Direccion-Estrategica-Robert Grant

Direccin Estratgica
Robert M. Grant
Ed: Thomson
Captulo 1.El Concepto de Estrategia

La suerte te da la oportunidad en un momento preciso. Pero ms importante que la
suerte es la habilidad para reconocer las oportunidades cuando se presentan y tener la
claridad de ideas y la flexibilidad necesaria para explotar esas oportunidades.
Para tener xito, hay que tener una direccin coherente basada en una visin clara del
juego en que se desarrolla, y las lneas maestras para competir y conseguir una posicin
de ventaja. Ej: Madonna ,General Giap.
Cuatro factores del xito:

1. Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo
2. Profundo conocimiento del entorno competitivo
3. Valoracin objetiva de recursos
4. Implantacin efectiva.
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Para tener xito hemos de preguntarnos a nosotros mismos (Peter Druker):
Cules son mis fortalezas y debilidades?

Cmo acto?. Comprender el proceso a travs del cual uno logra resultados.
Cules son mis valores?. Quienes somos y en qu creemos.
Las respuestas nos darn una gua sobre las decisiones clave que tomemos para
dirigir nuestras vidas
o Qu quiero ser?
o En qu puedo contribuir?
o Qu clase de relaciones necesito?
Ms all del DAFO
DAFO: Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
El clasificar arbitrariamente en amenazas y oportunidades externas y fortalezas y

debilidades internas, es menos importante que una identificacin cuidadosa de estos
factores, seguida de una valoracin de su implicaciones. Es ms importante la
valoracin y la profanidad del anlisis de estos factores que la clasificacin superficial
en el DAFO.
Estrategia
Para que una estrategia tenga xito debe ser coherente con los objetivos y valores de la
empresa, su entorno, sus recursos y capacidades y su organizacin y sistemas.
Las decisiones estratgicas tienen tres caractersticas:

1. Son importantes
2. Comprometen recursos significativos.
3. No son fcilmente reversibles.
Niveles de estrategia
Estrategia corporativa
Define el mbito de la empresa en trminos de los sectores y mercados en los que
compite. Las decisiones incluye: inversiones en diversificacin, integracin vertical,
adquisiciones, creacin de nuevas empresas, la asignacin de recursos entre las
diferentes actividades de la empresa y las desinversiones.
Estrategia de negocios o competitiva

Se Ocupa de cmo compite la empresa en un sector o mercado determinado.
Estrategia funcional.
Resulta de la implantacin de la estrategia de negocios, a travs de su concrecin en
funciones tales como I+D, marketing, recursos humanos y finanzas. Son
responsabilidades de los departamentos funcionales.
Diferentes enfoques: diseo frente a proceso
La clave del xito de una empresa es la creacin de ventajas competitivas.
Una cosa es la estrategia deliberada (lo que pensamos) y otra es la realizada; esta suelen
coincidir slo entre un 10 y 30 por 100. El principal determinante de que la estrategia
realizada no coincida con la deliberada es lo que Mintzberg denomina estrategia
emergente, son los patrones de decisiones de los directivos individuales para adaptarse a
cambios en las circunstancias y la forma de interpretar la estrategia deliberada.
Mltiples funciones de la estrategia en la empresa.
1. La estrategia como soporte para la toma de decisiones
La estrategia es necesaria para establecer un conjunto de directrices y criterios sobre

cmo se deben tomar las decisiones individuales.
2. Estrategia como proceso para coordinar y comunicar.
La estrategia da coherencia en las decisiones.
3. La estrategia como meta
La estrategia consiste en mirar hacia el futuro.
El papel del anlisis en la formulacin estratgica
El enfoque de la estrategia debe ser dinmico, flexible e innovador, debe reconocer el

papel destacado que juegan los valores y los objetivos en la organizaciones y la
importancia del proceso estratgico para facilitar la comunicacin y la coordinacin.
Debe admitir la importancia de la intuicin, el conocimiento tcito y el proceso de
aprendizaje mediante prueba y error complementado con un anlisis ms cientfico.
I Herramientas de anlisis estratgico
Captulo 2. Objetivos, valores y resultados
Los objetivos han de verse desde la perspectiva de los accionistas (shareholdars) y de

los grupos de inters en la empresa (stakeholders).
Valor aadido = Ingresos por venta (output)-coste de los inputs= Salarios+

Intereses+Alquileres+ Royalties o licencias+ Impuestos+ Dividendos + Beneficios.
Es decir que el valor aadido se reparte entre todos.
Qu es el beneficio?
Est claro que la empresa ha de generar beneficio, pero hay muchas formas de
interpretar esto:
- B contable
- Redimientos sobre los fondos propios.
- Rentabilidad para el accionista, etc.
Para medir el beneficio econmico se suele usar el EVA (Economic VAlue Added):
Valor econmico aadido.
EVA = Beneficio de explotacin Impuestos Coste de Capital
Donde Coste de Capital incluye:

- Coste del capital propio
- Coste del capital ajeno (ajustado por la deduccin de impuestos por intereses
pagados)
- Coste medio ponderado del capital
- Capital total empleado.
Para tomar en cuenta el valor para el accionista se usa la metodologa de los flujos de
caja actualizados (DFC: Discounted cash flows).
Es decir para maximizar el valor para el accionista, se ve la empresa como un conjuunto
de proyectos de inversin, y se calcula el VAN de un empresa como conjunto de la
misma forma que calculamos el VAN de un proyecto individual.
V = Ct / (1+re+d)t
Donde el Flujo de caja neto = beneficio operativo neto + amortizaciones impuestos
inversiones en activos fijos y fondo de maniobra.
Para calcular el valor de la participacin de los accionistas se debe restar el valor del
capital ajeno y de las acciones preferentes.
El problema de este mtodo es la estimacin de los flujos de caja.
Si se estima que el flujo de caja del ao actual C0 crece a un ritmo constante g:
V = C0/(1+1+re+d - g)
Cuando seleccione una estrategia seleccionara la que me proporcionase un VAN ms

alto. El problema es que esto no tiene en cuenta que una decisiones me generarn
oportunidades en un futuro.
Esta metodologa tiene la ventaja que lo flujos de caja son ms difciles de manipular.
Pero el beneficio econmico es ms simple, ms prctico y da una medida til para
enjuiciar los resultados de un ao.
En un mundo de incertidumbres, donde una vez hechas la inversiones son irreversibles,

la flexibilidad es valiosa.
Hay y niveles de las opciones

1. Valor actual del rendimiento de la inversin.
2. Coste de la inversin.
3. Incertidumbre.
4. Duracin de la opcin.
5. Valor perdido durante la duracin de la opcin.
6. Tasa de inters libre de riesgo.
McKinsey desarrolla el proceso en 4 etapas:

1. Aplicar anlisis DCF al proyecto.
2. Modelar la incertidumbre usando rboles de acontecimientos.
3. Identificar las decisiones directivas clave que pueden hacerse en las diferentes
fases del desarrollo del proyecto, para as convertir el rbol de acontecimientos
en un rbol de decisiones. Los aspectos clave que otorgan flexibilidad a las
decisiones son: el potencial para aplazar inversiones a la prxima etapa del
proyecto; el potencial para expandir o contraer la escala del proyecto y la
capacidad para abandonar la totalidad el proyecto.
4. Se valora el proyecto usando una cartera de rplica, que consiste en una cartera
de ttulos de igual valor al proyecto y analizar sus flujos de caja.
Valores, misin y visin
La maximizacin de los beneficios proporciona el fundamento del anlisis estratgico,

pero aun as no es lo que mueve a crear y mantener empresas.
1. Los valores
Los valores ayudan a construir relaciones con otras empresas con las que se traaja,
puede ayudar a que lo empleados se sientan comprometidos y sean leales y puede
ofrecer las bases para la diferenciacin.
Ej: Body Shop.
2. La misin.
Es la declaracin del propsito de la empresa, lo que est tratando de alcanzar en el

presente.
3. La visin.
Ofrece un punto de vista de lo que se podra llegar a ser.
En resumen:
Los objetivos de la empresa no consiste simplemente en proclamar al superioridad de

los beneficios y el valor del accionista. El papel de la estrategia no solo da acceso a las
fuentes de beneficio, sino tambin ayuda a comunicar, coordinar y motivar a la
organizacin. En estos ltimos puntes es donde son importantes los valores y la visin.
Estos objetivos inmateriales son mucho ms motivadores para el empresario y para los
empleados.
- La maximizacin del valor para el accionista es el principal objetivo financiero de la

empresa y un punto de partida adecuado para la formulacin de la estrategia.
- Los flujos de caja libres y el beneficio econmico son los mejores indicadores del
esfuerzo de la empresa para crear valor para el accionista que el beneficio contable.
- El enfoque de los flujos de caja actualizados DCF para valorar empresas, unidades
de negocio, proyectos y estrategias tender a subestimar su valor cuando se
presentan opciones ms importantes.
Captulo 3. Anlisis del entorno sectorial

En el captulo 3 se analiza las fuentes externas de ventajas competitivas: los factores
clave del xito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes
y sobrevivir a la competencia en un mercado.
El entorno de la empresa est formado por todos los factores externos que influyen
sobre sus decisiones y resultados.
Anlisis PEST: Poltico, econmico Social y Tecnolgico
Estos factores del entorno general afectan al entorno al sector.
Para que le empresa tenga beneficios debe crear valor para sus clientes, y por tanto
comprenderlos.
Los beneficios ganados por las empresas en un sector estn determinados por tres
factores:
1. el valor del producto o servicio para el cliente
2. La intensidad de la competencia.
3. El poder de negociacin relativo en los diferentes niveles de la cadena de
produccin.
Anlisis del atractivo Sectorial: Las 5 Fuerzas de Porter.
La rentabilidad de un sector est determinada por cinco fuentes de presin competitiva.
1. Productos sustitutivos
3. Propensin del comprador a sustituir el producto.
4. Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Si en un sector el rendimiento del capital invertido es mayor que su coste, el
sector actuar como un imn para las empresas que estn fuera.
La rentabilidad es mayor en sectores con barreras de entrada muy altas. La
intensidad del capital y de la publicidad son variables clave para aumentar las
barreras de entrada y elevar la rentabilidad del sector.
Las principales barreras de entrada son

1. La inversin necesaria.
2. Economas de escala.
3. Ventajas absolutas en costes: relacionado con la adquisicin de fuentes de
materia prima a bajo coste o economas de aprendizaje
4. Diferenciacin del producto. Si es diferente, el reconocimiento de la marca y
fidelidad de los consumidores es muy importante. Tendr que invertir mucho en
publicidad.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Barreras administrativas y legales
7. Represalias: bajadas drsticas de precios, aumento de la publicidad o pleitos.
3. Rivalidad entre competidores establecidos
1. Concentracin. Se refiere al nmero y tamao relativo de los competidores en
un sector. Cuando est dominado por un pequeo grupo de empresas se llama
oligopolio.
2. Diversidad de competidores.
3. Diferenciacin del producto. Cuanto ms semejante se la oferta entre los
competidores, ms dispuestos estarn los consumidores a sustituir unos
productos por otros y mayores sern los incentivos que tendrn las empresas
para reducir los precios con el fin de incrementar las ventas. Cuando los
productos que ofertan las empresas rivales prcticamente no se diferencian, el
producto es un commodity y en ese caso la nica base para competir reside en el
precio. Donde los productos estn diferenciados, la competencia en precio tiende
a ser dbil an cuando haya muchas empresas compitiendo.
4. Exceso de capacidad. Har que las empresas bajen precio para atraer nuevos
clientes y repartir sus costes fijos entre un mayor volumen de venta.
5. Barreras de salida: derechos laborales protegidos.
6. Econocmas de escala. Si se consiguen economas de escala, anima a las
empresa a competir agresivamente en precios para poder obtener ahorros de
coste provocados por los grandes volmenes. Cada empresa tratar de alcanzar
esa masa crtica.
4. Poder de negociacin de los compradores
Hay dos clases de mercados: los factores (materias primas, componentes,
recursos financieros y manos de obra) y de productos (bienes y servicios).
1. Sensibilidad al precio. Depende de:
a. Cuanto ms peso suponga el coste de un componente respecto al
coste total, mayor ser la sensibilidad de los compradores.
b. Cuanto menos diferenciados sean los productos, ms dispuestos
estarn los compradores a sustituir el producto sobre la base del
precio.
c. Cuanto ms intensa se a la competencia entre los compradores,
mayor ser la presin para bajar los precios de sus compras.
d. Cuanto ms importante sea la calidad el producto para el
comprador, menor ser la sensibilidad de ste hacia el precio.
2. Poder relativo de negociacin. La cuestin clave est en el coste relativo que
cada parte soporta si la transaccin no se realiza.
e. Tamao y concentracin de los compradores respecto a los
proveedores. Hay una tendencia a que se concentren los
compradores para disminuir los preciso y beneficios de los
suministradores.
f. Informacin de los compradores
g. Posibilidad de integracin vertical
5. Poder de negociacin de los proveedores
El mercado puede ser global (internacional) o local.

Se puede plantear la cuestin de dnde trazar los lmites alrededor de los sectores y
mercados que se establecer, segn los propsitos y el contexto del anlisis.
Por ejemplo Jaguar, tendr distinta competencia si su mercado es del los vehculos
motorizados (competir con camiones y furgonetas), coches o coches de lujo.
De todas formas, los lmites del sector, es decir la caja de Porter dentro de la cual los
rivales compiten, no es muy importante, puesto que se incluyen fuerzas competitivas
fuera de la caja (entrantes y productos sustitutivos). As se elijo un espectro amplio,
entrar la gente en competencia, pero si es un espectro pequeo entrar en sustitutivos.
Ej: Teresa con el Real Madrid.
En aquellos clientes que no se planteen la sustitucin entre un sedn de cuatro puertas,

una furgoneta y un camin pequeo, no tendra sentido ponerlos en Porter, pero si todos
ellos pueden ser construidos usando plataformas comunes, cadena de fabricacin y
componentes, entonces para un gran nmero de decisiones estratgicas, puede
considerarse que todos ellos compiten dentro de un mismo mercado.
Mathur y Kenyon, proponen analizar a la competencia en un nivel ms concreto.

Analizarlo a nivel de oferta individual, donde la estrategia de marketing (diseos de
producto, publicidad y distribucin) ser fundamental.
Ampliacin de las 5 Fuerzas de Portes.

1. Dinmica competitivita
Las 5F de Porter tienen una naturaleza esttica. Contemplan una estructura sectorial
estable y determinada externamente. Pero la competencia es un proceso dinmico,
donde la estrategia tambin transforma la estructura sectorial.
La clave es la velocidad del cambio estructural en el sector. Si el ritmo de la

transformacin es rpido, las empresas entrantes socavan rpidamente el poder de
mercado de las dominantes, la innovacin trasforma velozmente la estructura del sector
mediante cambios en la tecnologa de procesos, creando nuevos productos sustitutivos y
cambiando las bases sobre las que compiten las empresas.
Segn porter, tanto la empresa como el sector tienden a mantener los beneficios a largo
plazo, es decir que la estructura actual me ayuda a predecir la rentabilidad de los aos
venideros. Pero no se puede hacer en sectores altamente competitivos (sectores
Schmpeterianos) donde se producen rpidas innovaciones de producto y con una curva
de experiencia relativamente pendiente. No se pude predecir porque la relacin entre la
competencia y la estructura sectorial es inestable y porque los cambios en la estructura
sectorial son rpidos y difciles de predecir.
La hipercompetencia (la evolucin de la idea de Shcumpeter de competencia como

proceso de creacin destructiva) presenta movimientos intensos y rpidos en que los
competidores deben moverse rpidamente para obtener ventajas y erosionar las de sus
rivales. Esto acelera la dinmica de las interacciones estratgicas entre competidores.
La fuerza conductora de la competencia es la bsqueda del beneficio a travs del

establecimiento de ventajas competitivas. Sin embargo, la rivalidad para obtener
ventajas competitivas muestra que stas son transitorias, solo se pueden mantener a
largo plazo, volviendo a crear y renovando continuamente mis ventajas competitivas.
Economas de escala. Una implicacin de la existencia de economas de escala es la

fuerte rivalidad por la cuota de mercado. El coste fijo para desarrollar un producto slo
puede amortizarse con ventas muy elevadas, las empresas competirn enrgicamente
por la cuota de mercado.
2. Externalidades
2.1. Efecto de red
El valor de un bien o servicio al consumidor depende del nmero de usuarios del
producto (ej: fax, telefona mvil 3G). Estos efectos de red proporcionan incentivos para
el dominio del mercado.
2.2 Productos complementarios
El impacto de los productos complementarios es positivo. La disponibilidad de cartucho

de tinta para mi impresora aumenta su valor.
Los oferentes de productos complementarios no son una fuerza competitiva, al
contrario, cuantos ms haya y mayor sea su afinidad con los productos ofertados por el
sector, mayor ser su potencial para generar beneficios para el mismo.
Cuando los productos complementarios son muy prximos, tienen poco valor por s
solos para los clientes; los clientes valoran el sistema en su conjunto.
Pueden tener poder de negociacin: por ejemplo Nintendo controlaba la produccin y
distribucin de juegos y obtena ingresos por los derechos de los juegos vendidos.
2.3 Cambios tecnolgicos

El ritmo tecnolgico se ha acelerado notablemente. Una consecuencia es el rpido
descenso de los costes y el acortamiento de los ciclos de vida de las tecnologas y de los
nuevos productos, intensificando an ms la presin competitiva.
La intensa competencia basada en la informacin, economas de escala extremas,

externalidades de red y rpida innovacin tecnolgica crea mercados dond3e el ganador
se lo lleva todo, no le importa incurrir en prdidas sustanciales para alcanzar la
oportunidad de emerger como el ganador del sector.
Identificacin de los factores clave del xito
Es sencillo y de sentido comn
1. Qu desean mis clientes?

2. Qu necesitan la empresa hacer para sobrevivir a la competencia?
En Resumen
Las cinco Fuerzas de Porten nos permiten clasificar las caractersticas relevantes de una
estructura sectorial y predecir sus implicaciones para el comportamiento competitivo.
El modelo es til para:
1. Predecir la rentabilidad del sector.
2. Identificar cmo la empresa puede influir en la estructura del sector con el fin
de moderar la competencia y mejorar su rentabilidad.
El modelo hay que ampliarlo debido al carcter dinmico de la competencia. En

sectores hipercompetitivos, la estrategia competitiva crea un proceso de destruccin
creativa que trasforma continuamente la estructura sectorial.
La mejor comprensin de la rivalidad se pude hacer con la ayuda de la teora de juegos
y el anlisis de la competencia.
Captulo 4. Anlisis Intrasectorial

Las empresas no compiten en sectores claramente definidos.
La teora de Juegos.
La competencia en los mercados reales se describe menos por la estructura y resultados
del sector que por las interacciones competitivas entre las empresas. La crtica ms
importante al modelo de la cinco Fuerzas de Porter es que no tienen en cuenta la
interaccin competitiva de la empresa Para ayudarnos en esto, la teora de juegos hace
dos contribuciones:
1. Permite enmarcar las decisiones estratgicas
2. Puede predecir el resultado de situaciones competitivas y permite la seleccin de

elecciones estratgicas ptimas..
Cooperacin
Un defecto clave del modelo de las Cinco Fuerzas es que considera la rivalidad y la
negociacin exclusivamente competitivas, pero puede haber cooperacin.
1. un contrincante es complementaria nuestro si los clientes valoran ms nuestro
producto cuando tienen el producto del otro contrincante que cuando tienen el
nuestro solamente.
2. Un contrincante es competidor nuestro si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el del otro contrincante que cuando tienen el nuestro
solamente.
Cmo resolver el dilema del prisionero?

1. Cambiando el periodo del juego. En vez de una transaccin puntual pasar a una
relacin a largo plazo.
2. Cambiar las recompensas del juego. Ej: mafia deca que te matara si cantabas.
Disuasin
La idea de influir en el comportamiento de los rivales mediante el cambio de las

recompensas que reciben es una leccin clave en la teora de juegos. El principio que
subyace en la disuain es el de imponer costes a los otros contrincantes por acciones
que consideramos indeseables. La disuasin ha de ser creble.
Compromiso.
Para que la disuasin sea efectiva debe ser creble, lo cual significa que debe estar
respaldada por alguna clase de compromiso.
Cambio de estructura del sector.
Un jugador pude cambiar la estructura del juego en el que interviene de muchos modos.
Alianzas y acuerdos con los competidores puede incrementar el valor del juego, al
aumentar el tamao de los mercados y reforzar las barreras de entrada frente a posibles
competidores nuevos.
Sealamiento
Cmo reaccionar un competidor a una iniciativa estratgica de una empresa depende
no slo de la iniciativa, sino de cmo ese competidor la percibe. El trmino
sealamiento se usa para describir la comunicacin selectiva de informacin dirigida a
los competidores para influir en su percepcin y provocar o evitar ciertos tipos de
reaccin.
La credibilidad de las amenazas depende mucho de la reputacin de la empresa. Aunque

sea costoso llevarlas a cabo y haga bajar la rentabilidad a corto plazo, crea reputacin de
firmeza que disuada a los competidores en un futuro. Adems esa reputacin la puedo
trasladar a otros sectores. Ej; Procter & Gamble.
Utilidad de la teora de juegos
La teora de juegos da buenos resultados en situaciones no excesivamente complicadas,

y ha ayudado a analizar crisis del pasado, pero se ha equivocado en predicciones. Esto
se debe a que la realidad es muy compleja, y la teora de juegos puede no conducir a un
equilibrio, o a varios, y adems sus resultados son muy sensibles a pequeos cambios en
los supuesto.
Pero puede ayudarnos a comprender situaciones empresariales.
Anlisis de los competidores
1. Informacin sobre la competencia
Necesito recoger y analizar sistemticamente informacin de la competencia para:

1. Prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores.
2. Predecir las posibles reacciones de los competidores ante las iniciativas
estratgicas de la empresa.
3. Determinar cmo pude influirse sobre el comportamiento de los
competidores, de acuerdo con nuestros intereses.
La presin competitiva y la necesidad creciente de responder rpidamente para cambiar

las circunstancias competitivas ha intensificado el inters por las actividades del
competidor.
2. Un modelo para predecir el comportamiento del competencia
A veces se plantea el problema de tener demasiada informacin. He de tener claro que

mi objetivo es comprender al rival. Los pasos que he de seguir:
1. Identificar la estrategia actual

2. Identificar los objetivos de los competidores.
Ej miopa de la industria de la motos britnica y americana ante la entrada de
competidores japoneses. Ellos miraron la rentabilidad a corto plazo (los
japoneses lo saban y saban que no tenan recursos para reaccionar). Por el
contrario Cocacola y Procter & Gamble estn obsesionados con la cuota de
mercado y tienden a reaccionar agresivamente cuando un recin llegado
amenaza con arrebatarles cuota de mercado.
Tambin he de ver si es una filial si tiene autonoma o no
3. Supuestos de los competidores sobre el sector
Las decisiones estratgicas de un competidor estn condicionadas por sus
percepciones (del mundo y de ellos mismos) y por los supuestos sobre el sector
y los negocios en general.
4. Identificacin de los recursos y capacidades de los competidores
El anlisis de la competencia es muy valioso, tanto para prever cmo se comportarn
probablemente los competidores como para influir en su comportamiento. Cualesquiera
que sean las fuentes de cambio, la identificacin de las estrategias y metas actuales, las
premisas de la empresa sobre el sector y sus capacidades proporcionarn una buena base
para predecir el cambio. Luego debemos intentar predecir la reaccin probable del
competidor a nuestra iniciativa estratgica.
Segmentacin
La competencia tiende a darse en un nivel ms localizado, por eso se necesitar

segmentar los sectores y los mercados. Esta segmentacin es particularmente importante
si la naturaleza e intensidad de la competencia vara entre los diferentes submercados
que un sector tiene.
Etapas de la segmentacin
1. Identificar las variables clave de segmentacin.
Pueden usarse criterios de producto y de cliente. Las ms apropiadas son aquellas que
dividen ms claramente el mercado en trminos de sustitucin entre clientes (sustitucin
en el lado de la demanda) y fabricantes (sustitucin del lado de la oferta). Los
segmentos del mercado suelen hacerse reconocibles por las diferencias de precios.
Identificar las variables de segmentacin ms significativas estratgicamente.
Combinar las variables de segmentacin que estn correlacionadas. Ej: calidad,
servicio, precio en la restauracin se pueden agrupar y crear tipos de restaurante: a la
carta, cafetera y comida rpida.
2. Construccin de la matriz de segmentacin. 2D o 3D.
3. Anlisis del atractivo del segmento
Hago anlisis de las 5 Fuerzas de Porter en cada segmento, teniendo en cuenta:

La presin de la competencia de los productos sustitutivos, no solo se refiere a
sustituciones provenientes de otros sectores, sino principalmente a sustitutos
provenientes de otros segmentos del sector.
Es posible que los principales entrantes potenciales sean fabricantes establecidos en
otros segmentos del sector. Ahora las barreras que restringen la incursin de empresas
provenientes de otros segmentos se llaman barreras de movilidad. En muchos
segmentos estas barreras han menguado divido a la mayor flexibilidad del CAD y el
CAM.
La segmentacin puede ser tambin til para identificar oportunidades an por explotar
en un sector. Una matriz que revela un nmero de segmentos vacos representa
oportunidades sin explotar o refleja la falta de demanda de los clientes.
4. Identificacin de los factores clave de xito del segmento.
5. Seleccin del mbito del segmento
La ventaja de centrarse en un nmero amplio de segmentos frente a pocos segmentos

depende de dos factores bsicos:
1. La existencia de factores de xito similares
2. La presencia de costes compartidos.
Si es necesario tomar estrategias diferentes para distintos segmentos, esta posicin no

slo crea dificultades organizativas en la empresa sin que la credibilidad de sta en un
segmento puede verse afectada negativamente por la estrategia en otro (Ej: fracaso de
Harley-Davison con una moto pequea o Mercedes con coche clase A)
Beneficios acumulados en segmentacin vertical
La rentabilidad vara enormemente a travs del rango de actividades verticales dentro de

un sector. Es bueno hacer un mapa de las rentabilidades para analizar la estructura
vertical de la rentabilidad.
Grupos estratgicos
Un grupo estratgico es el conjunto de empresas en un sector que siguen la misma o

similar estrategia: amplitud del mercado del productos, la eleccin de los canales de
distribucin, el nivel de calidad del producto, el grado de integracin vertical y la
eleccin de la tecnologa.
El anlisis de grupos estratgicos puede ayudar a la comprensin de la estructura y
evolucin del sector y de la estrategia de la empresa.
Resumen
La teora de juegos se usa para explorar la competencia como un proceso de interaccin

dinmica y para darnos cuenta de que la eleccin de la estrategia debe considerar las
reacciones de la otra empresa.
La segmentacin permite a una empresa identificar los segmentos con mayor potencial
de beneficios, reconocer diferencias en los factores clave de xito entre ellos y evaluar
estrategias de nicho (dirigidas a pocos segmentos), en comparacin con estrategias
dirigidas a mltiples segmentos.
Captulo 5. Anlisis de los recursos y Capacidades
El captulo 5 analiza las fuentes internas de ventaja competitiva: el potencial que
otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja
competitiva.
Se habla de capacidad y competencia indistintamente.
Una empresa es esencialmente un conjunto de recursos y capacidades y esos recursos y

capacidades son determinantes principales de su estrategia.
Tradicionalmente las empresas han defendido sus negocios en funcin del mercado que
atienden: quines son nuestro clientes?. Sin embargo en un mundo donde las
preferencias de los clientes son voltiles, el definir la estrategia en funcin de un
conjunto de recursos y capacidades puede ser un punto de partida ms slido para
establecer su identidad. Cuanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno
de una empresa, mayor es la probabilidades que sus recursos y capacidades sean los
cimientos seguros para su estrategia a largo plazo.
Ej: empresa de mquinas de escribir. Unas siguiendo a los clientes se metieron en
ordenadores, pero fracasaron. Otras, usando sus capacidades se metieron en productos
de cuidado personal y triunfaron.
Hasta ahora hemos visto que una rentabilidad superior puede venir de la presencia en un
sector atractivos y del logro de una ventaja competitiva sobre los rivales. La visin
basada en los recursos destaca el carcter nico de cada empresa y propone que la clave
de la rentabilidad no es hacer lo mismo que las otras empresas, sino ms bien en
explotar las diferencias.
El conocer los recursos y capacidades proporciona unos criterios para:

1. Seleccionar una estrategia que explote los puntos fuertes clave de la empresa.
2. Desarrollar los recursos y capacidades de la empresa.
Los recursos de la empresa
Pueden ser tangibles e intangibles
Tangibles:
Financieros: capacidad de endeudamiento y de la generacin de recursos internos.
Fsicos: restringen las posibilidades de la empresa e influyen en sus costes.
o Tamao, localizacin, sofisticacin tcnica y flexibilidad de la planta y
del equipo.
o Localizacin y usos alternativos de terrenos y edificios.
o Reservas de materias primas.
Intangibles:
Los recursos intangibles contribuyen mucho ms que los tangibles al valor de sus
activos totales.
Tecnolgicos.
o Propiedad intelectual (patentes, secretos comerciales)
o Recursos para la innovacin: instalaciones y empleados tcnicos.
Reputacin: Entre proveedores y clientes. La marca.
Humanos. La formacin y experiencia de los empleados determinan las destrezas
posibles para la empresa.
o La cultura de la organizacin es clave.
o Flexibilidad
o Habilidades sociales y de colaboracin.
o Compromiso y lealtad
El valor de la marca se puede estimar multiplicando el precio extra o sobrepecio debido
a la marca y multiplicndolo por el volumen de ventas anual de la marca. Luego se
calcula el valor actual de ese flujo de ingresos.
Capacidades organizativas
La competencia distintiva describe las cosas que una organizacin hace mejor que sus
competidores. Se usa en relacin con otras empresas.
Para identificar las capacidades de una empresa se usan generalmente 2 enfoques.
1. Anlisis Funcional.
Identifica las capacidades organizativas en relacin con cada una de las principales res
funcionales de la empresa.
Area funcional Capacidad

Funciones directivas Control Financiero.
Direccin estratgica
Innovacin estratgica
Coordinacin de divisiones y gestin de las unidades de
negocio.
Gestin de adquisiciones
Informacin par a la Red de sistemas de informacin para la direccin (MIS)
direccin completa e integrada, ligada a la toma de decisiones.
Investigacin y Investigacin.
desarrollo Desarrollo de nuevos productos.
Desarrollo rpido de un nuevo producto
Fabriacin Eficiencia en el volumen de fabricacin.
Mejoras continuas en el proceso de fabricacin.
Flexibilidad y respuesta rpida
Diseo de Productos Capacidad de diseo
Marketing Direccin y promocin de marcas.
Promocin y explotacin de reputacin de calidad.
Identificacin y respuesta a las tendencias del mercado.
Ventas y distribucin Promocin y realizacin eficaces de ventas.
Eficiencia y procesamiento rpido de pedidos.
Calidad y eficacia del servicio al cliente.
2. Anlisis de cadena de valor.

Divide en actividades primarias (aquellas relacionadas con la transformacin de los
inputs y la relacin con el cliente) y relaciones de apoyo.
Recursos Humanos
Actividad
es
Abastecimiento
de
soporte
Infraestructuras fsicas, sistemas de
informacin
I+D, Tecnologa, Finanzas, Legal, etc
Logstica
Entrada Operaciones Distribucin Mktg y Servicio
Transporte Fabricacin Gestin stocks Ventas Post venta
Gestin stocks Ensamblado Transporte Publicidad Call Center Actividad
Handling Control de Promociones es
calidad Red ventas primarias
Embalaje
La capacidad como rutina
Las rutinas organizativas son los patrones de actividades, regulares y predecibles,

compuestos de una secuencia de acciones individuales coordinadas. Tales rutinas
forman la base de muchas capacidades organizativas. Las rutinas son a la organizacin
lo que la destreza a los individuos.
Jerarqua de capacidades.
Las capacidades de ms alto nivel suponen la integracin de las de niveles inferiores.

Por este motivo, las capacidades de alto nivel son difciles de obtener.
Valoracin del potencial de generacin de beneficios de

recursos y capacidades.
Los beneficios que una empresa obtiene de sus recursos y capacidades dependen de tres
factores:
1. establecer una ventaja competitiva.
2. Mantener la ventaja competitiva.
3. Apropiarse de los rendimientos de la ventaja competitiva.
1. Establecimiento de una ventaja competitiva
Una ventaja competitiva debe dar dos condiciones:
1. Recurso (o capacidad) escaso. Si abunda en el sector, entonces no proporciona
ventaja competitiva, sino es un requerimiento del sector.
2. Relevante. El recurso (o capacidad) es valioso slo si se relaciona con uno o ms
de los factores clave del xito del sector: debe ayudar a la empresa a crear valor
para sus clientes o a sobrevivir a la competencia.
2. Mantenimiento de la ventaja competitiva
Depende de que los recursos y capacidades sean duraderos y que los rivales puedan
imitar la ventaja competitiva (si se pueden transferir o repetir)
1. Duracin
2. Movilidad. Posibilidad de imitacin. Si se puede copiar la ventaja tendr poca
vida.
Las capacidad organizativas, al estar basadas en equipos de recursos trabajando
juntos, son menos movibles que los recursos individuales. Incluso si se transfiere el
equipo entro, la red de relaciones y la cultura corporativa pueden plantear
dificultades para reconstruir la capacidad de la nueva empresa.
Para que sea difcil de copiar (Inmovilidad):
a. Inmovilidad geogrfica (recursos naturales, grandes inversiones en
equipos, empleados)
b. Informacin imperfecta respecto a la calidad y productividad de recursos.
c. La complementariedad entre recursos. La separacin de un recurso del
equipo en el que habitualmente trabaja produce una prdida de
productividad y valor.
3. Replicabilidad
3. Apropiacin de las rentas de la ventaja competitiva.
Cuanto menos definidos estn los derechos de propiedad de recursos y capacidades,

mayor es la importancia del poder relativo de negociacin para determinar la
distribucin de ingresos entre la empresa y sus miembros individuales. La gente se
puede ir con el know how, por eso es mejor trabajar con equipos. Por eso cuanto ms
embebidas en las rutina organizativas estn las destrezas individuales y el conocimiento
y cuanto ms dependan de los sistemas corporativos y de la reputacin ms dbil sea la
posicin del empleado respecto a la empresa.
Aplicacin del anlisis de recursos y capacidades.
1. Identificacin de los recursos y capacidades clave
Del lado de la demanda se puede empezar con los factores clave del xito. Y del lado de
la oferta, podramos comenzar analizando la cadena de valor e identificando las
capacidades clave de cada etapa y los recursos en los que estas capacidades se basan.
2. Valoracin de recursos y capacidades
Se valoran respecto a dos puntos clave :

importancia (Qu recursos o capacidades son ms importantes para otorgar
una ventaja competitiva?). No solo nos centraremos en los criterios de seleccin
del cliente, y ver tambin las caractersticas estratgicas bsicas de los recursos y
capacidades. Valoracin del potencial de generacin de beneficios de los
recursos y capacidades.
Valoracin de importancia relativa. Hacer benchmarking. No ser vctimas de
las glorias pasadas, analizar a los competidores e incorporal las mejores
prcticas de las empresas que se han identificado como las mejores de sus clase.
Establecer qu podemos hacer bien y establecer estrategia sobre ello.
Los dos puntos lo podemos integrar en un cuadro, de forma que prestaremos atencin en
el lado de la derecha, que son las fortalezas clave y debilidades clave.
3. Explotacin de las fortalezas clave
Tras identificar los recursos y las capacidades que son importantes para competir y
conocer dnde nuestra empresa es fuerte en relacin con sus competidores, la tarea
clave est en formular nuestra estrategia para asegurar que estos recursos produzcan los
mayores efectos.
Las distintas empresas de un sector suelen tener diferentes perfiles de capacidades, lo
que supone la existencia de estrategias de diferenciacin.
4. Gestin de debilidades clave
Se pueden cubrir las carencias invirtiendo en aquellos recursos y capacidades donde est
en desventaja con mis competidores. Convertir debilidades en fortalezas es una tarea a
largo plazo.
Otra opcin es hacer las actividades que son fortalezas y subcontratar las debilidades.
Tambin puedo competir la debilidad en una virtud, por ejemplo Hareley Davison,
como no poda tener gran I+D, y sus motores eran viejos, ha hecho una virtud de sus
tecnologa desfasada y diseos tradicionales.
5. Fortalezas sobrantes
Las fortalezas que no parecen ser una fuente importante de ventaja competitiva,
disminuyo el nivel de inversin de estas. Tambin puedo convertir las fortalezas
aparentemente intiles en capacidades valiosa.
Desarrollo de recursos y capacidades
El desarrollo de recursos y capacidades se centra en el anlisis de carencias (gap

analysis). Comparo mi posicin relativa deseada con mi posicin actual y luego
determino cmo alcanzara esa posicin cubriendo las carencias de recursos y
capacidades detectadas.
1. Reproduccin de capacidades. Es difcil

2. Desarrollo de nuevas capacidades. Se desarrollan lentamente y son dependientes
de la trayectoria seguida por la empresa. Las capacidades que una empresa
poseer dentro de 5 aos dependern de dnde est ahora y de dnde viene. La
propia empresa puede ser rgida a las nuevas capacidades, por lo que puede ser
bueno hacer un grupo separado.
Cmo desarrollar recursos y capacidades.
1. Desarrollo de las competencias individuales necesarias para el desarrollo de las

capacidades organizativas.
Las capacidades se sustentan sobre los recursos y el ms importante son los recursos
humanos, por lo que para desarrollar nuevas capacidades partiremos desarrollando los
recursos humanos necesarios para una determinada capacidad.
2. Adquisicin de empresas
Las nuevas capacidades slo se pueden desarrollar a largo plazo, por lo que para acortar
el proceso puedo adquirir una empresa o unidad de negocio que ya tenga las
capacidades deseadas.
3. Adquisicin de capacidades mediante alianzas estratgicas
Las alianzas estratgicas son una cooperacin entre empresas que buscan metas
comunes y en algn grado la puesta en comn de recursos.
4. Incubacin de capacidades.
Las estructuras actuales pueden ser inadecuadas para las nuevas capacidades por lo que
se desarrollan en unidades organizativas separadas.
5. Secuencia ordenada por productos.

Cuando las empresas se comprometen a desarrollar nuevos productos, normalmente
desarrollan las capacidades que estos nuevos productos necesitan. Por lo tanto, mediante
una estrategia de desarrollo de nuevos productos se puede generar un efecto tira (pull)
del desarrollo de nuevas capacidades.
Las capacidades no slo utilizan los recursos de la empresa, sino que adems los
aumentan a travs de la creacin de destrezas y conocimientos que son producto de la
experiencia.
Resumen
Es ms importante para la construccin y mantenimiento de la ventaja competitiva que

la propia ventaja inicial: el propsito estratgico, el mantenimiento y reforzamiento de
recursos y crear futuro.
Porter dice que la clave para la ventaja competitiva a largo plazo es la inversin
continuada en recursos y capacidades.
Gestin del conocimiento
Conocimiento tcito: saber hacer (know how), viene de la experiencia.

Conocimiento explcito: saber.
Hay que sistematizar el conocimiento lo mximo posible, para que sea de la empresa y
no solo de un empleado. Esto es lo que hace McKinsey: sistematiza y conceptualiza la
base de conocimiento.
Si el conocimiento es explcito, entonces se pude implantar mediante informes o
directrices, ordenando a cada planta que adopte el nuevo procedimiento estndar de
operaciones. Si el conocimiento es tcito (resultado de la experiencia o intuicin del
director de planta), el implantarlo en otros sitios ser complicado.
Los mayores retos y oportunidades residen en la gestin del conocimiento tcito (que se
incluye normalmente en la mayor parte del conocimiento relevante para las capacidades
organizativas). Hay que identificar este conocimiento y transmitirlo a otras partes de la
organizacin con el fin de utilizarlo eficazmente.
Captulo 6. Organizacin, Estructura y Sistemas de

Gestin
Una estrategia que se formule sin tener en cuenta las condiciones bajo las cuales ser
implantada estar mal diseada. Si la estrategia ha sido diseada sin tener en cuenta la
capacidad de la organizacin para implantarla es una mala estrategia.
Hay quien argumenta que la estrategia sigue a la estructura de la empresa y otros que la
estructura de la empresa sigue a la estrategia, pero la clave no est en saber quin
precede a quin, sino que son interdependientes.
La fuente fundamental de la eficiencia productiva es la especializacin, sobre todo la

divisin del trabajo en tareas separadas. Ej en una cadena de montaje, si una persona
hace todos los trabajos, su produccin sera nfima comparada con la de la cadena (ej
Ford).
Hay 4 mecanismos diferentes de coordinacin:

1. Precio. Se asignan presupuestos y que los empleen (incluso entre
departamentos9
2. Reglas y directrices
3. Ajuste mutuo entre personas de tareas relacionadas.
4. Rutinas.
Las personas han de cooperar, pero para ello hay que dar incentivos.
Hay diferentes formas para lograr que se alineen los objetivos dentro de las
organizaciones:
Mecanismos de control. La supervisin jerrquica apoya en incentivos tanto
positivos como negativos.
Las recompensas por resultados.
Valores compartidos. Si se comparten los valores y los objetivos, se pueden lograr
altos niveles de cooperacin y bajos niveles de conflicto (ej: Iglesia).
La jerarqua en el diseo organizativo
La jerarqua suele tener asociaciones negativas, pero son esenciales para crear una
coordinacin eficiente y flexible en las organizaciones complejas. El elemento clave no
es si emplear jerarqua o no, sino en cmo deber estructurarse esa jerarqua y cmo las
diferentes partes deberan relacionarse entre s.
Las estructuras jerrquicas tienen dos ventajas clave:
1. La adaptabilidad. Si se hace un diseo modular (integracin dbil, loose
coupling), se puede fcilmente adaptar. Es como la fabricacin modular de los
automviles.
2. Coordinacin. Hay necesidad de menor nmero de comunicaciones para
transmitir la informacin.
El problema de la jerarqua es cuando se usa como mecanismo de control, ya que surge

la burocracia. En la jerarqua administrativas, el poder se encuentra en la cima de la
jerarqua y se delega hacia abajo. Problemas:
Burocracias.
Elimina: cooperacin, innovacin, personalidad, variacin y emocin.
Lenta en la toma de decisiones. Tarda mucho en subir y bajar la informacin.
Prdida de control a medida que la organizacin crece.
Jerarquas mecnica y orgnicas
Caracterstica Mecnica Orgnica

Flexible y definida de
Definicin de tareas Rgida y muy especializada
forma amplia
Reglas y directrices Ajuste muto, cultura
Coordinacin y control
impuestas verticalmente comn
Comunicacin Vertical Vertical y horizontal
Conocimiento Centralizada Disperso
Hacia la organizacin y sus
Compromiso y lealtad Hacia el superior inmediato
objetivos
Inestable con incertidubre
Estable con escasa
Contexto ambiental tecnolgica y ambigedad
incertidumbre tecnolgica
significativas.
El problema fundamental de una organizacin est en reconciliar la especializacin con
la coordinacin y la cooperacin; la solucin bsica es la jerarqua.
Algunos criterios principales para agrupar a los empleados son: tareas comunes,
productos, mercados geogrficos y procesos.
Primero habra que agrupar en la misma unidad las tareas que implican
interdependencia recproca, segundo habra que establecer nexos entre la unidades
secuencialmente interdependientes, y finalmente, deberan agruparse las partes de la
organizacin que son interdependientes de forma compartida (forma ms relajada de
interdependencia, operan independientemente pero todos dependen de los resultados de
los dems para la supervivencia de los dems.
Las empresas que operan en una nica industria tienden a estar organizadas
funcionalmente, pero a medida que comienza a diversificarse, la coordinacin estrecha
dentro de cada negocio llega a ser ms importante que la coordinacin dentro de cada
funcin. Por lo que adoptan estructuras multidivisionales organizadas alrededor de
negocios y grupos de productos. Tambin a medida que se internacionalizan se
organizan en filiales nacionales.
Otros factores que influyen sobre la definicin de las unidades organizativas:

1. Economas de escala. Juntar actividades que den economas de escala.
2. Economas de utilizacin. Eficiencia de la utilizacin de los empleados que
resulten de la agrupacin en actividades similares: ej nico departamento de
mantenimiento.
3. Aprendizaje. Mejora si se agrupan individuos que realizan trabajos similares.
4. Estandarizacin de los sistemas de control. Se tiene el mimo sistema de
control.
Formas estructurales
1. Estructura funcional
Las empresas de negocio nico tienen a estar organizadas por lneas funcionales. Los
beneficios derivan de agrupar actividades similares, por lo que se explotan economas
de escala, favorece el aprendizaje, potencia la construccin de capacidades y se aplican
sistemas de control estandarizados. Adems el director general puede controlar bien las
distintas reas.
El problema que tiene es la coordinacin con otros departamentos. Se tienden a
desarrollar sus propios objetivos, valores , vocabularios y normas de comportamiento
que pueden dificultar la integracin interfuncional.
El problema aparece cuando la empresa aumenta su lnea de productos y negocios,

entonces aparecen divisiones basadas en productos.
2. Estructura multidivisional.
Basada en productos, y da respuesta a los problemas de coordinacin causados por la
diversificacin (en productos o mercados geogrficos). Da un gran potencial por la
descentralizacin de decisiones. Normalmente tiene tres niveles: el centro corporativo,
las divisiones y las unidades individuales de negocio.
Normalmente las empresas divisionales son hbridos, una combinacin basada en
productos y mercados geogrficos.
3. Estructura Matricial
Establece mecanismos de coordinacin a lo largo de tres dimensiones: funcional,
productos y rea geogrfica. As por ejemplo director de una refinera de Francia da
cuenta al director regional (el director de Francia), al responsable de negocio (el de
refinado) y tendra relacin funcional con el jefe de fabricacin. Pero no se da igual de
importancia a cada dimensin, hay una estructura dominante.
El problema de las estructuras matriciales es que tienden a formalizar en exceso las

relaciones, por lo que necesita grandes plantillas y sistemas complejos. Se puede centrar
en una dimensin y las otras pueden ser informales y voluntarias.
4. Estructuras de coordinacin no jerrquicas

Organizaciones basadas en proyectos. Normalmente basada en departamentos
funcionales, con otra temporal basada en equipos de proyecto.
Adhocracias. Orientadas hacia la innovacin, de tipo extremadamente orgnico
y con poca formalizacin
Organizaciones en forma de trbol. En una hoja, se concentran la actividades
estrechamente integradas de la empresa en un ncleo profesional, en la segunda las
actividades que se pueden subcontratar y la tercera formada por trabajadores
temporales y a tiempo parcial que sustentan las operaciones del ncleo, pero que no
precisan un alto nivel de integracin con l.
Organizaciones en forma de panal: grupos autoorganizados.
Las caractersticas de todas son:

1. Preocupacin por la coordinacin ms que por el control
2. Confianza en la coordinacin por ajuste mutuo
3. Individuos con roles organizativos mltiples.
4 Sistemas para alcanzar el control
1. Sistema de informacin.
Realimentacin de informacin para el individuo sobre su rendimiento en el trabajo, lo
que posibilita el auto-control y la red de informacin que permite a los individuos que
coordinen sus actividades voluntaria e informalmente sin supervisin jerrquica.
2. Sistemas de planificacin estratgica
El plan estratgico comprende:

1. Una declaracin de objetivos
2. Un conjunto de predicciones sobre aspectos clave del entorno ante el que la
empresa debe responder.
3. Una declaracin cualitativa sobre cmo cambiar la configuracin de los
negocios en trminos de reas geogrficas y lneas de negocios.
4. Acciones especficas sobre decisiones y proyectos con fechas especficos.
5. Un conjunto de proyecciones financieras.
Debido a las turbulencias cada vez la planificacin estratgica est menos formalizada.
3. Planificacin financiera y sistemas de control.
Control presupuestario: de gastos de capital (recursos de capital de cada divisin) y

operativos (Beneficios o prdidas esperados).
4. Direccin de los recursos humanos

Se establecen objetivos, incentivos y se supervise el desempeo de cada empleado.
Sistema de retribucin vinculado a los inputs requeridos para ayudar al rendimiento
efectivo en el trabajo (horas de trabajo, puntualidad, nmero de clientes visitados) o con
outputs (n piezas) o por comisin.
Tambin se establece una retribucin con el comportamiento del equipo o del
departamento, para fomentar el trabajo en equipo.
Hay menos niveles jerrquicos y mecanismos de control, se confa en los incentivos

financieros como mecanismo de coordinacin y control.
5. La coordinacin corporativa.
Lleva mucho tiempo crearla, y si el entorno cambia, la cultura puede volverse

disfuncional.
Resumen
La esencia de la integracin consiste en la desagregacin de los objetivos financieros y

estratgicos amplios y globales de la empresa en objetivos para los empleados
individuales. Han de ser objetivos motivadores y medibles.
La estructura es fundamental para alcanzar una ventaja competitiva, y la estrategia que

se escoja, ha de tener en cuenta la capacidad de la organizacin.
II Anlisis de la ventaja competitiva
Captulo 7. Naturaleza y Fuentes de la ventaja

competitiva.
Una empresa puede alcanzar una tasa de rentabilidad superior a su coste de capital, bien
por que se sita en un sector atractivo o bien porque establece una ventaja competitiva
sobre sus rivales, siendo esta ms importante.
En el captulo 3 se analiz las fuentes externas de ventajas competitivas: los factores
clave del xito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes
y sobrevivir a la competencia en un mercado.
El captulo 5 analizaba las fuentes internas de ventaja competitiva: el potencial que
otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja
competitiva.
Una empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene
persistentemente una mayor tasa de beneficios. Para que surja alguna ventaja
competitiva es necesario que se produzca alguna forma de cambio.
El mantenimiento de la ventaja competitiva
Una vez creada una ventaja competitiva est sujeta a la erosin de la competencia. La
velocidad con la que una ventaja competitiva se reduce depende de la habilidad de los
competidores para desafiarla por medio de imitacin o la innovacin. Para poder
mantener la ventaja en el tiempo hay que crear barreras de imitacin.
Para poder imitar a una empresa se han de dar 4 condiciones:

1. Identificar que un rival tiene una ventaja competitiva.
2. Incentivos. La empresa debe estar convencida de que si invierte tambin podr
obtener rendimientos superiores.
3. Diagnstico de las caractersticas que proporcionan al rival una ventaja
competitiva.
4. Adquisicin de recursos.
Para evitar la imitacin:
Requisito para la Mecanismo de ailamiento

imitacin
Identificacin Ocultacin del rendimiento superior.
Incentivos para la Disuasin. Sealizar de forma agresiva ante los
imitacin intentos de imitacin. Promesa de tomar represalias, pero ha
de ser creble (tambin cuenta mi reputacin)
Anticipacin: explotar todas las posibles oportunidades
de inversin. Nuevas variedades de producto, capacidades de
produccin superiores a la demanda (ej NutraSweet), patentes.
Diagnstico Sustentar la ventaja competitiva sobre mltiples fuentes de
ventaja, para crear ambigedad causal
Adquisicin de Basar la ventaja competitiva sobre recursos y capacidades que
recursos sean inmviles y difciles de imitar. Si me baso en recursos
complejos o especficos, la imitacin ser difcil
1. La ventaja competitiva de la capacidad de respuesta a los

cambios.
Cualquier cambio externo crea oportunidades para obtener beneficios, luego es una
ventaja el responder rpido a los cambios.
La capacidad de respuesta tambin supone que hay que anticiparse a los cambios
temporales en las bases de ventaja competitiva. Ej: NutraSweet. Pero cuanto mayor es la
flexibilidad que una empresa tiene para responder a las circunstancias cambiantes del
mercado, menos depender de su habilidad para pronosticar.
La informacin es necesaria para identificar y anticiparse a los cambios externos.
La flexibilidad normalmente requiere pocos niveles jerrquicos, una mayor

descentralizacin en la toma de decisiones y patrones informales de cooperacin y
coordinacin..
2. La ventaja competitiva de la innovacin
El cambio interno se genera a travs de la innovacin. La innovacin no slo crea

ventajas competitivas, sino tambin proporciona una base para destruir la ventaja de las
otras empresas. La innovacin puede cambiar las formas de juego.
La innovacin no slo se refiere en el sentido tcnico, sino tambin en nuevas formas de
hacer negocios.
El mayor impacto de Internet es la desintermediacin.
3. Ventaja del primero en entrar
Cuando los recursos son escasos el que entra primero tiene acceso a recursos y
capacidades que el seguidor no tiene (ej al abrirse un centro comercial los locales)
Al entrar primero tengo un flujo de beneficios que permite a la empresa invertir
en la ampliacin y mejora de sus recursos.
El primero crea una reputacin entre los suministradores distribuidores y clientes
que el seguidor no pude inicialmente alcanzar.
Puede establecer estndares.
Las economas de aprendizaje sugieren que el primero pueda obtener una ventaja
en costes.
4 Ventajas competitivas en diferentes tipos de mercados
Tipo de Fuente de imperfeccin de Oportunidad de Ventaja

mercado la competencia competitiva
Mercado perfecto Ninguna
Disponibilidad imperfecta Informacin privilegiada
de Informacin
Coste de transaccin Minimizacin de costes
De comercio
Tendencias sistemticas de Diagnstico superior. Anlisis de
comportamiento grficos. Saber qu hace que el
mercado vare
Extralimitacin Seguir tendencias contrarias
Barreras de imitacin Identificar barreras de imitacin:

disuasin, anticipacin, ambigedad
Mercados de causal, inmovilidad de recursos,
produccin barreras de replicacin y basar
estrategia sobre ellas.
Barreras de innovacin Dificultada para influir o explotar.
5. Tipos de ventajas competitivas: costes y diversificacin
Una empresa puede lograr una tasa mayor de beneficios sobre un rival de dos formas:
1. Ventaja en costes. Suministrando un producto o servicio idntico a un coste
ms bajo
2. Ventaja en diferenciacin. Suministrando un producto o servicio que se
diferencia de tal modo que el cliente est dispuesto a pagar un sobreprecio que
exceda el coste adicional de la diferenciacin.
El liderazgo en costes y l liderazgo en diferenciacin son mutuamente excluyentes. Si se

persiguen ambas se quedarn estancadas en le medio, con lo que tendrn baja
rentabilidad.
Fuentes de Ventaja competitiva
En Costes Diferenciacin
Sector Liderazgo en costes Liderazgo en diferenciacin
Segmento Segmentacin
Estrategia Elementos clave Requisitos de recursos y

genrica organizativos
Plantas de escala eficiente Acceso s capital
Diseo para la produccin Habilidades de
Control de gastos generales ingeniera de procesos
Control gastos i+D Informes frecuentes
Liderazgo en Supresin de clientes Rgido control de costes
costes marginales Especializacin de
tareas y funciones
Incentivos para
objetivos cuantitativos
nfasis en Capacidades de
publicidad de marca marketing
diseo Habilidades de
servicio ingeniera de producto
calidad Elevada coordinacin
entre funciones.
Diferenciacin
Creatividad
Capacidad de
investigacin.
Objetivos de
rendimiento e incentivo de tipo
cualitativo.
Una estrategia de liderazgo en costes implica normalmente una oferta estandarizada,
con pocos rasgos diferenciadores y una lnea de producto estrecha. Sin embargo, eso no
implica que el producto o servicio sea una mercanca indiferenciada: ej IKEA y
McDonals.
Las empresas que optan por una estrategia de diferenciacin no pueden ser insensibles a
los costes.
Gastos elevados en promocin y publicad pueden aumentar las cuota de mercado, lo que
permite posteriormente explotar economas de escala en diferentes funciones.
Captulo 8. Ventaja en costes

Los bienes y servicios estandarizados tienen pocas oportunidades de competir en
dimensiones diferentes de los costes.
La curva de la experiencia
Cn= C1 n-a
La transformacin logartmica de la curva se convierte en una lnea recta
Coste por
unidad de
produccin
Produccin acumulada
Implicacin de la cuota de mercado
Si una empresa hace crecer su produccin a una tasa mayor que sus competidores, podr
descender ms rpidamente que sus rivales por la curva de experiencia y as obtener un
diferencial de coste ms amplio. Luego el objeto estratgico bsico debiera ser la cuota
de mercado.
La cuota tambin tiene una implicacin sobre el precio. La empresa no debera poner
precio a sus productos sobre la base de los costes actuales, sino en funcin de los costes
previstos. Pero si todos hacen lo mismo, podr ser fatal.
Economas basadas en la experiencia tambin apuntan hacia la ventaja de maximizar el

volumen de ventas, ofreciendo una gama de productos amplia en lugar de reducida,
expandindose internacionalmente en vez de restringir las ventas al mercado local.
Hay una relacin positiva entre rentabilidad y cuota de mercado. Pero si todas las
empresas tienden a buscar la cuota del mercado, se perder.
Las fuentes de ventajas en costes
Economas de escala
Economas de aprendizaje
Tecnologa y diseo de procesos
Diseo de producto
Coste de los inputs.
Utilizacin de la capadita.
Eficiencia directiva / organizativa.
1. Economas de escala
El punto en el que las economas de escala son mximas es el tamao mnimo eficiente
de la planta.
Coste por
unidad de
produccin
Tamao mnimo Produccin

eficiente de la planta por periodo
Las economas de escala tienen 3 fuentes principales.

1. Relaciones tcnicas input/output. En muchas actividades los incrementos de
produccin no requieren incrementos proporcionales de los factores empleados.
Ej tanque de 10.000 litros no es 5 veces el coste de un tanque de 2.000
2. Indivisibilidades. Muchos recursos, no estn disponibles en pequeas
cantidades.
3. Especializacin y divisin de trabajo. Promueve el conocimiento, evita las
prdidas de tiempo provocadas por el cambio de actividad y facilita la
mecanizacin y la automatizacin.
La ventaja de escala crticas para las grandes empresas rara vez se dan en la produccin,
normalmente se deben a economas de escala en comercializacin. La publicidad es
independiente. El coste de producir y difundir un anuncio publicitario en televisin es
fijo con independencia de la cuota de mercado del producto.
Relacionado con las economas de escala est el I+D, por ejemplo en el mundo
automovilstico, que para poder absorber los enormes costes unas empresas han sido
absorbidas por otras.
Las economas de escala han favorecido la globalizacin.

Las fbricas normalmente son menores del tamao mnimo eficiente. Los motivos por
los que no se explotan completamente las economas de escala son:
1. Diferenciacin del producto.
2. Flexibilidad. Las economas de escala implica equipo y mano de obra muy
especializada, que suele ser inflexible.
3. Problemas de motivacin y coordinacin. Las grandes unidades son difciles
de dirigir
2. Economas de aprendizaje
La repeticin reduce costes al disminuir el tiempo que se precisa para realizar tareas
concretas, as se reducen el despilfarro y los defectos y mejora la coordinacin entre las
tareas. Cuanto ms complejo sea el proceso o producto mayor ser el potencial de
aprendizaje.
3. Tecnologas de Proceso y Diseo de proceso.
Para la mayora de bienes y servicios existen varias tecnologas de proceso alternativas:

Ej fabricar con intensidad de mano de obra en china o muy automatizado en Europa.
Un mtodo de produccin es superior a otro cuando utiliza menos cantidad de inputs y
si usa menos de unos y ms de otros, depender del precio relativo de los inputs.
Aquellas empresas que se expanden ms rpidamente y poseen las mayores tasas netas
de inversin, alcanzarn el liderazgo en costes frente a sus rivales ms lentos.
4. Reingeniera del proceso de negocio

El rediseo de los procesos podra aumentar mucho la eficiencia: Si estuviramos
empezando hoy, cmo haramos el proceso?
Con la reingeniera de procesos es como se puede conseguir mayor aumento de
eficiencia, calidad y rapidez. Ej: caso de prstamos en IBM de 6 das a 15 minutos
(crditos fciles) o 4 horas (crditos complejos). Proceso estaba diseado para los
casos complejos y todos los procesos pasaban por l.
5. Diseo del producto.
Disear productos que sean fciles de fabricar en lugar de slo funcionales y estticos.
6. Utilizacin de la capacidad
En pocas de poca demanda, la capacidad est infrautilizada, lo que eleva los costes
unitarios, por lo que es necesario ser capaz de ajustarla rpidamente, y saber acomodar
la sobrecapacidad cclica.
7. Coste de los factores de produccin
Diferencias de precio segn localizacin. Ej salarios China vs Europa.

Propiedad de las fuentes de suministro a bajo coste
Mano de obra no sindicada (si no estn en sindicatos es ms barato)
Poder de negociacin: asociacin
8 Eficiencia residual
La eficiencia residual depende de la habilidad de la empresa para eliminar la

ineficiencia, lo que se llama la grasa organizativa. Altos niveles de eficiencia residual
son consecuencia de una cultura organizativa y un estilo de direccin que no toleran
ningn coste innecesario.
Empleo de la cadena de valor para analizar costes
Se identifica:
Importancia relativa de cada actividad respecto al coste total.
Los costr drivers de cada actividad y la eficiencia respecto a la competiencia
Cmo los costes de una actividad influyen en los de otra
Qu actividades han de hacerse dentro de la empresa y cules subcontratarse.
Oportunidades para reducir costes.
Resumen
La competencia obliga a buscar continuamente nuevas oportunidades para reducir

costes.
La eficiencia en costes tiene menos que ver con la eficiencia incremental y ms con el
replanteamiento radical de las actividades llevadas a cabo por la empresa y los modos
en los que las organiza. Al centrarse en las actividades en las que se posee una ventaja c
costes, subcontratar las otras y aplicar tcnicas de reingeniera a los procesos
administrativos y de fabricacin las empresas han reducido sustancialmente sus costes
operativos.
Capitulo 9. Ventaja en diferenciacin

La ventaja en la diferenciacin aparece cuando una empresa es capaz de obtener una
prima sobre el precio de mercado que excede al coste de proporcionar la diferenciacin.
El anlisis de la diferenciacin deber dirigirse, tanto hacia la empresa (lado de la oferta)

como hacia sus clientes (lado de la demanda). El lado de la oferta identifica el potencial
de la empresa para crear algo nico y el aspecto crtico es si es diferenciacin crea valor
para los clientes y si ese valor creado excede el coste de la diferenciacin. El lado de la
demanda, busca comprender lo que los clientes quieren, lo que seleccionan y cules son
ms motivadores, para poder identificar oportunidades para una diferenciacin rentable.
Desde el lado de la oferta, la empresa debe ser consciente de los recursos y capacidades
mediante los cuales puede crear algo nico y hacerlo mejor que sus competidores.
Desde el lado de la demanda es clave la intuicin sobre los clientes, sus necesidades y
preferencias.
Toda accin que se realice debe estar procesada a travs de los ojos del cliente. lo har
ms fcil para el cliente? ms rpido? mejor? ms barato?
La diferenciacin puede ser tangible o intangible.
Tangible: tamao, diseo, tecnologa, redimiendo, rapidez, duracin, servicio, repidez
de entrega, etc.
Intangibles. Se deben a que el valor que los clientes perciben en un bien o servicio no
depende exclusivamente de sus aspectos tangibles. Ej: consideraciones sociales,
emocionales, psicolgicas, estticas. Deseo de status, exclusividad, individualidad, etc.
Los aspectos de diferenciacin va imagen son especialmente importantes en aquellos

productos o servicio cuyas cualidades y rendimiento son difciles de comprobar.
La diferenciacin es distinta de la segmentacin. La diferenciacin se refiere a cmo

una empresa compite y la segmentacin se relaciona dnde una firma compite en
trminos de grupos de clientes, localizacin y tipos de productos.
La ventaja en costes suele ser una base mucho menos slida para conseguir una ventaja
competitiva que la diferenciacin.
Anlisis de la diferenciacin: el lado de la demanda.

El anlisis de los clientes nos permite determinar aquellas caractersticas del producto
que tienen potencial para crear valor para los clientes, la disposicin de stoa a pagar la
diferenciacin y la posicin competitiva ptima de la empresa en trminos de variables
de diferenciacin. Todo esto se hace mediante estudios de mercado.
Como los productos satisfacen mltiples necesidades el estudio ha de ser un anlisis de

mltiples atributos. Adems es bueno hacer un anlisis conjunto, identificando las
combinaciones de atributos ms valoradas por los clientes.
Se puede incluso al anlisis de precios hednicos, que calcula el precio de cada atributo
a travs del estudio de los precios de los distintos competidores (cada uno con distintos
atributos).
El Papel de los factores sociales y psicolgicos
Es importante la jerarqua de necesidades de Maslow: Una vez que las necesidades

bsicas para la supervivencia estn satisfechas, hay una progresin desde las
necesidades de seguridad hacia las de pertenencia, estima y autorrealizacin.
Hay que estudiar no solo el producto y sus caractersticas, sino tambin a los propios
clientes y sus estilos de vida y aspiraciones y la relacin del producto con esos estilos de
vida y aspiraciones. Se estudian las caractersticas demogrficas (edad, sexo, raza y
localizacin) y socioeconmicas (estilo de vida y personalidad). Sin embargo ms
importante que los estudios estadsticos es la compresin de lo que los clientes quieren y
cmo se comportan.
Diferenciacin de base amplia o diferenciacin concentrada
El establecimiento de alguna singularidad mientras se pretende acceder al meprcado

amplio no es fcil. El reto est en que la diferenciacin concentrada desplace la
diferenciacin amplia.
El problema de la diferenciacin centrada en algunos segmentos conlleva los siguientes

riesgos: mayor coste unitario, riesgo de que el segmento cambie con el tiempo o se haya
hecho una mala segmentacin.
Anlisis de diferenciacin en el lado de la oferta
Para crear una ventaja competitiva depende de la habilidad de la empresa para ofrecer
diferenciacin.
Factores de singularidad que la empresa controla:

1. Caractersticas y prestaciones del producto
2. Servicios complementarios.
3. Intensidad de las actividades de marketing
4. Tecnologa incorporada en el diseo y la fabricacin
5. Calidad de los inputs comprados.
6. Procedimientos
7. Habilidad y experiencia de los empleados.
8. Localizacin.
9. Grado de integracin vertical (que influye en la capacidad de la empresa para
controlar inputs y procesos determinados)
Tipos de diferenciacin
Servicios asociados (software)
Diferenciado Indiferenciado
Diferenciado Sistema Producto
Producto
(Hardware)
Indiferenciado Servicio Estandarizado
El producto ha de tener integridad tanto interna (que funcione, proceso de produccin) y

externa (encaje con simbolismo del producto, con los valores y estilo de vida del
cliente).
Ej: Body Shop usa los valores en la diferenciacin.
La sealizacin y la reputacin
La diferenciacin solo es efectiva si se comunica a los clientes. Hay productos cuyas
cualidades pueden determinarse mediante inspeccin (productos bsqueda), y productos
cuyas cualidades y caractersticas slo pueden reconocerse despus de que se consuman
(productos de experiencia). En estos segundos, he de sealar las ventajas y la reputacin
de la empresa es muy importante.
La marca
Es especialmente importante como seal e calidad y consistencia. Esta cobra ms
importancia cuanto ms difcil sea percibir la calidad mediante la inspeccin del
producto y mayor sea el coste para el cliente de comprar un producto defectuoso.
La marca pude otorgar una ventaja competitiva, permitiendo sacar ms rentabilidad que
marcas dbiles. Adems estas se pueden usar en mltiples mercados, dando todava ms
rentabilidad que si est solo en uno.
Los costes de la diferenciacin
1. inputs de alta calidad

2. empleados bien adiestrados,
3. ms publicidad
4. mejores servicios postventa
5. Si reduce el mbito de actuacin de la empresa
6. Limita el poder de explotar economas de escala
7. Si requiere mejora continua de los productos impide explotacin de
economas de experiencia.
Un medio para reconciliar la diferenciacin con la eficiencia en costes es retrasar la

diferenciacin hacia las ltimas etapas de la cadena de valor. Hacer diseo modular,
permitiendo economas de escala mientras se mantiene una gran variedad de productos
(ej automocin).
Anlisis de la cadena de valor.
Usar la cadena de valor para identificar oportunidades para construir ventajas en la

diferenciacin.
1. Construir cadena de valor de la empresa y del cliente.

2. Identificar los determinantes de singularidad en cada actividad.
3. Seleccionar las variables de diferenciacin ms prometedoras para la empresa
a. Identificar dnde la empresa tienen un mayor potencial para la
diferenciacin o puede diferenciarse con un conste menor que sus
rivales. Requiere anlisis de fortalezas internas de la empresa en
trminos de recursos y capacidades.
b. Identificar las interrelaciones entre actividades, puesto que algunas
variables de la diferenciacin pueden implicar interacciones entre las
diversas actividades.
c. Facilidad para mantener formas diferentes de singularidad. Cuantas ms
tenga ms difcil ser de imitar.
4. Localizar interrelaciones entre la cadena de valor de la empresa y de los
compradores. Cadenas complejas de valor de los clientes ofrecen muchos nexos
potenciales con la cadena de valor del fabricante, con considerables
oportunidades de diferenciacin innovadora, ayudando al consumidor a realizar
su cadena de actividades. Hay que observar al cliente y sus comportamientos y
clientes y usar esa informacin para redisear el producto.
Resumen.
El atractivo de la diferenciacin frente los costes bajos como ventaja competitiva, reside
en que s ms fcil de mantener y menos vulnerable a los cambios provocados por el
entorno y ms difcil de imitar.
El potencial de diferenciacin es ilimitado. Puede implicar la diferenciacin fsica del

producto, puede hacerse mediante servicios complementarios o puede ser intangible.
La esencia de la ventaja en diferenciacin est en incrementar el valor percibido de la

oferta a los clientes, con ms eficacia o menos costes que los competidores.
La cadena de valor proporciona un modelo til para analizar la ventaja de

diferenciacin. Al analizar cmo se crea valor para los cliente sy hacer una valoracin
sistemtica de las posibilidades de cada actividad de la empresa para proporcionar la
diferenciacin, la cadena de valor permite acomodar las fuentes de diferenciacin desde
el lado de la demanda y de la oferta.
Captulo 10. Evolucin del sector.

La evolucin de un sector se estudia para ayudarnos a dirigir el cambio.
El ciclo de vida de un sector.
El ciclo de vida de un sector es igual que el de un producto, tiene forma de S
1. Introduccin. Ventas pequeas y penetracin en el mercado baja porque los
productos son poco conocidos. Pequeas escala y falta de experiencia hace que
costes y precios sean altos, y calidad bajos. Cliente tiene dinero, orientado a la
innovacin y tolerante al riesgo.
2. Crecimiento. Penetracin alta. El producto se estandariza y preciso caen.
Clientes van de altos ingresos hasta maercado de masas
3. Madurez. Demanda de reposicin o indirecto (nuevos clientes remplazan a los
viejos)
4. Declive. Aparecen productos tecnolgicamente superiores.
Se tiende a converger hacia una tecnologa dominante (ej VHS) y a un diseo

dominante. A este efecto se llama estandarizacin.
La estandarizacin reduce el riesgo de los clientes y obliga a las empresa a invertir en

fabricacin para ser competitivas
Los ciclos de vida cambian de un sector a otro, pero la tendencia es que los ciclos se
compriman.
Los patrones de evolucin tambin difieren. Los sectores que satisfacen necesidades
bsicas como construccin de viviendas, alimentacin y confeccin nunca pueden entrar
en fase de declive porque es improbable que tales necesidades se vuelvan obsoletas.
Otros sectores pueden rejuvenecer (ej de motos con Honda).
Los cambios tecnolgicos son una fuente especialmente importante en los cambios del
sector, especialmente las tecnologas disruptivas (ofrecen un paquete de atributos muy
diferente a la de la tecnologa existente). Las empresas lderes establecidas en la vieja
tecnologa normalmente fracasan al hacer la transicin hacia la nueva. Las empresas no
pueden desarrollar las capacidades necesarias, adems sus clientes no quieren esa nueva
tecnologa y la nueva tecnologa no presenta un rendimiento tan bueno.
Evolucin de los distintos puntos.
Evolucin de la estructura del sector y la competencia a lo largo del ciclo de vida
1. Evolucin del producto.
Se produce la estandarizacin, por lo que en la fase de crecimiento y madurez se

incrementa la uniformidad, a menos que se desarrollen nuevas dimensiones para la
diferenciacin.
2. Estructura del sector y competencia
El crecimiento del mercado y el cambio tecnolgico son los principales determinantes

de la estructura de fabricacin y distribucin.
Al principio hay series cortas, para luego haber grandes series y gran competencia. Se
tiende a la concentracin de empresas, salvo que se obtengan monopolios (ej patentes).
Puede reducirse la concentracin si no hay casi barreras de entrada o el producto no es
muy diferenciado.
3. Localizacin y comercio internacional
Se suele seguir el siguiente patrn:

1. Sectores comienzan en pases de mayores ingresos
2. La demanda que aparece en otros mercados se atiende con exportaciones.
3. Con la estandarizacin, se requiere menos tecnologa y mano de obra
cualificada, as que la produccin empieza a ser interesante en pases en vas de
desarrollo.
4. En la madurez no se necesita operarios cualificados y producto es
indiferenciados, as que la produccin se traslade a pases en desarrollo, para
tener mano de obra barata.
4. Naturaleza e intensidad e la competencia
Hay un cambio de la competencia no basada en precios (cuando productos eran

diferenciados) a una competencia basada en precios (producto indiferenciado). Adems
la intensidad de la competencia crece, reduciendo mrgenes. En la etapa de introduccin
los competidores luchan por el liderazgo tecnolgico y la competencia se centra en la
tecnologa y el diseo. Puede haber mrgenes brutos altos, pero las elevada inversiones
en i+D tienden a reducir la rentabilidad del capital. La fase de crecimiento favorece la
rentabilidad. Con el comienzo de la madurez , el aumento de la estandarizacin del
producto, aumenta el nfasis en la competencia den precios.
Factores clave del xito y evolucin del sector.
1. Introduccin. I+D combinado con capacidad de fabricacin, marketing y

distribucin. Gran necesidad de capital.
2. Crecimiento. Se adapta el diseo del producto y capacidad de fabricacin a la
produccin a gran escala.
3. Madurez. Ventaja competitiva depende de la eficiencia en costes: economas de
escala, salarios bajos y gastos generales bajos.
4. Declive. Potencial de competencia destructiva en precios. Las empresas se
centran en sacar otras del mercado.
Cambios organizativos
Las organizaciones se ajustan al cambio externo de dos formas:

1. seleccin. Las empresas que no encajan con las exigencias de su entorno
fracasan. Pero las empresas que tienen sus capacidad adaptada, corren el peligro
de la trampa de competencias, donde sus capacidades bsicas se convierten en
rigideces bsicas.
2. Adaptacin. Puede hacerse una cambio continuo, pero llega un momento en que
hay que hacer un cambio de estrategia radical.
Dirigir con estrategias duales
Hay que competir por el futuro, no centrarse solo en el pasado.

Hay que hacer una estrategia dual, una centrada en los resultados actuales, a la veza que
se hace otra en busca de la adaptacin al futuro.
La esencia de la estrategia es la eleccin.
Para adaptarnos a los cambios se hacen anlisis de escenarios. El anlisis de escenarios
permite agrupar ideas y perspectivas diferentes sobre el entorno del negocio y crear una
consenso acerca de los resultados posibles. Adems puede ayudar a evaluar opciones
estratgicas alternativas.
Resumen
La estrategia se refiere a cmo establecer una identidad y una direccin para el

desarrollo de un negocio en el futuro. La naturaleza dual de la estrategia (maximizar el
resultado competitivo en el presente, mientras se prepara para el futuro) es un dilema
esencial para la direccin estratgica. Si una empresa est muy adaptada a la situacin
actual, le costar adaptarse a la futura.
Matriz de entornos estratgicos del BCG.
La naturaleza de la ventaja competitiva en un sector es la que determina qu estrategias

son viables, y ellas a su vez determinan la estructura del sector.
Matriz de entornos estratgicos

Tamao de la ventaja
Pequea Grade
Fragmentados
Poca lealtad consumidor. No economas de Especializados
Muchas escala. xito de innovadores. Soluciones:
Ej: productos lujo, farmacuticos
franquiciar o pasar a especializado o volumen.
Fuentes Ej: Joyera ropa
de
ventaja
Pocas Estancados De volumen
Altamente competitivos. Ej: Banca mayorista Supermercados, motos
Clasificacin de los sectores segn la dinmica competitiva.
1. Mercados con monopolio local. La diferenciacin tiende a ser alta, alta calidad,
produccin de bajo volumen, y la falta de competencia favorece la produccin
artesanal.
2. Mercados industriales tradicionales. Son grandes y no muy segmentados.
Grandes tasas de innovacin de producto. La competencia busca los beneficios
del tamao (economas de escala y liderazgo de marca). Productos rivales son
sustitutivos prximos. Dominio de marca raramente se logra.
3. Mercados schumpeterianos o hipercompetitivos. Dominados por una tormenta
de destruccin creativa. La innovacin del producto es la forma dominante de la
competencia, los productos existentes son desplazados constantemente por
productos nuevos.
El problema se para la estrategia y la organizacin es que algunos sectores son hbridos.

Ej los PCs: techado (es tradicional), microprocesador (schumpeteriano) y algunas
aplicaciones (artesanal).
Capitulo 11. Sectores basados en Tecnologa y la

Gestin de la Innovacin
La innovacin supone la creacin de productos y sectores nuevos, la potenciacin de

productos existentes y la aplicacin de la tecnologa a procesos industriales y de
negocio.
La innovacin es responsable de la creacin de nuevos sectores y crea ventajas

competitivas; especialmente en las primeras fases de vida del sector.
Hay que distinguir entre invencin (creacin de nuevos productos) de innovacin

(comercializacin de la invencin). Una vez la innovacin ha surgido se propaga: desde
el lado de la demanda, mediante la compra del producto o servicio y desde el lado de la
oferta mediante la imitacin por los competidores.
Derechos de propiedad de la innovacin
1. Patentes
2. Derechos de autor
3. Marcas registradas
4. Secretos comerciales
Si la innovacin requiere recursos complementarios (ej una bombilla requiere de un

casquillo), el innovador tiene que compartir sus ganancias con los proveedores de estos
activos.
Estrategias alternativas para explotar la innovacin.

Ordenadas de menos a ms innovacin:
1. Licencias. Es solo viable cuando una innovacin tiene claramente definidos
los derechos de patente. Permite que se comercialice rpidamente y la empresa
no necesita desarrollar las capacidades de comercializacin.
2. Externalizacin de algunas funciones.
3. Alianzas estratgicas
4. Joint-venture
5. Comercializacin interna.
Caractersticas de la tecnologa
El conocimiento codificable es aquel que se puede poner por escrito. Por tanto, si no
est protegido de manera efectiva por patentes o derechos es probable que la difusin
sea rpida y la ventaja competitiva no sea sostenible. Sin embargo las innovaciones
basadas en el conocimiento tcito, se construyen sobre el saber hacer, la intuicin y la
perspicacia de los empleados y las rutinas organizativas y los valores que los conectan.
Tales innovaciones no son fcilmente imitables, especialmente si son complejas.
Margen de tiempo.
El conocimiento tcito y la complejidad no proporcionan barreras permanentes a la

imitacin, pero s ofrecen tiempo al innovador. Es decir que la innovacin produce una
ventaja competitiva que es slo temporal. El margen de tiempo del innovador es el
tiempo que le lleva al imitador a ponerse a su nivel.
Las patentes son menos eficaces para proteger las innovaciones que las ventajas que
proporcionan el margen de tiempo, la curva de aprendizaje y las redes de ventas y
servicios.
Dos tipos de empresas al innovar

1. El modelo centrado en la gran empresa
2. El modelo emprendedor (o Sillicon Valley)
Las mejores organizaciones para la innovacin son a menudo empresas pequeas o que
comienzan y no poseen la variedad de recursos necesarios para la comercializacin;
frente al I+D de grandes empresas. Ej: Silicon Valley (financiadas las empresas por
capital riesgo). La pequea empresa tiene mayor creatividad, carcter emprendedor,
flexibilidad y diversidad para permitir que diferentes tipos de empresas exploten sus
capacidades distintivas en diferentes etapas del proceso de innovacin.
Liderar Vs Imitar
No est claro que es mejor, en algunos casos el lder (innovador) ha sido el primero en
fijar el precio y en otros ha sucumbido ante los riesgos y costes de ser el pionero.
Ventajas de ser el innovador:
1. Ventaja del margen de tiempo

2. Proteccin de la innovacin por derechos de propiedad
3. Potencial para establecer un estndar. Cuanto mayor sea la importancia del
estndar de producto, mayor ser la ventaja de entrar pronto en el mercado, que
ayudar a definir ese estndar. Una vez establecido un estndar es difcil
desplazarlo.
Inconvenientes de ser innovador
1. Recursos. Innovar requiere recursos, y sern ms grandes y ms arriesgados si el

producto requiere de productos complementarios. El momento ptimo depende
no slo de las caractersticas de la tecnologa y del sector, sino tambin de los
recursos y capacidades que las empresas tienen a su disposicin
2. Riesgo. El riesgo viene de dos fuentes: de la incertidumbre tecnolgica (cmo
evolucionar tcnicamente hacia el estndar) y la incertidumbre del mercado (no
se puede predecir fcilmente el crecimiento y el impacto en el mercado). Para
gestionar el riesgo es fundamental:
a. cooperar con los usuarios iniciales
b. Limitar exposicin al riesgo. Adoptar prcticas financieras que eviten su
exposicin a l.
c. Flexibilidad. Invertir por ejemplo en tecnologas alternativas (como hace
Microsoft)
Las grandes empresas, a veces demoran entrar en un sector, hasta que los riesgos
tecnolgicos y de mercado se han reducido, y hasta que se ha alcanzado una etapa de
desarrollo, donde las fortalezas de fabricar, comercializar y distribuir a gran escala
pueden producir un mayor impacto.
Por qu aparecen los estndares; Externalidades de red

Los estndares aparecen debido a las externalidades de red. Una externalidad de red
existe cuando el valor de un producto para un cliente en particular depende del nmero
de usuarios de ese producto. Las externalidades de red no requieren que todos utilicen el
mismo producto, sino ms bien que productos diferentes sean compatibles unos con
otros mediante alguna forma de conexin de red.
Las externalidad se deben a:

1. Productos donde hay redes de conexin entre usuarios.
2. Disponibilidad de productos complementarios.
3. Economizar costes de cambio
Las externalidades producen realimentacin positiva. Esto es que cuanto ms intalada

est una tecnologa atrae a la mayora de los compradores nuevos debido a los
beneficios que aporta ir con el lder. Adems cuanto ms se vea que una tecnologa es
minoritaria, ms usuarios nuevos y existentes se pasarn al lder, haciendo que este se
lleve todo el mercado.
Una vez establecidos los estndares tcnicos y de diseo, son muy resistentes al cambio,
debido al aprendizaje y debido al bloqueo de los usuarios.
Los estndares los establecen los mercados, asociaciones voluntarias, las agencias
internacionales o los mercados.
Cmo ganar la guerra de los estndares.
1. Buscarse un aliado. Hacer grandes alianzas.

a. Tener una poltica liberal de concesin de licencias con el fin de captar el
mayor nmero de clientes y aliados. El ser ms restrictivo, hace que los
mrgenes sean mayores a corto plazo, pero probablemente perder la
guerra como le pas a Beta vs VHS y a Apple frente a IBM.
2. Estrategia evolutiva. Hacer que la nueva tecnologa sea compatible con la
anterior (como hizo Windows con DOS y Apple no hizo).
3. Adelantarse al mercado
4. Gestionar las expectativas, convenciendo a clientes, proveedores y fabricantes
de productos complementarios que saldr victorioso. Es importante la
reputacin de marca.
5. Posesin de los derechos de la propiedad intelectual.
6. Ventaja de ser el primero
7. Fortaleza en los complementos
8. Seguir innovando para extender y adaptar los avances de la teconologa inicial
Implantacin de estrategias tecnolgicas: creacin de las

condiciones para la innovacin
Hay que implantar la estrategia de innovacin para que tenga xito. Para ello hay que
promocionar la innovacin. Hay que combinar invencin (depende de la creatividad y el
conocimiento) y la innovacin (involucra comercializacin, fabricacin y otros
departamentos).
Para potenciar la invencin he de fomentar la creatividad y el conocimiento. Para ello

puedo desarrollar redes de comunicacin.
He de hacer una estructura innovadora;

1. Estructura plana, sin control jerrquico. Equipos de proyecto orientados hacia
las tareas.
2. Procesos flexibles.
3. Dar autonoma, reconocimiento, participacin en capital en proyectos nuevos.
4. Personas: con conocimientos tecnolgicos y rasgos creativos de personalidad.
La comercializacin de una tecnologa nueva requiere que se unan la creatividad y la

experiencia tecnolgica con las capacidades en produccin, comercializacin,
distribucin y apoyo al cliente. Para reconciliar ambas cosas se unas:
1. Equipos nterfuncionales de desarrollo de producto, donde estn considerados
todas las funciones involucradas. No tener un aislado I+D.
2. Campeones de producto. Proporcionar los medios para la creatividad individual
y el deseo de marcar una diferencia se reconcilien con los procesos
organizativos. Esto se soluciona permitiendo que las mismas personas que
constituyen las fuerza creativa detrs de una innovacin o idea de negocio,
cenan tambin los lderes para comercializarla ) como 3M)..
Captulo 12. La ventaja competitiva en sectores

maduros
La clave del xito en los sectores maduros es alcanzar la eficiencia operativa, al tiempo
que se mantiene la innovacin y la capacidad de respuesta al cliente y el logro de
ventajas competitivas. Esto requiere la implantacin de estructuras, sistemas y estilos de
direccin que permitan engranar estos mltiples objetivos.
La madurez no implica ausencia de cambio tecnolgico, aunque no es grande.
La madurez tiene dos consecuencias para la ventaja competitiva: reducin de
oportunidades para establecer ventajas competitivas y combinacin de diferenciacin y
costes (especialmente costes).
Caractersticas
1. Tiende a reducir el nmero de oportunidades para establecer ventajas

competitivas.
1. Hay menor margen para la diferenciacin debido a la estandarizacin, menor

innovacin en los productos y el mayor conocimiento de los competidores.
2. Tener y mantener ventajas en coste superiores por tecnologas de proceso
avanzadas, es difcil de obtener y mantener.
3. Alta competencia.
4. Internacionalizacin. Aparicin de competidores localizados en pases con
costes ms bajos
2. Tendencia hacia el deterioro de la rentabilidad sectorial. En los sectores maduros

tienden a reducir la rentabilidad debido al lento crecimiento de la demanda, la falta de
diferenciacin del producto y la competencia internacional.
La cuestin clave para alcanzar beneficios es la obtencin de una ventaja competitiva,
debido a la internacionalizacin, la competencia, la estandarizacin.
3. Ventaja en costes. Es el factor clave en la mayora de los sectores maduros. Los

puntos ms importantes son:
i. Economas de escala. Vienen ayudadas por la estandarizacin.

ii. Inputs a bajos costes.
iii. Bajos costes generales.
Para conseguir esto las empresas pueden seguir 3 estrategias:

1. Ciruga en activos y costes. Supresin de nuevas inversiones, recortes en i+D,
etc.
2. Recorte de productos y mercados, orientndose hacia los ms rentables.
3. Aumento de la productividad.
4. Segmentacin y seleccin de clientes y mercados geogrficos

Aunque la rentabilidad del sector baja, puede ofrecer nichos de mercados rentables. Esto
hace que el segmento cada vez se desagregue ms (hasta el nivel individual).
5. Bsqueda da la diferenciacin
Mantener el liderazgo en costes es difcil, especialmente debido a la competencia

internacional. El problema es que la estandarizacin deja poco margen a la
diferenciacin.
La estandarizacin de los productos suele venir acompaada por un aumento de la
diferenciacin de los servicios complementarios.
6. Innovacin.
El cambio tecnolgico es reducido, pero la bsqueda de diferenciacin obliga a la
innovacin en imagen, distribucin y presentacin (ms que innovacin tcnica).
Adems la necesidad de bajar costes obliga a la innovacin en el proceso.
Por ltimo aparece la innovacin estratgica (cuando decaen la de producto y la de
proceso).
La innovacin estratgica implica:
Abarcar nuevos grupos de clientes.

Aadir productos y servicios que realizan nuevas funciones relacionadas.
Reconciliar alternativas. Ej: calidad a bajo coste (Toyota), variedad a bajo coste,
rapidez a bajo coste (Benneton), etc.
Rejuvenecer. Hay que cambiar los esquemas tradicionales y acercar a la direccin
a personal joven de niveles inferiores y obtener compromiso de quienes estn en la
periferia.
7. Eficiencia a travs de la burocracia
La clave del xito en los sectores maduros es alcanzar la eficiencia operativa, al tiempo
que se mantiene la innovacin y la capacidad de respuesta al cliente y el logro de
ventajas competitivas. Esto requiere la implantacin de estructuras, sistemas y estilos de
direccin que permitan engranar estos mltiples objetivos.
La eficiencia se logra mediante rutinas estandarizadas, la divisin del trabajo y un rgido

control de la direccin basado en principios burocrticos.
Estrategia El objetivo principal es la ventaja en costes mediante economas de

escala y la fabricacin intensiva en capital de productos y servicios
estandarizados.
Estructura Departamentos funcionales. Funciones de trabajo claramente definidas
con fuertes relaciones verticales de subordinacin/delegacin
Controles Por objetivos y presupuesto
Incentivos Por la consecucin de objetivos individuales.
Comunicacin Vertical para apoyar la delegacin y la rendicin de cuentas
Alta Control y toma de decisiones estratgicas.
Direccin
El problema que aunque en el pasado la burocracia a funcionado, ahora no funciona por:
Aumento de turbulencias en el entorno. Burocracia es poco flexible, y no permite

adaptarse a los cambios.
Mayor nfasis en la innovacin. Burocracia puede obstaculizar la innovacin
Nuevas tecnologas de proceso como fabricacin asistida por ordenador y la
revolucin informtica han reducido la burocracia.
Alineacin y conflicto producidos por los niveles organizativos y el control de
unos empleados por otros.
Esto ha llevado al mayor nfasis del trabajo en equipo como base para la organizacin
de actividades independiente y mayor uso de incentivos basados en los beneficios para
motivar y menor nfasis en el control y la supervisin. Tambin a una reduccin del
staff corporativo y mayor flexibilidad.
Sectores en declive
La transicin de la madurez al declive puede ser consecuencia de los cambios

tecnolgicos, cambios de las preferencias de los consumidores, desplazamientos
demogrficos o competencia extranjera.
En el declive puede darse dos situaciones, una donde hay empresas con altos
rendimientos y otra donde haya una agresiva competencia en precios. Esto se debe a si
se ha ajustado la capacidad al declive de la demanda.
Los factores que influyen en esta adaptacin son:

- La posibilidad de predecir el declive
- Barreras de salida que impiden la reduccin de capacidad del sector. Estas pueden
ser activos especializados y de gran duracin, coste de cierres de plantas y
compromisos de la direccin (reputacin y orgullo).
- Las estrategias de las empresas supervivientes. Las empresas ms fuertes en el
sector pueden facilitar la salida de las empresas ms dbiles ofrecindose a comprar
plantas y relevndolas de sus compromisos con los servicios posventa.
En un sector en declive generalizado puede ocurrir que haya bolsas de demanda

resistentes (ej en plumas, Cross y Mont Blanc en alto poder adquisitivo).
En sectores en declive se pueden hacer dos cosas: desinvertir o cosechar.
Hay 4 posible estrategias en un sector en declive:

1. Liderazgo. La empresa se encuentra en una posicin de liderazgo puede
explotarlo adquiriendo las empresas competidoras, para luego pasar a cosechar.
2. Nicho. Identificar segmento en el que sea probable mantener demanda estable
y a la que a otras empresas les sea difcil acceder.
3. Cosecha. Empresa maximiza sus flujos de caja sin invertir ms. Busca subir
mrgenes mediante la subida de precios y reduccin de costes al racionalizar el
nmero de modelos, canales de distribucin y clientes.
4. Desinversin. Si el futuro no aparece atractivo, la mejor estrategia es la
desinversin en las primeras fases del declive.
Alternativas estratgicas para sectores en declive
Fortalezas para permanecer en Nicho
Tiene No tiene
Liderazgo Cosecha
Declive
o O
favorable
Nicho Rpida desinversin
Estructura
del sector
Nicho
Declive
o Rpida desinversin
desfavorable
Cosecha
Resumen
En sectores maduros, la competencia es normalmente fuerte (sobre todo en precios) y

suele ser difcil construir y mantener ventajas competitivas: las ventajas en costes son
vulnerables a las imitacin y las oportunidades para la diferenciacin estn limitadas por
las tendencias a la estandarizacin. La estabilidad de la ventaja competitiva se debe a la
ventaja en costes procedentes de las economas de escala o de experiencia y a la ventaja
en diferenciacin resultante de la fidelidad de la marca.
Inicialmente se gestionaba con organizaciones jerarquizadas y burocrticas, pero ahora

se requiere flexibilidad (para una mayor capacidad de respuesta), innovacin para
buscar nuevas fuentes de diferenciacin y ventaja competitiva y ser eficientes en costes.
Todo ello plante complejos retos estratgicos y organizativos.
La Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa se ocupa de las decisiones sobre el mbito de las actividades
de la empresa, dnde compite?, lo que incluye:
1. mbito del producto
2. mbito geogrfico
3. mbito vertical
Hasta ahora se ha visto estrategia competitiva o de negocio, que se ocupa de cmo

compite la empresa en un mercado determinado.
Captulo 13. Integracin vertical
Lo que determina las actividades a realizar dentro de la empresa o contratarse a travs
del mercado es el coste relativo. El realizar una compra o venta supone unos costes de
transaccin que incluyen: costes de bsqueda, de negociacin y redaccin del contra,
de supervisin y ejecucin de costes de arbitraje y litigio que pueden surgir. Si los
costes de transaccin asociados a la organizacin mediante el mercado son mayores que
los costes administrativos de organizar dentro de la empresa, entonces se debera
integrar la actividad dentro de la empresa.
Cuanto mayor sea la propiedad y el control de la empresa sobre etapas sucesivas de la

cadena de valor de su producto, mayor es su grado de integracin vertical. El alcance de
la integracin vertical se indica por la relacin entre el valor aadido de la empresa y
sus ingresos por ventas. Tienden a tener bajos gastos en la compra de bienes y servicios
respecto a sus ventas.
Pueden existir dos direcciones:

1. Integracin hacia atrs, cuando la empresa adquiere la propiedad y el
control de la produccin de sus propios inputs.
2. Integracin hacia delante, cuando la empresa toma la propiedad y el control
de sus propios clientes.
Adems la integracin puede ser total (cuando toda la produccin de la primera fase se
transfiere a la segunda etapa y no hay ventas ni compras de terceras partes) o parcial
(cuando las etapas de produccin no son autosuficientes internamente, y requieren
proveedores tanto internos como externos).
Beneficios de la integracin vertical
1. Ahorro tecnolgico
Hay ahorros en costes que resultan de la integracin fsica de los procesos, por ejemplo
se reducen los costes de transporte y energa.
2. Costes de transaccin
Si hay bajos costes de transaccin, no hay ventajas significativas de la integracin

vertical.
Cuando hay monopolios bilaterales (nico fabricante unido a un nico cliente), o la
relacin vertical entre empresas requiere que una o ambas empresas hagan inversiones
que son especficas para las necesidades de la otra parte, es una situacin complicada de
negociacin, que da lugar al oportunismo por ambas partes, a pesar de los contratos.
Estas situaciones se evitan con la integracin vertical
3. Desarrollo de capacidades distintivas.
La integracin vertical podra ayudar a desarrollar capacidades distintivas.
4. Informacin.
Cuanto mayor sea la asimetra en la informacin, es ms probable que haya
comportamientos oportunistas, y por tanto sea ventajoso la integracin vertical.
5. Ahorro de impuestos y regulaciones.
Los impuestos y regulaciones incrementan las ventajas de la integracin vertical sobre

las transacciones del mercado.
6. Incertidumbre.
Una mayor incertidumbre aumenta los problemas de los contratos incompletos, por
tanto aumentan las ventajas de la integracin vertical sobre los contratos de mercado.
Costes de la integracin vertical: costes administrativos
Con la integracin vertical aparecen nuevos costes administrativos que dependen:

1. Diferencias en la escala ptima de operaciones entre las diferentes etapas de
produccin. Aunque yo requiera mucha cantidad de un proveedor, a lo mejor mi
consumo es una pequea parte de su produccin, por lo que si lo integro tendr
que hacer algo con las dems unidades.. A mayor desigualdad en las escalas,
mayores son las desventajas de la integracin vertical.
2. Direccin de negocios estratgicamente diferentes. Se hace complicada la
coordinacin de actividades verticales muy diferentes en trminos estratgicos.
3. El problema de los incentivos. Los contratos de mercado proporcionan
incentivos muy fuertes en las empresas, y estos se pierden al integrarse
verticalmente.
4. Efectos competitivos de la integracin vertical. Aunque, las empresas
monopolistas han utilizado la integracin vertical como una forma de ampliar
sus posiciones de monopolio desde una a otra etapa de negocio, este caso es
infrecuentes. La integracin vertical puede reducir la disposicin de los
proveedores y clientes independientes para hacer negocios con la empresa
integrada verticalmente, ya que se percibir como un competidor.
5. Flexibilidad. Cuando se necesita capacidad de reaccin rpida es mejor los
recursos del mercado. Tambin cuanto mayor sea la necesidad de un impulso
emprendedor o mas impredecible es la demanda.
6. Componente de riesgo, ya que unos problemas en una etapa de la produccin
amenazarn a las dems fases. Cuanto mayores son las inversiones que se
necesitan y mayores los riesgos independientes de cada etapa, la integracin
vertical es ms arriesgada.
Tipos de relaciones verticales.
1. Transacciones spot. Una sola transaccin, funciona bien en mercados
competitivos.
2. Contratos a largo plazo. Tienen el problema que no pueden anticipar todas las
posibles circunstancias que pudieran surgir durante su vigencia y se corre el
riesgo de que sean: demasiados restrictivos o estn incompletos, dando lugar al
oportunismo y a las interpretaciones conflictivas.
3. Asociaciones con proveedores. Importancia de la reputacin.
4. Franquicias. Reconcilia la necesidad de gestionar marcas, productos y
tecnologas de la informacin a gran escala, al tiempo que deja a la iniciativa
individual poner en marcha y gestionar los concesionarios individuales.
Se elige una u otra en funcin del riesgo y la estructura de incentivos.
Tendencias recientes y Resumen
La subcontratacin ha tenido como consecuencia en muchas empresas la especializacin

en pocas actividades de su cadena de valor; por lo que la cuestin fundamental en la
estrategia vertical es decidir en qu actividades se quiere especializar la empresa.
La difusin de la subcontratacin y la desintegracin vertical ha hecho posible la

aparicin de una nueva forma organizacin: la corporacin virtual, donde la funcin
principal de la empresa es coordinar las actividades de su red de suministradores.
Internet ha jugado un papel fundamental en la reduccin de los costes de transaccin de

los mercados, y por lo tanto de la prdida de inters de la integracin vertical.
El anlisis convencional de la integracin vertical es: si el coste de los intercambios a

travs del mercado es mayor que el coste de administracin interna de la empresa, la
empresa debera integrar verticalmente las distintas fases. Pero actualmente existe una
gran variedad de formas para estructurar las relaciones verticales de una empresa.
Si una empresa busca mantener una ventaja competitiva debe centrarse en aquellas
actividades para las que posea capacidades superiores a las de otras empresas que
realicen esas actividades.
Captulo 14. Estrategias globales y la empresa

multinacional
El crecimiento del comercio internacional indica un descenso sustancial de las barreras
de entrada de los mercados nacionales: reduccin de aranceles, cada real de los costes
de trasporte, desaparicin de los controles de cambio, internacionalizacin de estndares
y la convergencia entre las preferencias de los compradores.
La internacionalizacin aumenta la rivalidad interna en los sectores porque aumenta el

nmero de oferentes (entran nuevos, aunque internacionalmente hay cada vez menos
porque las empresas se ven obligadas a salir o a fusionarse) y aumenta la diversidad de
las empresas competidoras.
La internacionalizacin permite ejercer mayor poder de compra, reforzado por los

mercados en Internet.
Patrones de internaciolanizacin
Hay 4 tipos de sectores, segn el grado de internacionalizacin
1. Sectores protegidos. Son nacionales e incluso locales. Son sectores protegidos o

sectores de servicios fragmentados (ej peluquera)
2. Sectores internacionales. La internacionalizacin se da fundamentalmente mediante
exportaciones e importaciones. Si el producto se puede trasportar, no est diferenciado
nacionalmente y hay una ventaja de economas de escala fabricando en un nico lugar.
3. Sectores multidomsticos. El comercio no es factible (como en los sectores servicios
como hoteles) o porque estn diferenciados desde el punto de vista nacional (comida,
msica).
4. Sectores globales. Importantes en comercio como inversin directa. La mayora de
los sectores de fabricacin a gran escala tienden a evolucionar a ellos.
1. Anlisis de la ventaja competitiva en un contexto

internacional
Ahora interviene no slo el entorno sectorial, sino el entorno nacional y los recursos y
capacidades de la empresa.
1.1 El Entorno Nacional. Influencias nacionales en la ventaja

competitiva
La teora de la ventaja comparativa establece que un pas tiene una ventaja comparativa
en aquellos productos que hacen un uso intensivo de los recursos que son abundantes en
l (ej Banglads en mano de obra barata sin cualificacin y USA en recursos
tecnolgicos).
Si las tasas de cambio mantienen un buen comportamiento (se mantiene la paridad

adquisitiva), la ventaja comparativa se puede traducir en ventaja competitiva.
El tamao del mercado interior de un pas influye en la ventaja comparativa en sectores
en los que el tamao mnimo eficiente de operacin es alto o en los que la demanda est
muy segmentado. Esto ha sido una ventaja en las empresas americanas y por eso se ha
creado Unin Europea o MERCOSUR.
1.1 El Diamante nacional de Porter
El anlisis de porter se basa en 3 premisas:
1. El entorno nacional ejerce una poderosa influencia sobre los resultados de la
empresa, al proporcionar una base local, en la que desarrolla su identidad, sus
recursos y capacidades y sus comportamientos directivos.
2. Ventaja dinmica: empresas deben ampliar y extender las bases de su ventaja
competitiva mediante innovacin y actualizacin de sus recursos y capacidades.
3. Impacto del entorno nacional, donde se dan condiciones dinmicas que
influyen en la innovacin y en la mejora.
CONDICIONES FAVORABLES DE
LOS FACTORES DE
PRODUCCIN
- Recursos locales materiales
CONDICIONES DE LA - Recursos humanos desarrollados EXISTENCIA DE
DEMANDA INTERNA SECTORES CONEXOS
DEL PAS Y AUXILIARES
- A mayor exigencia,
mayor eficiencia
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD EN EL SECTOR A
NIVEL NACIONAL
- A mayor rivalidad, mayor eficiencia

1. Condiciones de los factores
Son importantes el grado de desarrollo de los recursos locales y el papel de recursos

muy desarrollados. La ausencia de recursos puede fomentar el desarrollo de capacidades
sustitutivas.
2. Sectores conexos y auxiliares
En muchos sectores la clave es la presencia de sectores afines y auxiliares; en estos

casos las fortalezas competitivas nacionales se relacionan con los clusters (racimos) de
los sectores.
3. Condiciones de la demanda
Las condiciones de la demanda en los mercados nacionales proporcionan el impulso

principal hacia la innovacin y la mejora de la calidad.
4. Estrategia, estructura y rivalidad
La competencia entre empresas nacionales impulsa la innovacin y la actualizacin de

ventajas competitivas. Cuando los gobiernos fomentan tener capeones nacionales
pueden desalentar la eficiencia, la innovacin y la mejora de la calidad.
Tiene que haber congruencia entre la estrategia de la empresa y el modelo de ventaja
comparativa del pas.
2. La localizacin
Los determinante de la localizacin geogrfica de la produccin son:

- Disponibilidad de los recursos nacionales.
- Ventajas competitivas especficas de la empresa. Dnde pueden ser mejor
desarrollados estos recursos y capacidades.
- Comercializacin. La capacidad de localizar la produccin lejos de los mercados
depende de las posibilidades de transporte (costes altos pueden hacer necesario la
produccin local.
Cada eslabn de la cadena de valor es diferente y sus inputs varan considerablemente,

de tal forma que se podra pensar en establecer cada eslabn en los Pases que puedan
ofrecer ventajas diferenciales. As para determinar la mejor localizacin de cada
actividad la empresa ha de identificar los principales inputs de cada fase y a
continuacin compararlos con los costes y disponibilidades de inputs de cada pas.
Adems se han de tener en cuenta las subvenciones y rebajas de impuestos, ya que
afectan a estos costes.
Las ventajas de romper la cadena de valor, localizando las actividades concretas en
pases diferentes puede quedar anulada ante los costes que surgen por disminuir la
conexiones entre las fases de la cadena de valor, los costes de trasporte, el just in time
(requiere concentracin geogrfica) y los problemas de coordinacin y control que
surgen de tener alejadas las actividades.
3. Forma de establecer la ventaja competitiva en un mercado

exterior.
Una empresa entra en un mercado exterior porque cree que ser rentable: es atractivo el
mercado y la empresa puede establecer una ventaja competitiva.
Una empresa puede acceder a los recursos y capacidades disponibles para producir en
otro pas, bien por transacciones (ej: importando) o por inversin directa. Las dos
razones principales de las empresas por producir en el exterior son o mano de obra
barata o deseo de acceder a la tecnologa.
Se puede entrar en el mercado mediante transacciones comerciales (si la ventaja de la

empresa tiene base nacional.) o a travs de inversin directa(Si el producto no es
exportable debido a altos costes de transporte o por restricciones arancelarias, entonces
puede entrar con inversin en instalaciones productivas o a travs de la venta de
licencias.).
Hay distintas formas de entrar en un mercado:

- Vender de manera global concentrando la produccin en el pas de origen.
- Establecer subsidiarias autosuficientes en cada pas que operan. Son las
corporaciones multidomsticas.
- Tener centros geogrficamente dispersos que aportan su especializacin dentro de
una red global.
- Licencias de su marca comercial
- Joint venture con fabricante local. Normalmente combinan la tecnologa y las
marcas del socio exterior con el conocimiento del mercado local y los sistemas de
fabricacin y distribucin del socio nacional. Si la responsabilidad es compartida
son propensas al fracaso. Es mejor que tengan un socio dominante o una gestin
independiente. Los mayores problemas surgen en la cooperacin entre empresas que
adems son competidoras.
Para elegir una opcin u otra influyen los costes de transaccin de la negociacin,
supervisin y cumplimiento de los acuerdos en comparacin con la internacionalizacin
a travs de una subsidiaria.
Las multinacionales suelen predominar en sectores que:

- Los recursos intangibles como las marcas o tecnologa son importantes (altos costes
de transaccin de las licencias)
- La explotacin est sujeta a costes de transaccin (licencias o restricciones a la
importacin)
- Las preferencias de los compradores son similares entre pases.
4. Las ventajas de una estrategia global frente a diferenciacin

nacional
Los distintos pases tienen sus caractersticas y los productos han de adaptarse a ellas.
Hay que tener en cuenta las preferencias y costumbres locales si se quiere tener xito.
De todas formas, cuando se presenta una eleccin entre un producto globalmente

estandarizado a bajo precio y otro alternativo de mayor precio, nacionalmente
diferenciado, la mayora de los clientes optan por el global.
Las empresas que compiten slo en su pas son ms vulnerables de las que compiten
sobre una base global. La superioridad de las empresas globales se basa principalmente
en la globalizacin de las preferencias de los clientes y economas de escala.
Ventajas una posicin global.
- Reduccin de costes mediante: Economas de escala en desarrollo de productos,

fabricacin y marketing y explotando las diferencias de coste de los factores entre
pases.
- Mejora de la calidad al tener que atender a clientes exigentes y competir con amplio
abanico de competidores.
- Reforzar el aprecio de los clientes a travs de la presencia y reconocimiento global.
- Apalancamiento competitivo mediante la disponibilidad de bases mltiples para
ataques competitivos y la clave es la subsidiarizacin cruzada: la utilizacin de los
flujos de caja de los pases donde la posicin de mercado es slida para financiar la
competencia frente a los rivales de mbito nacional y otros mercados. El competidor
local est en una posicin dbil, ya que no tienen ingresos del exterior para financiar
la competencia agresiva en su mercado interior.
Los sistemas de fabricacin flexibles han reducido los costes de productos hechos a
medida para cumplir con las preferencias de grupos particulares de clientes.
Las empresas deben encontrar el modo de reconciliar las ventajas de la globalizacin

con la necesidad de atender las especificidades de los mercados locales en trminos de
regulacin, competencia, distribucin y preferencias de los clientes.
5. Estrategia y organizacin en la corporacin multinacional
Hay que tener en cuenta que la estrategia de la estructura es difcil de cambiar,

especialmente a corto medio plazo. Por esto las primeras decisiones en lo que respecta a
la estrategia y la estructura tienen un impacto permanente en el desarrollo de las
capacidad organizativa.
En el ltimo siglo se han sucedido 3 estructuras organizativa, respondiendo a las

caractersticas locales de las matrices. Por definicin no es mejor una que otra, depende
del sector. Las ventajas relativas de cada configuracin dependen del mercado y las
condiciones competitivas.
1. Multinacionales europeas: federaciones descentralizadas. Antes de la guerra mundial.

Cada filial nacional posea un alto grado de independencia operativa respecto de la
empresa matriz, encargndose de su propio desarrollo de producto, produccin y
comercializacin. En esos tiempos, el transporte y las comunicaciones internacionales
eran lentos, costos y poco fiables. Fortaleza: adaptacin a las condiciones y requisitos
de los distintos mercados de cada pas.
2. Multinacionales Norteamericanas: federaciones coordinadas. Despus de la guerra.

Tienen un alto grado de autonoma respecto a la introduccin de productos, fabricacin
y comercializacin, pero las empresas matrices en USA ocupan una posicin dominante
de los grupos. Al tener las empresas americanas un mayor mercado y ms rico eran la
fuente de nuevos productos y tecnologa de procesos para las otras empresas. Fortaleza:
habilidad para trasferir tecnologa y probar nuevos productos desde sus mercados
nacionales.
3. Las japonesas: ejes centralizados. En los 70. Tienen estrategias globales centralizadas
desde su base nacional. Fortaleza: eficiencia derivada de la integracin global
4.La empresa transnacional. Trata de reconciliar las economas de escala de la

integracin global con las ventajas de la diferenciacin de la adaptacin nacional. Se
convierte en una red integrada de recursos y capacites distribuidos
interdependientemente.
Las caractersticas de estas empresas son:
- Cada unidad nacional es una fuente de ideas, habilidades y capacidades que pueden
ser utilizadas en beneficio del conjunto de la organizacin.
- Las unidades nacionales logran economas de escala globales al ser designadas
como fuentes mundiales de la empresa para un producto, componente o actividad
concreta.
- La central ya no estable un estilo directivo de control, sino que su objetivos es crear
un contexto organizativo encaminado a la coordinacin y resolucin de las
diferencias. Ha de establecer objetivos corporativos claros, desarrollar a los
directivos y promover normas y valores que sustenten la organizacin.
La tarea de la tarea de la direccin de las multinacionales es establecer estructuras y

sistemas que permitan la adaptacin local y la iniciativa, al tiempo que mantienen una
estrecha interrelacin para difundir las innovaciones y las mejores prcticas e integrar el
conocimiento generado en los distintos lugares.
Las estructuras organizativas y los sistemas de direccin tambin tienen que ser
consistentes con la cultura nacional. Hay dos dimensiones culturales en los pases:
individualistas frente a colectivistas e igualitarios frente a jerrquicos.
Resumen
El potencial de la empresa para alcanzar ventajas competitivas est determinado no slo

por sus propios recursos y capacidades, sino tambin por las condiciones del entorno
nacional en el que opera, lo que incluye precios de inputs, tipos de cambio y otra serie
de factores.
Las empresas han fallado por no darse cuenta de que los recursos y capacidades que
sustentaban sus ventajas competitivas en su mercado domstico no podan ser
trasferidos fcilmente o reproducidos en el mercado exterior. Tambin los problemas
vinieron en el diseo de estructuras y sistemas que permitiesen implantar eficazmente la
estrategia internacional.
Captulo 15. Estrategia de Diversificacin.
Para diversificarse una empresa ha de plantearse los siguientes interrogantes:
Hasta qu punto es atractivo el sector en el que se va a entrar?
Puede la empresa establecer una ventaja competitiva en el nuevo sector?
Bajo qu condiciones la diversificacin ayuda a la empresa a obtener ventajas
competitivas en cada negocio?. Es decir sinergias.
Historia de la diversificacin
En la posguerra, muchas empresas empezaron a diversificar, buscando el crecimiento y

motivados por los nuevos principios de direccin que permitan a directivos
profesionales dirigir empresas muy diversificadas. Adems, el benigno entorno
econmico de la dcada de los cincuenta y sesenta permita obtener ingresos superiores
al coste de capital, por lo que el accionista estaba tranquilo.
En los aos ochenta y noventa, se vuelve a los negocios bsicos, debido a tres motivos:
3. nfasis de la direccin en el valor del accionista ms que en el crecimiento.
4. Incremento de la turbulencia en el entorno empresarial. Hubo un aumento de
la especializacin sectorial. Las grandes empresas diversificadas son menos
eficientes, ms lentas en la toma de decisiones.
5. Las nuevas ideas sobre la estrategia corporativa y la naturaleza de la empresa.
Hay menos confianza en la posibilidad de aplicar un conjunto comn de
principios y tcnicas directivas a muchos negocios diferentes y se ha dado un
mayor nfasis al papel de los recursos y capacidades como base para la ventaja
competitiva. Esto lleva a las empresas a concentrarse en sus mayores fortalezas
en recursos y capacidades y evitar los riesgos de extender sus actividades sin una
base slida.
Razones para diversificar

Hay tres motivos principales: crecimiento, reduccin de riesgos y rentabilidad. El
crecimiento y reduccin del riesgo tienden a ser inconsistente con la creacin de valor
para el accionista.
1. Crecimiento.
Los directivos buscan el crecimiento porque el tamao de la empresa es una medida del
estatus, da seguridad y poder a los directivos. Los directivos diversifican ms por
motivos personales que por el inters de la empresa, es el problema de agencia: el
problema del principal (los propietarios de la empresa) es asegurar que su agente (la alta
direccin) vele por el inters del principal.
En sectores en declive y la aversin de los directivos a reducir tamao, da una razn
para diversificar.
Pero el conflicto de intereses est limitado por dos aspectos:
1. A largo plazo la empresa debe obtener una tasa de retorno superior al coste del
capital o no podr sobrevivir.
2. Si la direccin sacrifica la rentabilidad por otros objetivos, los directivos corren
el riesgo de perder su trabajo, bien porque se rebelen los accionistas o por una
adquisicin.
2. Reduccin del riesgo.

As se superar los ciclos y se tiene siempre flujos de caja. En una empresa
marginalmente rentable, la diversificacin puede ayudar a evitar las fluctuaciones
cclicas de los beneficios que pueden empujarla hacia la insolvencia temporal, pero eso
beneficia ms a los acreedores que a los accionistas.
Este argumento es relativo, pues los accionistas pueden poseer carteras diversificadas o
invertir en fondos de inversin, consiguiendo una diversificacin mayor a menor coste.
Adems los procesos de adquisicin tienen fuertes costes por el uso de bancos de
inversin y asesores legales y por el pago de una prima de adquisicin para alcanzar el
control de un compaa independiente.
Hay estudios empricos que sostienen que generalmente la diversificacin que
simplemente combina negocios independientes no genera beneficios para el accionista.
Ventaja por poder transferir a los empleados entre los distintos negocios de la empresa,
segn los ciclos econmicos.
Crea valor para el accionista si la empresa obtiene economas por la financiacin interna
de sus inversiones en lugar de recurrir a los mercados externos de capital, la estabilidad
del cash-flow de la empresa como resultado de la diversificacin podra reforzar su
independencia de los mercados externos de capital.
3. Rentabilidad
4. Ventajas competitivas de la diversificacin
4.1. Poder del Mercado
Se incrementa el poder de mercado por 3 mecanismos.

1. Polticas predatorias de precios. Las empresas globales obtienen su fuerza de su
capacidad para financiar batallas competitivas en mercados concretos a travs de
subsidios cruzados.
2. Compras recprocas. Compras recprocas con clientes, as se convierten en
clientes leales de los dems negocios del conglomerado.
3. Contencin mutua. La multiplicidad de contactos puede reducir la dureza de la
competencia.
4.2 Economas de mbito.

Son como economas de escala. Son economas del coste de la fabricacin por el
aumento del nmero de productos.
a. Recursos tangibles. Ofrece economas de mbito al eliminar la duplicacin entre
actividades mediante la creacin de una nica funcin. Ej: redes de distribucin,
sistemas de tecnologa de la informacin, fuerza de ventas, laboratorios de
investigacin. Tambin surge por la provisin de servicios administrativos y de
apoyo centralizados desde la sede corporativa.
b. Recursos intangibles. Las maracas comerciales y la imagen corporativa.
c. Capacidades organizativas. Las capacidades organizativas tambin se pueden
transferir dentro de una empresa diversificada. Transferencia de las mejores
prcticas entre sus distintos negocios.
4.3 Econmizacin de los costes de transaccin.
Depende de la eficiencia relativa: si los costes administrativos de la intenalizacin,

supera a los costes de de transaccin.
4.4 La empresa diversificada como un mercado interno.
Un ejemplo es el capital financiero. Las empresas diversificadas se pueden beneficiar de

un menor coste de capital creando una cartera equilibrada entre los negocios que
generan fondos y aquellos que los necesitan. Se crea un mercado interno, donde los
diferentes negocios compiten por los fondos para inversin.
Tambin surge eficiencias al poder transferir empleados (en particular directivos y

tcnicos especialistas), ahorrndose los costes de contratacin y despido. Adems los
traspasos son menos arriesgados que las nuevas contrataciones, ya que la empresa posee
informacin sobre los candidatos internos.
4.5 Ventaja de la informacin en las empresas diversificadas
Tiene mejor acceso a la informacin que los mercados de capitales y de trabajos

externos (conoce a los empleados). Como consecuencia de esto, la empresa
diversificada puede ser ms eficiente en la reasignacin de personal y de capital entre
sus divisiones sin recurrir a los mercados externos.
Test bsico de Porter sobre la decisin de diversificar.
1. Test de atractivo. Los sectores elegidos para diversificar deben ser

estructuralmente atractivos o la empresa debe tener capacidad para hacerlos
atractivos. Pero esto no es suficiente.
2. Test del coste de entrada. El coste de entrada no debe capitalizar todos los
beneficios futuros.
3. Test de la mejora global. La nueva unidad debe obtener una ventaja
competitiva de su unin a la empresa o viceversa (ej: economas de
distribucin). Aunque el potencial para la creacin de valor a travs de la
explotacin de interrelaciones entre los diferentes negocios puede ser
considerable, la dificultad de explotar estas oportunidades en la prctica ha
hecho de la diversificacin un campo de minas corporativo.
Diversificacin y rendimiento
La diversificacin tiene potencial de crear valor para los accionistas cuando explota
economas de mbito y cuando los costes de transaccin en los recursos hace que se ms
eficiente su explicacin interna.
Las empresas diversificadas pueden trasladar recursos desde los sectores menos
atractivos a los ms atractivos en cualquier momento, por lo que deberan de ser capaces
de lograr mayor rentabilidad y mayor crecimiento que las empresas especializadas. Pero
por otro lado, las empresas especializadas, al ser ms eficientes, tienen una ventaja
competitiva.
En las empresa Britnicas se vio que la rentabilidad aumenta con la diversificacin

hasta un punto donde empieza luego a caer.
El efecto de la diversificacin depende de la forma de diversificacin. Puede hacerse

diversificacin relacionada o no relacionada. En principia debera de ser ms rentable
la diversificacin en sectores relacionados, pero esto no est claro. Debido a que aunque
la diversificacin relacionada puede ofrecer mayores ventajas potenciales, puede
plantear mayores problemas de direccin en las empresas. Adems, aunque se suele
llamar empresa relacionada por criterio de similitud de tecnologa o de mercado
(mismos clientes), las decisiones de diversificacin estn determinadas ms por las
relaciones percibidas que por las relaciones reales.
La actual reduccin del mbito de negocios conlleva un aumento de rentabilidad y una

mayor valoracin burstil, debido a las crecientes turbulencias del entorno empresarial y
del incremento de costes de dirigir complejas empresas diversificadas.
Resumen
La diversificacin es atractiva, pero a menudo la experiencia ha sido decepcionante.

Aunque la diversificacin ha ofrecido escasas recompensas a los accionistas, es la ruta
ms rpida para crear vastos imperios corporativos, donde se mezclan los intereses de
los directivos y la arrogancia de las empresas (el xito de una lnea de negocio suele
conllevar un exceso de confianza del equipo directivo en su capacidad de lograr xitos
similares en otros negocios).
Debido al entorno cambiante, las empresas tienen que redefinir las actividades en las
que opera. Aunque muchas empresas han rechazado la diversificacin a favor del
downsizing, para sobrevivir a largo plazo, necesitan desarrollar nuevas reas de
actividad.
La cuestin clave para la direccin est en evitar los errores del pasado, mediante un
mejor anlisis estratgico de las decisiones de diversificacin: con criterios claros y
explcitos (la creacin de valor para los accionistas han proporcionado un criterio
exigente y clarificador).
Se ha de estudiar el coste de transaccin de los mercados con los costes de direccin de

la empresa diversificada. Esto nos puede llevar a ver que las economas de mbito
pueden ser mejor explotadas y con menor riesgo mediante acuerdos de colaboracin con
otras empresas en lugar de diversificar.
Captulo 16. La direccin de la empresa diversificada
La diversificacin se basa en la habilidad de la empresa diversificada para explotar las

fuentes de valor que surgen de operar en mltiples negocios de forma ms efectiva que
las empresas especializadas que se relacionan a travs de los mercados.
Las empresas diversificadas son multidivisionales. La empresa est dividida en

unidades coordinadas y controladas por una sede central corporativas.
1. La estructura de la empresa diversificada
El centro corporativo ejerce el control y la coordinacin general, pero cada unidad de

negocio toma las decisiones que afectan al negocio.
La teora de la empresa en forma-M. Modelo tradicional
Segn esta teora, la empresa multidivisional debe tener:

1. Descentralizacin de las decisiones, ya que los directivos no saben de todo y
tienen limitaciones para procesar tanta informacin para tomar decisiones
2. Responsabilidad en la toma de decisiones debera estar separada segn la
frecuencia con que se tomen ese tipo de decisiones.
3. Minimizacin de los costes de coordinacin.
4. Optimizacin global en lugar de local. Objetivos de conjunto.
Estos rasgos dan solucin a los problemas de empresas controladas por directivos:
1. Asignacin de recursos. Se crean mercados internos

2. Resolucin de problemas de agencia. Intereses particulares de altos directivos
chocan con el objetivo de maximizar riqueza de los propietarios.
Rigideces de la empresa divisionalizada:
1. Restricciones en la descentralizacin. En la empresa en forma en M la

autoridad est dispersa a nivel divisional, pero cada divisin sule tener un poder
muy centralizado.
2. Estandarizacin de la direccin divisional. En principio la forma divisional
favorece que las direcciones divisionales sean diferentes en funcin de las
necesidades de la actividad, pero en la prctica tienden hacia la estandarizacin,
debido a controles comunes, desarrollo de directivo comunes, cultura
corporativa comn y la tendencia del centro corporativo a promocionar al mismo
perfil de directivo en los puestos ms altos de cada divisin.
2. El papel de la direccin corporativa
La empresa multinegocio agrupa una serie de negocios independientes que se ponen

bajo el control de una sede central corporativa. Los beneficios adicionales generados en
los distintos negocios deben ser ms que suficientes para compensar los cosstes de crear
y mantener una direccin corporativa.
La direccin corporativa aade valor en 3 reas:

1. Gestin de la cartera de negocios.
2. Estableciendo directrices y control.
3. Direccin de las conexiones entre negocios al compartir y transferir recursos
y capacidades.
2.1 La Gestin de cartera
Seleccin de la cartera de negocios (UENs:Unidades estratgicas de negocio).

UENs:Unidades estratgicas de negocio. Una UEN es un negocio que consiste en una
serie de productos muy relacionados, en la que la mayora de los costes no se comparten
con los otros negocios.
Existen modelos de gestin de cartera que ayudan a la toma de decisiones en cuatro
reas de la formulacin de la estrategia corporativa: asignacin de recursos, formulacin
de la estrategia de negocio, establecimiento de objetivos a conseguir y anlisis del
equilibrio de la cartera (Cash Flow, continuidad y riesgo).
MATRIZ DE MC. KINSEY
POSICION COMPETITIVA
BAJ A MEDIA ALTA
COSECHAR
BAJ O DESINVERTIR MANTENER
ATRACTIVO
DEL SECTOR
MEDIO MANTENER
ALTO MANTENER CONSTRUIR
MATRIZ DEL B.C.G.
CUOTA DE MERCADO RELATIVA

ALTA BAJ A
INVERTIR PARA
ANALISIS
ALTA CRECER
TASA ANUAL DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
ORDEAR DESINVERTIR
BAJ A
Incluso puedo representar la posicin de cada unidad de negocio en relacin con el
crecimiento del mercado y la cuota de mercado, indicando los ingresos relativos por
ventas de unidades y sus matronas de distribucin, as como los movimientos en su
posicin estratgica a lo largo del tiempo.
Estos mtodos de anlisis han perdido popularidad por:

- Simplificacin excesiva
- Posicin de los negocios en la matriz depende mucho de las formas de medida
elegidas (ej BMW en USA podra verse como perro, o como lder del sector de lujo)
- Asume que cada negocio es independiente.
Adems para gestionar la carera se ver si el valor de mercado de la empresa es mayor

con ese negocio o sin l. Para ver esto se suele usar el esquema pentagonal de
McKinsey, que indica las 5 etapas del anlisis
3. Direccin de los negocios individuales
La capacidad de la central corporativa para influir en las divisiones depende de su

capacidad para:
1. Nombrar al director general de cada negocio.
2. Aprobar y rechazar presupuestos.
3. Aconsejar y ofrecer guas a seguir.
4. Influir mediante insinuaciones y presiones.
5. Influir mediante cultura corporativa.
Las sedes corporativas pueden ejercer el control de dos formas.
1. Precisando qu tipos de decisiones sern remitidas hacia arriba (normalmente
fijando cuanta econmica)
2. Control por objetivos, respaldados por incentivos y sanciones para motivar la
consecucin de esos objetivos. Se puede controlar
a. Los inputs (las decisiones). Control Estratgico.
b. Los outputs (los resultados). Control Financiero.
Control Estratgico vs Control Financiero
Normalmente se combinan ambos, aunque siempre habr uno que predomine. El

problema es que la direccin estratgica suele concentrarse en el medio y largo plazo,
mientras la planificacin financiera controla los resultados a corto plazo.
En los sectores intensivos en tecnologa, los controles financieros podran impedir el

desarrollo de la innovacin. En estos sectores se usan hitos, que fijan fechas para
alcanzar etapas especficas del desarrollo de los proyectos.
Normalmente las estrategias de negocio son iniciadas por los directivos de las divisiones
y el papel de los directivos corporativos es comprobar, valorar, enmendar y aprobar las
propuestas de la estrategia divisional.
Alt
a Planificacin
Centralizada
Implicacin estratgica
corporativa en la Control
formulacin de la Estratgico
estrategia de
Empresa Control
negocio
Holding Financiero
Baja
Estratgico Estratgico Financiero
estricto flexible estricto
Tipo de control de resultados
Planificacin Estratgica Planificacin Financiera

Estrategia Unidades de negocio y centro Estrategia a nivel de unidad de
corporativo estn coordinados negocio. Central es reactiva y
en la formulacin de la coordina poco
estrategia. Centro es
responsable de la coordinacin
entre las unidades de negocio.
Control de Medio y largo plazo Presupuestos anuales
Resultados
Ventajas Innovacin y posicin Autonoma e iniciativa de
competitiva a largo plazo. unidades de negocio. Respuesta
rpida a los cambios. Desarrolla a
los directivos de las unidades de
negocio, luego estn altamente
motivados
Desventajas Prdida de la autonoma e nfasis en el corto plazo
iniciativa divisional. Visin desanima la innovacin y la
unitaria. Resistencia al construccin de una posicin
abandono de estrategias competitiva a largo palazo y la
fracasadas. posibilidad de compartir recursos
y habilidades entre negocios.
Pueden dejar terreno a
determinados competidores
Estructura de Numero pequeo de negocios Muchos negocios en un amplio
cartera con estrechas interrelaciones nmero de sectores. Mejor si no
estn relacionados
Entorno Competencia global y Sectores maduros. Sector estable
tecnolgica sin gran competencia
internacional
Inversin Grandes proyectos con largos Pequeas inversiones con
plazos de recuperacin periodos de recuperacin cortos.
Ej BP, Shweppes. GE
Utilizacin de PIMS
Son programas informticos que permiten estimar el impacto de la estrategia y la

estructura de mercado sobre la rentabilidad de los negocios.
4. Gestin de las Interacciones internas.
Cuanto ms estrechas sean las interrelaciones entre negocios, mayores son las
oportunidades para crear valor al compartir recursos y mayor ser la necesidad de que la
sede central corporativa gestione la coordinacin de las estrategias y actividades de las
divisiones.
En el conglomerado hay independencia de cada negocio, lo que limita la oportunidades

para gestionar las conexiones y requiere poca gente en la central. En los conglomerados
suelen aparecer sinergias financieras y directivas, pero pocas operativas.
Por el contrario las empresas ms comprometidas a crear valor aadido a travs de la

corporacin matriz tienden a tener ms gente en la sede central.
Para compartir y transferir recursos y capacidades se pueden usar equipos de trabajo
interdivisionales.
Para que las empresas diversificadas tengan xito, debe haber una similitud estratgica
suficiente entre los diferentes negocios de forma que la alta direccin pueda administrar
la empresa con una nica lgica dominante.
4.1. Hay 4 Estrategias corporativas para manejar las interrelaciones de negocios

segn Porter
1. Gestin de la cartera de negocios. Permite operar de forma autnoma,

relacionndolas a travs de un mercado de capital eficiente. Es un Holding.
2. Reestructuracin. Se compran empresas mal gestionadas para intervenir en
ellas, deshacindose de los negocios y activos con bajos rendimientos,
reestructurando pasivos y cambiando la direccin y reduciendo costes en las
empresas en funcionamiento.
3. Transferencia de habilidades.
4. Compartir actividades. Esta es la fuente ms importante de valor al explotar
economas de mbito en recursos y actividades comunes. Se explotan in I+D,
publicidad, sistema de distribucin y redes de servicio.
4.2 Servicios corporativos comunes

La forma ms sencilla de compartir recursos en la empresa multidivisional es la
provisin centralizada de servicios y funciones comunes. As puede evitar la duplicacin
de las funciones, aunque tiene la desventaja de la falta de incentivos del personal de la
sede corporativa para explotar eficiencias en costes y atender a cada unidad de negocio.
5. Tendencias actuales: cambio organizativo
Ahora no se ve como objetivo el control, sino la creacin de valor al accionista.
Problemas actuales de la direccin:

Control financiero lleva a eficiencia en costes y autonoma vs control flexible que
da capacidad de respuesta e innovacin.
Antes se basaban en explotar recursos y capacidades de mercados diferentes.
Ahora, la ventaja competitiva est en crear nuevos recursos y capacidades.
Gestin de cartera basada en maximizacin de valor del accionista se consigue
mejor con negocios independientes vs la creacin de ventajas competitivas precisan
cada vez ms de la gestin interdependiente entre negocios.
La clave est en armonizar la flexibilidad de la toma de decisiones descentralizadas con

los altos niveles de coordinacin que puedan aprovechar los recursos, las capacidades y
el potencial de aprendizaje de las grades organizaciones.
La coordinacin en trminos de compartir y transferir capacidades requiere una mayor

comunicacin y cooperacin horizontal (vs jerarqua).
La empresa diversificada necesita una identidad y una base lgica para dar significado a
su estrategia. Por lo tanto, los papeles clave de la direccin corporativa para coordinar la
empresa diversificada son proporcionar liderazgo, definir la misin y establecer un
conjunto de valores y creencias para crear una cultura corporativa unificada. Aunque
las similitudes estratgicas y la lgica dominante, a largo plazo en negocios distintos
pueden no ser adecuadas para la creatividad.
Por ejemplo GE hizo los siguientes cambios:

- Reduccin del nmero de niveles jerrquicos.
- Reduccin de la burocracia (informes pequeos). Sustitucin por discusiones menos
formales, pero ms intensivas y directas.
- Sede central es facilitador. Se eliminan papeles innecesarios.
- El papel de la corporacin es el de coordinador de negocios. Lo hicieron ms
informal
Ejemplo de ABB:
- Organizacin matricial. Negocio global y directores regionales. Evitando la
burocracia.
- Descentralizacin radical. Las unidades bsicas de la organizacin de ABB no son
divisiones de productos como presupone el modelo tradicional de la forma en M,
sino empresas interdependientes en cada pas.
- Direccin de arriba-abajo. La autoridad resida en cada empresa, a diferencia de la
forma-M que supone que la toma de decisiones ha sido delegada desde el nivel
corporativo a las divisiones.
- Colaboracin e integracin informal. Existen conexione horizontales entre las
unidades de negocio.
Resumen
La diversificacin puede crear valor de distintos modos.
La estructura y el reparto de responsabilidades en la toma de decisiones depende de:

- Caracterstica de los recursos y capacidades que se explotan en la empresa
diversificada. Si son comunes los llevar la sede corporativa.
- Caractersticas de los negocios. Si son muy diversos habr alto grado de autonoma
divisional, pero si son ms parecidos, entonces es preferible una mayor uniformidad
de sistemas y estilos.
En los 70 los conglomerados que fracasaron fueron por no tener una identidad clara o
una identidad relacionada demasiado con una persona. Por el contrario los que tuvieron
xito, tenan una cohesin entre los negocios de la compaa, las estrategias, la
estructura de la organizacin y su estilo de gestin.
Captulo 17. Tendencias actuales de la direccin

estratgica
Ahora vivimos en un mundo de turbulencias, con retos an mayores que en los 90.
Vivimos en una nueva economa, que es la llamada tercera revolucin industrial.

Inicialmente la nueva economa estaba asociada con los sectores ms afectados por las
tecnologas digitales y la produccin basada en conocimiento, en contraposicin de la
vieja economa de los sectores tradicionales. Ahora se considera una acepcin ms
amplia, en la que se refiere a las nuevas condiciones econmicas que resultan de la
difusin de las nuevas tecnologas y los nuevos modelos de negocio y de la transicin a
una economa basada en el conocimiento.
Ha habido una bajada de mrgenes debido a la gran competencia. Adems Internet ha

proporcionado un medio de comunicacin y distribucin que ha facilitado la entrada de
nuevos competidores en mercados existentes, haciendo que sea menos costoso llegar a
los consumidores y ha aumentado la transparencia en precios.
Es decir estamos en un entono econmico ms duro, con mayor competencia, mayor

incertidumbre y menor rentabilidad.
En los 90 apareci la idea de la concentracin de valor para los accionistas, se hizo

dowsizing, reduccin de costes, vuelta a los negocios bsicos, subcontratacin,
reingeniera y reduccin de niveles organizativos. Se resolvi el problema de agencia
por medio de incentivos financieros, la inseguridad individual y la gestin basada en
resultados.
Las empresas han reaccionado ante el entorno turbulento aumento su agilidad, velocidad
de respuesta e innovacin. Tambin han tomado medidas defensivas mediante fusiones
y adquisiciones. Las fusiones se creaban para tener acceso a economas de escala y un
alcance global, pero el principal impulsor es el deseo de escapar de la incertidumbre (si
eres un quasimonopolio ests en un entorno estable).
1. Nuevos conceptos de empresa
Ahora est apareciendo una gestin basada en una idea ms social de la empresa. Se
considera a la empresa como una organizacin en continuo aprendizaje. Se considera a
la empresa como un organismo en lugar de cmo una mquina, en la que la empresa
tiene la capacidad de autoorganizarse para adaptarse al cambio.
Los requisitos para la autoorganizacin son:

- Identidad. Tener un propsito que de sentido a los procesos en la organizacin
- Informacin. As se sabe cmo reaccionar ante cambios externos.
- Relaciones.
Ahora la empresa es muy compleja, y el CEO (Director general), es incapaz de formular

una estrategia basada en un anlisis racional y objetivo de la empresa y su entorno.
Adems se conoce que pequeos cambios exgenos (ley de distribucin potencial) sulen
tener escasas consecuencias, pero podran provocar movimientos mayores (ej grano de
arena sobre un montn de area).
Para ayudar al CEO se pueden usar pequeas reglas que nos digan cmo actuar, nos
ayuden a priorizar y nos digan hasta dnde podemos llegar.
Actualmente las empresas han de tener capacidades dinmicas. Han de tener rutinas y
estrategias que les permitan evolucionar (ej 3M) para poderse adaptar al entorno. Las
antiguas rutinas organizativas permitan bajar costes, pero producan rigidez.
Ahora hay grandes retos en la direccin estratgica, ya que se han de conciliar

numerosos conflictos: una empresa debe ser eficiente hoy, al tiempo que se adapta al
maana, debe reducir costes a la vez que debe innovar, etc. Se deben disear estructuras
y sistemas de incentivos que lleven a la eficacia en costes.
Hay dos tendencias importantes en el diseo de organizaciones:
- Facilitar el desarrollo de las capacidades organizativas.
- Permita una rpida adaptacin.
Se usa la estructura principal para explotar las tareas bsicas del conocimiento:
abastecimiento, distribucin, ventas, distribucin.
Para explotar otras capacidades se est tendiendo a estructuras paralelas de

aprendizaje. Ejemplos:
- Estructura Informal. 3M. Para desarrollar nuevos productos se hace en una
estructura informal, y si prosperan pasan a la estructura formal.
- TQM: Gestin de la Calidad Total. Es una herramienta para cambiar las prcticas de
trabajo con el fin de eliminar los defectos. Se crean una estructura paralela de
crculos de calidad coordinados por comits y equipos de trabajo.
- Work out de GE. Se crea una estructura paralela alrededor de las sesiones Work Out
y se hacen fuera de le empresa para huir de la estructura formal.
Tambin se estn creando organizando estructuras en proyectos temporales.
Para organizarse para la adaptacin se crean estructuras informales. Pero adems es

importante:
- Identidad
- Modularidad.
- Redes. Ahora la colaboracin entre empresas y el personal eventual hacen que los
lmites de la empresa sean menos perceptibles y ms permeables. Adems Internet y
las intranet permiten a todos compartir la informacin, permitiendo aumentar le
eficiencia y ayuda a abordar los problemas de complejidad y de cambio acelerado.
2. Nuevas formas de liderazgo
Antes los lderes tomaban las decisiones estratgicas, marcaban la direccin de las
empresas y tomaban decisiones sobre adquisiciones, desinversiones y reduccin de
costes. Ahora el liderazgo est ms orientado hacia la creacin y el mantenimiento del
entorno organizativo que hacia la toma de decisiones en s.
Es importante tener valores, un propsito e imaginarse el futuro. Esto no solo es la base

de la estrategia, sino que sirve para unificar e inspirar los esfuerzos de los miembros de
la organizacin.
Ahora se desplazan los atributos masculinos (firmeza en toma de decisiones, conducir la

estrategia, librar la batalla competitiva) hacia cualidades ms femeninas (escuchar,
establecer y alimentar relaciones). Ahora ya no se lleva todo sobre los hombros del
CEO, sino que este crea un ambiente que facilita que otros lleven parte de la carga.
Las herramientas de la direccin estratgica existente pueden mejorar con las teoras
emergentes de:
- teoras de la complejidad
- la autoorganizacin
- la gestin del conocimiento
- liderazgo.
Captulos
Captulo 1.El Concepto de Estrategia................................................................................1
Captulo 2. Objetivos, valores y resultados.......................................................................4
Captulo 3. Anlisis del entorno sectorial..........................................................................7
Captulo 4. Anlisis Intrasectorial...................................................................................13
Captulo 5. Anlisis de los recursos y Capacidades........................................................20
Captulo 6. Organizacin, Estructura y Sistemas de Gestin..........................................29
Captulo 7. Naturaleza y Fuentes de la ventaja competitiva...........................................33
Captulo 8. Ventaja en costes...........................................................................................38
Capitulo 9. Ventaja en diferenciacin..............................................................................41
Captulo 10. Evolucin del sector....................................................................................46
Capitulo 11. Sectores basados en Tecnologa y la Gestin de la Innovacin..................51
Captulo 12. La ventaja competitiva en sectores maduros..............................................54
Captulo 13. Integracin vertical.....................................................................................58
Captulo 14. Estrategias glovales y la empresa multinacional........................................62
Captulo 15. Estrategia de Diversificacin......................................................................69
Captulo 16. La direccin de la empresa diversificada....................................................72
Captulo 17. Tendencias actuales de la direccin estratgica..........................................80
ndice
Captulo 1.El Concepto de Estrategia................................................................................1

Ms all del DAFO........................................................................................................2
Estrategia.......................................................................................................................2
Niveles de estrategia......................................................................................................2
Estrategia corporativa................................................................................................3
Estrategia de negocios o competitiva........................................................................3
Estrategia funcional...................................................................................................3
Diferentes enfoques: diseo frente a proceso................................................................3
Mltiples funciones de la estrategia en la empresa.......................................................4
Captulo 2. Objetivos, valores y resultados.......................................................................4
Qu es el beneficio?.....................................................................................................4
Valores, misin y visin................................................................................................7
Captulo 3. Anlisis del entorno sectorial..........................................................................7
Anlisis PEST: Poltico, econmico Social y Tecnolgico...........................................8
Anlisis del atractivo Sectorial: Las 5 Fuerzas de Porter..............................................8
Ampliacin de las 5 Fuerzas de Portes........................................................................11
1. Dinmica competitivita........................................................................................11
2. Externalidades.....................................................................................................11
Identificacin de los factores clave del xito..............................................................12
Captulo 4. Anlisis Intrasectorial...................................................................................13
La teora de Juegos......................................................................................................13
Cooperacin.............................................................................................................13
Disuasin.................................................................................................................13
Compromiso............................................................................................................13
Cambio de estructura del sector...............................................................................14
Sealamiento...........................................................................................................14
Utilidad de la teora de juegos.................................................................................14
Anlisis de los competidores.......................................................................................14
Segmentacin..............................................................................................................15
Beneficios acumulados en segmentacin vertical.......................................................18
Grupos estratgicos.....................................................................................................19
Captulo 5. Anlisis de los recursos y Capacidades........................................................20
Los recursos de la empresa..........................................................................................21
Tangibles..................................................................................................................21
Intangibles...............................................................................................................21
Capacidades organizativas...........................................................................................21
1. Anlisis Funcional...............................................................................................22
2. Anlisis de cadena de valor..................................................................................22
La capacidad como rutina........................................................................................23
Jerarqua de capacidades.........................................................................................23
Valoracin del potencial de generacin de beneficios de recursos y capacidades......23
Aplicacin del anlisis de recursos y capacidades......................................................25
Desarrollo de recursos y capacidades..........................................................................26
Cmo desarrollar recursos y capacidades....................................................................26
Gestin del conocimiento............................................................................................28
Captulo 6. Organizacin, Estructura y Sistemas de Gestin..........................................29
La jerarqua en el diseo organizativo.........................................................................30
Jerarquas mecnica y orgnicas..................................................................................30
Formas estructurales....................................................................................................31
1. Estructura funcional.............................................................................................31
2. Estructura multidivisional...................................................................................31
3. Estructura Matricial.............................................................................................32
4. Estructuras de coordinacin no jerrquicas.........................................................32
4 Sistemas para alcanzar el control.............................................................................32
Captulo 7. Naturaleza y Fuentes de la ventaja competitiva...........................................33
El mantenimiento de la ventaja competitiva...............................................................34
1. La ventaja competitiva de la capacidad de respuesta a los cambios...................35
2. La ventaja competitiva de la innovacin.............................................................35
3. Ventaja del primero en entrar...............................................................................35
4 Ventajas competitivas en diferentes tipos de mercados........................................36
5. Tipos de ventajas competitivas: costes y diversificacin...................................36
Captulo 8. Ventaja en costes...........................................................................................38
La curva de la experiencia...........................................................................................38
Implicacin de la cuota de mercado........................................................................38
Las fuentes de ventajas en costes................................................................................39
1. Economas de escala............................................................................................39
2. Economas de aprendizaje...................................................................................40
3. Tecnologas de Proceso y Diseo de proceso......................................................40
4. Reingeniera del proceso de negocio...................................................................40
5. Diseo del producto.............................................................................................40
6. Utilizacin de la capacidad..................................................................................40
7. Coste de los factores de produccin....................................................................41
8 Eficiencia residual................................................................................................41
Empleo de la cadena de valor para analizar costes......................................................41
Capitulo 9. Ventaja en diferenciacin..............................................................................41
Anlisis de la diferenciacin: el lado de la demanda..................................................42
Anlisis de diferenciacin en el lado de la oferta........................................................43
Los costes de la diferenciacin................................................................................44
Anlisis de la cadena de valor.....................................................................................45
Captulo 10. Evolucin del sector....................................................................................46
El ciclo de vida de un sector........................................................................................46
Evolucin de los distintos puntos................................................................................48
Factores clave del xito y evolucin del sector...........................................................49
Cambios organizativos................................................................................................49
Dirigir con estrategias duales......................................................................................49
Matriz de entornos estratgicos del BCG....................................................................50
Clasificacin de los sectores segn la dinmica competitiva......................................50
Capitulo 11. Sectores basados en Tecnologa y la Gestin de la Innovacin..................51
Derechos de propiedad de la innovacin.....................................................................51
Caractersticas de la tecnologa...................................................................................51
Margen de tiempo........................................................................................................52
Dos tipos de empresas al innovar................................................................................52
Liderar Vs Imitar.........................................................................................................52
Ventajas de ser el innovador:...................................................................................52
Inconvenientes de ser innovador.............................................................................52
Por qu aparecen los estndares; Externalidades de red.............................................53
Cmo ganar la guerra de los estndares......................................................................53
Implantacin de estrategias tecnolgicas: creacin de las condiciones para la
innovacin...................................................................................................................54
Captulo 12. La ventaja competitiva en sectores maduros..............................................54
Caractersticas..............................................................................................................55
Sectores en declive......................................................................................................57
Captulo 13. Integracin vertical.....................................................................................58
Beneficios de la integracin vertical...........................................................................59
Costes de la integracin vertical: costes administrativos............................................60
Tendencias recientes y Resumen.................................................................................61
Captulo 14. Estrategias glovales y la empresa multinacional........................................62
Patrones de internaciolanizacin.................................................................................62
1. Anlisis de la ventaja competitiva en un contexto internacional.............................63
1.1 El Entorno Nacional. Influencias nacionales en la ventaja competitiva...........63
1.1 El Diamante nacional de Porter.........................................................................63
2. La localizacin.....................................................................................................65
3. Forma de establecer la ventaja competitiva en un mercado exterior...................65
4. Las ventajas de una estrategia global frente a diferenciacin nacional...............66
5. Estrategia y organizacin en la corporacin multinacional.................................67
Captulo 15. Estrategia de Diversificacin......................................................................69
Historia de la diversificacin.......................................................................................69
Razones para diversificar............................................................................................69
Test bsico de Porter sobre la decisin de diversificar................................................71
Diversificacin y rendimiento.....................................................................................71
Captulo 16. La direccin de la empresa diversificada....................................................72
1. La estructura de la empresa diversificada...............................................................73
La teora de la empresa en forma-M. Modelo tradicional...........................................73
Rigideces de la empresa divisionalizada:................................................................73
2. El papel de la direccin corporativa........................................................................73
3. Direccin de los negocios individuales...................................................................76
4. Gestin de las Interacciones internas......................................................................78
5. Tendencias actuales: cambio organizativo...............................................................79
Captulo 17. Tendencias actuales de la direccin estratgica..........................................80
1. Nuevos conceptos de empresa.................................................................................81
2. Nuevas formas de liderazgo....................................................................................82

Direccion-Estrategica-Robert Grant

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Direccin Estratgica

Captulo 1.El Concepto de Estrategia

Cuatro factores del xito:

Cules son mis fortalezas y debilidades?

Ms all del DAFO

DAFO: Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

El clasificar arbitrariamente en amenazas y oportunidades externas y fortalezas y

Las decisiones estratgicas tienen tres caractersticas:

Estrategia de negocios o competitiva

Diferentes enfoques: diseo frente a proceso

La clave del xito de una empresa es la creacin de ventajas competitivas.

Mltiples funciones de la estrategia en la empresa.

1. La estrategia como soporte para la toma de decisiones

La estrategia es necesaria para establecer un conjunto de directrices y criterios sobre

2. Estrategia como proceso para coordinar y comunicar.

La estrategia da coherencia en las decisiones.

3. La estrategia como meta

La estrategia consiste en mirar hacia el futuro.

El papel del anlisis en la formulacin estratgica

El enfoque de la estrategia debe ser dinmico, flexible e innovador, debe reconocer el

I Herramientas de anlisis estratgico

Captulo 2. Objetivos, valores y resultados

Los objetivos han de verse desde la perspectiva de los accionistas (shareholdars) y de

Valor aadido = Ingresos por venta (output)-coste de los inputs= Salarios+

Es decir que el valor aadido se reparte entre todos.

EVA = Beneficio de explotacin Impuestos Coste de Capital

Donde Coste de Capital incluye:

El problema de este mtodo es la estimacin de los flujos de caja.

Si se estima que el flujo de caja del ao actual C0 crece a un ritmo constante g:

Cuando seleccione una estrategia seleccionara la que me proporcionase un VAN ms

En un mundo de incertidumbres, donde una vez hechas la inversiones son irreversibles,

Hay y niveles de las opciones

McKinsey desarrolla el proceso en 4 etapas:

La maximizacin de los beneficios proporciona el fundamento del anlisis estratgico,

Es la declaracin del propsito de la empresa, lo que est tratando de alcanzar en el

Ofrece un punto de vista de lo que se podra llegar a ser.

Los objetivos de la empresa no consiste simplemente en proclamar al superioridad de

- La maximizacin del valor para el accionista es el principal objetivo financiero de la

Captulo 3. Anlisis del entorno sectorial

Anlisis PEST: Poltico, econmico Social y Tecnolgico

Estos factores del entorno general afectan al entorno al sector.

Anlisis del atractivo Sectorial: Las 5 Fuerzas de Porter.

La rentabilidad de un sector est determinada por cinco fuentes de presin competitiva.

Las principales barreras de entrada son

El mercado puede ser global (internacional) o local.

En aquellos clientes que no se planteen la sustitucin entre un sedn de cuatro puertas,

Mathur y Kenyon, proponen analizar a la competencia en un nivel ms concreto.

Ampliacin de las 5 Fuerzas de Portes.

La clave es la velocidad del cambio estructural en el sector. Si el ritmo de la

La hipercompetencia (la evolucin de la idea de Shcumpeter de competencia como

La fuerza conductora de la competencia es la bsqueda del beneficio a travs del

Economas de escala. Una implicacin de la existencia de economas de escala es la

2.2 Productos complementarios

El impacto de los productos complementarios es positivo. La disponibilidad de cartucho

2.3 Cambios tecnolgicos

La intensa competencia basada en la informacin, economas de escala extremas,

Identificacin de los factores clave del xito

Es sencillo y de sentido comn

1. Qu desean mis clientes?

El modelo hay que ampliarlo debido al carcter dinmico de la competencia. En

Captulo 4. Anlisis Intrasectorial

1. Permite enmarcar las decisiones estratgicas

2. Puede predecir el resultado de situaciones competitivas y permite la seleccin de