a de
Comunicao, permanece, cabendo aos acadmicos e profissionais do campo
a tarefa de suplant-lo em conjunto.

"
WBMPSBP
FN
$PNVOJDBP
0SHBOJ[BDJPOBM
F
3FMBFT
1CMJDBT

QFSTQFDUJWBT
NFUPEPMHJDBT

Com base na discusso feita nas sees anteriores, notamos que as estrat-
gias consistem em aes a serem implementadas no decorrer de um perodo
pr-estipulado, e a maneira de mensurar a eficcia dessas estratgias se resu-
me, basicamente, a medidas de retorno dos investimentos.

As tcnicas mais adequadas para se avaliar o sucesso ou fracasso de um inves-

timento (entendido aqui como um programa da rea de Comunicao Or-
ganizacional) so aquelas baseadas em fluxo de caixa descontado. Uma delas
a taxa interna de retorno do investimento. Por essa tcnica, um programa
comunicacional julgado aceitvel quando apresentar uma taxa de retorno

32 0
7"-03
%"
$0.6/*$"0
03("/*;"$*0/"-
&
%"4
3&-"&4
1#-*$"4
t 7"-3*"
%&
4*26&*3"
$"4530
-01&4 t (6*-)&3.&
(3"/%*

maior do que as taxas de outras opes de investimentos concorrentes no mer-
cado4. Seu clculo envolve distribuir no tempo todos os fluxos de caixa desse
programa, contendo sadas e entradas de caixa geradas pela atividade corri-
queira da empresa, com base em uma taxa de juros de desconto ajustada ao
risco do projeto. Com efeito, essa tcnica alinha-se diretamente ao objetivo de
maximizao do valor das empresas, na medida em que o retorno de um dado
projeto representa o valor adicionado ao valor original da empresa, isto , o
acrscimo desejado pelos acionistas.

Convenientemente, a taxa interna de retorno, em funo de suas limitaes

intrnsecas a toda e qualquer tcnica de valorao, incorpora apenas as pon-
deraes e os pesos relativos dos rendimentos, custos e despesas com capital
em cada ano, fornecendo o valor aproximado do programa comunicacional
ao final de cada perodo. Em outras palavras, tal taxa corresponde proporo
mdia da lucratividade desse investimento, durante um dado perodo, quan-
do seu valor presente zero5. Matematicamente, temos:

VP = Vi + (Rt Ct It ) + VF
T

t=0
(1 + ri )t (1 + ri )T

Na frmula, VP o valor presente do programa comunicacional; VI o valor

inicial do programa pago vista; R so os rendimentos operacionais da empre-
sa em cada ano; C so os custos operacionais; I so as despesas com capital; t a
subscrio do tempo indicando o ano de operao; T designa o ltimo ano do
perodo considerado; VF o valor final agregado empresa ao final do perodo,
e ri a taxa de retorno.

Essa tcnica de valorao considera que as operaes empresariais detm

valor e que, por sua vez, este corresponde ao valor das projees dos fluxos
de caixa livres (free cash flows), descontado seu valor presente. Consideremos,
ento, o resultado operacional da empresa depois de deduzidos todos os im-
postos, mais custos que no envolvem caixa (por exemplo, a depreciao dos
equipamentos), menos investimentos em capital de giro operacional, ativos
imobilizados, dentre outros ativos. Dessa maneira, os fluxos de caixa livres
refletem o caixa disponvel em relao a todas as fontes de financiamento da
empresa, isto , na forma tanto de aes quanto de dvidas. Tais fluxos de caixa
tambm podem ser considerados a expresso contbil da soma dos fluxos pa-
gos ou recebidos de todas as fontes de capital (juros, dividendos, emprstimos,
amortizaes e pagamentos de dvidas etc).


(FSBMNFOUF
PT
JOWFTUJEPSFT
DPOTJEFSBN
DPNP
UBYB
EF
SFOUBCJMJEBEF
QBESP
QBSB
GJOT
EF
DPNQBSBP
B

UBYB
EF
SFUPSOP
QSPQPSDJPOBEB
QFMPT
JOWFTUJNFOUPT
BUSFMBEPT

SFOUBCJMJEBEF
EPT
UUVMPT
QCMJDPT

1BSB
VN
EFUBMIBNFOUP
NBJPS
TPCSF
BT
UDOJDBT
NBUFNUJDBT
SFGFSFOUFT
T
UBYBT
EF
SFUPSOP
WFS
4UBVGGFS




"/0

t
&%*0
&41&$*"-
t
/.&304



t

t 03("/*$0. 33

 Segundo Young e OByrne (2003), a forma de aferio dos resultados econmi-
cos, como a proposta acima, depende da anlise dos chamados drivers financei-
ros. Entretanto, Martin, Mineta e Nakamura (2005, p. 218) observam que,
conforme a teoria de criao de valor, os drivers financeiros por si ss no ex-
plicam o processo de criao de valor das empresas. So variveis que esto
relacionadas mais situao corrente da empresa. Outras variveis, denomi-
nadas drivers no-financeiros, embora muito importantes para justificar o
valor de mercado das empresas, no esto contidas nas demonstraes finan-
ceiras que so publicadas.

Percebemos nitidamente que esses direcionadores de valor no-financeiros se

referem aos ativos intangveis que, como j dissemos, so ativos que dificil-
mente se expressam por meio de dados contbeis. Martin, Mineta e Nakamura
(2005, p. 219) afirmam, por exemplo, que o capital humano um ativo que no
figura nos balanos empresariais mas representa um valor investido que gera
retorno operacional. Seu tratamento no se d por critrios contbeis, porm
representa uma grande fonte geradora de vendas e resultados. Os autores
tambm propem uma possvel categorizao desses drivers no-financeiros:
qualidade dos produtos e servios, satisfao do cliente, eficincia dos pro-
cessos, inovao de produtos e processos, ambiente competitivo, qualidade e
independncia da gesto, administrao de recursos humanos, remunerao
de executivos e responsabilidade social.
No h duvidas de que a questo central da mensurao dos resultados econ-
micos nos remete forma de considerar os custos das empresas. Tratando-se
de valorao, o conceito de custo a ser utilizado o de custo de oportunidade,
que considera tanto os custos explcitos (aqueles que exigem desembolso de
moeda) quanto os implcitos (aqueles que no exigem gastos monetrios mas
devem ser considerados em sua relao custo-benefcio nos momentos de to-
mada de deciso). Diferentemente do custo contbil (atrelado apenas aos cus-
tos explcitos), o custo de oportunidade consegue captar melhor os atributos
das vantagens econmicas por atrelar-se, indubitavelmente, aos conceitos de
eficcia e eficincia j anteriormente discutidos.
Nesse sentido, a taxa de desconto (uma taxa de juros qualquer do mercado) que
incidir sobre os fluxos de caixa livres das empresas dever refletir o custo de
oportunidade de cada fonte de capital, de acordo com a ponderao de cada
tipo de fonte em relao ao capital total da empresa. Partindo dessas orienta-
es metodolgicas, podemos notar que, para os investidores que financiam um
programa comunicacional de determinada empresa, o custo de oportunidade
equivaler ao retorno esperado advindo de outros investimentos com graus de
risco semelhantes, j que, por definio terica, o custo de oportunidade o cus-
to daquilo de que se abre mo dada uma tomada de deciso a respeito das vrias
opes de investimento (COPELAND; KOLLER; MURRIN, 2000, p. 125).
J para a avaliao de projetos comunicacionais vinculados rea especfica
de Relaes Pblicas, Kim (2001) constri um modelo economtrico compos-

34 0
7"-03
%"
$0.6/*$"0
03("/*;"$*0/"-
&
%"4
3&-"&4
1#-*$"4
t 7"-3*"
%&
4*26&*3"
$"4530
-01&4 t (6*-)&3.&
(3"/%*

to por duas fases (ou etapas), o qual consiste em testar duas hipteses que
se autocorrelacionam6. Evidentemente, a reputao a varivel-chave desse
modelo para se investigar o resultado das atividades das Relaes Pblicas e,
portanto, a primeira hiptese testada por Kim refere-se relao entre os in-
vestimentos feitos na rea (ou subrea) de Relaes Pblicas e o seu impacto
na reputao da empresa, seja esta qual for. J o teste da segunda hiptese
permite ao autor avaliar em que medida os resultados advindos da melhoria
na reputao contribuem para o alcance dos objetivos centrais das empresas;
em outras palavras, investiga-se qual foi o resultado econmico (o retorno) da
reputao sobre a receita empresarial.

Kim trabalha com o conceito de reputao segundo a perspectiva de Grunig,

Grunig e Ehling (1992), para os quais as aes eficientes em Relaes Pbli-
cas so aquelas que pressupem a construo de bons relacionamentos entre
a organizao e o seu pblico estratgico, o aumento de conhecimento por
parte dos funcionrios, a execuo dos objetivos organizacionais, a influncia
legislativa, a disseminao de mensagens corretas etc. No obstante, para es-
ses autores, no se podem confundir os objetivos das Relaes Publicas com
as metas organizacionais, apesar dos primeiros se vincularem intrinsecamente
aos resultados alcanados pelas organizaes.

Por meio de equaes lineares e no-lineares, Kim (2001, p. 6-7) encontrou,

em um outro estudo, uma correlao positiva da reputao de 92 companhias
(entre onze setores da indstria) com seus respectivos desempenhos econmi-
co-financeiros. Para reforar essa constatao, o pesquisador utilizou uma tc-
nica de mensurao denominada modelo de equaes estruturais, que lhe permi-
tiu inferir a respeito da relao causal entre os gastos com Relaes Pblicas e
os retornos financeiros.

A estrutura desse modelo pode ser sintetizada da seguinte maneira: os gastos

com Relaes Pblicas configuram uma varivel latente, isto , uma varivel
oculta (ou no-observada) identificada por estimativas, a qual, por sua vez, se
mostra fundamental para explicar a varivel dependente denominada repu-
tao. Na segunda fase do modelo, a reputao passa de varivel dependente
a independente ao explicar os retornos das companhias, que, paralelamente,
tambm sofrem a interferncia de uma outra varivel exgena o market share
(KIM, 2001, p. 9-10). As duas fases desse modelo economtrico podem ser ex-
pressas matematicamente pelas equaes (1) e (2).



Ri = 1
+ 2GRPi + ui


%F
BDPSEP
DPN
,FOEBMM
F
#VDLMBOE
BQVE
(6+"3"5*

Q



B
BVUPDPSSFMBP
QPEF
TFS
EFGJOJ
EB
DPNP
wDPSSFMBP
FOUSF
NFNCSPT
EF
TSJFT
EF
PCTFSWBFT
PSEFOBEBT
OP
UFNQP
<DPNP
FN
VNB
TSJF

UFNQPSBM>
PV
OP
FTQBP
<EBEPT
EF
DPSUF>w
&N
PVUSPT
UFSNPT
PT
FWFOUPT
PV
BT
PCTFSWBFT

SFGFSFOUFT


QSJNFJSB
IJQUFTF
JOUFSGFSFN
OPT
FWFOUPT
SFMBDJPOBEPT

TFHVOEB
IJQUFTF

"/0

t
&%*0
&41&$*"-
t
/.&304



t

t 03("/*$0. 35

 R a varivel dependente reputao; GRP a varivel independente latente
gastos com Relaes Pblicas; 1 e 2 so parmetros desconhecidos, po-
rm fixos, chamados de coeficientes de regresso; u uma varivel aleatria
no-observvel, tambm conhecida como termo de erro estocstico ou per-
turbao estocstica7; i a subscrio que designa o tamanho da amostra em
termos de nmeros de empresas analisadas.




Fi = 1
+ 2 Ri + 3 MSi + ui

F a varivel dependente retorno financeiro; R a varivel independente

reputao, anteriormente estimada na equao (1); MS a varivel indepen-
dente market share (participao no mercado); 1, 2 e 3 so parmetros
desconhecidos, porm fixos, chamados de coeficientes de regresso; u ei assu-
mem os mesmos significados da equao (1).

Com base na pesquisa anual realizada pela revista Fortune, a respeito das qui-
nhentas corporaes mais bem-sucedidas, Kim pde aferir, por meio de dados
oramentrios, qual a magnitude dos gastos das empresas com as atividades
de Relaes Pblicas. Alm disso, importante observarmos que a definio
do autor para tais gastos parte da combinao de duas outras definies: uma
presente no estudo ODwyers Directory of Corporate Communications (1998) e
outra derivada do trabalho de Troy (1993). Em suma, a definio de gastos
com Relaes Pblicas de Kim vincula-se a oito categorias de atividades: re-
lacionamento com a mdia e a imprensa; comunicao com os funcionrios;
relacionamento com a comunidade local; negociaes com os governos local
e federal; atividades de preservao ambiental; relacionamento com investi-
dores, inclusive acionistas e a comunicao com Wall Street; contribuies; e
publicidade corporativa (KIM, 2001, p. 12).

Dado o pressuposto de que todos esses gastos tm por objetivo a melhoria

da reputao empresarial, o pesquisador tambm selecionou alguns critrios
informacionais para se chegar a uma medida mais confivel de reputao. Oito
atributos (critrios) foram investigados: qualidade de gesto; qualidade de pro-
dutos e servios; habilidade de atrair, desenvolver e manter pessoas talentosas;
valor como investimento de longo prazo; utilizao de ativos tangveis e intan-
gveis; bom uso dos recursos financeiros; inovao em cultura corporativa; e
responsabilidade ambiental e comunitria (a respeito dos atributos da reputa-
o corporativa, ver tambm Belch e Belch, 1995, p. 542).

De uma populao de 476 empresas, 165 responderam aos questionrios e 8

se recusaram a disponibilizar determinadas informaes ou forneceram infor-
maes incompletas. Aps o arrolamento dos dados, 157 empresas foram anali-


0
UFSNP
EF
QFSUVSCBP
FTUPDTUJDB
V

VN
TVCTUJUVUP
EF
UPEBT
BT
WBSJWFJT
PNJUJEBT
EP
NPEFMP
RVF
TF

DPNQPSUBN
EF
GPSNB
BMFBUSJB
NBT
RVF
DPMFUJWBNFOUF
BGFUBN
B
WBSJWFM
EFQFOEFOUF

 0
7"-03
%"
$0.6/*$"0
03("/*;"$*0/"-
&
%"4
3&-"&4
1#-*$"4
t 7"-3*"
%&
4*26&*3"
$"4530
-01&4 t (6*-)&3.&
(3"/%*

sadas, uma amostra equivalente a 33% do universo das empresas selecionadas.
Dessas empresas, 40,8% atuam no setor tercirio da economia e 59,2% no setor
manufatureiro. Alm disso, 57,3% (ou 90 empresas) tm seus negcios focados
na produo de bens de consumo, enquanto que 42,7% (ou 67 empresas) vincu-
lam-se ao mercado de bens intermedirios ou bens de capital (KIM, 2001, p. 14).

A estrutura oramentria analisada por Kim denota que, em relao aos pro-
gramas de Relaes Pblicas, 84 empresas (53,5%) investem mais em atividades
ligadas Comunicao Interna e outras 68 empresas (43,3%), mais na terceiri-
zao dos servios relacionados aos programas de Relaes Pblicas por meio
da contratao de agncias externas. O fato que, em geral, o montante gasto
com as Relaes Pblicas extremamente significativo (KIM, 2001, p. 14-15).

O estudo de Kim prope uma forma diferenciada de analisar o impacto eco-

nmico dos programas comunicacionais em relao aos objetivos de negcio
pr-definidos no planejamento estratgico. Observamos que todas as variveis
utilizadas no modelo foram validadas por meio de testes estatsticos de signi-
ficncia. Os oito atributos selecionados pelo autor, a respeito da reputao,
apresentaram ndices expressivos de confiabilidade que representam o poder
explicativo dos investimentos em Relaes Pblicas sobre as variveis obser-
vadas. Paralelamente, 55% a 95% de todos os indicadores observados foram
corroborados pela varivel reputao estimada por Kim (2001, p. 16). Em
suma, comprovou-se por meio de tcnicas estatsticas que existe uma correla-
o positiva entre os investimentos em Relaes Pblicas e a reputao empre-
sarial, que, por sua vez, tambm afeta de maneira positiva o principal objetivo
de toda e qualquer corporao, a aumento sustentvel dos lucros.

$POTJEFSBFT
GJOBJT

Embora haja por parte dos gestores organizacionais uma demanda por demons-
trao de resultados em curto prazo, o valor da Comunicao Organizacional e
das Relaes Pblicas constitui-se, basicamente, de resultados passveis de cons-
tatao somente em cenrios espaciotemporais mais longos. Nesse sentido, ob-
servamos a necessidade de se monitorar constantemente a dimenso microe-
conmica do valor dessas reas para que se possa verificar em que medida esses
resultados auxiliam na consecuo dos objetivos de negcio de longo prazo.

Consideramos que o papel desempenhado pela Comunicao na estrutura or-

ganizacional seja fator determinante para a escolha e aplicao do mtodo de
mensurao mais adequado s expectativas de atuao da rea. Para que as
tcnicas de valorao propostas na seo anterior do texto sejam implemen-
tadas, h a necessidade de a rea de Comunicao ter acesso incondicional
s informaes sobre a situao econmico-financeira da organizao, bem
como sobre o desenvolvimento de suas atividades administrativas e operacio-
nais. Isso ser possvel apenas em organizaes nas quais a rea assume carter

"/0

t
&%*0
&41&$*"-
t
/.&304



t

t 03("/*$0. 37

 estratgico, isto , participando e interferindo no planejamento estratgico e
na gesto do negcio.

Entendemos que o trabalho conjunto entre as reas de Comunicao, de Finan-

as e de Contabilidade se torna imprescindvel para que as dificuldades encon-
tradas pelos profissionais de comunicao na valorao de resultados possam ser
suplantadas. Por outro lado, devemos considerar que as prticas de valorao j
so uma rotina em outras reas da Comunicao, por exemplo, na Comunica-
o Mercadolgica, que mede sua contribuio organizao por meio do valor
adicionado empresa pelas marcas que compem o portflio de negcios.

Considerando os objetivos bem como as especificidades que envolvem cada

uma das reas de Comunicao, propomos uma categorizao dos efeitos ge-
rados pelos variados programas de Comunicao Organizacional. Portanto,
independentemente da rea em foco, devemos selecionar a tcnica mais ade-
quada para mensurar os resultados dos programas que devero ser analisados
com base nas perspectivas de efeito direto, indireto e induzido.

Por efeito direto, entendemos aquela dimenso dos resultados mais facilmente
observvel, portanto de mais fcil mensurao, e que diz respeito inequivoca-
mente implementao e avaliao de um nico programa ou ao comuni-
cacional, como o nmero de contratos realizados com prospects resultante da
participao de uma empresa em uma feira de negcio.

O efeito indireto a dimenso dos resultados que corresponde colaborao da

rea para o alcance dos macro-objetivos organizacionais. Por exemplo, o obje-
tivo central de toda e qualquer empresa privada o aumento consistente dos
lucros pode ter sido alcanado durante um determinado perodo em conse-
quncia no apenas da implementao de um programa comunicacional mas
em razo de um conjunto de aes coordenadas com outras reas estratgicas.
Em outras palavras, significaria um esforo em demonstrar que a melhoria do
clima organizacional e o consequente aumento da produtividade resultado
apenas dos esforos de comunicao. Na realidade, o ndice de aumento na
produo deve-se a um conjunto de aes conduzidas no somente pela Co-
municao como tambm por outras reas, entre elas a de Recursos Huma-
nos. Vale ressaltar que a mensurao dessa dimenso dos resultados deve ser
conduzida de forma agregada, ou seja, s ser possvel por meio da aplicao
de medidas globais, a exemplo do Economic Value Added (EVA), que permi-
tem apreender o valor adicionado ao negcio em sua totalidade, sem que se
possa isolar a contribuio de uma determinada rea.

J o efeito induzido a dimenso dos resultados que consiste na exata contribuio

da rea em foco com respeito ao alcance dos macro-objetivos organizacionais. A
aferio desse tipo de efeito s possvel por meio de tcnicas de valorao dos
resultados de uma determinada rea em contribuio ao negcio, uma vez que
tal dimenso corresponde ao valor agregado organizao pela atuao espec-
fica desta. O modelo proposto por Kim (2001) se enquadra nessa categoria.

38 0
7"-03
%"
$0.6/*$"0
03("/*;"$*0/"-
&
%"4
3&-"&4
1#-*$"4
t 7"-3*"
%&
4*26&*3"
$"4530
-01&4 t (6*-)&3.&
(3"/%*

Diante do exposto, esperamos que este artigo tenha contribudo no s para
a discusso sobre a mensurao e a valorao de resultados em Comunicao
Organizacional e Relaes Pblicas, mas sobretudo para o incentivo de outros
trabalhos, tanto no mbito acadmico quanto no profissional, no desenvolvi-
mento de metodologias que possam ser aplicadas, fortalecendo, dessa forma,
ainda mais os campos da Comunicao Corporativa e das Relaes Pblicas.

3FGFSODJBT

"-#626&326&
"EP
&VOFT Planejamento de relaes pblicas
1PSUP
"MFHSF
"DBENJDB


"/%&340/
'PSSFTU
8
)"%-&:
-JOEB
(VJEFMJOFT
GPS
TFUUJOH
NFBTVSBCMF
QVCMJD
SFMBUJPOT
PCKFDUJWFT
(BJOFTWJMMF
6OJWFSTJUZ

PG
'MPSJEB
*OTUJUVUF
GPS
1VCMJD
3FMBUJPOT

%JTQPOWFM
FN
IUUQXXXJOTUJUVUFGPSQSDPNNFBTVSFNFOU@BOE@FWBMVBUJPO
QIUNM
"DFTTP
FN
KVM


#&-$)
(FPSHF
&
#&-$)
.JDIBFM
"
Introduction to advertising & promotion:
BO
JOUFHSBUFE
NBSLFUJOH
DPNNVOJDBUJPO
QFSTQFD
UJWF
$IJDBHP
*SXJO

#-"/$0
-PSFO[P
El planeamiento
QSDUJDB
EF
SFMBDJPOFT
QCMJDBT
#VFOPT
"JSFT
6SHFSNBO
&EJUPS

$01&-"/%
5PN
,0--&3
5JN
.633*/
+BDL
Avaliao de empresas valuation
DBMDVMBOEP
F
HFSFODJBOEP
P
WBMPS
EBT
FN
presas.
4P
1BVMP
.BLSPO
#PPLT

'&33&*3"
"VSMJP
#VBSRVF
EF
)PMBOEB
Dicionrio Aurlio bsico da Lngua Portuguesa
4P
1BVMP
&EJUPSB
/PWB
'SPOUFJSB

("-&3"/*
(JMDFBOB
4
.PSFJSBAvaliao em comunicao organizacional
#SBTMJB
&NCSBQB
o
"TTFTTPSJB
EF
$PNVOJDBP

4PDJBM

(36/*(
-BSJTTB
(36/*(
+BNFT
&)-*/(
8JMMJBN
8IBU
JT
BO
FGGFDUJWF
PSHBOJ[BUJPO
*O
(36/*(
+BNFT
FU
BM
&E
 Excel-
lence in public relations and communication management
)JMMTEBMF
/
+
&SMCBVN

(6+"3"5*
%BNPEBS
/
Econometria bsica.
4P
1BVMP
1FBSTPO
&EVDBUJPO
EP
#SBTJM

)0/
-JOEB
$IJMEFST
(36/*(
+BNFT
.FBTVSJOH
SFMBUJPOTIJQ
JO
QVCMJD
SFMBUJPOT
B
SFQPSU
PG
UIF
DPNNJTTJPO
PO
QVCMJD
SFMBUJPOT

NFBTVSFNFOU
BOE
FWBMVBUJPO
(BJOFTWJMMF
6OJWFSTJUZ
PG
'MPSJEB
*OTUJUVUF
GPS
1VCMJD
3FMBUJPOT

%JTQPOWFM
FN
IUUQ
XXXJOTUJUVUFGPSQSDPNNFBTVSFNFOU@BOE@FWBMVBUJPOQIUNM
"DFTTP
FN
PVU


,"1-"/
3PCFSU
/0350/
%BWJE
Mapas estratgicos Balanced scorecard
DPOWFSUFOEP
BUJWPT
JOUBOHWFJT
FN
SFTVMUBEPT

UBOHWFJT
5SBE
EF
"GPOTP
$FMTP
EB
$VOIB
4FSSB
3JP
EF
+BOFJSP
&MTFWJFS

,*.
:VOHXPPL
.FBTVSJOH
UIF
FDPOPNJD
WBMVF
PG
QVCMJD
SFMBUJPOT
Journal of Public Relations Research
/FX
+FSTFZ
W

O


Q


,*3#"/
MMPZE
TIPXJOH
XIBU
XF
EP
NBLFT
B
EJGGFSFODF
Public relations quarterly
OFX
ZPSL
W

O

Q


."35*/
%JHFOFT
.
-
.*/&5"
3PCFSUP
,
/
/",".63"
8JMTPO
5
%FUFSNJOBOUFT
mOBODFJSPT
EF
DSJBP
EF
WBMPS
EBT

FNQSFTBT
CSBTJMFJSBT
VN
FTUVEP
FNQSJDP
*O
4"-";"3
+PT
/
"
0SH

Tpicos avanados em finanas no Brasil.
$BNQJOBT

"MOFB

0%8:&34
%JSFDUPSZ
PG
$PSQPSBUF
$PNNVOJDBUJPOT.
/FX
:PSL
+
3
0EXZFS
$P

0-*7&*3"
%KBMNB
EF
1JOIP
3FCPVBT
Planejamento estratgico
DPODFJUPT
NFUPEPMPHJB
F
QSUJDBT

FE
WFS
F
BNQM
4P

1BVMP
"UMBT

136;"/
1FUFS
$PSQPSBUF
SFQVUBUJPO
JNBHF
BOE
JEFOUJUZ
Corporate Reputation Review
-POEPO
W

O

Q

4QSJOH

45"6''&3
5IPNBT
3
5IF
NFBTVSFNFOU
PG
DPSQPSBUF
SBUFT
PG
SFUVSO
B
HFOFSBMJ[FE
GPSNVMBUJPO
Bell Journal of Economics and
Management Science
W

O

5"7"3&4
.BVSP
$BMJYUB
Gesto estratgica
4P
1BVMP
"UMBT

530:
,
Managing corporate communication in a competitive climate
3FQPSU
O


/FX
:PSL
$POGFSFODF
#PBSE

8"540/
5PN
*OUFHSBUJOH
QMBOOJOH
BOE
FWBMVBUJPO
*O
)&"5)
3PCFSU
-
Handbook of public relations
5IPVTBOE
0BLT
$BMJGPS
OJB
4BHF

:06/(
%BWJE
4
0#:3/&
4UFQIFO
'
EVA e gesto baseada em valor
HVJB
QSUJDP
QBSB
JNQMFNFOUBP
1PSUP
"MFHSF

#PPLNBO


"/0

t
&%*0
&41&$*"-
t
/.&304



t

t 03("/*$0.