Vous êtes sur la page 1sur 19

706- S40

NO VIEMBR E 2, 200 5

GI OVAN NI GAV E TTI


REBE CC A HE ND ER S O N S
I MO NA G I OR G I

Kodak y la Revolucin Digital (A)


En febrero de 2003, Daniel A. Carp, director general y presidente de Kodak, revisaba datos de ventas
del 2002 con los ejecutivos ms importantes de Kodak. Las ventas de rollos de pelcula fotogrfica
haban bajado un 5% desde el 2001 y los ingresos haban disminuido en 3%. El 2003 no se vea mejor.
Carp esperaba que los ingresos crecieran poco y que el ingreso neto se mantuviera igual o disminuyera
(ver Anexo 1 para informacin del desempeo financiero de Kodak, y Anexos 2 y 3 para informacin
de ventas de cmaras y rollos de pelcula en Estados Unidos). La industria de los rollos de pelcula
1
estaba bajo presin como nunca antes. Carp predeca un descenso bastante largo para las ventas
de fotografa tradicional conforme los consumidores preferan las cmaras digitales, que no requeran
rollos de pelcula. Kodak trasladaba cada vez ms su manufactura a China, donde poda incrementar
las ventas de rollos de pelcula, y planeaba hacer un recorte de 2.200 empleos, o el 3% de su fuerza
laboral, especialmente en el negocio del revelado de fotografas.

Carp haba obtenido una maestra en administracin en MIT. Haba iniciado su carrera en Kodak
en 1970 como analista de estadsticas. Desde entonces, haba desempeado varios cargos en Kodak. En
1997, se haba convertido en el presidente y director de operaciones, y fue designado director general
el 1 de enero del ao 2000. El crea que los problemas que Kodak enfrentaba actualmente eran de los
ms difciles que jams haba tenido la empresa. Como podra utilizar la fotografa digital para
revitalizar a Kodak?

Kodak, 1880-1983: La historia


En 1880, George Eastman invent y patent una frmula de placas secas y una mquina para
preparar grandes cantidades de placas. Tambin fund la empresa Eastman Kodak Company en
Rochester, Nueva York. En 1884, reemplaz las placas fotogrficas de vidrio con un rollo de pelcula,
2
creyendo en el futuro del negocio de la fotografa. Aunque Kodak enfrent en su inicio retos
importantes, rpidamente se convirti en un nombre conocido.

Eastman crea que el xito vendra de un producto amigable para el usuario que fuera tan
3
conveniente como un lpiz. Kodak consideraba a la comercializacin como una parte fundamental de
su xito. En 1885 anunci por primera vez su pelcula fotogrfica. Eastman cre la frase Usted presiona
el botn, nosotros hacemos el resto cuando introdujo la primera cmara Kodak en 1888. Identific los
principios de Kodak: produccin en masa a bajo costo, distribucin internacional, publicidad extensiva
y enfoque en el cliente, y el crecimiento a travs de la investigacin continua.

El caso de LACC nmero 706-S40 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-705-448. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.

Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
706-S40 Kodak y la Revolucin Digital (A)

Tambin articul la filosofa competitiva de Kodak: Nada es ms importante que el valor de nuestro
nombre y la calidad que representa. Debemos hacer de la calidad nuestro principal argumento de
4
venta.

En la era de la pelcula en blanco y negro, el liderazgo de Kodak provena de su comercializacin y


sus relaciones con los detallistas (en cuanto el espacio en anaquel y el revelado en papel Kodak).
Algunos competidores tenan mejores productos, pero a los consumidores les gustaba la oferta de
5
Kodak, y sentan que no era necesario pagar ms por un producto mejor.

La idea de generar ingresos de las pelculas y no del equipo, surgi temprano. Al vender cmaras,
Kodak utiliz una estrategia de mquinas de afeitar: venda cmaras a bajo costo, y la pelcula generaba
el crecimiento y las utilidades de Kodak. Al paso del tiempo, los directivos de Kodak daban cada vez
menos importancia al equipo. Un ejecutivo comentaba, Sin importar lo que dijeran, eran una empresa
6
de pelcula fotogrfica. El equipo estaba bien mientras los llevara a los rollos de pelcula.

Con la llegada de la pelcula a color, que requera una gran cantidad de investigacin y desarrollo,
muchas empresas se quedaron atrs. Despus de la dcada de de los 60, los intentos de entrar al
mercado eran escasos; el balance en la composicin de la pelcula de propiedades fsicas y qumicas y
el conocimiento requerido para la manufactura haca que el crear productos compatibles fuera muy
caro y riesgoso.

Kodak haba trabajado para desarrollar pelcula de color desde 1921 y haba gastado ms de 120
7
millones de dlares en ello para 1963. Su proceso de revelado se convirti en el estndar de la industria.
La mayor parte de las marcas rivales, a pesar de ser de excelente calidad cuando se revelaban
8
adecuadamente, no tenan buen desempeo en los tpicos sitios de revelado.

Dentro de Kodak, el poder corporativo se centraba en la planta de manufactura en grandes


volmenes de pelcula fotogrfica de Kodak Park. Los directores generales de Kodak normalmente
venan de puestos de manufactura en Kodak Park. Eran en general de perfil similar; la mayora reciba
el mismo entrenamiento; asistan al Sloan School of Business de MIT como una suerte de formacin
acadmica final. Ya que los errores en el proceso de manufactura eran costosos, y las utilidades altas,
Kodak evitaba cualquier movimiento riesgoso o innovador. Desarroll polticas y procedimientos
9
para mantener el status quo.

Kodak alcanz una cifra de ventas de 1.000 millones de dlares en 1962. En las dcada de los 60 y
70, introdujo nuevos productos como las cmaras 126 y 110, que iban ms all de la fotografa del
consumidor, hacia imgenes mdicas y de artes graficas. La mayora de estos productos explotaban la
tecnologa de halogenuro de plata y representaban mejoras incrementales. Para 1976, Kodak
controlaba el 90% del mercado de las pelculas fotogrficas y el 85% de las ventas de cmaras en
Estados Unidos. Su fuerza tecnolgica y la rapidez en sacar el producto al mercado prevenan la
10
entrada de competidores importantes. En 1981, sus ventas alcanzaron los 10.000 millones de dlares.

En 1981, Sony Corporation anunci el lanzamiento de Mavica, una cmara digital que no requera
pelcula fotogrfica y mostrara las fotografas en una pantalla de televisin. Las fotografas podan ser
impresas en papel. El director general de Kodak, Colby Chandler argumentaba que eran como
impresiones a color y que Kodak poda introducir su propia cmara digital, pero los directivos estaban
preocupados de la longevidad de la tecnologa del halogenuro de plata. Un gerente dijo, produjo
11
inquietud en la empresa. La reaccin era, la fotografa est muerta.

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
Kodak y la Revolucin Digital (A) 706-S40

Exploracin y diversificacin, 19831993

Diversificacin hacia otros negocios


Entre 1983 y 1993, Kodak adquiri: el negocio de IBM de servicio de copiado, Clinical Diagnostics,
que produca anlisis de sangre in-vitro; Mass Memory, que venda discos flexibles de 3 ; y otras
empresas de biociencia e investigacin de laboratorio. Tambin adquiri Sterling Drug, una empresa
farmacutica que venda productos como Lysol y aspirina, por un monto de 5.100 millones de dlares.
Los directivos de Kodak sentan que la industria farmacutica estaba relacionada con su negocio central
de qumica: la investigacin y desarrollo era primordial, y los mrgenes eran altos. Entre 1987 y 1992,
12
la participacin de mercado de Kodak en pelculas fotogrficas se redujo en un 5%.

Competencia en el negocio de imgenes: Fuji Photo Film Co.


ramos la empresa de imgenes del mundo. Literalmente no tuvimos competencia por tanto tiempo,
que la direccin no estaba acostumbrada a ello. Histricamente, si haba un competidor, Kodak lo eliminaba
del mercado.
13
Un ex ejecutivo de Kodak

Fuji Photo Film Co., con casa matriz en Tokio, fue fundada en 1934 como un fabricante completo de
materiales fotogrfico. Produca pelcula cinematogrfica y otras aplicaciones, placas secas, y papel
fotogrfico. En la dcada de los 60, Fuji empez a buscar alternativas para desarrollar y producir
14
pelcula de halogenuro de plata y estableci una empresa conjunta con Rank Xerox (Fuji Xerox).

Fuji entr en el mercado estadounidense en 1965 como un fabricante de marcas privadas. Comenz
a comercializar pelcula fotogrfica bajo su propio nombre en 1972. En 1976, Fuji fue la primera empresa
en introducir pelcula a color de velocidad 400. Muchas empresas de revelado comenzaron a adquirir
el papel fotogrfico y otros materiales de Fuji, que costaban un 20% menos que los de Kodak. Los
directivos de Kodak ignoraron los anlisis internos de la reduccin de participacin de mercado de
15
Kodak: no crean que el pblico estadounidense fuera a comprar otra marca de pelcula. Ver Anexo
4 para datos de la participacin de mercado en pelcula fotogrfica.

En 1981, Fuji se convirti en el patrocinador oficial de pelcula fotogrfica en los Juegos Olmpicos
de 1984. Kodak se haba escandalizado del costo de ser patrocinador oficial de productos de pelcula
fotogrfica. Fuji capitaliz la oportunidad e increment su participacin de mercado en un 12%,
siendo su participacin de mercado en Japn de ms del 70%. Peter Palermo, entonces vicepresidente
16
ejecutivo de imgenes, coment, era el 7 de diciembre (da del ataque a Pearl Harbor) para Kodak.

Para 1985, otras marcas nuevas incluan a Konica, Agfa, docenas de marcas privadas, as como
marcas de la India, Inglaterra y Corea. Los consumidores haban aprendido que podan conseguir
fotografas de alta calidad con pelcula fotogrfica que costaba mucho menos que Kodak. Los detallistas
daban ms espacio de anaquel a las marcas privadas porque conseguan mejores mrgenes con estos
productos. Para finales de 1993, Fuji tena el 21% de la participacin de mercado a nivel mundial.

En 1986, Fuji comenz a vender cmaras desechables, que se convirtieron en un gran xito en Japn.
Kodak argumentaba que sus laboratorios haban desarrollado productos similares a principios de la
dcada de los 80, pero no los haba patentado, algunos decan debido a la inconsistencia con el modelo
de las mquinas de afeitar desechables.

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
706-S40 Kodak y la Revolucin Digital (A)

Kodak explora la imagen digital, 1983-1989


En 1983, Colby Chandler cre una divisin para explorar nuevas tecnologas tales como imgenes
digitales. Kodak contrat a John White, que haba estado en el negocio del software, para impulsar a
Kodak. White dijo:

Kodak quera entrar al negocio digital, pero quera hacerlo a su manera, desde Rochester y
con su propia gente. Esto significaba que no iba a funcionar. La diferencia entre el negocio
tradicional y el digital es muy grande. Los ritmos son diferentes. El tipo de habilidades que se
requieren son diferentes. Kay [Whitmore, Presidente] y Colby [Chandler] te dirn que queran
17
cambiar, pero no queran forzar a la organizacin.

Chandler vea un futuro basado en el halogenuro de plata, pero senta que Kodak necesitaba
incorporar nuevas tecnologas [y] anticipar las necesidades de los clientes, desarrollando los
productos que desean, y luego comercializndolos de la mejor manera y a menor costo que cualquiera
18
en la industria. l senta que Kodak poda superar este reto al adoptar la frmula original de George
Eastman: enfoque en el cliente, publicidad extensiva, y produccin masiva a bajo costo.
Adicionalmente, pens que el ritmo de los cambios tecnolgicos se haba incrementado, y Kodak tena
que actuar ms rpido.

En el cambio, Kodak abandon su poltica de integracin vertical. Kay Whitmore, presidente de


Kodak, dijo, Una de las cosas que hemos aprendido es que una empresa no puede hacerlo todo.
Estamos preparados para adquirir una nueva empresa si cabe dentro de nuestro plan estratgico y nos
lleva al destino de manera mas rpida, si nos da una capacidad tcnica que no tenemos internamente,
19
o si nos da participacin de mercado que sera muy difcil construir.

Con TDK y Matsusita, Kodak desarroll el sistema de video de 8mm Kodakvision. Adquiri otras
empresas, tal como la divisin Datatape de Bell y Howell, la cual manufacturaba equipo de grabacin
de alta tecnologa, anloga y digital, y destinaba recursos a la investigacin. Chandler apoyaba la
20
investigacin extensiva en qumica, ptica, y cada vez ms en electrnica. Algunos ejecutivos
encontraban difcil creer en algo que no era tan rentable como la pelcula fotogrfica tradicional. Un
vicepresidente ejecutivo y director de investigacin de Kodak not, Nos estamos convirtiendo en una
empresa basada en la informacin, [pero] es muy difcil encontrar algo [con mrgenes de utilidad]
21
como el de la fotografa a color, que sea legal.

En 1986, Kodak introdujo el primer sensor de imgenes electrnicas en el mundo con 1.4 millones
de pxeles (o elementos de fotografa), y estableci una divisin de fotografa electrnica en 1987. Para
1989, haba introducido ms de 50 productos que involucraban la captura o conversin de imgenes
electrnicas, incluyendo un escner, una impresora continua digital, un mejorador de imgenes
fotogrficas profesional, y un sistema de proyeccin de televisin de alta definicin (HDTV). Dentro
del sector de informacin, estableci cuatro centros de excelencia para desarrollar la captura de imagen,
sistemas de almacenamiento, software y productos de impresin. Chandler declar que Kodak poda
ser el mejor en imagen qumica y electrnica al explorar y definir las mejores formas de manejar la
22
convergencia de la ciencia de imgenes convencionales con electrnicas. Ver Anexo 5 para los gastos
de investigacin y desarrollo de Kodak.

Imagen digital basada en pelcula, 1990-1993


A pesar de que Kodak haba sido el primero en introducir un sensor de imgenes, el corazn de la
cmara, el primer producto digital en publicitar fue el disco compacto fotogrfico Photo CD. Kodak
23
quera crear imgenes digitales basadas en la pelcula fotogrfica. Crea que los nuevos productos
deban estar basados en un hbrido de tecnologa de imgenes de pelcula y electrnica, ya que la

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
Kodak y la Revolucin Digital (A) 706-S40

tecnologa de halogenuro de plata provea la ms alta calidad en imgenes posible con el menor precio
para el futuro cercano. Kay Whitmore, quien fue designada directora general en 1990, coment, Tal
como esta compaa hizo con el blanco y negro y con el color, tenamos la intencin de establecer el
24
estndar y ser el lder en las imgenes digitales basadas en la pelcula fotogrfica.

Kodak plane vender nuevos productos de hardware que mejoraban con las caractersticas digitales,
para otorgar la licencia de la tecnologa a los fabricantes de computadoras, para tener ms impresiones
de discos en los lugares de revelado, y aplicar el conocimiento adquirido en la imagen digital al negocio
de la fotografa cinematogrfica y los productos comerciales. El dinero provena del papel y la pelcula
25
fotogrfica, pero agregando la flexibilidad ofrecida por los electrnicos.

Kodak introdujo dos nuevos productos en 1991, la primera cmara digital profesional y el Photo
CD, que mencionaba en su reporte anual. Este producto, desarrollado con Phillips, combinara lo
26
mejor del medio fotogrfico con los mejores atributos de las imgenes electrnicas. Comenz como
un disco compacto vaco. Un rollo de pelcula se poda llevar a un estudio fotogrfico, y las imgenes,
en vez de imprimirse, se guardaban en el disco. Las imgenes podan ser vistas en una pantalla de
televisin con un reproductor especial de Photo CD o una pantalla de computadora con un CD-ROM.
El proyecto se esperaba sera un negocio de 600 millones de dlares para 1997 con 100 millones de
dlares en ingresos operativos, pero haba poca evidencia de que los consumidores pagaran 500
27
dlares para un reproductor que se conectara a la televisin adems de 20 dlares por disco. El Photo
CD se enfocaba a los consumidores, a pesar de que el equipo de investigacin y desarrollo haba
argumentado que el potencial real estaba en el mercado comercial. Scott Brownstein, el lder del equipo,
deca que los directivos queran un xito rpido y no entendan nuestra verdadera visin o
28
estrategia. El grupo de Brownstein quera hacer a los CD-ROMs compatibles con el Photo CD, pero
cuando los directores se reunieron con Bill Gates, les record la falta de inters de Whitmore, ya que
29
ella al parecer se qued dormida. Ms tarde, cuando el equipo de Photo CD trabajaba con las empresas
de computacin, tuvieron problemas explicando los detalles a Whitmore.

A finales de 1993, Whitmore renunci. Kodak contrat a George M.C. Fisher, quien haba sido
director general de Motorola, para reemplazarla. Fisher, despus de haber recibido su doctorado en
matemticas, haba sido becario en la empresa Bell Labs de AT&T, donde trabaj en temas relacionados
con la fotografa. Fisher fue el primer director en venir de fuera de Kodak y sinti que Kodak estaba
basado en imgenes y no en pelculas, y que poda crecer al enfocarse en su negocio principal y
explotar nuevas tecnologas digitales.

De regreso al negocio principal, 1993-2003


Fisher vendi el segmento de salud de Kodak, excepto la unidad de ciencias de la salud que inclua
pelcula para rayos X, otro equipo de imgenes de diagnstico, e insumos desechables. Kodak vendi
Sterling Drug, L&F Products, y Clinical Diagnostics, utilizando la mayora de los ingresos para pagar
deuda, as como Eastman Chemical, que haba sido formada para proveer de materia prima al negocio
fotogrfico de Kodak, pero que ahora obtena un 8% de las ventas de Kodak. Fisher demostr su
confianza en el futuro de la imagen. Yo crec en el negocio de la electrnica y vea al negocio de las
imgenes y la fotografa del punto de vista del negocio de la electrnica y esto no es descabellado. La
30
electrnica agregar mucho a la fotografa y a las imgenes.

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
706-S40 Kodak y la Revolucin Digital (A)

Creciendo en el negocio de la pelcula: El legado de Fisher en China


Fisher senta que los escenarios del futuro de la fotografa de halogenuro de plata eran demasiado
pesimistas y que los mercados emergentes como China ofrecan oportunidades de crecimiento
impensadas. Cuando l se uni a Kodak, sta era la nmero tres en participacin de mercado de las
pelculas y la cuarta en participacin del mercado del papel en China. Fisher tena una alta credibilidad
con los oficiales de Beijing desde el tiempo en que haba trabajado para Motorola. En 1998, Kodak se
comprometi a invertir 1.200 millones de dlares para dos proyectos conjuntos con el gobierno de
China. Para el ao 2002, haba trasladado plantas a China que manufacturaban cmaras digitales,
convencionales, y desechables, kioscos y mini-laboratorios, y cre una red de detallistas para
incrementar las ventas de pelcula fotogrfica. Para principios del 2002, tena el 63% del mercado al
detalle de pelcula fotogrfica en China, con 7.000 tiendas de pelcula fotogrfica Kodak Express.

La imagen digital en la era de Fisher, 1993-1997


Kodak haba gastado 5.000 millones de dlares en investigacin de la imagen digital para 1993, pero
su desarrollo de producto y sus ventas estaban fragmentados y dispersos a lo largo de varias divisiones.
31
En un momento, tena 23 proyectos diferentes de escaneo digital. En 1994, Fisher separ las
operaciones de imagen digital de Kodak de la divisin fotogrfica de halogenuro de plata. Cre una
divisin de imagen digital y aplicada para centralizar los esfuerzos de Kodak en esta rea mientras
construa sus capacidades centrales en la tecnologa de la imagen y la ciencia del color. Carl
E. Gustin Jr., quien haba estado anteriormente en las empresas Digital Equipment Corporation y Apple
Computer, fue designado director general, y John Scully, antiguo director general de Apple Computer,
fue designado como consultor comercial y de estrategia. Fisher tambin design como director
financiero de Kodak a Harry Kavetas, un ex ejecutivo de IBM a quien se le atribua el rejuvenecimiento
de su unidad de crdito.

Fisher impuls la introduccin de la estacin de impresin digital (un producto vendido a


detallistas que permita que los consumidores digitalizaran sus fotografas), nuevos modelos de
cmaras digitales, e impresoras y papel trmico para hacer impresiones de cmaras una vez que las
imgenes fueran guardadas en una computadora personal. Fisher quera traer todos los programas
digitales que no haban prosperada en los laboratorios de Kodak al mercado: El crea que Kodak deba
participar rentablementeen los cinco eslabones a la cadena de imgenes: captura de imgenes,
procesado, almacenado, produccin y entrega de imgenes para gente y maquinaria en cualquier
32
lado. Fisher, quien haba convertido a Motorola en un productor de primer nivel de localizadores y
telfonos celulares, crea que Kodak podra ser exitosa en el negocio del equipos porque posea la
33
capacidad de hacer mucho ms que pelcula fotogrfica. Su primer paso fue la reingeniera de la
empresa de abajo hacia arriba, y diez equipos de directivos dos de ellos liderados por Fisher- tenan
como encargo el repensar todo, desde el desarrollo del producto hasta cmo expandir los mercados de
34
Kodak:

Cada negocio deba calcular su ndice de satisfaccin de clientes y mostrar mejoras. Cada
divisin tena tres aos para reducir los defectos y mejorar la confiabilidad. Los tiempos de ciclo
de todo desde la administracin de papeles hasta la manufactura de bienes deba ser mejorada
35
por un factor de diez en tres aos.

Fisher se reuni con Bill Gates y otros ejecutivos de computacin para formar alianzas y desarrollar
nuevos productos. l senta que las utilidades en el equipamiento podran venir nicamente con su
ayuda, y esperaba poder llenar los lugares vacos de los productos digitales de Kodak (por ejemplo,
36
Photo CD o la cmara digital profesional de 29.000 dlares) que no haban tenido xito. Impuls a
Kodak a ser una empresa de alta tecnologa: Fisher ha dedicado bastante

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
Kodak y la Revolucin Digital (A) 706-S40

energa en hacer de Kodak, como Motorola, una empresa capaz de elaborar productos de alta
tecnologa en intervalos de pocos meses. Las fbricas de la empresa estn produciendo una variedad
impresionante de cmaras digitales, equipos para el escaneo y otros artculos a una velocidad
37
impresionante. Pero la competencia en el mercado de las cmaras digitales era muy fuerte: cuando
Kodak introdujo el DC40 en 1995, haba otros dos modelos con un precio por debajo de los 1.000
dlares, pero para 1996 ya haba 25 marcas diferentes en esa categora.

Muchos empleados de Kodak se resistan a las iniciativas de Fisher. Como coment un experto en
la industria, Fisher ha podido cambiar la cultura en la cima. Pero no ha podido cambiar a la gran masa
38
de gerentes medios, y ellos simplemente no entienden este mundo [digital]. Fisher, quien estaba
acostumbrado a las opiniones encontradas y a la discusin abierta en Motorola, donde discutan como
39
perros y gatos, a veces a gritos, senta que los ejecutivos de Kodak evadan la confrontacin y
veneraban la autoridad: todos vean a la persona superior para que les guiara en lo que se requera
40
hacer. Fisher trat de introducir el estilo de discusin abierta de Motorola, pero el cambio era difcil.
La cultura de mquina de afeitar de Kodak estaba tan arraigada en Kodak que an las cmaras
desechables se haban considerado casi como un sacrilegio.

A finales de 1997, Fisher admiti que el 60% de las prdidas de Kodak eran costos ligados a las
cmaras, equipos de escaneo, impresoras trmicas, discos compactos grabables y otros productos
41
digitales y anunci un revs de su estrategia basada en los equipos: nuestra intencin es utilizar
cualquier tecnologa disponible y realmente ayudar a la gente a hacer ms con sus fotografas. La
imagen electrnica no canibalizar a la pelcula fotogrfica. Uno de los errores que hemos cometido en
Kodak es el tratar de hacerlo todo. No tenemos que desarrollar todos los aspectos de la oportunidad
42
digital y vemos nuestra oportunidad en el lado de la produccin y el servicio.

Hacia un mundo completamente digital, 1998-2003


Fisher sinti que Kodak necesitaba un modelo de negocio basado en una red y e insumos
desechables:

Vemos un mundo en red, en cuanto al hacer, tomar y procesar fotografas. Nos ubicaremos
en el medio de este mundo con servicios que la gente estar dispuesta a comprar, como el crear
lbumes de fotografas en lnea o simplemente el mandar fotografas del punto A al punto B. O,
utilizarn uno de nuestros 13,000 kioscos Siempre venderemos pelcula fotogrfica, papel y
qumicosdejaremos que la gente tome fotografas y las escanee en forma digital, y haremos
dinero en diferentes medios (discos compactos, o el Internet por ejemplo) o material para la
43
produccin papel para tinta, papel trmico, y papel tradicional de halogenuro de plata.

Fisher quera que Kodak fuera una empresa horizontal que terciarizara la mayora del equipo
fotogrfico digital y construyera alianzas (por ejemplo con Intel): Tradicionalmente, nuestro negocio
ha estado basado en la qumica, y hacemos todo. En el mundo digital, es mucho ms importante elegir
las capas horizontales donde tenemos capacidades distintivas. En el mundo de la computacin, una
empresa se especializa en microprocesadores, una en monitores, y otra en unidades de disco. Ninguna
44
empresa hace todo.

En el lado de la pelcula fotogrfica, Kodak fue sorprendida por Fuji, que redujo sustancialmente
los precios en 1998 para adquirir participacin de mercado en Estados Unidos, donde Kodak an
disfrutaba de altos mrgenes. La participacin de mercado de Kodak se redujo de un 46% a un 42% en
slo un ao: su declive en el negocio de la pelcula fotogrfica continu hasta principios del 2000. Ver
Anexo 6 para los cambios en ingresos de pelcula fotogrfica. Fisher argumentaba que Fuji estaba
literalmente comprando presencia en este pas, comprando clientes en este pas, vendiendo pelcula

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
706-S40 Kodak y la Revolucin Digital (A)

fotogrfica a un precio increblemente bajo porque poda hacerlo y porque tena una fuente de dinero
45
infinita proveniente de un mercado protegido en Japn. Para finales de 1999, Kodak haba reducido
costos por 1.200 millones de dlares, haba eliminado 19.900 trabajos y casi el 20% de su nmina.

A principios del 2000, Daniel A. Carp se convirti en el director general. Antes de ser presidente y
director de operaciones en 1997, haba sido el director general de ventas de Kodak Canad, director
general de la divisin de electrnicos y director general de las regiones de Europa, frica y el Medio
Oriente. Hered el modelo de negocios basado en la compaa horizontal y la red e insumos
desechables:

Vemos la digitalizacin en la creacin de un mercado de pelcula fotogrfica y de revelado, que dar


impulso a una explosin de fotografas y al uso de tecnologa digital y de 35mm. En su base, la
estrategia digital de Kodak es crear un puente rentable entre el mundo viejo y el mundo nuevo de la
fotografa. Aun mientras espera dar impulso a las ventas de cmaras digitales, la empresa quiere
46
transferir tanta fotografa tradicional de sus clientes a formato digital como fuere posible.

Para 1999, Kodak se haba convertido en el nmero dos en cuanto a cmaras digitales en Estados
Unidos, con un 27% de participacin de mercado. El Anexo 7 muestra datos de mercado para cmaras
digitales. Kodak tena una pgina de Internet de impresin a pedido y prometa formar joint
ventures para popularizar nuevos canales de distribucin, tales como los kioscos de fotografas
47
digitales e Internet. Asi como la Kodak antigua persigui a los tres elementos: pelcula fotogrfica,
papel y qumicos, y los domin a los tres, la nueva Kodak persigue a los tres elementos de la captura
de imgenes (cmaras), servicios (manipulacin en lnea de las fotografas) y la produccin de las
48
imgenes (kioscos digitales, impresoras de tinta, papel y tintas).

La red de 19.000 kioscos Picture Maker de Kodak en las tiendas detallistas tambin fue exitosa. A
15.0 dlares cada una, Carp deca que eran altamente rentables y representaban 200 millones de
dlares en ventas; con 95% de los clientes que los usaban regresando repetidamente, producan una
49
venta continua de papel fotogrfico. Ver Anexo 8 para informacin en la base instalada de kioscos.
Kodak tambin pele con Hewlett Packard por el segmento de impresin, invirtiendo mucho de su
presupuesto de investigacin y desarrollo en impresoras de inyeccin de tinta, que impuls las ventas
50
de cartuchos de inyeccin de tinta y papel especializado con altos mrgenes.

En el otoo del 2000, otra rueda de reestructura corporativa junt la imagen digital y aplicada, y la
imagen al consumidor, en una sola divisin; este movimiento se esperaba terminara la guerra interna
51
entre los segmentos de pelcula fotogrfica y digital. An as, Kodak perdi 60 dlares en el 2001 por
52
cada cmara digital que vendi. Sin embargo, Carp invirti en imgenes digitales, y Kodak aument
su publicidad tratando de crear un mensaje y un esfuerzo comercial integrado, hacia el cliente, con su
lema de Donde todo hace clic, y tanto la imagen del consumidor, como la imagen digital y aplicada,
53
as como Kodak.com salieron al mercado con una sola campaa.

Kodak tambin invirti fuertemente en desarrollar programas para la manipulacin de las imgenes
que mejoraba lo que se poda hacer en la computadora a una fotografa digital as como en una tienda
detallista a una pelcula fotogrfica tradicional. En octubre del 2002, lanz su primer producto para el
mercado masivo de revelado de fotografas digitales. Con sus programas, la fotografa an se poda
revelar de manera tradicional, pero se procesaba de manera digital escaneando cada negativo y
analizndolo, buscando reas que se haban expuesta a mucha o poca luz. Llenaba con luz donde se
requera y reduca la luz donde haba demasiada. Carp coment, Es la innovacin ms importante
para nosotros desde el color. Utilizar la tecnologa digital para mejorar las fotografas que el cliente
toma con las cmaras anlogas existentes es una extensin de la estrategia bsica de Kodak de hacer
54
ms fcil el tomar fotografas.

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
Kodak y la Revolucin Digital (A) 706-S40

En la reunin del 2002 de Kodak, Carp deline cuatro caminos para encaminar a Kodak al nuevo
55
milenio:

Expandir los beneficios de la pelcula fotogrfica: Kodak incrementara su participacin de


mercado al ofrecer productos Premium (por ejemplo los productos Max Versatility),
apalancando su distribucin, e incrementando su exposicin a travs de una comercializacin
mas enfocada;

impulsar la produccin de imgenes en todas sus formas para alcanzar mayores mrgenes al
detalle. Kodak planeaba introducir el sistema de procesamiento premium Perfect Touch y
expandir su portafolio de mini-laboratorios digitales;

simplificar la experiencia de la fotografa digital para los consumidores, con un nfasis en


productos tales como la plataforma de la cmara digital EasyShare, los kioscos Picture Maker,
y los discos compactos Picture CDs;

crecer en los mercados emergentes, donde ya operaban miles de tiendas Kodak Express Stores.

Para enero del 2003, las cmaras digitales continuaban representando prdidas; Kodak tena
56
ingresos pobres en el cuarto cuatrimestre y anunci ms despidos. Sin embargo, controlaba la mayora
de las transacciones de revelado en Estados Unidos y tena el 15% del mercado de cmaras digitales
57
estadounidense.

La Industria de la Imagen Digital


El mercado de imgenes digitales se expandi en 1993 y 1994 conforme se introducan muchos
productos. Para agosto de 1994, se vendieron 22 modelos de cmaras sin rollo de pelcula. En 1995, tres
modelos tenan precios inferiores a los 1.000 dlares. Para 1996, 25 modelos costaban menos de
1.000 dlares. La parte alta del mercado inclua la fotografa de estudio como revistas y estudios
comerciales. La parte media inclua a los fotgrafos de revistas y fotgrafos profesionales. Kodak era
competitiva en cada segmento. El nivel bajo eran aplicaciones para consumidores y de negocio como
bienes races, publicidad, y pginas en la red de Internet. El primer producto de bajo rango era el Apple
QuickTake100, con un precio de 749 dlares a principios de 1994. Los competidores principales incluan
al Pixtura de Logitech, y el DC-40 de Kodak. Los tres utilizaban el sensor de imagen desarrollado por
Kodak en 1986. Otros productos digitales incluan a los equipos de escaneo de 35mm, la edicin de
imagen, y las impresoras; Kodak venda una impresora de sublimacin de tinta.

Para 1999, la imagen digital tena cuatro submercados diferentes: cmaras digitales, impresin en
casa, servicios en red, y kioscos detallistas y mini-laboratorios. Adquirir, digitalizar, almacenar,
imprimir, manipular, transmitir, recobrar y proyectar imgenes digitales se ha vuelto ms fcil, y las
opciones para cada uno se han incrementado. (La Figura A muestra la cadena de imgenes digitales).

La cada en los precios ayud a impulsar la venta de cmaras digitales. Entre el 2000 y el 2002, el
precio promedio estimado de una cmara de 3 megapxeles haba bajado de 865 dlares a 396 dlares.
Se esperaba que las cmaras digitales nuevas con mayores resoluciones siguieran la misma tendencia
de precio. El Anexo 9 muestra datos de ventas de 35mm, instantneas y cmaras digitales. Con 6
millones de unidades vendidas en el 2001, (un aumento de casi 50% sobre el 2000), la base instalada de
cmaras digitales en Estados Unidos era de 13 millones, o 12.5% del total de los hogares
estadounidenses. Para septiembre del 2002, las ventas de cmaras digitales se haban incrementado

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
706-S40 Kodak y la Revolucin Digital (A)

un 60% en relacin al 2001 y el precio promedio para todas las cmaras digitales vendidas haba bajado
58
a 350 dlares. La competencia estaba basada principalmente en las caractersticas de funcionalidad y
precio, pero Sony, Kodak, Olympus y Hewlett Packard dominaban cada vez ms el mercado. Aun as,
la rentabilidad era inalcanzable para la mayora de las empresas, que movan sus infraestructuras de
fabricacin a China para reducir costos. El Anexo 10 muestra datos de ingresos para diferentes partes
del mercado de la fotografa.

Casi todas las imgenes de pelcula tradicional se revelaban en tiendas al detalle. Para las imgenes
digitales, los usuarios tenan muchas opciones de revelado. La impresin ocurra en la casa u oficina,
con proveedores de servicio de fotografas de Internet, y con detallistas de revelado. Los expertos de la
industria estimaron que en el 2002, la mayora de las impresiones se llevaba a cabo en la oficina o la
casa, pero que la impresin en casa se reducira al 65% de todas las impresiones digitales para el 2005
59
(ver Anexo 11). Hewlett Packard, Lexmark, Epson, y Cannon dominaban el mercado de la impresin.
Kodak tena una pequea parte gracias a su relacin con Lexmark. Hewlett Packard y Kodak
dominaban el nicho de impresin en papel especial, que tena unos mrgenes EBIT de 25% incluyendo
el margen al detalle.

Figura A La Cadena de la Imagen Digital

Recopilacin

Transmisin
Captura de Digitalizacin Almacenaje
Imagen
lnea (correo electrnico, Internet)

Cmara Digital Programas para cmara digital Disco duro

Impresin
Cmara de pelcula Escaner en casa Disco de 3 / disco
compacto
Cmara de video Kioscos en tiendas detallistas Impresoras en casa,
Almacenaje porttil
consumibles de inyeccin de
Mini-laboratorios digitales (por ejemplo
tinta, papel,
compact flash,
En lnea (papel)
Servicios en lnea unidad de memoria,
En tiendas detallistas (papel)
diskette magntico)

Manipulacin

Programas

Proyeccin

En el 2000, ms de 100 empresas competan en el servicio en lnea, que inclua la digitalizacin, el


revelado y el almacenamiento. Para el 2003, Fuji, Kodak/Ofoto, y Shutterfly permanecan en
competencia. Ofoto fue comprado en el 2001 por Kodak, y ofreca almacenamiento gratuito de
fotografas en Internet. Cobraba por sus impresiones, ampliaciones, tarjetas de fotografa y otros
productos relacionados a la fotografa, que entregaba directamente a los clientes. Sus clientes podan
tener sus fotografas tradicionales digitalizadas y publicadas en Internet por alrededor de 4 dlares. En
60
el 2002, estos servicios representaban el 10% de todas las impresiones digitales. Los precios se reducan
conforme se eliminaban los cargos por servicio. Los expertos de la industria esperaban que este modelo
fuera rentable en unos aos ya que no haba margen detallista.

10

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
Kodak y la Revolucin Digital (A) 706-S40

De acuerdo con un reporte, el 33% de los 45 millones de imgenes capturadas en el 2001 fueron
impresas. Los detallistas revelaron el 15%, pero la mayor parte de los analistas esperaban que los mini-
61
laboratorios y kioscos eventualmente seran el canal dominante. Desde la dcada de 1980, la industria
del revelado de fotografas haba sufrido cambios sustanciales. Los detallistas haban formado
laboratorios mayoristas regionales para sostener el revelado de pelcula fotogrfica. Durante las
dcadas de los 80 y 90, Kodak y Fuji promovieron la consolidacin y obtuvieron un control sustancial
del mercado. De este modo, las nuevas unidades de revelado de fotografa, que caban en las tiendas
detallistas, permitan el servicio local de 24 horas y el revelado en una hora. Como resultado, la
cantidad de pelcula fotogrfica enviada a los laboratorios mayoristas para ser revelada se redujo.

Los detallistas ofrecieron dos soluciones de revelado principales, los mini-laboratorios y kioscos,
que eran el puente entre los insumos tradicionales y los nuevos canales digitales. Los detallistas
preferan los kioscos digitales, que eliminaban los equipos de escaneo del sistema, y los mini-
laboratorios digitales, que impriman archivos digitales de alta calidad tan fcilmente como se
impriman las fotografas basadas en halogenuro de plata. Los mini-laboratorios digitales y los kioscos
permitan bajar archivos de discos compactos, discos Zip, discos de 3 , DVDs, y tarjetas flash. Una
vez digitalizadas, las imgenes podan ser almacenadas en varios medios. Con ms de
5.000 laboratorios instalados, Fuji tena el 60% del mercado de los mini-laboratorios, que era casi el 15%
del total de la base instalada de mini-laboratorios en el 2002. Tambin haba aceptado instalar mquinas
en 2.500 tiendas Wal-Mart y 800 tiendas Walgreens. Estas cadenas manejaban alrededor del 40% del
mercado estadounidense de revelado de fotografas. Kodak tena alrededor de 100 mini- laboratorios
digitales en servicio debido a su acuerdo con Gretag, una empresa de imgenes, que haba finalizado
en el 2002 cuando Gretag se fue a la bancarrota. Kodak form una alianza con Noritsu Kaki para cerrar
62
la brecha, y proyect una venta de 1.000 mini-laboratorios para finales del 2003. Domin la oferta de
kioscos, con sus 34.000 Picture Makers, que ofrecieron a los detallistas una solucin modular que
comprenda tres estaciones: Picture Maker Order Station, Digital Station, y Print Station. Los Anexos 8
y 12 muestran la base instalada de mini-laboratorios y kioscos, y canales de ventas, respectivamente,
en Estados Unidos.

El Apndice A presenta un resumen de los competidores de Kodak en imgenes digitales.

11

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
706-S40 Kodak y la Revolucin Digital (A)

Anexo 1 Estados financieros de Kodak, 1993-2003E (millones de dlares)

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 E 2003 E
Ingresos 12.670 13.557 14.980 15.968 14.538 13.406 14.089 13.994 13.234 12.692 12.808
Fotografa 5.292 5.919 6.830 7.659 7.681 7.164 7.411 10.231 9.403 8.761 8.735
Profesional 7.382 7.646 8.184 2.367 2.272 1.840 1.910 1.417 1.459 1.533 1.561
Salud 1.627 1.532 1.526 2.120 2.220 2.262 2.279 2.390
Otros 4.315 3.053 2.876 2.648 126 110 119 122

Investigacin y Desarrollo 864 859 935 1.028 1.044 880 817 778 779 774 783

Utilidad Operativa 1.248 1.309 1.941 2.203 1.771 2.065 2.454 2.170 1.233 1.211 1.316
Fotografa 931 878 1.254 1.324 1.072 1.080 1.304 1.430 787 663 777
Profesional 317 431 687 319 284 330 396 233 165 194 205
Salud 375 317 366 471 518 323 378 359
Otros 185 98 289 283 -11 -42 -24 -25
Fuente: Adaptado de Salomn Smith Barney, 2002, y reportes de la empresa.

Anexo 2 Ventas de cmaras, 1983-2000 (unidades en millones)

s
Unidades vendidas

a
d
di
v
e
n
s
ade
d
i
n
U

Ao
Ao

Fuente: Adaptado de PMA Marketing Research.

Anexo 3 Ventas de rollo de pelcula en Estados Unidos, 1983-2000 (unidades en cientos de


millones)

s
Unidades vendidas

a
d
i
d
ven
es
ad
d
i
Un

Ao

Fuente: Adaptado de PMA Marketing Research.

12

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
Kodak y la Revolucin Digital (A) 706-S40

Anexo 4 Participacin de mercado mundial de pelcula fotogrfica, 1990-2002E (participacin de


mercado unitaria, en porcentajes)

o
Participacin de mercado

d
a
rc
m
e
d
e
i
n
c
ip
a
ic
rt
Pa

Fuente: Adaptado de Merrill Lynch y PhotoMarket. Ao

Anexo 5 Inversin en investigacin y desarrollo de Eastman Kodak, 1998-2001 (en millones de


dlares)

Investigacin y Desarrollo/Ventas
Ventas Investigacin y Desarrollo (Porcentaje)
1982 10.815 710 6,56
1983 10.170 746 7,34
1984 10.600 838 7,91
1985 10.631 976 9,18
1986 11.550 1.059 9,17
1987 13.305 992 7,46
1988 17.034 1.147 6,73
1989 18.398 1.253 6,81
1990 18.908 1.329 7,03
1991 19.419 1.337 6,89
1992 20.183 1.419 7,03
1993* 16.364 1.301 7,95
1994** 13.557 859 6,34
1995 14.980 935 6,24
1996 15.968 1.028 6,44
1997 14.538 1.230 8,46
1998 13.406 922 6,88
1999 14.089 817 5,80
2000 13.994 784 5,60
2001 13.234 779 5,89

Fuente: Adaptado de los reportes de la empresa.


*Desinversin de la Eastman Chemical Company.
** Desinversin de negocio de salud no relacionado a las imgenes.

13

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
706-S40 Kodak y la Revolucin Digital (A)

Anexo 6 Cambios en los ingresos de pelculas fotogrficas en el canal de comida, medicinas y


mercadeo masivo en Estados Unidos, 2001-2002 (en porcentaje)

Febrero 2001* Marzo 2001 Abril 2002 Mayo 2002 Junio 2002
Kodak -12,8 -15,3 -19,8 -16,2 -15,4
Fuji 23,6 14,4 11,5 8,3 8,2
Polaroid -15,5 -13,4 -14,2 -9,5 -21,1
Marca privada 4,7 16,0 -4,3 -6,5 -9,8
Otros -42,8 -49,0 -53,7 25,6 41,2

* Cambio en los ingresos en el transcurso de cuatro semanas a finales de febrero 2001, marzo, 2001, abril 2002, mayo 2002 y
junio 2002.
Fuente: Adaptado de Morgan Stanley, junio de 2002.

Anexo 7 Participacin de mercado de cmaras digitales en Estados Unidos, 1998-2002 (porcentaje


de unidades vendidas)

1998 1999 2000 2001 2002


Sony 59 53 28 24 34
Kodak 17 27 13 15 13
Olympus 9 9 18 15 20
HP 5 3 4 14 5
Fuji 1 2 5 3 4
Canon 2 1 7 5 9
Nikon ND ND 4 4 4
Otros 5 6 21 20 11

Fuente: Adaptado de Credit Suisse First Boston, 2002.

Anexo 8 Base instalada de kioscos y mini-laboratorios en Estados Unidos, 2000-2006E (unidades)

Tasa de crecimiento anual


2000 2001 2002 2003E 2004E 2005E 2006E compuesta (porcentaje)
Kioscos 21.343 24.385 29.159 36.915 49.378 68.549 96.381 31,6
Impresora de Fotograias (%) 100 78 68 24 16 15 11 -
Impresora Digital (%) 0 22 32 58 56 54 51 -
Estacin de Ordenes (%) 0 0 0 18 28 31 38 -
Mini-labs 35.780 36.104 36.896 38.23 39.931 41.483 43.557 3,8
Digital (%) 6 11 21 31 40 48 62 -
Anlogo (%) 94 89 79 69 60 52 38 -

Fuente: Adaptado de IDC, 2002.

14

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
Kodak y la Revolucin Digital (A) 706-S40

Anexo 9 Ventas de cmaras a nivel mundial 1997-2004E (en millones de dlares)

Instantnea

Tradicional

Tradicional
Tradicional Instantnea
Instantnea Digital

Fuente: Adaptado de Salomn Smith Barney, 2003.

Anexo 10 Ingresos mundiales de fotografa, pelcula, revelado y produccin (en millones de


dlares)

2000 2001 2002E 2003E 2004E 2005E 2006E


Cmaras 22.988 23.394 24.101 23.615 22.443 20.556 19.373
Cmaras digitales 7.236 8.362 10.242 11.235 11.862 12.596 13.222
Cmaras tradicionales 14.740 14.070 12.864 11.539 9.808 7.356 5.517
Cmeras instantaneas 1.013 962 904 841 774 704 634
Pelcula Fotogrfica 17.257 17.314 16.940 16.522 16.113 15.691 15.280
Papel 4.304 4.391 4.549 4.818 5.292 6.081 6.900
Papel 4.299 4.381 4.410 4.417 4.596 4.792 5.112
CD's 5 10 93 185 364 674 935
DVD's 0 0 46 163 332 615 853
Revelado 36.545 37.389 36.939 35.936 34.996 34.114 33.290
Amateur 27.244 27.890 27.725 27.183 26.680 26.214 25.785
Profesional 9.301 9.499 9.214 8.753 8.316 7.900 7.505

Fuente: Adaptado de Salomon Smith Barney, 2003.

15

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
706-S40 Kodak y la Revolucin Digital (A)

Anexo 11 Volumen mundial de captura de imgenes digitales y con pelcua fotogrfica y de


impresiones, 2000-2006 (millones de unidades)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 CAGR(%)


Digital
Imgenes digitales capturadas 33.397 44.840 61.005 78.996 105.817 147.105 195.654 34,3
Imgenes digitales impresas 14.363 19.062 24.851 31.764 35.680 41.307 48.376 20,5
Casa/Oficina 12.369 15.085 19.387 23.823 25.088 27.121 29.781 14,6
Detallistas 1.350 3.015 4.075 5.597 7.528 9.973 12.975 33,9
Internet 645 962 1.389 2.344 3.063 4.213 5.620 42,3
Pelcula Fotogrfica
Detallistas* 100.445 100.833 100.995 100.833 100.632 100.330 99.828 -0,2

*Impresiones al detalle de pelcula fotogrfica incluye el revelado en sitio (mini-laboratorios) y el revelado al mayoreo.

Fuente: Adaptado de IDC, 2002.

Anexo 12 Participacin de mercado en ingresos de pelcula fotogrfica por canal en Estados


Unidos, 2000-2003E (en porcentajes)

2000 2001 2002 2003E


FDM*
Participacin de Eastman Kodak 68,2 65,2 65 64
Participacin del mercado total 44,7 44,2 45 45
Wal-Mart
Participacin de Eastman Kodak 53,3 50,7 51,4 29,9
Participacin del mercado total 28,3 29 29,9 29,7
Costco
Participacin de Eastman Kodak 61,5 100 100 100
Participacin del mercado total 7 6,8 7 7
Sam's Warehouse
Participacin de Eastman Kodak 68,5 100 100 91,6
Participacin del mercado total 6 6 5,4 5,5
Otros Clubes Mayoristas
Participacin de Eastman Kodak 63 62 62,3 62,4
Participacin del mercado total 4 4 3 3
Detallistas Especializados
Participacin de Eastman Kodak 63 60,3 60,1 60,1
Participacin del mercado total 10 10 9,7 9,8

* Canal de comida, medicinas y mercado masivo por sus siglas en ingls.

Fuente: Adaptado de Lehman Brothers, 2003.

16

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
Kodak y la Revolucin Digital (A) 706-S40

Apndice A Competencia en imgenes digitales

Competidor Resumen

Canon,Inc. En el 2002, Canon tena aproximadamente 23,4 mil millones de dlares en ventas y un
ingreso neto de 1,04 mil millones de dlares. Su segmento de cmaras, que inclua cmaras
de pelcula fotogrfica, cmaras de video, y cmaras digitales, representaba el 16,5% de las
63 64
ventas, con mrgenes del 12%, un incremento del 1,5% sobre el 2000. Las cmaras digitales
65
generaron un 44% de las ventas de cmaras, y tena un margen operativo del 14,1%. Desde
que Canon sac sus modelos del 2002, fue el principal fabricante nacional, con una
participacin de mercado del 23%. Su participacin del mercado global en cmaras digitales
era del 12%.
Fuji Photo Film Co. La divisin de soluciones de imagen de Fuji, que inclua la pelcula fotogrfica, el papel de
impresin de fotografas, los servicios de revelado, las cmaras y las cmaras digitales,
representaban el 32,7% de las ventas del 2002. Su margen de operacin se estimaba en un
66
29%. Para el ao 2000, Fuji era uno de los dos fabricantes lderes de cmaras digitales, con
una participacin del mercado global estimada en un 20%. En el negocio de las cmaras
digitales, el margen de utilidad operativa de Fuji para el 2001 se estimaba en un 5%,
mientras su negocio tradicional (pelcula fotogrfica a color, papel de color, pelcula de
67
rayos X, y placas y pelculas foto-sensibles) generaron ms del 15%.
La estrategia de Fuji en cuanto a imgenes digitales era similar a la de Kodak, haciendo
nfasis en la coexistencia de la pelcula fotogrfica y la imagen digital. Una gran parte de la
estrategia digital de Fuji era la instalacin de los mini-laboratorios digitales para expandir
su participacin de mercado en la pelcula fotogrfica.
Ambas empresas se enfocaban en el efecto incremental de la tecnologa digital en la
tecnologa tradicional basada en la pelcula halogenuro de plata. El peso de los productos
digitales en las ventas generales se estimaba haba sobrepasado el 50% por primera vez en
el 2001, con una contribucin a las utilidades operativas de 50%
Hewlett Packard Co. En enero del 2002, la directora general de Hewlett Packard, Carly Fiorina argumentaba que
la imagen digital era lo ms importante en las industrias de la computacin y
68
comunicacin. Los equipos de desarrollo de imagen e impresin de Hewlett Packard
solicitaron 2.500 patentes relacionados en el 2001. Para el 2002, tena un 7,5% de la
participacin de mercado global en cmaras digitales. Su xito en la imagen digital se basaba
en el establecimiento agresivo de precios en cmaras e impresoras, con el objetivo de
incrementar las ventas de consumibles de inyeccin de tinta de alto margen.
Nikon En la dcada de 1990, la participacin de Nikon en las cmaras tradicionales de pelcula
69
fotogrfica se mantuvo estable en un 20% de unidades. En el 2000, tena una participacin
de mercado del 6% de cmaras compactas y digitales, que tenan menores mrgenes que las
cmaras tradicionales. Tambin se expanda hacia las cmaras de 2 megapxeles. Los
analistas comparaban la estrategia de Nikon en las imgenes digitales con la de Canon
porque su objetivo de ligar las ventas de cmaras digitales a los perifricos, el papel de
70
impresin, tinta, y otros consumibles, motores grficos y los sensores CMOS. Desde el
2000 al 2002, las cmaras digitales contribuyeron cada vez ms al negocio de la imagen pero
71
su escala de operacin se mantuvo relativamente pequea.

Sony Corp. Durante la dcada de 1990, Sony encontr el xito con su Mavica original, que almacenaba
imgenes en discos de 3.5 pulgadas, que eran ms conocidos por los estadounidenses que
72
los chips de almacenamiento de imgenes utilizados por los fabricantes japoneses . En 1999,
tenia el 80% de la participacin de mercado en el segmento bajo, que representaba el 46%
de las ventas digitales. Sony tenia la posicin nmero uno en el 2001 en Estados Unidos, con
un 23% de la participacin y la posicin nmero dos en Europa (con una participacin del
16% despus de Canon) y Japn (el 17% contra el 25% de Fuji). Sony mantuvo sus mrgenes
EBITDA de ms del 10% en sus productos fotogrficos digitales.

17

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
706-S40 Kodak y la Revolucin Digital (A)

Notas de pie

1
BusinessWeek, Daniel Carp, Kodak: Not a Pretty Picture, 3 de febrero de 2003.
2
A. Swasy (1997), Changing Focus: Kodak and the Battle to Save a Great American Company, Times
Business, Random House.
3
Kodak website.
4
Eastman Kodak (1998), Focus on the future: a guide to Kodaks business units and products.
5
J. Sutton (1999), Technology and Market Structure, The MIT Press, Cambridge, MA.
6
A.Swasy, Changing Focus.
7
J. Sutton (1999), Technology and Market Structure, The MIT Press, Cambridge, MA.
8
J. Sutton (1999), Technology and Market Structure, The MIT Press, Cambridge, MA.
9
A.Swasy, Changing Focus.
10
Salomon Brothers, Eastman Kodak Company: A Changing Image, 30 de noviembre de 1994.
11
A.Swasy, Changing Focus.
12
Salomon Brothers, Eastman Kodak Company: A Changing Image, 30 de noviembre de 1994.
13
A.Swasy, Changing Focus.
14
HSBC, Fuji Photo Film, 22 de octubre de 2002.
15
A.Swasy, Changing Focus.
16
A.Swasy, Changing Focus.
17
A.Swasy, Changing Focus.
18
Eastman Kodak, Reporte Anual 1985.
19
Wall Street Journal, Kodak Facing Big Challenges in Bid to Change, 22 de mayo de 1985.
20
Eastman Kodak, Reporte Anual 1983.
21
Wall Street Journal, Kodak Facing Big Challenges in Bid to Change, 22 de mayo de 1985.
22
Eastman Kodak, Reporte Anual 1989.
23
Eastman Kodak, Reporte Anual 1991.
24
Eastman Kodak, Reporte Anual 1991.
25
Eastman Kodak, Annual Report 1991.
26
Eastman Kodak, Reporte Anual 1991.
27
Fortune, Getting digital imaging in focus, 1 de mayo de 1995
28
A.Swasy, Changing Focus
29
A.Swasy, Changing Focus
30
A.Swasy, Changing Focus
31
BusinessWeek, Kodaks new focus, 30 de enero de 1995
32
PR Newswire, Kodaks CEO unveils new corporate strategy, 3 de mayo de 1994.
33
Fortune, Digital imaging had better boom before Kodak film busts, 1 de mayo de 1995.
34
The Economist, Picture imperfect, 28 de mayo de 1994.
35
A.Swasy, Changing Focus
36
Forbes, George Fisher, 5 de junio de 1995.
37
BusinessWeek, Can George Fisher Fix Kodak? 20 de octubre de 1997.
38
BusinessWeek, Can George Fisher Fix Kodak? 20 de octubre de 1997.
39
A.Swasy, Changing Focus
40
BusinessWeek, Kodaks new focus, 30 de enero de 1995.
41
Electronics, Kodak changes digital strategy, 17 de noviembre de 1997.
42
Denver Post, Kodaks chief outlines photo giants challenges, 9 de noviembre de 1997.
43
Money, Keeping Kodak focused, enero de 1999.
44
Money, Keeping Kodak focused, enero de 1999.
45
Denver Post, Kodaks chief outlines photo giants challenges, 9 de noviembre de 1997.
46
Forbes, Razors with no blades, 18 de octubre de 1999.
47
The Economist, Business: Develop or Die, 30 de septiembre de 2000.
48
Forbes, Kodaks Digital Moment, 21 de agosto de 2000.

18

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.
Kodak y la Revolucin Digital (A) 706-S40

49
Forbes, Razors with no blades, 18 de octubre de 1999.
50
Solomon Smith Barney (J. Rosenzweig), Eastman Kodak, 14 de febrero de 2002.
51
Rochester Business Journal, Kodaks CEO wraps up year of challenge, 8 de diciembre de 2000.
52
Video CNBC/ Dow Jones Business, Presidente y Director General de Eastman Kodak, entrevistado por Mark
Haines y Rick Schottenfeld, 1 de mayo de 2001.
53
Salomon Smith Barney (J. Rosenzweig), Eastman Kodak, febrero de 2001.
54
Knight Ridder Tribune Business News, Kodak Launches Digital Film Processing Technology, 6 de octubre
de 2002.
55
Salomon Smith Barney (J. Rosenzweig), Kodak, 15 de mayo de 2002.
56
The Wall Street Journal, Kodak Posts Disappointing Net, Plans New Layoffs, 23 de enero de 2003.
57
Credit Suisse First Boston, Pixels & Profits, octubre de 2002.
58
International Data Corporation, The battle for digital images: worldwide photo printer forecast, 2001-2006,
IDC #28366, noviembre de 2002.
59
International Data Corporation, The battle for digital images: worldwide photo printer forecast, 2001-2006,
IDC #28366, noviembre de 2002.
60
Lyra Research.
61
International Data Corporation, The Image Bible, 2002-2006, IDC #28258, noviembre de 2002.
62
BusinessWeek, Big Yellows digital dilemma, 24 de marzo de 2003.
63
HSBC, Canon, 27 de marzo de 2002.
64
Morgan Stanley, Canon, F2002 earnings preview, 28 de enero de 2003.
65
HSBC, Canon, 27 de marzo, 2002, estimados y supuestos de HSBC.
66
HSBC, Fuji Photo Film, 22 de octubre de 2002
67
HSBC, Fuji Photo Film, febrero de 2000
68
Wireless Week, Digital imaging: Just a click away, 1 de julio de 2002.
69
Commerzbank, Nikon, julio de 2001.
70
Commerzbank, Nikon, julio de 2001.
71
Morgan Stanley, Nikon, 14 de mayo de 2002.
72
BusinessWeek, Fuji: Beyond Film, 22 de noviembre de 1999.

19

This document is authorized for use only in Yvan Garcia's TIE - MBAG 96 - V course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.