AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA

SEGURIDAD ALIMENTARIA

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

Facultad De Ciencias Econmicas Y Administrativas

ESCUELA: Administracin
DOCENTE: Lic. FLORES FUENTE RIVERA J0SE.
CURSO: GERENCIA DE MARKETING
TEMA: DISEO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING EN
UN MERCADO GLOBALIZADO
CICLO: VIII B
INTEGRANTES: AMAYA NOEL, Anthony
ALOR VALDIVIA, Luigui
DE PAZ TORRE, Danny
FARIAS PALCENCIA, Kenyira

BARRANCA - LIMA
2017
 INTRODUCCIN
La Globalizacin implica operar con costos relativamente bajos, como si el mundo
entero o las regiones ms importantes, fueran una sola entidad. Vender lo mismo y
de la misma forma traer como consecuencia un cambio significativo de decidir
adoptar nuevas formas de gestin dentro de las empresas enmarcadas en la nueva
corriente del mercado global, ya que la base de apoyo de este proceso es un alto
nivel de competitividad. Por otro lado, la Integracin Econmica est orientada a la
eliminacin de las barreras econmicas del comercio de bienes y servicios entre
pases.

La eficiencia de la Integracin se fundamenta en los beneficios de la expansin del

comercio. Estos se derivan de las ventajas que ofrece un mercado ampliado al
posibilitar una mayor eficiencia interregional en la utilizacin de los recursos,
mayores condiciones de competitividad y niveles generales de productividad
superiores.

El tema de la Globalizacin e Integracin cobra especial relevancia para la prctica

de la mercadotecnia en cualquier economa del mundo, debido al impacto
extraordinario de la importacin masiva de artculos de primera categora que
ejercen una presin competitiva que puede desplazar con relativa facilidad a
productos nacionales elaborados con tecnologa inferior. Una prctica
mercadolgica deficiente constituira el mejor aliado de nuestros enemigos
comerciales.
GLOBALIZACIN E INTEGRACIN.
El proceso de globalizacin consiste en operar con costos relativamente bajos como
si el mundo entero o las regiones ms importantes de las ciudades fueran una sola
entidad. Es considerar al mundo como mercado, fuente de insumos y espacio de
accin, tanto para la produccin como para la adquisicin y la comercializacin de
productos. Su principal caracterstica es que es un fenmeno que tiene como motor
de crecimiento econmico a un comercio internacional que se incrementa de
manera predominante, teniendo su base de apoyo en un elevado nivel de
competitividad y que se centra en dirigirse a otras economas para servirlas con
calidad, precio y confiabilidad en un marco regulatorio que debe hacer del comercio
el nuevo impulsor de la economa mundial. Como fenmeno de mercado, la
globalizacin tiene su impulso bsico en el proceso tcnico y particularmente en la
capacidad que a partir del mismo tiene un pas de mover bienes, servicios, dinero,
personas e informaciones.

IMPULSORES DE LA GLOBALIZACIN.

Los impulsores de la globalizacin representan las condiciones del mercado que

determinan el potencial y la necesidad de competir con una estrategia global.
Bsicamente se distinguen 5 tipos de impulsores, clasificados por su origen, para
de esta forma ayudar a los administradores a identificarlos y manejarlos ms
fcilmente, estos son:

a. De Mercado. Dependen de la conducta de los clientes, de la estructura de los

canales de distribucin y de la naturaleza del marketing en la empresa. Como por
ejemplo el crecimiento de canales globales y regionales; movimiento para el
desarrollo de una publicidad global; incremento de viajes, lo que crea consumidores
globales; organizaciones que se comportan como clientes globales y nivelacin de
estilos de vida y gustos.

b. De Costos. Dependen de la economa del negocio, por ejemplo la innovacin

tecnolgica acelerada; el esfuerzo continuo por lograr economas de escala; el
surgimiento de pases industrializados con capacidad productiva y bajos costos de
mano de obra; el costo creciente de desarrollo de producto con respecto a la vida
en el mercado;

c. Gubernamentales. Son determinados por las leyes que dicten los gobiernos
de las distintas naciones, as, podramos hablar de la reduccin de barreras
arancelarias; la creacin de bloques comerciales; la privatizacin de economas
antes dominadas por el estado.

d. Competitivos. Dependen de los actos de los competidores. Aqu podramos

mencionar el aumento continuo del volumen del comercio mundial; la conversin de
ms pases en campos de batalla competitivos claves; la aparicin de nuevos
competidores resueltos a volverse globales; aumento de compaas que se
globalizan en vez de mantenerse centradas; el aumento de la formacin de alcanzar
estrategias.

e. Otros Impulsores. Globalizacin de los mercados financieros; mayor

facilidad para viajes comerciales, y la revolucin de la informtica y de las
comunicaciones.

Los impulsores son en su mayor parte incontrolables para el negocio mundial pues
cada mercado tiene su nivel potencial de globalizacin que se determina por
impulsores externos. Cada grupo de impulsores es distinto para cada mercado y
tambin puede cambiar con el tiempo. Por consiguiente, unos mercados tienen
mayor potencial de globalizacin que otros y ese potencial tambin vara.

INTEGRACIN: VENTAJAS Y DESVENTAJAS.

Las ventajas ms obvias de la integracin comercial proceden de la intensificacin

del comercio entre los pases asociados. Entre las ms importantes podemos
sealar:

1. El libre comercio, lo cual implica tener acceso a mayores posibilidades de

oferta y de demanda.
2. Mejor asignacin de los recursos.
3. Mayor competencia; que adems del efecto pro-competitivo, sirve para
eliminar la ineficiencia y las discriminaciones.
4. Mayor aprovechamiento de las economas de escala, en el marco de
mercados ms amplios.
5. Mejor satisfaccin de las preferencias de los consumidores o de su
preferencia por la variedad, con una mayor diversificacin en la oferta de los
artculos.
6. Posible aumento en la tasa de crecimiento econmico de los pases, fruto de
la ampliacin del mercado y por ende del aumento de las oportunidades de
inversin.
7. Armonizacin arancelaria.
Por lo que se refiere a los aspectos negativos de la integracin, los principales son
los que se derivan de la desigual incidencia sobre sectores y grupos, as como los
ajustes, costosos y a menudo dolorosos, que la reordenacin del aparato productivo
puede originar en cada caso. En este sentido la magnitud y distribucin de estos
ajustes costosos dependern crticamente de las condiciones de flexibilidad de cada
economa en particular. Los beneficios de un proceso de integracin pueden verse
seriamente disminuidos sino existe la suficiente respuesta de los flujos de inversin
y produccin ante las nuevas condiciones econmicas determinadas por la
liberalizacin comercial. Otros de los aspectos negativos o desventajas de la
integracin, es la adopcin de estrategias ms agresivas, as como tambin la no
celebracin de acuerdos de comercios lo cual podra implicar un importante costo
de exclusin; ya que este costo de quedar excluido conducira a un deterioro de los
trminos de intercambios del pas del cual se trate, y as puede verse disminuido en
poder de negociacin de dicho pas con el resto del mundo.

LA EMPRESA FRENTE AL FENMENO DE GLOBALIZACIN E

INTEGRACIN.

La creciente globalizacin e integracin de los mercados y el cambio tecnolgico

caracterizan a los negocios de hoy. Los gerentes enfrentan nuevos retos cada da;
competencia global, complejas fuerzas sociales, innovaciones y cambios
tecnolgicos, por lo que las empresas requieren de ejecutivos con capacidad para
mantener e incrementar la satisfaccin de los clientes, la participacin de mercado
y las utilidades. Estos nuevos procesos ya estn exigiendo que se tomen en cuenta
nuevos patrones al momento de desarrollar una estrategia empresarial; es decir los
cursos de accin y aplicacin de los recursos de la empresa con el propsito de
alcanzar los objetivos determinados, que arrojen unos resultados positivos.

LAS NUEVAS PAUTAS PARA LA EMPRESA DENTRO DEL MBITO

GLOBALIZACIN E INTEGRACIN.

Existen nuevas pautas a las cuales deben ajustarse las empresas del mundo para
adecuar a los proceso de globalizacin e integracin. Algunas de las pautas ms
importantes a seguir para las empresas que pretenden sobrevivir en el actual orden
econmico son:

Orientacin de la empresa frente a la fuerte competencia interna con los

productos importados libremente y otras debern orientarse a la exportacin,
y por ende a un esquema ms competitivo. Esto implica que los sistemas de
operacin adquieran una especializacin y automatizacin, acompaados de
una tecnologa de vanguardia que les permita ser ms giles y eficientes
 adems de mantenerse al trote de la revolucin tecnolgica y los cambios que
sta patrocina.
Introducir los conceptos de calidad y servicios que las encaminen a la
bsqueda incesante de la calidad en todas las actividades que realiza una
empresa y competir en un mercado donde sus nuevos clientes buscan unos
bienes y servicios que cumplan con los valores que ellos desean, sin importar
de donde provengan o donde se han creado.
Debido al gran avance de la tecnologa y su rpida dispersin las compaas
deben asociarse hasta con sus propios competidores como forma de
mantenerse actualizados.
Las empresas deben ser ms giles y eficientes en todos sus procesos ya
que los incesantes cambios en la economa mundial provocan desvos en el
comportamiento del mercado. Mientras ms rpido las empresas pueden
cambiar su rumbo hacia donde se dirige el mercado, en mejor posicin
estarn para seguir compitiendo, lo cual implica:

1. Que los mecanismos de planeacin, organizacin y control sean lo suficiente

flexibles para permitirles adecuarse a las nuevas condiciones imperantes.
2. Las empresas debern orientarse hacia el futuro, con una mentalidad a largo
plazo y con una estrategia de carcter ofensivo, orientadas al crecimiento, por
medio de la innovacin y el cambio.

Pero para que una empresa desarrolle estrategias globales requiere una serie de
cualidades, de forma tal que stos puedan ofrecer ventajas competitivas respecto a
otras empresas. Pese a estos debe hacerse notar que sta es una condicin
necesaria, pero no suficiente, pues se requiere adems que la empresa est
suficientemente capacitada en aspectos organizativos, capacidad financiera,
capacidad comercial y experiencia de la empresa, para as poder implementar la
condicin de ventaja competitiva.

La globalizacin de las empresas puede causar gastos administrativos cuantiosos

por el aumento de coordinacin y por la necesidad de informar, e incluso por el
aumento de personal. La globalizacin tambin puede reducir la eficacia de la
administracin en cada pas si la excesiva centralizacin perjudica la motivacin
local y hace bajar la moral. Una empresa sufre una desventaja estratgica global si
emplea una estrategia menos globalizada que el potencial que ofrece su mercado.
ASPECTOS MERCADOTCNICOS DE LA EMPRESA FRENTE A LA
GLOBALIZACIN E INTEGRACIN DE LOS MERCADOS.

El mundo como mercado globalizado e integrado es una realidad establecida y

creciente y este crecimiento es producto de la insaciable bsqueda de la
satisfaccin de los deseos del hombre. Para adecuarse a estos procesos, las
empresas que decidan operar en mercados internacionales necesariamente
debern enfocar su mercadotecnia de nacional a internacional; pues las empresas
que han logrado un gran xito en el marketing nacional no tienen seguridad alguna
de que tambin lo consigan en los mercados internacionales. Un desempeo
satisfactorio en ellos requiere: Conocer el ambiente del mercado internacional y
determinar cules mtodos gerenciales y elementos de la mezcla del marketing a
nivel nacional han de transferirse directamente a los mercados internacionales,
cules hay que modificar y de cules se prescindir.

Se dice que una organizacin posee mercadeo internacional si sus productos se

comercializan en dos o ms pases. Para esto, se hace necesario descubrir las
necesidades y deseos de los diferentes mercados internacionales para poder
satisfacer los mismos, analizar las preferencias de los consumidores, as como las
decisiones de produccin, todos estos elementos son tareas designadas al mercado
internacional. Sin embargo, este concepto, no solo abarca vender productos, sino
que tambin comprende el conjunto de acciones necesarias para la expansin de
la empresa hacia el extranjero.

Este mercadeo toma en cuenta que cada mercado posee sus propias caractersticas
y niveles de competencia distintos, es por esta razn que se dice que el mercadeo
internacional no debe actuar como un instrumento nico e idntico para operar en
cualquier mercado exterior. Pero se debe destacar que el libre flujo de informacin,
bienes y servicios va dotando a los consumidores de un poder internacional
convirtindolos as en ciudadanos del mundo, lo que trae como consecuencia la
creacin de estrategias y organizaciones globales que puedan satisfacer las
necesidades de este mundo sin fronteras, surgiendo as una mercadotecnia
global.

Un negocio hace mercadotecnia global cuando usa en distintos pases el mismo o

parecido enfoque o contenido para uno o ms elementos de la mezcla de marketing.
Pero el marketing global no significa estandarizacin del proceso de marketing.
Todo elemento de la mezcla de marketing es susceptible de globalizacin: diseo
del producto, posicionamiento del producto y de la marca, marca registrada,
empaque, precio, estrategia publicitaria, ejecucin de la publicidad, promocin y
distribucin. Lo mismo que otras palancas de globalizacin, la mercadotecnia global
tambin puede ser flexible. Un negocio puede hacer que determinados elementos
de la mezcla de marketing sean ms globales y otros menos.

La mercadotecnia global puede variar tambin en cuanto a cubrimiento geogrfico.

Pocos son los programas de mercadotecnia global que pueden aplicar en forma
realista a todo el mercado mundial. En la estrategia global, la clave es encontrar el
mejor equilibrio entre adaptacin local y estandarizacin global. Marketing global no
significa adhesin ciega a la estandarizacin de todos los elementos del marketing
por s mismo, sino un enfoque global distinto para desarrollar la estrategia y los
programas, en el cual se combine la flexibilidad con la uniformidad.

La mercadotecnia global puede alcanzar una o ms de las cuatro categoras

principales de beneficios potenciales de la globalizacin como son:

Reduccin de costos. En la mercadotecnia global, la reduccin de

costos proviene de economas tanto en trabajadores como en materiales. Los
gastos de personal se reducen cuando se consolidan las funciones de
marketing en mltiples pases y se eliminan duplicaciones de actividades. Los
costos de materiales se economizan por que se globalizan los anuncios
publicitarios, lo mismo que el material de promocin e impresin de
empaques.
Ms preferencias de los clientes. La mercadotecnia global contribuye
a crear reconocimiento global, lo cual aumenta la preferencia de los clientes
mediante el refuerzo. Un mensaje uniforme, sea que se comunique por medio
de la marca registrada, del empaque o de la publicidad, refuerza su
conciencia, su conocimiento y su actitud respecto del producto o servicio.
Mayor eficacia de los programas. Un aumento de eficacia de los
programas es el mayor beneficio de la mercadotecnia global. Las buenas
ideas en marketing son escasas, de modo que un programa de globalizacin
que supere las objeciones locales y permita la difusin geogrfica de buenas
ideas de marketing puede realzar el promedio de eficacia de los programas
en todo el mundo.
Mayor eficacia competitiva. La mercadotecnia global puede aumentar
la eficacia competitiva, concentrando los recursos en un nmero menor de
programas lo cual aumenta en gran medida el poder competitivo de los
esfuerzos de marketing.

Las alternativas que se han venido dando en la manera bsica de operar de las
empresas provocadas por los procesos de globalizacin e integracin han hecho
que stos consideren al mundo como su nuevo mercado, dentro del cual tienen que
desarrollar todas sus actividades y operaciones. En consecuencia las empresas
deben de conocer o desarrollar experiencias a nivel mundial, pero no menos cierto
es que deben de analizar si su estructura organizacional les ayudar a mantenerse
en un mundo cada vez ms cambiante. Es por esto que al decidir penetrar en un
pas extranjero, los directivos de las empresas deben de seleccionar la estructura
organizacional ms idnea que les permita no solo adecuarse sino tambin
mantenerse frente a estos procesos.

CONDICIONES QUE ANALIZAR EN OPERACIONES EN

MERCADOS EXTRANJEROS.
Las estrategias usadas para poner en marcha un programa de mercadeo
internacional regularmente son bastantes diferentes de las estratgicas respecto al
grado de participacin organizacional para operar en cada mercado extranjero. Las
operaciones en el mercado internacional son ms complejas y es que existen una
serie de factores muy peculiares en torno a cada mercado; cada pas es diferente a
otro en sus condiciones tanto econmicas como polticas as como las
caractersticas culturales de cada nacin. Es por esto que se hace necesario un
anlisis de dichos factores antes de decidir el programa de mercadeo internacional
a utilizar.

AMBIENTE ECONMICO.

Es aqu donde se deben analizar la estructura econmica y la distribucin del

ingreso. Al hablar de estructura econmica se refiere bsicamente a la etapa de
desarrollo en que se encuentre el pas y el grado de industrializacin, lo cual
ayudar a determinar los tipos y caractersticas de los productos que se pueden
comercializar, as como tambin el volumen que puede absorber el mercado
dependiendo de la capacidad de compra de los distintos estratos del mercado. El
conocer los tipos de estructuras econmicas permite tener una nocin de las
principales peculiaridades de consumo de los pases en sus diferentes etapas de
desarrollo y es que en la medida en que se conozca las principales caractersticas
de consumo se tendr pues, una idea ms clara de las actividades de mercadeo
que se llevarn a cabo.

El segundo factor econmico es la distribucin del ingreso que tiene que ver
directamente con el poder de adquisicin o de compra de una poblacin
determinada. En los pases que tienen un alto nivel de desarrollo, la distribucin de
la renta en los pases es de vital importancia para la aplicacin de un programa de
mercadeo internacional pues, en la medida en que esta distribucin se hace ms
equitativa, un mayor nmero de personas se incorporan al mercado de consumo y
las oportunidades de marketing se incrementan.

AMBIENTE POLTICO.

El comercio entre naciones resulta ms complejo que el local, debido a las barreras
polticas que se puedan encontrar. El grado de actividad econmica que una nacin
posee en los mercados internacionales depende en gran parte de las actividades y
polticas econmicas internacionales que ejecuta el gobierno de dicho pas. Lo cierto
es que las influencias polticas pueden obedecer a diversas razones, como son: la
proteccin de las empresas nacionales con tal de asegurar el empleo, las
contribuciones o impuestos en muchos casos tienen como objetivo el logro de cierta
estabilidad econmica, en otras casos se imponen para aumentar la recaudacin
de fondos pblicos. En cualquiera de los casos el adoptar una poltica fiscal el
gobierno debe estar consciente de que el dinero que se recauda en contribuciones
tiene un impacto sobre las actividades econmicas del pas.

AMBIENTE CULTURAL.

Aunque la seleccin es una expresin individual, cada persona es producto de la

cultura en que vive. Las reacciones y los hbitos de compra del consumidor pueden
tener un carcter individual, pero se encuentran fundamentalmente matizados por
las numerosas fuerzas que lo rodean. Por consiguiente el plan de mercadeo debe
estar de acuerdo con los valores de la cultura, la tradicin, el nivel de educacin, los
usos y costumbres de la poblacin; todos estos son algunos de los principales
factores a considerar para un programa de mercadeo internacional.

MEZCLA DE MARKETING EN LOS MERCADOS

INTERNACIONALES.
Para realizar una accin de marketing eficaz, el mercado global tiene que ser
dividido en una serie de submercados, o de grupos significativos de compradores o
de posibles compradores, de tal manera que, mediante una mejor adecuacin de
las acciones a las condiciones particulares de cada uno de estos grupos, se puede
lograr la plena satisfaccin de sus necesidades y obtener un mayor rendimiento de
los recursos empleados por la empresa.

LA SEGMENTACIN DEL MERCADO.

La divisin del mercado total en submercados o grupos significativos de
compradores o posibles compradores, es lo que se conoce como la segmentacin
del mercado, y constituye la base en que se fundamentan todas las acciones de
marketing. La segmentacin se lleva a cabo segn ciertos criterios que permiten
agrupar a los distintos integrantes del mercado, en funcin de algunas
caractersticas comunes. El mercado meta o mercado objetivo, lo constituye el
grupo o los grupos seleccionados dentro de los mercados bsicos, hacia los cuales
se encauzarn todas las actividades del marketing tendientes a la promocin y venta
del producto o del servicio. La empresa puede seleccionar su mercado meta dentro
del mercado consumidor, o del mercado industrial o intermediario, segn sea el
caso, empleando para ello criterios de segmentacin como son: conductuales,
psicogrficos, socioeconmicos, entre otros.

Una vez examinado el ambiente de un mercado internacional la empresa est lista

para disear una mezcla de marketing que satisfaga las necesidades de los
consumidores y logre los objetivos de la organizacin. Por esto es preciso modificar
las prcticas nacionales o bien reemplazarla totalmente en el marketing
internacional. Desde el punto de vista terico existe una oportunidad de mercado en
cualquier momento y en cualquier lugar que haya una persona o empresa con una
necesidad que satisfacer. Sin embargo en la realidad la oportunidad de una
compaa es mucho ms limitada, por lo tanto, la eleccin de un mercado objetivo
requiere de la evaluacin de las oportunidades de mercado disponible para la
organizacin; pues la demanda del mercado se determina mediante la capacidad
econmica, de compra y el comportamiento y hbitos de consumo de la poblacin
dada. En el anlisis de los mercados es donde se observa con ms claridad la
influencia de las variables socioeconmicas y culturales. Al analizar los elementos
culturales se debe tener en cuenta: La Familia, Costumbres y Religin, Educacin,
Diferencias Idiomticas, Situacin Poltica, Competencia Internacional, Medios
Gubernamentales, Sociedad y Cultura.

PRODUCTO.

Una vez que se ha seleccionado el mercado en el cual se espera desarrollar las

operaciones, el primer paso en el proceso de planificacin de las actividades
consiste en la planeacin del producto. El producto es el punto de partida de toda
actividad de marketing, ya que es imposible fijar precios, buscar canales de
distribucin o hacer planes de promocin sin que haya definido previamente las
especificaciones de productos que sern ofrecidos en el nuevo mercado. En el
enfoque de marketing, el producto es visto como un conjunto de atributos que
satisfacen la demanda del consumidor. El producto no solo tiene que ser capaz de
satisfacer las necesidades, los requerimientos y los deseos del consumidor al cual
va dirigido, sino que tambin debe estar al alcance de las posibilidades econmicas
de dicho consumidor y contar, adems, con fuerza competitiva frente a las ofertas
de la competencia.

Por lo que el mercadeo internacional debe tomar en cuenta que no todos los
productos son globales y que se hace necesario al disear una poltica de nuevos
productos se analicen los problemas econmicos, comerciales, tcnicos y culturales
de cada pas, ya que al conocer las dificultades de cada mercado pueden ser
satisfechas sus necesidades sin tener que sacrificar la personalidad de la compaa
obteniendo as todo lo que desean. Si dicho producto es capaz de satisfacer las
necesidades de los clientes est al alcance de las posibilidades econmicas de
stos y tiene fuerza competitiva, evidentemente ser un producto vendible.

PRECIO.

La determinacin del precio es otro de los aspectos fundamentales en el proceso

de la planeacin del producto. Es una de las tareas esenciales y de ms
responsabilidades que corresponde a la gerencia es la fijacin de precios, y es que
el precio representa un obstculo al consumo. De aqu la importancia de que la
empresa desarrolle o implemente una estrategia sensata de precios tomando en
consideracin, los requerimientos de la empresa y las circunstancias del mercado.
La poltica de precio escogida por la empresa puede hacer que esta obtenga buenos
resultados a pesar de la situacin que prevalezca en el mercado.

El mtodo ms apropiado para la fijacin del precio en la operacin de marketing

internacional es el orientado hacia la demanda. Y ms concretamente, el orientado
hacia el precio de mercado existente en aquellos pases hacia los cuales se
pretende penetrar. En la prctica, la fijacin de precio exige, por un lado, conocer
los niveles de precios existentes en el mercado al cual va a penetrar el producto, y
por otro, un conocimiento de los costos bsicos de produccin. El precio de mercado
determina el nivel de precio aceptados por el consumidor promedio y se constituye,
por tanto, en el lmite superior del precio de venta; los costos de produccin son los
que establecen el lmite inferior del citado precio. Lo importante es tomar en cuenta
que la diferencia existente entre los costos del producto y el precio del mercado ser
la que determine el margen dentro del cual la empresa tendr que fijar el precio de
venta de su producto, para que ste no slo se adecue a las posibilidades
econmicas del consumidor y tenga fuerza competitiva frente a las ofertas de la
competencia sino que permita, adems, cubrir los costos administrativos y
comerciales, ms los gastos en que se incurran en el proceso y se pueda lograr as
el porcentaje de beneficio deseado en la operacin.
CANALES DE DISTRIBUCIN.

La distribucin del producto en operaciones de marketing internacional es un asunto

muy complejo, en virtud de las distintas formas y caractersticas que puede adquirir,
para un mismo producto, en los diferentes mercados. Un canal de distribucin en
trminos generales, es una estructura formada por la propia organizacin de venta
del productor, ms las organizaciones de venta individuales de cada uno de los
intermediarios que participan en el proceso de comercializacin, mediante el cual el
producto o el servicio es transferido al consumidor o al usuario final. En otras
palabras, es una estructura compleja que se inicia desde el productor en el pas en
el cual este est instalado, y llega hasta el consumidor o el usuario fanal, segn sea
el caso, en el pas donde ste ltimo reside. La distribucin en las operaciones de
marketing internacional exige el establecimiento de una estructura que permita, en
primer lugar, introducir el producto en el pas en el cual ser comercializado y en
segundo lugar, una vez introducido, ponerlo al alcance del consumidor o del usuario
final, para que ste pueda adquirirlo. Tales exigencias son cubiertas, en el primer
caso, por los mtodos de exportacin y en el segundo, por los canales internos de
distribucin, los cuales, al integrar la estructura de distribucin conforman lo que se
conoce en marketing internacional como el canal total de distribucin; es decir, el
canal que permite que el producto llegue desde el productor hasta el consumidor
final, en cualquier punto que este ltimo se encuentre, en los distintos mercados
internacionales.

PROMOCIN.

Segn el producto o el servicio de que se trate, y la forma en que ste ser

comercializado, pueden requerirse diferentes tipos de acciones promocinales, las
cuales pueden cambiar incluso en los diferentes niveles del sistema de distribucin
seleccionado, a medida que el producto o el servicio se desplace desde el fabricante
o el productor hasta el consumidor o usuario final. La promocin es un elemento
fundamental en el plan de marketing pues se ocupa de todos los problemas relativos
a la comunicacin entre la empresa y sus compradores, sean stos intermediarios,
consumidores o usuarios finales. En relacin con este aspecto particular del
marketing, Phillip Kotler indica: La promocin comprende todos los instrumentos de
la combinacin de marketing, cuya funcin principal es la comunicacin persuasiva.

La actividad promocional desarrollada por la empresa constituye el soporte sobre el

cual se llevan a cabo las operaciones de venta en el mercado considerado. Todo
programa promocional se desarrolla a partir de las informaciones bsicas referentes
al producto, los mercados en los cuales ser comercializado, y la situacin particular
bajo los cuales se desarrollarn las acciones.

La globalizacin de la economa tiene como consecuencia que un nmero creciente

de empresas operen en mercados donde la competencia es global. Las estrategias
internacionales conciernen, de hecho, a todas las empresas, estn activamente
comprometidas en los mercados extranjeros o no. Las empresas debern
internacionalizar su estrategia bsica, mediante la expansin internacional de
actividades y adaptacin de la estrategia bsica. Los objetivos perseguidos en una
estrategia internacional pueden ser variados:

Ampliar la demanda potencial, lo que permite realizar un volumen mayor de

produccin y obtener as resultados superiores gracias a las economas de
escala realizadas.
Diversificar el riesgo comercial, apoyndose sobre clientes operando en
entornos econmicos diferentes y conociendo coyunturas ms favorables.
Alargar el ciclo de vida del producto implantndose en mercados que no estn
en el mismo nivel de desarrollo y en los que la demanda global est en
expansin, mientras que est en fase de madurez en el mercado domstico
de la empresa.
Protegerse de la competencia, por una parte diversificando sus posiciones, y
por otra parte vigilando las actividades de los competidores en los otros
mercados.
Reducir sus costes de aprovisionamiento y de produccin explotando las
ventajas comparativas de los distintos pases.

IMPLICACIONES GENERALES PARA LA GESTIN DEL

MARKETING.
A nivel de gestin, los cambios del entorno implican todo un reforzamiento del
marketing en la empresa. Para poder hacer frente a los nuevos desafos del entorno
econmico, competitivo y socio-cultural, las empresas deben renovar sus opciones
bsicas. Este reforzamiento del marketing en la empresa implica, entre otras cosas,
la adopcin de las nuevas prioridades siguientes:

El reorientarse hacia actividades de mayor valor aadido, susceptibles de dar

una ventaja competitiva defendible frente a los nuevos competidores.
La adopcin de estrategias de desarrollo diferenciado por segmento y
productos-mercado, basadas en un anlisis preciso de las expectativas de los
compradores, enfrentando a nuevos problemas.
 Un inters sistemtico por las actividades de la competencia y la adopcin de
estrategias dirigidas a desbaratar las acciones de los competidores
prioritarios.
Un control creciente de las implicaciones econmicas y financieras de la
gestin de marketing, que muy a menudo carece de rigor en sus
procedimientos de decisin.
La adopcin de sistemas de prediccin que deben completar los sistemas de
previsin, para hacer frente a la turbulencia del entorno.
Un reforzamiento de la vigilancia de la estructura de la cartera de actividades,
con la preocupacin de mantener un equilibrio entre los objetivos de
crecimiento y de rentabilidad.
La toma de conciencia de la necesidad para la empresa de organizar el
dilogo con su entorno social, poltico y cultural en el marco de una ptica de
marketing social; es una orientacin de gestin que reconoce que la tarea
prioritaria de la organizacin es estudiar las necesidades y deseos de los
mercados objetivos y satisfacerlo de una manera ms eficaz que la
competencia, pero tambin de una forma que mantenga o mejore el bienestar
de los consumidores y de la colectividad.

Para la gerencia de marketing, los cambios del entorno implican un reforzamiento

de la mercadotecnia estratgica en la empresa. Para poder hacer frente a los
desafos del entorno econmico, competitivo y sociocultural, los ejecutivos de
mercadotecnia debe buscar la renovacin de las estrategias en las diferentes
alternativas. Este reforzamiento implica la adopcin de nuevas prioridades.

ANLISIS DE LA ECONOMA NACIONAL

Desde fines de los aos 80, se inici en el pas una serie de reformas de carcter
estructural, orientadas a modernizar la economa, a insertarla dinmicamente en los
mercados mundiales, a modificar el papel del Estado, mediante un nuevo desarrollo
territorial y una nueva estructura de relaciones con la sociedad civil, y a incorporar
la dimensin ambiental del desarrollo, es decir, el concepto de desarrollo sostenible.
En este contexto, a principios de los 90 se adopt el nuevo modelo de desarrollo
que buscaba la modernizacin e internacionalizacin de la economa que se conoci
en Colombia como la apertura.

El anlisis de la situacin econmica en la actual dcada no puede aislarse de esos

cambios estructurales sufridos en Colombia. A grandes rasgos, el comportamiento
de la economa colombiana durante lo transcurrido del decenio de los 90 puede
caracterizarse por un crecimiento moderado, aceptable y constante, una reduccin
gradual de la inflacin, un sector externo dinmico, un nivel relativamente alto de
reservas internacionales, un sistema financiero definitivamente ms slido que el
promedio latinoamericano, avances en la infraestructura fsica, particularmente en
telecomunicaciones, algunos avances en educacin, en cobertura de salud y
seguridad, y una balanza corriente deficitaria pero financiada con capitales de largo
plazo.

Sin embargo, no se pueden desconocer los grandes problemas econmicos y

sociales que en ese mismo perodo ha enfrentado el pas. En lo econmico, la
situacin de las finanzas pblicas se ha venido deteriorando y exige ahora s la
adopcin de un ajuste serio y sostenible en el campo fiscal; el comportamiento de
variables como la tasa de inters y el tipo de cambio, ha sido voltil generando
incertidumbre en el sector empresarial; las tasas de desempleo han aumentado en
los ltimos aos y a lo anterior se suma la muy difcil coyuntura, ya larga, que ha
vivido el pas en sus relaciones internacionales y en la intensa lucha contra el
narcotrfico y contra la insurgencia; en general contra muchos tipos y factores de
violencia.

En cuanto al crecimiento, en el perodo 91-97, la economa colombiana registro un

crecimiento promedio anual del 4%, que se compara favorablemente con el 3.5%
observado en Amrica Latina. El crecimiento colombiano durante este perodo
analizado, esto jalonado principalmente por los sectores productores de bienes no
transables. En el caso de la construccin, crecimiento de dos dgitos hasta 1994,
para luego entrar en una fase de desaceleracin y de los servicios que mantuvieron
altos crecimientos durante todo el perodo. Tambin conviene destacar el esfuerzo
en materia de telecomunicaciones.

Contrasta con lo anterior, la difcil situacin de los sectores agropecuario e industrial,

los cuales crecieron por debajo del PIB total durante prcticamente todo el perodo,
alcanzando un crecimiento promedio de slo 1.5%, poniendo en evidencia un
preocupante proceso de desindustrializacin. La desaceleracin en estos sectores
obedece, entre otras cosas, a los ajustes que normalmente se presentan al exponer
a la produccin nacional a una mayor competencia externa y tambin, y a nuestro
juicio con mucha importancia, al proceso de revaluacin del peso que caracteriz
buena parte del perodo.

Recientemente el pas ha enfrentado una coyuntura difcil debido a la situacin de

incertidumbre poltica, econmica y social, traducido en una alta inestabilidad del
mercado cambiario y en un significativo aumento de las tasas de inters. En
consecuencia, la actividad econmica se ha resentido y para el presente ao se
espera un crecimiento bastante modesto. Hacia el futuro, una vez se definan las
fisuras de forma y fondo en el programa econmico del gobierno, en particular en lo
relacionado con la situacin fiscal, se espera que esto se modifique favorablemente.

Dndole una mirada al sector externo se observa un buen desempeo a juzgar por
la evolucin de la relacin entre comercio exterior y producto interno bruto, que
podra interpretarse como un ndice de la internacionalizacin de la economa. Este
indicado pas de un promedio del 23% en la dcada de los 80, a 30% en la de los
90. Sin embargo, la penetracin de importaciones super la apertura exportadora,
y como puede la balanza comercial del pas pas de una situacin superavitaria a
principios de los noventa, a un dficit creciente a partir del 93. A lo anterior se suma
el dficit en la cuenta de servicios que tambin muestra una tendencia creciente,
fruto de la revisin de utilidades de la inversin extranjera y el mayor servicio de la
deuda externa. Actualmente el dficit comercial equivale casi al 3% del PIB, en tanto
que el de cuenta corriente se sita en un alarmante casi 6%.

Es importante anotar que la estructura de la balanza de pagos colombiana, se ha

caracterizado por su solidez en la medida en que el dficit se ha compensado con
recursos de largo plazo, inversin extranjera directa y deuda externa de largo plazo
tambin. Incluso en la mayor parte del perodo estos recursos de largo plazo han
superado las necesidades de financiamiento, lo que se ha traducido en una
acumulacin de reservas. Dentro de los recursos de largo plazo, se destaca la
participacin de la inversin extranjera, que en promedio represent en los aos
noventa, el 70% de los ingresos de largo plazo. En la misma direccin, la solidez
externa del pas se manifiesta en el nivel de reservas internacionales, un poco ms
de 9.000 millones de dlares hoy, que corresponden a casi ocho meses de
importaciones de bienes, y casi seis meses de importaciones de bienes y servicios.

En cuanto a lo cambiario y a lo monetario, con la adopcin del modelo de apertura,

el manejo cambiario tambin sufri radicales cambios que pasaron de un sistema
de devaluacin gradual que hizo historia, a un mecanismo de bandas cambiarias,
que recientemente ha desaparecido. As, al analizar el comportamiento de la
devaluacin nominal, se pas de presiones devaluacionistas desde mediados del
95 hasta junio del 96, a presiones revaluacionistas desde esa fecha hasta finales
del 97. Hoy el mercado cambiario, se puede decir que ha recuperado de alguna
manera su estabilidad. No obstante los episodios de devaluacin, la tasa de cambio
real registr una clara tendencia decreciente en lo corrido de la dcada de los 90.
Es as como el ndice se redujo de 177 en diciembre del 90, a solamente 90 puntos
en abril del 98, es decir, a pesar de una altsima devaluacin nominal, tenemos una
revaluacin real del peso colombiano. Al respecto, es importante recordar que antes
de adoptar el nuevo rgimen cambiario, se produjo una significativa devaluacin de
31% en trminos nominales y 9% en trminos reales.
Estrechamente ligado al comportamiento de este mercado cambiario, est la
evolucin de las tasas de inters domstica. En el perodo 91-97, las tasas de
inters reales se situaron en un promedio de 5.4% para captacin y de 13.7% en
trminos reales para la colocacin. Estos niveles son similares al inters de largo
plazo de la economa colombiana, aunque son muy altas en el mbito internacional.

Miremos las finanzas pblicas. El problema ms apremiante que enfrenta la

economa colombiana, es el deterioro de sus finanzas pblicas. En los ltimos aos
el gasto pblico ha crecido significativamente, como resultado de los mayores
compromisos impuestos por la Constitucin de 1991, por la adopcin de un modelo
de descentralizacin que no se ha consolidado plenamente y por la persistencia de
inmensas flexibilidades en la elaboracin del presupuesto nacional.

Estos mayores gastos no han sido compensados con mayores ingresos, una gestin
ms eficiente o un mayor control de la evasin, la elusin o la corrupcin. En
consecuencia, el balance del gobierno central pas de un relativo equilibrio en la
primera mitad de los 90, a un creciente dficit, con el agravante que hacia el futuro
el sector descentralizado no presentar el supervit observado en aos anteriores,
que era el mecanismo de financiacin del dficit.

GLOBALIZACIN, INTEGRACIN Y MERCADEO EN COLOMBIA

Colombia ha encaminado sus esfuerzos hacia formular acuerdos que le permitan

integrarse en diferentes bloques comerciales de pases, consciente de que esta
realidad implica una mayor competitividad tanto a lo interno de nuestro mercado;
por la entrada de productos similares a los que producimos debido a la apertura
comercial, como a lo externo del mismo; ya que la integracin nos permite accesar
a otros mercados en condiciones de igualdad, es lgico suponer que adems de
involucrarnos en un proceso de produccin eficiente; que nos permita adaptarnos a
las nuevas reglas del juego que tambin se establecern, dichos procesos tambin
incidirn de forma directa en nuestra prctica mercadolgica, por lo que nuestras
empresas debern alinear adecuadamente los elementos crticos del Marketing Mix
para la comercializacin exitosa de sus bienes y servicios y de esta forma poder
competir y salir airosas frente a ofertas de otros mercados.

En lo que respecta al producto nuestras empresas, sobre todo las fabricantes,

deben tener en cuenta que el mismo no solo tiene que ser capaz de satisfacer las
necesidades, los requerimientos y deseos del consumidor al cual va dirigido, sino
que tambin debe estar al alcance de las posibilidades econmicas de estos, tener
suficiente calidad para realizar las funciones requeridas, y contar con fuerza
competitiva frente a las ofertas de la competencia. Debe, adems, poseer los
atributos que el consumidor desea o espera que tenga el artculo que compra o
desea comprar; dichos atributos pueden brindar a ste una ventaja diferencial a
consecuencia de caractersticas que le sean propias, y que por tanto, no posean los
productos similares de la competencia. Por lo que los expertos en marketing deben
estudiar detenidamente el ambiente cultural y econmico de los mercados, tanto
internacional como domstico, antes de planear los productos correspondientes.

Todo esto as debido a que la apertura de mercados nos pone frente a personas
cada vez ms exigentes con gustos y necesidades no slo locales sino tambin
globales.

Hay que notar que el mercadeo y la produccin son dos actividades que estn muy
relacionadas en la conquista de los mercados y que una tiene que servir de apoyo
a la otra, de modo que como pas debemos tener la conviccin de que tenemos que
abocarnos a producir eficientemente, es decir, aumentar la calidad, cantidad y
presentacin de nuestros productos y al mismo tiempo bajar los costos y por
consiguiente los precios de los mismos. Por otro lado, despus de una produccin
eficiente tenemos que disear estrategias mercadolgicas que viabilicen la
penetracin de nuestros productos en la preferencia de los consumidores.

Colombia no puede entrar a competir de una sola vez, con todos sus productos,
debido a la existencia de determinados regmenes de proteccin para ciertos
productos a los que se acogen los pases en las discusiones previas a los acuerdos;
cuando estos estn en desventaja con sus similares producidos en otros pases del
bloque, pero esta proteccin es por determinado tiempo hasta lograr cierta paridad
competitiva, lo que implica que las estrategias de mercado de nuestras empresas
deben estar orientadas, en principio, a los productos con los cuales estamos en
condicin de ser competitivos en el intercambio comercial.

Desde el punto de vista mercadolgico una de las estrategias que el pas debe
retomar de acuerdo a los nuevos tiempos es la reforma de reconversin industrial,
orientada a la produccin eficiente, esto unido al desmonte arancelario que debe
beneficiar a la importacin de materia prima, tendr un importante impacto en el
producto; es decir, en la calidad, cantidad, presentacin y costo del mismo. Si los
productos cumplen los nuevos requerimientos de los mercados y se producen con
costos relativamente bajos, esto impactara en los precios de manera favorable lo
que significa que an con los mrgenes asignados a los canales de distribucin,
stos llegaran a los consumidores a precios accesibles y competitivos otorgndoles
ventajas significativas a la actividad mercadolgica para penetrar en la preferencia
de los consumidores.
Adems nuestras empresas deben tener muy en cuenta que la fijacin de precios
para el marketing internacional debe realizarse con una orientacin hacia la
demanda, tomando en cuenta no solo el costo del producto o del servicio que se
desea ofrecer, sino tambin las posibilidades del consumidor que se pretende
alcanzar y la accin de la competencia a la cual habr que enfrentarse, es decir,
que por un lado deben conocer los niveles de precios existentes en el mercado al
cual va a penetrar el producto, y por otro, un conocimiento de los costos bsicos de
produccin.

Lo importante es tomar en cuenta que la diferencia existente entre los costos del
producto y el precio del mercado ser la que determine el margen dentro del cual la
empresa tendr que fijar el precio de venta de su producto, para que el mismo se
adecue a las posibilidades econmicas del consumidor y a la vez tenga fuerza
competitiva frente a las ofertas de la competencia, adems de que permita, cubrir
los costos administrativos y comerciales, ms los gastos en que se incurran en el
proceso y se pueda lograr as el porcentaje de beneficio deseado en la operacin
por la empresa.

Mercadolgicamente, es importante que nuestro pas adopte mecanismos giles o

dinmicos en su comercio exterior y para esto debe reducir la burocracia a su
mnima expresin. La actividad promocional desarrollada por la empresa constituir
el soporte sobre el cual se llevarn a cabo las operaciones de venta en el mercado
considerado. La empresa debe tener en cuenta que el primer paso en el proceso de
promocin, es el que se refiere a la definicin de los objetivos del programa
promocional y que dichos objetivos tienen que responder a las directrices generales
del plan de marketing, y la vez deben indicar muy claramente, qu es lo que se
desea obtener mediante el esfuerzo promocional que se piensa realizar.

Esta estrategia de promocin debe ser adecuada, agresiva y bien planificada que
nos haga posible competir con los diseos publicitarios y mercadolgicos que
utilizan otros mercados. Es nuestra opinin que si tenemos una visin clara de la
estrategia de competencia y un diseo publicitario estratgico, nuestro pas estara
en condiciones de competir y salir airosa en la apertura de mercados.

Finalmente, cabe resaltar que para que la actividad mercadolgica sea continua
nuestro pas debe adoptar un sistema o mecanismo que le permita mantener un
control de la calidad en su comercio exterior no slo en los servicios sino tambin
en los productos y la poltica mercadolgica adoptada, de tal manera, que exista
continuidad de nuestra estrategia general mediante la supervisin, estmulo y
motivacin de todos los sectores involucrados en el xito de nuestra globalizacin
e integracin
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS
INTERNACIONALES

Las compaas se hacen internacionales por cualquiera de tres razones bsicas

el deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de lograr costos
ms bajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros
pases. Sin importar cul sea la razn, una estrategia internacional tiene que
orientarse ala situacin y requiere una anlisis cuidadoso de los aspectos de la
industria internacional. Se debe poner especial atencin a las formas en las que
difieren las necesidades y los hbitos de los compradores, a los canales de
distribucin, al potencial de crecimiento a largo plazo, al as fuerzas motrices y a las
presiones competitivas. Adems de las diferencias de mercado bsicas entre los
pases, existen otros cuatro factores de situacin que son caractersticos de las
operaciones internacionales: las variaciones de cotos entre los pases, los tipos de
cambio fluctuantes, las polticas comerciales del gobierno anfitrin y el patrn de la
competencia internacional.

1. VARIACIONES EN LOS COSTOS DE FABRICACIN.

Las diferencias en los salarios, la productividad de los trabajadores, los ndices de
inflacin, los costos de energa, las tasas fiscales y otros factores similares
ocasionan importantes variaciones en los costos de fabricacin entre los pases.
Con frecuencia, en algunos pases las plantas tienen grandes ventajas en los costos
de fabricacin debido a sus menores costos de consumo ( en especial la mano de
obra) o a sus recursos naturales nicos. En dichos casos, los pases de bajo costo
se convierten en los principales lugares de produccin, y la mayor parte de la
produccin se exporta a mercados ubicados en otros lugares del mundo. Por lo
general, las compaas que tienen instalaciones en estos lugares (o que sus
productos provienen de contratos con fabricantes de estos pases) tienen una
ventaja competitiva sobre las que no cuentan con ellas. La importancia de este
punto es ms evidente en pases con costos salariales bajos como Taiwn, Corea
del Sur, Mxico y Brasil, los cuales se han convertido en parasos par ala produccin
de bienes con un alto contenido de mano de obra.

Otra reflexin importante en cuanto al costo de fabricacin en la competencia

internacional es el concepto de la participacin en la fabricacin, que es distinta de
la participacin en las marcas o la participacin en el mercado. Por ejemplo, aunque
menos el 40% de todas las videograbadoras que se venden en Estado Unidos
tienen una marca japonesa, las compaas japonesas fabrican el 100% de estos
aparatos; todos los vendedores obtienen sus videograbadoras de fabricantes
japons. En hornos de microondas, las marcas japonesas tienen una participacin
en el mercado estadounidense de menos del 50%, pero las compaas japonesas
tienen una participacin en la fabricacin de ms del 85%. La participacin en la
fabricacin es importante porque constituye un mejor indicador que la participacin
en el mercado en cuanto a qu competidor es el productor de bajo costo en la
industria. En una industria globalmente competitiva, en la cual algunos
competidores estn al acecho del dominio global, ser el productor mundial de bajo
costo es una poderosa ventaja competitiva. Con frecuencia, para lograr la posicin
de productor de bajo costo se requiere que una compaa tenga la mayor
participacin en la fabricacin a nivel mundial, con la produccin centralizada en
una o algunas plantas con eficiencia mxima. Sin embargo, los importantes ahorros
de mercadotecnia y distribucin relacionados con las operaciones multinacionales
tambin proporcionan un liderazgo de bajo costo.

2. TIPOS DE CAMBIO FLUCTUANTES.

La volatilidad de los tipos de cambio complica enormemente la cuestin del as
ventajas de coto. Los tipos de cambio pueden fluctuar entre un 20% y un 40%
anualmente. Los cambios de esta magnitud pueden borrar por completo la ventaja
de bajo costo de un pas o transformar una ubicacin de costo alto en una
competitiva en costos. Un dlar estadounidense fuerte hace que sea ms atractivo
para las compaas estadounidenses fabricar en otros pases. Un dlar al a baja
puede eliminar una gran parte de la ventaja de costos que tienen los fabricantes
extranjeros sobre los estadounidenses e incluso puede ser un indicador para que
las compaas forneas establezcan plantas de produccin en Estados Unidos.

3. POLTICAS COMERCIALES DEL GOBIERNO ANFITRIN.

Los gobiernos nacionales han aprobado topo tipo de medidas que afectan el
comercio internacional y la operacin de compaas forneas en sus mercados. Los
gobiernos anfitriones pueden imponer derechos arancelarios y contribuciones,
establecer requisitos de contenido local en los bienes que fabrican as compaas
con sede extranjera dentro de sus fronteras y regular los precios de los bienes
importados. Adems, las compaas pueden enfrentar una telaraa de regulaciones
con respecto a normas tcnicas, certificacin de productos, aprobacin previa de
proyectos con inversin de capital, retiro de fondos de un pas y una propiedad
minoritaria (en ocasiones mayoritaria) por parte de los ciudadanos nacionales.
Algunos gobiernos tambin proporcionan subsidios y prstamos con intereses bajos
a las compaas naciones para ayudarlas a competir contra las compaas con sede
extranjera. Otros gobiernos, ansiosos de obtener nuevas plantas y empleos, ofrecen
subsidios, acceso a los mercados privilegiados y asistencia tcnica a las compaas
extranjeras.
 4. COMPETENCIA MULTINACIONAL CONTRA COMPETENCIA
GLOBAL
Existen diferencias importantes en los patrones de la competencia internacional
entre las industrias. En unos extremos, la competencia se puede denominar
multinacional porque efecta dentro de un pas; la competencia en cada mercado
nacional es bsicamente independiente de la competencia en otros mercados
nacionales. Por ejemplo, existe una industria bancaria en Francia, otra en Brasil y
otra en Japn, pero las condiciones competitivas de la banca difieren de manera
importante en los tres pases. Adems, la reputacin, la base de clientes y la
posicin competitiva de un banco en una nacin tienen muy poca o ninguna relacin
con su capacidad para competir con xito en otro. Una compaa puede competir a
nivel internacional, pero el poder de su estrategia en una nacin y la ventaja
competitiva que posea quedan confinados a esa nacin y no se difunden a los otros
pases donde trabaja. Con la competencia mltiple en el pas no existe un mercado
internacional, sino un grupo de mercados autosuficientes en los pases. Las
industrias caracterizadas por la competencia mltiple en el pas incluyen muchos
tipos de productos (caf, cereales, alimentos enlatados, alimentos congelados,),
muchos tipos de ventas minoristas, cerveza, seguros de vida, ropa y fabricacin de
metales.
En el otro extremo se halla la competencia global, en el cual os precios y las
condiciones competitivas se relacionan con firmeza a travs de los mercados de los
pases y el trmino mercado internacional o global adquiere su significado real. En
una industria globalmente competitiva, la posicin competitiva de una compaa en
un pas afecta su posicin en otros pases y se ve afectada por ella. Las compaas
rivales compiten entre s en muchos pases, pero en especial en pases donde los
volmenes de venta son grandes y donde es estratgicamente importante tener una
presencia competitiva para crear una fuerte posicin global en la industria. En la
competencia global, la ventaja competitiva general de una compaa aumenta por
sus operaciones a nivel mundial. La ventaja competitiva que ha creado en su pas
sede se ve complementada con las ventajas producidas por sus operaciones en el
extranjero (plantas en pases con sueldos bajos, capacidad de proporcionar a los
clientes operaciones multinacionales propias y una reputacin de la marca que es
transferible de su pas a otro). La fuerza de un competidor global es directamente
proporcional a su cartera de ventajas competitivas basadas en los pases. La
competencia global existe en automviles, aparatos de televisin, equipos de
televisin, equipos de telecomunicaciones, copiadoras, relojes y aviones
comerciales.
Una industria puede tener segmentos que sean globalmente competitivos y otros
donde la competencia se d a nivel de pases. Por ejemplo, en la industria de los
hoteles y moteles, los segmentos de precios bajos y medios se caracterizan por la
 competencia mltiple en pases ya que los competidores atienden principalmente a
viajes dentro del mismo pas. Sin embargo, en los segmentos empresarial y de lujo,
la competencia es ms global; las compaas como Marriott, Sheraton y Hilton
tienen hoteles en muchos pases y usan sistemas mundiales de reserva y normas
comunes de calidad y servicio para atender a los viajeros internacionales. En los
lubricantes, el segmento de los motores marinos es competitivo globalmente por
que los barcos van de un puerto a otro y requieren el mismo aceite en todos los
lugares donde atracan. El renombre de las marcas tiene un alcance global, y los
productores exitosos de lubricantes para motores marinos (Exxon, British Petroleum
y Shell, operan a nivel global. Sin embargo, en el aceite para automotores domina
la competencia mltiple en el pas. Los pases tienen distintas condiciones
climatolgicas y patrones para conducir, la produccin est sujeta a una economa
de escala limitada y los costos de embarque son altos, adems de que los canales
de distribucin minorista difieren mucho de pas a pas. Por lo tanto, las compaas
nacionales como Quaker State y Pennzoil en Estados Unidos, as como Castrol en
Gran Bretaa, pueden ser lderes en el mercado.
Todas estas consideraciones de las situaciones, junto con las obvias diferencias
culturales y polticas entre los pases, moldean el enfoque estratgico de una
compaa en los mercados internacionales.

5. TIPOS DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

Autorizar a las compaas forneas el uso de la propia tecnologa o fabricar y
distribuir los productos de la compaa (en cuyo caso los ingresos por regalas
[royalties] del acuerdo de autorizacin.
Mantener una base de produccin nacional (un pas) y exportar bienes a
mercados forneos, usando ya sea los canales de distribucin hacia adelante
propiedad de la compaa o controlados en el extranjero.
Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia
internacional de una compaa se creara pas por pas para que responda alas
necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada pas
donde opera. Los movimientos estratgicos en un pas se hacen de manera
independiente de las acciones que se emprendan en otro; la coordinacin de la
estrategia entre los pases est supeditada a la necesidad de que la estrategia de
la compaa se ajuste a las condicionales nacionales.
Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que
la compaa sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi
todos los mercados estratgicamente importantes del mundo. Los esfuerzos
estratgicos de la compaa se coordinan a nivel mundial para lograr una posicin
de bajo costo en relacin con la de los competidores.
 Seguir una estrategia global de diferenciacin, donde una compaa diferencia
sus productos en los mismos atributos en todos los pases para crear una imagen y
un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratgicos de la compaa se
coordina entre los pases para lograr una diferenciacin mundial uniforme.
Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una compaa
consiste en intentar servir al mismo nicho identificable en cada uno de los muchos
mercados de los pases estratgicamente importantes. Las acciones estratgicas
se coordinan a nivel global para lograr un enfoque uniforme en el mercado de cada
pas.
La autorizacin tiene sentido cuando una compaa con un valioso conocimiento
tcnico o un producto nico patentado no tiene ni la capacidad interna en la
organizacin ni los recursos para competir en mercados extranjeros. Al autorizar a
compaas con sede extranjera el uso de los derechos del a tecnologa o produccin
a compaas, por lo menos recibe ingresos por las regalas
Estas estrategias suelen ser bien aceptadas por los coreanos y los italianos; los
productos se disean y fabrican en casa y slo se realizan en el extranjero las
actividades de mercadotecnia. El hecho de que una estrategia de este tipo tenga
xito a largo plazo depende de la competitividad relativa de costos de la base de
produccin del pas de origen.

6. UNA ESTRATEGIA MULTINACIONAL O UNA GLOBAL?

La lgica y el atractivo de una estrategia multinacional se originan en las ocasionales
diferencias en las condiciones en el mercado nacional, ms fuerte es la necesidad
de aplicar una estrategia multinacional mediante la cual la compaa adapte su
enfoque estratgico a cada situacin de mercado del pas anfitrin. En estos casos,
la estrategia internacional general de la compaa consiste en un conjunto de las
estrategias aplicadas en los dems pases.
Aunque las estrategias multinacionales funcionan mejor en industrias donde domina
la competencia multinacional, las estrategias globales funcionan mejor para las
industrias globalmente competitivas. La estrategia global es casi igual en todos los
pases. Aunque existen pequeas diferencias entre un pas y otro para poderse
adaptar a las condiciones competitivas especficas en los pases anfitriones, el
enfoque competitivo fundamental de la compaa (bajo costo, diferenciacin o
enfoque) permanece igual en todo el mundo. Adems, una estrategia global incluye
(1) la integracin y coordinacin de los movimientos estratgicos a nivel mundial y
(2) la venta en muchas o todas las naciones donde existe una importante demanda
de los compradores. La tabla siguiente proporciona una comparacin punto por
punto de la estrategia multinacional contra la global. El principal problema
estratgico que enfrentan las compaas cuando compiten en mercados
internacionales es saber cul buscar.
La fuerza de una estrategia multinacional es que se adapta a las circunstancias del
pas anfitrin. Esta estrategia es esencial cuando existen diferencias importantes en
las necesidades de los clientes y en sus hbitos de compra, cuando los
compradores de un pas insisten en productos especiales o altamente adaptados,
cuando la demanda para el producto existe en pocos mercados nacionales, cuando
los gobiernos anfitriones aprueban regulaciones que requieren que los productos
que se venden a nivel local cumplan con estrictas especificaciones de fabricacin o
normas de rendimiento, y cuando las restricciones comerciales de los gobiernos
anfitriones son tan variadas y complicadas que impiden la aplicacin de un enfoque
hacia los mercados que sea uniforme y coordinado a nivel mundial. Sin embargo, la
estrategia multinacional tiene sus peligros; permite muy poca coordinacin
estratgica entre los pases y no est estrechamente ligada a la ventaja competitiva.
Debido a que la orientacin primordial de una estrategia multinacional responde a
las condiciones locales del pas, no ayuda a que una compaa cree una ventaja
competitiva con base multinacional sobre otros competidores internacionales y las
compaas nacionales de los pases anfitriones.

Diferencias entre la estrategia multinacional y la global

Estrategia Estrategia global
multinacional
Escenario Pases objetivos y reas La mayora de los pases que
estratgico comerciales constituyen mercdos cruciales para
seleccionados el producto (por lo menos Amrica
del Norte, la Comunidad Europea y
el Grupo del Pacfico (Australia,
Japn, Corea del Sur y Asia
Sudoriental).
Estrategia Adaptar estrategias para La misma estrategia bsica en todo
empresarial que se ajusten las el mundo; pequeas variaciones
circunstancias de cada pas por pas cuando sean
pas anfitrin; muy poca esenciales.
o ninguna coordinacin
de estrategia a travs de
los pases
Estrategia de la Adaptada a las Principalmente productos
lnea de productos necesidades locales estandarizados que se venden en
todo el mundo.
Estrategia de Plantas diseminadas en Plantas localizadas donde pueda
produccin muchos pases lograrse la mxima ventaja
anfitriones. competitiva (en pases de bajo
 costo, cerca de mercados
importantes, diseminados
geogrficamente para minimizar los
costos de embarque o el uso de
unas cuantas plantas a nivel
mundial para maximizar la
economa de escala, segn
convenga).
Fuente de: Preferencia por tener a Proveedores atractivos de
Abastecimiento, los proveedores en el cualquier lugar del mundo.
prima y pas anfitrin requiera
componentes. que existan fuentes
locales).
Mercadotecnia y Adaptadas a las Mucha mayor coordinacin a nivel
distribucin prcticas y la cultura de mundial; ligera adaptacin a las
cada pas anfitrin situaciones del pas anfitrin en
caso de ser necesario.
Organizacin de Formar compaas Todas las decisiones estratgicas
la compaa subsidiarias para importantes estn estrechamente
manejar las operaciones coordinadas en las oficinas
en cada pas anfitrin; centrales; se usa una estructura
cada subsidiaria global de la organizacin para
funciona de manera ms unificar las operaciones en cada
o menos autnoma para pas.
ajustarse a las
condiciones del pas
anfitrin.

7. ESTRATEGIA GLOBAL Y VENTAJA COMPETITIVA

Existen dos maneras mediante las cuales las compaas pueden obtener una
ventaja competitiva (o descartar las desventajas nacionales) con un enfoque de
estrategia global. Una incluye la capacidad global del competidor para ubicar sus
actividades (investigacin y desarrollo; fabricacin de partes, ensamble; centros de
distribucin, ventas y mercadotecnia; centros de servicio al cliente) entre las
nacionales a fin de reducir costos o lograr una mayor diferenciacin en los
productos. La otra se refiere a reducir costos o lograr una mayor diferenciacin en
los productos. La otra se refiere a la capacidad de un competidor para coordinar sus
actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor para coordinar
sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor
exclusivamente nacional.

8. UBICACIN DE ACTIVIDADES.
Para que las ubicaciones ayuden a crear una ventaja competitiva, debemos
considera dos aspectos: (1) concentrar en uno o dos pases cada actividad que se
realiza o dispersar el rendimiento de la actividad entre muchas naciones, y (2) en
qu pases ubicar las actividades particulares. Las actividades tienden a
concentrase en una o dos ubicaciones cuando existen importantes economas de
escala al realizar una actividad; cuando es til ubicar las actividades relacionadas
en la misma rea para lograr una mejor coordinacin; y cuando existe una marcada
curva de experiencia o aprendizaje relacionada con la concentracin del
rendimiento de una actividad en una sola ubicacin. En algunas industrias son tan
grandes las economas de escala en la fabricacin de partes o en el ensamble que
una compaa establece una gran planta desde la cual da servicio al mercado
mundial. En lugares donde los inventarios justo a tiempo proporcionan grandes
ahorros de costos, las plantas para la fabricacin de partes pueden agruparse
alrededor de las plantas de ensamble final.
En algunas ocasiones se obtienen ms ventajas dispersando las actividades que
concentrndolos. Por lo general, las actividades relacionadas con los compradores
.como distribucin a los proveedores, venta y publicidad, y servicio despus de la
venta- deben efectuarse en lugares cercanos a los clientes, lo cual significa que es
necesario ubica fsicamente la capacidad de realizar estas actividades en todos los
pases donde una compaa global tiene clientes importantes (a menos que se
pueda atender a los clientes de varios pases vecinos desde una ubicacin central
cercana). Por ejemplo, las compaas que hacen equipo para perforaciones
petroleras y mineras conservan sus operaciones en muchas ubicaciones
internacionales para apoyar las necesidades de los clientes en cuanto a la rpida
reparacin del equipo y proporcionarles asistencia tcnica. Las grandes compaas
de auditora tienen numerosas oficinas internacionales para tender las operaciones
forneas de sus clientes corporativos multinacionales. Un competidor global que
dispersa con eficacia sus actividades relacionadas con los compradores puede
obtener una ventaja competitiva basada en el servicio en los mercados mundiales
sobre los rivales cuyas actividades relacionadas con los compradores se
encuentran ms concentradas. Tambin es competitivamente provechoso
dispersas actividades entre muchas ubicaciones cuando los altos costos de
transporte, los costos excesivos por el manejo de grandes tamaos y las barreras
comerciales hacen que sea demasiado caro operar desde una ubicacin central.
Adems, con frecuencia las compaas dispersan actividades para protegerse
contra tipos de cambio fluctuantes, interrupciones de suministros (debido a huelgas,
fallas mecnicas y retrasos en el transporte) y desarrollos polticos adversos. Estos
riesgos son mayores cuando las actividades se concentran en un solo lugar.
La razn clsica para ubicar una actividad en un pas en particular es la reduccin
de costos. Cualquier compaa global tiene una razn poderosa para dispersar las
actividades relacionadas con el comprador a muchas ubicaciones internacionales,
pero actividades como la obtencin de materiales, la fabricacin de componentes,
el ensamble de bienes terminados, la investigacin tecnolgica y el desarrollo de
nuevos productos pueden desligarse de las ubicaciones de los compradores y
realizarse donde se encuentre la mejor ventaja de costos. Los componentes se
pueden hacer en Mxico, la investigacin tecnolgica en Frankfurt, el desarrollo y
las pruebas de los nuevos productos en Phoenix, mientras que las plantas de
ensamble se pueden ubicar en Espaa, Brasil, Taiwn e Illinois. El capital se puede
reunir donde se obtenga con los mejores trminos. Sin embargo, el bajo costo no
es la nica cuestin concerniente a la ubicacin. Una unidad de investigacin se
puede ubicar en una nacin determinada debido a su equipo de personal
tcnicamente capacitado. Un centro de servicio al cliente o una oficina de ventas
pueden ubicarse en un pas en particular para ayudar a desarrollar relaciones firmes
con clientes vitales. Una planta de ensamble puede ubicarse en un pas a cambio
de que el gobierno anfitrin le permita mayor libertad para importar componentes
desde las plantas centralizadas, que se localizan en otros lugares.

9. COORDINACIN DE ACTIVIDADES Y MOVIMIENTOS

ESTRATGICOS.
Con la aplicacin y coordinacin de las actividades en distintos pases, una
compaa puede crear una ventaja competitiva duradera en diferentes formas. Si
una compaa aprende a ensamblar su producto con ms eficiencia en su planta
brasilea, el conocimiento y la experiencia acumulados se pueden transferir a su
planta de ensamble en Espaa. El conocimiento obtenido con la venta del producto
de una compaa en Gran Bretaa se puede utilizar para introducir el producto en
Nueva Zelanda y Australia. Una compaa puede cambiar la produccin de un pas
a otro para obtener beneficios de las fluctuaciones de los tipos de cambio, para
mejorar su influencia con los gobiernos de los pases anfitriones y para responder a
los cambiantes costos salariales, costos de energa o restricciones comerciales.
Una compaa puede mejorar la reputacin de sus marcas al colocar sus productos
con los mismos atributos de diferenciacin a nivel mundial. El renombre mundial de
Honda por su calidad, primero en motocicletas y despus en automviles, le
proporcion la ventaja competitiva necesaria para colocar sus cortadoras de csped
en el extremo superior del mercado; el nombre Honda proporcion a la compaa
una credibilidad inmediata con los compradores. Un competidor global puede elegir
dnde y cmo retar a los rivales. Puede decidir vengarse de los rivales agresivos en
el mercado del pas donde el rival tenga el mayor volumen de ventas o sus mejores
mrgenes de utilidad a fin de reducir los recursos financieros que necesita el rival
para competir en otros pases.. Puede decidir lanzar una ofensiva de reduccin de
costos contra rivales dbiles en sus mercados de origen, obteniendo una mayor
participacin en el mercado y subsidiando cualquier prdida a corto plazo con las
utilidades recibidas en los mercados de otros pases.
Una compaa que slo compite en su pas de origen no tiene acceso a ninguna de
las oportunidades de lograr una ventaja competitiva relacionada con la ubicacin o
la coordinacin multinacional. Con el cambio de una estrategia nacional a una
global, una compaa nacional que se encuentre en desventaja competitiva
respecto a las otras compaas puede empezar a restaurar su competitividad.

10. ALIANZAS ESTRATGICAS

Las alianzas estratgicas son acuerdos de cooperacin entre compaas, que van
ms all de los tratos normales efectuados entre una compaa y otra pero que o
llegan a constituir una fusin o una sociedad total. Una alianza puede incluir
esfuerzos comunes de investigacin, intercambio de tecnologa, uso conjunto de las
instalaciones de produccin, venta de productos terminados. Mediante alianzas
estratgicas, las compaas de una misma industria localizadas en distintos pases
pueden competir a una escala ms global, sin perder su independencia.
Histricamente, las compaas con mente exportadora en nacionales
industrializadas buscaban alianzas con compaas en pases menos desarrollados
para importar y vender sus productos a nivel local; con frecuencia, era necesario
realizar este tipo de arreglos para tener acceso al mercado del pas menos
desarrollado. Ms recientemente, las compaas lderes de varias partes del mundo
han formado alianzas estratgicas para fortalecer su capacidad de atender reas
continentales completas y orientarse hacia una mayor participacin global en el
mercado. Tanto las compaas japonesas como las estadounidenses han formado
alianzas estratgicas con compaas europeas como preparacin para la Europa
de 1992 y la apertura de los mercados de Europa Oriental.
Las compaas forman alianzas por varias razones estratgicamente benficas. Las
tres ms importantes son: obtener una economa de escala en la produccin y la
mercadotecnia, llenar huecos en su experiencia tcnica y de fabricacin, y conseguir
acceso al mercado. Al unir las fuerzas para producir los componentes, ensamblar
modelos y realizar la mercadotecnia de sus productos, las compaas pueden lograr
ahorros en los costos que no seran posibles con sus pequeos volmenes propios.
Los aliados aprenden mucho entre s al efectuar la investigacin en conjunto,
intercambiar conocimiento tecnolgico y estudiar sus respectivos mtodos de
fabricacin. Con frecuencia, compaas forneas usan las alianzas para cumplir con
los requisitos gubernamentales de tener propiedad local; los aliados pueden
 compartir las instalaciones de distribucin y las redes de proveedores, fortaleciendo
as mutuamente su acceso a los compradores. Adems, las alianzas afectan a la
competencia; no slo pueden stas compensar las desventajas competitivas, sino
que tambin pueden dar como resultado que las compaas aliadas dirijan sus
energas competitivas ms hacia sus rivales mutuos y menos hacia ellas mismas.
Muchas compaas colocadas en segundo lugar, tratando de conservar su
independencia, han recurrido alianzas en lugar de fusiones como un intento de
cerrar la brecha competitiva con las compaas lderes.
Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La coordinacin eficaz entre las
compaas independientes, cada una con distintos motivos y tal vez objetivos
conflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias reuniones de mucha gente
durante cierto periodo de tiempo para delimitar qu se va a compartir, qu
continuar perteneciendo a cada compaa y cmo funcionarn los acuerdos
cooperativos. Los aliados quiz tengan que superar barreras culturales y de idioma,
desconfianza y susceptibilidades. Despus de un inicio prometedor las relaciones
se pueden enfriar, y es probable que nunca se materialicen los beneficios que se
haban esperado. Sin embargo, lo ms importante es el peligro de depender, con el
tiempo, de la experiencia y las capacidades de la otra compaa. Para ser un
competidor serio, una compaa debe desarrollar sus propias capacidades en todas
las reas que sean importantes, a fin de fortalecer su posicin competitiva y crear
una ventaja competitiva duradera. Si esto no es factible, la fusin constituye una
mejor solucin que la alianza estratgica. Las alianzas estratgicas son tiles como
forma de transicin para combatir las desventajas competitivas en los mercados
internacionales; rara vez si no es que nunca, se pueden tomar como base para crear
una ventaja competitiva.

11. PROPSITO ESTRATGICO, MERCADOS CON EL

BENEFICIO PROTEGIDO Y SUBSIDIOS CRUZADOS
Se puede distinguir a los competidores en los mercados internacionales no slo por
sus estrategias sino tambin por sus objetivos estratgicos a largo plazo o su
propsito estratgico. Sobresalen cuatro tipos de competidores.
Las compaas cuyo propsito estratgico es el dominio global, por lo menos, una
posicin destacada entre los lderes del mercado global; estas compaas buscan
alguna forma de estrategia global
Las compaas cuyo objetivo estratgico primordial es defender el dominio nacional
en su mercado de origen, aunque destinen parte de sus ventas al extranjero (por lo
general, menos del 20%) y realicen operaciones en varios o muchos mercados
forneos.
Las compaas que aspiran a tener una mayor participacin de las ventas mundiales
y cuya orientacin estratgica primordial sea la sensibilidad hacia el pas anfitrin;
 estas compaas aplican una estrategia multinacional y es probable que ya
obtengan una buena parte de sus ingresos de operaciones forneas.
Las compaas exclusivamente nacionales cuyo propsito estratgico no va ms
all de construir una fuerte posicin competitiva en el mercado de su pas de origen;
estas compaas asan sus estrategias competitivas en las condiciones del mercado
nacional y observan los sucesos en el mercado internacional slo para saber qu
impacto tendrn en las condicionales nacionales.
Los cuatro tipos de compaa no se encuentran en la misma posicin para tener
xito en los mercados donde compiten de frente. Considere el caso de una
compaa estadounidense exclusivamente nacional que compite con una compaa
japonesa que opera en los mercados de muchos pases y aspira a tener un dominio
global. La compaa japonesa puede reducir sus precios en el mercado
estadounidense para obtener participacin en el mercado a expensas de la
compaa estadounidense, subsidiando cualquier prdida con las utilidades
obtenidas en su mercado de origen y en otros mercados forneos. La compaa
estadounidense no tiene una forma eficaz de desquitarse y es vulnerable, aun
cuando se trate de la compaa nacional dominante. Sin embargo, si la compaa
estadounidense no tiene una forma eficaz de desquitarse y es vulnerable, aun
cuando se trate de un competidor multinacional y opera en Japn igual que en otros
lugares, puede contestar a la fijacin de precios japonesa en Estados Unidos con
reducciones de precios en el principal mercado de beneficios de su competidor,
Japn, y en otros pases donde compita contra la misma compaa japonesa.

12. MERCADOS CON EL BENEFICIO PROTEGIDO Y

MERCADOS CRTICOS.

Los mercados con el beneficio protegido son mercados en pases donde una
compaa tiene una posicin fuerte o protegida y de donde obtiene beneficios
importantes. Por ejemplo, Japn es un mercado con el beneficio protegido para la
mayora de las compaas japonesas debido a que las barras comerciales que erigi
el gobierno japons evitan que las compaas extranjeras compitan para obtener
una gran parte de las ventas japonesas. Con la proteccin contra la amenaza de la
competencia extranjera en su mercado de origen, las compaas japonesas pueden
cobrar con toda seguridad precios ligeramente ms altos a sus clientes japoneses
y as obtener utilidades muy atractivas en casa. En la mayora de los casos, el
mercado con el beneficio protegido ms grande y estratgicamente crucial de una
compaa es su mercado de origen, aunque las compaas multinacionales tambin
tienen mercados con el beneficio protegido en los mercados de aquellos pases
donde tiene fuertes posiciones competitivas, grandes volmenes de ventas y
mrgenes de beneficio atractivo.
 Los mercados con el beneficio protegido son valiosos activos competitivos en las
industrias globales. Las compaas que cuentan con mercados con el beneficio
protegido tienen una ventaja competitiva sobre las compaas que no cuentan con
una fiable. Las compaas con varios mercados con el beneficio protegido se
encuentran en una mejor posicin que las compaas que slo tienen uno. Por lo
general, un competidor global con varios mercados con el beneficio protegido puede
atacar y derrotar con xito a un competidor nacional cuyo nico mercado con el
beneficio protegido sea su mercado de origen
Para defenderse de los competidores globales, las compaas no tienen que
competir en todos o incluso en la mayora de los mercados forneos, pero s lo
tienen que hacer en todos los mercados crticos; los mercados crticos son
mercados en pases:
Que son os mercados con el beneficio protegido de los competidores clave.
Que tienen altos volmenes de ventas.
Donde habitan clientes prestigiosos cuyo negocio es estratgicamente importante
tener.
Que ofrecen mrgenes de beneficio excepcionalmente buenos a causa de las
dbiles presiones competitivas.
Si la compaa compite en la mayor cantidad posible de mercados crticos, tendr
una mayor capacidad de usar subsidios cruzados como defensa contra los
competidores al acecho del dominio global.

13. EL PODER COMPETITIVO DE LOS SUBSIDIOS

CRUZADOS.

Los subsidios cruzados constituyen una poderosa arma competitiva que implica
usar las utilidades obtenidas en uno o ms mercados de la compaa para apoyar
una ofensiva competitiva contra rivales clave o para lograr una mayor penetracin
en un mercado crtico. Por lo general, una compaa puede igualar (o casi iguales)
a los rivales en la calidad y el servicio de sus productos, y despus cobrar un precio
suficientemente bajo para quitar clientes a los rivales. La reduccin de precios
puede implicar menores utilidades (o incluso prdidas), pero el retador sigue
obteniendo utilidades generales aceptables cuando se aaden las utilidades
superiores al promedio de sus santuarios.
Los subsidios cruzados son ms poderosos cuando una compaa global con varios
mercados con el beneficio protegido se dedica con agresividad a lograr el dominio
a largop lazo del mercado global. Un competidor exclusivamente nacional y un
competidor multinacional sin coordinacin estratgica entre sus estrategias con
sensibilidad local son vulnerables a la competencia de los rivales dedicados a
obtener el dominio global. Una estrategia global puede derrotar a una
exclusivamente nacional porque un competidor en un solo pas no puede defender
con eficiencia su participacin a largo plazo en el mercado contra un competidor
global con capacidad de emplear subsidios cruzados. La compaa global puede
usar precios ms bajos para atraer a los clientes de la compaa nacional,
obteniendo as participacin en el mercado, construyendo una fuerza en el mercado
y cubriendo las prdidas con las utilidades obtenidas en sus otros mercados crticos.
Cuando se le ataca de esta manera, la mayor esperanza a corto plazo de una
compaa nacional es buscar la proteccin gubernamental en la forma de barreras
arancelarias, limitaciones a la importacin y multas antiidumping. A largo plazo, la
compaa nacional debe encontrar maneras de competir en trminos ms parejos,
una tarea difcil cuando dicha empresa debe cobrar un precio para cubrir los costos
promedio mientras que el competidor global puede cobrar un precio que sea slo lo
suficientemente alto para cubrir los costos adicionales por vender en el mercado
con el beneficio protegido de la compaa nacional son formas alianzadas
estratgicas con compaas forneas o adoptar una estrategia global y competir en
una escala internacional. Competir slo a nivel nacional constituye una estrategia
peligrosa en una industria llena de competidores globales.
Aunque una compaa con una estrategia multinacional tiene alguna posibilidad de
defensa en la utilizacin de subsidios cruzados contra otra con una estrategia global,
carece de ventaja competitiva y, por lo general, tiene desventajas de costos. Por lo
general, un competidor global con una gran participacin de fabricacin y plantas
muy modernas es un productor de menor costo que un estratega multinacional con
muchas plantas pequeas y cortas series de produccin que elaboren productos
especializados para cada pas. En consecuencia, las compaas que persigan una
estrategia multinacional tienen que desarrollar ventajas de enfoque y diferenciacin
basadas en la sensibilidad local para defenderse de un competidor global. Este tipo
de defensa es adecuado en industrias donde haya tantas diferencias nacionales
que no sea posible usar una estrategia global. Sin embargo, si un rival internacional
puede acomodar las suficientes necesidades locales dentro de una estrategia global
y seguir conservando una ventaja de costos, entonces una estrategia global puede
derrotar a una multinacional. La cpsula ilustrativa 15, que analiza cmo se convirti
Nestl en la compaa de alimentos nmero uno en el mundo, muestra el poder de
una estrategia global en los mercados de hoy en da.

14. ESTRATEGIAS FUNCIONALES U OPERATIVAS

La estrategia funcional se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad
estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios
importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas
estrategias funcionales como nmero de actividades principales tenga. La
estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la del
negocio, le aade detalles pertinentes a su plan de accin general. Pretende
establecer o reforzar las competencias especficas y las habilidades competitivas
calculadas para mejorar su posicin de mercado. Al igual que la estrategia
competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la
compaa, as como su enfoque competitivo.
La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos
procesos y funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes de los
respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades.

Para que las estrategias funcionales sean eficaces hay que traducirlas en
planteamientos especficos de cada actividad de la cadena de valor, debindose
concentrar los recursos en los factores clave de los procesos. Realmente se las
puede considerar como la bisagra entre la estrategia global corporativa y los planes
de accin para la implantacin de la estrategia empresarial.

Las reas funcionales ms caracterizadas son: organizacin, produccin,

comercializacin, financiacin, recursos humanos, tecnologa y compras.,
etc.

Seguidamente mencionaremos algunas de las acciones estratgicas factibles para

algunos de las reas funcionales mencionadas:

o Estrategia Tecnolgica.-

Compra o desarrollo de tecnologas

Cooperacin tecnolgica. A lianzas estratgicas. Adquisiciones de
empresas innovadoras
Delimitacin de tecnologas base, clave y emergentes
Estrategia de innovador. Lder tecnolgico. Innovadora ofensiva
Estrategia de seguidor del lder. Innovadora defensiva
Estrategia de imitacin de otras empresas en un entorno delimitado y
protegido.
Estrategias tecnolgicas de nicho.
Estrategia oportunista. Buscar el punto ms dbil del competidor e iniciar
ah la correspondiente actividad.
Estrategia dependiente. Relacin estable y duradera con una o ms
empresas clientes
Estrategia de Produccin.

1. Estudio del proceso tcnico necesario para la elaboracin de un nuevo

producto
2. Diseo del sistema operativo. Capacidad productiva. Proceso de produccin.
3. Sistema de programacin y control de produccin. .Just-in-time, MRP, TOC,
sistema flexible, proceso continuo, etc.
4. Tecnologas de apoyo. CAD, CAM, CIM,
5. Mantenimiento TPM
6. Calidad total. TGM

Estrategia de Recursos Humanos.

1. Diseo de las actividades de seleccin, valoracin, remuneracin y desarrollo

del factor humano
2. Compromiso de todos los miembros de la empresa en una visin de futuro y
sistema de valores compartidos
3. Movilizacin del personal en una direccin comn.
4. Establecer un plan de promocin y carrera motivador y flexible, con una
formacin continua

Estrategia Financiera.

1. Seleccin de inversiones. Renovacin. Ampliacin. Reposicin.

2. Posicionamiento econmico-financiero. ROI y solvencia. Ratio de
independencia.
3. Estructura financiera. Como financiar las inversiones en inmovilizado y
circulante
4. Seleccin de fuentes de financiacin apropiadas
5. Poltica de dividendos.

Estrategias del personal de ventas.- Hay que determinar si se debe

incorporar una estructura de personal de ventas en el plan de marketing. En este
caso habr que calcular estimaciones de ventas; si fuese necesario deben de
crearse lazos entre ventas y marketing.

Estrategias de gastos.- Hay que decidir si se incrementarn o disminuirn las

ventas de productos, almacenes, regiones geogrficas, o se atraern ms
consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar
el presupuesto.
 15. ESTRATEGIAS GENRICAS.

Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se

establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios
financieros, posicin en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que
definen lneas estratgicas.

A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genricas, una

nocin que nace en los aos 80 y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca de
algunos de los tipos de estrategias ms conocidos. La implantacin de estas
estrategias genricas requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los
elementos organizacionales de la empresa.
Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente
o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria.
Por tanto, podemos identificar tres estrategias genricas para crear una posicin
competitiva, hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los
competidores del sector.

Se pueden clasificaren funcin de la ventaja competitiva perseguida (costos o

diferenciacin) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o solo
algunos segmentos).De esta forma se determinan las tres clases de estrategia
genricas: Liderazgo General en Costos, Diferenciacin y Alta Segmentacin o
Enfoque.

Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una

posicin defendible a largo plazo en un sector y enfrentarse con xito a las
cinco fuerzas competitivas y sobresalir por encima de los competidores en el
sector.

Las estrategias de Diferenciacin y Liderazgo en Costes no son incompatibles,

segn todas las evidencias pueden combinarse, existen correlaciones positivas
entre ambos tipos de ventaja competitiva .De igual modo los esfuerzo por
diferenciarse y concentrar a la vez el ataque en un segmento especfico de mercado
puede resultar una conjuncin eficaz Las estrategias combinadas, adems de ser
ms fuertes, hacen difcil el ser descifradas y copiadas por los competidores.
 CONCLUSIN
Podemos afirmar que los procesos de Globalizacin e Integracin inciden de
manera positiva en nuestra economa por la misma tendencia continua de la
internacionalizacin de los factores de produccin. Dada esta tendencia, los pases
en desarrollo como el nuestro, no pueden influir en el mbito internacional sino es
mediante un proceso de integracin, as tenemos la posibilidad de influir
concertando alianzas estratgicas a nivel externo y reforzando nuestras polticas e
instituciones a nivel interno; lo cual deber dar salidas a los conflictos internos
existentes.

Por otra parte, dado los cambios que se producen en la economa mundial, ningn
pas puede quedarse aislado, la tendencia a la formacin de bloques econmicos
est determinada precisamente por la necesidad de la ampliacin de los mercados
donde las empresas puedan colocar el excedente de su capacidad productiva, ya
que en el tiempo por el mejoramiento de dicha capacidad; producto del uso de
tecnologa y por el proceso de acumulacin de capital, se requiere de segmentos
de mercados mayores y de economas de escala.

Otra ventaja que las empresas de nuestro pas adquieren de la Globalizacin y los
procesos de Integracin, est determinada por el concepto de especializacin de la
produccin en aquellos bienes que nos producen ventajas comparativas frente a
otros pases, esto unido a un proceso de produccin eficiente nos permite
insertarnos en el mercado internacional vendiendo nuestros productos y comprando
otros producidos externamente que son demandados por el mercado interno.

Adems de las ventajas expuestas pueden citarse otras tantas que presentan los
esquemas de integracin vigentes, entre estas se presentan como saldo a favor las
siguientes:

Una mayor interconexin de los mercados lo cual permite a las empresas una
mayor circulacin de sus productos, personas y servicios.
Mejor comunicacin, mediante la creacin de nuevos marcos de relaciones
internacionales con miras a maximizar el crecimiento y las ganancias.
Adaptacin inducida de las estructuras productivas a los flujos de comercio
del mercado
Integrado, y Generacin de economa externa capaz de contribuir al
desarrollo industrial y comercial.

La apertura de las fronteras, la regulacin de las leyes arancelarias y su

internacionalizacin, han convertido los mercados que antes eran locales en
grandes bloques comerciales. Esta apertura pronto va a producir la salida del
mercado de todas aquellas empresas que son manejadas de forma ineficiente. Es
obvio que las empresas que manejen mejor las altas tecnologas y los ms
avanzados conocimientos sern las que tendrn la voz cantante ante dichos
procesos, ya que la libre competencia entre empresas ahora no es local sino
mundial.

Las organizaciones de hoy da deben modificar sus estrategias locales y

visualizarlas hacia una perspectiva global, adecuando sus productos o servicios a
las exigencias del mundo de hoy y adoptando una actitud de flexibilidad ante los
cambios que se avecinan, para as minimizar sus costos y maximizar los beneficios
que se pueden obtener de dicho cambio.

La Globalizacin de los mercados requiere de la participacin de personas capaces

de analizar y disear mecanismos orientados al mejoramiento administrativo y al
incremento de la calidad de los bienes y servicios que se produzcan o comercialicen
en el pas.

Las empresas actualmente enfrentan un considerable reto al adoptar nuevos

conceptos de estrategias tanto internacionales como globales, todo con el fin de
sobrevivir la batalla mercadolgica que se registra en todo el mundo. La respuesta
correcta sera que las empresas aprendieran a penetrar a los mercados extranjeros
y elevaran su competitividad pus mientras ms se demoren las empresas en
internacionalizarse, mayor ser el riesgo de quedar fuera de los crecientes
mercados por lo que la mercadotecnia tiene en este momento una importancia vital
para la supervivencia y desarrollo de las empresas.
 RECOMENDACIONES

Consideremos que lo primero que debe realizarse al poner en practica la estrategia

del marketing en un determinado pas, es la investigacin de mercado y entorno
econmico, donde se conocen los gustos de la gente para comercializar los
productos y el nivel educativo poblacional, as como el valor de los costos
productivos y si las leyes que rigen el pas incentivan a las empresas
transnacionales, para conocer si es conveniente expandirse hacia ese pas como
produccin o bien como consumo, motivo por el cual es importante considerar
dentro de la legislacin local e internacional a las empresas transnacionales que
deseen ampliar sus mercados ya que colaboran con empleos en el pas permitiendo
su desarrollo de manera indirecta.

Por tal razn se hecho tan necesario conocer nuevos idiomas y practicar nuevos
programas de computacin, para ofrecer como pas facilidad del idioma y niveles
apropiados de conocimientos tecnolgicos para operar maquinas que elaboraran
productos a comercializarse en otros pases y en el pas productor.