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Escola Estadual de

Educao Profissional - EEEP


Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Curso Tcnico em Esttica

Organizao e Gesto do
Processo de Trabalho em Esttica
Governador
Cid Ferreira Gomes

Vice Governador
Francisco Jos Pinheiro

Secretria da Educao
Maria Izolda Cela de Arruda Coelho

Secretrio Adjunto
Maurcio Holanda Maia

Secretrio Executivo
Antnio Idilvan de Lima Alencar

Assessora Institucional do Gabinete da Seduc


Cristiane Carvalho Holanda

Coordenadora de Desenvolvimento da Escola


Maria da Conceio vila de Misquita Vins

Coordenadora da Educao Profissional SEDUC


Thereza Maria de Castro Paes Barreto
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Escola Estadual de
Educao Profissional - EEEP
Ensino Mdio Integrado Educao Profissional
Curso Tcnico em Esttica

ORGANIZAO E GESTO DO PROCESSO DE TRABALHO EM ESTTICA


TEXTOS DE APOIO

Fortaleza - Ceara
2011

ESTTICA Organizao e Gesto do Processo de Trabalho em Esttica 1


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SUMRIO

ESTTICA E REGULAMENTAO DA PROFISSO


TICA PROFISSIONAL DO ESTETICISTA
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO
ADMINISTRAO DE COMPRAS E CONTROLE DE ESTOQUES
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRAO DE MARKETING
ADMINISTRAO FINANCEIRA
ANEXOS
BIBLIOGRAFIA

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ESTTICA E REGULAMENTAO DA PROFISSO

A Constituio Federal Brasileira a Lei suprema outorgada nao, pela vontade soberana
do povo, por meios de seus representantes escolhidos. A constituio expressa e
costumeiras (no escrita), no sentido de Direito pblico e supremo, designa normas
fundamentais, tendo por finalidade estabelecer todas as formas necessrias para delimitar a
competncia dos poderes pblicos, impondo as regras de ao das instituies pblicas, e as
restries que devem ser adotadas para garantia dos direitos individuais. DE PLCIDO E SILVA
(2008).

FEDERAO
Segundo Plcido Silva, a Federao empregada na tcnica do Direito Pblico, representada
como a unio indissoluvelmente instituda por Estados independentes ou da mesma
nacionalidade para a formao de uma s entidade soberana. Portanto, pode-se entender que
tudo que est relacionado na Federao, refere-se ao Estado soberano, federal, e s
coletividades pblicas unidas na federao tem referencia federado.

A FEBRAPE FEDERAO BRASILEIRA DOS PROFISSIONAIS ESTETICISTAS


A FEBRAPE uma entidade que surgiu com o intuito de unificar as associaes de Esteticistas
e represent-las diante dos governos, instituies e entidades que a representasse a toda
sociedade brasileira, desde que estejam todas regulamentadas e reconhecidas legalmente. A
Federao sobre poderes legais objetivas o nascimento da tica, dos valores, da moral da
classe organizada, tendo por incentivo o movimento cidadania e responsabilidade social.
Segundo Rosngela Faanha, presidente da FEBRAPE, a Federao desenvolve um canal de
comunicao com os poderes; Executivo, Legislativo e judicirio.

REGULAMENTAO DA PROFISSO DE ESTTICA


CMARA DOS DEPUTADOS PROJETO DE LEI N. 595, DE 2003
Dispe sobre a regulamentao das profisses de Tcnico de Esttica e de Tecnlogo em
Esttica.
O CONGRESSO NACIONAL decreta:
Art. 1 Esta lei visa regulamentar as profisses de Tcnico em Esttica e de Terapeuta
Esteticista. (Tecnlogo em Esttica).
Art. 2 O exerccio das profisses de Tcnico de Esttica privativo:
I dos portadores de diploma do Curso de Formao de Esttica Facial e Corporal, no caso do
Tcnico de Esttica;
II dos portadores de diploma de Nvel Superior de Tecnologia em Esttica, no caso do
Terapeuta Esteticista;
III dos que at a data da publicao desta lei tenham comprovadamente exercido a
atividade de Esteticista por mais de cinco anos.
Art. 3 Compete ao Tcnico de Esttica atuar na rea de esttica facial e corporal mediante

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as seguintes atividades:
I anlise e anamnese da pele;
II limpeza de pele profunda;
III tratamento de acne simples com tcnicas cosmticas;
IV tratamento de manchas superficiais de pele;
V procedimentos pr e ps cirrgicos como drenagem linftica, eletroterapia facial,
massagens relaxantes e aplicao da cosmetologia apropriada;
VI auxlio ao mdico dermatologista e cirurgio plstico nos tratamentos ps procedimentos
dermatolgicos, bem como pr e ps operatrios em cirurgia plstica;
VII auxlio aos setores de dermatologia em ambulatrios hospitalares dos centros de
tratamento de queimaduras na recuperao de pacientes queimados;
VIII esfoliao corporal, bandagens, massagens cosmticas, banhos aromticos e
descolorao de pelos;
IX drenagem linftica corporal;
X massagem mecnica, vacuoterapia;
XI eletroterapia geral para fins estticos;
XII depilao eletrnica.
Art. 4 Compete ao Tecnlogo em Esttica:
I a direo, a coordenao, a superviso e o ensino de disciplinas relativas Esttica Facial
e Corporal;
II o treinamento institucional nas atividades de ensino e de pesquisa na rea de Esttica
Facial e Corporal;
III a auditoria, a consultoria e a assessoria sobre cosmticos e equipamentos especficos de
esttica;
IV o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de produtos cosmticos e servios
correlacionados Esttica;
V a elaborao de informes, de pareceres tcnicos cientficos, de estudos, de trabalhos e de
pesquisas mercadolgicas ou experimentais relativos Esttica e Cosmetologia;
VI a atuao em equipes multidisciplinares dos estabelecimentos de sade quanto aos
procedimentos de dermatologia e de cirurgia plstica.
Art. 5 Esta lei entra em vigor na data de sua publicao.

Sala da Comisso, em 24 de abril de 2003.


Deputado HENRIQUE EDUARDO ALVES
Presidente

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TICA PROFISSIONAL DO ESTETICISTA

A nossa constituio Federal clara quando proibi a discriminao religiosa, social, racial e
poltica. Devendo o Esteticista atender seus clientes sem restries, mantendo uma posio
solidria e humana. inescusvel que o esteticista no conhea o cdigo de tica do
esteticista e desconhea a Constituio Brasileira, devendo o profissional obter conhecimento
do que a Lei proibi para somente de posse desse conhecimento ter segurana e domnio para
fazer o atendimento.
O esteticista deve est habilitado em curso tcnico em Esttica ou superior em Tecnologia em
Esttica, para que tenha permisso em assumir a profisso. Sendo assim, o profissional de
Esttica assume responsabilidade perante o Estado e a FEBRAPE, devendo ter capacidade de
atuar em sua ao prtica no manuseio de cosmticos especficos e equipamentos
relacionados esttica, bem como; conhecimento de anatomia e fisiologia da pele.
Para um bom profissional, deve-se atualizar em conhecimentos tcnicos e cientficos,
apresentar-se zelosamente, ter atitude honrosa, resguardando os interesses dos clientes sem
prejuzo da dignidade.
A avaliao em anamnese esttica do cliente fundamental para a indicao de
procedimentos estticos, de acordo com cada tipo e alterao de pele.
Para a recuperao da pele, o profissional deve executar todas as tcnicas existentes na
tecnologia esttica, desde que seja adequada e reconhecida cientificamente.
fundamental para um bom desempenho que o ambiente de trabalho esteja padronizado
conforme exigncia da vigilncia sanitria, e que o esteticista tenha domnio a tcnica no
manuseio dos equipamentos eletro-esttico ao aplic-los em seus clientes. essencial que
possua agilidade, coordenao motora, percepo, pacincia, hbitos de higiene de si mesmo
e do ambiente.

ESTTICA E O CDIGO PENAL


Das leses corporais
vedado ofender a integridade corporal ou sade de outrem, sob pena aplicada nos rigor da
lei. Segundo o artigo 129 CP:

PROIBIDO POR LEI


o esteticista anunciar cura seja da pele ou outras enfermidades;
usar ttulos que no possua que no foi habilitado- especializaes;
praticar atos de deslealdade com o colega de profisso e seus clientes,
prescrever medicamentos
injetar substncias ou praticar atos cirrgicos
publicar trabalhos cientficos sem citar bibliografias;
o profissional de esttica deve fazer cumprir a LEI, sobre o risco de ser responsabilizado
pelo ato cometido. Responder administrativamente e em caso de leso corporal, responder
criminalmente.

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ESTTICA E DIREITOS ADQUIRIDOS POR LEI


legitimado ao profissional de esttica devidamente formado em cursos Tcnicos e de
Tecnologia superior o exerccio de:
a tcnica de Drenagem Linftica Manual
pr e ps-cirrgico e ademais procedimentos estticos
ultra-som esttico
endermoterapia
vacuoterapia
equipamentos em geral relacionados esttica
honorrios
direito a recursos judiciais mediante advogados
adquirir centro de esttica
centro de beleza
estabelecimento direcionado esttica.

AMBIENTE DE TRABALHO
O ambiente de trabalho deve ser calmo e silencioso para proporcionar relaxamento ao
cliente. O cliente deve estar confortavelmente instalado e, no caso da drenagem linftica
manual da face, a maca estar levemente erguida para que a gravidade auxilie na drenagem.
A pele deve estar completamente limpa, sem cosmticos que poderiam dificultar o tato e
provocar o deslizamento dos dedos sobre ela, o que no deve ocorrer. Em alguns casos, como
os de acne e ps-cirurgia plstica, a drenagem pode ser aplicada sobre compressas de gaze
umedecidas em soro fisiolgico.

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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

AS EMPRESAS
A empresa uma organizao social que utiliza recursos a fim de atingir determinados
objetivos. Cada empresa constituda de particularidades, pois tem as suas prprias
caractersticas, seus recursos, seus objetivos, seus problemas, etc. uma organizao social
por ser uma associao de pessoas que trabalham em conjunto para a explorao de um
negcio. Seus objetivos so geralmente a produo de bens ou de servios a serem oferecidos
ao mercado.
No mundo dos negcios de hoje, d-se conservao do lucro nfase diferente da que lhe era
dada no passado.
O lucro que toda empresa moderna procura continua a ser o resultado favorvel ao fim de
cada perodo de atividade. Obviamente, conciliando com o bem-estar da coletividade,
mediante o atendimento das necessidades desta.
Em sentido amplo, a organizao empresarial uma instituio econmica. Ela criada
principalmente para fornecer ao pblico os bens ou servios necessitados ou desejados. Esse
objetivo fundamental. Aos olhos dos clientes, e de uma perspectiva econmica, no h
outro motivo para a existncia da empresa que os servios que ela presta. Se esse objetivo da
prestao no for alcanado, a organizao acabar definhando e morrendo.
Para atingir esse objetivo, a empresa moderna tem as vistas voltadas para o aperfeioamento.
Atravs de intensos programas de pesquisas, a produo e a comercializao tm recebido
melhoramentos contnuos.
Tambm a administrao financeira tem melhorado dia-a-dia. Outrora, as empresas
contentavam-se com mtodos rudimentares de registro. Hoje em dia, dados e informaes
diversos fluem ao encontro do desejo do empresrio, prestando-lhe grande ajuda nas tomadas
de decises. As estatsticas referentes ao passado j no satisfazem curiosidade nem s
necessidades dos homens de empresa, que procuram investigar as possibilidades futuras para
traar metas.

As empresas podem ser classificadas quanto propriedade, tipo de produo ou tamanho:


Quanto propriedade:
Pblicas: so empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo prestar servios pblicos
fundamentais coletividade, como: saneamento bsico, segurana, etc.
Privadas: so empresas de propriedade particular, ou seja, de indivduos (pessoas fsicas) ou
grupos (pessoas jurdicas). Seu objetivo produzir bens ou prestar servios a fim de obter
lucro suficiente para remunerar o capital investido.
Quanto ao tipo de produo:
Primrias: so empresas dedicadas s atividades agropecurias e extrativas.
Secundrias: so empresas que produzem bens fsicos por meio da transformao de matrias-
primas.
Tercirias: so empresas especializadas em servios, como bancos, financeiras, empresas de
comunicao, escolas, etc.

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Quanto ao tamanho:
Grandes: so empresas que possuem muitos empregados e grandes instalaes fsicas. As
grandes empresas possuem uma estrutura organizacional composta de vrios nveis
hierrquicos.
Mdias: so empresas com uma quantidade mdia (razovel) de empregados ocupando
instalaes medianas.
Pequenas: so empresas que tm poucos empregados e pequenas instalaes. As pequenas
empresas podem ser desdobradas em microempresas, onde o(s) prprio(s) dono(s) dirige(m)
os negcios.

ADMINISTRAO
Conceito
A palavra Administrao vem do latim, ad (junto de) e ministratio (prestao de servio) e
significa a ao de prestar servio ou ajuda. Modernamente, administrao representa no
somente o governo e a conduo de uma empresa, mas todas as atividades relacionadas com
o planejamento, organizao, direo e controle da ao empresarial.

Objetivos
A Administrao, basicamente, segue dois princpios: proporcionar eficincia e eficcia s em-
presas. A eficincia refere-se aos meios: mtodos, processos, regras e regulamentos sobre
como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente
utilizados. A eficcia refere-se aos fins: objetivos e resultados a serem alcanados pela em-
presa.

Eficincia Eficcia

Fazer as coisas corretamente Alcanar objetivos e metas


Preocupao com os mtodos, proces- Preocupao com resultados, metas,
sos, regras e regulamentos objetivos e afins
Preocupao com os problemas Preocupao com as solues
Jogar um belssimo futebol Marcar gol e ganhar a partida
Escolher o melhor roteiro Chegar ao destino da viagem
No faltar s aulas Aprender a ser bem-sucedido

O administrador eficiente est sempre procurando os melhores mtodos e processos de traba -


lho e tentando fazer as coisas corretamente e com perfeio. O administrador eficaz est
sempre procurando os melhores resultados e tentando alcanar os objetivos empresariais. No
resta dvida de que tanto a eficincia como a eficcia so ferramentas e porque no dizer in-

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dispensveis no trabalho administrativo. Contudo, de nada vale a eficincia (fazer bem) se a


eficcia (alcanar objetivos e obter resultados) no for alcanada.

Princpios
A administrao no uma cincia exata. Ela no pode basear-se em leis rgidas. Ao contrrio
ela precisa basear-se em princpios gerais e flexveis capazes de serem aplicados a situaes
diferentes. Os princpios so condies ou normas dentro das quais o trabalho administrativo
deve ser aplicado e desenvolvido. No fundo, os princpios so regras ou receitas de
comportamento que o administrador deve adotar em todas as situaes que enfrenta na
empresa.

Os mais importantes princpios gerais de administrao so os seguintes:

Princpio da Diviso do Trabalho e da Especializao:


Todo trabalho deve ser dividido a fim de possibilitar a especializao das pessoas em alguma
atividade. Por este princpio, toda pessoa deve ter uma funo. A especializao provoca
diviso do trabalho, consequentemente, a heterogeneidade do trabalho dentro da empresa.

Princpio da Autoridade e Responsabilidade


Autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, aspectos indispensveis
atividade administrativa. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a
responsabilidade emana do subordinado perante o superior. Ambas devem ser equivalentes e
balanceadas. Por este princpio entende-se que deve haver uma linha clara, definida,
conhecida e respeitada de autoridade e responsabilidade dentro de uma empresa.

Princpio da Hierarquia ou Cadeia Escalar:


A hierarquia representa o volume de autoridade e responsabilidade de cada pessoa ou rgo
na empresa. medida que se sobe na escala hierrquica, aumentam o volume de autoridade
e responsabilidade.

Princpio da Unidade de Comando:


Cada pessoa deve subordinar-se a um e somente um nico superior. Funciona para evitar a
duplicidade de chefia e consequente confuso de ordens de vrios chefes para um nico
subordinado.

Princpio da Amplitude Administrativa:


o inverso do princpio anterior. Enquanto aquele se refere s relaes subordinado-chefia,
este se refere a quantos subordinados deve ter um chefe. Cada chefe deve ter uma
quantidade de subordinados adequada com as funes a serem desempenhadas.

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Princpio da Definio:
Todas as relaes sejam de autoridade e responsabilidade, deveres de cada pessoa ou rgo,
e suas relaes com os demais, devem ser definidos previamente por escrito e comunicado a
todos.

Recursos empresariais
As empresas so unidades sociais dotadas de recursos necessrios para ao alcance de
objetivos. Para os economistas, as empresas visam produo de alguma coisa mediante a
reunio de trs fatores de produo, a saber: a natureza, o capital e o trabalho integrados
pela empresa. Em administrao, os fatores de produo recebem o nome de recursos
empresariais.
Os recursos empresariais so os meios pelos quais a empresa procura realizar suas atividades
para atingir seus objetivos. Existem cinco tipos diferentes de recursos empresariais:
Recursos materiais: denominados fsicos. So prdios, edifcios, equipamentos, etc.
Recursos financeiros: representam o capital. So o faturamento, o fluxo de caixa, o
prprio dinheiro. Etc.
Recursos humanos: correspondem ao ser humano. So os diretores, chefes, funcionri-
os, etc.
Recursos mercadolgicos: correspondem ao modo como a empresa se comunica com o
meio externo. So as vendas, a propaganda, a distribuio dos produtos.
Recursos administrativos: representam o esquema administrativo da empresa. So a di-
reo, a gerncia, a superviso, etc.

Funes do administrador
A tarefa do administrador consiste em interpretar os objetivos propostos pela empresa e
estabelecer as maneiras adequadas para alcan-los atravs da ao administrativa sobre os
recursos empresariais. A ao administrativa pode ser desdobrada em Planejamento,
Organizao, Direo e Controle, que constituem as funes administrativas. Elas podem
tambm ser chamadas de funes do administrador, pois se referem ao prprio ato de
administrar. Assim administrar planejar, organizar, dirigir e controlar as aes da empresa.
Em seu conjunto, as funes administrativas formam o processo administrativo.
As funes administrativas podem ser assim conceituadas:
Planejamento: visualizar o futuro, definir os objetivos e metas, e traar o plano de
ao para alcan-los.
Organizao: estruturar os rgos e cargos da empresa para cuidar dos recursos empre-
sariais, definir as relaes de autoridade e responsabilidade entre eles e estabelecer m-
todos e processos de trabalho, bem como regras e regulamentos necessrios para a ativi-
dade organizada.
Direo: conduzir e orientar o pessoal, proporcionar os meios de comunicao e lide-
rana para o alcance dos objetivos e resultados.

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Controle: avaliar as operaes e seus resultados e verificar se o que foi planejado, or-
ganizado e dirigido foi executado adequadamente e quais as aes corretivas necessrias.

Planejamento

Controle Organizao

Direo

PLANEJAMENTO
As empresas no funcionam ao acaso. E muito menos na base da improvisao. Tudo nelas
deve ser planejado. Isso significa que as empresas precisam decidir antecipadamente o que
pretendem e o que deve ser feito para atingir suas pretenses e alcanar seus objetivos.

Conceito
O planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo e vem antes da
execuo de qualquer atividade. Ele determina antecipadamente o que se quer e como
chegar l.
A necessidade de um planejamento bem definido est na racionalidade que se deve adotar ao
administrar uma empresa. Deve-se entender racionalidade como a escolha dos meios mais
adequados e corretos, eticamente falando, para se atingir o objetivo traado.

Princpios Fundamentais
Para se elaborar um planejamento ele deve ser claro e flexvel. Portanto necessrio conhe-
cer estes dois princpios bsicos:
a) Princpio da definio do objetivo: o objetivo deve ser definido de forma clara e concisa;
b) Princpio da flexibilidade do planejamento: todo planejamento suscetvel a alteraes,
portanto no o deixe engessado, estabelea perodos para reviso e adaptaes.

Tcnicas de Planejamento
Existem trs tcnicas bsicas para se planejar e controlar com maior facilidade. So as se-
guintes:

a) Cronograma: o grfico que utiliza o tempo como padro de planejamento e controle. O


objetivo relacionar as atividades a serem desempenhadas em funo do tempo que se leva
para a concluso de cada uma.

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Atividades Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio


1. Definio da atividade
2. Levantamento de Capital
3. Pesquisa de mercado
4. Localizao
5. Registro
6. Contato com fornecedores
7. Compra de mquinas
8. Recrutamento e seleo
Cronograma da abertura de uma empresa

b) Grfico de Gantt: um grfico semelhante ao cronograma, porm difere quanto medida


de tempo, em vez de mensal ele semanal.
Atividades Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio
1. Definio da atividade
2. Levantamento de Capital
3. Pesquisa de mercado
4. Localizao
5. Contato com fornecedores
6. Compra de mquinas
7. Recrutamento e seleo
8. 1a compra
Grfico de Gantt da abertura de uma empresa

c) Caminho Crtico: uma tcnica indicada para quando existe uma grande quantidade de
atividades interdependentes e relacionadas entre si em perodos de tempo, muitas das quais
exigindo execuo simultnea.
Para se adotar esta tcnica necessrio antes de tudo verificar as condies necessrias para
a execuo das tarefas, estabelecendo a sequncia em que as tarefas sero realizadas e o
tempo exato de cada uma.
O caminho crtico exatamente a sequncia de durao mxima exigida por todo o grupo de
atividades.

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04 20

A B D
15

05

C E F G

05 05 60

A. Preenchimento do talo na loja


B. Lanamento no sistema
C. Solicitao de compra
D. Checagem venda no escritrio
E. Aprovao da solicitao de compra
F. Elaborao do pedido ao fornecedor
G. Recebimento do pedido

ORGANIZAO
Nas empresas imprescindvel que tudo funcione harmoniosamente nos seus devidos lugares.
As pessoas, os equipamentos e todos os demais recursos empresariais devem ser alocados e
arranjados de acordo com as suas funes, de maneira lgica e racional.

Conceito
A organizao responsvel pelo agrupamento harmonioso e eficaz dos diversos rgos e ati-
vidades necessrias para atingir o objetivo da empresa. Tal agrupamento envolve a reunio de
pessoas e recursos empresariais sob a autoridade de um superior.
Logo, a organizao lida diretamente com pessoas, rgo e relaes de autoridade e respon-
sabilidade. Para garantir o alcance dos objetivos necessrio que as pessoas trabalhem de
forma eficiente e eficaz, as atividades devem ser adequadamente agrupadas e a autoridade
convenientemente distribuda dentro da empresa.

Princpios
A organizao deve basear-se em cinco princpios de organizao:
a) Princpio da Especializao: a organizao deve fundamentar-se na diviso do trabalho
que provoca a especializao das pessoas em determinadas atividades. A especializao
produz um incremento de qualidade e quantidade do trabalho executado.
b) Princpio da Definio Funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada rgo e
as relaes de autoridade e responsabilidade so aspecto que devem claramente definidos
por escrito.

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c) Princpio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: deve haver uma


correspondncia entre o volume de autoridade e de responsabilidade atribudos a cada pessoa
ou rgo. Essa equivalncia necessria para que evitar que certas pessoas ou rgos tenham
excessiva autoridade para pouca responsabilidade.
d) Princpio Escalar: cada pessoa deve saber a quem deve se reportar e sobre quem possui
autoridade.
e) Princpio das Funes de Linha e de Staff: as funes de linha so as atividades
diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto que as funes de staff
so aquelas que no esto diretamente ligadas queles objetivos. O critrio da distino o
relacionamento direto ou indireto com os objetivos empresariais a serem alcanados. Isto no
significa que as funes de linha sejam mais importantes que as funes de staff, ou vice-
versa.

Estruturas
Uma empresa para se organizar necessita de uma estrutura onde seja feita a disposio ou o
arranjo dos rgos e/ou cargos. Esta estrutura pode ser formal ou informal. A estrutura
formal definida pela direo da empresa e pode ser contemplada no organograma da
empresa, onde l esto os cargos e/ou funes, alinhados hierarquicamente. J a estrutura
informal a rede de relacionamentos humanos e sociais que existe espontaneamente entre as
pessoas que trabalham em uma empresa.

A seguir so detalhadas as quatro principais formas de estruturao de uma empresa.

Organograma em Pirmide (linear)


o grfico que representa a organizao formal de uma empresa, ou seja, a sua estrutura or -
ganizacional. Ele composto de retngulos, que representam os cargos ou funes, e so liga-
dos entre si por linhas, que representam as comunicaes. Quanto mais alto o retngulo, mai-
or a sua autoridade dentro da empresa. medida que se desce no organograma menor a au-
toridade do rgo inferior. Quando as linhas que ligam os retngulos so laterais implica dizer
que, alm deles estarem no mesmo nvel, a relao entre eles de apenas comunicao. Ao
passo que as linhas verticais representam relaes de autoridade (no sentido de cima para
baixo) e de responsabilidade (no sentido de baixo para cima).
Diretor
Presidente
Comit
Consultivo

Diretor de Diretor Diretor Diretor


Produo Financeiro Comercial Administrativo

Fabric. Logst. Contab. Tesour. Vendas Propag. R.H. Compras

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O organograma pode obedecer a uma estrutura linear, mais simples e antiga, originada pela
organizao militar e muito adotada em pequenas empresas. chamada linear por causa de
suas linhas nicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados.
Ela de fcil compreenso e implantao, porm medida que as informaes sobem,
surge o problema de congestionamentos das comunicaes, pelo fato delas serem verticais
quase sempre indiretas.

Organograma Achatado (funcional)


Outra estrutura a funcional que ao contrrio da linear cada subordinado responde a diversos
superiores, cada qual especializado em uma determinada rea. O problema que pode ocorrer
a confuso de ordens de diversos superiores a um mesmo subordinado.

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Diretor
Presidente
Comit
Consultivo

Diretor de Diretor Diretor Diretor


Produo Financeiro Comercial Administrativo

Fabric. Logst. Contab. Tesour. Vendas Propag. R.H. Compras

Clulas
Originada das grandes indstrias txteis, a estrutura em clulas caracterizada pela organi-
zao de setores/rgos de acordo com a produo da empresa. As clulas esto no mesmo
nvel hierrquico, sendo subordinadas a uma gerncia/superviso, a qual est abaixo da dire-
o da empresa. Porm elas tm autonomia para se gerirem.
O trabalho flui naturalmente, e cada clula entra ou no no processo de acordo com o que for
o bem final produzido. Por exemplo, uma cala jeans que ao invs de zper possui botes. A
clula responsvel pela colocao do zper no far parte do processo de produo.

Diretor

Supervisor

Corte Costura

Zper Boto

Bainha Acabamento

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Redes ou Projetos
Em empresas onde a velocidade das informaes deve ser rpida em um ambiente de alta
competio, o ideal so estruturas em rede ou projetos, onde as pessoas so responsveis no
por uma funo ou cargo, mas sim esto integradas empresa de forma que podem desenvol -
ver um ou mais projetos ao mesmo tempo. O trabalho desenvolvido em team works, ou
seja, grupos de trabalho, onde todos os componentes detm conhecimentos especficos ao
projeto. Em caso de aes que necessitem de reas que no so base do projeto, a consulta
feita fora do grupo e implementada. Como por exemplo, um grupo que est responsvel por
lanar um novo produto. As atividades de como selecionar e contratar degustadores so orien-
tadas pelo RH.

Departamentalizao
A departamentalizao, no necessariamente, deve ser feita atravs de funes, mas tambm
por produtos ou por localizao geogrfica

DIREO
Cabe direo conduzir e coordenar o pessoal responsvel pelas atividades que foram plane-
jadas e organizadas para se alcanar o objetivo traado. A importncia da direo baseia-se
no fato de que no adianta um bom planejamento e uma organizao perfeita se as pessoas
ali alocadas no forem bem instrudas e coordenadas.

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Para isso utilizam-se 4 princpios bsicos de direo:


a) Unidade de Comando: cada subordinado deve se reportar a somente um superior.
b) Delegao: todas as atividades a serem desempenhadas devem ser delegadas a quem for
melhor capacitado para tal.
c) Amplitude de Controle: cada superior deve possuir um determinado nmero de subordina-
dos para que possa supervision-los adequadamente.
d) Coordenao: todas as atividades a serem desempenhadas devem ser coordenadas e inte-
gradas de tal forma que o objetivo pretendido seja alcanado.

Meios de Direo
Para dirigir subordinados, o administrador em qualquer nvel que esteja deve dar ordens ou
instrues, comunicar, motivar, liderar e coordenar. O talento do bom administrador reside no
fato de saber utilizar adequadamente todos esses meios de direo para lidar com pessoas.
a) Emisso de ordens ou instrues: a ordem refere-se ao que fazer, enquanto a instruo, a
como fazer.
b) Comunicao: comunicar fazer com que sejamos entendidos e tambm que entendamos.
Ela constitui uma das maiores dificuldades enfrentadas pelo administrador, uma vez que a
comunicao uma via de mo dupla.
c) Motivao: proporcionar um motivo a algum para que se comporte de uma determinada
forma. Em outras palavras, seria despertar um interesse e um entusiasmo em algum para
algo.

Necessidades de Auto-Realizao

Necessidades de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

Necessidades Fisiolgicas

A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.


d) Liderana: a capacidade de influenciar o comportamento de pessoas.
e) Coordenao: a unio e harmonizao de todas as atividades e esforos diferentes em
prol de um objetivo nico.

CONTROLE
Consiste em medir e avaliar o desempenho das pessoas diante das tarefas executadas, para
assegurar o atingimento objetivo traado. Deve ser verificado se tudo est sendo realizado

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em conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo a direo dada, para que
erros possam ser corrigidos e futuramente evitados.
Processo de Controle
O controle um processo cclico e repetitivo composto de quatro etapas:
a) Estabelecimento de Padres: para se mensurar necessrio se estabelecer padres de
quantidade, qualidade, tempo e custo.
b) Avaliao de Desempenho: deve-se avaliar ou mensurar o que est sendo feito ou o que j
foi feito.
c) Comparao do Desempenho com o Padro Estabelecido: comparar o que est sendo feito
ou o que j foi feito com o padro estabelecido.
d) Ao Corretiva: corrigir o erro detectado.

Tcnicas de Controle
O cronograma visto na fase de planejamento utilizado, como dito, tambm para controle,
assim como o Grfico de Gantt. A diferena visual que enquanto no planejamento as linhas,
que indicam o tempo de uma atividade, so contnuas, no controle as linhas para as mesmas
atividades so pontilhadas.
Atividades Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio
1. Definio da atividade
2. Levantamento de Capital
3. Pesquisa de mercado
4. Localizao
5. Registro
6. Contato com fornecedores
7. Compra de mquinas
8. Recrutamento e seleo
Cronograma de Controle

reas de Controle
Todas as reas de uma empresa devem estar sempre sob controle, pois um desvio em que
qualquer uma delas pode afetar o objetivo pretendido. As reas so:
a) rea Institucional: controle do desempenho global atravs de relatrios e balanos cont-
beis.
b) rea de Finanas: controle atravs de oramentos
c) rea de Produo: controle de planejamento e produo.
d) rea Mercadolgica: controle de vendas
e) rea de Pessoal: controle de frequncia.

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ADMINISTRAO DE COMPRAS E CONTROLE DE ESTOQUES

Objetivos
O controle de estoques a parte vital do composto logstico, pois eles podem absorver de 25
a 40% dos custos totais, representando uma poro substancial do capital da empresa.
Logo o objetivo do gerenciamento de estoques otimizar o seu investimento, aumentando o
uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investi-
do em estoques.

Razes para manter estoques


A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso no futuro exige investimento por parte da
organizao. O ideal seria a perfeita sincronizao entre oferta e demanda, de maneira a tor -
nar a manuteno de estoques desnecessria. Entretanto, como impossvel conhecer exata-
mente a demanda futura e como nem sempre os suprimentos esto disponveis a qualquer mo-
mento, deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimi-
zar os custos totais de produo e distribuio.

Na verdade, estoques servem par uma srie de finalidades, so elas:


a) Melhoram o nvel de servio: estoques auxiliam a funo de marketing a vender os produ-
tos da empresa. Estes podem ser localizados mais aos pontos de venda e com quantidades
adequadas. Isso vantajoso para o cliente que precisa de disponibilidade imediata ou
tempos de ressuprimento pequenos.
b) Incentivam a economia na produo: o mnimo custo unitrio de produo geralmente
ocorre para grandes lotes de fabricao com o mesmo tamanho.
c) Permitem economias de escala nas compras e no transporte: a possibilidade de descontos
nos transportes pelo emprego de grandes lotes equivalentes capacidade dos veculos.
d) Agem como proteo contra aumentos de preos: bens comprados em mercados aberto
tm seus preos ditados pela oferta e demanda e podem ser feitas compras antecipadas
em funo ao aumento previsto nos preos.
e) Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento: como no
possvel conhecer com certeza as demandas e/ou o tempo de ressuprimento, deve-se man-
ter um estoque de segurana, para garantir o abastecimento.
f) Servem como segurana contra contingncias: greves, incndios e inundaes so apenas
algumas contingncias que podem atingir uma empresa. Manter estoques de reserva uma
maneira de garantir o fornecimento normal nessas ocasies.

Tipos de Demanda
Dividir o estoque em classes ou tipos facilita o controle do mesmo. Uma das maneiras de clas-
sificar estoques quanto natureza de sua demanda. Esta pode ser:
a) Permanente: muitos produtos tm ciclos de vida muito longos, de forma que parecem que
vo ser comercializados para sempre. Um exemplo a caneta BIC.

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b) Sazonal: grande nmero de produtos tem tal sazonalidade na demanda que no podem ser
controlados da mesma forma que produtos com demanda permanente. o caso de ilumi-
nao para rvores de Natal, lembranas para turistas, ovos de Pscoa.
c) Irregular: alguns produtos tm comportamento to irregular que a projeo de suas vendas
muito difcil.
d) Em declnio: o declnio da demanda geralmente gradual e os estoques excedentes podem
ser diminudos pouco a pouco. Porm para alguns produtos o final ocorre subitamente,
mas de modo planejado. Um caso bem tpico o de microprocessadores para computador.
e) Derivada: para alguns produtos a sua demanda conhecida se a demanda dos produtos
acabados puder ser determinada. Por exemplo, sabendo o perodo do Natal, os enfeites j
comeam a serem preparados meses antes.

Princpios para o gerenciamento de estoques


Para organizar um setor de controle de estoque, inicialmente deve-se descrever suas funes
principais que so:
a) Determinar o que deve permanecer em estoque (nmero de itens);
b) Determinar quando se devem reabastecer os estoques (ressuprimento);
c) Determinar quanto de estoque ser necessrio para um perodo predeterminado (quanti-
dade de compra);
d) Acionar o departamento de compras para executar a aquisio de estoque (comprar);
e) Conferir todo material adquirido que deve dar entrada no estoque;
f) Receber, armazenar e atender os produtos estocados de acordo com a necessidade;
g) Controlar os estoques em termos de quantidade e valor, alm de fornecer informaes
sobre a posio do estoque;
h) Manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos materiais esto-
cados;
i) Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

Custos de Estoque
Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos que so:
Juros; Obsolescncia;
Depreciao; Seguros;
Aluguel; Salrios;
Equipamentos de movimentao; Conservao.
Deteriorizao;

Existem duas variveis que aumentam estes custos: a quantidade e o tempo de permanncia
em estoque. Grandes quantidades em estoque podero ser movimentadas com a utilizao de

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mais pessoal ou, ento, com o maior uso de equipamentos, tendo como consequncia a eleva-
o destes custos.

Nveis de Estoque
A representao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de
estoque pode ser feita por um grfico, em que a abscissa o tempo decorrido (T), para o
consumo, normalmente em meses, e a ordenada a quantidade em unidades desta pea em
estoque no intervalo do tempo T. Este grfico chamado de dente de serra, conforme pode-
se ver.
Reposio
Consumo
Quant.

Estoque
Mnimo

Mtodos para controle de estoques


Existem vrias formas para controlar a quantidade de produtos em estoque de modo a aten-
der os requisitos de nvel de servio e ao mesmo tempo minimizar o custo de manuteno do
estoque.

Curva ABC
Como do conhecimento da empresa que nem todos os itens estocados merecem a mesma
ateno ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Os requisi -
tos de marketing no so os mesmos para toda a linha de produtos. Alguns deles so mais
competitivos que outros, ou so mais rentveis, ou podem ter clientes que exigem melhor n-
vel de servio. Isto mostra que, antes de estabelecermos uma poltica firme de estoques,
cada produto deve ser classificado quanto aos seus requisitos.
A classificao ABC serve muito bem para este propsito, pois o princpio deste mtodo refe -
re-se ao fato de que, a grosso modo, 20% de uma linha de produtos (em nmero de itens)
responsvel por 80% das vendas realizadas (em valor).

Just-in-time
A ideia do Just-in-time suprir produtos para linhas de produo, depsitos ou cliente apenas
quando eles so necessrios. Se as necessidades de material ou produtos e os tempos de res -
suprimento so conhecidos com certeza, pode-se evitar o uso de estoques. Os lotes so pedi-

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dos apenas nas quantidades suficientes para atender o consumo com antecedncia de apenas
um tempo de ressuprimento.
Necessidades de tabletes por loja Amanh Dias Futuros
02 03 04 05 06 07 08
Loja 01 150 110 110 110 120 100 90

Loja 01 Hoje Dias Futuros


01 02 03 04 05 06 07
Necessidade de tabletes 150 110 110 110 120 100 90
Recebimento programado 500
Estoque (inicial 500) 350 240 130 20 400 300 210
Ordem de compra 500

Mtodo Kanban
Tradicionalmente, a programao de produo explode, em diversas ordens de servio, a
fabricao dos diversos tipos de peas que compem um determinado produto. Cada seo
executa operaes independentes, de acordo com as ordens de fabricao em seu poder e as
fornece s sees subsequentes. Esse mtodo hoje conhecido como PUSH METHOD. Ou seja,
um mtodo que poderia ser entendido como "Empurrar a Produo".
Kanban um sistema de controle de produo comandado atravs do uso de cartes ou
painis onde quem determina a fabricao de um novo lote o consumo das peas realizado
pelo setor seguinte.
A palavra Kanban em japons possui o significado de carto, smbolo ou painel. No sistema
Kanban a produo comandada pelas linhas de montagem. Somente aps o consumo das
peas na linha de montagem gerada autorizao da fabricao de novo lote.
O Kanban um sistema de produo em lotes menores. Cada lote armazenado em
recipientes padronizados (containers), contendo um numero definido de peas. Para cada lote
existe um carto Kanban correspondente. As peas dentro dos recipientes padronizados,
acompanhadas do seu carto correspondente, so movimentadas atravs das sees, sofrendo
as diversas operaes do processo at chagar sob a forma de pea acabada s linhas de
montagem.
A medida que as peas so consumidas na montagem do produto acabado e se esvaziam os
containers, os cartes Kanban correspondentes so colocados em escaninhos existentes em lo-
cal prximo. Uma ou duas vezes ao dia os cartes so recolhidos e, juntamente com os con-
tainers, enviados para a seo onde se inicia o processo de fabricao daquela pea. Cada
carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de novos lotes de peas, nova-
mente colocadas dentro dos containers, juntamente com o seu carto Kanban, percorre outra
vez todas as etapas do processo de fabricao at chegar a montagem, completando o ciclo.
Se, por algum motivo for interrompido o consumo de peas na linha de montagem, os cartes
Kanban no sero mais colocados nos escaninhos, interrompendo-se, como consequncia, o
fluxo.
As sees de incio da fabricao no tendo mais cartes Kanban autorizando a fabricao de
novos lotes, suspendem, automaticamente, a produo. Literalmente, nenhum investimento

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em estoque feito at que surja nova necessidade com o reincio do consumo nas linhas de
montagem. Os setores de fabricao so responsveis pelo fornecimento das peas para a
montagem no prazo de reposio, na quantidade, com qualidade. O sistema Kanban utiliza o
PULL METHOD, ou seja, um mtodo que pode ser entendido com sentido de "Puxar a
Produo".

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ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

O Contexto da Gesto de Pessoas


O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam
boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes, e estas dependem daquelas para
poderem funcionar e alcanar o sucesso. De um lado, o trabalho toma considervel tempo de
vida e de esforo das pessoas, que dele dependem para sua subsistncia e sucesso pessoal.
Separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, quase impossvel, em face da im-
portncia e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizaes onde
trabalham para atingir os seus objetivos pessoais e individuais.
Crescer na vida e ser bem sucedido, quase sempre significa crescer dentro das organizaes.
De outro lado, as organizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas para
operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir
seus objetivos globais e estratgicos. Com certeza as organizaes jamais existiriam sem as
pessoas que lhes do vida, dinmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada
uma das partes depende da outra. Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios
recprocos.

Em que consiste a Gesto de Pessoas


Em seu trabalho, cada administrador seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor de-
sempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo: plane-
jar, organizar, dirigir e controlar. A administrao de RH est relacionada a todas essas fun-
es do administrador. Ela refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o
trabalho das pessoas, so elas:
a) Anlise, desenho e descrio de cargos;
b) Recrutamento e seleo de pessoal;
c) Admisso, orientao e integrao de novos funcionrios;
d) Administrao de cargos e salrios;
e) Incentivos salariais e benefcios sociais;
f) Avaliao de desempenho dos funcionrios;
g) Comunicao, treinamento e desenvolvimento de pessoal;
h) Higiene, segurana e qualidade no trabalho;
i) Relaes com empregados e sindicatos;
j) Desenvolvimento organizacional

Tcnica de Gerenciamento B2E


Muitas empresas propalam que seus funcionrios representam seus maiores ativos, mas quan-
do as coisas apertam, desfazem-se desses ativos preciosos a fim de aumentar a eficincia e
produtividade. E se fosse possvel reduzir os custos e cultivar os funcionrios ao mesmo tem -
po? A internet que revolucionou o gerenciamento da cadeia de valor com os programas B2B

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(de empresa para empresa) e o varejo com os programas B2C (da empresa para o cliente)
torna isso possvel.
O gerenciamento B2E (da empresa para o funcionrio) permite que as empresas satisfaam as
necessidades dos funcionrios e ao mesmo tempo reorganizem processos que demandam mui-
to tempo e mo-de-obra. Ao reduzir as barreiras organizacionais, o B2E faz com que as pesso-
as interajam mais nas linhas de trabalho do que nas linhas de comando. Vrias empresas,
como Coca-Cola e Delta Air Lines, esto instalando sistemas B2E, que tratam os funcionrios
como clientes, baseados em modelos B2C.
Embora ainda no haja um veredicto quanto aos benefcios de longo prazo dessa abordagem
as primeiras reaes so positivas. Em uma empresa da relao Fortune 100, os executivos
calcularam que, a partir de um investimento inicial de US$ 8 milhes, em dois anos podem
chegar a uma economia anual de US$ 75 milhes e a um ganho de produtividade estimado em
2% durante os cinco anos seguintes. Contudo, essa empresa descobriu que a verdadeira
promessa do B2E est em sua capacidade de transformar o trabalho.
Um programa completo de B2E tem trs componentes: processos empresariais on-line,
gerenciamento de pessoal on-line e servios on-line para a comunidade do local de trabalho.
A forma de entrega desses componentes o portal integrado da empresa que proporciona
aos funcionrios um local em que podem obter no s informaes, mas tambm servios.
Pode ser personalizado para levar em conta que funo realizada pelo funcionrio e,
portanto de que recurso necessita.

Processos Empresariais on-line


Principal estmulo: reduo dos esforos de interao
a) Interao e coordenao embutidas em procedimentos e softwares on-line.
Programao on-line
Substituio da interao tradicional (telefone, fax, verbal) por interao on-line.
Problema Potencial: h risco de que as interaes cara-a-cara sejam substitudas por
interaes on-line, mesmo nos casos em que seriam necessrias as interaes pessoais.
Soluo: verificar atentamente os processos que devem ser on-line e os que devem
permanecer off-line.
b) Banco de Informaes on-line.
Banco de dados de conhecimentos especficos para dar suporte aos principais processos
empresariais.
Problema Potencial: os bancos de dados podem ficar desatualizados e inundados de
documentos de baixa qualidade.
Soluo: destacar funcionrios para a tarefa de gerenciamento dos bancos de dados
(solicitao e triagem de documentos). Fornece quantidade menor de documentos sobre cada
assunto, porm de qualidade superior.
c) Ferramentas on-line para auxiliar os representantes no atendimento aos clientes.
Sistemas de busca ligados a bancos de dados que contm as informaes de que os clientes
precisam.

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Problemas Potenciais: os sistemas de busca podem trazer informaes irrelevantes; algumas


buscas no surtem efeito.
Solues: desenvolver o sistema de busca de forma a atender s necessidades dos usurios;
treinar os representantes de atendimento a formular buscas eficazes.

Gerenciamento de pessoal on-line


Principal estmulo: auto-servio; personalizao em massa.
a) Informaes on-line sobre assistncia mdica, administrao e benefcios.
Informaes detalhadas sobre benefcios e assistncia mdica disponveis.
Inscries e opes on-line.
Problemas Potenciais: sem a orientao correta, os funcionrios podem fazer mais escolhas
das quais depois venham a se arrepender; manter informaes atualizadas on-line requer
vigilncia.
Solues: dedicar um nmero suficiente de funcionrios ao processo de atualizao; indicar
aos funcionrios para onde devem dirigir-se se tiverem dvidas quanto s opes de
benefcios e assistncia mdica.
b) Treinamento on-line
Buscas on-line de cursos e informaes sobre a disponibilidade dos cursos.
Inscries on-line
Cursos ministrados on-line
Problema Potencial: os cursos oferecidos off-line exigiro mais documentao.
Solues: continuar a colocar os cursos on-line; passar a administrao dos cursos off-line
para on-line.
c) Desenvolvimento de carreira on-line
Avaliaes de desempenho realizadas on-line.
Os gerentes supervisionam trajetos de carreira on-line de forma proativa, acompanhando
o desempenho, as avaliaes e o andamento do treinamento.
Problema Potencial: os usurios podem ter certo desconforto inicial para interagir on-line.
Soluo: garantir que o desenvolvimento profissional on-line complemente e no substitua as
discusses cara-a-cara.

Servios on-line comunidade


Principal estmulo: agregao da vida pessoal e profissional.
a) Mercado on-line para funcionrios
Produtos e servios oferecidos on-line aos funcionrios com descontos.
Tempo disponvel para que os funcionrios resolvam assuntos pessoais no trabalho.
Problema Potencial: os funcionrios podem vir a abusar do privilgio e gastar muito tempo

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com seus assuntos pessoais.


Soluo: responsabilizar os funcionrios por seu prprio desempenho, de forma que no
tenham tempo a perder no portal.
b) Assistncia on-line aos funcionrios
Aconselhamento
Consultoria educacional
Consultoria financeira
Problema Potencial: os funcionrios podem ter preocupaes quanto confidencialidade ao
discutir assuntos pessoais.
Soluo: estabelecer procedimentos para que os registros das transaes on-line no
contenham dados que possam ser associados aos indivduos.
c) Riqueza de comunicao entre funcionrios e empresa
Mensagens dos gerentes seniores enviadas a segmentos da fora de trabalho.
Problema potencial: uso excessivo em virtude da facilidade do sistema.
Soluo: encorajar a disciplina no uso de ferramentas de comunicao on-line (por exemplo,
somente uma mensagem curta por semana).

EMPOWERMENT: PODER E ENERGIA PARA AS PESSOAS


O fortalecimento ou criao do poder de deciso do empregado dentro da empresa, tornando-
os responsveis pelo trabalho que desenvolvem, conhecido como Empowerment.
Uma ferramenta que possibilita grandes e arcaicas corporaes a se tornarem mais
competitivas, pois tero em seu quadro funcional pessoas realmente engajadas e dispostas a
darem tudo de si pela organizao, com um alto grau de comprometimento e criatividade,
motivados pelo estmulo externo, proveniente dos patres na adoo dessa ferramenta, e
interno, proveniente de suas prprias ambies.
O interessante que a pirmide organizacional se inverte, pois o poder decisrio passa a estar
nas mos de quem est em constante contato com o cliente.
H dois tipos bsicos de posicionamentos das empresas no que diz respeito adoo de est -
mulos a descentralizao do poder decisorial:
Um quanto ao cumprimento de ordens, ou seja, a empresa acredita que somente ela
possui as informaes que so capazes de gerir a empresa de forma correta, sem a intro-
misso de empregados, tanto no que diz respeito a orientaes para o mercado, quanto
aos gostos e preferncias de seus clientes.
Outro posicionamento quanto ao estmulo ao uso do prprio discernimento do emprega-
do, pois os indivduos que detm o Empowerment so capazes de realizar a misso da em-
presa devido s informaes que possuem sobre a frente de loja, e isso o que a em -
presa espera dos indivduos.
Utilizar o Empowerment no somente seguir uma manual ou similar, existem condies de
uso para se obter o melhor aproveitamento da ferramenta. Existem cinco requisitos bsicos
para a implementao do Empowerment:

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1. A competncia e a experincia dos empregados so essenciais, pois a habilidade e o racio-


cnio so essenciais;
2. A circulao de informaes que eram irrestritas bsica para a tomada de deciso por
parte de todos os envolvidos;
3. Uma recompensa pelos esforos com o comprometimento dos indivduos e o atingimento
das metas estipuladas;
4. Conhecimento da misso da empresa por parte de todos antes de tudo o essencial, o
primeiro passo para a mudana;
5. A tolerncia a erros necessria uma vez que muitos estavam acostumados a serem meros
executores de tarefas e agora tero que decidir sem ordem superior.
Deve-se ter o cuidado para no confundir o Empowerment com outras ferramentas, como ODS
(sigla de Organizar, Delegar, Supervisionar), que nada mais do que um gerente tomar uma
deciso e delegar responsabilidades para outros. Isso na realidade sequer exercita a capacida-
de do empregado, que est na ponta do processo, de tomar decises, apenas um mero exe -
cutor.
No caso dos times que se falam muito, a diferena para o Empowerment est no fato de que o
grupo est reunido com um esprito colaborativo, de entrosamento absoluto, porm ningum
est colocando em prtica a sua capacidade de decidir, tem que haver uma consulta aos
demais.
Para a implementao da ferramenta se faz necessrio seguir alguns passos bsicos:
PASSO 1: Tolerncia a erros: o erro deve ser tolerado desde que no faa parte de um padro,
que possibilite um aprendizado, quando se busca uma meta, quando estiver dentro do escopo
da responsabilidade de cada um, e acima de tudo sem contrariar as leis e princpios da
organizao.
PASSO 2: A confiana deve ser desenvolvida pela alta administrao para que os empregados
realmente se sintam envolvidos no processo. O grau de confiana deve seguir os estgios de:

Previsibilidade quando a empresa confia somente pelos seus prprios interesses. Para
estabelecer e manter este nvel necessrio que nos contatos pessoais que ocorrem den-
tro da empresa seja eliminada a superficialidade, que haja coerncia e todos se demons -
trem bem sucedidos.

Confiabilidade quando a empresa faz e cumpre as suas metas, passando confiana ao


empregado. Para estabelecer e manter esse nvel deve-se cumprir sempre com o prometi-
do deixando sempre as pessoas cientes de todas as opinies favorveis ou desfavorveis.

Mutualidade onde h a convergncia de interesses, a cumplicidade e o compromisso m-


tuo. Para estabelecer e manter esse nvel necessrio que se promova o apoio mtuo, re -
servando algum tempo para cuidar das pessoas e fornecendo o mximo de segurana poss-
vel.
PASSO 3: Para que o Empowerment seja bem estruturado imprescindvel que ele esteja
alicerado na viso da organizao.

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PASSO 4: A fixao de metas deve ser concentrada no rumo idealizado da misso. As metas so
guiadas em direo essencialmente aos clientes, aos funcionrios, aos investidores e
comunidade.
PASSO 5: necessrio que faam avaliaes constantes para se mensurar o resultado da
ferramenta. Atravs de avaliaes financeiras, avaliaes voltadas para o mercado,
operacionais e organizacionais, eventuais deslizes podem ser corrigidos.
PASSO 6: A motivao que essencial, pois para toda mudana necessrio estmulo
traduzido em confiana e segurana. Pois somente empregados motivados so capazes de se
comprometer com a misso organizacional direcionando seus esforos para alcan-la.
E quando mesmo depois de todos os passos seguidos o Empowerment d errado. Os fatores
que mais causam isso, e que devem ser analisados nas avaliaes que contam nos passos
anteriormente descrito, so:
Os programas orientados para o uso da ferramenta so cheios de contradies internas, ou
seja, delegar, atribuir poder e incentivar a criatividade se chocam com a obedincia aos
superiores.
Os executivos e gerentes, frequentemente, sabotam os programas de Empowerment, ainda
que o faam inconscientemente. Isso acontece porque o tradicional modelo de comando ainda
permanece arraigado nos altos executivos e gerentes.
Os indivduos possuem dvidas quando ao que venha a ser Empowerment, pois na maioria das
vezes no abordadas e esclarecidas.
Portanto essa ferramenta tem por finalidade ressaltar para as organizaes a importncia do
incentivo capacidade criativa e intelectual das pessoas que a compem, uma vez que de
nada adianta possuir a mais avanada tecnologia se a capacidade humana no 100%
aproveitada.

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ADMINISTRAO DE MARKETING

Definio de Marketing
No dicionrio, a definio de marketing : proviso de bens ou servios que satisfaam as
necessidades do cliente. Em outras palavras, o marketing envolve descobrir aquilo que o
cliente quer e adaptar os produtos de uma empresa para que satisfaam essas exigncias, e
produzir lucro para a empresa. Os clientes s compram aquilo que querem. Uma propaganda
poderosa muitas vezes criticada como sendo uma ferramenta que permite que as empresas
convenam os clientes a comprar o que a empresa quer vender. Isso no deixa de ser verdade
veja a tentativa da Coca-Cola de introduzir uma Coca-Cola com nova frmula, ou a reao
inicial com o Ford Ka.
Dois teros dos novos produtos fracassam no mercado. As empresas tm de ouvir os clientes e
o mercado, e consequentemente adaptar seus produtos. Tm de tornar-se orientadas para o
mercado. O marketing o processo que rene as capacidades de uma empresa e as exigncias
de seus clientes.
O cliente recebe os benefcios que satisfazem suas exigncias.
A empresa recebe o pagamento pelos bens e aufere certo lucro.

Distino entre venda e marketing


Vender um conceito direto que envolve persuadir um cliente a comprar determinado
produto. Entretanto, apenas um aspecto do processo de marketing.

Fatores que afetam o equilbrio do Marketing de uma empresa


As empresas precisam ser flexveis de forma a conseguir o equilbrio entre oferta e demanda
no mercado. Deve estar preparadas a mudar os produtos, introduzir novos produtos ou entrar
em novos mercados. Devem ser capazes de fazer uma leitura de seus clientes e do mercado.
Esse processo de equilbrio acontece no ambiente de marketing, H uma srie de importantes
fatores que afetam a maneira como o equilbrio conseguido na prtica bem como o ambien-
te de marketing.
a) Preferncias locais e culturais: certos clientes demonstram preferncias por determinados
produtos ou uma averso a outros baseados em tradies locais ou ainda por razes culturais.
b) Polticas governamentais: os programas econmicos, polticos ou ambientais praticados em
determinados locais podem viabilizar investimentos naquela rea.
c) Concorrncia: tudo o que uma empresa faz afeta seus concorrentes, e vice-versa. Mesmo a
empresa lder de mercado no pode ser complacente e deve monitorar aquilo que os
concorrentes esto fazendo.
d) Nova tecnologia: como a tecnologia vem sofrendo um avano nas ltimas dcadas os
produtos tambm vm melhorando, sendo modificados e at mesmo sendo substitudos.
e) Mudanas nos padres de distribuio: as empresas esto buscando cada vez mais a
proximidade com o cliente, para isso esto se adaptando s suas necessidades de no-
deslocamento por falta de tempo. A abertura de lojas de self-service e o uso de delivery so
uma realidade.

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Anlise PFOA
As Potencialidades e Fragilidades referem-se empresa e aos seus produtos, ao passo que as
Oportunidades e Ameaas comumente so tomadas como fatores externos sobre os quais a
empresa no exerce controle.

POTENCIALIDADES FRAGILIDADES
Aquilo que a empresa possui de melhor Aquilo em que a empresa precisa melhorar
para agregar valores ao seu produto. para agregar valores ao seu produto.
OPORTUNIDADES AMEAAS
So fatores externos que podem ser So fatores externos que podem representar
explorados a favor da empresa. perigo empresa, agora ou no futuro.

O Marketing Mix
O Marketing Mix frequentemente conhecido como os quatro Ps". Eles so quatro variveis
controlveis que permitem que uma empresa traga tona uma poltica que seja lucrativa e
que satisfaa seus clientes. So eles:

Os produtos vendidos (produto)


Produto qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para uso ou consumo e que
possa satisfazer a um desejo ou necessidade.
Para se chegar a esse mercado especfico necessria uma segmentao que consiste em
descobrir a necessidade de grupos de indivduos para que dessa forma a empresa atinja seus
objetivos de marketing com maior facilidade. Cada produto tem seu ciclo de vida que informa
empresa dentre outras coisas, o momento certo de reformular a poltica de marketing do
mesmo, ou mesmo suspender o seu fornecimento ao mercado.

A B C D E F
Vendas

Tempo

A Introduo B 1 crescimento C Crescimento rpido


D Maturidade E Saturao F Declnio

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Poltica de estabelecimento de preos (preo)


As estratgias de fixao de preos em geral mudam medida que o produto atravessa seu ci -
clo de vida. O estgio inicial especialmente desafiador.
PREO
Mais Alto Mais Baixo
Estratgia de preo Premium Estratgia baseada no
Mais Alta
valor
QUALIDADE
Estratgia de preo Estratgia de economia
Mais Baixa
exorbitante

A forma como o produto promovido (comunicao)


O programa de comunicaes de marketing de uma empresa consiste na combinao especfi-
ca de propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas e venda pessoal que a empresa uti-
liza para perseguir seus objetivos de propaganda e marketing.
a) Propaganda: apresentao impessoal e promoo de ideias
b) Venda pessoal: apresentao pessoal da fora de vendas da empresa
c) Promoo de vendas: incentivos para encorajar a compra por parte de clientes
d) Relaes pblicas: desenvolvimento de relaes agradveis com clientes para evitar rumo-
res ou eventos desfavorveis.

A praa onde o produto colocado venda (distribuio)


A distribuio consiste em definir como o produto vai chegar ao cliente. Existem trs meios
chaves:
a) Os canais de marketing: so os meios pelos quais a empresa deve escolher para chegar a
um contato mais prximo com seus clientes potenciais. Os quais podem ser as vendas dire-
tas, os distribuidores, o telemarketing ou a mala direta.
b) A distribuio fsica: consiste em disponibilizar aos clientes potenciais filiais para a aquisi-
o do produto. Isso envolve custos com armazenagem, custos com instalaes, manuten-
o de estoques, transporte, comunicaes, embalagem, etc.
c) O servio ao cliente: consiste em disponibilizar aos clientes aquilo que de interesse no
momento que deseja. o prazo de entrega.

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ADMINISTRAO FINANCEIRA

Definio de Finanas
Sendo a arte de administrar fundos, as finanas de uma empresa devem muito bem
administradas, pois qualquer ao tomada erroneamente afeta diretamente a vida de todos
que em nela trabalham.

O papel do Administrador Financeiro


Em grandes empresas, as funes da Administrao Financeira podem ser executadas atravs
de um departamento especfico, dirigido pelo diretor financeiro, a quem se reportam o
tesoureiro e o controller; em pequenas empresas, as funes financeiras so, geralmente,
desempenhadas pelo departamento de contabilidade. A Administrao Financeira est
estreitamente relacionada s disciplinas de Economia e Contabilidade.
O administrador financeiro deve entender o ambiente econmico e basear-se fortemente nos
princpios econmicos de anlise de mercado, ao tomar decises. Os administradores
financeiros utilizam os dados contbeis, mas de forma distinta dos contadores. Enquanto
estes dirigem sua ateno ao regime de competncia e coleta e apresentao dos dados, os
administradores financeiros concentram-se no regime de caixa e na tomada de deciso.
Entende-se como regime de competncia o reconhecimento de receitas no momento da venda
e as despesas, quando incorridas. Enquanto o regime de caixa reconhece as receitas e
despesas apenas quando ocorrem entradas e sadas de caixa. Fazendo uma analogia poder
ajudar a esclarecer a diferena bsica entre contadores e administradores financeiros. Se
considerarmos o corpo humano como uma empresa, cada pulsao cardaca funciona como
uma transao. A preocupao do contador seria a registrar cada uma dessas pulsaes como
receitas de vendas, despesa e lucros.
Enquanto que a preocupao do administrador financeiro seria verificar se o fluxo sanguneo
nas artrias alcana as clulas e mantm todos os rgos do corpo funcionando. possvel
que o corpo tenha um corao forte e esteja bombeando o sangue no ritmo normal, mas
devido presena de algum cogulo no sistema circulatrio o corpo pode padecer. Da mesma
forma uma empresa pode ser lucrativa (bombeando sangue) e mesmo assim fracassar, devido
a um insuficiente fluxo de caixa (cogulos) para satisfazer suas obrigaes nas datas de
vencimento.

O objetivo do Administrador Financeiro


O objetivo do administrador financeiro a maximizao da rentabilidade da empresa, proje -
tando e monitorando sempre as suas receitas e os seus custos. Para que dessa forma possa ser
coerente com a preservao dos interesses de empregados, clientes, fornecedores, credores e
outros que possuam vnculo econmico com a empresa.

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CONCEITOS FINANCEIROS BSICO

Os Custos
So o somatrio de valores dos bens e servios consumidos e/ou aplicados para obter um novo
bem ou servio. A produo de qualquer tipo de produto ou servio, ir sempre incorrer em
algum tipo determinado de custo. Normalmente, essa produo resulta de uma srie de cus -
tos distintos. Por exemplo, um restaurante para produzir uma refeio com carne, ir incorrer
em uma srie de custos, como: carnes, cereais, mo-de-obra, aluguel, impostos, energia, etc.
So chamados de custos de produo, que so divididos em:
Custos Variveis: variam diretamente proporcionalmente com a produo. Impostos dire-
tos, comisses, aquisio de matria-prima, embalagens, horas extras, etc.
Custos Fixos: no variam de acordo com o nvel de produo, mesmo que haja alteraes
de valores de um perodo para outro, isso no acontecer de forma diretamente proporci-
onal produo. Mo-de-obra, seguros, aluguel, suprimentos, encargos sociais, etc.
IMPORTANTE: Custos Totais = Custos Variveis + Custos Fixos

As despesas
So os gastos que no dizem respeito produo da empresa. Portanto, as despesas englobam
honorrios de diretoria, despesas de manuteno de escritrio, custos de comercializao,
custos com material de escritrio e itens afins.
importante ressaltar que como cada empresa uma particularidade deve-se ressaltar que a
classificao de custos e despesas ir variar com a atividade produtiva da mesma. Por
exemplo: a energia gasta na produo um custo varivel, mas a energia do escritrio uma
despesa; os salrios do pessoal de produo so custos fixos, mas os salrios do pessoal de
escritrio so despesas; etc.

Os investimentos
Compreende o aporte de recursos financeiros para o funcionamento de uma empresa. Tal
aporte destina-se a aquisio de mquinas, imveis, treinamentos e equipamentos.

A depreciao
um lanamento sistemtico, que no corresponde a desembolso efetivo e sim a uma parcela
do custo dos ativos permanentes. Funciona para saber qual o valor atual de cada item que
compe o ativo permanente da empresa, desde a sua aquisio at determinado momento. A
estipulao do valor da parcela calculado da seguinte forma:

Data da compra do bem: 01/01/2000 Valor de aquisio: R$ 10.000,00


Vida til: 5 anos Data do balano: 31/12/2002
Parcela da depreciao ao ano = 10.000,00 = 2.000,00/ano

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Valor da depreciao para o balano: R$ 2.000,00 x 2 anos = R$ 4.000,00


Lanamento no balano: R$ 10.000,00 R$ 4.000,00.
Valor atual do bem adquirido em janeiro de 2000: R$ 6.000,00

As receitas
So os valores originados da venda da produo da empresa ou mesmo de outras fontes, como
receitas originadas de juros pagos por clientes em atraso, ou recebimento de parcelas decor-
rentes de emprstimos a scios.

O lucro
O lucro o excedente do faturamento da empresa sobre os seus custos totais. Apesar de sua
conceituao simples, e de ser bastante utilizado como parmetro no processo de precifica-
o nas micro e pequenas empresas, ainda gera uma srie de dvidas quanto ao seu conceito
puro. Devido a no existncia de sistemas coerentes de apurao sistemtica de custos nas
micro e pequenas empresas, estes normalmente no so apurados corretamente, isso quando
no so confundidos com margens rudimentares sobre os custos de aquisio de produtos e
servios.
Exemplo: Dona Orleide, dona da Clinica de Esttica Passione, compra um Creme de Algas por
R$ 150,00 (preo na Nota Fiscal) e revende por R$ 300,00. Segundo seus clculos, ele teve um
lucro na operao de R$ 150,00, ou seja, uma lucratividade de 100%.
Na verdade sabe-se que o resultado est completamente errado, pois o Dona Orleide no le-
vou em conta outros custos como: impostos, salrios, aluguel, etc.; alm de haver feito o cl-
culo partindo do preo de venda, quando na realidade o clculo ao contrrio, partindo do
preo de custo (resultado correto: 150/300 = 50%).

A margem de contribuio
A margem de contribuio de um produto representada pela sobra do preo de venda,
aps deduzirmos os seus custos variveis, onde ir contribuir para o pagamento dos custos fi-
xos e formao do lucro.
Pode ser representada pela seguinte frmula:
PV = CV + CF + Lucro
Se:
PV CV = MC, onde MC a Margem de Contribuio
Logo:
MC = CF + Lucro

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Para melhor compreenso desse conceito, faremos um simples exerccio com trs produtos
conforme a tabela abaixo:
(a) (b) (c) Margem Contrib.
(d=b+c) (g) (h=gxe)
Produto Preo Preo Custo (e=a-d) (f=e/a)
Total do CV Venda R$ MC Total
Venda Custo Venda R$ %
A 12,00 8,00 2,40 10,40 1,60 13 1.200,00 1.920,00
B 14,00 7,00 2,80 9,80 4,20 30 400,00 1.680,00
C 6,00 2,00 1,20 3,20 2,80 47 500,00 1.400,00
Total da M. Contribuio 5.000,00
Custos Fixos 3.200,00
= Lucro Lquido 1.800,00
Analisando a tabela acima podemos fazer algumas observaes simples, como por exemplo: se
fssemos analisar somente a margem de contribuio o melhor produto seria o C, mas con -
siderando o giro dos produtos, verificamos que o produto A, por possuir o maior giro, apesar
do menor percentual, quem gera a maior contribuio total.

Capital de Giro (ou Capital Circulante Lquido)


Uma empresa utiliza para seu funcionamento recursos materiais de renovao lenta, como as
instalaes, equipamento e imveis denominados capital fixo ou permanente e recursos
materiais de rpida renovao, como os estoques de matrias-primas e produtos que formam
seu capital circulante.
Os recursos materiais de renovao rpida so denominados capital de giro. No balano patri -
monial da empresa, o capital de giro representado pelo ativo circulante, composto pelas
disponibilidades financeiras, contas a receber e estoques, subtrado do passivo circulante,
composto por fornecedores, salrios, impostos e obrigaes de curto prazo.
O ideal sempre manter o capital de giro positivo, o que denota uma boa administrao de
recursos prprios e/ou de terceiros. Pois quando negativo significa dizer que a empresa est
impactando capital em imobilizado, o que no vantagem para empresa deixar dinheiro para-
do.

O PLANO DE CONTAS
Toda empresa para se organizar financeiramente deve identificar e monitorar todas as suas
receitas e despesas. Para isso necessria a classificao de suas contas atravs de um plano
de contas, que nada mais do que a relao de todas as contas que esto presentes em uma
empresa. Por exemplo:
1. Vendas 4. Custo da Mercadoria Vendida CMV
2. Receitas 5. Despesas Administrativas
3. Despesas Variveis de Vendas DVV 5.1. Pr-labore
3.1. Impostos 5.2. Pessoal
3.2. Comisses 5.2.1. Salrio

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5.2.2. Encargos 5.4. Material de Expediente


5.2.4. 13 salrio 6. Despesas Comerciais
5.2.5. Rescises 7. Despesas Tributrias
5.3. Aluguel

DESPESAS FINANCEIRAS
Ferramentas de Anlise do Administrador Financeiro
Todo administrador financeiro deve utilizar trs ferramentas bsicas para uma anlise econ-
mico-financeira de uma empresa. Elas so a base para a tomada de decises, portanto a fide-
dignidade das informaes vital.
Elas se baseiam em regime de caixa ou regime de competncia e jamais ambos devem ser
mesclados na confeco do mesmo relatrio.

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As ferramentas so as seguintes:
Demonstrao de Resultados do Exerccio DRE
A DRE fornece um resumo financeiro, atravs do regime de competncia, dos resultados das
operaes da empresa durante um perodo especfico. Normalmente, a DRE cobre o perodo
de um ano encerrado em uma data especfica, em geral 31 de dezembro do ano calendrio.
Porm comum o preparo de DREs mensais ou trimestrais para o uso da administrao.

CENTROS DE CUSTOS JAN FEV VARIAO


Vendas Totais 240.000 100% 190.000 100% 0,79
DVV- Desp. Var. Vendas 23.000 10% 17.000 9% 0,74
CMV- C. Merc. Vendidas 85.000 35% 76.000 40% 0,89
Margem de Contribuio 132.000 55% 97.000 51% 0,73
Desp. Operacionais 70.500 29% 81.500 43% 1,16
Lucro Operacional 61.500 26% 15.500 8% 0,25
I.R. e Contribuio Social 8.500 3% 7.200 4% 0,85
Lucro Lquido 53.000 22% 8.300 4% 0,16

Balano Patrimonial
O balano reflete a situao patrimonial da empresa em determinado momento e constitui-se
do ativo, passivo e patrimnio lquido.
No ativo, esto includos os bens dinheiro em caixa, depsitos bancrios, imveis,
instalaes e equipamentos e os direitos da empresa, representados pelos valores que ela
tem a receber de terceiros. Todos esses valores so classificados dentro de trs subgrupos:
ativo circulante, ativo realizvel a longo prazo e ativo permanente.
O passivo compreende as obrigaes da empresa para com terceiros, representadas por
fornecedores, salrios, impostos e financiamentos. Esses valores tambm so classificados em
trs subgrupos: passivo circulante, passivo exigvel a longo prazo e patrimnio lquido.
O patrimnio lquido representa os recursos financeiros dos scios ou acionistas aplicados na
empresa sob a forma de capital inicial e reinvestimento de lucros.
A estrutura do balano composta por duas colunas. A coluna da esquerda corresponde ao
ativo. O passivo e o patrimnio lquido ficam na coluna da direita.
A escriturao contbil realizada pelo sistema de partidas dobradas e, por isso, os valores
do ativo originam-se do passivo e do patrimnio lquido. Assim, o balano patrimonial contm
a seguinte identidade:

ATIVO = PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO


A legislao sobre balanos utiliza um conceito abrangente para passivo, colocando o
patrimnio lquido como um subgrupo deste. Assim, nos balanos o total do ativo sempre
igual ao total do passivo.

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Ativo Passivo
Circulante Circulante
Caixa e bancos 1.455,00 Fornecedores 26.888,00
Aplicaes financeiras 11.345,00 Impostos e contribuies 8.679,00
Contas a receber 28.323,00 Instituies financeiras 51.435,00
Estoques 35.665,00 Outras contas a pagar 1.968,00
Total do ativo circulante 76.788,00 Total do passivo circulante 88.970,00
Realizvel a longo prazo 4.025,00 Exigvel a longo prazo 42.111,00
Permanente Patrimnio lquido
Participaes 11.438,00 Capital social realizado 67.666,00
Imobilizado 123.444,00 Lucros acumulados 16.948,00
Total do ativo permanente 134.882,00 Total do patrimnio liquido 84.614,00
Total do ativo 215.695,00 Total do passivo 215.695,00

Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa uma ferramenta de planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer
estimativas da situao de caixa da empresa em determinado perodo de tempo frente.
Adota o regime de caixa. As necessidades de informaes sobre o saldo de caixa podem ser
em base diria para gerenciamento financeiro de curto prazo, ou perodos mais longos, como
ms ou trimestre, quando a empresa precisa fazer um planejamento por prazo maior.

JUL AGO SET


FLUXO DE CAIXA
Previsto Realiz. Previsto Previsto
VENDAS 120.000 116.798 140.000 130.000
RECEITAS (mdia 96%) 115.200 107.754 134.400 124.800
PAGAMENTOS 102.080 98.441 95.928 94.866
Despesas c/ Pessoal 14.000 13.922 13.800 13.400
Despesas Administrativas 4.580 4.333 4.006 4.430
Despesas Comerciais 4.430 4.532 4.410 4.750
Fornecedores 46.530 43.457 43.332 37.326
Financeiro 1.400 1.057 1.400 1.400
Impostos / Tributos 29.540 29.540 27.680 32.260
Amortizaes 1.600 1.600 1.300 1.300
SALDO DO PERODO 13.120 9.313 38.472 29.934
SALDO ACC 13.120 9.313 51.592 81.526
O fluxo de caixa a ferramenta capaz de traduzir em valores e datas dos diversos dados

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gerados pelos demais sistemas de informao da empresa. muito utilizado para planejar a
contratao de emprstimos e financiamentos, maximizar os rendimentos das aplicaes das
sobras de caixa, avaliar o impacto financeiro de variaes de custo, avaliar o impacto
financeiro de aumento de vendas, etc.

ANLISE DE NDICES
Para simplificar as anlises das demonstraes contbeis (DRE e Balano Patrimonial) so co-
mumente utilizados pelos administradores financeiros ndices que representam situaes em
determinados perodos vivenciados pela empresa.
Os ndices podem ser: de liquidez, de rotao, de lucro e de estrutura do capital.

ndices de Liquidez
Esses ndices permitem prever a capacidade financeira da empresa para liquidar seus
compromissos financeiros no vencimento, fornecendo uma indicao de sua capacidade de
manter seu capital de giro no volume necessrio realizao de suas operaes.
A interpretao desses ndices pode ser feita comparando-os com os de outras empresas, ou
analisando sua evoluo ao longo do tempo na prpria empresa.
Existem vrios ndices de liquidez financeira, mas aqui sero apresentados apenas de
significado relevante.
a) Liquidez Corrente: indica a capacidade da empresa em liquidar seus compromissos
financeiros de curto prazo.
ndice de Liquidez Corrente = Ativo Circulante
Passivo Circulante

b) Liquidez Seca: indica a capacidade da empresa em liquidar suas dvidas de curto prazo,
considerando seus ativos de maior liquidez.
ndice de Liquidez Seca = Ativo Circulante - Estoques
Passivo Circulante

c) Liquidez Imediata: indica a capacidade da empresa em liquidar suas dvidas de curto prazo,
considerando somente os valores em caixa e em banco.
ndice de Liquidez Imediata = Disponibilidades
Passivo Circulante

d) Liquidez Geral: indica a capacidade da empresa em liquidar todas as suas dvidas com
terceiros.

ndice de Liquidez Geral = Ativo Circulante + Realizvel a Longo Prazo


Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo

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Como os ndices de liquidez estabelecem uma relao sempre entre Ativo e Passivo, quanto
maior forem os ndices, melhor ser a situao financeira da empresa.

ndice de Rotao
O ndice de rotao trata do giro de caixa, ou seja, indica quantas vezes o estoque foi vendi-
do e reposto atravs de novas compras. Logicamente quanto maior for esse ndice representa -
r uma boa administrao dos estoques, pois as vendas ocorrem de uma forma sincronizada
com as novas compras e a empresa evita empatar capital em estoques parados.
ndice de Rotao dos Estoques = Custo da Mercadoria Vendida
Estoque de Mercadorias

ndice de Lucro
Esse ndice mede a rentabilidade da empresa e a capacidade que a mesma possui de reaver
investimentos.

Taxa de Retorno sobre Investimentos


Mede a viabilidade de um investimento atravs da relao entre o lucro projetado e o
investimento. Esse mtodo pode superdimensionar a verdadeira rentabilidade do investimento
porque no leva em conta o valor do dinheiro no tempo.
Taxa de Retorno sobre Investimentos = Lucro
Investimentos

Margem Operacional: relaciona o lucro operacional (lucro antes do Imposto de Renda e


Contribuio Social) com as vendas.
Margem Operacional = Lucro Operacional
Vendas

ndices de estrutura do capital


Medem o risco da empresa fundamentando-se na relao entre obrigaes de terceiros e o pa-
trimnio lquido. Como relacionam as obrigaes a pagar com o patrimnio lquido a melhor
situao para a empresa diminuir esse ndice.

Obrigaes de Curto Prazo: indica o risco, com as obrigaes de curto prazo, em relao ao
patrimnio lquido.

Obrigaes de Curto Prazo = Passivo Circulante


Patrimnio Lquido
Total das Obrigaes: indica o risco, com todas as obrigaes, em relao ao patrimnio

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lquido.
Total das Obrigaes = Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo
Patrimnio Lquido

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IMPLANTAO DE UM CENTRO DE ESTTICA


A cada dia, mais e mais pessoas esto preocupadas com a beleza, que, para alguns, est
associada sensao de sade. Os centros de esttica multiplicam-se, sobretudo nas grandes
capitais. Com o ingresso dos pblicos masculino e da terceira idade a tendncia que haja
um aumento continuado na procura por estes servios. Centro de esttica uma empresa que
presta servio de tratamento corporal e facial, atravs de cosmticos e equipamentos
diversos, objetivando a reabilitao ou a melhora esttica dos clientes. Estes passam por
avaliaes feitas por profissionais habilitados e esteticistas.
Assim, se o proprietrio no for esteticista, deve contar com um profissional qualificado para
tal atividade. As clnicas de esttica diferenciam-se dos centros de esttica, porque as
primeiras exigem profissionais tcnicos responsveis (usualmente mdicos), alm de registro
em rgo especfico, uma vez que neste tipo de empresa realizam-se cirurgias plsticas, de
eliminao de varizes, dentre outros procedimentos orientados por um profissional mdico.
J os centros de esttica no demandam profissional tcnico responsvel, recomendando-se,
contudo, que os tratamentos estticos sejam realizados por profissional qualificado.
Equipamentos bsicos para instalao de um centro de esttica (sem responsabilidade
mdica)
- Cadeiras de manicure - Estufas
- Secador com p - Carrinhos de apoio (para secador, escovas,
"bobbies" etc.)
- Secadores manuais
- Espelhos
- Vaporizador
- Utenslios de trabalho (tesouras, escovas,
- Macas (para depilao e massagem)
pentes, "bobbies", alicates, bacias, toalhas,
- Cadeira reclinvel (para limpeza de pele e etc.)
massagem facial)
- Mveis de escritrios (mesas, cadeiras,
- Cadeiras para bancadas com espelho armrios)
- Cadeiras para espera - Balco para recepo com banqueta
- Cadeira para vaporizar - Telefone
- Cadeira para secador com p - Computador / Impressora
- Prateleiras

Tipos de equipamentos, de acordo com os servios oferecidos:


- Linha Corporal: eletroforese de grande superfcie, drenagem linftica para membros
inferiores, tonificador muscular corporal com trs tipos de onda, ionizador corporal, micro
correntes;
- Linha Facial com vcuo: vacuoterapia e pulverizador, alta frequncia, desencruste,
ionizador;
- Linha Facial: vaporizador, alta frequncia, desencruste, ionizador, estimulador facial.

Antes de investir na montagem do centro de esttica, o empreendedor deve avaliar a


existncia de mercado consumidor para os produtos/servios que deseja disponibilizar, a

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quantidade e a forma de atuao dos concorrentes. A partir da identificao de virtudes e


problemas na atuao dos concorrentes, o empreendedor pode moldar sua atuao, a fim de
tornar-se mais competitivo que os demais.
Em relao ao mercado consumidor, o empreendedor deve estar atento ao volume da
demanda potencial e ao perfil dos consumidores. A partir da avaliao destes aspectos,
podero ser definidos caractersticas importantes do negcio, como localizao, mix de
servios oferecidos, polticas de propaganda, dentre outras. Assim, por exemplo, o centro de
esttica voltado para o atendimento de clientes das classes A e B pode contar com servios
que no seriam demandados em outro centro, orientado para os pblicos das classes C e D. O
sucesso do empreendimento depende da capacidade da empresa de adequar as
caractersticas de seus produtos e servios s necessidades e desejos dos clientes, ao mesmo
tempo em que se diferencia em relao aos concorrentes.
Em geral os servios prestados em um centro de esttica so os seguintes:
- Bronzeamento artificial - Programas de emagrecimento
- Peeling - Massagem facial
- Tratamentos anticelulite e estrias - Massagem corporal (relaxante, anti-stress,
shiatsu)
- Tratamento antienvelhecimento
- Banho de ofur
- Tratamento anti-flacidez
- Aromaterapia
- Tratamento anti-manchas
- Hidroterapia
- Tratamento base de oznio
- Depilao definitiva (a base de laser)
- Limpeza de pele
- Depilao temporria (a base de cera)

Todos eles exigem muita responsabilidade, conhecimento tcnico e utilizao de produtos


comprovadamente eficazes e indicados para cada caso. Deve ser ressaltado que o tratamento
esttico varia muito de cliente para cliente, uma vez que vrios so os fatores para se
determinar o tipo de tratamento a ser seguido.
Os profissionais do centro de esttica precisam atuar tambm como consultores de beleza,
sugerindo o tratamento mais adequado s necessidades de cada cliente. Alm de um bom
curso, preciso ter sensibilidade e ficar atento s novidades dessa rea, pois o mercado
bastante exigente quanto atualizao dos profissionais.
preciso estar informado sobre os lanamentos de cosmticos, equipamentos sofisticados, a
entrada de produtos importados e de tecnologias avanadas, importados pelas franquias de
empresas com tecnologia internacional. Os congressos, cursos e seminrios contribuem para a
formao de especialistas no ramo.
Deve ser mantida uma relao justa entre preo e qualidade, instalaes agradveis e
cmodas, alm de equipamento e tcnicas atualizadas, que possibilitem o melhor
atendimento e garantam a manuteno da sade dos clientes.
Dentre os tipos de tratamento disponibilizados pelos centros de esttica, o banho de ofur
vem ganhando muito destaque. O ritual do banho uma tcnica teraputica, que tem sido
resgatada de culturas milenares orientais, unindo o homem moderno s fontes naturais de
sade e equilbrio. O ofur (banheiras japonesas de madeira) feito em cedro rosa, e
proporciona relaxamento, combatendo o estresse e dores musculares. Tcnica milenar

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japonesa proporciona um retorno aos hbitos naturais de equilbrio energtico,


rejuvenescimento e eliminao das toxinas nocivas ao ser humano.
No banho de ofur, a temperatura da gua fica entre 32C e 38C. O formato da banheira, a
posio do corpo de quem se banha, o volume e a temperatura da gua lembram o tero
materno, trazendo sensao de conforto, segurana e bem-estar. necessrio que a banheira
seja profunda, acima de 60 cm, para que haja total imerso do corpo, que deve ficar em
posio fetal durante o banho.
um ritual que celebra todos os sentidos e prepara a pele para o toque, podendo ser
associado a outras tcnicas teraputicas, como massagem e esttica. Seu uso depende da
idade, tempo de imerso, horrios, restries orgnicas e alergias. O curso de banhos de
ofur indicado para esteticistas, terapeutas e interessados em montagem de sala de banho
oriental.
Independentemente dos tipos de servios oferecidos, a qualidade deve ser uma constante nas
atividades da empresa, especialmente porque um tratamento mal conduzido pode implicar
em danos sade dos clientes. A prestao de um servio ao cliente engloba a adequao s
especificaes prescritas, a monitorao do servio e o ajuste do processo de prestao do
servio, quando ocorrem desvios.
Para que o fornecedor, isto , o centro de esttica possa avaliar a qualidade do servio
prestado, o controle da qualidade deve ser parte integrante do processo de prestao de
servio. As atividades de controle devem incluir a medio e a verificao das atividades-
chave de processos, auto-inspeo pelo pessoal de prestao de servio e avaliao final do
fornecedor na interface com o cliente.
A avaliao pelo cliente a ltima medida da qualidade do servio. As organizaes de
servio devem incluir a avaliao e a medio contnua da satisfao do cliente, pois este
fator determinante do sucesso do empreendimento com efeitos bvios sobre futuros negcios.
Os clientes raramente se manifestam espontaneamente quanto qualidade do servio
recebido.
Clientes insatisfeitos, muitas vezes, simplesmente deixam de usar ou de adquirir os servios,
sem fornecer informaes que permitam a tomada de aes corretivas. Todos na organizao
tm o dever e a responsabilidade de identificar e relatar no conformidades, que devem ser
registradas, analisadas e corrigidas. Aes corretivas, visando eliminao da causa e a
preveno da repetio do problema, devem ser tomadas em grau adequado magnitude e
ao efeito do problema. Aps sua implementao, as aes corretivas devem ser monitoradas,
para assegurar sua efetividade.

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ANEXOS

AS LIES DOS ANOS 90 - OS PRINCPIOS BSICOS PARA ENFRENTAR A


SUPERCOMPETIO.
Por Allan J. Magrath (Revista HSM maio/junho 1997)

Simplificar a vida do consumidor


Vrias empresas cresceram nos anos 90 com o lanamento d e produtos ou servios que, de certa forma, simplificam a vida do
consumidor. Um exemplo o detergente para limpeza de vasos sanitrios Toilet Duck (Pato Purific), da S.C.Johnson & Son. A
marca j ultrapassou o volume de vendas de US$ 25 milhes por ano simplesmente porque, com seu formato, o produto alcan -
a mais facilmente a borda do vaso, simplificando a tarefa de limpeza menos apreciada por todos.
Pensar s avessas
Frequentemente possvel crescer quando se pensa s avessas. Assim foi com a Block-buster, quando adotou o simples princ -
pio: quando quiser ir ao cinema no v ao cinema, venha s nossas lojas. Ou ainda: no v ao banco quando quiser ir ao banco,
use os caixas eletrnicos ou o sistema de Office bank disposio na internet.
Multiplicar as marcas
Outra ttica de crescimento tpica dos anos 90 foi jogar com a multiplicao das marcas, como fez a MasterCard que est asso -
ciando sua marca a outras, como a Shell, General Motors, GE. Dessa forma houve um aumento de 70% do volume de vendas
da MasterCard com essas parcerias.
Dar o que o cliente quer
Uma das idias mais inovadoras dos anos 90 foi oferecer aos clientes exatamente o que eles estiverem dispostos a pagar. Por
exemplo, a GOL linhas areas, que em suas refeies dispe somente amendoins e cereais, pois o que o cliente quer o trans -
porte rpido, barato e com segurana para o seu ponto de destino.
Pegar um atalho para o mercado
No ano em que comeou a vender seus pneus na Wal-Mart, a Goodyear aumentou sua participao no mercado em 15%. Ultra-
passar os limites de suas revendas foi positivo para o crescimento da empresa.
Reciclar velhos produtos
Numa era de intensa reciclagem, no deveria ser surpresa que o crescimento muitas vezes resulte de velhas idias ou negcios
antigos. possvel revitalizar pordutos atravs de publicidade, nova embalagem e organizao inteligente. Um exemplo vem
de Hollywood com o remake de clssicos da televiso, como: Os Flintstones, A famlia Adams, etc.
Exagerar na variedade
Numa revoluo impulsionada pela opo, nas qual os consumidores parecem ter um apetite quase insacivel por variedade, o
crescimento pode resultar do desbravamento de novas fronteiras. A Logitech com seus mais variados modelos de mouses (des-
tros, canhotos, com fio, sem fio, em vrias formas, etc.), transformou-se num sucesso mundial, com um volume de vendas de
US$ 300 milhes, passando a dominar o mercado.
Atacar com golpes combinados
Durante um tempo demasiadamente longo, os especialistas em marketing lutaram para aumentar a participao no mercado e a
taxa de crescimento usando apenas um golpe: investindo na marca Premium. Eles no consideravam as marcas secundrias,
marcas rivais ou acordos para o fornecimento de produtos com marcas de outras empresas. Hoje, muito esto mudando de tti -
cas e apostando em produtos diferente lanados simultaneamente. Um exemplo a Kodak que possui uma segunda linha de fil-
mes chamada Funtime.
Sofisticar ou simplificar
Algumas vezes possvel sofisticar produtos com um toque de alta tecnologia e assim conseguir crescer. Isso acontece no setor
de lmpadas eltricas. As lmpadas feitas para uso ao ar livre, fabricadas pela GE, agora vm com sensores para mudar o ngu -
lo de inclinao, transformando-as em dispositivos de segurana, para detectar movimentos.

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Dar mais com menos


Nem sempre o crescimento resulta de acrscimo, seja de capacidade, tamanho, fora, luxo, seja de velocidade. A Bomba que
disponibiliza aos seus clientes peas que eles mesmos podem montar para construir seus mveis, a ideia do faa-voc-
mesmo, substitui a mo-de-obra anteriormente empregada e economiza dinheiro.

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BIBLIOGRAFIA
TISSI, Janana. Direito e esttica. Regulamentao da profisso de esttica. In.
http://www.opet.com.br/comum/paginas/arquivos/artigos/estetica_direito.pdf
MILANI, Anselmo Vidotto, Sandro. Organizao de uma Empresa de Beleza. Ed. Senac-SP
GONALVES, Maria Helena Barreto; KRITZ, Snia. Introduo Administrao. Editora Senac.
1999.
HARGREAVES, Lourdes. Qualidade em Prestao de Servios. Rio de Janeiro: Ed. Senac
Nacional, 2005. 112p.

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Hino Nacional Hino do Estado do Cear

Ouviram do Ipiranga as margens plcidas Poesia de Thomaz Lopes


De um povo herico o brado retumbante, Msica de Alberto Nepomuceno
E o sol da liberdade, em raios flgidos, Terra do sol, do amor, terra da luz!
Brilhou no cu da ptria nesse instante. Soa o clarim que tua glria conta!
Terra, o teu nome a fama aos cus remonta
Se o penhor dessa igualdade Em claro que seduz!
Conseguimos conquistar com brao forte, Nome que brilha esplndido luzeiro
Em teu seio, liberdade, Nos fulvos braos de ouro do cruzeiro!
Desafia o nosso peito a prpria morte!
Mudem-se em flor as pedras dos caminhos!
Ptria amada, Chuvas de prata rolem das estrelas...
Idolatrada, E despertando, deslumbrada, ao v-las
Salve! Salve! Ressoa a voz dos ninhos...
H de florar nas rosas e nos cravos
Brasil, um sonho intenso, um raio vvido Rubros o sangue ardente dos escravos.
De amor e de esperana terra desce, Seja teu verbo a voz do corao,
Se em teu formoso cu, risonho e lmpido, Verbo de paz e amor do Sul ao Norte!
A imagem do Cruzeiro resplandece. Ruja teu peito em luta contra a morte,
Acordando a amplido.
Gigante pela prpria natureza, Peito que deu alvio a quem sofria
s belo, s forte, impvido colosso, E foi o sol iluminando o dia!
E o teu futuro espelha essa grandeza.
Tua jangada afoita enfune o pano!
Terra adorada, Vento feliz conduza a vela ousada!
Entre outras mil, Que importa que no seu barco seja um nada
s tu, Brasil, Na vastido do oceano,
Ptria amada! Se proa vo heris e marinheiros
Dos filhos deste solo s me gentil, E vo no peito coraes guerreiros?
Ptria amada,Brasil!
Se, ns te amamos, em aventuras e mgoas!
Porque esse cho que embebe a gua dos rios
Deitado eternamente em bero esplndido, H de florar em meses, nos estios
Ao som do mar e luz do cu profundo, E bosques, pelas guas!
Fulguras, Brasil, floro da Amrica, Selvas e rios, serras e florestas
Iluminado ao sol do Novo Mundo! Brotem no solo em rumorosas festas!
Abra-se ao vento o teu pendo natal
Do que a terra, mais garrida, Sobre as revoltas guas dos teus mares!
Teus risonhos, lindos campos tm mais flores; E desfraldado diga aos cus e aos mares
"Nossos bosques tm mais vida", A vitria imortal!
"Nossa vida" no teu seio "mais amores." Que foi de sangue, em guerras leais e francas,
E foi na paz da cor das hstias brancas!
Ptria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!

Brasil, de amor eterno seja smbolo


O lbaro que ostentas estrelado,
E diga o verde-louro dessa flmula
- "Paz no futuro e glria no passado."

Mas, se ergues da justia a clava forte,


Vers que um filho teu no foge luta,
Nem teme, quem te adora, a prpria morte.

Terra adorada,
Entre outras mil,
s tu, Brasil,
Ptria amada!
Dos filhos deste solo s me gentil,
Ptria amada, Brasil!