Gurus de La Calidad

Universidad Nacional del Callao
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS
Escuela Profesional de Ingeniera Industrial
CONTROL DE CALIDAD
Profesor: Ing. Carlos Gmez Alvarado
Tema:
LOS GURUS DE LA CALIDAD
INTEGRANTES:
Callao, 09 de Mayo del 2016

LOS GURUS DE LA CALIDAD 2016
LOS GURS
DE LA
CALIDAD
2
El presente trabajo es dedicado a

Dios a nuestros padres y
familiares, por ser la motivacin
para lograr nuestras metas y
objetivos
3
TABLA DE CONTENIDO:
DEDICATORIA .......................................................................................... 1
PORTADA ................................................................................................... 2
TABLA DE CONTENIDO: ....................................................................... 4
I. INTRODUCCIN ................................................................................ 6
II. OBJETIVOS: ........................................................................................ 7

1.1 OBJETIVO GENERAL: ...................................................................... 7
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS: ............................................................. 7
III. MARCO TERICO:......................................................................... 8
PETER SENGE ........................................................................................... 8

PROPUESTA DE SENGE: ....................................................................... 8
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE: ................ 10
PHILIP CROSBY ..................................................................................... 12

14 PUNTOS PARA QUE UNA EMPRESA TENGA XITO: .............. 13
WILLIAM DEMING ................................................................................ 16

LOS 14 PUNTOS DE DEMING: ............................................................ 16
LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA: ............ 23
EL CICLO DEMING: .............................................................................. 24
GENICHI TAGUCHI ............................................................................... 25

ENFOQUE DE CALIDAD:..................................................................... 26
LOS 7 PUNTOS DE LA FILOSOFA TAGUCHI: ................................ 26
METODOLOGA DE TAGUCHI:.......................................................... 27
MTODOS TAGUCHI: .......................................................................... 30
SHIGEO SHINGO .................................................................................... 33

EL SISTEMA JUST IN TIME CON TAICHI ........................................ 34
EL SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA .................................. 35
CAMBIO RPIDO DE INSTRUMENTO (SMED) ............................... 35
KAORU ISHIKAWA................................................................................ 37
APORTES: ............................................................................................... 38
4
PRINCIPIO DE PARETO ....................................................................... 38

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: ........................................................... 39
HISTOGRAMAS: .................................................................................... 40
JOSEPH M. JURAN ................................................................................. 42

APORTES: ............................................................................................... 43
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD: ................................................. 43
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD: .................................................. 44
CONTROL DE LA CALIDAD: .............................................................. 44
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (GCT): ...................................... 45
ARMAND FEINGENBAUM ................................................................... 48

TRES PASOS HACIA LA CALIDAD: .................................................. 49
COSTES DE CALIDAD: ........................................................................ 51
19 PAUTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD: ......................... 51
X. CONCLUSIONES ................................................................................ 55
XI. BIBLIOGRAFIA ................................................................................ 56
XII. ANEXOS ............................................................................................ 58

PRINCIPALES APORTES DE LOS GURS DE LA CALIDAD A
TRAVS DEL TIEMPO
FILOSOFAS SOBRE EL CONCEPTO DE CALIDAD
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I. INTRODUCCIN
En el presente trabajo de investigacin lo que se quiere mostrar es la importancia de
la presencia de los personajes que marcaron un hito en la historia del Control de
Calidad; as tambin hablaremos de estos considerados como los principales gurs del
Control de la Calidad, comenzando por la importancia de sus aportes y como estos han
evolucionado esta rama tan importante para las empresas existentes en el mercado.
Actualmente el control de la Calidad es un punto muy valorado tanto por las
empresas as como tambin por el mercado. La mayora de las empresas invierte gran
cantidad de su capital en este mbito pues no solo esto generara una mayor confianza
para los clientes sino colocara al producto en un rango superior a la competencia.
Se sabe que ahora hay estndares para decir que un producto es de calidad y las
empresas compiten por tener los mejores estndares frente a las dems empresas en el
rubro al cual se dediquen. Por lo cual mencionaremos de qu manera estos personajes
dejaron algo que a travs del tiempo ha hecho implementar tanto los procesos como la
presentacin del producto final.
6
II. OBJETIVOS:
1.1 OBJETIVO GENERAL:
Aprender y conocer los hechos ms importantes de la evolucin de la

calidad en la historia a travs de la indagacin sobre sus ms grandes
maestros.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Diferenciar los aportes especficos de los gurs de la calidad y las

herramientas a las que se les debe su reconocimiento.
Comprender el aporte significativo de los mismos en la realidad actual,

por medio de las aplicaciones que se emplean en el control de la
calidad.
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III. MARCO
TERICO:
PETER SENGE
Peter Senge dice que una organizacin
aprende, si de una manera continua y
sistematizada busca obtener el mximo
provecho de sus experiencias y aprendiendo de
ellas. De sta manera se podr detectar y
corregir los errores y trampas ms graves, por
lo que estas organizaciones sern capaces de
sobreponerse a las dificultades, reconocer
amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.
Para continuar es necesario saber la
definicin de organizacin inteligente; son
aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados
que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la
gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez
que los competidores, quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible.
PROPUESTA DE SENGE:
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco
disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto,
8
cada cual dar una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica
capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores
aspiraciones.
1. Evolucin de las organizaciones
Organizacin Burocrtica
Organizacin basada en Desempeo
Organizacin Inteligente
2. La organizacin que aprende
Una organizacin que aprende es aquella cuyos miembros continuamente
adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para adaptarse a un
ambiente constantemente cambiante.
Una organizacin aprende si de manera continua y sistemtica busca obtener
el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De esta manera se podr detectar y corregir los errores y trampas ms graves,
por lo que estas organizaciones sern capaces de sobreponerse a las dificultades,
reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.
Una organizacin abierta al aprendizaje busca que las personas estn
aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus capacidades.
3. La organizacin inteligente
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco
disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en
conjunto, cada cual dar una dimensin vital para la construccin de
9
organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.
Disciplinas de la organizacin inteligente:

Dominio Personal
Modelos mentales
Construccin de una visin compartida
Aprendizaje en equipo
Pensamiento sistmico -la Quinta Disciplina-
Dominio personal:
Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente. Es aprender a cultivar en forma creativa la
tensin entre nuestra visin y la realidad. Busca expandir nuestra capacidad personal
para lograr los resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a
todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propsitos que escogen.
Modelos mentales:
Disciplina de la reflexin e indagacin. Empieza por volver el espejo hacia adentro
para despus llevar nuestros supuestos a la superficie y someterlos a un riguroso
escrutinio. Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen nuestro modo de comprender y actuar. Esta
disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones que
influyen en el pensamiento y la interaccin. Busca aclarar continuamente y mejorar
nuestra imagen interna del mundo, viendo cmo esta modela nuestros actos y
decisiones.
10
Visin compartida:
Esta disciplina colectiva ensea a nutrir un sentido de compromiso grupal,
desarrollando imgenes compartidas del futuro que se desea crear y de los principios y
lineamientos con los cuales se espera lograrlo. Una visin compartida es compromiso
genuino antes que mero acatamiento. Es contraproducente tratar de imponer una visin.
Aprendizaje en equipo:
Transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicacin,
de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una
capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.
Comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros para suspender
los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto.
Pensamiento sistmico -la Quinta Disciplina-
Marco conceptual que ayuda a identificar patrones o tendencias totales. Integra a las
dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Es un
modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las fuerzas e
interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos
permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde con los
procesos del mundo natural y econmico.
11
PHILIP CROSBY
Philip Crosby es considerado un precursor de
la calidad, pues tambin aport a la calidad total
para el desarrollo de la empresa. Para l la clave
de la calidad es hacerlo a la primera vez, y que
este principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es
la base del cambio hacia la calidad, es decir que
sea posible ofrecer un producto o servicio que
cumpla con requisitos del cliente y por lo tanto
se debe crear un sistema para la prevencin, cuyo
estndar de desempeo sea cero defectos.
Crosby determina la calidad y la resume en cuatro principios absolutos:
1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
2. El sistema de calidad es la prevencin.
3. El estndar de desempeo es cero defectos.
4. La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.
Con respecto al trmino Cero Defectos Crosby expone algunos aspectos para poder
trabajar sin defectos, los cuales se muestran a continuacin:
1. Una Decisin fuerte de implantacin.
2. Cambio de Cultura o el entorno del trabajo.
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3. Actitud de apoyo a la direccin.
Crosby pone ms atencin a la motivacin de los empleados y a la planificacin que
a las estadsticas. Crosby dice que la Calidad es gratis por que el modesto costo de la
prevencin siempre ser menor que los gastos que originan la correccin del fracaso.
14 Puntos para que una empresa tenga xito:

Crosby seala 14 puntos para que una empresa tenga xito los cuales son:
1. Compromiso de la gerencia
La gerencia tiene que estar motivada y estar segura de que lograr la calidad
en la empresa, tambin debe de ser capaz de comunicar el objetivo que tiene a
todos los empleados de la empresa, resumindola en una poltica en donde
declare que se espera de todos las personas un rendimiento que se ajuste a ese
requisito.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
Formar un equipo con los jefes de cada departamento para supervisar las
mejoras dentro de sus respectivas secciones y en toda la compaa.
3. Medicin de la Calidad
Adoptar las mediciones apropiadas para cada actividad, con el fin de
identificar los aspectos que se necesitan mejorar.
4. Costo de la Calidad
Estimar los costos de la calidad para identificar las reas donde podra ser
rentable un mejoramiento.
5. Conciencia de la calidad
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Infundir en los empleados una mejor conciencia de la calidad. Deben de
comprender que es importante que el producto cumpla con los requisitos y de no
hacerlo que tengan en cuenta la importancia del costo del remplazo.
6. Auto Correctiva
Tomar las medidas correctivas necesarias, de acuerdo con los resultados
obtenidos en los pasos 3 y 4.
7. Planificacin para lograr la meta de cero defectos
Formar un comit que elabore el plan de un programa apropiado para la
compaa y la cultura de sta.
8. Capacitacin del supervisor
Se debe Capacitar a todo los miembros de todos los niveles de gerencia, para
mostrarles cmo deben de hacer su parte en el trabajo y as desempear bien en
el cargo que se les ha asignado y por supuesto mejorar la calidad en la empresa.
9. El da de cero Defectos
Designar un da para anunciar a los a los empleados que la compaa ha
adoptado una nueva norma.
10. Establecimiento de metas
Cada jefe de cada seccin Deben de poner metas de mejoramientos, tanto
como para s mismo como para su respectivo grupo.
11. Eliminacin de las causas del error
Se debe alentar a los empleados para que informen a la gerencia si hay algn
problema que les impida realizar su trabajo sin cometer errores.
12. Reconocimiento
14
13. Se debe premiar u otorgar reconocimiento pblico a la persona que hayan
alcanzado las metas de calidad o que hayan sobresalido en su trabajo.
14. Consejos de Calidad
Estos grupos de trabajo se deben de reunir con regularidad para compartir sus
experiencias, problemas e ideas.
15. Hgalo todo otra vez
Realice los pasos del 1 al 13 por que el mejoramiento de la calidad nunca
termina.
15
WILLIAM DEMING
W. Edwards Deming fue
posiblemente el pensador ms
influyente que ha existido sobre
Management. Su credibilidad procede
de haber revolucionado grandes
empresas y naciones enteras. Formado
como fsico-matemtico con un
doctorado de la Universidad de Yale,
su carrera se extendi durante siete
dcadas durante las cuales fue un fsico
respetado, un renombrado estadstico y
un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo
pensador sobre Management que revolucion su teora y prctica en Japn y en el
mundo occidental. Su precisin matemtica y sus conocimientos sobre estadstica y
sobre el papel de la teora en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su
comprensin del papel de las personas en las organizaciones le permitieron entender
como nadie a las organizaciones empresariales.
LOS 14 PUNTOS DE DEMING:

Deming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin y transformacin de la
eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar
16
empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis"
("Salir de la Crisis").
1. CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR PRODUCTOS Y

SERVICIOS:
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo
por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el
mantenimiento. Este primer principio es vlido y seguir siendo vlido de por
vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar.
2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA:

Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la
empresa. Por lo mismo, uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La
mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra
filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa
mucho que descubrir.
3. NO DEPENDER MS DE LA INSPECCIN MASIVA:

Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la
lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son
17
innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso.
4. ACABAR CON LA PRCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE

COMPRA BASNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO:
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar
al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de
mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en
una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo.
5. MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE LOS SISTEMAS DE

PRODUCCIN Y SERVICIO
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada
a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.
El estudio de la capacidad de procesos, hace que las empresas puedan
realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado
concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin debe
mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante
el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las
auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por
la direccin.
6. INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO:

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a
seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque
nadie les dice cmo hacerlo.
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Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos,
de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir
el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura,
etc.
La organizacin debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan la calidad del producto;
b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que
se entrena se degenera el conocimiento.
7. INSTITUIR EL LIDERAZGO:
La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual.
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la
necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no
es necesario profundizar. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del
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lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo
a l.
8. DESTERRAR EL TEMOR:
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando
no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn
haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a
causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad
es necesario que la gente se sienta segura.
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que
pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos
los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial,
presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de
capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.
9. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE REAS DE STAFF

Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre
s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro.
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a
soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de
sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus
interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de
"organigrama", es de poder, guste o no.
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10. ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS DE
PRODUCCIN PARA LA FUERZA LABORAL:
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor
dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas
del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si
el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos
de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la
situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra
ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento
continuo de la calidad y el servicio.
11. ELIMINACION DE LAS CUOTAS NUMRICAS:

Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los
mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona,
por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa.
Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus
altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie
analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente
mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo
no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL SENTIMIENTO DE

ORGULLO QUE PRODUCE UN TRABAJO BIEN HECHO.
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los
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materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover
esas barreras.
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero
en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Fallas en la seleccin, en
la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las
causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua.
13. ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACIN Y

ENTRENAMIENTO:
Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es
ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de
Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para
alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a
desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en
sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN

Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de
la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo
solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa
crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades
mortales y los obstculos (Carencia de constancia en los propsitos, Enfatizar
ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos, Evaluacin de rendimiento,
calificacin de mrito o revisin anual, Movilidad de la administracin principal,
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Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles, Costos mdicos
excesivos, Costos de garanta excesivo).
Como podemos ver, seguir estos enunciados requiere de gran esfuerzo y
disposicin al cambio. Los estilos gerenciales anticuados simplemente no
pueden aceptarlos.
La recompensa es impresionante. Se llama "CALIDAD TOTAL". En tiempos
recientes se ha presentado una inquietud generalizada por establecer estos
principios culturales en una gran variedad de empresas. Toyota, Bayer, Boeing,
Honda, Mitsubishi, Fuji, UPS y muchas otras empresas de alto reconocimiento
mundial operan bajo este esquema. Otras, han sucumbido antes que aceptar que
el mundo ha cambiado y nuestras necesidades tambin. Es ciertamente un
proceso interminable, mientras ms mejoramos, mayores oportunidades de
mejora descubriremos.
Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia:
1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesiva
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El CICLO DEMING:
Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor
PLAN (Planear). CHECK (Verificar).
Establecer los objetivos y procesos Pasado un periodo de tiempo previsto de

necesarios para obtener los resultados de antemano, volver a recopilar datos de
acuerdo con el resultado esperado. Al control y analizarlos, comparndolos con
tomar como foco el resultado esperado, los objetivos y especificaciones iniciales,
difiere de otras tcnicas en las que el logro para evaluar si se ha producido la mejora
o la precisin de la especificacin es esperada.
tambin parte de la mejora.
DO (Hacer). ACT (Actuar).
Implementar los nuevos procesos. Modificar los procesos segn las

Si es posible, en una pequea escala. conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las
especificaciones iniciales, si fuese
necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han
detectado errores en el paso anterior
24
GENICHI TAGUCHI
Empez su carrera estudiando ingeniera
textil con la idea de entrar al negocio de kimonos
de la familia, pero termino en la Marina Imperial
de Japn durante la segunda Guerra Mundial en
donde se interes en la estadistica. Luego de
muchos aos se uni a la Electrical
Communicacion Laboratory en 1950 en donde
contribuyo al desarrollo de componentes de
sistemas de telfono que fueron muy exitosos. As
durante su estada creo lo que vendra a ser la
ingeniera robusta. Taguchi aplic la estadstica y la ingeniera para reducir costos y
mejorar la calidad en el diseo de productos y de los procesos de fabricacin. Sus
mtodos emplean la experimentacin a pequea escala para disminuir la variacin y
descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Adems de la rpida
mejora del diseo de productos y procesos, estos mtodos proporcionan un lenguaje
comn y un enfoque que mejora la integracin del diseo del producto y los procesos de
fabricacin.
Para esto, Taguchi se bas en las observaciones de Deming (que sostienen que el
85% de la "no-calidad" es atribuible a los procesos de la organizacin y slo el 15%, a
empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos), y nos proporcion la
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Funcin de Prdida y la Razn Seal/Ruido, que evalan la funcionalidad del producto
durante las etapas tempranas de su desarrollo (cuando an se pueden realizar mejoras al
mnimo costo).
Para Taguchi "La calidad de un producto es la (mnima) prdida que le ocasiona a
la sociedad desde que sale de la fbrica"
Enfoque de calidad:
1. Cuantificacin de la calidad en trminos monetarios, establecimiento de la
funcin de prdida.
2. Productos atractivos al cliente
3. Ofrecer mejores productos que la competencia, en cuanto a diseo y precio.
4. Mejora continua del proceso productivo y reduccin de la variabilidad con
respecto al valor subjetivo.
Los 7 puntos de la filosofa Taguchi:

1. Una dimensin importante de la calidad de un producto es la prdida total
generada a la sociedad.
2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reduccin de costos son necesarios para permanecer en el negocio.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye reduccin
permanente en la variacin de las caractersticas de desempeo del producto
respecto a su valor nominal.
4. La prdida al consumidor debido a la variacin del desempeo del producto es
aproximadamente proporcional al cuadrado de la desviacin de las caractersticas
respecto a su valor nominal.
26
5. El costo y la calidad final de un producto es determinada, en general, por el
diseo del producto y el proceso de su diseo de produccin.
6. La variacin en el diseo de un producto puede ser reducida, explotando los
efectos no lineales de los parmetros de producto y proceso en las caractersticas de
desempeo.
7. Los experimentos estadsticos pueden ser usados para identificar los valores de
los parmetros de producto y proceso que reducen la variacin.
Metodologa de Taguchi:
1. Ingeniera de calidad:
En lnea
Fuera de lnea
2. Diseo del producto.
3. Optimizacin del diseo del proceso; diseo de experimentos.
4. Optimizacin del diseo del producto; disminucin de la variabilidad.
La metodotologia para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea representa
una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los mtodos on-line
comprenden diferentes tcnicas para mantener los valores-objetivo y la variacin con
respecto al objetivo en una planta industrial. No obstante, han sido las tcnicas del
control de calidad off-line las que han distinguido los mtodos de Taguchi. El control
de calidad off-line involucra a la funcin de diseo o de ingeniera de calidad y
consiste de tres componentes:
1. Diseo del sistema.

El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto que satisfaga los
requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y estable* frente a
27
los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe
tener una variacin mnima y proporcionar el mayor valor para el precio.
Asimismo, debera experimentar una variacin funcional mnima, a causa de
factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes mtodos para
determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en trminos tcnicos.
Los mtodos del despliegue de la funcin de calidad as como la funcin de
prdida se utilizan a menudo en la planificacin del sistema.
(* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a

la variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los controles de calidad
procuran reducir al mnimo dicha variacin).
2. Identificacin de los parmetros.
Es la identificacin de las variables clave del proceso que afectan la variacin
del producto, y la definicin de los niveles parmetro que producirn la menor
cantidad de variacin en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante
el uso de diseos estadsticos experimentales. Los mtodos de Taguchi se
diferencian del diseo experimental clsico por el hecho de que Taguchi utiliza
slo una pequea parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y
selecciona las condiciones adecuadas de una manera muy eficiente.
3. Determinacin de la tolerancia.
Consiste en la determinacin de cules son los factores que ms contribuyen a
eliminar la variacin del producto, y en la determinacin de los niveles de
tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las
especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza solamente cuando
la variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de tolerancia. La
28
ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en
general, slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.
Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la calidad, de
la ingeniera del diseo de calidad y de la ingeniera del proceso de produccin. El
enfoque tradicional ha sido disear un producto en forma ms o menos independiente de
los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a
fin de mejorar la calidad del producto. Los mtodos de Taguchi procuran disear
productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricacin.
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del
producto o del proceso: los parmetros de diseo y la perturbacin. Los parmetros de
diseo pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parmetros conforman una
especificacin de diseo. La perturbacin consiste en todas esas variables que hacen que
el parmetro de diseo se desve de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de
falla sean imputables. La perturbacin que puede ser identificada debera incluirse como
un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores
como la variacin en las condiciones operativas y los errores humanos. Las
perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas
intermedias (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el
proceso de fabricacin. Las fallas externas e internas se pueden controlar a travs de
mtodos off-line, como la identificacin de parmetros. Las fallas inherentes al
producto, mediante tcnicas on-line y off-line.
29
El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos
de las fallas sean mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo se
puede efectuar a travs del desarrollo de una matriz de parmetros de diseo y una
matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para
construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para
determinar ratios como elementos estadsticos de performance.
Mtodos Taguchi:
Los mtodos Taguchi, ms que ser avanzadas tcnicas estadsticas, son ms bien un
sistema de calidad ingenieril dirigida al costo que enfatiza la aplicacin efectiva de las
estrategias ingenieriles. Permiten a la compaa la rpida y exacta adquisicin tcnica
de informacin para disear y producir productos y procesos altamente confiables y a
bajo costo. Las aplicaciones ms tpicas de los Mtodos Taguchi hasta ahora se han
centrado en dos reas principales:
El mejorar un producto existente.

El mejorar un proceso para un producto especfico.
1. Funcin de Prdida
El objetivo de la Funcin de Prdida es evaluar cuantitativamente la prdida
de calidad debido a variaciones funcionales. Estas prdidas afectan a la sociedad.
Para Taguchi, la prdida de la sociedad incluye los costos incurridos porque el
producto no cumple con las expectativas del cliente o con las caractersticas de
funcionamiento, y por los efectos peligrosos secundarios.
Taguchi descubri que la representacin cuadrtica de la funcin de prdida
es una forma eficiente y efectiva para establecer la prdida debido a la
desviacin de una caracterstica de calidad del valor meta; esto es la prdida
30
debida a la mala calidad. La metodologa Taguchi sugiere, por ejemplo, que el
cliente o usuario tiene mayor grado de insatisfaccin cuando el desarrollo vara
ms all del punto ideal. La funcin de prdida se enuncia como sigue:
L (X)= K (X m)
Donde:
L(X) = Funcin de Prdida x = Valor nominal o ideal
K = Constante m = valor observado
La prdida aumenta, como funcin cuadrtica, cuando uno se aleja ms del
valor objetivo (ver Grfico 1). En el ejemplo del Grfico 1, el valor nominal (X)
es 0.600 y, a medida que aumenta el valor medido, se incrementa la funcin de
prdida en funcin exponencial. Por lo tanto, entre ms se acerca el valor
medido al nominal, L(X) ser menor.
Este mtodo no enfoca la calidad como "conformidad con lmites de la
especificacin". En otras palabras, para Taguchi no existen los lmites de
conformidad inferior o superior, ya que cualquier producto que se aleje de los
valores nominales est produciendo prdidas.
31
2. La razn Seal/Ruido
Los factores que causan que una caracterstica funcional como, por ejemplo,
la eficiencia del combustible, los cambios de presin, la maniobrabilidad, etc., se
desve de su valor objetivo, se llaman "factores de ruido" y causan variacin y
prdida de calidad. Esto ocasiona prdidas, en trminos de tiempo y dinero, tanto
a los consumidores como a los fabricantes, y en ltimo trmino, a la sociedad.
En el Grfico 2, se muestran los diferentes tipos de ruido que desvan la
caracterstica de su valor objetivo.
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SHIGEO SHINGO
ShigeoShingo (1909-1990), fue un
ingeniero industrial japons que se
distingui por ser uno de los lderes en
prcticas de manufactura en el Sistema
de Produccin de Toyota. Se le acredita
haber creado y formalizado el Cero
Control de Calidad, que resalta mucho
la aplicacin de los Poka Yoke, un
sistema de inspeccin en la fuente.
En 1977, luego de una visita a la planta de la divisin de mquinas de lavar de
Matsushita en Shizuoco, se consigui un mes entero sin defectos en una lnea de
ensamblaje con 23 operarios. As, Shingo lleg a la conclusin de que el Control
Estadstico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba
la aplicacin de Poka Yoke e inspeccin en la fuente, siendo esto la base del Cero
Control de Calidad.
Dicho autor quiz sea ms conocido por sus contribuciones al rea de la optimizacin de
la produccin que a la calidad total; sin embargo, el argumento cardinal de su filosofa
es que una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de
problemas de calidad. Su mtodo SMED (cambio rpido de instrumental) funcionar de
33
manera ptima si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual Shingo
propone la creacin del sistema poka yoke (a prueba de errores).
Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:
Invent el Sistema Just in Time con Taichi
El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
Sistema de manufactura esbelta.
Cambio rpido de instrumento ( SMED)
Su definicin de desperdicio:
Cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que no agrega valor al
servicio.
Su filosofa:
Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de
problemas de calidad
EL SISTEMA JUST IN TIME CON TAICHI

Este sistema tiene una filosofa de cero inventarios en proceso. Este no solo es un
sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado
nivel de produccin que nos permita cumplir el justo a tiempo.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios:
Los defectos de la produccin se reducen al 0 % porque al momento en que se
presenta uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus causas.
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Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y
otros materiales consumibles quedan tambin en ceros.
El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad
de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a
trabajar sin errores.
EL SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando
el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador.
La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema deProduccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo,
Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
CAMBIO RPIDO DE INSTRUMENTO (SMED)

SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta
en un solo dgito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general
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cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10
minutos, de ah la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el
tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la
obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del
cambio y ajustes fsicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
1. Ajustes / tiempos internos:
Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de las
horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED).
2. Ajustes / tiempos externos:
Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la
mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las
siglas en ingls OED).
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KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa naci en Japn en 1915 y se
gradu en el departamento de Ingeniera de la
Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un
ttulo de qumica aplicada. Obtuvo el doctorado en
Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a
profesor en 1960.
Despus de la guerra, lleg a estar comprometido
con los primeros esfuerzos de la JUSE para promover la calidad. Ms tarde lleg a ser
presidente del Instituto Tecnolgico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el doctor
Ishikawa fue la figura ms importante en Japn en lo que respecta al control de la
calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de Control de la Calidad Total, y
desarroll las siete herramientas que consider que cualquier trabajador poda utilizar.
Pens que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibi
incluso el Premio Deming y la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del
gobierno japons.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su
trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un
paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial.
Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a
Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino
37
analizando profundamente su concepcin del trabajo y sobre todo aplicndola cada
quien a su propio entorno.
Aportes:
1. Los diagramas de Pareto.
2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)
3. Los histogramas
4. Las hojas de control
5. Los diagramas de dispersin
6. Los flujogramas
7. Los cuadros de control
PRINCIPIO DE PARETO
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que
contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho
efecto.
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Caractersticas:
Priorizacin: identifica los elementos ms importantes dentro del grupo.
Unificacin de Criterios: enfoca y dirige el esfuerzo de componentes del grupo de
trabajo hacia un objetivo prioritario comn.
Carcter Objetivo: su utilizacin de fuerza al grupo a tomar decisiones basadas en
datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO:
Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y
4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70
(espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas
(espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.
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HISTOGRAMAS:
Un histograma o diagrama de barras es un grfico que muestra la frecuencia de
cada uno de los resultados cuando se efectan mediciones sucesivas. ste grfico
permite observar alrededor de qu valor se agrupan las mediciones y cul es la
dispersin alrededor de ste valor. La utilidad en funcin del control de calidad que
presta sta representacin radica en la posibilidad de visualizar rpidamente
informacin aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.
Intervalo (kilogramos) N de sacos (frecuencia)

55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
As se representan nuestras observaciones en un histograma:
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41
JOSEPH M. JURAN
Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en
la ciudad de Braila, Rumania, y se radic en Estados
Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la
Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y
profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York
antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
Juran es considerado como uno de los gestores de la
revolucin de la calidad en Japn, donde desde 1954 dict
conferencias y asesor a empresas. No obstante, Juran cree
que los principales responsables de la revolucin de la
calidad en Japn han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas
japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitacin
y se publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour The
Last World, l suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos
y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
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Aportes:
Mejoramiento de la Calidad:
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer
lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera
vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en
1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos
ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o
funcin.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para
el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas
de mejoramiento de la calidad.
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Planificacin de la Calidad:
Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de
alcanzar las metas de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un
consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades de los
consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto en las
condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las reas operativas.
Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos
que sern directamente afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan
entrenarse en el uso de las herramientas y los mtodos modernos para la planificacin
de la calidad.
Control de la Calidad:
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:
1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la
organizacin, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin
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promueve la capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de informacin y su
anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.
Gestin de la Calidad Total (GCT):
1. Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas
actividades relacionadas con la calidad:
2. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.
3. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
4. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la
calidad.
5. Las metas de despliegan a los niveles de accin.
6. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
7. La medicin se efecta en cada rea.
8. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
9. Se reconoce la performance superior.
10. Se replantea el sistema de recompensas.
Los Puntos de vista de Juran acerca de la participacin del
trabajador:
Juran tiene una poco favorable opinin de las campaas para exhortar a los
empleados a resolver los problemas de calidad de las compaas. Constat hace algunas
dcadas que ms del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los
procesos directivos.
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Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificacin de la
ejecucin, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho ms amplia formacin y
capacitacin del trabajador. Esta evolucin ha hecho posible delegar a los trabajadores
algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores.
Considera que el sistema Taylor debera ser reemplazado, y promueve la
experimentacin con varias opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados,
autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.
Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarn a ser muy probablemente
los principales sucesores del sistema Taylor.
La opinin de Juran sobre otras cuestiones importantes:
Segn Juran, ciertas prcticas que eran importantes en el pasado se deberan
someter a un cambio profundo:
1. El ciclo de desarrollo de un producto debera ser reducido a travs de la
planificacin participativa, la ingeniera conjunta y la capacitacin de los
planificadores en los mtodos y herramientas de la administracin para lograr
calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de proveedores
debera ser reducida. Es necesario establecer una relacin de cooperacin con los
vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza mutua. La actitud
antagnica tradicional debera ser suprimida. Se debera ampliar la duracin de los
contratos.
46
3. La capacitacin debera estar orientada a los resultados antes que a los medios. El
propsito fundamental de la capacitacin debera ser el cambio de conducta ms que
la formacin. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad tendran que
estar precedidos por la asignacin a un proyecto especfico. Por tanto, la misin de
la capacitacin estribara en ayudar al equipo a completar el proyecto.
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ARMAND FEINGENBAUM
Armand Feingenbaum es uno de los tres gurs
que ensearon sobre la calidad a los japoneses en
los aos 50. Es conocido mundialmente como el
implementador del sistema total de calidad por
General Systems Co. Inc.
Para Feinbenbaum La calidad es lo que el usuario,

el cliente dice que es. Creo que es un punto de
inicio crtico. Suena sencillo, pero es nada como
eso El Control Total de la Calidad es una forma
de gestionar un negocio para servir al usuario
Calidad es un proceso El Control Total de la
Calidad trata sobre incrementar el nmero de
buenos valores que el consumidor recibe
Mejorar las cosas que haces bien, no solo cortar las
cosas que haces mal. IndustryWeek. Nov 26, 2014.
El concepto de Control Total de la Calidad dado por Feingenbaum, conocido hoy
como Gestin de Calidad Total (TQM por sus siglas en ingls), es necesario para
garantizar una rentabilidad sostenible y un perdurable puesto en el mercado. La Calidad
es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la organizacin, porque
involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin; se centra
en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera.
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La esencial ideologa del enfoque sistemtico de Feingenbaum puede resumirse en
los siguientes principios:
La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.
La calidad es lo que el cliente dice que es.
Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
La calidad es un modo de administracin.
1. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
2. La calidad es una tica.
3. La calidad requiere una mejora continua
4. La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital para
la productividad.
5. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los
proveedores.
Tres pasos hacia la calidad:

Armand V. Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan una
visin ms general de su metodologa, los cuales las empresas deben cumplir para
alcanzar la calidad. Estos pasos son:
1. Liderazgo en calidad.
El primer paso se centra especialmente en la administracin y el liderazgo en
calidad. Establece que la calidad tiene que ser planificada minuciosamente, y
que no es causa de la casualidad. Esta propuesta est ms enfocada hacia la
excelencia que los enfoques tradicionales, los cuales se basaban en los fallos o
49
defectos. Lograr que la calidad sea excelente, significa mantener un esfuerzo
constante en la conservacin de la calidad.
2. Tcnicas de calidad modernas.

En una organizacin es necesaria la integracin de todos los departamentos
para lograr un producto o servicio final de alta calidad que satisfaga las
expectativas de los clientes.
3. Compromiso de la organizacin.
El compromiso por parte de la organizacin es un pilar fundamental para la
calidad. Es imprescindible mantener la motivacin del personal de la empresa de
forma permanente y establecer la calidad como un elemento estratgico de
planificacin empresarial.
Los 4 pecados capitales:

Para Feigenbaum, la calidad es una filosofa y un compromiso con la excelencia, es
decir, un estilo de vida empresarial. Para ello, define 4 pecados capitales referentes a la
calidad:
1. Calidad de invernadero.
La calidad despierta un elevado inters en los altos niveles directivos.
2. Actitud anhelante.
El gobierno nacional no puede tener el poder absoluto ni trasladarlo a las
operaciones.
3. La produccin en el exterior.
Una ventaja competitiva no se puede conseguir si existen ms empresas
compitiendo por la misma.
4. Confinar la calidad a la fbrica.
La mejora de la calidad es responsabilidad de todos en cada seccin de la
compaa.
50
Costes de calidad:
Se definen los costes de calidad como aquellos costes en los que una empresa
necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de calidad. stos segn su origen se
pueden clasificar en:
- Costes de prevencin. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los
costes que se puedan originar, as como, prevenir ms costes. Se realizan revisiones de
nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
- Costes de revaluacin. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto. Incluye
conceptos como la inspeccin de materias primas, revaluacin de inventarios,
inspeccin y pruebas de acceso del proceso y producto.
- Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricacin y/o hasta antes de que el
producto sea entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios, pruebas, fallos de equipo,
y prdidas por rendimientos.
- Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado al
cliente, por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,
descuentos y cargos por garanta.
19 pautas para la mejora de la calidad:

Feigenbaum estableci una serie de directrices para implantar un sistema de control de
calidad en las empresas, para que as, stas puedan lograr una elevada calidad en sus
productos y servicios.
1. Definicin del control de la calidad total.
51
2. Calidad versus calidad.
Calidad con C mayscula se refiere a la calidad lujosa mientras que calidad con
minscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo.
3. Control.
Representa una herramienta de administracin que incluye cuatro etapas:
- Establecer estndares de calidad.
- Evaluar la conformidad de dichos estndares.
- Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
- Planificar para mejorar los estndares de calidad.
4. Integracin.
El control de la calidad precisa la integracin de actividades a menudo no
coordinadas dentro de un sistema.
5. La calidad incrementa las ganancias.
Los programas del Control de Calidad Total son altamente eficientes en
cuanto a los costes, ya que, mejoran la utilizacin de los recursos y los niveles de
satisfaccin del consumidor.
6. Se espera calidad, no se desea.
7. Los seres humanos influyen en la calidad.
8. El Control de Calidad Total se aplica a todos los productos y servicios.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
10. El control del proceso.
El cual consta de cuatro categoras de controles: control de los nuevos
diseos, control de materiales recibidos, control del producto y estudios de
procesos especiales.
52
11. Un sistema de Control de Calidad Total puede ser definido como: la estructura de
trabajo operativo ordenada en procedimientos tcnicos y administrativos integrados,
con el fin de orientar las acciones coordinadas del personal, maquinaria e
informacin, de un modo eficaz.
12. Beneficios.
13. El coste de la calidad.
Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad
total.
14. Organizacin para el control de la calidad.
La calidad es una tarea de todos.
15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad.
La organizacin del control de la calidad acta como un mediador, no como
supervisor.
16. Compromiso permanente.
17. Utilizacin de herramientas estadsticas.
Las estadsticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, pero
componen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total.
18. La automatizacin no es una panacea (remedio).
La automatizacin es compleja, y su implementacin puede resultar difcil.
Las empresas deben asegurarse de que se implemente gracias a actividades
orientadas a los recursos humanos.
19. El control de calidad en las fuentes.
El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de
controlar la calidad de su producto o servicio.
53
Para la implantacin de un sistema TQM se pueden usar varias herramientas
auxiliares, aunque esto depender del tipo de organizacin y del momento en el que se
encuentren o hacia donde se quieran dirigir. Se podran diferenciar como herramientas
bsicas para la implantacin del TQM las siguientes: Ciclo PDCA, Kaizen, la prctica
de estandarizar puestos de trabajo y las actividades que se realizan en los mismos,
establecer un cuadro de Hoshin Kanri para fijar objetivos y planificar estrategias, y usar
mtodos que ayuden a ver como se encuentra la organizacin en todo momento
mediante herramientas de medicin como diagramas de control o histogramas.
Por otro lado el xito de las empresas japonesas ha llevado a que muchas empresas
se interesen por sus sistemas de gestin e intenten ponerlos en prctica. Junto a esta
nueva orientacin de los sistemas de gestin conocidos bajo la denominacin de Calidad
Total surgi a nivel internacional una voluntad de establecer unos criterios comunes en
todos los pases para garantizar la calidad de los productos que se venden en los
mercados internacionales. Las normas de calidad de la serie ISO 9000 recogen un
conjunto de requisitos y directrices generales destinadas a armonizar la actividad en el
rea de la gestin y aseguramiento de la calidad.
54
X. CONCLUSIONES
1. El liderazgo en calidad, las tcnicas de calidad modernas y el compromiso de la
organizacin son esenciales para guiar a las empresas hacia la calidad en donde lo
ms importante, para Feigenbaum, es el cliente, porque calidad es lo que el cliente
cree que es, y no lo que la compaa cree que es, adems se da importancia a los
costos de calidad, en donde podemos concluir que la calidad consiste en satisfacer al
cliente, buscando la sostenibilidad de la empresa y un puesto en el mercado.
2. El trabajo realizado por Deming se sostiene en el concepto de calidad como el
Arma estratega de una organizacin que permite equilibrar la necesidad de ahorrar
a la empresa y cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente. l lleg a la
comprensin que ms barato es hacer un producto nuevo que corregirlo y que las
lneas de produccin son la clave de observacin para dar con el problema y
aplicarlo a una forma de mejora continua para contribuir a la satisfaccin del cliente.
55
XI. BIBLIOGRAFIA
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http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-article/legacies-genichi-
taguchi.html
http://www.emb.cl/electroindustria/articulo.mvc?xid=1525
CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD: Humberto Gutirrez Pulido. Tercera

Edicin.
EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD. J. Rico Menndez. REV. ESP.
TRASP. Vol. 10 N. 3 - 169
57
XII. ANEXOS
PRINCIPALES APORTES DE LOS GURS DE LA
CALIDAD A TRAVS DEL TIEMPO
Fuente: Elaboracin propia
58
FILOSOFAS SOBRE EL CONCEPTO DE CALIDAD
Fuente: Elaboracin propia
59

Gurus de La Calidad

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Universidad Nacional del Callao

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE

Escuela Profesional de Ingeniera Industrial

Profesor: Ing. Carlos Gmez Alvarado

LOS GURUS DE LA CALIDAD

Callao, 09 de Mayo del 2016

El presente trabajo es dedicado a

TABLA DE CONTENIDO: ....................................................................... 4

II. OBJETIVOS: ........................................................................................ 7

III. MARCO TERICO:......................................................................... 8

PETER SENGE ........................................................................................... 8

PHILIP CROSBY ..................................................................................... 12

WILLIAM DEMING ................................................................................ 16

GENICHI TAGUCHI ............................................................................... 25

SHIGEO SHINGO .................................................................................... 33

PRINCIPIO DE PARETO ....................................................................... 38

JOSEPH M. JURAN ................................................................................. 42

ARMAND FEINGENBAUM ................................................................... 48

XI. BIBLIOGRAFIA ................................................................................ 56

XII. ANEXOS ............................................................................................ 58

la presencia de los personajes que marcaron un hito en la historia del Control de

Actualmente el control de la Calidad es un punto muy valorado tanto por las

para los clientes sino colocara al producto en un rango superior a la competencia.

rubro al cual se dediquen. Por lo cual mencionaremos de qu manera estos personajes

presentacin del producto final.

1.1 OBJETIVO GENERAL:

Aprender y conocer los hechos ms importantes de la evolucin de la

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Diferenciar los aportes especficos de los gurs de la calidad y las

Comprender el aporte significativo de los mismos en la realidad actual,

aprende, si de una manera continua y

sistematizada busca obtener el mximo

provecho de sus experiencias y aprendiendo de

ellas. De sta manera se podr detectar y

corregir los errores y trampas ms graves, por

lo que estas organizaciones sern capaces de

sobreponerse a las dificultades, reconocer

amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.

Para continuar es necesario saber la

definicin de organizacin inteligente; son

que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la

que los competidores, quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible.

disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto,

capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores

1. Evolucin de las organizaciones

Organizacin basada en Desempeo

2. La organizacin que aprende

Una organizacin que aprende es aquella cuyos miembros continuamente

adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para adaptarse a un

ambiente constantemente cambiante.

Una organizacin aprende si de manera continua y sistemtica busca obtener

el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

De esta manera se podr detectar y corregir los errores y trampas ms graves,

por lo que estas organizaciones sern capaces de sobreponerse a las dificultades,

reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.

Una organizacin abierta al aprendizaje busca que las personas estn

aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus capacidades.

Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco

disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en

conjunto, cada cual dar una dimensin vital para la construccin de

su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.

Disciplinas de la organizacin inteligente:

Construccin de una visin compartida

Pensamiento sistmico -la Quinta Disciplina-