6.

INFLUENCIA SITUACIONALES SOBRE EL DISEO ORGANIZACIONAL

La perspectiva que tiene el diseo organizacional se traza de que las organizaciones dependen de
un grupo de causas. Es decir, las circunstancias que desempean un rol, para as poder mejorar el
diseo organizacional para cualquier circunstancia en particular. Por otra parte, Se analizan cuatro
factores situacionales bsicos (tecnologa, entorno, tamao y ciclo de vida organizacional).

6.1 TECNOLOGIA CENTRAL

Consiste en la evolucin de la transformacin con el capital humano para poder alterar los
insumos (como materiales o informacin) en productos (como bienes o servicios). Casi todas las
estructuras usan diferentes tcnicas mltiples, ya que hay tantas solo una es la ms importante
que se le llama tecnologa central. Las lneas de ensamble y maquinaria tambin se pueden
emplear en las organizaciones de servicio. Por ejemplo, Joan Woodward, inicio una investigacin
para saber si los principios de la administracin propuestos por las diversas teoras administrativas
se correlacionaban con el xito de la empresa cuando se llegaban a la prctica. La investigacin
involucro una muestra de 100 empresas de diferentes tipos de negocios, cuyo tamao oscilaba
entre 100 y 8.000 empleados. Al iniciar el estudio, Woodward comprob que no haba una
asociacin significativa directa entre las prcticas administrativas y su eficiencia en los negocios, o
el tamao de la empresa.
Inicialmente las 100 firmas fueron clasificadas en tres grupos amplios de tecnologa de produccin.

1. Tecnologa de unidad o lotes pequeos

En este caso el producto se personaliza segn las especificaciones del cliente o se produce
en cantidades pequeas.
2. Tecnologa de lotes grandes o produccin en masa
El producto se fabrica en forma de lnea de ensamble al combinar las partes componentes
en otra parte o producto terminado.
3. Tecnologa de proceso continuo
La materia prima se transforma en un producto terminado por una serie de
transformaciones.

Estas formas de tecnologa estn listadas de manera ordenada con niveles asumidos de
complejidad. En pocas palabras, la tecnologa unitaria o de lote pequeo se supone que es
la menos compleja y la tecnologa de proceso continuo es la ms compleja.
6.2 ENTORNO
El entorno organizacional como el conjunto de fuerzas y condiciones que estn fuera de los lmites
de una organizacin y que tiene influencia suficiente sobre la misma para afectar sus operaciones.
Estas fuerzas estn en un continuo cambio, por lo que presentan a la organizacin oportunidades y
amenazas. Por otra parte, la introduccin de nuevas tecnologas o la apertura de mercados
globales son ejemplos en los cuales los cambios en el entorno generan oportunidades para que los
administradores obtengan recursos o entren en nuevos mercados para fortalecer a sus
organizaciones. En cambio, si nos encontramos ante la llegada de nuevos competidores o una
recesin econmica mundial, estaremos frente a amenazas que los administradores deben saber
manejar para poder asegurar el abastecimiento de recursos y la venta de los bienes y servicios
producidos. En este punto, la capacidad que posean los administradores para reaccionar
apropiadamente a estos cambios ser algo crtico para el desempeo de la estructura.

Existen dos tipos de entorno:

El entorno de trabajo comprende las fuerzas procedentes

de proveedores, distribuidores, clientes y competencia. Estas fuerzas influyen en la capacidad que
tiene la organizacin de obtener recursos y vender sus bienes y servicios. Las fuerzas que contiene
el entorno de trabajo tienen un efecto inmediato y directo sobre la organizacin y sus
administradores.

El entorno general es el conjunto de fuerzas y condiciones

que proceden de las condiciones econmicas, tecnolgicas,
socioculturales, demogrficas, polticas, legales y globales del entorno. Estas afectan tanto a la
organizacin como a su entorno de trabajo. Las oportunidades y amenazas que se presentan en el
entorno general son ms difciles de identificar y abordar por los administradores.

6.3 TAMAO DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones difieren en tamao y alcance, y estas diferencias tienen un impacto en
los sistemas de produccin. Se examinarn tres aspectos de este impacto: el proceso fsico,
el proceso administrativo y las decisiones de administracin de la produccin.

No importa el tamao de la organizacin, el proceso fsico en cada sistema productivo es de

naturaleza similar. El flujo fsico genrico y la distribucin de planta correspondiente tienen mucho
en comn para cualquier tamao de organizacin. La diferencia estriba en la complejidad relativa.

Las organizaciones pequeas tienen un flujo de materiales bastante directo, ya que tienen un
volumen de productos y variedad limitados. Las organizaciones grandes con una mezcla de
productos ms amplia pueden tener muchas rutas de flujo dentro del sistema productivo. Aunque
la localizacin fsica puede ser distinta, cada flujo especfico sigue el patrn general descrito.
6.4 CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Desde luego, el tamao no es constante. Por ejemplo, como sealamos en el captulo 10, algunas
empresas se forman pero pronto desaparecen. Otras como empresas pequeas de propiedad
independiente mientras su propietario-gerente viva. Algunas, como Dell Computer, Jetble y
Starbucks, se disparan para convertirse en gigantes organizacionales. Por otra parte, segn Ichak
Adizes describe las 10 etapas del ciclo de vida de una organizacin, se pueden identificar todos los
aspectos emocionales de la vida laboral, los que afectan la salud de una organizacin y al final su
existencia.

El ciclo comienza con:

1. Concepcin: A alguien se le ocurre una idea sobre negocios que encuentra

emocionante, considera las posibilidades, las analiza desde distintos ngulos y luego se
compromete con ella. Hay mucha actividad y muchos sueos, se tienen las dificultades
que se encuentran al llevar a una idea en algo concreto y funcional. La concepcin
termina cuando el empresario asume el riesgo; es decir, cuando la empresa nace.

2. Nacimiento o Fase de Arranque de la Organizacin. La Organizacin est recin nacida,

los sistemas y procedimientos o polticas son casi nulos, hay poco personal y todos se
conocen bien, el nfasis es vender/producir/ sobrevivir pueden necesitarse
aportaciones de nuevo capital. Ya que el trabajo es multifuncional.
La razn de desaparicin es sumamente alta.

3. La infancia o Fase de Crecimiento de la Organizacin. El inters principal ya no son las

ideas sino como lograr resultados. La necesidad ms urgente es la de vender y producir.
Se buscan, arrebatadamente, oportunidades para aumentar los ingresos.

Nadie se preocupa demasiado por los sistemas, el papelero o los

procedimientos. Todos trabajan horas extras todos los das para aumentar las ventas.

Hay mayor visin de las oportunidades que se presentan. Se est dispuesto a correr
riesgos, se toman decisiones de manera intuitiva y a menudo sin experiencia. La
organizacin crece rpido y da trabajo a gente sin importar su especializacin ya que se
requiere que se desempeen trabajos muy variados.
Los vendedores son tambin compradores, hay multifunciones; no hay entrenamiento
de personal. Se empiezan a desarrollar medio que permitan la atencin de objetivos a
largo plazo.

4. Fase de Adolescencia de la Organizacin o Etapa Go-go. Como la organizacin entra en

una etapa de rpido crecimiento, los socios fundadores se creen incapaces de cometer
errores. Se involucran en todas las decisiones. Ocupan su tiempo en ir de una reunin a
otra ya que se dedica ms tiempo a planear y coordinar reuniones; la parte
administrativa aumenta en importancia se introducen polticas y se empiezan cursos
de entrenamiento al personal, sin embargo se tienen grandes dificultades en delegar el
 control. Comienzan a aparecer divisiones en la organizacin cuando los ms veteranos,
que atravesaron la catica etapa de la infancia, intentan adecuarse a los recin llegados
que buscan traer sistematizacin y orden a la empresa. Los conflictos internos distraen
a la organizacin de la verdadera labor.
La etapa "go-go" concluye cuando se determina que alguien debe poner orden en la
empresa.

Si la organizacin logra preservar su espritu de innovacin, estar lista para entrar a la

fase ms productiva en su vida.

5. Fase de la Organizacin Plena. Esta etapa se caracteriza por una claridad de visin y de
misin, y un equilibrio entre la flexibilidad y el control. La organizacin contina
creciendo por medio de la satisfaccin de las necesidades de los clientes y la creacin
de nuevos productos o servicios. Los nuevos productos son descentralizados para
formar nuevas empresas o unidades de negocios.

Sin embargo es difcil que la organizacin permanezca por largo tiempo en esta fase
debido a tres razones:
a) Edad: Es decir el deseo que viene con el tiempo de aceptar el presente como lo
deseado.
b) Externas a la compaa: Es el haber logrado una participacin en el mercado que hace
que no sea aceptable el seguir creciendo.
c) Tener una organizacin que no es la adecuada entre la jerarqua y la autoridad.

6. Fase de la Organizacin Estable o Edad Mediana. La etapa de la estabilidad se

caracteriza por un crecimiento constante y una concentracin cada vez mayor en los
resultados financieros a corto plazo. Hay un tenue cambio de nfasis, de la innovacin
al control y la integracin. El marketing y el desarrollo pasan a ser objeto de la reduccin
de costos.
Se tiene posicin estable en el mercado y hay atmsfera de seguridad y orden.
Gradualmente, la organizacin ingresa en su fase:

7. Fase de la Organizacin Aristocrtica o de la Vejez. El status y la autoestima en forma

de jerarquas, tamao de oficinas y espacios reservados de estacionamiento, toman
cada vez ms relevancia. La organizacin comienza a centrarse cada vez ms en las
formas y menos en los contenidos. Para desenvolverse bien dentro de la organizacin
resulta necesario complacer al jefe y no hacer olas. La organizacin comienza a perder
su fuerza empresarial. Se expande a travs de adquisiciones en lugar de desarrollar
nuevos negocios.
La organizacin es sumamente formal y jerrquica, hay un nfasis en cumplir con reglas
y procedimientos ms que en logar resultados. Se tienen pocas inversiones y pocas
actividades por lo que hay disponibilidad de capital.
Cuando el rendimiento empieza a resentirse, la organizacin ingresa en la etapa de:
8. Fase de Burocracia Temprana o Retiro. El espritu innovador y el deseo de producir y/o
vender han disminuido, llegar finalmente una poca donde las ventas o las utilidades
o ambas empezarn a disminuir. El recurso tradicional de aumentar precios dejar de
tener efecto. Esto produce conflictos internos y alguien tiene que ser el responsable de
los problemas y convertirse en el cordero del sacrificio anual, esto genera que la gente
se sienta insegura y que tome actitudes defensivas. Todos buscan sobrevivir y quedar
bien parados. Comienzan las batallas territoriales. La agona de la organizacin se puede
leer en la cada del valor de sus acciones.
La informacin informal aumenta y se acelera la cada de la organizacin con el
subsiguiente abandono de su personal.
Si las organizaciones evitan la etapa de burocracia temprana o sobreviven a ella,
entonces entran en la fase:

9. Fase de la Organizacin Burocrtica. Mientras que en la Burocracia Temprana todava

haba inters por lograr algunos objetivos; en la Burocracia se logra muy poco. No hay
orientacin a resultados, ni inclinacin al cambio, ni trabajo en equipo; nicamente
reglas y procedimientos, su caracterstica es el nfasis en la palabra escrita, existe poca
planeacin real y poca comunicacin; no se conocen las estrategias de mercadotecnia,
ventas, produccin o financieras. La organizacin trata de aislarse del mundo exterior y
quienes hacen negocio con ellas pueden sentirse frustrados de llenar formas y no
obtener resultados. Se mantiene viva en aquellos sectores donde existe un mercado
cautivo.

La proporcin de recursos utilizados para servicios de apoyo aumenta

significativamente en relacin a los utilizados para los servicios a los clientes. Los
manuales de procedimiento se vuelven cada vez ms gruesos. El papelero lo inunda
todo. El control pasa a ser omnipresente.

El caos que alimentaba la creatividad es eliminado. La gerencia se olvida de sus clientes,

dado que est demasiado ocupada en construir su imperio. Los clientes se quejan de los
prolongados tiempos de respuesta. Los gastos crecen ms rpido que los ingresos.
Eventualmente, la organizacin se vuelve tan lenta y torpe que ya no es capaz de
alimentarse a s misma. El valor de las acciones cae.
Causando su:

10. Fase de Desaparicin o Muerte. Fase que no necesariamente es momentnea, puede

tener una armona (agona) prolongada caracterizada por un sentimiento de derrota,
los inteligentes o ambiciosos abandonaron la organizacin desde hace mucho tiempo,
se quedan los dbiles, los que no se pueden ir y los recin contratados. La organizacin
se pasa recordando los buenos tiempos y trata de analizar no el cmo mejorar sino por
qu fracas.
 INTRODUCCIN

Toda organizacin traza planes fundamentales para el resultado de sus propsitos, estos
proyectos pueden ser a pequeo, mediano y largo plazo, segn el ancho y dimensin de la
compaa, es decir, su volumen, ya que esto compromete que las medidas de proyectos y
actividades deben ejecutarse para cada unidad operativa, por lo que en esta monografa se
tratara sobre el tema de organizaciones y teora organizacional.

El objetivo principal de la investigacin es que toda empresa pueda desarrollarse a travs

de estas tcticas o habilidades que brinda esta informacin. Esto se aplica en toda
organizacin para que no puedan tener dificultades a medida de su desarrollo. Tambin es
importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se
va regir en la empresa, la misin es fundamental. Ya que esta representa
las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.

En el campo gerencial entendemos que toda estructura tiene un proceso innovador que
integra en un Plan: Objetivos, metas y polticas de la organizacin, en forma coherente y
dotada de los recursos necesarios para lograr el posicionamiento y la rentabilidad de la
organizacin.

Esto implica que la Organizacin debe tener sus factores de Liderazgo: Misin, Visin y
Objetivos y que haya desarrollado un alineamiento de todas las reas funcionales con el
Plan maestro. La presente monografa est dividida en tres captulos los cuales son: En el
primer captulo, se habla sobre los conceptos generales, en el segundo, es identificar
oportunidades y amenazas, y como ltimo captulo se tiene la evaluacin externa de una empresa.

En definitiva, se espera que este trabajo de investigacin va elaborando un producto o

servicio que debe desarrollar mediante una organizacin. Ya que pueda alcanzar la visin
establecida, para poder intervenir los aportes de la empresa. A si como pueda clasificar una
buena calidad del producto.