LES INDISPENSABLES VUIBERT

Marketing
2e DITION
Claire Roederer
Ins Gicquel

Lessentiel
0 fich es d e co u rs
+ de 2
C M c om m e n ts
+ de 200 Q
er cic es corr ig s
+ de 40 ex
 Sommaire

Mode demploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Partie I. Le champ du marketing

Fiche 1. Dfinition et volution du marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Fiche 2. La place du marketing dans lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Fiche 3. Le dveloppement des marketings sectoriels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Fiche 4. Limpact dInternet sur le marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Partie II. Lanalyse du march

Fiche 5. L'environnement de l'entreprise et son march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Fiche 6. Les tudes de march : objectifs et sources dinformation . . . . . . . . . . . . 51
Fiche 7. Les tudes de march : mthode et dmarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Fiche 8. Le comportement du consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Partie III. Lapproche stratgique

Fiche 9. La dimension stratgique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Fiche 10. La segmentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Fiche 11. Le ciblage etlepositionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Fiche 12. Laudit et le contrle marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Partie IV. Lapproche oprationnelle : le produit, le prix

Fiche 13. La politique de produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Fiche 14. Innover et dvelopper de nouveaux produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Fiche 15. Le processus defixationdesprix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Fiche 16. Le prix dans lesprit du consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
FICHE 9 Lire un bilan

1 Les dirents niveaux de la stratgie

A. La stratgie dentreprise
Les dcisions stratgiques concernent les orientations long terme dune organisation
et son primtre dactivit. Au cours de son existence une entreprise est conduite
largir ou restreindre son portefeuille dactivits en fonction de la mission quelle
sest assigne.
La stratgie sexerce dirents niveaux:
au niveau corporate, la stratgie dentreprise consiste dfinir les domaines dacti-
vit stratgique (DAS ou Strategic Business Unit SBU) dune entreprise et les moda-
lits de mise en uvre de ces activits. Un DAS correspond une chane de valeur
(mme clientle, mme circuit de distribution, mme technologie, mme concur-
rent);
lchelle dun DAS, la stratgie dactivit consiste rpartir comptences et
ressources pour construire un avantage concurrentiel;
les stratgies fonctionnelles fixent les orientations de chacune des grandes fonctions
de lentreprise (finance, R&D, ressources humaines, marketing, etc.).

Exemple : Danone
Stratgie corporate: Danone vend LU au groupe Kraft, et pour se recentrer
sur la mission apporter la sant par lalimentation au plus grand nombre ,
Danone dveloppe son DAS produits laitiers frais sur les marchs fort
potentiel de croissance (Russie, Brsil, etc.).
Stratgie marketing fonctionnelle: Danone permet aux entits opration-
nelles dadapter leurs stratgies publicitaires, promotionnelles et commer-
ciales localement tout en leur fournissant un rfrentiel.

9. LA DIMENSION STRATGIQUE | 87
 B. Les outils danalyse du portefeuille dactivits
Plusieurs outils danalyse facilitent la gestion du portefeuille de DAS de lentreprise.
La matrice BCG1
labore par le Boston Consulting Group, elle permet notamment de reprsenter un
portefeuille dactivits, en fonction de la part de march relative de lentreprise sur un
march et du taux de croissance de ce march. Les cercles reprsentent la taille du
DAS en fonction de limportance du chire daaires.

Attention
La matrice BCG1 a t conue pour reprsenter des DAS mais elle est souvent
utilise pour figurer des produits.
FICHE 9

Figure 9.1. La matrice BCG1

+
Taux de croissance du march

Stars Dilemnes

Portefeuille
dactivits

Vaches lait Poids morts

+ Part de march relative

Les stars sont des domaines dactivit forte croissance et part de march relative nces-
sitant des investissements importants jusqu ce quils deviennent des vaches lait.
Les vaches lait dsignent des activits dont la croissance est faible et la part de
march relative leve. Les vaches lait permettent de financer les autres domaines
dactivit de lentreprise.
Les dilemmes dsignent des activits dont la part de march relative est faible,
mais qui se trouvent sur des marchs en forte croissance. Elles peuvent devenir dans le
meilleur des cas des stars, et dans le pire des cas, des poids morts.
Les poids morts sont des activits qui ont une faible part de march relative, sur
des marchs qui ne progressent pas.
retenir
Si la matrice BCG1 permet de visualiser un portefeuille, elle comporte aussi
des limites. Ainsi, la valeur des taux de croissance partir desquels lactivit
est considre dans un quadrant ou un autre est parfois dlicate tablir.

88 | PARTI E I I I. LAP P ROC H E STR ATGIQU E

 Les autres outils danalyse
Dautres outils danalyse ont t dvelopps pour rpondre aux critiques. Par exemple,
la matrice Mc Kinsey utilise un ensemble de critres pour former un indicateur
composite de lattrait dun march, dune part, et de la force ou de la comptence du
DAS, dautre part.
La taille, le taux de croissance, la profitabilit, linnovation, les niveaux de prix prati-
qus entrent notamment dans les critres dattractivit dun march ou dun DAS.
Figure 9.2. La matrice Mc Kinsey

fort

FICHE 9
attrait du march

moyen

faible

forte moyenne faible

comptence de lentreprise sur le DAS

Enfin, la matrice des stratgies de croissance dAnsoff, sans se proccuper de la

concurrence existant sur un march, rsume utilement les grandes options la dispo-
sition de lentreprise.
Figure 9.3. La matrice des stratgies de croissance (matrice dAnso)

produit
existant nouveau
march

pntration dveloppement
existant
de march de produit

dveloppement
nouveau diversification
de march

9. LA DIMENSION STRATGIQUE | 89
 2 La stratgie marketing

A. Un processus qui part du march

Au sein dun DAS, la stratgie marketing passe par ltude du march, au travers dune
dmarche de type SWOT, et aboutit llaboration dune dmarche de segmentation
ciblage positionnement (SCP), ainsi qu la conception dun marketing mix (dcli-
nant des plans daction classiquement autour des variables 4P).

Exemple : les ventes des cosmtiques et produits de toilette pour

homme reprsentent 7,7 % dun march global de 382 milliards de
dollars et progressent plus vite que le reste du march des produits de
FICHE 9

beaut et de soin (+7,4% contre +5,4% en 2010). Des marques ciblant

les hommes (Clarins Men, LOral Men Expert) ont donc t dvelop-
pes, avec des marketings mix spcifiques.
La stratgie marketing est un processus qui permet didentifier les opportunits sur le
march, de dfinir une ore concurrentielle en sadressant une demande identifie,
de dterminer un plan daction et des mcanismes de contrle dans le but datteindre
les objectifs poursuivis.
retenir
Au sein dun mme DAS, plusieurs stratgies marketing peuvent tre mises en
uvre en fonction des segments de consommateurs viss. chacune de ces
marques correspond un marketing mix spcifique.

B. La qute de lavantage concurrentiel commercial

Lobjectif du marketing stratgique est de confrer lore (ou au produit commer-
cialis) un avantage concurrentiel commercial pour faire en sorte que lore soit
perue, par les consommateurs viss, comme dlivrant une valeur suprieure aux
ores concurrentes prsentes sur le march.
Au sein dun DAS, le marketing stratgique est concern par:
la stratgie de gamme;
la stratgie de marque;
le souci de dgager un avantage concurrentiel commercial. La mise en uvre du
marketing stratgique implique le dpassement de la notion de portefeuille de
produits pour sintresser la notion des relations commerciales produit-march/
concurrent. Il est possible de dvelopper un avantage concurrentiel en adoptant
le prix bas (ex.: Lidl/Aldi) ou en proposant des lments justifiant un prix plus
lev pour une ore originale (ex.: Nature & Dcouvertes).

90 | PARTI E I I I. LAP P ROC H E STR ATGIQU E

 retenir
La domination par les cots, la diffrenciation et/ou lune de ces deux options
applique un segment du march (stratgie de focalisation) constituent selon
M. Porter des stratgies gnriques permettant de dvelopper des avantages
concurrentiels durables.

3 La dmarche SWOT-SCP
Une stratgie marketing doit sappuyer sur une analyse approfondie des principaux
points forts et faibles de lentreprise et de son environnement.
Pour conduire cette analyse, il est possible de mener un diagnostic interne servant
identifier les forces et faiblesses de lentreprise ainsi quun diagnostic externe permet-

FICHE 9
tant de reprer les opportunits et les menaces de lenvironnement.
Ce diagnostic est connu sous lacronyme SWOT (strengths, weaknesses, opportunities
and threats) ou analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunits et menaces).

A. Le diagnostic interne
Les forces correspondent des facteurs de russite sur un march. Les faiblesses sont
des domaines dans lesquels lentreprise peut potentiellement rencontrer des di-
cults. Le diagnostic interne lentreprise se fonde sur un ensemble dindicateurs
(volution du chire daaires, rsultat net, volume de vente, parts de march, profils
de clients, ressources de lentreprise, notorit de lentreprise et image de marque,
qualit du marketing mix en place).
Il sagit pour lentreprise de capitaliser sur ses forces existantes et de corriger ses
faiblesses.

B. Le diagnostic externe
Le diagnostic externe consiste reprer les opportunits et les menaces de lenviron-
nement. Il sagit didentifier les tendances favorables pouvant dboucher sur des pers-
pectives de dveloppement de lentreprise. Les menaces sont des tendances dfavorables
qui, en labsence dune action approprie, peuvent dtriorer la position de lentre-
prise sur son march.
Pour poser un diagnostic externe, on sappuie sur les lments danalyse du macro-
environnement et du micro-environnement de lentreprise.

9. LA DIMENSION STRATGIQUE | 91
 Figure 9.4. Lanalyse SWOT et les stratgies arentes
Facteurs internes lentreprise

forces faiblesses
opportunits

utiliser ses forces pour saisir rduire ses faiblesses

les opportunits du march pour saisir les opportunits
Facteurs externes

du march

actions possibles
pour lentreprise
menaces

utiliser ses forces pour contrer rduire ses faiblesses

les menaces du march pour viter
FICHE 9

les menaces du march

Daprs Johnson et al. (2005)

C. La dmarche SCP
Cest au travers de la dmarche de segmentation, ciblage et positionnement (SCP) de
lore, qui dcoule de l'analyse SWOT, que la stratgie marketing permet de dve-
lopper lavantage concurrentiel commercial.
Un segment est un ensemble de consommateurs qui consomment dune faon homo-
gne. Les consommateurs appartenant un mme segment ont des profils voisins et
des attentes similaires. Segmenter un march consiste, sur la base de critres de
segmentation, identifier des segments attractifs.

Attention
Il ne faut pas confondre la segmentation stratgique et la segmentation marke-
ting. La premire consiste identifier des DAS ; la seconde, identifier des
segments homognes de consommateurs.

Lorsquun segment de consommateurs est vis, il devient une cible. Le ciblage consiste
donc slectionner un ou plusieurs segments servir sur un march donn.
Enfin, le positionnement dsigne la place que le produit occupe dans lesprit des
consommateurs du segment vis, par rapport aux ores concurrentes prsentes sur le
march.
Trois stratgies sont possibles:
une stratgie de marketing indiffrenci ou marketing de masse consiste dve-
lopper un seul marketing mix pour lensemble du march;

92 | PARTI E I I I. LAP P ROC H E STR ATGIQU E

 Exemple : la Ford T, Coca-Cola, le stylo Bic, la crme Nivea sont des
exemples de produits dont la stratgie de marketing indirenci a marqu
le succs des dbuts. Mme si Coca-Cola et Nivea sadressent aujourdhui
dirents segments de consommateurs.
une stratgie de marketing diffrenci consiste dvelopper un marketing mix
spcifique pour chacun des segments cibls par entreprise sur un march donn;

Exemple : les marques de cosmtiques du groupe LOral illustrent bien

des stratgies de marketing direnci. Le type de peau, lge ou encore le
sexe sont retenus comme critres de segmentation.
une stratgie de marketing concentr (ou marketing de niche) consiste dvelopper
un marketing spcifique un seul segment sur un march donn.

Exemple : LOrdissimo est un ordinateur personnel, destin aux dbu-

tants et tous ceux qui ne veulent pas se compliquer la vie avec les ordi-
nateurs. Le produit se concentre en fait sur le march des seniors, avec une
interface graphique simple et un clavier facile dutilisation.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) rponse(s).
9.1. Un DAS correspond :
a. la plus petite partie de la segmentation de lore.
b. un ensemble homogne de biens ou services, destins satisfaire une demande
et un march spciques, des concurrents identis sur une aire gographique
dtermine.
c. une chane de valeur (mme clientle, mme circuit de distribution, mme tech-
nologie, mme concurrent).
9.2. Lobjectif du marketing stratgique est de confrer loffre:
a. un avantage concurrentiel qui se traduit par une comptence spcique et
durable qui cre, par son adaptation au march, les conditions dune concurrence
imparfaite conduisant une rentabilit suprieure.
b. un produit, une marque ou un ensemble de produits lis qui rpondent un
besoin du march.
c. un avantage concurrentiel qui peut tre dni comme un ensemble dattributs,
de caractristiques dtenus par un produit ou une marque et qui donne lentre-
prise une supriorit sur ses concurrents immdiats.

9. LA DIMENSION STRATGIQUE | 93
 9.3. Le diagnostic externe recense:
a. les forces et les faiblesses de lentreprise sur son march.
b. les atouts et les inconvnients de lentreprise sur son march.
c. les opportunits et les menaces de lentreprise sur son march.
9.4. La matrice des stratgies dAnsoff recense:
a. les grandes options de croissance la disposition de lentreprise.
b. les principales positions stratgiques des concurrents.
c. les critres dattractivit dun march.
9.5. La segmentation marketing consiste :
a. regrouper les concurrents sur la base des stratgies suivies.
b. identier des segments homognes de consommateurs.
c. identier des Domaines dActivit Stratgiques (DAS).
9.6. Une stratgie de marketing concentr consiste :
a. dvelopper un seul marketing mix pour lensemble du march.
b. dvelopper un marketing mix spcique pour chacun des segments cibls par
entreprise sur un march donn.
c. dvelopper un marketing spcique un seul segment sur un march donn.
9.7. Lanalyse SWOT regroupe:
a. les forces, faiblesses, opportunits et menaces de lentreprise.
b. les styles de vie (style), niveaux de revenu (wages), orientation culturelle (o), et
types de consommation (T).
c. strengths, weaknesses, opportunities and threats.
9.8. Le positionnement correspond :
a. la place recherche par lentreprise dans lunivers concurrentiel.
b. la place que le produit occupe dans lesprit des consommateurs du segment vis,
par rapport aux ores concurrentes prsentes sur le march.
c. lensemble des marques prsentes dans lunivers concurrentiel du DAS identi.
9.9. La matrice McKinsey combine:
a. deux indicateurs composites valuant, dune part, lattrait dun march et, dautre
part, la position de force sur le march.
b. protabilit et position en termes de technologie.
c. part de march relative et taux de croissance du march.
9.10. Michael Porter distingue comme types davantage concurrentiel:
a. lavantage de cot et lavantage de direnciation.
b. lavantage de cot-volume, lavantage de direnciation et lavantage de niche
(ou spcialisation).
c. lavantage technologique, lavantage marketing et lavantage de production.

94 | PARTI E I I I. LAP P ROC H E STR ATGIQU E

Exercice 9.1. Construire une matrice BCG
laide des informations ci-dessous, construire une matrice BCG situant les dirents
DAS de la socit Cherry, socit agro-alimentaire spcialise dans lexploitation des
fruits rouges frais.

CA CA Principal Croissance
DAS
Cherry concurrent (hors inflation)
Fruits rouges surgels 200 50 3%
Desserts base de fruits rouges (crumbles, tira-
30 60 10%
misus, etc.)
Armes fruits rouges 50 100 0%
Yaourts aux fruits rouges 60 180 8%
Glaces aux fruits rouges 100 50 12%
Restauration collective 40 50 10%

Exercice 9.2. Distinguer les niveaux stratgiques dun grand groupe

Pinault Printemps Redoute (PPR) poursuit sa transformation stratgique en un groupe
mondial spcialis dans lhabillement et les accessoires de mode, organis autour dun
ple sport & lifestyle dune part, et dun ple luxe, dautre part.
Tout en prservant lautonomie de ses marques, PPR met en uvre une nouvelle orga-
nisation qui permettra ses marques de luxe et de sport & lifestyle de tirer encore
davantage prot de la force du groupe.
a. Classer dans chacun des deux ples cits les direntes marques du groupe: Gucci,
Fnac, Yves Saint Laurent, Balenciaga, Stella McCartney, Daxon, Boucheron, Puma,
Alexander McQueen, Bottega Veneta, Volcom, La Redoute, Vertbaudet.
b. Classer les marques de luxe dans les dirents DAS identis.

CORRIGS
QCM
b et
9.1. c. Le savoir-faire et la technologie sont communs aux activits apparte-
nant un mme DAS.
a,
9.2. b et c. Si la rponse b est juste, son nonc ne permet pas, lui seul, de
construire un avantage concurrentiel, qui est nanmoins au cur de la dmarche
stratgique.
c. Le diagnostic externe recense les opportunits et menaces prsentes dans
9.3.
lenvironnement externe de lentreprise.
a. La matrice des stratgies dAnso rsume les grandes options de croissance
9.4.
la disposition de lentreprise sans se proccuper de la concurrence.
b. Un segment est un ensemble de consommateurs prsentant des caractris-
9.5.
tiques, des comportements et des attentes similaires.
c. Une stratgie de marketing concentr (de niche) consiste dvelopper un
9.6.
marketing spcifique une seule cible sur un march donn.
9. LA DIMENSION STRATGIQUE | 95
 a et
9.7. c. Lacronyme SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) se
traduit par forces, faiblesses, opportunits et menaces.
b. Le positionnement correspond la perception du point de vue du consom-
9.8.
mateur du produit ou de la marque dans son univers concurrentiel.
a. La part de march relative et le taux de croissance du march sont exploits
9.9.
dans la construction de la matrice BCG.
9.10. a. Les avantages concurrentiels de cot et de direnciation distingus par
M.Porter permettent de distinguer, en fonction du march vis, trois grandes strat-
gies: la stratgie cot-volume, de direnciation et de spcialisation.

Exercice 9.1. Construire une matrice BCG

Les dirents DAS peuvent tre prsents dans une matrice BCG:
taux de croissance du march
15 %
stars glace dilemmes
aux
fruits restau-
rouges ration desserts
10 % collective prpars
yaourts

5%

fruits
rouges poids morts
0% surgels
vaches lait
armes

5% 4 2 1 0,5 0
part de march relative par rapport au concurrent le plus puissant

Exercice 9.2. Distinguer les niveaux stratgiques dun grand groupe

a. Rpartition des marques dans les ples
Les direntes marques cites se rpartissent entre les deux ples comme suit:
ple luxe: Gucci, Yves Saint Laurent, Balenciaga, Stella McCartney, Boucheron,
Alexander McQueen, Bottega Veneta;
ple sport & lifestyle: Volcom, La Redoute, Vertbaudet, Puma, Daxon, Fnac.
b. Classement des marques de luxe
Un DAS correspond une chane de valeur (mme clientle, mme circuit de distri-
bution, mme technologie, mme concurrent).
Les dirents DAS lintrieur du ple luxe sont donc: le prt--porter, la maroqui-
nerie, les chaussures, les accessoires et les parfums.
Les direntes marques du groupe peuvent tre reprsentes dans un ou plusieurs de
ces DAS si elles proposent des produits de nature dirente comme Gucci et YSL.

96 | PARTI E I I I. LAP P ROC H E STR ATGIQU E

 LES INDISPENSABLES VUIBERT

Marketing
Une collection indispensable pour

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Sommaire
Partie I. Le champ du marketing
Partie II. Lanalyse du march
Partie III. Lapproche stratgique
Partie IV. Lapproche oprationnelle : le produit, le prix
Partie V. Lapproche oprationnelle : la distribution, la commercialisation
Partie VI. Lapproche oprationnelle : la communication

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