Solo para uso educativo UNMSM-FII-UPG

Art 43 DL 822

Caso 3: Volkswagen do Brasil

 9-111-049
Revisado el 20 de diciembre de 2010

ROBERT S. KAPLAN
RICARDO REISEN DE PINHO

Volkswagen do Brasil: impulsar la estrategia con el

cuadro de mando integral

Thomas Schmall, CEO de Volkswagen do Brasil (VWB), estudiaba los grficos e indicadores con
cdigos de colores en la pared. Los datos mostraban la actuacin en los mbitos financiero, de
clientes, procesos y empleados hasta el cierre de 2008. Schmall y su equipo de direccin haban
introducido el Cuadro de Mando Integral en 2007 como parte de un programa para revertir ocho aos
consecutivos de disminucin de la cuota de mercado y prdidas econmicas. Hasta entonces, el
cambio haba sido un xito. El nuevo entusiasmo creado en la plantilla, consumidores, proveedores y
concesionarios haba conducido a un fuerte aumento de las ventas y al retorno a la rentabilidad.

Pero entonces, en enero de 2009, Schmall constataba el impacto de la crisis financiera global. Las
ventas haban cado en picado en el cuatro trimestre y los vehculos de nueva produccin se hallaban
aparcados en las plantas de VWB a la espera de que los consumidores empezaran a gastar de nuevo
(vanse en el Anexo 1las ventas mensuales de VWB). Muchas de los anteriores indicadores en verde
en ventas y rentabilidad del cuadro de mando integral de Schmall se haban convertido en amarillo y
rojos. Durante los dos meses anteriores, VWB haba respondido con rapidez a la desaceleracin del
consumo con recortes en la produccin y reduciendo el gasto.

Schmall era cauto sobre si era el momento de restablecer la financiacin o, por el contrario, haba
que esperar hasta la recuperacin de las ventas antes de preparar programas de produccin y reanudar
el gasto en programas discrecionales. Nuevos recortes en los programas de produccin e inversiones
pondran en peligro los planes de ampliacin de la cuota de mercado y el desarrollo de productos
nuevos. VWB, situada lejos de la sede central de la empresa en Wolfsburg, Alemania, tena
competencias considerables en la toma de decisiones locales a corto plazo. La norma general de la
sede central corporativa proceda de una expresin alemana cuya traduccin al castellano sera
Conduce tan rpido como puedas ver. Schmall se preguntaba si el Cuadro de Mando Integral de
VWB, que haba contribuido a impulsar el crecimiento en 2007 y 2008, podra orientar a su equipo
ejecutivo a la hora de tomar las difciles decisiones que se presentaban.

El profesor Robert S. Kaplan y el profesor investigador Ricardo Reisen de Pinho, del Latin American Research Center, prepararon este
caso con la orientacin y asistencia del profesor Krishna Palepu. Los autores desean expresar su reconocimiento al apoyo prestado en este
proyecto por Christopher Davies Junior.Los casos de HBS se elaboran nicamente como una base para la discusin en clase y no como
documentos de apoyo, fuentes de datos fundamentales o para ilustrar si el manejo de una situacin de gestin es eficaz o ineficaz.

Copyright 2010 Presidente y Colegiados del HarvardCollege. Para solicitar ejemplares o la autorizacin para reproducir materiales,
llame al 1-800545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite http://hbsp.harvard.edu/educators.
Queda terminantemente prohibida la reproduccin de cualquier parte de esta edicin, su almacenaje en un sistema de recuperacin, su uso
en una hoja de clculo o su transmisin en cualquier forma o por cualquier medio electrnico, mecnico, mediante fotocopia, grabacin o
de cualquier otra manera sin la autorizacin de Harvard Business School.
El panorama de la automocin en Brasil

Brasil era el quinto pas del mundo en superficie y poblacin. Disfrutaba de abundantes recursos
naturales, como minerales, agua y grandes cantidades de tierra frtil, cultivada y sin cultivar. Era un
mercado de consumidores atractivo, as como una plataforma de exportacin de materias primas y
bienes manufacturados. Aproximadamente el 85% de sus 53 millones de hogares vivan en zonas
urbanas, la mitad en la ms desarrollada e industrializada regin del Sudeste, donde la renta per cpita
era casi dos veces la del Nordeste.

La reciente presencia global de Brasil lleg tan solo despus de mltiples crisis internas y
externas. En 1994, el gobierno lanz un plan de estabilizacin econmica que redujo la inflacin a
cifras de un solo dgito y ayud al pas a convertirse en la mayor y ms diversificada economa de
Amrica Latina. Tras haber doblado su producto interior bruto en el perodo 1994-2008, Brasil tena
ahora la novena economa del mundo.i

La competencia en Brasil

El sector de la automocin produca el 19% del PIB industrial brasileo. Daba empleo, de forma
directa o indirecta, a ms de 1,5 millones de personas en ms de 200.000 empresas. Los fabricantes
de automviles norteamericanos y europeos haban entrado en Brasil durante la primera mitad del
siglo XX ensamblando vehculos a partir de kits importados que estaban desmontados o parcialmente
desmontados. En 1955, el gobierno brasileo estableci que las empresas multinacionales deberan
abandonar Brasil si en los siguientes cinco aos no empezaban a producir vehculos con el 90 o el
95% de componentes de fabricacin local.ii

En 2008, Brasil tena 25 ensambladores automotrices que producan automviles, vehculos

comerciales ligeros, camiones y tractores en 49 plantas industriales. El sector de la automocin
brasileo tena una capacidad de produccin total instalada de 4 millones de vehculos al ao y unos
ingresos totales de 74 millardos de dlares.iii A escala mundial, Brasil era el 6 mayor productor de
turismos y el 5 mayor mercado de consumidores.iv

VW, Ford, General Motors y Fiat haban sido los lderes del mercado durante dcadas. En 1991,
entre estos cuatro fabricantes posean una cuota del 97% del mercado brasileo, pero en 2008 su cuota
haba descendido hasta el 77% como consecuencia de la expansin de la presencia de los fabricantes
franceses y la entrada de potentes empresas japonesas, coreanas y chinas. Buena parte de la mayor
participacin en el mercado de estos nuevos competidores proceda de VWB, pero Schmall todava
vea oportunidades de crecimiento para el mercado brasileo:

El mercado de automviles de Brasil tena una tasa de 6,9 habitantes por vehculo frente a la de 1
y 2 habitantes respectivamente de Estados Unidos y Alemania, alrededor de 3 habitantes en Corea
del Sur y 4 en Mxico. Se deberan alcanzar esos valores hacia 2015, momento en que Brasil pasara
a ser un mercado de sustitucin.

Volkswagen do Brasil
En 2008, el Grupo Volkswagen (VWAG) tena una cuota de mercado global del 10,3%, lo que
lo converta en el tercer mayor fabricante de automviles del mundo. Daba empleo a 370.000 personas
y generaba ingresos por valor de 113 millardos de euros a travs de la venta de 6,3 millones de
vehculos de 10 marcas diferentes, entre ellos 3,6 millones con la marca Volskwagen.v En julio de
2008, VWAG anunci una ambiciosa visin a 10 aos para la marca VW: En 2018, tenemos el
objetivo de vender 6,6 millones de vehculos anuales, conseguir un retorno de la inversin del 21%,
ser considerados como el mejor empleador y alcanzar las mximas calificaciones del sector en lo
relativo a satisfaccin del cliente y calidad de nuestros procesos.vi

La filial brasilea de VWAG, VWB, era la tercera ms grande en la estructura de VWAG, detrs
de China y Alemania. Operaba cuatro plantas, produca unos ingresos de 7,04 millardos de y
empleaba a unas 22.000 personas. Aunque se centraba en vehculos de tamao pequeo y medio,
como el Gol, el Fox y el Polo, VWB posea la ms completa gama de automviles del mercado
brasileo. Ofreca 22 modelos diferentes, 9 de los cuales haban sido diseados y desarrollados en un
moderno centro de diseo de prototipos de productos situado en la planta y sede central de Sao Paulo.

En 1953, VWAG haba inaugurado su primera planta de produccin fuera de Alemania, con 12
empleados que empezaron a ensamblar el popular turismo Beetle con componentes importados en
un almacn de alquiler en Sao Paulo.vii En 1956, VWB present una furgoneta con el 50% de sus
componentes producidos en Brasil. En 1969, la estrategia de VWB de producir automviles fiables y
econmicos haba obtenido una cuota del 61% de la produccin de automviles de Brasil. viii

En los aos 70, VWB lanz coches de tamao medio para exportar al mercado internacional, como
el Passat, y cre el primer vehculo propulsado por etanol.ix Hacia el final de la dcada, la empresa
representaba en torno al 40% de las exportaciones de automviles brasileas, y enviaba vehculos a
Europa, Amrica del Norte, frica y Oriente Medio.

En 1986, la sobrecapacidad y la grave situacin econmica de Brasil condujeron a un descenso del

20% en el mercado de la automocin nacional.x A partir de ese momento, el sector se mostr
altamente voltil. Durante los primeros aos de la dcada de los 90, el mercado creci con rapidez y
la produccin total brasilea super los 1,1 millones de vehculos en 1993, alcanzando su pico en los
1,6 millones de unidades en 1997.xi Luego, Brasil experiment varias crisis globales y regionalesxii y
los niveles de produccin retrocedieron hasta los 1,1 millones de unidades en 1999, regresando al
nivel mximo anterior tan slo en 2003.

Las ventas nacionales de VWB cayeron desde los 580.000 vehculos de 1997 hasta las 280.000
unidades en 2003. De ocupar la primera posicin en el mercado con una cuota que superaba el 30%,
VWB baj al segundo lugar en 2001 y al tercer lugar en 2003, con una cuota del 21%. La empresa
intent mantener niveles mnimos de produccin poniendo el acento en las exportaciones, que
pasaron de 45.000 vehculos en 1997 a 164.000 en 2003.xiii (En los Anexos 2A y 2B se muestra la
historia reciente de la cuota de mercado, ventas e ingresos de VWB). Schmall comentaba lo siguiente
sobre el dilema al que se enfrent VWB durante este perodo:

La apreciacin de la moneda brasilea en relacin con el dlar y el euro, junto con

el aumento de los costes de la mano de obra local y de las materias primas acabaron
por derrotar a la estrategia de mercado de VWB, orientada a la exportacin. Como
consecuencia de la intensa competencia en el mercado mundial, VWB no pudo
incrementar los precios de sus productos y los mrgenes de exportacin no lograron
cubrir los costes originados por la capacidad excedente de la empresa.

Adaptndose a su nueva posicin en el mercado, en 2003 VWB inici la primera fase de un plan
de reestructuracin. Aunque se haban registrado algunos avances, en 2006 VWB declar prdidas
por octavo ao consecutivo y dos Indicadores Clave de Cliente, Things Gone Wrong (TGW, o
informe de incidencias) e ndice de Satisfaccin del Cliente (ISC), no cumplieron las expectativas
de la direccin.
El nuevo equipo de direccin de VWB

En 2007, VWAG nombr a Thomas Schmall CEO de VWB. Schmall haba iniciado su trayectoria
como supervisor de una lnea de montaje; posteriormente ocup diversos puestos directivos en plantas
de VWAG en Sudfrica, China y Mxico. Atrajo la atencin de la empresa cuando introdujo nuevos
procedimientos en la forma en que los directores interactuaban con las lneas de produccin en
Wolfsburg, la mayor planta de produccin de VWAG en Alemania. Schmall recordaba:

Tradicionalmente, las oficinas de administracin se hallaban lejos de las lneas de

produccin. Traslad a los gestores al interior de las unidades de fabricacin, donde
podan planificar, fijar metas y alinear objetivos con todo el personal y todos los
equipos, implementar acciones y medir su impacto. En 1999, Ferdinand Pich,
entonces CEO de VWAG, me pidi que reorganizara la planta de VWB en Curitiba,
Brasil. Tras cuatro aos difciles, me traslad a Eslovaquia, donde fui responsable de
tres marcas de VW y 12.000 empleados. El xito de la planta eslovaca provoc mi
regreso a Brasil como CEO.

Schmall, que ahora tena 45 aos, no quera que VWB siguiera dependiendo de la reduccin de
costes, despidos de empleados y de la disminucin de la capacidad de produccin. Heredaba una
empresa conocida por su uso de buena tecnologa alemana para producir vehculos pequeos y fiables,
tena una ambiciosa visin de construir un equipo con un gran nivel de actuacin que llevara a
VWB a convertirse en el lder del sector de la automocin en Sudamrica en lo relativo a calidad,
innovacin, ventas y rentabilidad de un modo sostenible. Quera volver a situar a VWB de un modo
agresivo como una marca que contaba con empleados entusiastas y altamente motivados y que
presentaba continuamente automviles y vehculos ligeros diseados de manera innovadora y con
altas prestaciones.

Josef-Fidelis Senn, de 53 aos de edad, haba sido nombrado vicepresidente de Recursos Humanos
de VWB en 2006. Senn combinaba su formacin inicial como economista con un doctorado en
ecologa y sostenibilidad. VWAG lo contrat en 1998, cuando ocupaba un puesto en la poderosa
Asociacin Alemana del Acero, para convertirlo en director de recursos humanos de una de sus
mayores plantas. Senn pronto pas a ser coordinador global de RR.HH. y ayud a introducir el Cuadro
de Mando Integral dentro de esta funcin. Su primera tarea para VWB comportaba difciles
negociaciones para reestructurar un contrato con el potente sindicato local de trabajadores. Senn
comentaba lo siguiente con respecto al estado de las relaciones de VWB con los empleados:

Los aos difciles han hecho a VWB burocrtica y conservadora y crearon un

ambiente de temor e inestabilidad entre los trabajadores. Una encuesta realizada por
Gallup en 2005 mostr una puntuacin baja en lo relativo a compromiso y
satisfaccin de los empleados. En nuestras negociaciones laborales de 2006, llegamos
a una fase de impasse que podra haber puesto en marcha una larga y perjudicial serie
de huelgas en un momento decisivo de la estrategia de vuelta a la rentabilidad de la
empresa. Al final, tuvimos tan slo unas cuantas paradas de planta y pudimos reducir
nuestra plantilla mediante planes de bajas incentivadas y jubilaciones anticipadas, e
introducir una nueva estructura de compensacin y contratos de trabajo ms flexibles.

El cambio en nuestro enfoque de gestin con relacin a los empleados fue decisivo
a la hora de establecer una nueva cultura que pudiese mantener una actuacin
financiera mejorada. Antes de 2007, si exista una tensin entre volumen y calidad,
la cultura se inclinaba hacia el mantenimiento de los volmenes de produccin.
Queramos infundir una nueva cultura para que los empleados resolviesen los
 problemas a medida que estos surgan, eliminar defectos y reducir incidentes
relacionados con la salud y la seguridad incluso si estas acciones costaban dinero y
disminuan la produccin a corto plazo.

Carsteen Isensee, de 50 aos, fue nombrado CFO de VWB en 2007. A lo largo de su trayectoria
en VW, haba trabajado en las reas de planificacin y finanzas, lo que inclua proyectos en empresas
conjuntas en China y como controller de planta en Eslovaquia y Sudfrica. En relacin con la
situacin con la que se encontr a su llegada a VWB, Isensee explicaba:

Fue un perodo de reduccin de costes y disminucin de la plantilla, moral

corporativa baja y la amenaza constante de cierre de las operaciones no rentables por
parte de la sede central en Alemania. Tuvimos que reeducar al equipo de direccin de
VWB para que gastaran el dinero con prudencia, de modo que pudisemos
permitirnos ampliar mercados, mejorar procesos e innovar en los productos nuevos.

Schmall incorpor a Senn y a Isensee en un Comit Ejecutivo integrado por 11 personas que liderara
la transformacin de VWB (vase el Anexo 3).

Uso de un Mapa Estratgico y del Cuadro de Mando Integral para el

cambio cultural y estratgico
El Comit Ejecutivo comprendi que cambiar la cultura burocrtica y de movimiento lento de
VWB exiga nuevas relaciones con los grupos de inters claves: empleados, proveedores y
concesionarios. Schmall y Senn tenan experiencia previa con el Cuadro de Mando Integral y crean
que su introduccin en VWB acelerara la adopcin de la nueva estrategia y cultura. Senn comentaba
al respecto:

Necesitbamos una herramienta que pudiera cambiar la mentalidad de la

empresa, algo que pudiese ayudarnos a comunicar nuestros objetivos hasta la planta
de produccin. Esto requerira un nuevo enfoque desde la alta direccin y un equipo
con competencias y dedicado, responsable de implementar y controlar este esfuerzo.

Schmall quera que la herramienta se convirtiese en el sistema de gestin fundamental de VWB.

Escogi al departamento de Senn para liderar el proyecto con el apoyo analtico de los departamentos
financiero y de planificacin de Isensee. El grupo de trabajo inicial, llamado Comit de
Estrategia/CMI, desarroll un Mapa Estratgico sobre la base de cuatro dimensiones que constituan
retos: Finanzas, Cliente, Procesos Internos y Potencial y Crecimiento. (En el Anexo 4 se muestra el
Mapa Estratgico de VWB para 2009, sin cambios con relacin al mapa inicial de 2007, salvo por la
incorporacin de un objetivo de sostenibilidad en la perspectiva de Potencial y Crecimiento).

El Objetivo de la Perspectiva de Cliente del Mapa Estratgico, Satisfacer las Expectativas del
Cliente, comprenda los concesionarios, - los clientes inmediatos de VWB - y los consumidores, los
compradores ltimos de los vehculos de VWB. El segundo objetivo de Cliente, Mejorar la imagen
de la empresa, sealaba la importancia de volver a situar la marca VWB como un productor
innovador de vehculos de alta calidad. Los objetivos de Proceso ponan el acento en el desarrollo de
una cultura ms orientada al servicio entre los concesionarios, la reduccin de costes mejorando al
mismo tiempo la calidad y las entregas de los proveedores y, especialmente, mejorando la eficiencia,
coste y flexibilidad de la plantilla y del sistema de produccin. Los objetivos de la perspectiva de
Potencial y Crecimiento hacan hincapi en el logro de una cultura caracterizada por un elevado nivel
de desempeo, el desarrollo de un mix de productos atractivo e innovador y en el compromiso a largo
plazo con la sostenibilidad. Colectivamente, el equipo ejecutivo esperaba que la consecucin de los
objetivos en las cuatro reas que constituan el reto permitira a la empresa recuperar su primer puesto
en el mercado brasileo.

Schmall comentaba lo siguiente en relacin con las razones para el desarrollo del mapa estratgico:

El mapa describe la estrategia de un modo claro y coherente. Las relaciones

causa-efecto definidas en el mapa demuestran con claridad cmo los activos
intangibles, como nuestros empleados, se pueden convertir en resultados financieros
tangibles. El mapa tambin traduce la estrategia en un lenguaje que todo el mundo
puede entender. Tiene el poder de decodificar objetivos de alto nivel en trminos
operativos que movilizan a nuestros equipos de empleados y les permiten controlar
sus resultados. Establece una relacin directa desde el CEO hasta los empleados de
la lnea de produccin.

Y aada:

Empezamos por identificar, dentro de las cuatro dimensiones del CMI, el nmero
limitado de objetivos que reflejaban las prioridades estratgicas de la empresa. Ms
de 20 haran que el mapa pareciese un bosque y nuestros empleados se perderan.
Desarrollar los indicadores correctos para traducir los objetivos estratgicos era tan
importante como la definicin de los propios objetivos. Y tenamos que establecer
metas que fuesen un reto pero que se pudiesen lograr para cada indicador a fin de
motivar a cada rea de la empresa para la consecucin de resultados excelentes.

El Comit Ejecutivo de VWB tradujo cada objetivo del mapa estratgico en indicadores
especficos y asign un ejecutivo a cada objetivo (vase Anexo 5). El propietario del objetivo tena
la responsabilidad de supervisar y conseguir las metas de actuacin para cada uno de los indicadores
del objetivo. El ejecutivo propietario del objetivo en cuestin, tambin ayudaba a seleccionar y
orientar las iniciativas estratgicas que impulsaran el desempeo necesario para alcanzar el objetivo
y a supervisar la recogida de datos peridica y los informes para las medidas e iniciativas.

Los ejecutivos desarrollaron planes de accin en los que detallaban qu departamento sera
responsable de un logro especfico, los hitos a alcanzar durante un perodo de tiempo determinado y,
finalmente, una descripcin de los recursos necesarios a asignar para llevar a cabo esa meta. La alta
direccin revisaba cada trimestre estos planes de accin y los discuta a conciencia con los mandos
intermedios y responsables de atencin al cliente.

Con la alta direccin ya a bordo y alineada con la nueva orientacin estratgica, Schmall, Senn e
Isensee presentaron el Mapa y el Cuadro de Mando que lo acompaaba al siguiente nivel de 400
ejecutivos de VWB como el primer hito en el nuevo programa de transformacin, denominado
Actuar para ganar. Tuvo un impacto impresionante sobre nosotros, afirmaba Flvio Ramalho,
veterano director de fabricacin. El hecho del que el CEO presidiese el evento, apoyado por toda la
alta direccin, hizo que todos comprendisemos que se acababa de lanzar algo grande e importante.

Tras esta presentacin inicial, todos los directivos de VWB siguieron un programa de formacin
de dos das de duracin sobre la nueva estrategia y el papel del mapa estratgico y del cuadro de
mando integral para ayudar a ejecutarla.

Comunicacin del Cuadro de Mando Integral

 El equipo directivo cre una Oficina de Direccin Estratgica (ODE) a fin de coordinar todo el
trabajo necesario para desplegar el programa de ejecucin de la estrategia en toda la empresa. La
ODE estaba integrada por dos grupos: Formulacin Estratgica y Gestin del CMI. (En el Anexo 6
se muestra el organigrama para la gestin del CMI de VWB).

El grupo de Formulacin Estratgica, supervisado por Isensee, apoyaba el anlisis estratgico y la

formulacin y financiacin de la estrategia. Senn supervisaba el Grupo de Gestin del CMI, liderado
por Christopher Davies, de 37 aos, un administrador que anteriormente haba trabajado para una
filial financiera de VWB. El Grupo de Gestin del CMI estaba integrado por un representante de cada
rea de VWB. Los representantes organizaban el despliegue de la estrategia en su rea de negocio y
coordinaban las iniciativas a ejecutar en la misma. Este grupo tambin lideraba la comunicacin de
la estrategia, los mapas estratgicos y los cuadros de mando para todos los empleados. Davies se
refera a la importancia de una comunicacin exhaustiva:

Para llevar a cabo una transformacin de esta magnitud, se necesita un proceso

de comunicacin claro, exhaustivo e incesante. De lo contrario, el cambio sonar
como un proceso de reestructuracin, y la persona en mi puesto ser vista como el
mensajero de las reducciones de plantilla. La informacin sobre los parmetros e
iniciativas del CMI tena que ser fiable, a tiempo y continua.

Senn coincida en que la comunicacin sera clave para el xito del programa de transformacin: La
comunicacin es la columna vertebral del cambio cultural y debera hacerse inyectando
constantemente energa en el sistema a travs de campaas y de la competencia.
Senn lanz mltiples programas de comunicacin, entre ellos eventos
especiales, debates y formacin en reuniones de trabajo peridicas y
competiciones internas entre la plantilla a fin de generar ideas para traducir
conceptos estratgicos en acciones de la planta de produccin. El mensaje se
reforzaba de manera continuada en las publicaciones en papel y en formato
electrnico de la empresa, as como en su portal de intranet. El Grupo de Gestin
del CMI colg el mapa estratgico en la pared de cada sala como un refuerzo
constante de la direccin en la que deba avanzar la empresa.

Entre las iniciativas de comunicacin ms exitosas haba un concurso interno de

ideas para escoger una mascota que pudiese simbolizar y comunicar la nueva
estrategia. La idea ganadora condujo a Giga, un personaje robtico simptico y
futurista de un metro de altura que evocaba el VW Beetle de los aos 60 (vase la
imagen de al ladoxiv). Giga estaba presente en los eventos para estrechar manos y
formular preguntas a los empleados sobre la estrategia.
Apareca tambin en la Intranet y en tiras cmicas ampliamente ledas (vase el Anexo 7) en el
peridico interno de VWB.

Un responsable de una unidad de fabricacin haba solicitado recientemente un juego de mesa en el

que los empleados pudiesen adelantar sus fichas respondiendo correctamente a preguntas relativas al
mapa estratgico. Davies y su grupo ayudaron a disear y producir este juego con tablero, que pronto
sera desplegado.

Davies tambin present una nueva herramienta de comunicacin, un juego de rol interactivo
basado en un Mapa de Aprendizaje personalizado, que era una representacin visual de la historia de
VWB y del entorno competitivo y la estrategia actuales (vase elAnexo 8). Durante una sesin de 90
minutos con un grupo de 10 empleados, un facilitador diriga un ejercicio de formacin sobre cmo
ganar un rally cuya meta consista en la consecucin de la posicin lder en el mercado brasileo.
Durante el rally, el facilitador y el equipo debatan sobre la historia y el legado de la empresa, la
competencia actual en el mercado de la automocin brasileo, las preferencias de los consumidores
y el entorno externo. El equipo realizaba sugerencias sobre la estrategia que VWB debera seguir para
ganar y sobre cmo cada empleado poda contribuir al xito de la estrategia. La parte final del
itinerario del rally atravesaba secciones con cdigos de colores que representaban las capacidades de
los empleados y la cultura de empresa, los procesos de explotacin y soporte crticos, el xito con los
concesionarios y los consumidores y la rentabilidad econmica. El Grupo de Gestin del CMI haba
formado a ms de 200 facilitadores para dirigir el ejercicio del Mapa de Aprendizaje con el objetivo
de que los ms de 20.000 empleados participasen en el juego.

Recientemente se haba introducido un nuevo medio de comunicacin directamente en la lnea de

produccin mediante la insercin, en lugar de un automvil parcialmente ensamblado, de una gran
pantalla electrnica que contena el Mapa Estratgico (vase el Anexo 9) acompaado de una especie
de breve tutorial sobre algunos aspectos del mapa. Los trabajadores de produccin de la planta
observaban y escuchaban el tutorial durante el breve descanso, mientras la pantalla se desplazaba a
lo largo de la lnea de montaje.

Davies comentaba la importancia del programa exhaustivo de comunicacin:

Para crear una nueva cultura caracterizada por un elevado nivel de desempeo,
queramos captar los corazones y las mentes de los empleados. El Cuadro de Mando
Integral nos facilit la herramienta para este cambio cultural. Dirigimos cada
mecanismo de comunicacin a un grupo objetivo: informes de gestin para los
directivos de la empresa, anuncios semanales para los empleados de las oficinas y
artculos colgados en los tablones de anuncios para los trabajadores de las plantas de
produccin y de administracin. Organizamos talleres de trabajo en los que los
empleados podan discutir qu significaba para ellos la nueva estrategia y cultura de
empresa.

Preparacin del Cuadro de Mando Integral

Para el despliegue real del Cuadro de Mando Integral, el Grupo de Gestin del CMI escogi
indicadores de diversas fuentes para proporcionar un panorama exhaustivo del desempeo de la
empresa. Observaba Davies:

Usamos datos objetivos y subjetivos procedentes tanto de fuentes internas como

externas para seguir nuestros resultados. Aproximadamente el 80% de las medidas
eran datos objetivos, el 75% de sistemas internos y el 25% de fuentes externas. El
20% restante de indicadores proceda de encuestas: 45% de clientes, 33% de
empleados y el 22% de evaluaciones del mercado.

Cada representante de rea de negocio determinaba en qu medida contribuira el rea al logro de

los objetivos estratgicos trazados en el Mapa Estratgico. Davies explicaba:

Desarrollamos una matriz (vase el Anexo 10) que relacionaba cada objetivo con
una serie de acciones a implementar por cada rea. Estas propuestas de contribucin
eran validadas con el mximo responsable del rea. Las medidas, objetivos y
propuestas de contribucin se revisaban y actualizaban con carcter anual. Una vez
se haba aprobado la contribucin del rea, se fijaban los objetivos individuales de
cada ejecutivo en virtud de las directrices de la Gestin por Objetivos (GpO), que
luego se reflejaban en cascada en los objetivos de su propio equipo. A finales de 2008,
todos los ejecutivos de VWB tenan vinculados de esta forma sus objetivos personales
a las prioridades estratgicas del rea y de la empresa.
 Cada iniciativa estratgica tena un patrocinador y un coordinador que lideraban un equipo
multidisciplinar responsable de implementar la iniciativa. Un Sistema de Informacin del CMI
supervisaba el estado de cada medida e iniciativa y elaboraba un informe mensual. Davies comentaba:
Este proceso nos facilit un enlace directo entre los objetivos estratgicos con las acciones de la
planta de produccin y la retroalimentacin sobre los resultados. Por ejemplo, Senn era el
patrocinador ejecutivo del objetivo estratgico Conseguir una cultura caracterizada por un elevado
nivel de desempeo (vase el Anexo 11). Senn supervisaba continuamente las cinco iniciativas
estratgicas del objetivo que l haba ayudado a seleccionar. En el Anexo 12 se muestra el grfico
resumen de Crear una escuela Volkswagen de la excelencia, una de las cinco iniciativas para este
objetivo estratgico. Senn usaba un gran grfico de 3x2 metros colgado en su pared para supervisar
los hitos clave para las treinta iniciativas que l supervisaba.

Adems de las actualizaciones mensuales, el Comit Ejecutivo se reuna trimestralmente para

revisar todos los aspectos de la estrategia y modificar las decisiones y la asignacin de recursos
cuando era preciso.

Compensacin y reconocimiento

Schmall y Senn reforzaron los mltiples mensajes de comunicacin y formacin vinculando el

sistema de compensacin con los resultados de los empleados. Un plan de incentivos directivo vincul
la compensacin variable con el desempeo de cada individuo, medido como porcentaje de los
objetivos y eficiencia logrados. Para los empleados no ejecutivos, colectivo que inclua desde los
trabajadores de la planta de produccin a los cell managers y al personal administrativo, VWB tena
una paga anual de beneficios repartida de forma equitativa entre el personal en trminos absolutos.
Douglas Pereira, el representante del rea de Relaciones Laborales, comentaba sobre el plan de
reparto de beneficios:

Los parmetros del programa de reparto de beneficios se negocian anualmente

con los representantes de los empleados y los sindicatos. El programa usa metas para
indicadores derivados de la estrategia de la empresa, como la productividad, la
calidad y el absentismo. El importe pagado a los empleados viene determinado por el
grado de consecucin de desempeo que constituye la meta. Aunque las pagas no
estn vinculadas de forma directa con el desempeo de cada individuo, el programa
s alinea a los empleados con los objetivos de la empresa y los estimula a lograr
mejores resultados de produccin en planta.

Schmall crea que las recompensas no econmicas tambin motivaban a los empleados. Afirmaba:
Nuestros mejores empleados deberan gozar de reconocimiento de todas las formas posibles.
Instituy varios programas para recompensar a individuos y grupos por sus contribuciones
importantes a la mejora de los indicadores CMI de la empresa. Cualquier empleado o grupo de
empleados poda presentar un proyecto. Los tres mejores proyectos de cada categora competan por
los premios finales. Schmall, flanqueado por otros miembros del Comit Ejecutivo, anunciaba los
ganadores en una reunin anual con 1.500 participantes. El concurso es un instrumento de
motivacin y reconocimiento para nuestros empleados, afirmaba Davies. En 2008, los empleados
presentaron 2.200 proyectos aproximadamente.

VWB cre una Revisin del Desarrollo Directivo para identificar individuos de alto rendimiento
a efectos de su promocin, rotacin en puestos de trabajo y formacin internacional. RR.HH.
seleccion a los individuos sobre la base de un desempeo sobresaliente en las dimensiones del CMI.
Aproximadamente el 90% de nuestros cuadros intermedios proceden de la empresa, recordaba
Pereira.

Involucrando a proveedores y concesionarios en el Cuadro de Mando Integral

Los 550 proveedores de VWB producan aproximadamente 15.800 componentes diferentes para un
vehculo Volkswagen tipo. La empresa necesitaba un proceso fiable para garantizar la calidad,
cantidad, el coste y la entrega en tiempo y forma de los componentes. Tambin quera que sus
proveedores desarrollaran tecnologas innovadoras y redujeran los tiempos del ciclo de desarrollo de
productos.

Los ms de 600 concesionarios independientes de VWB formaban la mayor red de concesionarios

de Brasil. Los concesionarios tenan el mayor impacto sobre las experiencias de compra y servicio
postventa de los clientes.

Schmall comentaba lo siguiente sobre los retos que supona la gestin de las mltiples relaciones
con proveedores y concesionarios de VWB:

Durante la primera mitad de 2008, cuando la economa estaba todava en fase

expansiva, nuestros indicadores mostraron que las existencias de automviles estaban
creciendo con mayor rapidez que las ventas a consumidores. Tras analizar los datos,
decidimos recortar la produccin un 15%. Esta decisin suscit de inmediato amargas
quejas de nuestras divisiones comercial y de fabricacin. Los concesionarios teman
perder ventas como consecuencia de eventuales roturas de stocks de vehculos,
mientras que fabricacin luchaba para ajustar la produccin a la baja, una tarea cuya
implementacin a lo largo de nuestra cadena de suministros poda requerir semanas
o meses.

Ramalho subrayaba estas interacciones:

Nuestras metas del CMI proporcionan una cierta flexibilidad para responder a las
fluctuaciones del mercado. Mantenemos contacto permanente con los departamentos
de compras, comercial y de ingeniera, entre otros, para debatir ideas, sugerencias e
impactos causados por movimientos inesperados del mercado o cuellos de botella.
Analizamos continuamente parmetros como el nmero de automviles producidos
en realidad frente a los presupuestados, y el indicador de parlisis (falta temporal de
componentes en la lnea de montaje). El CMI nos permite alinear los procesos de
mejora continua de cada rea con la estrategia global.

VWB ampli los programas de formacin y reconocimiento a sus socios externos. En 2008, un evento
del Da del proveedor reuni a los miembros de la Direccin de VWB y a los proveedores con un
bajo nivel de desempeo para definir de manera conjunta acciones de mejora. VWB instituy un
Premio al suministro para reconocer a los proveedores con el mejor desempeo anual.

La empresa cre una Academia del concesionario para impartir formacin comercial, en servicio
postventa y en gestin de franquicias. En 2007, el Comit Ejecutivo lanz el programa Top 400, en
el que miembros de la alta direccin se centraban en mejorar la calidad de los vehculos enviados a
los diferentes concesionarios. Cada tipo de defecto se asignaba a un solo ejecutivo. En 2008, tras el
xito de ese programa, el Comit Ejecutivo cre un programa Top 500 asignando cada uno de los 500
ejecutivos de Volkswagen a un concesionario. El ejecutivo viajaba con el director comercial de la
regin hasta el concesionario para entender cualquier problema experimentado, formar a su
responsable y ayudarle a instalar mejores sistemas de gestin. Schmall supervisaba el estado del
programa Top 500 con cuatro grandes paneles de visualizacin dispuestos en la pared de su despacho
(en el Anexo 13se muestra uno de estos paneles). En el panel apareca una lista de los diferentes
concesionarios y del ejecutivo asignado, seguido de un punto cuyo color (verde, amarillo y rojo)
reflejaba su nivel de desempeo en relacin con dos parmetros clave por concesionario: incidencia
de reparaciones repetidas y un ndice de satisfaccin del cliente con la compra, servicio y reparacin
del automvil.

En el Anexo 14 se resumen los programas de VWB para proveedores y concesionarios.

La decisin de enero de 2009
Schmall segua mirando fijamente los grficos de indicadores en su pared. Ponan claramente de
manifiesto el impulso que se haba creado durante los dos ltimos aos. La posicin en el mercado
de VWB haba mejorado rpidamente, el ndice de compromiso de los empleados de una encuesta de
Gallup se haba doblado en dos aos, las sugerencias de los trabajadores haban aumentado un 50%,
el absentismo y los accidentes en la plantas haban disminuido y las calificaciones obtenidas por
proveedores y concesionarios en lo relativo a calidad de sus productos y servicios haban mejorado.
Sin embargo, el exceso de produccin no vendida del cuarto trimestre era un problema. Se preguntaba
hasta qu punto la economa brasilea acusara la crisis financiera mundial y el reducido crecimiento
econmico y comercial global. Entr a zancadas en la reunin del Comit Ejecutivo preguntndose
si haba llegado el momento de recuperar niveles de produccin ms elevados y el gasto discrecional
para las muchas iniciativas en cada cuadro de mando de los diferentes ejecutivos.

Anexo 1. Ventas mensuales de Volkswagen do Brasil Automviles y vehculos ligeros desde

enero de
1998 hasta diciembre de 2008 (en unidades)

Fuente: Volkswagen do Brasil

Anexo 2A. Cuota de mercado en Brasil Automviles y vehculos ligeros (en porcentaje)
 Fuente: Volkswagen do Brasil y ANFAVEA.

Anexo 2B. Exportaciones / ventas en el mercado nacional de Volkswagen

do Brasil (en vehculos) e Ingresos (en millardos de )
Venta al mayor en mercado nacional Exportaciones Ingreso

Fuente: Volkswagen do Brasil y ANFAVEA

Anexo 3. Comit Ejecutivo y organizacin funcional de Volkswagen do Brasil

13
 Anexo 4. Mapa Estratgico 2009 de Volkswagen do Brasil

VOLKSWAGEN DO BRASIL
MAPA ESTRATGICO
RETOS FINANCIEROS LOGRAR CRECIMIENTO DE LA LOGRAR RESULTADOS FINANCIEROS
CUOTA DE MERCADO SOSTENIBLES Y POSITIVOS
RETOS EN
CLIENTES SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE MEJORAR LA IMAGEN
LOS CLIENTES DE LA EMPRESA
RETOS EN PROCESOS
INTERNOS GARANTIZAR UNA AUMENTAR LA CREAR Y GESTIONAR UNA ESTRATEGIA
GESTIN DE LA EFICIENCIA DE SLIDA DE VOLUMEN DE PRODUCCIN PARA
DESARROLLAR LA INNOVACIN LOS PROCESOS ADAPTARSE A LA VOLATILIDAD DEL SECTOR
ORGANIZACIN DE ORIENTADA AL DIRECTOS
CONCESIONARIOS EN CLIENTE GARANTIZAR PROCESOS FIABLES
UNA DIRECCIN MS AUMENTAR LA PROVEEDOR-FABRICANTE
ORIENTADA AL CONSEGUIR EFICIENCIA DE
SERVICIO LANZAR LA LOS PROCESOS
EFICIENCIA EN INDIRECTOS
LA GESTIN

RETOS EN POTENCIAL DESARROLLAR LOGRAR UNA CONVERTIRSE EN DESARROLLAR LA

Y CRECIMIENTO UNA CARTERA DE CULTURA DE REFERENCIA SOSTENIBILIDAD
PRODUCTOS ELEVADO NIVEL SECTORIAL PARA COMO PRINCIPIO DE
ATRACTIVA E DE DESEMPEO ORGANISMOS DE GESTIN
INNOVADORA CONTROL Y
ENTIDADES
REPRESENTATIVAS

Fuente: Volkswagen do Brasil 4 edicin

14
 Desarrollar cAnexo 5. Cuadro de Mando Integral y responsabilidades del Comit Ejecutivo de Volkswagen do Brasil para el ao 2009
Lograr crecimiento VP Comercial y de Mrollar3 Margen de Lograr resultados financieros sostenibles VP Finanzas y Estrategia Corporativa
de la cuota de contribucin y positivos Parmetros
2.4 Actuacin de ventas EBITDA
mercado
Retorno de la Inversin
Beneficio de explotacin como % de los ingresos
Inversiones en instalaciones y herramientas
Flujo de caja neto

Satisfacer las Director de Control de Calidad Mejorar la imagen de la empresa Director de Asuntos Corporativos y
expectativas del Parmetros Relaciones con la Prensa
3.1 Cosas que salieron mal
cliente Parmetros
3.2 Reparaciones por 1000 4.1 Indice de calidad de imagen
3.3 Indice de satisfaccin del Cliente 4.2 Comprador de automvil nuevo
3.4 Nota de auditora 4.3 Indice de imagen empleados

Desarrollar Garantizar gestin VP Incrementar VP Crear y gestionar VP Operaciones

organizacin de de la innovacin Desarrollo de eficiencia procesos Operaciones una estrategia Parmetros
10.1 Cumplir planificacin
concesionarios con orientado al cliente Productos directos Parmetros slida de volumen
8.1 Horas por vehculo de produccin
mayor orientacin Parmetros de produccin para 10.2 Lograr capacidad
6.1 Implementacin de un
al servicio adaptarse a la instalada
nico punto de venta
volatilidad del
sector
VP Comercial y de Lograr la eficiencia VP Incrementar VP RRHH y Garantizar VP Suministros
Marketing en gestin de Desarrollo de eficiencia procesos Organizacin procesos fiables Parmetros
11.1 Indice de
Parmetros lanzamientos Productos indirectos Parmetros Proveedor-
5.1 Programa de alto 9.1 Indicador de eficiencia paralizacin
Parmetros Fabricante 11.2 Gestin programa de
rendimiento 7.1 Lanzamiento en el 9.2 Numero de proyectos
5.2 Indice de calidad de Kaizen suministros
momento oportuno
servicio 11.3 Indice de calidad
7.2 Cambio de
5.3 Satisfaccin del proveedores
componentes en fases
cliente crticas
5.4 Reparacin repetida
Desarrollar cartera Lograr cultura alto rendimiento Convertir en referencia sectorial para Desarrollar la sostenibilidad como
productos atractiva autoridades y entidades representativas principio de direccin
e innovadora
Dtor Planificacin VP RRHH y Organizacin Dtor Asuntos Gubernamentales VP RRHH y Organizacin
de Productos Parmetros Parmetros Parmetros
Parmetros 13.1 Indice Gallup 14.1 Informe radar 15.1 Indicador tico
12.1 Estudio mercado 13.2 Barmetro de cooperacin 14.2 Indice xito acuerdos
brasileo 13.3 Horas formacin / empleados 14.3 Nivel representativo en entidades externas
12.2 Estrategia de 13.4 Indice masa corporal
lanzamiento 13.5 Indice de competencia ejecutiva
12.3 Renovacin cartera 13.6 Exploracin responsables de clulas
de productos

18
 Anexo 6. Equipo Estrategia / CMI de Volkswagen do Brasil

Comit de Estrategia / CMI

T. Schmall / J. F. Senn / C. Isensee

Formulacin Estrategia Gestin CMI

O. Garca C. Davies

Equipo CMI

Presidencia RR.HH. y Finanzas Operaciones Comercial y Suministros Desarrollo Planificacin

Organizacin Marketing Productos Productos

Control de Tecnologas de Asuntos Servicios Asuntos Kaizen Autovisin Medio

Calidad la Informacin Gubernamenta- Jurdicos Corporativos y Ambiente
les Relaciones con
la Prensa

Fuente: Volkswagen do Brasil

19
 Anexo 7. Tiras cmicas de Giga, Volkswagen do Brasil

EL MAPA NOSMUESTRA EL LA DIFERENCIA ES QUE ESTE MAPA

CAMINO NOS MUESTRA LA ESTRATEGIA DE
VW EN BRASIL CAMINO
ESTE ES EL MAPA PARA QU SE DE ACUERO PERO
ESTRATGICO DEL TODOS LOS MAPAS LO
QUE TE HABLABA
UTILIZA ? HACEN, NO?
CON L APRENDEMOS LOS OBJETIVOS
DE LA EMPRESA Y ESTO ES
IMPORTANTEPARA EL XITO DE

SATISFACIENDO
SE TRATA DE UNA LAS Y A LA CELEBRAD ESTA FECHA COMO
DIFERENCIACIN EXPECTATIVAS DE
EFICACIA DEL LOS GANADORES. DESARROLLIS
SABES QUE EL CENTRO DE IMPORTANTE QUE NUESTROS
EL 15 DE MAYO ES LANZAMIENTO Y REINVENTIS EL AUTOMVIL
DESARROLLO DE AUTOMVILES CONTRIBUYE A NUESTRO CLIENTES
EL DA DE LA MS INNOVADOR DE DE NUESTROS CADA DA
XITO ESTRATGICO
AUTOMOCIN LATINOAMRICA EST AQU? PRODUCTOS

Fuente: Volkswagen do Brasil

Anexo 8. Mapa de aprendizaje de Volkswagen do Brasil Los empleados utilizan un mapa de aprendizaje para analizar la estrategia y el ambiente
competitivo de VWB en sesiones de formacin de 90 minutos.

20
21
Anexo 9. Un monitor de vdeo traslada el mapa estratgico de VWB a lo largo de la lnea de
montaje

Fuente: Volkswagen do Brasil

19
Anexo 10. Matriz de contribucin por reas (nmero de contribuciones por objetivo y rea)
Contribuciones de rea
Operaciones Comercial Control de Desarrollo de Planificacin de Suministros Prensa y Asuntos Servicios Auditora T.I. Finanzas RR.HH Total
y calidad productos productos Asuntos Gubernamen- Jurdicos Interna
Marketing Corporativos tales
Lograr crecimiento cuota 3 1 1 5
de mercado
Lograr resultados 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 15
financieros
sostenibles y positivos

Satisfacer las 1 1 1 1 1 2 1 1 9
expectativas del cliente

Mejorar la imagen de la 1 1 2 2 6
empresa

Desarrollar 1 1 1 3
organizacin
concesionarios ms
orientada al servicio

Garantizar gestin 1 1 1 3
innovacin orientada
al cliente

Lograr la eficiencia de la 1 1 1 3
gestin de
lanzamientos

Aumentar eficiencia 2 1 2 5
procesos directos

Aumentar eficiencia 2 2 2 3 2 1 1 1 5 2 2 3 3 29
procesos indirectos

Crear y gestionar 1 1 1 4
estrategia slida de
volumen de
produccin para
adaptarse a la
volatilidad del sector

Garantizar procesos 1 1 1 1 4
fiables Proveedor-
Fabricante

Desarrollar cartera 1 1 2
productos atractiva e
innovadora

Lograr cultura de alto 1 1 1 2 1 1 3 2 2 1 2 2 10 29

rendimiento

Convertirse en 1 1 3 2 1 8
referencia sectorial
para autoridades y
entidades
representativas

Desarrollar la 2 1 2 1 1 2 2 1 2 14
sostenibilidad como
principio de gestin

Total 10 16 7 12 10 8 8 13 14 7 9 9 16 139
 Anexo 11. Objetivo Estratgico de cultura de elevado nivel de
desempeo para VWB

Informacin

Estado

Fuente: Volkswagen do Brasil 21

Anexo 12. Proyecto Crear una escuela Volkswagen de la excelencia de VWB

Fuente: Volkswagen do Brasil 22

Anexo 13. Panel mural del Programa Top 500 para concesionarios de Volkswagen do Brasil

Fuente: Volkswagen do Brasil


Anexo 14. Resumen de los programas de alineacin con proveedores y concesionarios
Objetivo estratgico
Valedor
Principales impulsores estratgicos
Accin de desarrollo
Accin de reconocimiento
Fuente: Volkswagen do Brasil
23
CONCESIONARIO
Desarrollar una organizacin de
concesionarios ms orientada al
servicio
Vicepresidente comercial y de
marketing
Satisfaccin del cliente
Ventas y cuota de mercado
(vehculos)
Ventas de componentes y
accesorios
Disminucin de reparaciones
repetidas
Academia de concesionarios
Programa Mejor Desempeo (PAP)
PROVEEDOR
Garantizar un proveedor fiable para
los procesos de fabricacin
Vicepresidente de suministros
Niveles de calidad
Atencin al volumen y a la
entrega puntual
Costes y precios competitivos
Compromiso con los plazos de
entrega
Alianza en el desarrollo de
tecnologas innovadoras
Responsabilidad medioambiental
Da del proveedor
Premio al suministro
i
Adaptado de los servicios de datos de Economist Intelligent Unit, consultada el 11 de octubre de 2010. PIB
nominal en dlares con paridad de poder de compra.
ii
Geoffrey G. Jones, Carin-Isabel Knoop y Ricardo Reisen de Pinho, Brazil at the Wheel, caso HBS 9-804-080,
10 de febrero de 2010.
iii
A menos que se indique lo contrario, el smbolo representa euros, el smbolo $ representa dlares
estadounidenses y el smbolo R$ representa reales brasileos.
iv
ANFAVEA Memoria del sector de la automocin brasileo 2008 Vehculos Produccin, ventas nacionales
y exportaciones - Produccin
v
Las 10 marcas del Grupo Volkswagen eran VW, Audi, Skoda, Lamborghini, SEAT, Nutzfahzeuge, Bugatti,
Bentley, Scania y Porsche, la ltima a partir de 2011.
vi
Adaptado de VW brand to quadruple return on capital by 2008, Reuters, 19 de diciembre de 2007, disponible en
http://www.reuters.com/article/idUSL1925880920071219, consultada el 2 de octubre de 2008; VolkswagenChef
Will Die Rendite Vervierfachen, Handelsblatt, 19 de diciembre de 2007, disponible en
http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/volkswagen-chef-will-die-rendite-vervierfachen;1368549,
consultada el 2 de octubre de 2010, y Volkswagen to hit Mach 18, Good Read, 31 de julio de 2008, disponible en
http://spoonfeedin.blogspot.com/2008/07/business-volkswagen-to-hit-mach-18.html, consultada el 2 de octubre de
2010.
vii
El nombre Volkswagen (Volks significa pueblo, Wagen significa coche) procede de la idea de desarrollar
un pequeo automvil utilitario de pasajeros asequible para un gran nmero de personas en Alemania durante los
aos 30.
viii
ANFAVEA Memoria del sector de la automocin brasileo 2008 Vehculos Produccin, ventas
nacionales y exportaciones Produccin 1957/2009, pginas 62 y 135.
ix
El etanol era un biocombustible que contena aproximadamente un 34% menos de energa por unidad de volumen
que la gasolina9 pero que se poda usar en estado puro o mezclado como combustible alternativo. En 2008, Brasil
era lder mundial en produccin de etanol a partir de la caa de azcar, una fuente de energa renovable, y tena la
mayor flota de automviles del mundo funcionando con este tipo de combustible verde.
x
ANFAVEA Memoria del sector de la automocin brasileo 2008 Vehculos Produccin, ventas nacionales
y exportaciones Produccin 1957/2009, pgina 62.
xi
ANFAVEA Memoria del sector de la automocin brasileo 2008 Vehculos Produccin, ventas nacionales
y exportaciones Produccin 1957/2009, pgina 62.
xii
El final de los aos 90 y el principio de los 2000 se caracterizaron por crisis financieras sucesivas que pusieron en
peligro el comercio internacional y la demanda local. Las crisis de Asia en 1997, Rusia en 1998, Brasil en 1999 y
2000, Argentina en 2001 y los acontecimientos del 11 de septiembre en los Estados Unidos fueron algunas de ellas.
xiii
xiv
ANFAVEA Memoria del sector de la automocin brasileo 2008 Vehculos Produccin, ventas
nacionales y exportaciones Produccin 1957/2009, pgina 62.
14 Facilitado por Volkswagen do
Brasil.
 25
Se autoriza el uso de este documento slo en Oper. II a Miguel A. Heras desde mayo de 2011 a noviembre de 2011.