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Chapitre I : Evolution de la fonction ressources humaines

I- Dfinitions :
La gestion des ressources humaines (GRH) peut tre dfinie comme la gestion des hommes au
travail dans des organisations (Martory et Crozet, 2005). Grer renvoie lide de faire des
choix. La gestion des ressources humaines suppose de prendre des dcisions sous contraintes :
elle est influence par les dcisions relevant dautres parties de lorganisation (contraintes
financires, comptables, techniques, juridiques...). Grer des hommes suppose donc de tenir
compte du caractre autonome des individus et dtre capable de grer les attentes et les
interactions sociales.
Grer les hommes au travail dans des organisations : la gestion des ressources humaines ne se
limite pas aux seules entreprises prives mais concerne toutes les structures (administrations
publiques, organisations but non lucratif...) rassemblant des individus pour atteindre un
objectif commun.
Cette dfinition fait apparatre la complexit et lenjeu de la gestion des ressources humaines,
activit la fois technique et stratgique, ncessitant des comptences varies et une
comprhension des contraintes aussi bien internes quexternes lorganisation.

Selon Sekiou, et coll la GRH consiste en des mesures (politique, procdures) et des
activits (recrutement, formation) impliquant les ressources humaines et visant une
efficacit et une performance optimales de la part des individus et de lorganisation .
Selon L. Cadin : la gestion de ressources humaines (G.R.H.) est lensemble des activits
qui permettent une organisation de disposer des ressources humaines correspondant
ses besoins en quantit et qualit.
Selon P. Roussel : la GRH est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit
collective des personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans
laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement
des R.H. en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H. dfinit les stratgies
et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien
afin de dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise.

II- Historique de la fonction R.H. :


Limportance accorde par les entreprises au management des ressources humaines est
relativement rcente. La fonction Personnel a merg lentement dans la premire moiti du
XXe sicle, sest professionnalise dans la seconde moiti, est devenue fonction Ressources
Humaines et est reconnue comme une fonction stratgique aujourdhui.

Jean Fombonne a propos une chronologie dtaille qui reprend chaque tape de
lmergence de la fonction en France :
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- La fonction Personnel sans chef du personnel (1850 1916) ;
- Lmergence dune fonction autonome (1916 1935) ;
- Une fonction qui sorganise et devient plus politique (1936 1940) ;
- Assistance et uvres sociales (1940 1946) ;
- Une fonction en plein essor (1947 1960) ;
- Lge adulte (1961 1970) ;
- Les managers (1970 1980) ;
- Vers le management stratgique des ressources humaines (depuis 1980

De la gestion du personnel la gestion des ressources humaines (GRH)


Le service du personnel, dirig par un directeur du personnel, a progressivement laiss la
place dans les entreprises, partir des annes 1980, un service ressources humaines (RH),
dirige par un directeur des ressources humaines (DRH).
Ce changement smantique sest en mme temps accompagn dune volution du rle et de la
place de la gestion des ressources humaines dans les organisations. Les transformations de
la fonction RH sont la fois quantitatives et qualitatives :
- quantitatives car les effectifs de la fonction RH ont rgulirement progress ;
- qualitatives car les problmatiques et les missions confies la fonction RH se
sont progressivement largies en mme temps que linfluence de la fonction sest
dveloppe dans les processus de dcisions stratgiques.
Ce passage dune fonction Personnel une fonction Ressources Humaines trouve
principalement son origine dans la crise conomique qui pousse les entreprises revoir
lorganisation peu productive du travail pour sadapter une conomie ouverte et de plus en
plus internationale.
Le tableau suivant fait ressortir lvolution de la fonction ressources humaines en distinguant
une direction du personnel lancienne et une direction des ressources humaines
moderne :

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Les facteurs explicatifs de lvolution de la Fonction R.H.
Selon des tudes sur les facteurs explicatifs de lvolution de la fonction RH menes par
lAssociation nationale des directeurs de ressources humaines (ANDRH) ou la revue Liaison
sociales. Les rsultats de ces tudes montrent lexistence de deux catgories :

- Facteurs externes : les principaux facteurs externes gnralement avancs pour


expliquer lvolution de la fonction RH sont par ordre dimportance, la concurrence,
lvolution du march, lvolution de lorganisation, lvolution des exigences de
rentabilit, les mouvements de fusion et acquisition, lvolution des technologies.
- Les facteurs internes : lorganisation du temps de travail, lvolution du management,
le dsir de travailler autrement, laugmentation du stress professionnel, le besoin de
reconnaissance et lvolution des relations sociales

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Les missions de la fonction R.H. :
Selon PERETTI (2009) les missions de la fonction R.H. peuvent tre examines selon deux
axes : orientation sur le prsent ou le futur, focalisation sur les hommes ou sur les processus

Figure1

Les quatre missions de la fonction : Peretti (2009)


- Administrer efficacement :
Etre oprationnel efficace dans ladministration du personnel est une mission trs tt
confi la fonction. La fonction R.H. mobilise des moyens humains et matriels. Elle doit
avoir une productivit exemplaire. La reconfiguration du Systme dInformation Ressources
Humaines (S.I.R.H.) avec intranet a ouvert de nouveaux espaces de progrs. Le salari
participe plus directement sa gestion administrative.

- Dvelopper la motivation des salaris :


Le salari doit tre considr, dans une approche client-fournisseurs, comme un client interne
dont la satisfaction est essentielle la russite de lentreprise. Il faut connaitre ses attentes et,
en particulier aujourdhui, ses besoins dquit, demployabilit, dpanouissement, dthique
et dcoute. Ces 5 E retiennent toute lattention de lentreprise car ils conditionnent son
dveloppement durable.

- Favoriser le changement
Pour tre agent de changement, la D.R.H. consacre une part importante de son activit
encourager les comportements nouveaux plus efficaces, mettre en place une culture de
changement et de transformation et assister la hirarchie.

- Mettre en uvre la stratgie :


Pour tre un partenaire stratgique, le D.R.H. doit aider lorganisation atteindre ses
objectifs stratgiques et faire en sorte que la stratgie R.H. supporte la stratgie
dentreprise. Cela implique que le D.R.H. participe la dfinition de la stratgie de son
entreprise.

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LES CLIENTS POUR CHAQUE MISSION :

- Partenaire stratgique: Direction gnrale


- Acteur du changement: DG & Managers
- Pilote de la motivation: Managers et salaris
- Administration des RH: Salaris, Managers & DG

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Chapitre II : Le recrutement

Introduction

Une embauche sinscrit en thorie dans le cadre dune politique de recrutement et plus
prcisment dune politique demploi puisquelle est conditionne par les activits de
rmunration et dvolution du futur collaborateur au sein de lentreprise.

La recherche dun nouveau salari doit tre effectue dans le respect des rgles dfinies par la
loi. Ces rgles concernent notamment les interdictions et les priorits dembauche, les offres
demploi, les entretiens, tests ou questionnaires de prslection.

Dfinition :

Le recrutement est une activit qui vise pourvoir des postes offerts et vacants dans
une organisation. Le recrutement consiste attirer un nombre suffisant de bonnes
candidatures possdant des qualifications et de la motivation par rapport au poste offert de
faon utiliser ses aptitudes, sa formation, son exprience, son temprament et sa motivation
de la meilleure manire possible.

Lentreprise cherche via le recrutement dacqurir les Ressources Humaines


ncessaires son fonctionnement et latteinte de ses objectifs globaux.

Le recrutement sert aussi augmenter la banque de candidats au cot minimum


en prvision des postes que lorganisation offrira au futur. Mais un recrutement suppose
la connaissance pralable des orientations de lorganisation et la planification
stratgique.

Le recrutement et intgration
En matire demploi deux contraintes sont considrer : trouver le candidat idoine qui
correspond au profil recherch, et maintenir un volume deffectifs correspondant aux besoins
des activits de lorganisation. Pour rpondre ces contraintes il est ncessaire didentifier
avec prcision les profils et les instruments de slection adapts dune part, et, dautre part
dvaluer les besoins et de planifier les recrutements.

Le principal critre de russite dun recrutement est le rsultat de ladquation existant entre
la personne recrute et le besoin, immdiat et futur, de lentreprise. La russite du recrutement
repose sur une dfinition et une description ralistes du poste pourvoir, sur lidentification
du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat comptent et sur son
intgration russie dans lentreprise.

I- Le processus de recrutement

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Aujourdhui, les possibilits offertes par internet dans un contexte de pnurie de comptences
permettent de raccourcir les dlais de recrutement et dlargir la recherche des candidats.

Recruter est une dcision qui engage durablement lentreprise. Tout recrutement sinscrit dans
une approche stratgique. Nous pouvons regroupes les oprations dun recrutement en
quatre tapes :

- La dfinition du besoin
- La recherche des candidats
- La slection des candidats
- Concrtisation, accueil et intgration

A- La dfinition du besoin
a- La demande de recrutement

Lorigine de la demande peut tre un dpart, une mutation ou un besoin supplmentaire.

b- La dcision de recruter

Le diagnostic dopportunit de la demande permet de vrifier que toutes les solutions


damlioration de la productivit et de rorganisation du service, voire dexternalisation,
ont t analyses avant de recourir laugmentation ou au maintien des effectifs.

La dcision de procder un recrutement est prise diffrents niveaux. La dcision prise la


nature du contrat envisag (CDI ou CDD) et les horaires (temps plein ou non).

c- La dfinition de lemploi

La description du poste prsente tous ses aspects importants afin, notamment, de permettre le
droulement des oprations de recrutement. Le succs ou lchec dun recrutement dpend de
la qualit de la description.

Lanalyse de lemploi

Les donnes de lanalyse doivent tre rassembles afin de dfinir le poste, sa finalit, les
caractristiques, les comptences quil suppose.

La fiche de description de poste comprend plusieurs rubriques :

- Identification de lemploi ;
- Mission de lemploi ;
- Description des activits ;
- Marge dautonomie ;
- Contrle par le suprieur ;
- Moyens : humains, matriels.

d- La dfinition du profil

Une fiche de fonction comprend gnralement trois rubriques principales :


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- La mission confie : les buts et les finalits du poste, le niveau hirarchique, les
missions.
- Les comptences ncessaires
- Le profil du candidat.

B- La recherche des candidats

Le recruteur est un slectionneur mettant en concurrence un grand nombre de candidats pour


optimiser la qualit du candidat recrut. La recherche se fait sur le march interne de
lentreprise et sur le march externe.

a- La prospection interne

Le recrutement externe intervient en labsence de possibilits de recrutement interne ou pour


des postes de dbutants. Les postes vacants sont gnralement proposs en priorit aux
salaris de lentreprise.

La prospection interne repose sur :

- Lexistence dun systme dinformation sur les postes pourvoir ;


- Lexploitation directe des informations disponibles, notamment des entretiens
annuels dapprciation et des entretiens professionnels ;
- Lexistence de plans succession et dun organigramme de remplacement.

La promotion interne a des avantages rels : temps de formation et dintgration rduit,


conomie du cout dun recrutement externe, stimulation des salaris dvelopper leurs
comptences, risques derreurs rduits.

b- La recherche des candidatures externes

La recherche de candidatures externes renvoie :

- Au souci denrichir le capital humain par lapport de sang nouveau et/ou de


rajeunir la pyramide des ges ;
- A limpossibilit de trouver dans lentreprise le profil recherch. Il peut sagir de
postes de dbutants ou de postes trs particuliers impliquant un cursus original
(lmergence et le dveloppement favorisent les recrutements externes.

De nombreux moyens de prospection existent.

b-1- les candidatures spontanes :

Les liens avec les coles et les universits, la participation des forums dans les
tablissements denseignement renvoient ce souci dattirer les diplmes recherchs.

Les entreprises offrent de plus en plus la possibilit denvoyer sa candidature sur leur site
web.

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b-2- lannonce de recrutement

Elle peut tre adresse des associations ou des organismes, tre publie dans la presse ou
sur Internet.

Lefficacit de lannonce repose sur ladaptation du support au poste, sa situation


gographique et la qualit du contenu.

Il faut mentionner dans lannonce :

- La socit, secteur, taille, lieu, objectifs ;


- La fonction : intitule, objectifs ;
- Le profil recherch : formation, exprience, comptences ;
- Les avantages : rmunration, formation, autres avantages ;
- Le mode de contact (le-mail et le tlphone remplacent souvent ladresse
postale).

La rdaction de lannonce est de la plus grande importance. Si elle est claire et sans
ambigut, elle sera lue et comprise par le petit nombre de candidats correspondant au poste.

b-3- recrutement sur internet

Les entreprises diffusent leurs offres sur leur site Internet et reoivent un flux croissant de
candidatures spontanes.

Les sites gnralistes qui fdrent sur Internet loffre et la demande demploi se dveloppent.
Ces sites, gratuits pour le candidat, sont des banques de donnes de CV.

b-4- Lapproche directe

Pratique par les chasseurs de ttes , lapproche directe sest dveloppe. Elle favorise le
recrutement de personnalits peu susceptible dtre approches par les autres voies.

La mthode consiste identifier les candidats qui correspondent au profil, entrer


directement en contact avec eux et faire une proposition des personnes qui navaient pas
manifest lintention de changer de poste.

Les inconvnients de cette approche sont :

- le cout de la prestation du cabinet de recrutement est lev


- Il correspond un exercice dlicat trois niveaux : il sagit didentifier les
personnes, puis de les approcher et de slectionner celle qui convient et, enfin, de
la sduire.

b-5- les autres moyens

- Les stages : certain nombre de stages de fin dtude dbouchent sur une
proposition de recrutement.

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- La transformation de CDD en CDI. Cest aussi le cas du recrutement dfinitif
dintrimaires.
- Lapprentissage et les contrats de professionnalisation

C- La slection des candidats


c-1 le tri des candidats

La slection commence par lanalyse des lettres de candidatures et des curriculum vitae.

La confrontation des caractristiques des postulants avec les exigences de lentreprise conduit
une importante limination. La qualit de la lettre et celle du curriculum vitae ont ici un
impact important.

A lissue de ce premier tri, une convocation un entretien et/ou un questionnaire standard


peuvent tre adresss aux candidats retenus avec une prsentation du poste et de la socit.
Les autres candidats reoivent ce stade une lettre ngative.

c-2- le questionnaire

Le questionnaire permet lentreprise de runir sur les comptences et la personnalit


du candidat, les lments qui lui sont ncessaires de faon prcise et identique.

Lanalyse du questionnaire et du curriculum vitae permet de convoquer les meilleurs


candidats pour un entretien, outil dvaluation le plus largement utilis dans le processus de
recrutement.

c-3- Lentretien

Lentretien de recrutement a un double but :

- Informer le candidat sur lentreprise, sa stratgie, les profils recherchs, les


perspectives offertes et le poste pourvoir ainsi que ses caractristiques ;
- Lui permettre de sexprimer pour quil donne le maximum dinformations sur
son pass professionnel, ses aspirations, ses comptences, ses qualits
relationnelles et managriales, etc. Cest loccasion pour le candidat de dfendre
ses points de vue et ses expriences avec des arguments convaincants.

La conduite de lentretien comprend trois phases :

- Laccueil du candidat : il faut mettre le candidat laise dans un cadre tranquille et


agrable.
- La recherche dinformations : il faut obtenir le maximum dinformations la fois sur
les emplois prcdents et sur les motivations.
- La prsentation du poste au candidat

La feuille dvaluation permet la normalisation des valuations, dobjectiver les faits et de


juger les expriences du candidat partir des renseignements fournis. Les faits prcis, les

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qualits de communication manifestes, laptitude au dialogue, la pertinence des questions
et des rponses, louverture desprit.

A ce moment, et en accord avec le candidat, est prise la dcision de poursuivre ltude du


dossier. Le processus de recrutement se continue par dautres entretiens avec le futur
responsable hirarchique, les dirigeants de lentreprise.

c-4 Les tests de recrutement

Leur objectif est double :

- Faire apparaitre les points faibles ventuels pouvant constituer des contre-
indications pour le poste ;
- Classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir, et les adquations
entre les profils respectifs et le profil du poste.

Les tests peuvent tre classs en plusieurs catgories :

- Les tests daptitudes pour une tache donne. Ils donnent lieu des mesures prcises.
- Les tests dintelligences et de connaissances entrent dans cette catgorie.
- Les tests de personnalit. Ils visent cerner la personnalit du candidat.

D- Concrtisation, accueil et intgration


D-1 La dcision

Une fois les entretiens et les tests ventuels achevs, le service interne ou le cabinet externe
charg du recrutement et le responsable hirarchique demandeur examinent les dossiers des
candidats retenus.la dcision finale est collective partir de lensemble des donnes
recueillies et prend en compte les engagements de lentreprise en matire de diversit et
dgalit professionnelle.

D-2-la ngociation dengagement

La ngociation porte essentiellement sur le montant et les lments qui constituent la


rmunration globale. Dans un souci dquit interne, la proposition doit prendre en
compte les rmunrations actuelles dans lentreprise.

La signature du contrat marque laccord des deux parties.

D-3- La signature du contrat

Une directive europenne impose aux entreprises lobligation de dlivrer au salari, dans les
deux mois suivant lembauche, un document indiquant lidentit des parties, le lieu de travail,
le titre du salari, la date de dbut du contrat, les divers lments du salaire et la priodicit du
versement, la dure du travail journalire ou hebdomadaire.

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Le contrat est ncessairement crit dans certains cas :

- Contrat dure dtermine ;


- Contrat de travail temporaire ;
- Contrat temps partiel ;
- Contrat dapprentissage ;
- Contrat de professionnalisation.

D-4- Laccueil

Une fois prise la dcision de recruter le candidat, il faut, la date convenue, faire entrer
le nouveau collaborateur et assurer dans les meilleures conditions son accueil et son
intgration.

La russite de lintgration repose sur la qualit des procdures daccueil de lentreprise


et du suivi de ladaptation.

D-5 Lintgration

La priode dintgration dure plus longtemps que la simple priode daccueil. Dans les
entreprises forte rotation, on constate que les dparts des nouveaux embauchs, trs
nombreux pendant la priode dessai, se poursuivent pendant plusieurs mois, parfois une
anne. Cest--dire que le suivi de lintgration doit stendre sur une longue priode avant
que le nouveau salari nentre dans le systme dapprciation gnrale.

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