Ejemplo 01:

Antes de redisear, cuando IBM Credit, preparaba un paquete de financiacin para un cliente en
perspectiva, la verificacin de crdito se haca en el departamento de crdito, el precio lo fijaba el
de precios, otras condiciones las pona el departamento de prctica comerciales, y la oferta final la
armaba alguna persona del departamento de cotizaciones.

Pero cuando la compaa redise su proceso de estructurar negociaciones, integr esas cuatro
funciones cambiando los cuatro departamentos por uno solo. Muchos de los empleados - llamados
estructuradores de negociaciones que constituyeron esta nueva unidad, son los mismos que
antes eran especialistas.

IBM Credit fue ms all de slo agrupar a cuatro especialistas en un equipo de proceso.

Ahora cada individuo puede conducir toda una negociacin desde el principio hasta el fin del
proceso. IBM se dio cuenta de que una persona entrenada y con acceso a informacin en lnea
poda manejar el 90%, o ms, de trabajo que antes se pasaban entre s los especialistas. En IBM
Credit, el equipo de proceso es un equipo de una sola persona - lo que antes denominamos un
trabajador de caso.
Ejemplo 02:

En una compaa los ingenieros que antes preparaban informacin que otras personas deban
utilizar para producir folletos de marketing, ahora producen ellos mismos esos folletos; saben ms
acerca del producto que la gente de marketing, y estn en la capacidad de utilizar ellos mismos el
equipo editorial de escritorio. Los de marketing actan ahora como asesores de los ingenieros. El
trabajo se ampli para ambos grupos - para los ingenieros y para los de marketing.

Cuando el trabajo se vuelve ms multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La

reingeniera no solo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. Despus de
la reingeniera, el trabajo se hace ms satisfactorio porque los trabajadores tienen una mayor
sensacin de terminacin, cierre y realizacin.

Adems, el trabajo se hace ms remunerador porque los oficios adquieren un mayor componente
de desarrollo personal y aprendizaje. Por otra parte, como los trabajadores en procesos
rediseados destinan ms tiempo a trabajo que agrega valor y menos tiempo a trabajo que no
agrega ningn valor, su aporte a la compaa aumenta, y, en consecuencia, estos oficios en un
ambiente rediseado generalmente son mejor remunerados econmicamente.
Ejemplo 03:

El siguiente ejemplo ilustra la naturaleza y los beneficios de tener autoridad: Un husped de un

hotel se acerc al portero y se quej de que le haban robado su detector de radar del automvil,
en el garaje del hotel. El portero, facultado para servir a los clientes, le pregunt cunto le haba
costado, lo llev al mostrador de recepcin y le orden al empleado: "Entrguele a este caballero
150 dlares". Todo el mundo se qued con la boca abierta, y el cliente muy satisfecho. Dos
semanas despus, el gerente general recibi una carta de ese cliente, en que le explicaba que
haba encontrado su detector de radar en el bal del automvil. Acompaaba un cheque por valor
de 150 dlares. La postdata de la carta deca: Nunca en mi vida volver a hospedarme en un hotel
que no sea de la cadena de ustedes". Los que trabajan en un proceso rediseado son
necesariamente personas facultadas. A los trabajadores de equipos de proceso se les permite, y
se les exige, que piensen, se comuniquen y obren con su propio criterio y tomen decisiones.

La autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos rediseados; los
procesos no se pueden redisear sin facultar a los trabajadores. Por consiguiente, las compaas
que redisean tienen que considerar criterios adicionales cuando contratan. Ya no basta examinar
nicamente la educacin de los que solicitan empleo, su capacitacin y sus habilidades; tambin
entra en juego su carcter. Tienen iniciativas? Tienen autodisciplina? Estn motivados para
hacer lo que complace a un cliente? La reingeniera y la consiguiente autoridad producen
consecuencias muy importantes en cuanto a la clase de personas que las compaas van a
contratar.
Ejemplo 04:

Hills Pet Products subsidiaria de Colgate-Palmolive, construy hace poco una nueva planta en
Richmond, Indiana, y all la compaa ha puesto en prctica muchos de los principios de procesos
rediseados. La administracin saba qu clase de personas necesitaba para trabajar en la fbrica,
y quera contratar a 150. Cuando se seleccionaron los finalistas, casi todos tenan una
caracterstica en comn: les faltaba experiencia en trabajo de fbrica. En su mayora, los
solicitantes ms deseables para la compaa resultaron ser antiguos maestros de escuela, policas
y otros que tenan el carcter adecuado y la educacin adecuada, aun cuando no poseyeran
destrezas fabriles.

Esta obvia deficiencia no era un problema grave. La compaa pudo entrenar fcilmente a sus
nuevos empleados porque eran personas que ya saban aprender.

Para oficios multidimensionales y cambiantes, las compaas no necesitan personas para llenar un
puesto porque el puesto est slo vagamente definido. Necesitan gente que entienda en qu
consiste el oficio y sea capaz de realizarlo, gente capaz de crear el empleo que se le acomode.
Ejemplo 05:

El desempeo de un empleado este ao en un oficio rediseado no garantiza nada acerca de su

desempeo en aos por venir. Por esa razn los salarios bsicos en compaas con procesos
rediseados tienden a permanecer relativamente estables despus de reajustes por inflacin. Las
recompensas importantes por rendimiento toman la forma de bonificaciones, no alzas de sueldo.
En las compaas que se han rediseado la contribucin y el rendimiento son las bases principales
de la remuneracin. Existen precedentes de este enfoque, aun en las compaas tradicionales, el
vicepresidente de ventas rara vez es la persona mejor pagada en la organizacin de ventas. Este
honor generalmente pertenece al vendedor ms productivo. En Wall Street, el presidente de la
junta directiva de un banco de inversin no es el individuo mejor remunerado; ms bien suele serlo
el negociador estrella de bonos o el negociador de monedas. En las compaas rediseadas, el
rendimiento se mide por el valor creado, y la compensacin debe fijarse de acuerdo con ello.
Ejemplo 06:

Progressive Insurance considera que esta distincin es lo suficientemente importante como para
observar en el informe anual de la compaa: "Uno de nuestros principios bsicos es que pagamos
por desempeo y promovemos por habilidad".

Pensndolo bien, el principio parece obvio, pero rara vez se sigue. Si Isabel es una buena qumica,
segn el criterio general ser tambin, una buena gerente de qumicos. Pero esto no es
necesariamente cierto, y la "promocin" de Isabel podra darle a la compaa una mala gerente al
costo de una buena qumica.

"En esta forma de redisear se logra que personas que han obtenido resultados notables
reconozcan que necesitan ms preparacin y ms desarrollo. Al separar esto contribuimos a dejar
claras las diferencias en la mente de los empleados, pagamos por desempeo y promovemos por
habilidad".
Ejemplo 07:

Xerox Corporation no se contenta con decirles a sus empleados que los clientes son los que pagan
sus sueldos, sino que hace la conexin explcita. Hoy la compaa se basa una porcin importante
de la bonificacin de los gerentes en una medida de la satisfaccin del cliente. Cuando las
bonificaciones dependan nicamente de lo bien que cada departamento se comportaba, los
gerentes continuamente disputaban unos con otros por fallas, jurisdiccin y recursos.

Hoy las discusiones internas han desaparecido casi por completo, al desplazar los gerentes su
foco a maximizar la satisfaccin de la clientela.

En una compaa que se haya rediseado, los empleados deben tener creencias como las
siguientes:

Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos.
Todo oficio en esta compaa es esencial: el mo es muy importante.
Presentarse al trabajo no es una realizacin: a m me pagan por el valor que creo.
La responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos.
Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos.
Nadie sabe lo que nos reserva el maana: el aprendizaje constante es parte de mi oficio.
Ejemplo 08:

IBM Credit ha pasado de necesitar cuatro o cinco personas distintas a necesitar una sola: un
estructurador lo hace todo. Por consiguiente, los gerentes tienen que destinar ahora menos tiempo
a mantener movindose las hojas de papel a travs de los departamentos y ms tiempo a ayudar a
los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente.

Equipos de proceso, sea que consten de una sola persona o de muchas, no necesitan jefes:
necesitan entrenadores. Los equipos les piden asesora a los entrenadores. stos pueden
ayudarles a resolver los problemas. No estn ellos en la accin pero s lo suficientemente cerca
para asistir al equipo en su trabajo.

Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen
que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est
para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a
largo plazo. Este es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora de los
gerentes.
Ejemplo 09:

Stephen Israel, vicepresidente snior de IBM Credit, cuando se le pregunt por el organigrama de
su empresa despus de la reingeniera, contest: "S, tenemos un organigrama, pero nunca lo
consultamos". La estructura de su organizacin se ha convertido en una frase: un puado de gente
que trabaja.

Una compaa as no se fa de la estructura en s para resolver muchas cuestiones. Despus de la

reingeniera, la cuestin de estructura ha disminuido notablemente de importancia.