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CENTRO DE EMPRENDIIENTO
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE
NEGOCIOS
1
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
MERCADO OBJETIVO
MERCADO DISPONIBLE
MERCADO TOTAL
Para realizar una primera aproximacin, se suele partir identificando un universo, que
puede ser fsico o virtual, y a partir del mismo aplicar una serie de criterios de
segmentacin, tales como el geogrfico, por niveles socio econmicos, genero, si son
usuarios de internet, si tienen Smartphone, por edades, por estilos de vida, si tienen
auto, costumbres, etc.; con lo cual se estima un primer mercado potencial.
1
por Decio Rubio Urrelo
2
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
3
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Ejemplo 01(bsico):
Como se puede apreciar en el grfico, el universo es el todo, en este caso son todas
las personas, habitantes, o la masa que frecuenta cierto lugar geogrfico o virtual.
< de 30
30 a 40
40 a 50
> de 50
A B C D E
4
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Como primera hiptesis se tiene que los posibles clientes sern personas de sexo
femenino, cuyas edades flucten entre los 15 a los 39 y que adems pertenezcan al NSE
A.
Como datos de fuentes secundarias se ha obtenido que las personas de sexo femenino
representan el 51% de la poblacin en estudio, que el NSE A es del equivalente al
2.8%. y que la tasa de crecimiento del segmento de poblacin con que se trabaja se
estima sea de 1.2% para el ao 01, con incrementos aritmticos de 0.5% anual.
Edad Personas
0-14: 950,000
15-19: 778,235
20-24: 746,864
25-29 662,549
30-34 572,941
35-39: 537,731
40-50: 450,540
50 a mas 380,750
UNIVERSO 5,079,610
Criterios de Segmentacin
Edades (15 a 39) 64.93%
Mujeres 51%
NSE A 2.80%
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
MP = (5,079,610)*(64.93%)*(2.80%)*(51%) =
= 47,100 personas
En los ltimos seis aos, el crecimiento histrico de los habitantes de esta ciudad ha
sido de 1,20%; 1.23%; 1.25%; 1.27%; 1.30% y 1.33% hasta el cierre del ao pasado.
Se considera que en esta ciudad, las familias, en promedio, estn integradas por 4
personas, mantenindose este promedio hasta el cierre del ao pasado. El segmento al
cual se ha considerado colocar el producto corresponde a los NSE A2, B y C1, cuyos
porcentajes son: A2: 8%, B: 13% y C1: 12.22% que en conjunto representan el 33.22%
del total existente de familias en esta ciudad. La participacin de mercado esperada es
de 5% constante.
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
a= 1.17533333
b= 0.025142857
r2 = 0.9968
Y(t) = a + b (t)
as tenemos:
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
habitantes con la tasa de crecimiento estimada para cada ao, obtenindose los
siguientes resultados:
Al respecto, se debe evaluar si se debe continuar, hacer ajustes, o descartar la idea del
proyecto de inversion. Eso depender de la decision del inversionista, en relacin a que
considere si las cifras proyectadas son suficientes para cubrir sus expectativas.
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Asimismo, el pblico objetivo est conformado por las personas de los niveles
socioeconmicos A, B y C cuyas edades estn comprendidas entre mayores a 10 hasta
los 60 aos, y que viven en ciertos distritos de la ciudad de Huancayo, los que
representan el 83% de los habitantes de la misma.
SOLUCION:
En principio se procede a estimar la proyeccin de los habitantes de la ciudad de
Huancayo para los aos venideros, en este caso para los prximos cinco aos, hemos
aplicado el mtodo de regresin lineal simple, obteniendo los siguientes parmetros o
constantes:
a= 87080.6 6 7 8 9 10 11 12 13
b= 846.2 Aos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
r2 = 0.99994 Habitantes 92158 93004 93850 94696 95543 96389 97235 98081
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Estimacion de la demanda
Tasa de Crecimiento de habitantes 0.89% 0.89% 0.88% 0.87%
Items Factor 2008 2009 2010 2011 2012 Unidad
Habitantes 94696 95543 96389 97235 98081 Personas
Distritos seleccionados 83.00%
NSE ABC 25.90%
Edades 10-60 aos 77.00%
Mercado potencial 15675 15815 15955 16095 16235 Personas
Mercado Disponible 82% 12853 12968 13083 13198 13313 Personas
Mercado Efectivo 39% 5013 5058 5102 5147 5192 Personas
Mercado Objetivo 4.26% 4.43% 4.62% 4.80% 5.00%
214 224 235 247 260 Personas
Frecuencia de Visita 2.5 534 561 589 618 649 visitas al mes
Meses al ao 12 6409 6729 7065 7418 7788 visitas al ao
Consumo por visita 1/2 6409 6729 7065 7418 7788 mitades de cuy
N de Cuyes 2 3205 3365 3532 3709 3894 Cuyes al ao
Tasa de Crecimiento Acumulada 5.0% 5.0% 5.0% 5.0%
CASO 05:
DEMANDA PRESENTE (2014: AO CERO) Y FUTURA (2015: AO 01 2019:
AO 05)
Demanda Actual
Poblacin de Lima Moderna proyectada al ao 2013.
Expresado en nmero de habitantes Lima Moderna
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Demanda Futura
Se hallaron las ecuaciones de regresin lineales de cada distrito para proyectar la
demanda y se decidi el mtodo de proyeccin a utilizar segn el R2, el cual, debe ser
mayor a 0.90 para obtener una mayor veracidad de los datos a utilizar.
R2 Ecuacin Mtodo de
Proyeccin
Barranco 0.9997 y = -685.76x + 37469 Lineal
Jess Mara 1 y = 75x + 70764 Lineal
La Molina 0.999 y = 4325.4x + 123336 Lineal
Lince 0.9999 y = -930.48x + 60424 Lineal
Magdalena del 1 y = 90x + 53666 Lineal
Mar
Pueblo Libre 0.9986 y = -284.5x + 79293 Lineal
Miraflores 0.9996 y = -817.4x + 90990 Lineal
San Borja 1 y = 120x + 110608 Lineal
San Isidro 0.9999 y = -787.05x + 62868 Lineal
San Miguel 0.9998 y = 141.14x + 133957 Lineal
Santiago de 0.9998 y = 5630.7x + 282010 Lineal
Surco
Surquillo 0.9986 y = -284.25x + 79293 Lineal
Para realizar la proyeccin de la demanda futura se tom como datos base la
proyeccin del INEI hasta el ao 2012. Luego, se procedi a proyectar el ao 2013
hasta el ao 2019 de los distritos seleccionados previamente.
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 20 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 20 2,0
05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Ba 36, 36, 35, 34, 33, 33, 32 31, 31, 30, 29, 29, 28, 27 27,
rra 81 13 43 71 99 30 ,6 95 29 64 98 24 55 ,8 18
nc 9 8 0 1 6 2 25 9 8 1 4 0 4 68 3
o
Jes 70, 70, 70, 71, 71, 71, 71 71, 71, 71, 71, 71, 71, 71 71,
s 83 91 98 06 13 21 ,2 36 43 51 58 43 51 ,5 66
Ma 9 4 9 4 9 4 89 4 9 4 9 9 4 89 4
ra
La 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18
Mo 8,3 2,3 6,3 0,3 4,4 8,7 3, 7,6 2,2 6,9 1,6 5,2 9,5 3, 8,2
lin 06 43 50 81 91 38 13 38 37 12 46 41 66 89 17
a 3 2
Lin 59, 58, 57, 56, 55, 54, 53 52, 52, 51, 50, 49, 48, 47 46,
ce 49 60 66 69 73 79 ,8 96 05 14 22 25 32 ,3 46
5 6 5 9 3 0 72 1 4 4 8 8 8 97 7
Ma 53, 53, 53, 54, 54, 54, 54 54, 54, 54, 54, 54, 54, 54 55,
gd 75 84 93 02 11 20 ,2 38 47 56 65 74 83 ,9 01
ale 6 6 6 6 6 6 96 6 6 6 6 6 6 26 6
na
del
Ma
r
Pu 90, 89, 88, 87, 86, 86, 85 84, 83, 82, 81, 81, 80, 79 78,
ebl 04 37 59 76 92 09 ,2 47 64 80 93 18 36 ,5 72
o 9 1 6 7 0 1 84 3 9 5 2 1 4 46 9
Lib
re
Mi 78, 78, 78, 78, 77, 77, 77 77, 76, 76, 76, 75, 75, 75 75,
rafl 93 72 46 18 89 60 ,3 03 74 43 11 88 59 ,3 02
ore 0 3 9 6 2 4 23 8 3 7 4 2 8 14 9
s
Sa 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
n 0,7 0,8 0,9 1,0 1,2 1,3 1, 1,5 1,6 1,8 1,9 2,0 2,1 2, 2,4
Bo 28 48 68 88 08 28 44 68 88 08 28 48 68 28 08
rja 8 8
Sa 62, 61, 60, 59, 58, 58, 57 56, 55, 55, 54, 53, 52, 51 51,
12
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
n 03 32 54 73 92 12 ,3 57 79 00 20 42 63 ,8 06
Isi 7 1 4 5 0 3 45 0 2 6 6 3 6 49 2
dro
Sa 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13
n 4,0 4,2 4,3 4,5 4,6 4,8 4, 5,0 5,2 5,3 5,5 5,6 5,7 5, 6,0
Mi 81 46 86 26 66 06 94 86 26 66 06 51 92 93 74
gu 6 3
el
Sa 28 29 29 30 30 31 32 32 33 33 34 34 35 36 36
nti 7,7 3,5 9,0 4,4 9,8 5,4 1, 6,9 2,7 8,5 4,2 9,5 5,2 0, 6,4
ag 88 34 54 66 89 47 15 28 25 09 42 78 09 84 71
o 7 0
de
Sur
co
Sur 94, 94, 93, 93, 93, 92, 92 92, 92, 91, 91, 91, 90, 90 90,
qui 47 22 92 60 27 94 ,6 32 01 68 34 05 74 ,4 11
llo 3 3 6 2 1 9 39 8 2 6 6 7 2 26 1
T 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 12 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 12 1,2
O 07, 14, 20, 26, 32, 38, 45 52, 59, 66, 73, 78, 85, 91 98,
TA 30 11 31 25 24 59 35 29 33 39 37 74 30 86 43
L 1 3 3 1 1 8 7 9 9 4 7 4 7 8 1
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Caso 06.
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Caso 07:
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Elaboracin
Propia - Vase anexo N 4
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Elaboracin Propia
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Caso 08:
Nuestro mercado potencial est basado en la poblacin flotante del distrito de San
Isidro; es decir personas que trabajen o transiten por el distrito para realizar trmites o
compras. Pertenecientes a los niveles socio-econmicos A y B.
Cuadro N24
Mercado Potencial Aos 2011 - 2015
Expresado en nmero de habitantes
Mercado Potencial 2011 2012 2013 2014 2015
Callao 274 280 286 293 299
Lima Centro 327 335 342 350 358
Lima Este 5,650 5,778 5,909 6,045 6,184
Lima Moderna 8,235 8,421 8,613 8,810 9,013
Lima Norte 2,413 2,468 2,524 2,582 2,641
Lima Sur 1,524 1,559 1,594 1,631 1,668
Total 18,424 18,841 19,269 19,710 20,163
Fuente: Encuesta - Investigacin Cuantitativa
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
PROPUESTA DE VALOR
Por Jos Bazn
1.-DEFINICIONES
1.1.-PROPUESTA DE VALOR.-Es la cantidad valor que propone el emprendedor o el negocio
a los clientes o usuarios de su segmento de mercado. El valor propuesto pretende ser mayor al
que ofrece la competencia. Se expresa en trminos de novedad, mejora del rendimiento,
personalizacin, diseo, precio, reduccin de riesgos, accesibilidad, comodidad entre otros
1.2.-VALOR.- Lo definimos como los beneficios que proporcionar el emprendedor o negocio,
versus los costos que sern incurridos por el cliente para la compra de un producto o servicio. Se
considera que el cliente al momento de decidir su compra del producto o servicio, toma en
cuenta, cual de los competidores le ofrece mayor valor.
2.-ELEMENTOS
Los elementos fundamentales de la propuesta de valor son: la Propuesta Estratgica y la
Cadena de Valor
2.1.-PROPUESTA ESTRATEGICA.-Es la forma como el emprendedor o el negocio se
posiciona en el mercado respecto a la competencia actual y futura, teniendo en consideracin la
influencia del entorno. Las herramientas estratgicas utilizadas para elaborar la Propuesta
Estratgica son:
A. ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
B. MATRIZ PEYEA(Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin)
C. MATRIZ FODA(Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
D. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
A.- Michael Porter (1982) defini tres estrategias genricas, que permiten a un emprendedor o
negocio, crear en el futuro, una posicin orientada a sobrepasar el desempeo de los
competidores en el sector donde compite. Esas tres estrategias genricas son:
20
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
2) Estrategia de diferenciacin
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector. El emprendedor o el negocioselecciona un segmento
pequeo del sector y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su
estrategia para los segmentos objetivo, el emprendedor o negocio busca lograr una ventaja
competitiva.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los clientes o usuarios tienen preferencia o
necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en ese
segmento pequeo del mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque o nicho estn la posibilidad de que muchos
competidores reconozcan la estrategia de enfoque o nicho exitosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el
mercado en general.
Cada una de las estrategias genricas son maneras diferentes para crear y mantener una ventaja
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
competitiva, por lo que el emprendedor o negocio debe decidir por una de ella cuando se inician
las operaciones
El emprendedor tiene que optar por una de las 3 estrategias genricas de Porter.
B.-MATRIZ PEYEA
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), se desarrolla en un
marco de cuatro cuadrantes e indica la estrategia ms adecuada para un emprendimiento o
negocio, la cual podria ser: Agresiva, Conservadora, Defensiva o Competitiva. Los ejes de la
matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: Fuerza Financiera [FF] y Ventaja
Competitiva [VC] y dos dimensiones externas: Estabilidad del Ambiente o entorno [EA] y
Fuerza de la Industria o sector [FI], tal como se muestra a continuacin:
22
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
El emprendedor o el negocio deben asumir una postura estratgica, que defina la actitud
ante la competencia, y exprese la relacin de su Ventaja Competitiva y su Fuerza
Financiera, con la Estabilidad del Ambiente o entorno y la Fuerza de la Industria o sector
Matriz FODA 3
La matriz FODA(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) hace un diagnstico del
futuro negocio, identifica nuestras debilidades, nuestras oportunidades, nuestras fortalezas y
nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos permite tener una visin global e
integral de nuestra verdadera situacin. Cuando conocemos nuestras oportunidades, tenemos
claro hacia dnde encaminar nuestros recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos
aprovechar esas oportunidades antes de que dejen de serlo
La matriz (FODA ) ayuda a los emprendedores a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de
Fortalezas y Oportunidades (FO), estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO), estrategias
de Fortalezas y Amenazas (FA) y estrategias de Debilidades y Amenaza (DA).Las estrategias F0
utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas.
Cuando una emprendedor o negocio posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y
convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse
en las oportunidades.
La figura 6-3 ofrece una representacin esquemtica de la matriz FODA. Observe que una
matriz FODA est compuesta de nueve cuadrantes; segn se muestra, existen cuatro cuadrantes
con factores clave, cuatro cuadrantes de estrategias y un cuadrante que permanece siempre en
blanco (el cuadrante superior izquierdo). Estos cuatro cuadrantes de estrategias, denominados
F0, DO, FA y DA, se desarrollan despus de que stos se completan con factores clave,
llamados F, D, 0 y A. la construccin de una matriz FODA consiste en seis pasos:
1-.Realizar un anlisis PESTpara identificar oportunidades y las amenazas clave de la futura
empresa.
23
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
FORTALEZAS: F
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
DEBILIDADES: D
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
OPORTUNIDADES: O
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
24
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
10.
ESTRATEGIAS FO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS DO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
AMENAZAS: A
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS FA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
25
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
10.
ESTRATEGIAS DA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
El emprendedor debe identificar las estrategias del cuadrante que se relacione con la
postura estratgica obtenida de la matriz PEYEA
26
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
proteger su posicin. As, las empresas son mutuamente dependientes: lo que una hace afecta a
la otra, y viceversa. Por lo general, la rentabilidad disminuye cuando aumenta la rivalidad. La
rivalidad es mayor bajo las siguientes condiciones:
Existe una intensidad de inversin elevada, es decir, es grande la cantidad de
capital fijo y de trabajo necesario para generar ventas. Una intensidad elevada
requiere que las empresas operen a toda su capacidad, o cerca de sta, tanto
como se posible, con lo que se aplica una fuerte presin hacia abajo en los
precios cuando la demanda de reduce. Por lo tanto, los negocios de alta
intensidad de inversin son, en promedio, mucho menos rentables que los que
tienen un nivel de inversin ms bajo. Bob Crandall, quien fue el director
general de American Airlanes, una vez describi el negocio de las aerolneas
como intensa, vigorosa, amarga, salvajemente competitivo.
Existen muchas empresas pequeas en una industria o no existen empresas
dominantes. La industria de los restaurantes es un ejemplo.
Hay poca diferenciacin de producto, por ejemplo, aparatos electrodomsticos,
televisores, neumticos para automviles familiares.
Es fcil que los clientes cambien de los productos de un vendedor a los de
otros (bajo costo de cambio para los compradores).
Hay un alto costo por cambiar de proveedores (costos de cambio) como sera
el caso de cambiar un sistema importante de software de una computadora.
Cuanto mayor sea la rivalidad competitiva en una industria, menos atractiva es sta para los
competidores actuales o los potenciales. Aun cuando la industria de telefona celular es
intensiva, hay varias empresas dominantes cuyos productos se diferencian a travs de un
rpido cambio tecnolgico, y son bajos los costos de los cambios por varios de los
proveedores de telfonos celulares. En consecuencia, la rivalidad en este sector podra
juzgarse como moderadamente no favorable.
Amenaza de nuevos participantes Una segunda fuerza que afecta al sector
es la amenaza de nuevos participantes. Los nuevos competidores agregan capacidad al
sector y llevan con ellos la necesidad de ganar participacin en el mercado, con lo cual
hacen mas intensa la competencia. Cuando mayor sea la amenaza de los nuevos
participantes en un sector, ste es menos atractivo. La entrada es ms difcil bajo las
siguientes condiciones:
Cuando estn presentes economas de escala y aprendizaje fuertes, puesto
que se necesita tiempo para lograr el volumen y aprendizaje necesarios
para obtener un costo relativo bajo por unidad. Si las empresas ya presentes
estn integradas verticalmente, otras entradas se hacen ms costosas.
Si la industria tiene grandes necesidades de capital al principio.
27
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
28
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Cuanto mayor es el poder de los clientes de gran volumen a los que sirve un sector, menos
atractivo es para el futuro negocio.
La amenaza de productos sustitutos
Los sustitutos son tipos alternativos de productos que cumplen en esencia las mismas funciones,
como son botellas de plstico contra latas de aluminio, oleomargarina contra mantequilla, y
envo de documentos por fax contra la entrega por mensajera de un da para otro. Los productos
sustitutos ponen un techo a la rentabilidad de un sector al limitar el precio que se puede cobrar,
en especial cuando la oferta es mayor que la demanda. Por lo tanto, en la industria de envases de
plstico para alimentos, las latas de aluminio son sustitutos de las botellas de plstico y, por el
contrario, restringen los precios que se pueden cobrar.
El anlisis del sector donde competir el emprendedor o negocio, tendr aspectos favorables y
desfavorables que se tiene que considerar en la propuesta estratgica
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Promedio -6 =-3
Promedio = 4
30
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Promedio = 4.25
Promedio - 6 = -2.75
31
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Fortalezas Debilidades
1. Cuentan con un diseo muy 1. Bajo margen de ganancia.
innovador. 2. Baja reputacin de la marca.
2. Bajos costos 3. Baja participacin en el
administrativos. mercado.
3. Cuenta con unos amplios
canales de distribucin.
32
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
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FORTALEZAS DEBILIDADES
- La ubicacin de la academia, puesto que se pondr en un lugar donde no haya
competencia.
- Excelente nivel de los profesionales que entrenaran a nuestro pblico objetivo.
- Poder adecuar infraestructuras y terrenos ya existentes para nuestras necesidades.
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Propuesta Estratgica
Iniciaremos operaciones con una estrategia genrica de diferenciacin, con una postura
agresiva, nuestra aplicacin se diferenciara de las dems aplicaciones y tendremos
caractersticas nicas en la aplicacin para que nuestros clientes se fidelicen.
CADENA DE VALOR-BIENES.-
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Segn este modelo, el emprendedor o el negocio desarrolla una serie de actividades destinadas
a disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor refleja
nueve actividades estratgicamente relevantes, que generan costo y valor en un negocio
especfico. Estas nueve actividades creadoras de valor se dividen en cinco actividades primarias
y cuatro actividades de apoyo.
Las actividades primarias abarcan la secuencia de adquirir materiales para el negocio (logstica
de entrada), transformarlos en productos finales (transformacin), dar salida a los productos
(logstica de salida), comercializarlos (marketing y ventas) y prestar servicios
adicionales(servicios). Las actividades de apoyo (aprovisionamiento, desarrollo tecnolgico,
administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa) se realizan en
determinados departamentos especializados, o en ms de uno. Por ejemplo, ms de un
departamento puede hacer aprovisionamiento y contratar personal. La infraestructura de la
empresa cubre los gastos de administracin general de la misma, las tareas de planeacin, las
finanzas, la contabilidad, adems de los asuntos legales y todos aquellos relacionados con las
autoridades pblicas.
La tarea del negocio consiste en analizar los costos y el desempeo de cada actividad
generadora de valor y buscar maneras de mejorarla. Asimismo, elnegocio tambin debe estudiar
los costos y el desempeo de sus competidores y utilizarlos como puntos de referencia
(benchmarks) con los cuales comparar sus propios costos y desempeo. Es ms, debera ir an
ms lejos y estudiar las prcticas de las mejores empresas del mundo.
El xito de un negocio no slo depende de lo bien que cada departamento haga su trabajo, sino
tambin de cmo se coordinen las actividades entre los distintos departamentos para desarrollar
los procesos de negocios bsicos. Estos procesos incluyen:
Procesos de seguimiento del mercado. Todas aquellas actividades de inteligencia de
marketing, diseminacin de informacin dentro del negocio, y acciones acordes con la
informacin.
Procesos de materializacin de la oferta. Todas aquellas actividades involucradas en la
investigacin, desarrollo y lanzamiento de nuevas ofertas de gran calidad en tiempo rcord y
dentro de los lmites del presupuesto.
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En esta cadena de valor se denominan eslabones a las actividades, y las primarias se clasifican
en controlables y no controlables
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EJ DE APLICACIN 1
EJEMPLO DE APLICACIN 2
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EJ DE APLICACIN 3
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Aprovisionamiento abierto
Los costos de produccin y los materiales son de muy bajo costo, el costo mas elevado es hacer
un APP muy creativa y de facil uso
Logstica de Comunidades
Logstica de Marketing
Cooperaciones salida por los de
entrada abierta viral
consumidores prctica
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Ana Cornejo
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Ana Lourdes Cornejo Alvarez
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Hagas lo que hagas, hazlo tan bien para que vuelvan y adems traigan a sus amigos
Walt Disney
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comprar algoEsto supone, ser menos sensible al precio y que el beneficio para la
empresa sea mayor.
A travs de sus estudios sobre marketing de relaciones, Malhotra, defiende la
necesidad que tienen las empresas de conseguir la fidelidad de sus clientes, ya que
consideran a los usuarios la referencia publicitaria mas creble, barata y eficaz para una
compaa. Estima que una marca debe ganarse la confianza del individuo a lo largo
del tiempo y que debe hacer el esfuerzo necesario para recuperarlo , si el
consumidor se siente decepcionado.
El marketing de relaciones es un espacio para la creacin, desarrollo y el cambio
sostenido de valores entre las partes involucradas, donde los cambios en las relaciones
son realizadas y alimentadas para proveer continuidad y un vnculo estable en la
cadena de suministro. De este modo, la firma que practica este modelo de marketing
desarrolla relaciones a largo plazo con: suministradores, socios, miembros de canal de
distribucin y clientes (Malhotra). Es as que propone una visin que considere una
mayor gama de mercados, a fin de ofrecer a mejor proposicin de valor posible.
En este sentido, y en la misma lnea de pensamiento de Kotler y de Malhotra,
otros autores han llegado a plantear un modelo ampliado de las relaciones que una
empresa debe desarrollar, Por ejemplo, el modelo de los seis mercado planteado por
Playne A y Ballantyne D segn el cual, las empresa tienen una variedad de mercados
en los que deben realizarse actividades de marketing y para lo que deben elaborarse
planes de marketing.
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mercado
de
clientes
mercado mercado
de de
influyentes referencias
mercado
mercado de
de proveedo
empleados
res
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Esto implica que una estrategia de marketing debe favorecer la implantacin del
marketing de relaciones cuando se est frente a unas mayores prestaciones basadas en
los servicios, que cuando se est frente a prestaciones basadas en las bondades del
propio producto (incluido el factor precio), de ah que, en el marketing de relaciones se
prime tanto el marketing interno como el marketing interactivo.
Segn este planteamiento, existir una escala o niveles que deben seguirse en el
marketing de relaciones para lograr lealtad de los clientes, tal como se presenta en el
siguiente grfico
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Una forma muy eficaz de marketing es la que logra que los clientes hagan los
esfuerzos de marketing por la empresa, Esto indica la importancia de desarrollar las
fuentes de referencias o defensores, a las que nos referimos antes. Es necesario
gestionar a los clientes actuales de tal forma que se les de mayores oportunidades para
que acten como referencia.
Los grupos de referencia son considerados como una caracterstica social que
afecta al comportamiento del consumidor (Kotler), por lo que, los responsables de
marketing debern identificar que clientes leales o defensores puede desempear el
papel de grupos de referencia para ostentar un nivel de influencia sobre los
prospectos y compradores de un determinado producto/ servicio.
Al respecto, Malhotra considera a los usuarios como la referencia pblica ms
creble, barata y eficaz para toda empresa.
A travs de estos dos mercados y los otros indicados en el grfico, se busca
ofrecer una mejor proposicin de valor para el cliente, en vas a conseguir un
determinado nivel de lealtad.
Sin embargo, la clave para conseguir la lealtad, y por ende, la fidelidad, est en
que el usuario perciba experiencias positivas en las relaciones con el producto, con la
empresa y con el personal de la misma.
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Algunos estudios empricos sobre el tema de fidelizacin llegan a afirmar que resulta
ms econmico conseguir la lealtad de un cliente, que atraer a uno nuevo. Las empresas
pueden mejorar sus beneficios mas de un 25%, reduciendo en un 5% el ndice de
prdida de clientes. ( Reichheld y Sasse, 1990).
Invertir en la construccin de la confianza del consumidor a largo plazo, a travs del
mantenimiento de buenas relaciones con los clientes, distribuidores, comerciantes,
suministradores, por medio de la promesa y cumplimiento del suministro de alta
calidad y del ofrecimiento de un buen servicio y precio razonable a lo largo del tiempo
(Cmara), lo que supone estar ms cerca del cliente, entenderlo y responder
acertadamente a sus futuras necesidades.
Adicionalmente, se debe invertir en fidelizar porque:
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1 El cliente es la base del negocio actual, que permite mirar hacia el futuro. Est
representado por la cuota de mercado que una empresa posee en un momento
determinado.
2 Es necesario mantener las expectativas y el inters por los productos y servicios de la
empresa, de cara a futuros requerimiento de la clientela, as como el ofrecimiento de
productos nuevos por parte de la empresa
3 La eficacia de la comunicacin es superior con aquellas personas que mantienen una
vinculacin con la empresa, sus productos y servicios. El no tener un vinculo previo, el
esfuerzo a desarrollar y el tiempo invertido ser mayor
4 Es precio cuidar al cliente de las acciones de la competencia que intentan captar su
inters (a medida que aumenta la fidelidad, aumenta el diferencial de precio por el cual
un cliente est dispuesta a cambiar de marca)
5 Se puede compartir los esfuerzos de promocin de los productos y servicios con un
cliente leal, al convertirse ste en un elemento de referencia para futuros nuevos
compradores y posteriores clientes.
6 Se logra un posicin muy cercana al cliente, a sus necesidades y a comentarios y
opiniones (positivas y negativas) que permite a la empresa responder acertadamente a
futuros requerimiento del cliente. Un cliente fiel es la mejor fuente de ideas de nuevos
productos o de mejora de los servicios ofrecidos.
7 Es una forma eficiente de incrementar el volumen de ventas sin incrementar en
demasa los gastos promocionales pues cuesta 5 veces ms captar un nuevo cliente que
vender un nuevo producto a un cliente actual.
La mejor forma de lograr que los clientes sean leales a una empresa, es
llevando a cabo un programa de fidelizacin, donde se vean involucrados los esfuerzos
de marketing, que se tenga claro los resultados que se pretende conseguir -objetivos
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Humberto Serna Gmez (2006) seala que una de las formas de medicin ms
usadas que utilizan las empresas para cuantificar la calidad de servicio que ofrecen a
sus clientes es la NORMA ISO 9001. Dicha es elaborada por la Organizacin
Internacional para la Estandarizacin (ISO), y determina los requisitos para un Sistema
de gestin de la calidad (SGC).
El modelo ACSI de Satisfaccin del cliente es un indicador que establece el
nivel de satisfaccin de los ciudadanos de los EEUU con los productos y servicios
recibidos desde 1994. La representacin grfica del modelo la podemos ver a
continuacin:
<
El valor del indicador se obtiene del tratamiento de las respuestas de los
estadounidenses a un cuestionario telefnico, y se presentan los resultados en 4 niveles:
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Las frmulas de clculo ponderan la nota obtenida en cada una de los componentes del
modelo:
Expectativas del cliente: las expectativas del cliente son una medida anticipada
de la calidad que el cliente espera recibir por los productos y servicios que la
organizacin ofrece. Son resultado de la publicidad y de un conjunto de mensajes que
el cliente asimila, de forma consciente e inconsciente, conformando una idea, su idea,
sobre lo que le estamos ofreciendo.
Calidad percibida: tomando como entrada las expectativas del cliente, la
Calidad percibida se considera asociada principalmente a 2 factores: la personalizacin
y la fiabilidad. Las preguntas buscan determinar en qu medida el producto se adapta al
cliente, y con qu frecuencia cree que el producto o servicio va a fallar.
Valor percibido: este parmetro expresa la relacin entre la calidad obtenida y
el precio pagado. Una vez decidida la compra, el cliente realiza un balance entre lo que
esperaba obtener y lo que ha recibido. Si el balance es negativo, lo ms probable es que
el cliente no vuelva a repetir la experiencia. Y si lo hace, ser porque no le queda ms
remedio, o porque ha bajado el precio.
Quejas del cliente: las quejas son la expresin ms palpable de la
insatisfaccin. Cuanto ms satisfecho est un cliente, menos ganas tiene de expresar
una queja. Asumiendo esta mxima, calculan este indicador por expresin del
porcentaje de personas que manifiestan haberse quejado de cierto producto en un
determinado lapso temporal.
Fidelidad del cliente: la fidelidad del cliente es el componente crtico del
modelo. Observemos que, si bien la satisfaccin del cliente ocupa un lugar central en el
diagrama, las flechas relacionales desembocan en este parmetro. La fidelidad del
cliente es la plataforma de la rentabilidad del negocio.
Clientes fieles son a la organizacin, lo que sus fans a una estrella del Rock.
Para obtener su valor numrico, se pregunta al cliente sobre la probabilidad de que
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.
6.- Redes sociales
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Degenne y Forse (1999) consideran las redes sociales como un conjunto de actores y
sus conexiones. La diferencia de comunicacin a travs del computador, de acuerdo a
Boyd y Ellison ( 2007), es precisamente el factor que estos nuevos espacios revelan las
huellas dejadas por las redes sociales, haciendo estos grupos ms notables (expuestos).
El elemento que vuelve my importante a las redes sociales como herramienta
de marketing es que ellas contienen importantes detalles acerca de los hbitos de los
usuarios, lugares de trabajo y preferencias, as como las caractersticas demogrficas y
personales. (Comm, 2009).
De acuerdo a Recuero (2009), hay cuatro puntos principales por los cuales las
organizaciones se deciden por el uso de las redes sociales:
1.- Visibilidad: permite a los usuarios estar permanentemente conectados con sus
marcas
2.- Reputacin: es una percepcin construida por otros actores, la cual, es la impresin
que otras personas tienen acerca de determinado individuo o compaa
3- Popularidad: est directamente conectada a la audiencia, lo cual es facilitado por las
redes sociales. En el internet, el pblico puede estar medido por el nmero de visitas al
sitio, entre otros elementos
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4.- Autoridad: este es el poder de influir en un usuario dentro de las redes sociales. Es
una medida de la efectividad de la influencia de un apersona respecto a sus redes, junto
con la percepcin que otros usuarios tienen de su reputacin.
A nivel mundial, una de cada cuatro personas en el mundo utilizan las redes sociales
segn un estudio de Squared, 2013.
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La empresa Hashtag ha realizado un estudio que revela que las empresas Top 500
peruanas del 2013, segn el Ranking de Amrica Economa, presentan un crecimiento
an incipiente en su participacin en el entorno Social Media. El estudio analiza la
participacin de estas empresas en distintos canales como si tienen o no Website, o
presencia en las principales redes sociales: Facebook, Youtube, Twitter y Linkedin.
La investigacin liderada por Pablo Bermdez, CEO de Hashtag, revela que de estas
500 top empresas peruanas, 459 tiene un Website o forman parte de un Website
corporativo global; 164 tienen presencia en Facebook; 124 en Youtube; 122 en Twitter;
y 60 en Linkedin.
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Osterwalder seala que hay que considera la visin del cliente a la hora de evaluar el
modelo de negocio, pues el xito de la innovacin se basa en una profunda
comprensin de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus
aspiraciones.
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2.-Qu oye?
Describe cmo afecta el entorno al cliente
3.-Qu piensa y siente en realidad?
Intenta averiguar qu pasa en la mente del cliente
4.-Qu dice y hace?
Imagina que dira o cmo se comportara el cliente en pblico
5.-Qu esfuerzos hace el cliente?
6.-Qu resultados obtiene el cliente?
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Asistencia personal
Asistencia personal exclusiva
Autoservicio
Servicios automticos
Comunidades
Creacin colectiva
Bibliografa
Boyd, D, Ellison, N. SOcila network sites: definition, history and scholarship. Journal
of Computer Mediates Communication. Chicago, v.13,n.1,p.210-230, Oct 2007.
Comm, J. O poder do Twitter: estrategias para domincar seu Mercado e atingir seus
objetivos com un tweet por vez. Sap Paulo: Gente ,2009.
Degenne,A.; Fors,M. Introducing social networks. London: Sage, 1999.
Harris, L.; Rae, A. Social network: the future of marjeting for small business. Journal
of Business Strategy, Bradford,v.30, n. 5, p. 24-31, Jan./Mar. 2009.
Kurucz,V. Perspectives of viral marketing among managers: an internete based
assessment. 2008. 103 f. Masters Thesis (Communication and Economics)
Faculites of Communication and Economis Science, University of Lugano, Lugano,
2008. Hhttp:/www.bul.unisi.ch/cerca/bul/memorie/master/pdf/0708Kurucz.pdf>.
Mangold,W. G.; Faulds, D.J. Social media: the new hybrid element of the promotion
mix. Business Horizons, Indiana, v. 52, n.4, p. 357-365, July 2009.
Recuero, R. Redes sociais na internet. Prto Alegre; Sulina, 2009.
Nunez, H. (2003). Servicio al cliente. Mxico: Edamsa impresiones.
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CANALES DE DISTRIBUCION3
Canal de distribucin
Es el circuito a travs del cual los fabricantes ponen a disposicin de los consumidores
los productos para que los adquieran.
En este sentido, un canal de distribucin est constituido por una serie de empresas y/o
personas que facilitan la circulacin del producto elaborado hasta llegar a las manos del
comprador o usuario y que se denominan genricamente intermediarios.
Los intermediarios son los que realizan las funciones de distribucin, son empresas de
distribucin situadas entre el productor y el usuario final; en la mayora de los casos
son organizaciones independientes del fabricante.
Segn los tipos de canales de distribucin que son "Directos" e "Indirectos" enfatizan
los canales cortos y largos mismos que traen beneficios diferentes, puesto que es parte
de la logstica buscar beneficio en ambas partes, es decir, dependiendo del tipo de
canal.
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Financiamiento: obtener y usar los fondos para cubrir los costos de sus
actividades.
Aceptacin de riesgos: va el riesgo que supone realizar las funciones propias
del canal de distribucin
Asimismo,
Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin.
Participan en la financiacin de los productos.
Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan
almacenaje, transporte...
Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
Intervienen en la fijacin de precios, aconsejando el ms adecuado.
Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y mercado.
Participan activamente en actividades de promocin.
Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado.
Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
Colaboran en la imagen de la empresa.
Actan como fuerza de ventas de la fbrica.
Reducen los gastos de control.
Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin.
Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al fabricante.
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Clases de intermediarios
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Directo
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Canal indirecto.
Corto
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Largo
Existen diversos factores que influyen en la eleccin del canal de distribucin ya que
todos son importantes para la organizacin, algunos son:
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Intermediarios: Son los eslabones que estn colocados entre los productores y
los consumidores o usuarios finales de tales productos (servicios,
disponibilidad, polticas)
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Se pueden clasificar tambin segn la relacin que existe entre las empresas que
participan en la distribucin:
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Ejemplos de canales
Directos: bancos, seguros, industriales, cupn ONCE, etc.
Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches, etc.
Largos: hostelera, tiendas de barrio, etc.
Dobles: mster franquicias, importadores exclusivos, etc.
OBJETIVOS:
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FORMATOS COMERCIALES
CANALES INTERACTIVOS
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GESTIN DE APROVISIONAMIENTO
MARKETING DE ENTRADA
MARKETING DE SALIDA
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METODOLOGIA
Bibliografa
Videos
http://www.youtube.com/watch?v=cPgA7A6Uj44
http://www.youtube.com/watch?v=R1vdME_DX6o
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Este bloque describe las acciones ms importantes que una empresa debe
emprender para que un modelo de negocios funcione exitosamente.
Este esquema es una piedra angular de todo el modelo de negocio. Aqu debers
definir las partes de tu proceso o de tus actividades que son clave para que tu
producto tenga el xito deseado, en este paso debers enlistar todos los actos
clave que no pueden faltar en tu negocio.
Como los recursos claves, estos son necesarios para crear y ofertar una propuesta
de valor, alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes, y generar
ingresos. Adems, las actividades varan en funcin del modelo de negocio.
Megas afirma: No todas las actividades son clave, pero la produccin o el
marketing s lo son.
4
Por Jorge Centeno
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7.2 Reflexiones
Es preciso llevar a cabo esta reflexin en cada propuesta de valor identificada. Se
pueden utilizar herramientas complementarias como el diseo de mapas de
procesos.
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7.3 Categoras
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categoras:
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7.3.1 Produccin
a. Actividades Primarias
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a. Actividades Primarias
Actividades Controlables
Marketing y ventas. Mantiene tareas relacionadas con la impulsin, como
son la promocin, la fuerza de ventas, la publicidad, etc., y el desarrollo de
propuestas comerciales. El punto de origen de las mismas es ahora la
prestacin de servicios.
Dado que los servicios tienen como caracterstica principal la caducidad, la
prestacin tiene lugar una vez contratada por el cliente. Por lo tanto, es
posible que la prestacin no se concrete si es que no se logran ventajas
competitivas en las actividades de marketing.
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Actividades No Controlables
Clientes. Se considera que el cliente interviene y condiciona la calidad de
servicio prestado. De esta manera, el cliente tiene la posibilidad de contribuir
o no- a la calidad que es percibida por l mismo. De hecho, un cliente que
vuelve a consumir un servicio no es el mismo de aquella 1ra ocasin, por que
vara en cada consumo.
Para limitar los efectos negativos de este eslabn no controlable, se deben
armonizar las dems vinculaciones entre los eslabones, para propiciar un
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b. Actividades de apoyo
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Actividades No Controlables
Clientes. Personas u organizaciones en busca de soluciones financieras
eficientes.
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b. Actividades de apoyo
Organizacin interna y tecnologa. La estructura organizacional de
interbank promueve el desarrollo eficiente de las operaciones que ofrece a
sus clientes.
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- Produccin cpsulas.
Caf de calidad de restaurante en casa
- Mercadeo.
- Logstica de entrega.
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Categoras Actividades
Produccin Estas actividades estn relacionadas con el diseo,
la fabricacin y la entrega de un producto en
grandes cantidades o con una calidad superior. La
actividad de produccin es predominante en los
modelos de negocio de las empresas de
fabricacin.
Michael Porter, define a la cadena de valor, como
una herramienta bsica para analizar las fuentes
de la ventaja competitiva de una empresa. Plantea
que las actividades de valor que la generan se
dividen en actividades primarias y de valor. Por
ello, dentro de las actividades primarias es
conveniente prestar atencin a las operaciones y
servicio; mientras en las actividades de apoyo
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Cada negocio requiere de activos y/o recursos claves, que le permiten a la empresa crear
y ofertar una proposicin de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con los
segmentos de mercado y generar ingresos. Diferentes tipos de recursos son necesarios
dependiendo el tipo de modelos de negocios.
Del estudio y anlisis de este elemento depende en gran parte que el negocio llegue a ser
viable, no tanto porque la propuesta de valor encaje en el mercado y haya clientes
dispuestos a pagar por tus productos y/ servicios, sino ms bien porque mayores o
menores recursos requerirn de mayores o menores esfuerzos financieros, intelectuales,
humanos, etc. De ah, que sea muy importante definir y valorar.
Una persona pensando Un P/S sealando con una flecha con corazon al
cliente
con material fisico Otra flecha desde P/S sealando con una flecha con
un camion hacia el cliente
Debajo de esta una caja registradora
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6.2 Reflexiones
Para ello, con sentido analtico, debemos relacionar toda la propuesta de valor con los
mdulos anteriores para determinar cules son los recursos claves necesarios para
entregar nuestros productos y/o servicios.
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Recursos fsicos
Son activos de naturaleza material que la empresa necesita para el desarrollo de sus
actividades. En esta categora incluye activos como las instalaciones de manufactura,
edificios, vehculos, maquinaria, sistemas, sistemas de puntos de venta, y la red de
distribucin. De all, cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes.
Los recursos fsicos se dividen en dos tipos: las instalaciones de la empresa y
productos/servicios. Las instalaciones de la empresa son la oficina y la ubicacin
geogrfica; mientras los productos/servicios puede ser un suministro constante,
almacenes, taller de especializacin o planta de produccin. Por ello, muchos recursos
son intensivos en capital, en especial cuando mencionamos de productos fsicos (equipos
de fabricacin, materias primas y similares).
En este siglo, muchos de los activos o recursos intensivos en capital que las empresas
utilizan y por los que necesitaban pagar para poder tenerlos fsicamente, se han
convertido en servicio o se han externalizados.
Si tomamos como ejemplo a los minoristas Wal-Mart y Amazon.com, estas empresas
en gran medida dependen de los recursos fsicos, los cuales son frecuentemente
intensivos en capital. El primero tiene una enorme red global de tiendas e infraestructura
de logstica relacionada. El segundo tiene una extensa tecnologa de informtica,
almacn, e infraestructura logstica.
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Recurso Humano
Cada empresa requiere recursos humanos de acuerdo al tipo de negocio que va realizar
un emprendedor, pero las personas son particularmente importantes en algunos negocios
ms que en otros. Para ello, se deben identificar las funciones claves de tus empleados.
Por ejemplo, los recursos humanos son cruciales en las industrias creativas e intensivas
en conocimiento.
Los recursos humanos se dividen en tres categoras: Los asesores personales (mentores,
profesores y coaches), los asesores de empresa y los empleados.
Los mentores, profesores y coaches, son personas que pueden ayudar a avanzar en una
carrera personal. Si se quiere aprender sobre un tema especfico, se debe buscar a un
maestro. Si se desean perfeccionar unas habilidades especficas o alcanzar un objetivo
concreto, hay que contratar a un entrenador. Si lo que se quiere es hacer las cosas de
forma inteligente o mejor a lo largo del tiempo, habra que encontrar a alguien a quien le
interese lo suficiente como para convertirse en mentor.
Los asesores de empresa, son personas necesarias para ayudar a conseguir el xito de la
compaa. Los creadores de negocios se equivocan cuando creen que sus visiones son
hechos. Escuchar los consejos basados en la experiencia puede ayudar a determinar si
una visin es una alucinacin.
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Los empleados cualificados y motivados, son la diferencia entre una buena idea que no
va a ninguna parte y un buen negocio. Para ello, se hace necesario identificar cules son
las necesidades de recursos humanos ahora y en dos o tres aos, para asegurar que el
crecimiento no se vea limitado.
Por ejemplo, una empresa farmacutica como Novartis, depende fuertemente en sus
recursos humanos: su modelo de negocios se basa en un conjunto de cientficos
experimentados y una fuerza de ventas capacitada, grande y hbil.
Recurso Financiero
Algunos modelos de negocios requieren recursos financieros y/o garantas financieras
como el efectivo, lneas de crdito, opciones de acciones para contratar empleados
claves. Adems, las empresas que venden productos fsicos tienen otras fuentes de
financiamiento como:
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Por ejemplo, Ericsson el fabricante de telfonos mviles, provee una palanca provista por
los recursos financieros dentro de un modelo de negocios. Esta empresa puede optar por
tomar prestado fondos de bancos y mercados de capital, entonces usa una porcin de
ellos para proveer financiamiento a los canales de venta para los equipos de los clientes,
asegurando de esta manera que las rdenes son colocadas con Ericsson en vez de la
competencia.
Para entenderlo mejor, observemos que un fabricante de chips requiere instalaciones con
considerable capital; para establecer una flota de camiones o todo un complejo sistema
logstico, se requiere de dinero o capital, etc.
114
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Se debe tener en cuenta otros elementos externos del negocio que son vitales para el
xito de la empresa, como son las famosas webs. Las cosas fuera de control de una
empresa, puede incluir que se desarrollen otras infraestructuras tecnolgicas (que todos
los telfonos mviles permitan el acceso a la web y que todos los hogares tengan fibra
ptica).
En este mdulo, es conveniente identificar todos los recursos clave y explicar cmo
conseguir la empresa que ese recurso clave est disponibles cuando se necesiten.
Tambin hay que identificar los riesgos por su indisponibilidad, as como las alternativas
que minimicen el impacto de esa posibilidad en el modelo de negocio. Es importante
mencionar, que no se debe confundir a estos recursos clave con los proveedores, socios y
alianzas.
115
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
- Bar (Tiendas).
- Marca. Agregar una imagen de un bar
- Planta de produccin.
- Patentes.
- Personal especialista.
- Mquinas de costura.
- Marca. Agregar una imagen de una tienda de ropas
- Diseadores. de bebe
116
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
- Costureros.
- Red social.
117
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Ejemplo 3: Al analizar el modelo de negocio de la empresa Los Payasos del hospital, podemos
observar:
Humanizacin hospitalaria
Accesorios
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
6.4 Bibliografa
(1) Porter, M (2006). Estrategia y ventaja competitiva. Ediciones Deustos - Colombia.
(2) Osterwalder, A (2011): Generacin de modelos de negocio. Editorial Planeta. Espaa.
(3) Ries, E (2011). El mtodo LEAN ESTARUP Como crear empresas de xito utilizando la
innovacin contina. Editorial Planeta. Barcelona.
(4) Garca, E. (2013). Cmo generar valor en las empresas. Editorial UP Lima - Peru.
(5) Blank, S. y Dorf, B. (2013). El manual del emprendedor: la gua paso a paso para crear
una gran empresa. Editorial Planeta. Barcelona.
119
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
7.1 Generalidades
Este bloque describe las acciones ms importantes que una empresa debe
emprender para que un modelo de negocios funcione exitosamente.
Este esquema es una piedra angular de todo el modelo de negocio. Aqu debers
definir las partes de tu proceso o de tus actividades que son clave para que tu
producto tenga el xito deseado, en este paso debers enlistar todos los actos
clave que no pueden faltar en tu negocio.
Como los recursos claves, estos son necesarios para crear y ofertar una propuesta
de valor, alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes, y generar
ingresos. Adems, las actividades varan en funcin del modelo de negocio.
Megas afirma: No todas las actividades son clave, pero la produccin o el
marketing s lo son.
120
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
7.2 Reflexiones
Es preciso llevar a cabo esta reflexin en cada propuesta de valor identificada. Se
pueden utilizar herramientas complementarias como el diseo de mapas de
procesos.
121
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Una persona pensando Un P/S sealando con una flecha con corazon al
cliente
con actividad Otra flecha desde P/S sealando con una flecha con
un camion hacia el cliente
Debajo de esta una caja registradora
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
7.3 Categoras
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categoras:
7.3.1 Produccin
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
c. Actividades Primarias
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
c. Actividades Primarias
Actividades Controlables
Marketing y ventas. Mantiene tareas relacionadas con la impulsin, como
son la promocin, la fuerza de ventas, la publicidad, etc., y el desarrollo de
propuestas comerciales. El punto de origen de las mismas es ahora la
prestacin de servicios.
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Actividades No Controlables
Clientes. Se considera que el cliente interviene y condiciona la calidad de
servicio prestado. De esta manera, el cliente tiene la posibilidad de contribuir
o no- a la calidad que es percibida por l mismo. De hecho, un cliente que
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
d. Actividades de apoyo
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Actividades No Controlables
Clientes. Personas u organizaciones en busca de soluciones financieras
eficientes.
d. Actividades de apoyo
Organizacin interna y tecnologa. La estructura organizacional de
interbank promueve el desarrollo eficiente de las operaciones que ofrece a
sus clientes.
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
- Produccin cpsulas.
Caf de calidad de restaurante en casa
- Mercadeo.
- Logstica de entrega.
131
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Categoras Actividades
Produccin Estas actividades estn relacionadas con el diseo,
la fabricacin y la entrega de un producto en
grandes cantidades o con una calidad superior. La
actividad de produccin es predominante en los
modelos de negocio de las empresas de
fabricacin.
Michael Porter, define a la cadena de valor, como
una herramienta bsica para analizar las fuentes
de la ventaja competitiva de una empresa. Plantea
que las actividades de valor que la generan se
dividen en actividades primarias y de valor. Por
ello, dentro de las actividades primarias es
conveniente prestar atencin a las operaciones y
servicio; mientras en las actividades de apoyo
considerar el desarrollo tecnolgico y la
infraestructura organizacional.
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
7.4 Bibliografa
(1) Porter, M. (2006). Estrategia y ventaja competitiva. Ediciones Deustos -
Colombia.
(2) Osterwalder, A. (2011): Generacin de modelos de negocio. Editorial
Planeta. Espaa.
(3) Ries, E. (2011). El mtodo LEAN ESTARUP Como crear empresas de
xito utilizando la innovacin contina. Editorial Planeta. Barcelona.
(4) Garca, E. (2013). Cmo generar valor en las empresas. Editorial UP Lima
- Peru.
(5) Blank, S. y Dorf, B. (2013). El manual del emprendedor: la gua paso a paso
para crear una gran empresa. Editorial Planeta. Barcelona.
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Socios clave
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
5
Ana Lourdes Cornejo
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
equilibrio entre los intereses de los stakeholders de la empresa y los intereses propios
de la organizacin, viviendo un constante interactuar de flujos de poder y de procesos
de cambio y adaptacin, a fin de sobrevivir. Una forma de representar esta situacin es
la que se presenta a continuacin en la siguiente figura.
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
140
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
141
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
adelante con los stakeholders, una empresa puede definir en comn acuerdo con uno
de sus stakeholders, la comunidad donde tiene la planta de produccin, por ejemplo-
que tipo de relacin va a tener, que puede ser de tipo filantrpica, de asistencialismo, de
trabajo cooperativo o el de desarrollo de vnculos a largo plazo. Este mbito es el que
marcar todas las actividades e interacciones con los stakeholders e influye en el
accionar de la empresa en los otros dos mbitos. En ste mbito los directivos deben
llegar a responder la siguiente pregunta Qu tipo de relacin deseamos tener con el
stakeholder?, y dependiendo de la naturaleza de la relacin se podr abordar con xito
los otros dos mbitos. En realidad en ste mbito se norma y define que quiere hacer la
empresa con sus stakeholders.
Figura 2: mbito para trabajar con stakeholders
142
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
143
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Actividad 1.4
Actividad 2.1 Indicador 1.1
Actividad 2.2 Indicador 1.2
Programa 2 Indicador 1.3
Actividad 2.3
Actividad 2.4
Stakeholder # 2 Los accionistas mayoritarios
Naturaleza de la Programa de Actividades a Indicador de
relacin relaciones llevar a cabo cumplimiento
Actividad 1.1 Indicador 1.1
Actividad 1.2 Indicador 1.2
Programa 1 Indicador 1.3
Actividad 1.3
Actividad 1.4
Actividad 2.1 Indicador 1.1
Actividad 2.2 Indicador 1.2
Programa 2 Indicador 1.3
Actividad 2.3
Actividad 2.4
Nota: Se completar una ficha por cada stakeholder identificado. En este ejemplo solo se incluyen dos
stakeholders a manera de ilustracin.
144
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
145
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Por otro lado, y siguiendo lo planteado por Ricart y Rodrguez (2005) lo que el
empresario busca con este anlisis de impactos de los stakeholders sobre la empresa es
identificar las fuentes de poder a fin de usarla a su favor y evitar que las mismas
influyan negativamente sobre la misma. En si el empresario debe usar el anlisis de sus
socios clave y por ende de sus stakeholders desde una perspectiva estratgica. Al
respecto, y en el contexto del anlisis de stakeholders, el empresario debe procurar
conseguir ventajas para la organizacin por medio de la articulacin de recursos en un
entorno cambiante para satisfacer tanto a los clientes y usuarios, como tambin
satisfacer las expectativas de los grupos de inters o participes sociales (Jhonson y
146
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Scholes, 2001). De tal manera que el empresario ha pasado de ser un agente econmico
que busca maximizar su inversin satisfaciendo las necesidades de un segmento de
mercado determinado, a ser un agente econmico que adems debe evitar que fuentes
de poder externas e internas mermen su capacidad de maximizar su inversin, por lo
tanto, es lgico que debe gestionarse la accin y poder de los stakeholders.
De acuerdo a Scholes y Clutterman (1998), la necesidad de gestionar el poder de
los partcipes sociales o grupos de inters se debe a determinados factores que se ha
presentado en la sociedad y que han devenido cada vez ms influyentes que en otras
pocas, tales como: la globalizacin, la profesionalizacin del inversor, la sofisticacin
del cliente, el empoderamiento de los empleados, la revolucin de las redes de
informacin, la conciencia del poder de los negocios en la sociedad, la posibilidad de
influir en la sociedad, o el rol de los gobiernos, entre otros.
Por lo tanto, en una condicin de bsqueda de sostenibilidad del negocio, el
empresario debe evaluar las fuentes de poder que cada stakeholder posee a fin de no
perder el control del negocio y en todo caso estar prevenido ante un posible cambio de
situacin en el ejercicio del poder por parte de los socios clave. Est claro que no se
puede controlar ni se tiene dominio sobre el poder de los stakeholder pero si es
pertinente saber a qu se enfrenta, por lo tanto ser necesario mapear el impacto que
puede tener sobre la empresa el ejercicio de poder por parte de uno o varios
stakeholders. De ah, que es importante conocer la fuente de poder de cada stakeholder.
El ejercicio del poder por parte de un satkeholder nace del grado de conflicto por
intereses contrapuestos entre lo que el empresario con su negocio dese alcanzar
(sobrevivencia en una primera fase, para despus avanzar hacia la sostenibilidad) y los
objetivos perseguido por cada stakeholder. A mayor grado de intereses contrapuestos el
stakeholder har mayor ejercicio de su poder para contrarrestar la influencia del
empresario. Sin embargo, esta perspectiva negativa (problema) la podemos analizar
como una oportunidad para encontrar los puntos sobre los cuales el empresario debe
gestionar su relacin con los stakeholders, que podra comprenderse una relacin
147
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
148
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir
riesgos o adquirir recursos.
Tipos de asociaciones:
1.- alianzas estratgicas entre empresas no competidoras
2.- coopeticion: asociaciones estratgicas entre empresas competiforas
3.- joint venture ( empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
4.-relaciones cliente proveedor para garantizar la fiabilidad de los suminitros
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Bibliografa
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
ANEXOS
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
CONCEPTOS DE STARTUP
a) Qu es una STARTUP?
Es una organizacin provisional diseada para buscar un modelo de negocio
que sea recurrente o escalable. Normalmente estn relacionadas a la innovacin
y al desarrollo de tecnologas. Este trmino en el mundo de los negocios busca
arrancar, emprender o desarrollar un nuevo negocio. 6
6
Customer Development http://www.youtube.com/watch?v=GVXYAwXHpvg
153
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
de las
consolas).
154
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
157
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Mercado de masas:
Consiste en dirigirse a cualquier persona que pueda ser un cliente
potencial. Las empresas apuntan a un grupo numeroso de clientes que
les permita generar una demanda grande que les sea rentable como
negocio. Se enfocan en productos que sean de venta rpida y fcil.
Como en el caso de una librera o una tienda de discos, en donde slo
se mostrarn los productos de inters para un grupo amplio de clientes
generando un volumen alto de ventas de Bestsellers o productos que
estn de moda.
Mercado diversificado:
Las empresas con un modelo de negocio diversificado atienden a dos
grupos que no guardan relacin algn con problemas y necesidades
diferentes. Un ejemplo de esto sera el caso de INTRADEVCO
industrial S.A. INTRADEVCO es duea de la marca Sapolio que
vende artculos de limpieza. Ellos diversifican su mercado ya que
tambin son dueos de Hongotil (una crema que combate los hongos e
irritaciones en la piel), Dento (pasta dental y enjuague bucal), Zepelin
(lubricantes) y Nouvelle Cuisine (aceites en spray para alimentos).
Nicho de mercado:
Es una fraccin de un segmento de mercado. Es un grupo pequeo con
necesidades especficas, en donde las relaciones con los clientes, las
propuestas de valor y los canales de distribucin se acogen a los
requisitos determinados de este fragmento del mercado. Un caso sera
el grupo de personas que decide viajar en clase ejecutiva ya que ellos
cuentan con requisitos distintos a los que viajan en clase econmica.
Dentro de estos requisitos se encuentran: mayor espacio en los
asientos, men de comida, atencin ms personalizada, una variedad
ms selecta de bebidas, etc. En las relaciones proveedor-cliente, estos
modelos de negocio son frecuentes. Como en el caso de fabricantes de
piezas de computadoras, que viven directamente de las compaas
fabricantes de computadoras como IBM, HP, COMPAQ, entre otras.
158
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Mercados multilaterales:
Las empresas se dirigen a ms de un segmento de mercado diferente
dividido en dos partes: usuarios y pagadores. Un caso de este es
Google, en donde los usuarios no pagan por el servicio directamente
sino las empresas que pagan por publicidad. Otro ejemplo es el diario
Publimetro, en donde brindan al usuario un peridico gratuito pagado
por las empresas que deciden anunciar acerca de sus productos o
servicios en l.
Aqu algunos de los elementos que pueden ser tomados en cuenta al momento
de la creacin de una propuesta de valor para el cliente:
Diseo: La esttica del producto es un factor importante a la hora de
crear la propuesta de valor en el caso de las marcas de ropa y de
productos electrnicos, ya que el producto puede sobresalir gracias a la
alta calidad en su diseo.
159
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
160
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
161
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
162
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Fsicos: Incluye todos los bienes tangibles que posee la empresa. Por
ejemplo: tiendas, fbricas, maquinaria, vehculos, red de distribucin,
almacenes, etc.
Econmicos:
163
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
10
STEVE BLANK Y BOB DORF. El manual del emprendedor. Grupo Planeta. Barcelona,
2012.
164
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
CONSTRUCCIN
DE LA EMPRESA
CREACIN DE DESCUBRIMIENTO
CLIENTES DE CLIENTES
VALIDACIN DE
CLIENTES
166
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Aprender
Construir Medir
167
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
1112
Lego comenz a fabricar las famosas
piezas interconectables en el ao 1949.
La marca comenz produciendo juguetes
con temas variados como: la era
medieval, naves espaciales, piratas, etc.
Con los aos la competencia oblig a la
empresa danesa a innovar y por esta
razn la marca firma contratos para
adquirir los derechos de grandes xitos
del cine como: Star Wars, Batman,
Superman, Indiana Jones, etc. A pesar del
alto costo, estas licencias demostraron su
importancia al potenciar los ingresos.
Ms adelante LEGO decidi convertir a
los usuarios pasivos en participantes
activos de la experiencia de diseo de la
marca, creando LEGO Factory. Esta permite a los clientes disear sus propios kits de
lego y realizar sus pedidos mediante el internet. Este nuevo modelo implica la
transformacin de la cadena de valor, aunque el bajo volumen de ventas ha impedido
que LEGO haya adaptado su infraestructura de soporte al nuevo modelo de LEGO
Factory. De momento, se ha limitado a reajustar los recursos y las actividades actuales.
Este modelo de negocio de LEGO, ha dejado atrs la personalizacin masiva para
entrar en el terreno de long tail. Hoy esta oferta de LEGO supone una pequea parte del
total de sus ingresos, pero es
un primer paso hacia la
aplicacin de un modelo de
larga cola que complementa o
sustituye a un modelo
tradicional orientado al
pblico general.
11
Lego.com
12
Lego.com
168
AsC AC PV RCI SM
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
LEGO an no ha adoptado
La existencia de LEGO Factory
totalmente sus recursos y
depende en gran medida del
actividades, que estn diseados
canal web
para el mercado de masas
EC FI
169
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
13
Google.com
170
AsC AC PV RCI SM
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
GESTINDE LA
PLATAFORMA, GESTIN DE
SERVICIOS Y AMPLIACIN
DEL ALCANCE
MONETIZACIN DE CREADORES DE
RC C
CONTENIDO CONTENIDO
PLATAFORMA DE
BSQUEDA
EC FI
171
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
14
Skype.com
15
Sysedit.ru
172
AsC AC PV RCI SM
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
DESARROLLO DE PERSONALIZACIN
SOFTWARE MASIVA
DESARROLLADORES DE
SKYPE.COM
SOFTWARE
SOCIOS AURICULARES
SOFTWARE
EC FI
173
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
174
AsC AC PV RCI SM
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
I+D INTERNO
PROPIEDAD INTELECTUAL
DE OTRA EMPRESA
EXPERTOS INTERNOS
RC C
EXPERTOS RETIRADOS
I+D INTERNO
EC FI
175
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
1. Caso Fessta
Antes de ingresar a la Universidad tuve un sueo, quera ser dj y lo logr cursando los
primeros ciclos de la universidad, era necesario tener una carrera pero tampoco estaba
dispuesto a dejar ese sueo de lado. Emprender es aprender, entonces gracias al trabajo que
tuve el verano 2008 por un programa de la Universidad en Las Vegas, que pude ahorrar para
adquirir un mixer profesional para dj, el cual explote al mximo logre ese sueo, as
comenc a emprender en msica, innovando en cada set que creaba en las innumerables
discotecas de la capital y el interior del pas, lo que me permiti hacer de muchos contactos
importantes. Aos ms tarde comenzara a sentir pasin por la tecnologa y tuve otro sueo,
quera crear una aplicacin mvil de vida nocturna, as naci Fessta.
Fessta es una aplicacin mvil que ayuda al usuario a encontrar y acceder a discotecas
exclusivas en el lugar donde se encuentren, estamos trabajando para que la experiencia del
usuario sea muy divertida, sencilla y rpida.
Lo que definitivamente me caracteriza es la pasin por las cosas que me gusta hacer,
aprender rpido algo que no s y que me gustara saber. Mente y manos para todo, es decir si
tengo algo en mente debo ejecutarlo y llevarlo a la prctica porque de lo contrario suelo
sentirme disconforme.
176
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
No olviden que emprender es como bailar, puedes tener los pasos en la cabeza pero si no
mueves los pies entonces no pasa nada, es decir pueden creer tener la mejor idea pero si no
tomas accin y no hacen algo para ejecutar esa idea que tienen, entonces no suceder nada.
Por otro lado si su giro de negocio es el desarrollo de software, definitivamente tienen que
construir, medir y aprender rpido, el xito lo tiene asegurado en la medida de que tan rpido
puede hacer estas tres cosas pero funcionar solo si lo hacen emprendiendo en lo que
conocen y finalmente no tengan miedo a fallar, la experiencia es como un MBA en la
universidad, te ensea todo lo que necesitas saber.
177
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
2. Caso Turismoi
Diego Arbul
Carrera: Administracin en Turismo (graduado)
Turismoi.pe es una red de mercados digitales web y mviles que ofrece tours y actividades
tursticas para dinamizar el turismo interno, generando valor a los proveedores tursticos y
creando una comunidad de viajeros activos en Latinoamrica y Espaa. Turismoi.pe se
convierte en el sitio ideal online para reunir lo mejor de la oferta de turismo interno con la
demanda, convirtindose en el primer market place de turismo interno, permitiendo a los
proveedores de actividades tursticas profesionalizar sus servicios en el mundo digital.
178
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Recomiendo estar muy al tanto de lo que pasa en el mundo de los negocios en la industria
que te gusta, conocer ms que nadie tu industria y al hacerlo vas ms sencillo visualizar una
oportunidad de negocio. Ser responsable y perseverante. Conseguir buenos socios.
Alianzas claves:
Agencias de viajes
Tour operadores
Organismos de promocin del turismo
Organizaciones de turismo interno
Operadores de servicios complementarios (buses interprovinciales, hoteles, etc.)
Actividades claves:
Desarrollo de un marketplace
Desarrollo de herramientas digitales para los viajeros
Desarrollo de herramientas digitales para los proveedores del marketplace
Recursos claves:
Desarrolladores en ruby on rails
Socios estratgicos
Equipo comercial
Equipo de desarrollo de productos e internacionalizacin
Oferta:
Tours y actividades en Per para los viajeros locales
Servicios digitales en el marketplace para los proveedores de tours y actividades
Segmento de clasificados para servicios complementarios
Relaciones:
Contenido
Oferta
Geolocalizacin
Backend (herramientas digitales de gestin para los proveedores)
Canales:
Web
Mvil
Conexin afiliados
Segmento de clientes:
Viajeros
Tour operadores
Agencias de viajes
Servicios complementarios
Estructura de costo:
Equipo desarrollo
Equipo comercial
Equipo de negocio
Equipo administrativo
Oficinas
Costos variables
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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Marketing
Flujos de ingresos:
- Freemium
- Planes pagados para los tour operadores y agencias de viajes
- Mailing segmentados y pagados
-
AsC AC PV RCI SM
Desarrollo de un
marketplace
Desarrollo de
Agencias de herramientas
viajes digitales para los
viajeros
Tour operadores
Desarrollo de
Organismos de herramientas
promocin del digitales para los
turismo proveedores del
marketplace
Organizaciones
de turismo
interno RC C
Operadores de Desarrolladores en
servicios ruby on rails
complementarios
(buses Socios estratgicos
interprovinciales,
hoteles, etc.) Equipo comercial
Equipo de
desarrollo de
productos e
internacionalizacin
EC FI
- Banners publicitarios,
- Comisin por venta (ecommerce).
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