17 - Norma Portuguesa - Ética Nas Organizações - Parte II

NP 4460-2
Norma 2010
Portuguesa
o
tica nas organizaes
ida nic
Parte 2: Guia de orientao para a elaborao, implementao e
operacionalizao de cdigos de tica nas organizaes
oib tr
thique dans les organisations
Partie 2: Guide dorientation pour ltablissement et la mise en oeuvre de codes
pr lec
dthique dans les organisations
o o e
Ethics in organizations
Part 2: Guide for the elaboration, implementation and operationalization of ethical
codes in organizations
u ent
pr u m
re doc
od
ICS HOMOLOGAO
IP de
03.040 Termo de Homologao n. 107/2010, de 2010-06-29
DESCRITORES
Organizaes; gesto; planeamento; cdigos; estratgia de
o
gesto; qualidade; definies; bibliografia

ELABORAO
Q
CT 165 (APEE)
CORRESPONDNCIA
s
EDIO
es
Junho de 2010
CDIGO DE PREO
pr
X015
Im
IPQ reproduo proibida
Rua Antnio Gio, 2

2829-513 CAPARICA PORTUGAL
Tel. + 351-212 948 100 Fax + 351-212 948 101

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Im
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IP de
Q
re doc
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em branco
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o o e
pr lec
oib tr
ida nic
o
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o
Sumrio Pgina
ida nic
1 Objectivo e campo de aplicao ........................................................................................................... 7
2 Referncias normativas......................................................................................................................... 7
oib tr
3 Planeamento ........................................................................................................................................... 8
pr lec
3.1 Compromisso da Gesto ....................................................................................................................... 8
3.2 Definio de responsabilidades da Gesto ........................................................................................... 9
o o e
3.3 Definio da viso e misso da organizao ........................................................................................ 10
3.4 Identificao das partes interessadas (internas e externas)................................................................... 11

u ent
3.5 Definio do sistema de valores ........................................................................................................... 16
3.6 Seleco de abordagens, mtodos e ferramentas .................................................................................. 17

pr u m
4 Elaborao do cdigo de tica da organizao ................................................................................... 19

re doc
4.1 Relao com viso e misso da organizao ........................................................................................ 19

od
4.2 Definio do mbito de aplicao do cdigo de tica .......................................................................... 20
4.3 Auscultao das partes interessadas (internas e externas) .................................................................... 21

IP de
4.4 Definio de atributos quantificveis para a elaborao do cdigo ..................................................... 25
4.5 Definio de compromissos das pessoas e da organizao .................................................................. 26

o
Q
4.6 Aceitao do cdigo de tica ................................................................................................................ 32

s
4.7 Identificao de situaes-problema .................................................................................................... 33

es
5 Implementao e operacionalizao do cdigo de tica ..................................................................... 33

pr
5.1 Definio do papel da Gesto ............................................................................................................... 34

Im
5.1.1 Definio do papel da Gesto na implementao.............................................................................. 34
5.1.2 Concepo de um sistema de reconhecimentos de boas prticas ...................................................... 35
5.2 Definio de indicadores e metas para o desempenho tico da organizao ....................................... 37
5.3 Processo de comunicao interna e formao ...................................................................................... 39
5.4 Processo de comunicao externa ........................................................................................................ 41
5.5 Recolha, registo e tratamento de preocupaes/situaes-problema/denncias................................... 42

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6 Monitorizao, verificao de eficcia e melhoria contnua ............................................................. 45
o
ida nic
6.1 Definio de sistemas de auditoria e controlo ..................................................................................... 45
6.1.1 Registos ............................................................................................................................................ 45
oib tr
6.1.2 Auditoria interna ............................................................................................................................... 47
pr lec
6.1.3 Outros mecanismos de verificao ................................................................................................... 49
6.2 Mecanismos de melhoria contnua ...................................................................................................... 51
o o e
6.3 Reviso pela Gesto de topo ................................................................................................................ 53
7 Divulgao do desempenho tico da organizao .............................................................................. 55

u ent
7.1 Divulgao a nvel interno ................................................................................................................... 55
7.2 Divulgao a nvel externo .................................................................................................................. 57

pr u m
re doc
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Q
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Im
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o
Prembulo
ida nic
A presente Norma foi elaborada pela Comisso Tcnica Portuguesa de Normalizao CT 165 tica nas
organizaes, cuja coordenao assegurada pelo Organismo de Normalizao Sectorial, Associao
Portuguesa de tica Empresarial (ONS/APEE).
oib tr
pr lec
o o e
u ent
pr u m
re doc
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IP de
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Q
s
es
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Im
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o
Introduo
ida nic
Ao decidir elaborar e implementar um cdigo de tica, a organizao ter como objectivo melhorar de forma
continuada o seu desempenho tico e, assim, desenvolver e consolidar relaes de confiana e credibilidade
com as suas partes interessadas.
oib tr
Neste sentido, foi publicada em 2007 a NP 4460-1 tica nas organizaes Parte 1: Linhas de orientao
para o processo de elaborao e implementao de cdigos de tica nas organizaes, com o objectivo de
pr lec
fornecer orientaes para a criao de um processo estruturado para elaborar e implementar este instrumento
para a melhoria do desempenho tico das organizaes, bem como a criao de mecanismos para monitorizar
a sua eficcia, numa ptica de valor acrescentado para toda a organizao.
o o e
A NP 4460-1:2007 no define os valores a serem adoptados pelas organizaes. Procura antes estruturar um
processo faseado para a implementao de um sistema de gesto do desempenho tico, que implica o
envolvimento das partes interessadas da organizao e deve ser desencadeado e acompanhado pela Gesto de
u ent
topo.
De forma a facilitar a operacionalizao da NP 4460-1:2007 foi, desde incio, decidido elaborar uma segunda
parte da norma que clarificasse os conceitos e recomendaes apresentados na primeira parte, apontando
pr u m
benefcios, riscos potenciais e evidncias mnimas relacionadas. Esta deciso foi reforada pelas
recomendaes das partes interessadas consultadas ao longo do processo de normalizao.
re doc
Da mesma forma que NP 4460-1:2007 no procura influenciar o contedo do cdigo de tica, tambm esta
NP 4460-2:2009 no pretende estabelecer a filosofia moral mais adequada para cada tipo de organizao ou
od
sector de actividade.
Sendo certo que existem mltiplas abordagens e doutrinas ticas, na prtica estas no se excluem
IP de
mutuamente, podendo constituir quadros de orientao tica complementares, aos quais a organizao
poder recorrer para conceber e implementar o seu cdigo de tica. No entanto, tal discusso ser certamente
mais vantajosa no seio de associaes sectoriais ou em fruns onde haja oportunidade de auscultar as partes
interessadas relevantes para a organizao.
o
O presente guia, forma com a NP 4460-1:2007 um par de normas consistente, fornecendo orientaes para a
Q
implementao e operacionalizao da NP 4460-1:2007.

s
es
pr
Im
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o
1 Objectivo e campo de aplicao
ida nic
A presente NP 4460-2:2009 pretende:
facilitar a elaborao e a efectiva implementao de um cdigo de tica numa dada organizao, de
oib tr
acordo com o recomendado na NP 4460-1:2007, tica nas organizaes;
traduzir na prtica os conceitos e recomendaes da NP 4460-1:2007, de forma a permitir conceber e
implementar um sistema de monitorizao do desempenho tico da organizao, numa perspectiva de
pr lec
melhoria contnua.
A estrutura deste guia est alinhada com a NP 4460-1:2007, apresentando para cada um dos pontos:
o o e
a inteno das recomendaes daquela norma, de modo a facilitar a interpretao de cada uma delas,
destacando os benefcios associados e os riscos potenciais da sua no aplicao ou aplicao deficiente;
um conjunto de interrogaes que permite s organizaes auto diagnosticar o nvel de aplicao da
u ent
NP 4460-1:2007, e da operacionalidade do seu cdigo de tica;
um conjunto de exemplos de aplicao prtica e evidncias mnimas relacionadas que permitam aferir o
estado da implementao da norma e o nvel de desempenho tico da organizao.
pr u m
Ao longo do seu articulado, este guia no pretende ser exaustivo, nem vir a ser utilizado como especificao
para efeitos de certificao.
re doc
A presente norma exclusivamente associada NP 4460-1:2007 e por isso aplicvel a qualquer tipo de
od
organizao que pretenda definir e implementar um cdigo de tica, tendo em considerao a sua dimenso,
sector de actividade, estrutura orgnica, contexto cultural, situacional e geogrfico, entre outros.
IP de
Assim, procurou-se garantir que os possveis exemplos aqui apresentados possam ser aplicados em
micro-empresas, PMEs, grandes empresas, organismos da Administrao Pblica, ONGs, e outras. Os
exemplos indicados no devero ser utilizados textualmente em todos os casos, mas serem vistos como
elementos inspiradores de possveis aplicaes, avaliados e enquadrados no contexto cultural e situacional de
o
cada organizao.
Q
A NP 4460-1:2007 procura salvaguardar um grau de flexibilidade e equilbrio entre o mnimo requerido para
s
elaborar e implementar cdigos de tica, e o opcional ou aconselhado como mais-valia para as organizaes
es
que se encontrem num estgio mais elevado de maturidade nesta temtica.

pr
2 Referncias normativas
O documento a seguir referenciado indispensvel aplicao deste documento. Para referncias datadas,
Im
apenas se aplica a edio citada. Para referncias no datadas, aplica-se a ltima edio do documento
referenciado (incluindo as emendas).
NP 4460-1:2007 tica nas organizaes
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o
3 Planeamento
ida nic
3.1 Compromisso da Gesto
Inteno da NP 4460-1:2007
oib tr
Garantir que o compromisso de elaborar e implementar um cdigo de tica encarado como uma medida
estratgica e prioritria para a organizao, que do conhecimento geral e que so afectados os meios
pr lec
adequados para a sua concretizao.
Benefcios associados Riscos potenciais
o o e
Garantia de visibilidade e prioridade efectiva A inexistncia do compromisso explcito da Gesto de
na concretizao dos objectivos assumidos topo limita a mobilizao interna e compromete a
u ent
em relao melhoria do desempenho tico integrao dos objectivos e das prticas ticas na
da organizao. poltica geral da organizao.
Maior probabilidade de sucesso na Caso a Gesto de topo no reforce regularmente este

pr u m
elaborao, aceitao e implementao do compromisso pode-se gerar a ideia que o desempenho

cdigo de tica. tico no um assunto prioritrio para a organizao e,
inclusive, levar interrupo do processo.
Estmulo ao envolvimento das partes
re doc
interessadas na prossecuo do objectivo de

od
melhoria do desempenho tico da

organizao.
IP de
Auto diagnstico
Existe algum elemento formal no qual assumido o compromisso da Gesto de topo em levar a cabo a
o
elaborao e implementao do cdigo de tica da organizao? Esse elemento do conhecimento de

Q
toda a organizao?
s
Esto garantidas as condies necessrias para a realizao do processo?

es
Este compromisso est integrado na poltica geral da organizao?

pr
Neste compromisso esto definidos objectivos gerais para o desempenho tico da organizao?
Im
Existem evidncias do respeito, pela Gesto de topo, do compromisso assumido?

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o
Possveis exemplos de aplicao prtica
ida nic
Comunicado formal da Gesto de topo a assumir o compromisso perante toda a organizao.
Divulgao interna atravs de mltiplos meios, tais como: intranet, quadros, brochuras, jornais da
oib tr
empresa, reunies formais, incluso em aces de formao, cartas aos colaboradores, entre outros.
Divulgao externa do compromisso, se julgado oportuno e conveniente.
pr lec
Evidncias mnimas relacionadas
o o e
Acta da reunio formal da Gesto de topo onde foi decidido iniciar o processo.
Documentao utilizada na divulgao do compromisso organizao e/ou para o exterior.

u ent
Evidncias da exemplaridade dos gestores de topo no cumprimento do compromisso assumido.
3.2 Definio de responsabilidades da Gesto

pr u m
re doc
Garantir que o compromisso assumido e formalizado pela Gesto de topo concretizado atravs da
definio do processo de elaborao e implementao do cdigo de tica da organizao, nomeadamente
od
na atribuio da autoridade e das responsabilidades, dos meios afectos e dos prazos.
No caso de a organizao optar pelo recurso a uma figura externa e independente dever garantir que
IP de
esta uma pessoa idnea, reconhecida e respeitada pelo seu conhecimento, iseno e passado exemplar.

o
A existncia de um plano concreto, com A no existncia de um plano concreto pe em causa o

Q
meios e responsabilidades definidas, compromisso da Gesto de topo.

s
possibilita o controlo efectivo do processo e

aumenta a probabilidade de sucesso. A interferncia no processo de arbitragem de uma
es
figura externa, no reconhecida como idnea, isenta e

Aumenta a credibilidade do processo junto respeitada pelo seu conhecimento, pode gerar falta de
pr
das partes interessadas. credibilidade e transparncia no processo.
O recurso a uma figura externa independente

Im
da organizao garante uma maior

transparncia e iseno na resoluo dos
possveis conflitos de interesse.
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o
Auto diagnstico
ida nic
Existe um plano concreto para a elaborao e implementao do cdigo de tica, aprovado pela Gesto
de topo? Esto definidas e atribudas a autoridade e as responsabilidades? Esto atribudos os meios e
definidos os respectivos prazos?
oib tr
Existe um mecanismo de controlo do plano de elaborao e implementao do cdigo de tica da
organizao?
pr lec
Foram claros e oportunamente comunicados os critrios e o processo que levaram designao de uma
figura externa independente da organizao? Foram consideradas as necessidades e expectativas das
o o e
partes interessadas internas e externas?
u ent
Elaborar um plano onde fiquem definidas as grandes etapas da elaborao e implementao do cdigo de
tica, expressando a autoridade, as responsabilidades, meios afectos e prazos.
pr u m
Criar um mecanismo regular de controlo deste plano e de informao Gesto de topo sobre a sua
evoluo, bem como, a eventual tomada de medidas correctivas que garantam a concretizao do plano.
re doc
Auscultar os representantes dos colaboradores e outras partes interessadas internas, no caso de se optar
od
pelo recurso a uma figura externa e independente da organizao.

IP de
O plano aprovado pela Gesto de topo.
Evidncias das aces de controlo do plano definido e da eficcia das medidas correctivas que tiverem
o
sido tomadas.
Q
O processo e os critrios que sustentaram a nomeao da figura externa independente organizao.

s
es
3.3 Definio da viso e misso da organizao

pr
Im
Garantir, atravs da formalizao da viso e da misso, que a organizao tem objectivos claros de longo
prazo, incluindo os de desempenho tico, e procura motivar todos os colaboradores a envolverem-se neste
processo.
NOTA: Esta seco no necessita de esclarecimentos adicionais. Para mais informao sobre a definio da viso e misso de uma
organizao recomenda-se a leitura e aplicao da norma NP 4460-1:2007.
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3.4 Identificao das partes interessadas (internas e externas)
o
ida nic
Garantir que so identificadas todas as partes interessadas da organizao, internas e externas, que afectam
oib tr
ou so afectadas pelo desempenho tico da organizao e, posteriormente, seleccionadas aquelas que so
significativas ou relevantes para estabelecer um dilogo em relao s expectativas de desempenho tico
da organizao.
pr lec
A tomada de conscincia por parte da No abranger partes interessadas que possam ser ou
o o e
organizao das suas partes interessadas vir a ser significativas para a organizao restringe a
internas e externas.
u ent identificao das suas preocupaes e expectativas.
A identificao clara das partes interessadas

com quem dialogar sobre as questes do
desempenho tico da organizao.
pr u m
Auto diagnstico
re doc
Existe algum mecanismo/procedimento na organizao que permita a identificao e reviso das partes
od
interessadas relevantes? Os critrios esto definidos?
Esto identificadas as pessoas ou entidades que podem afectar ou ser afectadas pela actividade, cultura e
IP de
valores da organizao, no presente e no futuro, e que podem ser ou vir a ser consideradas como partes
interessadas da organizao?
Esto identificadas as partes interessadas mais relevantes para a actividade actual ou futura da
o
organizao?
Q
Existem outras partes interessadas para alm das anteriormente consideradas? Que outras implicaes
s
podero existir para a organizao face s novas partes interessadas?

es
pr
No mbito do processo de identificao das partes interessadas devero ser seleccionadas aquelas que so
Im
consideradas mais relevantes para a organizao. Para esta seleco devero ser definidos critrios
especficos de relevncia que a organizao considere adequados para a sua actividade e para os seus
produtos e/ou servios.
Deste modo, dever ser definido e implementado um procedimento para a identificao das partes
interessadas da organizao e para a seleco das partes interessadas relevantes. Nesse procedimento
devem estar definidas as metodologias a adoptar e as respectivas responsabilidades. Deve ser definida
tambm a periodicidade prevista para a reviso da identificao das partes interessadas.
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o
Na identificao e seleco das partes interessadas relevantes devero ser consideradas as seguintes
ida nic
etapas:
listar as partes interessadas que podem afectar ou ser afectadas pelas actividades da organizao ou pelo
seu desempenho e agrupar as mesmas por categorias;
oib tr
analisar a relevncia das partes interessadas, estimando o potencial e o tipo de influncia de cada uma no
desempenho tico da organizao e vice-versa;
pr lec
seleccionar as partes interessadas relevantes. A relevncia das partes interessadas deve ter em conta a
escala, a natureza e a localizao geogrfica das actividades e produtos e/ou servios da organizao.
o o e
Adicionalmente, a identificao das partes interessadas deve ter em conta os critrios de vnculo,
influncia, proximidade, dependncia e representao:
Vnculo as partes interessadas para com as quais a organizao tem, ou poder vir a ter no futuro,
u ent
obrigaes legais, financeiras ou operacionais na forma de regulamentos, contratos, polticas ou cdigos
de conduta (por exemplo, colaboradores, autoridades locais, entidades reguladoras, sindicatos).
Influncia as partes interessadas que influenciem ou possam vir a influenciar a capacidade da

pr u m
organizao atingir os seus objectivos, independentemente das suas aces serem no sentido de facilitar ou
de dificultar o seu desempenho (por exemplo, autoridades locais, accionistas e grupos de presso).
re doc
Proximidade as partes interessadas com as quais a organizao interage mais, incluindo as partes
interessadas internas (por exemplo, colaboradores e accionistas), as partes interessadas com relaes, de
od
longa data (por exemplo, parceiros de negcio), as partes interessadas das quais a organizao depende nas
suas operaes do quotidiano (por exemplo, autoridades locais, fornecedores locais ou empresas de
trabalho temporrio) e as partes interessadas que coexistem na vizinhana das instalaes da organizao
IP de
(permanentes ou temporrias).
Dependncia as partes interessadas que esto directa ou indirectamente dependentes das actividades e
produtos da organizao em termos econmicos ou financeiros (por exemplo, empregador nico na
o
localidade ou fornecedor nico de bens ou servios), ou em termos de infra-estrutura regional ou local (por
Q
exemplo, escolas, hospitais) e de satisfao de necessidades bsicas (por exemplo, fornecimento de

medicamentos, gua ou electricidade). Deve atender-se ao grau de dependncia das partes interessadas,
s
sendo de considerar as que tm maior dependncia da organizao (por exemplo, colaboradores e as suas
es
famlias, clientes directos ou indirectos que dependem dos produtos da organizao para a sua sade e
segurana, fornecedores para quem a organizao seja o cliente dominante).
pr
Representao as partes interessadas que atravs de disposies legais, estatutos, costumes ou cultura
podem legitimamente representar e reclamar em nome de outros indivduos (por exemplo, representantes
Im
da comunidade local e de consumidores, associaes sindicais, organizaes no governamentais,

franchisados). Esto aqui includos os representantes das partes interessadas sem voz (por exemplo, o
ambiente e as geraes futuras).
A organizao deve documentar esta informao e mant-la actualizada.
O quadro seguinte apresenta exemplos possveis de definio de critrios de relevncia e seleco das
partes interessadas relevantes de diversos tipos de organizaes:
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o
ida nic
Partes interessadas Exemplos de partes interessadas
Critrio de relevncia
internas potencialmente relevantes
oib tr
Colaboradores a tempo inteiro
Colaboradores a tempo parcial
pr lec
Colaboradores com vnculo directo com
contrato de trabalho directo com a
organizao, independentemente da sua
o o e
durao (sem termo, a termo incerto ou a
u ent termo certo).
Colaboradores com vnculo indirecto

com relao de trabalho sem vnculo
directo organizao. Exemplo: trabalho
Colaboradores (todas
Vnculo com a organizao temporrio
pr u m
as organizaes)
Colaboradores destacados colocados em
clientes, fornecedores ou em locais
re doc
geogrficos distintos
od
Colaboradores em regime de trabalho no

domiclio ou teletrabalho
IP de
Colaboradores com responsabilidade de

gesto a todos os nveis
Colaboradores com responsabilidade de

o
representao legal
Q
Comisses de trabalhadores
s
es
Comisses de segurana, higiene e sade

Representantes no trabalho
internos da
pr
Representatividade
organizao e dos Representantes sindicais
seus colaboradores
Im
rgos de informao e consulta
Representantes em fruns europeus

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o
ida nic
externas potencialmente relevantes
oib tr
Indstria de vidro fornecedores de areia e
de energia
pr lec
Indstria farmacutica laboratrios,
equipas de investigao e desenvolvimento,
consultores
o o e
Indstria metalomecnica fornecedores
u ent de ao, de energia
Importncia do produto/servio Hipermercado fornecedores de produtos

fornecido para a relao entre as de marca prpria, de energia e de
Fornecedores (de
organizaes distribuio, pequenos fornecedores
bens e servios)
pr u m
Dependncia econmica Transportes transportadores

subcontratados, fornecedores de servios de
manuteno, de equipamentos e de
re doc
combustveis
od
Indstria automvel fornecedores de

componentes e de logstica
IP de
Indstria de vesturio e calado

fornecedores de matrias-primas (txteis,
peles)
o
Empresas distribuidores, grossistas,

Q
consumidores finais
Posio na cadeia de fornecimento
s
Organismos pblicos utentes

Clientes ou
es
Importncia no volume de negcios

consumidores
Instituies de ensino estudantes,
Dependncia econmica sociedade em geral
pr
Associaes associados
Im
Entidades reguladoras sectoriais sade,

seguros, telecomunicaes, energia, entre
outros.
Entidades Obrigaes legais, convencionais e
reguladoras e regulamentares para o exerccio da Servios inspectivos trabalho, actividades
inspectivas actividade econmicas,
Ordens profissionais engenheiros,

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o
ida nic
externas potencialmente relevantes
mdicos, advogados, arquitectos, entre
outros.
oib tr
Organizaes internacionais Organizao
Mundial do Comrcio, Organizao
pr lec
Mundial da Sade,
Organizao Internacional do Trabalho,

entre outros.
o o e
Indstria Automvel Concessionrios das
marcas, Empresas de Investigao e
u ent
Desenvolvimento
Proximidade relacional e de
Parceiros de negcio colaborao mtua no Indstria farmacutica laboratrios,
desenvolvimento da actividade universidades
pr u m
Unies de Cooperativas cooperativas e

cooperantes
re doc
Populao local
od
Comrcio e indstria local

Comunidades locais
e sociedade geral
IP de
Organizaes no governamentais
Vizinhana
(todas as
Administrao local, autoridades locais e
organizaes) Impacte social
servios de proteco civil
o
Q
rgos de comunicao social

s
Desempenhar a mesma actividade

Entidades que actuam no mesmo
es
Concorrentes mercado/universo de
Satisfazer a mesma necessidade dos
utentes/clientes/consumidores
utentes/clientes/consumidores
pr
Grandes accionistas
Im
Proprietrios,
investidores ou Grau de interveno na organizao Pequenos accionistas
accionistas
Proprietrios de empresas familiares
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o
ida nic
Matriz com identificao das partes interessadas e respectivos critrios de relevncia definidos pela
organizao.
oib tr
Listagem com a identificao das partes interessadas da organizao e respectivas actualizaes.
Registos que evidenciam a aplicao do procedimento definido para a identificao e seleco das partes
pr lec
interessadas relevantes.
o o e
3.5 Definio do sistema de valores
u ent
Garantir que a organizao define de forma clara um conjunto de valores que assume como princpios
orientadores da sua actuao e que iro servir de base para definir os compromissos das pessoas e da
organizao, constantes do cdigo de tica. Indica-se quem deve participar nesta etapa e de quem deve
ser a responsabilidade da deciso final.
pr u m

re doc
Explicitar com clareza os valores ticos que Definir valores contrrios cultura e prtica corrente
orientam a actuao da organizao. da organizao, sem serem devidamente
od
acompanhados de aces para a mudana,

Uma maior identificao das partes descredibiliza o processo e a Gesto de topo.
interessadas internas com o sistema de
IP de
valores da organizao pelo seu Valores expressos de forma ambgua podem gerar
envolvimento no processo. interpretaes diversas ou mesmo descrdito.
Refora a credibilidade da organizao, a O no envolvimento das partes interessadas internas

o
nvel interno e externo. poder ser entendido como uma forma de impor
Q
valores aos colaboradores da organizao.

s
A ocorrncia de comportamentos contrrios aos valores

es
assumidos explicitamente pela organizao poder

enfraquecer as relaes de confiana com as partes
pr
interessadas e descredibilizar a sua imagem perante a

opinio pblica.
Im
Auto diagnstico
Que processo foi adoptado pela organizao para definir o seu sistema de valores?
Foi assegurado o envolvimento das partes interessadas internas?
Que processo utilizado para a auscultao das partes interessadas internas?

NP 4460-2
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o
Foi discutida a possvel auscultao das partes interessadas externas?
ida nic
Como que a organizao formaliza o seu sistema de valores? Como pretende difundi-lo no mbito
interno e externo?
oib tr
pr lec
Existem variados documentos de referncia que podero ser utilizados como inspirao para a definio
do sistema de valores da organizao, nomeadamente documentos produzidos por organismos
o o e
internacionais (por exemplo, Princpios da Global Compact, Princpios da Roundtable de Caux,
Princpios da Global Reporting Initiative, Directrizes para Empresas Multinacionais da OCDE,
Princpios Fundamentais da OCDE sobre Corporate Governance).
u ent
A organizao poder ainda considerar, como base de reflexo, exemplos de cdigos de tica, cdigos de
conduta ou cdigos deontolgicos produzidos por associaes profissionais, associaes sectoriais,
empresas e outras organizaes.
pr u m
Exemplos de valores assumidos por mltiplas organizaes: Honestidade, Integridade, Lealdade,

Respeito, Justia, Cidadania, entre outros.
re doc

od
Sistema de valores da organizao devidamente formalizado e divulgado.
Evidncias do envolvimento efectivo da Gesto de topo nesta etapa.

IP de
Documentao da consulta s partes interessadas internas.
Documentao da consulta s partes interessadas externas, se for o caso.

o
Q
Formas e abrangncia da divulgao do sistema de valores s partes interessadas internas e externas.

s
es
3.6 Seleco de abordagens, mtodos e ferramentas
pr
Garantir a discusso e seleco das abordagens, mtodos e ferramentas mais eficazes para cada uma das
Im
etapas do processo de elaborao e implementao do cdigo de tica, de acordo com as caractersticas

da organizao e os recursos necessrios.
A utilizao de abordagens, mtodos e A utilizao de abordagens, mtodos e ferramentas no

ferramentas adequadas organizao garante adequadas organizao pe em risco a realizao das
uma concretizao mais eficaz de cada uma diversas etapas.
das etapas do processo.
NP 4460-2
2010
p. 18 de 59
o
A estruturao do processo de elaborao e A no garantia dos recursos adequados pode
ida nic
implementao do cdigo de tica permite comprometer o desenvolvimento do processo de
uma reviso mais eficaz no futuro. elaborao e implementao do cdigo de tica.
A oportunidade de envolver as pessoas da
oib tr
organizao nas vrias etapas do processo
permite o seu desenvolvimento pessoal e
representa um valor acrescentado para a
pr lec
prpria organizao.
o o e
Auto diagnstico
As abordagens, mtodos e ferramentas disponveis para a conduo do processo foram discutidas e

u ent
seleccionadas de acordo com as caractersticas da organizao?
Nesta discusso foram envolvidos representantes das partes interessadas relevantes?

pr u m
Foi elaborado e aprovado pela Gesto de topo um plano de aco que garanta a elaborao e
implementao do cdigo de tica da organizao?
re doc
Esto garantidos os recursos para a concretizao deste plano de aco?

od

IP de
Na seleco das abordagens, mtodos e ferramentas podero ser utilizados os seguintes critrios e
factores:
o
- existncia de pessoas na organizao com competncias ou experincias similares para desenvolver

e/ou acompanhar este processo;
Q
- possibilidade de acesso a competncias externas (peritos, literatura ou outros);

s
- disponibilidade de recursos necessrios (pessoas, tempo, financeiros, tecnologia ou outros).

es
Para melhorar o controlo do processo podero ser utilizadas ferramentas informticas de gesto de
pr
projectos, as quais facilitam o planeamento e o acompanhamento da implementao durante as vrias

etapas do processo.
Im
Acta da reunio da equipa onde foram discutidas e seleccionadas as abordagens, mtodos e ferramentas a
utilizar ao longo do processo.
Plano de aco aprovado.
Evidncia da garantia do envolvimento das partes interessadas relevantes.
Critrios de seleco das pessoas envolvidas, internas e externas.

NP 4460-2
2010
p. 19 de 59
o
4 Elaborao do cdigo de tica da organizao
ida nic
4.1 Relao com viso e misso da organizao
oib tr
Garantir que o cdigo de tica da organizao est alinhado com a sua viso e misso e promove uma
prtica quotidiana coerente com os valores e princpios nele expressos, no seu relacionamento com todas
pr lec
as partes interessadas.
o o e
Maior credibilidade da Gesto de topo e do A contradio entre os valores ticos assumidos pela
prprio cdigo de tica da organizao junto organizao e a sua viso e misso torna o cdigo de
u ent
das partes interessadas. tica pouco credvel para as partes interessadas e
perante a opinio pblica.
Preveno de interpretaes ambguas e/ou
conflitos entre objectivos ticos e A falta de uma validao ponderada e realista desta
pr u m
estratgicos da organizao. relao, por parte da Gesto de topo, pode potenciar a

ocorrncia de conflitos entre objectivos ticos e
Orientar a actuao quotidiana dos estratgicos da organizao.
re doc
colaboradores, sustentada por uma

perspectiva coerente a mdio/longo prazo.
od
Auto diagnstico
IP de
Nas revises efectuadas poltica e estratgia da organizao foi assegurada a relao dos valores e
princpios ticos com a viso e misso da organizao?
o
Foi discutido algum modelo de relacionamento com as partes interessadas em sintonia com os valores e
Q
princpios ticos da organizao?

s
es

pr
Esta seco no necessita de explicao adicional.

Im
Acta da reunio da Gesto de topo onde foi discutida a relao entre os valores ticos e a viso e misso
da organizao.
Eventual modelo de relacionamento com as partes interessadas e a demonstrao da sua coerncia com
os valores e princpios ticos da organizao.
NP 4460-2
2010
p. 20 de 59
4.2 Definio do mbito de aplicao do cdigo de tica
o
ida nic
Garantir que a organizao define de forma clara o mbito de aplicao do cdigo de tica, a nvel
oib tr
interno e externo, considerando a sua abrangncia e subsidiariedade.
Interpretao
pr lec
A organizao deve clarificar se:
o cdigo de tica se aplica a toda a organizao ou apenas a uma parte dela e, se for este o caso,
o o e
quais as razes de tal limitao;
os compromissos explicitados no cdigo de tica se aplicam em todos os stios em que a
organizao opera ou se esto previstas adaptaes locais ou regionais;
u ent
os valores e compromissos explicitados no cdigo de tica incluem os impactes associados s
diferentes fases do ciclo de vida dos produtos e servios que a organizao oferece sociedade.
pr u m
Para determinadas profisses ou sectores de actividade, o cdigo de tica da organizao poder remeter
para cdigos deontolgicos, sectoriais ou outros aplicveis.

re doc
Clarificao do mbito de aplicao do Se o mbito de aplicao for definido de forma

od
cdigo de tica. ambgua, poder passar a ideia de que apenas uma

parte da organizao se rege por valores ticos.
Maior facilidade na definio dos
IP de
compromissos das pessoas e da organizao a A falta de clareza neste aspecto pode ainda dar a ideia
constar do cdigo de tica. de que a organizao apenas respeita o cdigo de tica
em determinados pases ou contextos.
o
Adopo do princpio da responsabilidade

Q
alargada do produtor/fornecedor ao longo do

ciclo de vida do produto ou servio.
s
es
Auto diagnstico
pr
Que factores e critrios foram tidos em considerao na definio do mbito de aplicao do cdigo de
tica da organizao? Esto claras e devidamente explicadas as razes de eventuais excluses da sua
Im
aplicao?
Existem reas funcionais da organizao mais expostas a conflitos ticos do que outras? Se sim, foram
consideradas solues especficas para essas reas?
Existe o risco de m interpretao dos valores assumidos pela organizao em determinados locais onde
esta opera? Se sim, foram consideradas solues especficas para esses locais?
Existem impactes associados ao ciclo de vida dos produtos ou servios, susceptveis de descredibilizar o
cdigo de tica da organizao?
NP 4460-2
2010
p. 21 de 59
o
ida nic
reas funcionais da organizao que podero vir a ter um cdigo de tica prprio (cdigo sectorial/
oib tr
funcional): compras, vendas, marketing, contabilidade, entre outros.
Os cdigos de tica que incluem compromissos extensveis a subcontratados, fornecedores e
pr lec
concessionrios so exemplos de cdigos que incluem as fases do ciclo de vida dos produtos ou servios
a montante da organizao.
Os cdigos de conduta orientados para a satisfao do cliente (segundo a ISO 10001) so exemplos de
o o e
cdigos que incluem as fases do ciclo de vida dos produtos ou servios a jusante da organizao.

u ent
Seco do cdigo de tica onde est claramente identificado o seu mbito de aplicao.
Documentao que justifica a definio do mbito de aplicao do cdigo de tica e dos aspectos a ele
pr u m
associados.
Critrios de relevncia para efeitos de aplicao do cdigo de tica (geral ou especfico de certas
re doc
funes), tendo em conta a listagem de mercados, pases ou territrios, bem como dos produtos e
servios da organizao.
od
Justificao da eventual utilizao de cdigos deontolgicos ou sectoriais externos (subsidariedade).

IP de
4.3 Auscultao das partes interessadas (internas e externas)
o
Q
Definir e implementar os mecanismos mais adequados para garantir a auscultao actual e futura das
partes interessadas relevantes, de forma a permitir perceber quais as suas preocupaes, expectativas,
s
requisitos e sugestes, no que respeita ao comportamento tico da organizao, em geral, e ao contedo

es
do cdigo de tica, em particular.
Interpretao
pr
Para cada parte interessada relevante, ou famlia de partes interessadas afins, devero estar definidos os
Im
mecanismos de auscultao, bem como os objectivos a atingir e a periodicidade da sua aplicao.
O objectivo genrico de cada mecanismo de auscultao ser, naturalmente, contribuir para conhecer as
preocupaes, expectativas, requisitos e sugestes das diversas partes interessadas, no que respeita ao
comportamento e desempenho tico da organizao, em geral, e ao contedo do cdigo de tica, em
particular. No entanto, este objectivo genrico dever ser particularizado para cada mecanismo de
auscultao a adoptar.
Para a definio dos mecanismos mais adequados auscultao e ao dilogo com cada parte interessada
devero ser considerados os seguintes aspectos:
NP 4460-2
2010
p. 22 de 59
para cada parte interessada, identificar os mecanismos que melhor respondam aos objectivos
o
identificados na relao estabelecida ou a estabelecer;
ida nic
para cada mecanismo de auscultao existente ou a implementar, estabelecer o modo como a informao
da resultante contribuir para a elaborao e reviso do cdigo de tica da organizao, de modo a
melhorar o seu desempenho tico;
oib tr
para cada mecanismo de auscultao existente ou a implementar, definir a sua periodicidade de
aplicao, bem como avaliar os recursos necessrios para a sua operacionalizao;
pr lec
em caso de deciso quanto no auscultao de uma parte interessada considerada relevante, tal facto
deve ser assumido e justificado ao mais alto nvel da Gesto e enquadrado na estratgia da organizao
previamente definida e comunicada.
o o e
Todos os mecanismos de auscultao existentes ou a implementar visam garantir um relacionamento
aberto, transparente e de confiana com as partes interessadas relevantes.
u ent
Identificao de preocupaes, expectativas e Criar expectativas s partes interessadas s quais a

pr u m
necessidades, actuais e emergentes, das organizao no consegue dar resposta.

partes interessadas relevantes.
A dificuldade em seleccionar os aspectos relevantes
Diminuio do risco na gesto da actividade /
re doc
pode levar sua no incluso no cdigo de tica.

negcio, face a partes interessadas com
od
influncia significativa na organizao. A proliferao de iniciativas, sem uma estratgia

previamente definida acerca do que se pretende
Garantia de maior transparncia na relao auscultar no dilogo com cada uma das partes
IP de
com as partes interessadas. interessadas, pode conduzir no concretizao dos

objectivos.
Maior eficcia e eficincia na gesto dos
recursos utilizados no dilogo com as partes
o
interessadas consideradas relevantes.

Q
s
es
Auto diagnstico
Que mecanismos existem actualmente na organizao, que permitem uma auscultao eficaz das partes
pr
interessadas relevantes?
Os mecanismos de auscultao existentes permitem a identificao de preocupaes, expectativas,

Im
requisitos e sugestes das partes interessadas em relao ao desempenho tico da organizao?

Contemplam a auscultao das expectativas e necessidades emergentes para o futuro?
Existem partes interessadas consideradas relevantes para as quais no existem, actualmente, mecanismos
de auscultao? Por que motivo?
A organizao integra as preocupaes e expectativas das suas partes interessadas na definio/reviso

do seu cdigo de tica?
NP 4460-2
2010
p. 23 de 59
o
ida nic
Exemplos de mecanismos e oportunidades de auscultao de possveis partes interessadas, utilizados em
diversas organizaes:
oib tr
Parte interessada Mecanismos
Assembleia-geral de investidores
pr lec
Inquritos peridicos
o o e
Sesses de debate em conferncias ou outros eventos
Investidores
u ent Stio na internet
Estudos de imagem institucional
Reunies individuais ou com grupos focalizados de representao

pr u m
Inquritos de satisfao peridicos
Anlises de mercado
re doc
Clientes Canal de interaco com o cliente

od
Recolha de sugestes e ideias

IP de
Provedor do cliente
Inquritos de satisfao peridicos

o
Canais de comunicao interna apelando participao (por exemplo,

Q
intranet, jornal interno, revistas e cartazes)

s
Dilogo peridico com as estruturas de representao colectiva (por

es
Colaboradores exemplo, sindicatos, representantes para a segurana e sade no

trabalho)
pr
Reunies individuais, sectoriais ou com grupos focalizados de

representao
Im
Recolha de sugestes e ideias
Inquritos peridicos
Identificao de princpios comuns (por exemplo, carta de princpios

Fornecedores partilhada, cdigos de conduta de fornecedores)
Questes especficas incorporadas nos mecanismos de avaliao e

seleco
NP 4460-2
2010
p. 24 de 59
o
Stio na internet
ida nic
Reunies com grupos focalizados de representao
Inquritos peridicos
oib tr
Comunicados e conferncias de imprensa
pr lec
Media
Reunies com grupos focalizados de representao
Eventos (por exemplo, encontros com jornalistas, presena em
o o e
eventos institucionais)
u ent Inquritos peridicos
Pareceres sobre propostas em discusso pblica
Reunies com entidades reguladoras do sector

pr u m
Organismos pblicos
Participao em grupos de trabalho (por exemplo, comisses de
normalizao)
re doc
Parcerias em projectos
od
Protocolos de colaborao
IP de
Comunidade cientfica
Oferta de estgios
o
Q
Iniciativas de dilogo com instituies

s
es
pr
Comunidade local Reunies com grupos focalizados de representao

Im
Iniciativas de dilogo com associaes de desenvolvimento local
Eventos (por exemplo, "Dia Aberto")

Conselho de tica/Provedor
Consultas regulares
e/ou
Frum de Partes Interessadas
Conselho de Partes Interessadas
NP 4460-2
2010
p. 25 de 59
o
ida nic
Registos que evidenciam a concepo e sistematizao dos mecanismos de auscultao das partes
interessadas consideradas relevantes e a consequente afectao de recursos.
oib tr
Estruturao dos mecanismos face aos tipos/famlias de partes interessadas e sua justificao.
Objectivos que a organizao se prope alcanar no dilogo com as partes interessadas.
pr lec
Critrios de incorporao dos resultados da auscultao na elaborao e reviso do cdigo de tica da
organizao.
o o e
Resultados da auscultao das partes interessadas no que se refere s suas expectativas e necessidades.
u ent
4.4 Definio de atributos quantificveis para a elaborao do cdigo
pr u m
Garantir que, previamente elaborao do cdigo de tica da organizao, foram bem definidos os
critrios e atributos do seu contedo e forma final, de forma a permitir a avaliao do trabalho
desenvolvido.
re doc
Garantir que os critrios e atributos definidos so coerentes com os objectivos da organizao e resultam
od
da auscultao s partes interessadas.

IP de
Garantia de que o cdigo de tica se adapta, Alguma dificuldade na fase de elaborao, se no for
em contedo e forma, s necessidades e definido um conjunto consensual de critrios e
cultura da organizao. atributos para o contedo e forma do cdigo de tica.
o
Q
Reduo do tempo necessrio para a Critrios e atributos no adequados cultura da

s
elaborao do cdigo de tica, uma vez que organizao podem originar um cdigo de tica com o
foram previamente acordados os seus qual a organizao no se identifica.
es
critrios e atributos gerais, evitando grandes

reformulaes.
pr
Possibilidade de uma avaliao objectiva do

trabalho desenvolvido.
Im
Auto diagnstico
So claros os critrios e atributos pretendidos para o cdigo de tica, em termos de contedo e forma?
Conseguem-se listar de forma objectiva esses critrios e atributos?
Os critrios e atributos so quantificveis?
Existe a garantia de que os critrios e atributos definidos esto de acordo com as necessidades e cultura
NP 4460-2
2010
p. 26 de 59
da organizao? E com as expectativas das partes interessadas previamente auscultadas?
o
ida nic
oib tr
Em complemento aos exemplos j indicados na norma, outros podero ser considerados, tais como:
idiomas de divulgao do cdigo de tica;
pr lec
utilizao ou no de elementos visuais complementares ao texto e que tipo de ilustraes a utilizar;
o o e
estilo grfico do documento final;
formas possveis de divulgao no seio da organizao e para o exterior, face ao tipo de documento de
suporte.
u ent
pr u m
Listagem dos critrios e atributos definidos e validados para a elaborao do cdigo de tica.
4.5 Definio de compromissos das pessoas e da organizao

re doc
od
Garantir que a organizao define compromissos que devem ser assumidos por todos os elementos da
organizao, em resultado do confronto e conciliao entre os valores identificados e as expectativas
IP de
expressas pelas partes interessadas.
Garantir que os compromissos seleccionados reflectem toda a abrangncia do mbito de aplicao do

cdigo de tica e explicitam eventuais subsidariedades a cdigos externos aplicveis.
o
Q

s
Os inerentes ao prprio cdigo de tica. Compromissos mal definidos, ambguos ou

es
incoerentes com o sistema de valores da

organizao, descredibilizam o cdigo de tica e
pr
todos os pressupostos da organizao ao decidir

conceb-lo e implement-lo.
Im
Auto diagnstico
Os compromissos constantes do cdigo de tica resultam do confronto e conciliao entre os valores

identificados pela organizao e as expectativas expressas pelas partes interessadas?
Os compromissos constantes do cdigo de tica abrangem os princpios ticos e o sistema de valores da

organizao, as suas prticas e tambm as expectativas das partes interessadas? Ou, no mnimo,
abrangem um subconjunto significativo destes?
NP 4460-2
2010
p. 27 de 59
o
Os compromissos abrangem princpios ticos consensualmente aceites como universais?
ida nic
Os compromissos esto redigidos de forma clara e compreensvel para todos os colaboradores,
independentemente da sua formao acadmica e do seu contexto profissional na organizao?
oib tr
pr lec
Para ilustrar uma possvel definio de compromissos das pessoas da organizao, utilizamos abaixo,
como exemplo, os valores Honestidade, Integridade, Lealdade e Cidadania.
o o e
No se pretende recomendar especificamente estes valores e as definies exemplificadas, nem excluir a
possibilidade da adopo de quaisquer outros valores que no estejam aqui referidos e que sejam de maior
pertinncia para a organizao.
u ent
A partir dos valores apontados como exemplo, apresentam-se possveis compromissos correspondentes,
bem como um conjunto de exemplos de comportamentos esperados por parte dos colaboradores da
organizao que evidenciam o respeito desses compromissos.
pr u m
Apresentam-se ainda exemplos de possveis situaes-problema correspondentes a evidncias do eventual

desrespeito dos respectivos compromissos. Por se constiturem apenas como exemplos, no dispensam
re doc
uma anlise cuidada no contexto de cada organizao.

od
NOTA: Para facilitar a exposio dos exemplos utilizou-se o formato quadro. No entanto, tal no significa que este formato tenha
de ser adoptado para explicitao dos compromissos no cdigo de tica da organizao.
Valor Honestidade
IP de
Ser honesto consigo prprio e com os outros, em particular na sua relao com
Compromisso
as diversas partes interessadas.
o
Q
Disponibilizar informao relevante aos accionistas de forma clara e

transparente.
s
es
Agir com sinceridade, franqueza, veracidade e transparncia nas relaes

comerciais.
pr
Ser honesto na relao com os fornecedores e clientes em todas as actividades,

incluindo formao de preos, licenciamentos e direitos de venda.
Im
Exemplos de
comportamentos Ser honesto na informao aos colaboradores e aos seus representantes.
esperados
No praticar publicidade enganosa.
Ser honesto na informao que se presta a organismos pblicos e a entidades

reguladoras da actividade.
No omitir informao relevante.

NP 4460-2
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p. 28 de 59
o
Reconhecer as suas limitaes e pontos fracos e, quando necessrio, procurar o
ida nic
conselho e o apoio apropriado e qualificado.
No aceitar cargos para os quais no se sinta preparado ou em condies de os

assumir.
oib tr
Escndalos devido a informao financeira enganosa.
pr lec
Discriminao de fornecedores por motivos no transparentes.
Reclamaes de clientes devido a publicidade enganosa.
o o e
Exemplos de
situaes-problema Omisso de informao relevante para a gesto estratgica da organizao.
Omisso de informao aos colaboradores sobre os seus direitos e deveres.

u ent
Divulgao interna ou externa de informao enganosa sobre o desempenho da
empresa.
pr u m
Valor Integridade
Compromisso Actuar de forma digna, respeitando os compromissos e valores assumidos pela

re doc
organizao, independentemente das circunstncias.

od
No participar em actos de suborno, lavagem de dinheiro ou outras formas de

corrupo, mesmo que tal implique perdas financeiras imediatas para a
organizao.
IP de
Abster-se de procurar ou participar em pagamentos ou favores duvidosos para

assegurar vantagens competitivas para a organizao.
o
No aceitar presentes ou favores que possam indiciar a existncia de

Q
contrapartidas comerciais ou outras.

s
Assegurar que as actividades relacionadas com o negcio esto isentas de

es
Exemplos de coero e litgios desnecessrios.

comportamentos
Recusar a aquisio de informao por meios desonestos como a espionagem
pr
esperados
industrial ou de outro tipo.
Im
No utilizar ou divulgar informaes confidenciais da organizao, que possam

ter implicaes nos mercados financeiros ou outros.
No fazer declaraes pblicas que conflituem com os interesses da organizao.
Evitar conflitos de interesse entre as pessoas e a organizao.
No praticar ou promover a discriminao ou a concorrncia desleal.

NP 4460-2
2010
p. 29 de 59
o
No se envolver em actividades que possam pr em risco o bom-nome e a
ida nic
credibilidade da organizao.
Assumir as consequncias dos actos praticados.
oib tr
Denunciar violaes a princpios ticos, normas e regras universais.
Prtica de cartelizao de preos.
pr lec
Concorrncia desleal.
o o e
Participao em situaes de suborno ou corrupo, espionagem industrial ou de
outro tipo.
Contribuio, directa ou indirecta, para organizaes de crime organizado ou

u ent
grupos terroristas.
Participao em esquemas de lavagem de dinheiro.

Exemplos de
pr u m
situaes-problema Situaes de coero e litigao desnecessria com clientes e fornecedores ou

outros.
re doc
A organizao no assumir a responsabilidade por prticas no ticas.

od
No actuar proactivamente na preveno e no conhecimento de prticas no

ticas de subcontratados e fornecedores.
IP de
Nomeao de pessoas sem qualificao para o desempenho das funes

pretendidas.
Processo pouco transparente na admisso de colaboradores.

o
Q
Valor Lealdade
s
Compromisso Honrar todos os compromissos assumidos.

es
Respeitar requisitos, sugestes, reclamaes e resolues formais dos

proprietrios, investidores e accionistas.
pr
Envolver-se de boa f em negociaes, em caso de conflito com os

Im
colaboradores e seus representantes.

Exemplos de
comportamentos Respeitar as normas internas da organizao e comunicar eventuais desvios s
esperados mesmas, constatados de forma directa ou indirecta.
No denegrir a imagem da organizao.
No revelar informao confidencial mesmo aps a cessao de vnculo laboral

com a organizao.
NP 4460-2
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p. 30 de 59
o
ida nic
No dar a devida ateno s opinies ou desrespeitar os compromissos
assumidos para com os accionistas.
oib tr
No aceitar dialogar e negociar com os colaboradores ou os seus representantes.
No respeitar garantias ou outros compromissos assumidos com clientes.
pr lec
Exemplos de Divulgar informao confidencial e/ou prejudicial organizao.
situaes-problema
Fazer declaraes de interesse pessoal que conflituem com os interesses da
o o e
organizao.
Trabalhar simultaneamente para a empresa e para concorrentes, sem

u ent
conhecimento das partes.
Gesto da organizao com base em interesses pessoais.

pr u m
Valor Cidadania
Promover e adoptar prticas de responsabilidade social, indo alm do

Compromissos cumprimento das normas legais e convencionais, adoptando os referenciais
re doc
internacionais relevantes e apoiando o desenvolvimento das comunidades locais.

od
Adoptar referenciais internacionais consensualmente aceites:
direitos humanos;
IP de
negociao colectiva;
o
direitos do trabalho;
Q
ambiente e desenvolvimento;
s
luta contra a corrupo.

es
Exemplos de
comportamentos Cumprir e fazer cumprir a lei dos pases e territrios onde a organizao opera.
pr
esperados
Nos casos em que existam diferenas entre o cdigo de tica da organizao e as
leis locais devem adoptar-se os requisitos mais exigentes.
Im
Assegurar o respeito pela dignidade humana e pela integridade cultural, no

marketing e publicidade dos produtos oferecidos.
Respeitar e promover os direitos humanos e as instituies democrticas.
Apoiar as polticas pblicas que promovam o desenvolvimento humano.
Promover o emprego e a incluso social de pessoas com deficincia.

NP 4460-2
2010
p. 31 de 59
o
Procurar, encorajar ou preferir fornecedores e subcontratados com prticas de
ida nic
emprego que respeitem a dignidade humana.
Colaborar com as foras da sociedade dedicadas a elevar os padres de sade,

educao, segurana no trabalho e bem-estar econmico e social.
oib tr
Promover a abolio eficaz do trabalho infantil e todas as formas de trabalho
forado e compulsivo.
pr lec
Promover e estimular o desenvolvimento sustentvel.
o o e
Apoiar o princpio da precauo em relao aos desafios ambientais.
u entRespeitar a diversidade e a integridade cultural.
Praticar a cidadania empresarial atravs de actos de filantropia, de contribuies

para a educao e a cultura, e promover a participao voluntria dos
colaboradores em aces cvicas na comunidade.
pr u m
Agir no reconhecendo ou ignorando os problemas identificados pela

comunidade local.
re doc
Contratar fornecedores e subcontratados com prticas que no respeitam os

direitos humanos ou as regras da boa cidadania.
od
Contribuir para a promoo de qualquer forma de trabalho forado ou

compulsivo.
IP de
Praticar ou promover a discriminao em funo do gnero, idade, raa, religio

Exemplos de e orientao sexual.
situaes-problema
o
Contribuir, activa ou passivamente, para situaes de conflito armado nos pases

Q
onde a organizao exerce a sua actividade.

s
Utilizar ou permitir a explorao do trabalho infantil na cadeia de valor dos seus

es
produtos ou servios.
Utilizar conscientemente recursos de forma no sustentvel.

pr
Promover a utilizao de tecnologias intensivas em termos de consumo de

Im
energia, materiais e gua.
No se aplica.
NP 4460-2
2010
p. 32 de 59
4.6 Aceitao do cdigo de tica
o
ida nic
Incentivar a adeso voluntria dos colaboradores ao cdigo de tica da organizao e promover uma
oib tr
identificao dos indivduos com os valores e princpios ticos da organizao.
pr lec
A aceitao voluntria do cdigo de tica O eventual entendimento do cdigo de tica como
pelos colaboradores um factor chave de apenas mais uma norma interna da organizao, com as
sucesso na sua implementao, uma vez que consequentes exigncias disciplinares e legais
o o e
traduz o esforo da organizao em adoptar inerentes, pode fazer perigar o prprio carcter
um sistema de valores no qual os voluntrio do cdigo de tica e a sua funo mais nobre
colaboradores se reconhecem. que a de agente determinante da evoluo da prpria
u ent
organizao.
A aceitao formal do cdigo de tica
responsabiliza cada pessoa da organizao A no aceitao formal ou informal do cdigo de tica
quanto ao seu cumprimento e promove uma por parte dos colaboradores ou pelos seus
pr u m
sintonia de condutas de acordo com o representantes pode originar situaes de conflito e

formulado no cdigo de tica. eventual excluso. Estas situaes devem ser tomadas
em conta em condutas futuras e no eventual recurso a
re doc
sanes disciplinares.
od
Auto diagnstico
IP de
A organizao incentivou a adeso voluntria ao cdigo de tica?
Verifica-se a aceitao voluntria do cdigo de tica pelos colaboradores da organizao?

o
Existem situaes de no aceitao implcita ou explcita? Os motivos invocados tm fundamentos

Q
legtimos? Que medidas de contingncia foram tomadas para estes casos?

s
es

pr
Criao de um grupo multifuncional/multidisciplinar (colaboradores, chefias, representantes dos

colaboradores) para a elaborao e implementao do cdigo de tica, nomeadamente para apreciao
Im
das eventuais situaes de no concordncia e/ou resistncia sua aceitao.
Envolvimento dos colaboradores e de outras partes interessadas na elaborao do cdigo de tica, por
exemplo, atravs de auscultao via inqurito sobre quais so os valores e os compromissos que
consideram relevantes para a organizao.
Envolvimento das chefias intermdias neste processo, de modo a facilitarem e promoverem a adeso ao
cdigo de tica e a sua aceitao voluntria.
NP 4460-2
2010
p. 33 de 59
o
Aces de formao prvia aceitao formal do cdigo de tica, orientadas para o seu real significado
ida nic
tanto para a organizao como para as pessoas em termos individuais (por exemplo, integrao de
mdulo especfico nas formaes ministradas pela organizao).
Campanha de comunicao de suporte aceitao formal do cdigo de tica, dando nfase aos
oib tr
benefcios a mdio/longo prazo para a organizao, como um todo, e consequente valorizao
individual dos seus colaboradores.
pr lec
A organizao poder optar por um mtodo de presuno de aceitao desde que declarada no prprio
cdigo de tica.
o o e
Percentagem de colaboradores que formalmente aceitaram o cdigo de tica.

u ent
Registo de manifestaes de concordncia/discordncia face ao cdigo de tica.
Registo de situaes-problema que demonstrem discordncia com o estabelecido no cdigo de tica e do

pr u m
respectivo tratamento por parte da gesto.
Materiais utilizados nas campanhas de suporte difuso e aceitao do cdigo de tica.

re doc
Registo da aceitao do cdigo de tica em todas as unidades, departamentos e servios da organizao.

od
4.7 Identificao de situaes-problema

IP de
Garantir que o cdigo de tica da organizao seja facilmente entendido e correctamente interpretado
o
por todos os seus elementos, atravs de exemplos de potenciais actuaes desalinhadas ou em conflito
com o estipulado no cdigo de tica.
Q
s
NOTA: So apresentados exemplos de situaes-problemas nos quadros da seco 4.5. Por esse facto, esta seco no necessita de
esclarecimentos adicionais.
es
5 Implementao e operacionalizao do cdigo de tica

pr
Inteno da norma
Im
Garantir que o cdigo de tica um instrumento de gesto efectivamente integrado em toda a

organizao e que orientador, em todos os momentos, dos comportamentos dos seus colaboradores. O
cdigo de tica evolutivo e adaptado realidade de cada organizao.
NP 4460-2
2010
p. 34 de 59
5.1 Definio do papel da Gesto
o
ida nic
5.1.1 Definio do papel da Gesto na implementao
oib tr
Garantir que a Gesto ao mais alto nvel assume o compromisso de liderar e acompanhar, de forma
activa, directa e visvel, o processo de implementao do cdigo de tica e a sua interiorizao por todos
pr lec
os colaboradores.
o o e
Gerar credibilidade atravs da exposio e do Uma actuao incoerente por parte da Gesto, face aos
exemplo da Gesto de topo. compromissos assumidos no cdigo de tica, gera o
descrdito no processo.
u ent
Explicitar um compromisso colectivo.
A eventual falta de apoio e reforo assertivo, por parte
Clarificar prioridades organizacionais. da Gesto de topo, durante a fase de implementao do
cdigo de tica, conduz estagnao do processo e
pr u m
Cultivar uma linguagem comum para toda a um exemplo negativo e descredibilizador de futuras
organizao acerca dos valores e princpios iniciativas estratgicas na organizao.
ticos.
re doc
Assumir a partilha de valores e

od
compromissos.
IP de
Auto diagnstico
Existe algum elemento formal no qual a Gesto de topo assume explicitamente o compromisso de
o
implementar o cdigo de tica e divulgar os resultados da sua eficcia?

Q
A organizao delineou um plano de implementao do cdigo de tica que contemple aces

s
especficas de responsabilizao da Gesto de topo?

es
As aces da Gesto de topo prevem o contacto directo com os colaboradores aos vrios nveis
hierrquicos da organizao? E garantem a abrangncia transversal a toda a organizao?
pr
Est garantida a responsabilizao pela implementao do cdigo de tica, em cascata, atravs das
Im
chefias intermdias?
Carta do lder ou da Gesto de topo dirigida a toda a organizao assumindo explicitamente o

compromisso de desenvolver e implementar o cdigo de tica, bem como divulgar os resultados da sua
eficcia.
Criao e implementao de uma campanha de comunicao interna institucional especfica para este
tema.
NP 4460-2
2010
p. 35 de 59
o
Participao directa da Gesto de topo em reunies formais da empresa. Exemplos: evento anual de
ida nic
balano da actividade e lanamento de novos objectivos (por vezes designado por kick-off anual),
reunies departamentais, reunies de quadros, reunies em cascata.
Participao directa da Gesto em aces de formao nas quais estejam contemplados temas
oib tr
relacionados com o sistema de valores e com o cdigo de tica.
Explorar espaos temticos eventualmente existentes ou a criar na organizao: semana temtica, dia
pr lec
temtico, quadros temticos, espaos virtuais temticos recorrendo a sistemas de informao, intranet
e/ou internet, entre outros.
o o e
Contacto directo e informal da Gesto de topo com as pessoas da organizao, em aces espontneas ou
planeadas. u ent
Cartas do lder ou da Gesto de topo enviadas a toda a organizao sobre a implementao do cdigo de
tica.
pr u m
Actas das reunies da Gesto de topo onde conste a abordagem ao cdigo de tica e sua implementao
na organizao.
re doc
Agendas de outras reunies formais evidenciando o tratamento do cdigo de tica e da sua

od
implementao na organizao.
Elementos da campanha de comunicao interna sobre o cdigo de tica.

IP de
Registos da formao e da participao dos Gestores como formadores / sensibilizadores sobre a

temtica da tica.
o
Outros elementos que possam evidenciar a participao activa da Gesto de topo no processo de
Q
implementao do cdigo de tica.

s
5.1.2 Concepo de um sistema de reconhecimentos de boas prticas

es
pr
Garantir que a Gesto de topo cria um sistema dinmico e especfico para o reconhecimento das boas
prticas e condutas exemplares, directamente relacionadas com os compromissos assumidos no cdigo de
Im
tica da organizao, com o objectivo de promover a sua aplicao atravs de um conjunto de

referenciais de actuao.
Estimular e motivar as pessoas para a Se o processo e o sistema de reconhecimento no

interiorizao e aplicao dos valores, forem transparentes, geram um efeito de desconfiana
princpios e compromissos do cdigo de e descrdito na organizao, potenciando resistncias
tica. internas.
NP 4460-2
2010
p. 36 de 59
o
Gerar credibilidade atravs da demonstrao O reconhecimento tem de ser percebido como justo
ida nic
de que as boas prticas so seguidas e pela organizao, para no pr em causa o seu sistema
valorizadas. de valores.
A visibilidade do reconhecimento tem,
oib tr
normalmente, um efeito gerador de
satisfao e sentimento de realizao ao nvel
individual.
pr lec
A partilha de boas prticas permite inspirar
outros, gerando um efeito multiplicador que
o o e
faz evoluir a cultura e o desempenho tico da
organizao. u ent
Auto diagnstico
Esto definidos e divulgados os critrios objectivos para a aferio das boas prticas?
pr u m
Esto definidas e divulgadas as vrias formas possveis de reconhecimento?

re doc
Esto definidas e divulgadas as responsabilidades na avaliao das prticas? Est assegurada a iseno e
a transparncia no respectivo processo?
od
Est garantida uma comunicao relevante e abrangente dos reconhecimentos aprovados?

IP de

o
O sistema de reconhecimento e o processo que o suporta, bem como as suas regras, devem ser
Q
devidamente comunicados a toda a organizao, garantindo que:

s
no discriminatrio ou limitador a priori todos podem ser reconhecidos;

es
esto definidos os critrios de avaliao baseados no sistema de valores da organizao e nos

compromissos assumidos no cdigo de tica.
pr
O reconhecimento dever ser visvel em toda a organizao e, eventualmente, no exterior.

Im
Um sistema diversificado em termos da forma de reconhecimento com ou sem componente monetria

(exemplos: menes honrosas, medalhas ou outras distines simblicas, meno em jornais e brochuras
internas, acesso a almoos ou jantares com a Gesto, reconhecimento pblico em eventos institucionais,
entre outros).
Criao de uma comisso de avaliao formada por pessoas idneas e credveis na organizao,
representando diversos sectores da mesma e, eventualmente, envolvendo as partes interessadas externas
(clientes, fornecedores, entre outros) na avaliao das boas prticas.
NP 4460-2
2010
p. 37 de 59
o
ida nic
Estrutura documentada (se existente) do sistema de reconhecimento e respectivos critrios.
Evidncias dos reconhecimentos j efectuados e do respectivo suporte para a deciso, por exemplo: actas
oib tr
da comisso de avaliao e/ou fundamentos para os reconhecimentos.
Quantificao dos reconhecimentos efectuados por: gnero, nvel hierrquico, antiguidade,
pr lec
departamento, entre outros.
Evidncias da divulgao interna e externa desses reconhecimentos.
o o e
Outros elementos que evidenciem a preocupao em reconhecer as boas prticas ticas.
u ent
5.2 Definio de indicadores e metas para o desempenho tico da organizao
pr u m
Garantir que o desempenho tico monitorizvel atravs de um conjunto necessrio e suficiente de

elementos de quantificao (indicadores-chave), adaptados realidade da organizao, que permitam
avaliar a eficcia do cdigo de tica no relacionamento interno e com as outras partes interessadas
re doc
relevantes para a organizao.

od
A existncia de indicadores, bem como das Os indicadores e metas no serem representativos da

IP de
respectivas evidncias do desempenho tico, realidade da organizao ou no serem relevantes para

credibilizam o compromisso tico da esta.
organizao.
Os indicadores e metas serem demasiado complexos ou
o
A existncia de indicadores de desempenho de medio pouco rigorosa.

Q
tico permite transformar os aspectos

vezes A definio de objectivos e metas demasiado
s
considerados intangveis, por

erradamente associados s questes da tica, ambiciosos pode gerar desmotivao em relao
es
em algo de concreto que pode ser medido. capacidade de agir para a melhoria contnua.
Atravs da monitorizao destes indicadores Descredibilizao gerada por no existirem evidncias

pr
e metas a Gesto pode definir prioridades e que suportem os resultados da medio.

actuar de forma concreta, numa perspectiva
Im
de melhoria contnua, bem como avaliar os Descredibilizao gerada pela no monitorizao

resultados das aces implementadas. regular dos indicadores e metas, de acordo com a
metodologia definida.
Auto diagnstico
O processo de implementao do cdigo de tica est integrado com outros processos-chave da

organizao (planeamento estratgico e operacional, avaliao de desempenho individual, entre outros)?
NP 4460-2
2010
p. 38 de 59
o
Esto definidos os indicadores e as metas para o desempenho tico da organizao?
ida nic
Existe uma relao directa e objectiva das metas e dos indicadores identificados com os processos e os
mtodos de avaliao do desempenho tico da organizao?
oib tr
As metas e indicadores tm em conta as expectativas das partes interessadas relevantes identificadas pela
organizao?
pr lec
As metas e indicadores tm uma abrangncia significativa face s questes ticas associadas actividade
da organizao?
o o e
As metas e os indicadores so regularmente analisados e revistos pela Gesto de topo da organizao,
nomeadamente em relao sua actualidade, pertinncia, alcance, entre outros?
u ent
Em complemento aos exemplos j indicados na norma, outros indicadores e metas podero ser
pr u m
considerados, tais como:
satisfao interna em relao eficcia da implementao do cdigo de tica, medida atravs de

re doc
inquritos ou outros meios;

od
satisfao interna em relao ao exemplo das chefias, medida atravs de inquritos ou outros meios;
resultados da avaliao de desempenho individual onde figurem elementos relacionados com o sistema
IP de
de valores ou os compromissos explicitados no cdigo de tica;
satisfao das partes interessadas externas (clientes, fornecedores, organismos reguladores, comunidade
o
envolvente, entre outros), medida atravs de questionrios ou contactos directos, em relao imagem e
ao desempenho tico da organizao;
Q
nmero de no conformidades e/ou observaes, medido em auditorias internas ou outros mecanismos

s
de verificao, relacionadas com o sistema de valores e os compromissos do cdigo de tica.

es

pr
Mapa de indicadores e metas de desempenho tico, com objectivos e periodicidade de avaliao.

Im
Evidncia do processo de definio dos indicadores e metas (por exemplo, actas de reunies).
Resultados de inquritos de satisfao (internos ou externos).
Resultados das avaliaes de desempenho individual.
Outros elementos que evidenciem a identificao e definio dos indicadores e metas.

NP 4460-2
2010
p. 39 de 59
5.3 Processo de comunicao interna e formao
o
ida nic
Garantir que o cdigo de tica comunicado a toda a organizao e que o seu contedo efectivamente
oib tr
entendido por todos os colaboradores, incluindo os recm admitidos, nomeadamente no que respeita aos
princpios defendidos, s condutas recomendadas e s eventuais consequncias pelo seu desrespeito.
pr lec
A existncia de um processo estruturado de Uma deficiente comunicao e formao relativa ao
o o e
comunicao garante a identificao das cdigo de tica pode comprometer seriamente todo o
necessidades, da populao-alvo a abranger, processo de compreenso, interiorizao e valorizao
dos meios a afectar e da sua execuo no dos objectivos a atingir.
tempo.
u ent
A inexistncia de processos estruturados e articulados
A comunicao durante o processo de de comunicao e formao dificulta a sistematizao,
recrutamento facilita a aceitao do cdigo responsabilizao, eficcia e recolha das evidncias.
pr u m
de tica.
No contemplar estes contedos na comunicao e na
O reforo da comunicao durante o formao durante os processos de recrutamento e
processo de acolhimento facilita a acolhimento constitui uma perda de oportunidade de
re doc
interiorizao e o cumprimento do cdigo de carcter crtico, podendo ocasionar posteriormente

od
tica, constituindo um elemento catalizador situaes problemticas de no adeso ao cdigo de

para os restantes colaboradores da tica.
organizao.
IP de
A avaliao da eficcia da comunicao

sobre o cdigo de tica permite desencadear
aces para uma maior adeso ao mesmo.
o
Benefcios idnticos so obtidos com um

Q
processo estruturado de formao.

s
es
Auto diagnstico
pr
Existe um processo estruturado e um plano aprovado para comunicar o sistema de valores e o cdigo de
tica a toda a organizao e para os reafirmar com regularidade?
Im
Os meios de comunicao seleccionados do garantias de abrangncia a toda a organizao, incluindo os

colaboradores deslocados ou a operar fora do centro de deciso da organizao?
A comunicao interna relativa ao cdigo de tica est integrada nos programas de formao? Esto
contemplados os colaboradores recm admitidos ou em fase final de recrutamento?
O planeamento e o desenvolvimento das aces de comunicao e formao sobre as questes da tica

envolvem directamente os responsveis pela melhoria do desempenho tico da organizao?
NP 4460-2
2010
p. 40 de 59
o
avaliada a eficcia da comunicao interna e da formao no que respeita interiorizao das questes
ida nic
ticas na organizao?
oib tr
pr lec
a utilizao de grupos de trabalho especficos (focus groups) uma via de reflexo e comunicao
ascendente que permite a identificao de boas prticas e de reas de melhoria;
o o e
aces de teste interiorizao dos valores, princpios e condutas definidos no cdigo de tica, por
exemplo atravs de questionrios dirigidos a sectores ou populaes-alvo, ou por amostragem aleatria;
u ent
a comunicao face-a-face prefervel e recomendvel e, sempre que possvel, com a participao da
Gesto de topo;
a formao tambm uma forma privilegiada de comunicao com mais-valia pedaggica e deve ser
pr u m
explorada sempre que vivel;
a utilizao da formao por via electrnica (e-learning) pode ser uma boa soluo para situaes de
re doc
disperso geogrfica considervel, caso as pessoas revelam apetncia para lidar com estas tecnologias;
od
inquritos especficos para avaliao da eficcia da comunicao sobre o cdigo de tica e identificao
de reas de melhoria em relao a essa comunicao;
IP de
criao de espaos fsicos (por exemplo, quadros) ou electrnicos (por exemplo, intranet, fruns e
blogues internos) dedicados identificao e partilha das boas prticas.
o

Q
Cartas da Gesto enviadas organizao no seu todo ou s respectivas reas de influncia.

s
Convocatrias e registos de participaes em aces de formao relacionados com o cdigo de tica.

es
Exemplares de brochuras e outros suportes utilizados na comunicao interna.

pr
Evidncias do envolvimento directo da Gesto em reunies e outras formas de comunicao relacionada

com as questes da tica.
Im
Resultados das avaliaes da eficcia da comunicao e da formao sobre o cdigo de tica e

evidncias das metodologias utilizadas nos processos de avaliao.
Outros elementos que evidenciem o processo de comunicao interna e formao sobre o cdigo de
tica.
NP 4460-2
2010
p. 41 de 59
5.4 Processo de comunicao externa
o
ida nic
Garantir que o cdigo de tica devidamente comunicado s partes interessadas relevantes para a
oib tr
organizao, previamente identificadas. Pretende-se ainda que o processo de comunicao externa seja
uma via para gerar compromisso e eventual alinhamento dos fornecedores relevantes em relao aos
princpios ticos assumidos pela organizao.
pr lec
Valoriza a imagem institucional da Uma vez consumada a exposio ao exterior, qualquer
o o e
organizao e eventuais marcas associadas. retrocesso tem custos significativos directos e
indirectos para a organizao.
Refora a credibilidade da organizao e a
u ent
sua responsabilidade a nvel interno e externo. Aps a divulgao externa, o comportamento tico das
pessoas da organizao em geral e em particular da
Passar o compromisso para o exterior da sua Gesto de topo fica sujeito a uma maior exposio
organizao, potencia a efectividade do a possveis crticas.
pr u m
processo e consolida um caminho de difcil

retrocesso. A divulgao externa demasiado prematura dos
compromissos da organizao pode gerar descrdito
re doc
Constitui um agente de inspirao e por eventuais incoerncias derivadas do processo

disseminao de princpios e boas prticas interno ainda no estar suficientemente desenvolvido e
od
noutras organizaes e na sociedade em geral. consolidado.

IP de
Auto diagnstico
A organizao ponderou sobre as vantagens e a oportunidade de comunicar para o exterior o seu sistema
o
de valores e o cdigo de tica?

Q
O processo de comunicao externa prev a participao da Gesto de topo na divulgao das questes
s
ticas relativas estrutura da governao da organizao (corporate governance)?

es
A organizao preparou um mecanismo de recolha e resposta a possveis questes surgidas do exterior

na sequncia da divulgao do cdigo de tica e dos princpios a ele associados?
pr
Os meios de comunicao seleccionados para divulgar as questes ticas garantem a abrangncia das
Im
partes interessadas externas relevantes para a organizao?
O processo de comunicao externa promove a influncia e o alinhamento dos fornecedores relevantes

com os princpios ticos da organizao?
avaliada a eficcia da comunicao externa, no que concerne ao entendimento dos princpios ticos da
organizao e avaliado o possvel alinhamento de algumas das partes interessadas relevantes?
NP 4460-2
2010
p. 42 de 59
o
ida nic
oib tr
o envio do cdigo de tica s partes interessadas relevantes acompanhado de um mecanismo de
auscultao sobre o seu eventual alinhamento com os princpios ticos da organizao, bem como das
pr lec
suas expectativas no relacionamento futuro;
inquritos especficos para avaliao da eficcia desta comunicao com o exterior;
o o e
participao em grupos de interesse externos relacionados com as questes ticas;
promoo da elaborao ou adeso a cdigos de tica sectoriais, profissionais ou de outras organizaes.

u ent
Cartas da Gesto enviadas s partes interessadas relacionadas com o cdigo de tica da organizao.
pr u m
Agendas e registos de reunies com terceiros relacionadas com o cdigo de tica da organizao.
re doc
Exemplares de brochuras e outros suportes utilizados na comunicao externa relacionadas com o cdigo
de tica da organizao.
od
Convites, programas e eventuais comunicaes em eventos e conferncias/seminrios sobre a temtica

da tica, onde as pessoas da organizao tenham participado como oradores/dinamizadores.
IP de
Exemplares de documentos enviados a fornecedores e parceiros relacionados com o cdigo de tica da

organizao.
o
Compromissos formais do alinhamento tico dos fornecedores e parceiros, se aplicvel.

Q
Resultados das avaliaes da eficcia da comunicao s partes interessadas externas e evidncias das
s
metodologias utilizadas nos processos de avaliao.

es
Outros elementos que evidenciem o processo de comunicao externa.

pr
5.5 Recolha, registo e tratamento de preocupaes/situaes-problema/denncias

Im
Garantir que a Gesto de topo implementa, respeitando a legislao relativa proteco de dados
pessoais, um sistema interno eficaz para registar e monitorizar eventuais incumprimentos ou
comportamentos desalinhados com os princpios e compromissos assumidos e explicitados no cdigo de
tica da organizao. Pretende-se evitar que esses incumprimentos ou comportamentos desalinhados
gerem preocupaes ou situaes consideradas problemticas no seio da organizao, que possam
colocar em causa o desempenho tico da organizao perante as suas partes interessadas relevantes.
NP 4460-2
2010
p. 43 de 59
o
ida nic
A criao destes mecanismos e a sua A inexistncia de um processo estruturado de recolha,
divulgao credibilizam a postura tica da registo e tratamento destas situaes reduz a eficcia
oib tr
organizao. em termos de anlise e melhoria do desempenho tico
da organizao.
A existncia de vrios mecanismos de
pr lec
recolha maximiza a captao de percepes e O anonimato, para alm de implicaes legais,
informaes relacionadas com eventuais potencia o aparecimento de situaes no
incumprimentos e/ou reas de melhoria do fundamentadas, com intuitos meramente pessoais e de
o o e
cdigo de tica. difcil anlise.
A diversificao dos meios utilizados facilita A quebra de confidencialidade da fonte, no processo,

o acesso s diferentes partes interessadas e inibe a apresentao de novas situaes e pode originar
u ent
permite uma recolha e registo segmentados. retaliaes sobre quem denuncia a situao.
A garantia da confidencialidade no processo O tratamento no adequado (superficial ou no isento)

pr u m
um factor de confiana e permite que a das situaes pode gerar perversidade e potenciais
fonte se sinta mais predisposta a colaborar, decises injustas ou desajustadas que descredibilizam o
de forma mais genuna. compromisso tico da organizao.
re doc
O tratamento, adequado e coerente com o A escolha de intervenientes no processo, no

od
cdigo de tica, das situaes reconhecidas reconhecidos como credveis e isentos por toda a
como vlidas aumenta a efectividade do organizao, leva possvel no utilizao destes
desempenho tico da organizao. mecanismos, potencial utilizao perversa, ou mesmo
sua rejeio pela prpria organizao.
IP de
A divulgao sumarizada das principais

situaes analisadas e das respectivas aces A eventual no auscultao de todas as pessoas
desenvolvidas para a sua resoluo, envolvidas numa determinada situao, incluindo o(s)
o
demonstra a dinmica do processo, visado(s), pode conduzir a decises desajustadas ou

credibiliza-o e promove a adopo de boas injustas.
Q
prticas.
s
es
Auto diagnstico
pr
Esto concebidos os mecanismos que garantam a recolha e o tratamento eficaz de

preocupaes/situaes-problema/denncias relativas a questes ticas provenientes das partes
Im
interessadas internas e externas organizao?
Os mecanismos concebidos garantem a abrangncia das partes interessadas relevantes, previamente

identificadas pela organizao?
Os mecanismos concebidos garantem transparncia e credibilizam o princpio da melhoria contnua? E

garantem o sigilo em relao ao relator da situao?
Os mecanismos e todos os intervenientes nos processos esto devidamente divulgados no seio da

organizao?
NP 4460-2
2010
p. 44 de 59
o
Caso a organizao tenha decidido abranger com estes mecanismos as partes interessadas externas, estas
ida nic
esto devidamente informadas da sua existncia e de como proceder?
Os mecanismos garantem que so tomadas medidas de correco e de preveno de reocorrncia das

situaes que reconhecidamente afectam negativamente o desempenho tico da organizao? As
oib tr
medidas de melhoria ou correco foram, devida e oportunamente, divulgadas s partes interessantes
relevantes para a situao detectada?
pr lec
Foram ponderadas as eventuais vantagens, em termos de iseno e credibilidade, associadas escolha de
elementos externos organizao intervenientes no processo (recolha, anlise e deciso)?
o o e
Foram ponderados os eventuais inconvenientes, em termos de desconhecimento da realidade e da cultura
da organizao associados escolha de elementos externos para intervirem neste processo (recolha,
anlise e deciso)?
u ent
pr u m
Meios de recolha e registo:

re doc
disponibilizao de uma linha telefnica gratuita para uso interno e/ou externo, se necessrio em vrios
od
idiomas (mbito multinacional) e, eventualmente, a funcionar em horrio alargado.
Tratamento das situaes e recomendaes de melhoria:

IP de
criao de um comit interno de anlise com representantes de vrios sectores e competncias-chave da

organizao;
o
nomeao de um provedor de tica externo organizao ou de um antigo colaborador de idoneidade

Q
reconhecida, que funcione como mentor ou conselheiro independente para esta rea.
s

es
Critrios de escolha dos intervenientes no processo de recolha, anlise e deciso sobre preocupaes/
pr
situaes-problema /denncias sobre questes ticas.
Mecanismos implementados para garantir a confidencialidade da fonte do relato/denncia.

Im
Aces de divulgao interna e externa dos mecanismos e intervenientes no processo de recolha, anlise
e deciso sobre preocupaes/situaes-problema/denncias.
Agendas e eventuais actas de reunies realizadas para auscultao alargada de

preocupaes/situaes-problema/denncias.
Todas as preocupaes/situaes-problema/denncias registadas, o seu tratamento e deciso.

NP 4460-2
2010
p. 45 de 59
o
Aces de melhoria decididas na sequncia da anlise das situaes ocorridas, em especial as
ida nic
recorrentes.
Relatrios regulares relativos s situaes registadas e tratadas.
oib tr
Avaliao da eficcia das aces de correco das situaes reconhecidas como pertinentes para a
melhoria do desempenho tico da organizao.
pr lec
6 Monitorizao, verificao de eficcia e melhoria contnua
o o e
Garantir que a divulgao e a interiorizao do cdigo de tica so feitas de forma eficaz e que o cdigo
de tica efectivamente respeitado e cumprido, numa perspectiva de melhoria contnua.
u ent
6.1 Definio de sistemas de auditoria e controlo
pr u m
6.1.1 Registos
re doc
Garantir a disponibilidade de, a qualquer momento, evidenciar o cumprimento da 4460-1:2007 e do

od
cdigo de tica da organizao, assegurando, quando se justificar, a confidencialidade dos elementos

registados.
IP de
A existncia de um sistema de registos O eventual manuseamento/tratamento dos registos por

relacionados com a elaborao, pessoas sem a devida credibilidade institucional na
o
implementao e operacionalizao do organizao pode gerar desconfiana e conflitos

Q
cdigo de tica um factor preponderante internos.

para transmitir confiana em todo o
s
processo. O acesso a estes registos por pessoas sem a devida

es
autorizao descredibiliza a aplicao do cdigo de

Os registos so a melhor forma de tica e o prprio sistema de gesto.
evidenciar/ comprovar, perante terceiros,
pr
que determinadas decises foram tomadas A evidenciao destes registos a terceiros sem a
e/ou determinadas consequncias ocorreram, salvaguarda da confidencialidade pode originar
Im
sendo uma base slida para as auditorias e situaes de desconfiana e resistncia interna, afectar
outras aces de avaliao e comparao a imagem da organizao e, em ltima instncia, o
(benchmarking). compromisso da gesto para com a implementao do
cdigo de tica.
A utilizao de registos um meio objectivo
de evidenciar e quantificar boas prticas,
sendo tambm muito til para gerar memria
colectiva e proporcionar a anlise e a tomada
de deciso para a melhoria.
NP 4460-2
2010
p. 46 de 59
o
O uso de registos de relevncia e quantidade
ida nic
adequadas, arquivados de forma estruturada,
dispensa nesta norma a necessidade de
desenvolver sistemas complexos de
procedimentos documentados.
oib tr
pr lec
Auto diagnstico
A organizao definiu, mantm controlado e actualizado um conjunto de registos que permita conhecer,
o o e
a qualquer momento, o grau de cumprimento da NP 4460-1:2007 e do cdigo de tica da organizao?
A organizao nomeou as pessoas, com base em critrios pr-definidos, com autoridade para aceder,
manusear e tratar os registos respeitantes ao sistema de implementao e operacionalizao do cdigo de
u ent
tica?
Est assegurada a confidencialidade de qualquer manifestao de preocupaes ou denncias relativas s

pr u m
questes ticas da organizao? Esto claras as regras gerais de acesso e manuseamento destes registos?
O sistema de registos e respectiva anlise / tratamento respeita a legislao relativa proteco de dados
pessoais?
re doc
A Gesto de topo tem em conta os registos e a confidencialidade na anlise das situaes relatadas, nas
od
revises da aplicao da norma e na operacionalidade do cdigo de tica, bem como da melhoria

contnua do desempenho tico da organizao?
IP de
Estruturar o sistema de registos conforme as seces da NP 4460-1:2007 e/ou outra forma que permita
o
uma pesquisa e tratamento fcil, racional e rigoroso. Para as organizaes que utilizem sistemas
certificados (do tipo ISO 9001, ISO 14001, SA 8000, etc.) os registos podem ser integrados nos
Q
respectivos sistemas, salvaguardando as especificidades relativas confidencialidade.

s
Criar um sistema de registos, relativos a preocupaes/situaes-problema/denncias relacionadas com o

es
cdigo de tica e o sistema de valores da organizao, que possam ser tratados recorrendo, por exemplo,
a um cdigo alfa-numrico garantindo assim o anonimato dos respectivos autores.
pr
Criar uma lgica de gesto de registos que permita um manuseamento adequado no tempo e na forma.
Im
Registos de suporte a nomeaes ou delegao de autoridade relevantes, luz da NP 4460-1:2007.
Registos de planeamento e execuo de aces de suporte, nomeadamente em relao s aces que a

norma estipula que a organizao deve ou dever desenvolver.
Registos dos trabalhos e metodologias aplicadas no desenvolvimento do cdigo de tica da organizao.

NP 4460-2
2010
p. 47 de 59
o
Registos (agendas e eventuais actas) das reunies de auscultao ou debate sobre temas directamente
ida nic
relacionados com a tica e o sistema de valores da organizao.
Registos das participaes e envolvimento de partes interessadas externas organizao.
oib tr
Registos das aces de formao nesta temtica (formador e formandos).
Registos das participaes de pessoas da organizao como oradores ou formadores em eventos externos
pr lec
sobre questes da tica.
Registos das boas prticas nesta rea que originaram reconhecimentos formais no seio da organizao ou
o o e
provenientes das suas partes interessadas.
Registos dos reconhecimentos formais ou informais relacionados com a tica e o sistema de valores da
u ent
organizao.
Registos dos inquritos e outras formas de auscultao e avaliao da eficcia do desempenho tico.
pr u m
Registos das preocupaes/situaes-problema/denncias relacionados com o cdigo de tica e o sistema

de valores da organizao.
Registos que servem de base s mtricas utilizadas no controlo dos indicadores do desempenho tico.
re doc
od
Registos das revises pela Gesto de topo (ver seco 6.3).
Registos das aces de melhoria desencadeadas e dos resultados obtidos.

IP de
Materiais utilizados nas comunicaes internas e externas relacionadas com esta temtica.
o
6.1.2 Auditoria interna

Q
s
Providenciar um instrumento (auditoria) programado, sistmico e formal, que permita organizao ter
es
conhecimento do grau de implementao da NP 4460-1:2007 e do cumprimento dos requisitos do cdigo

de tica da organizao.
pr

Im
As auditorias internas so um dos meios A eventual utilizao de auditores (internos ou

mais eficazes para monitorizar a externos) no devidamente qualificados, sem perfil
implementao e o cumprimento do cdigo pessoal adequado, em particular com fraca capacidade
de tica da organizao, bem como detectar de comunicao, pode inibir os auditados e dificultar a
oportunidades de melhoria que reforcem implementao e efectividade do cdigo de tica.
continuamente a sua efectividade.
A composio no adequada das equipas auditoras,
Apesar de no terem como objectivo uma nomeadamente em termos de gnero, poder causar
certificao posterior, estas auditorias tm inibies e reduzir a eficcia da auditoria.
carcter pedaggico e reforam
NP 4460-2
2010
p. 48 de 59
positivamente o compromisso de evoluo
o
O tratamento inadequado dos depoimentos dos
do desempenho tico da organizao.
ida nic
auditados, nomeadamente na garantia de
confidencialidade e no tratamento de relatos de
Os auditores podem e devem ser agentes
eventuais incumprimentos do cdigo de tica e do
facilitadores do dilogo entre a gesto e o
sistema de valores da organizao, reduz o valor e a
oib tr
resto da organizao.
utilidade da auditoria para a melhoria do sistema e
pode gerar conflitos.
pr lec
Os relatrios de auditoria pouco objectivos ou que
personalizam as situaes constatadas, pem em causa
a mais-valia deste meio de monitorizao.
Auto diagnstico
o o e
u ent
A organizao considerou a mais-valia das auditorias internas enquanto mecanismo para avaliar o grau
de implementao e operacionalizao da NP 4460-1:2007? E decidiu utiliz-lo?
pr u m
Existe um plano de auditorias relacionado com este sistema de gesto? E est integrado noutros planos
de auditorias?
re doc
Os auditores esto devidamente qualificados?

od
As auditorias incluem questes relativas ao cumprimento do cdigo de tica da organizao?
Aps as auditorias, se houver no conformidades, desencadeado um programa de aces correctivas?

IP de
Os resultados das aces correctivas so avaliados quanto sua eficcia?

o
Q

s
O planeamento adequado das auditorias deve ter em conta a disponibilidade de tempo e a necessidade de
es
reas restritas para efectuar as audies individuais ou em pequenos grupos, separados das chefias, de
modo a garantir que os depoimentos so genunos e est salvaguardada a sua confidencialidade.
pr
Eventuais situaes-problema ou denncias neste mbito devem ser confirmadas por cruzamento de
informao, antes de relatadas como constataes pela equipa auditora.
Im
De modo a evitar possveis constrangimentos nos depoimentos e promover uma melhor percepo dos
factos, as equipas auditoras devem reflectir na sua prpria composio as especificidades da organizao,
nomeadamente em termos de gnero.
Estas auditorias podem facilmente ser integradas com outras auditorias no mbito de referenciais
complementares, tal como a SA 8000 mas, dada a sua especificidade, desaconselhvel integr-las com
auditorias no mbito da Qualidade, Ambiente ou outros referenciais de carcter mais tcnico, onde a
entrevista pessoal no se revela to crtica.
NP 4460-2
2010
p. 49 de 59
o
ida nic
Definio dos requisitos mnimos que qualificam os auditores e as equipas.
Aprovao das respectivas equipas auditoras.
oib tr
Registos das aces de formao/qualificao dos auditores para as questes da tica.
pr lec
Registos do planeamento, realizao das auditorias e respectivos relatrios.
Registos das aces de melhoria desencadeadas como resultado das auditorias realizadas.
o o e
6.1.3 Outros mecanismos de verificao
u ent
Embora as auditorias internas no sejam um mecanismo obrigatrio de auto-avaliao luz da presente

norma, reconhece-se que estas esto implementadas em mltiplas organizaes, no mbito de outros
pr u m
referenciais.
Com este ponto da norma, pretende-se providenciar outros mecanismos complementares de

re doc
monitorizao para avaliar o cumprimento da 4460-1:2007 e do cdigo de tica da organizao, para

alm dos registos e das auditorias.
od
A utilizao de mecanismos de verificao A no garantia da confidencialidade no mbito destes

IP de
complementares s auditorias internas, mecanismos reduz o seu potencial de eficcia e gera

contribui para assegurar a dinmica do desconfiana.
sistema de gesto no mbito da tica.
o
Nos mecanismos de auscultao directa e presencial, o

Q
O uso regular de vrios mecanismos de no respeito pelas opinies emitidas ou o

verificao constitui uma demonstrao do condicionamento das mesmas, distorce os resultados da
s
compromisso da Gesto de topo em relao anlise e reduz a eficcia destes mecanismos.

es
eficcia do cdigo de tica.
A adopo de mecanismos complementares

pr
de pouca complexidade, com grande

abrangncia e sem ter de envolver grandes
Im
recursos, permite uma fcil adaptao

realidade e dimenso de todas as
organizaes.
A adopo de mecanismos complementares

permite analisar mais facilmente situaes
especficas na organizao, relacionadas com
as questes ticas.
NP 4460-2
2010
p. 50 de 59
o
Auto diagnstico
ida nic
A organizao utiliza mecanismos de monitorizao tais como: inquritos regulares ou especficos,
fruns, entre outros, no mbito da tica? Esto claros os objectivos associados a cada mecanismo?
oib tr
Estes mecanismos garantem a confidencialidade e a iseno?
Quando conduzidos por entidades externas, esto garantidas a credibilidade e a iseno?
pr lec
Existem registos dos resultados da utilizao destes mecanismos? Est definido para cada mecanismo o
mbito de acesso aos registos, nomeadamente se o acesso generalizado ou restrito?
o o e
Na sequncia da utilizao destes mecanismos so analisados os resultados e, quando necessrio,
desencadeado um programa de aces correctivas?
u ent
Os resultados dessas aces correctivas so avaliados quanto sua eficcia?
O sistema de acesso a este tipo de registos e respectiva anlise/tratamento respeita a legislao relativa
pr u m
proteco de dados pessoais?

re doc

od
IP de
realizao de inquritos simplificados, por via electrnica, dirigidos a sectores especficos da

organizao e/ou envolvendo temas especficos no mbito do cdigo de tica;
o
insero de perguntas, relacionadas com o cdigo de tica e a sua prtica interna, nas mensagens de
Q
entrada nos sistemas informticos, com a possibilidade de anlise das respectivas respostas;
s
criao de inquritos aleatrios regulares para a avaliao da interiorizao do cdigo de tica, por parte
es
dos colaboradores;
implementao de um sistema de recolha de sugestes, por exemplo, caixas especficas disseminadas

pr
pelas diversas instalaes da organizao;

Im
implementao de campanhas de sensibilizao e auscultao, circulando pelos vrios sectores/locais de

trabalho da organizao (roadshows internos), especialmente eficazes nas organizaes de grande
dimenso ou geograficamente dispersas;
podem ser utilizados mecanismos adicionais de verificao devidamente aprovados pela Gesto de topo,
como, por exemplo, a audio de parceiros externos (sindicatos, clientes e fornecedores), visitas surpresa
a locais potencialmente crticos.
NP 4460-2
2010
p. 51 de 59
o
ida nic
O planeamento da aplicao destes mecanismos e a sua relao com os objectivos da organizao.
Registos da aplicao dos inquritos ou de outros mecanismos utilizados, bem como das aces
oib tr
implementadas na sequncia do tratamento dos mesmos.
Evidncias da forma como garantida a confidencialidade, quando aplicvel, na utilizao dos
pr lec
mecanismos e no acesso aos respectivos registos.
o o e
6.2 Mecanismos de melhoria contnua
u ent
Garantir a melhoria contnua da eficcia do cdigo e do desempenho tico da organizao, atravs da
definio e implementao de aces especficas.

pr u m
Dinamizam a interiorizao e a aceitao do A falta de suporte da Gesto de topo a estes

cdigo de tica, como um compromisso da mecanismos conduz sua ineficcia.
re doc
organizao ao longo do tempo.

A falta de orientao / focalizao destes mecanismos
od
Mantm constante a vivncia do cdigo de tende a causar desinteresse e conduz ao no

tica na organizao. envolvimento por parte dos colaboradores.
IP de
Facilitam o envolvimento e a identificao A capacidade e a motivao para a melhoria contnua

dos novos colaboradores com os valores e podem ser postas em causa pela eventual definio de
princpios ticos da organizao. objectivos e metas demasiado ambiciosas.
o
Tm carcter preventivo em relao a A no avaliao da eficcia do processo de recolha e

Q
potenciais situaes-problema. tratamento das preocupaes/situaes-problema

s
/denncias reduz o potencial de melhoria contnua

A verificao da eficcia das aces de decorrente da utilizao deste mecanismo especfico.
es
melhoria desenvolvidas neste mbito,

garante que o desempenho tico evolui de
pr
forma consistente e de acordo com as metas

e os objectivos estabelecidos.
Im
Auto diagnstico
A organizao dispe de mecanismos de melhoria contnua em relao implementao do cdigo e do

desempenho tico?
Existe uma relao clara entre os mecanismos concebidos, os indicadores e metas do desempenho tico
da organizao?
NP 4460-2
2010
p. 52 de 59
o
A Gesto de topo est directamente envolvida na definio e implementao das aces de melhoria?
ida nic
A organizao verifica a eficcia das aces de melhoria desenvolvidas?
A organizao rev os mecanismos de melhoria contnua com base na anlise dos resultados obtidos?
oib tr
pr lec
o o e
insero de mensagens de entrada nos sistemas informticos, relacionadas com o cdigo de tica e a sua
prtica interna; u ent
mensagens especficas em expositores, cartazes, ou outros meios associados a campanhas relacionadas
com a melhoria do desempenho tico da organizao;
utilizao de forums virtuais dedicados a esta temtica, com anlise das respectivas contribuies;
pr u m
manuteno de um programa regular de formao sobre as questes da tica e/ou incluso de mdulos
sobre a temtica da tica noutros programas de formao;
re doc
caso exista uma figura externa e independente, tipo provedor para as questes da tica, esta poder ser
od
envolvida na concepo de programas de melhoria contnua tendo como base o seu conhecimento;
caso exista registo de preocupaes/situaes-problema/denncias internas ou externas relativas ao

IP de
comportamento tico da organizao, estas devero ser tidas em conta na elaborao dos programas de
melhoria contnua;
se for considerado oportuno, face ao estado de maturidade da organizao nesta temtica, a Gesto de
o
topo poder promover o envolvimento de representantes das partes interessadas externas relevantes, em
Q
grupos de debate e/ou grupos de melhoria contnua do desempenho tico da organizao.

s

es
Metas e indicadores associados aos mecanismos de melhoria contnua.

pr
Registo das aces e dos resultados decorrentes dos mecanismos de melhoria contnua.
Im
Materiais utilizados nas campanhas de comunicao interna e na formao orientada para a melhoria
contnua do desempenho tico.
Processo e forma de actuao/regulamento associado interveno do provedor interno, se existir.
Agendas e actas de reunies dos grupos orientados para o debate e melhoria das questes ticas.
NP 4460-2
2010
p. 53 de 59
6.3 Reviso pela Gesto de topo
o
ida nic
Garantir que a Gesto de topo se envolve, de forma activa e regular, na anlise da eficcia do cdigo de
oib tr
tica e da sua implementao, bem como do alinhamento do cdigo com a viso e misso da organizao.
Na sequncia desta anlise, cabe Gesto de topo tomar as decises e desencadear as aces adequadas
que garantam a melhoria contnua do desempenho tico da organizao.
pr lec
O envolvimento directo da Gesto de topo, O no envolvimento directo da Gesto de topo pe em
o o e
possibilita a sintonia entre os compromissos causa os compromissos estabelecidos no cdigo de
estabelecidos no cdigo de tica e a tica e a crediblidade da prpria Gesto.
definio e reviso das prioridades globais da
u ent
organizao. Uma reviso superficial e pouco conclusiva sobre o
desempenho tico da organizao, pode ser entendida
A anlise da evoluo do sistema de gesto como um sinal de pouca determinao na aplicao do
associado ao cdigo de tica e das suas cdigo de tica e tambm de falta de convico em
pr u m
implicaes, um factor determinante para a relao aos valores e princpios ticos associados.
eficcia do cdigo.
Se a reviso no for baseada em dados e factos
re doc
As decises de melhoria da eficcia concretos e objectivos e/ou no conduzir aco, pode

decorrentes da reviso pela Gesto de topo ser vista como um mero ritual burocrtico.
od
so o garante da dinmica do cdigo de tica

e do respectivo sistema de gesto. A definio de objectivos e metas demasiado
ambiciosos, na sequncia desta reviso, pode constituir
IP de
As revises ao prprio contedo do cdigo um factor de desmotivao e gerar resistncias

de tica transmitem-lhe um carcter de internas.
actualidade e demonstram que o mesmo no
uma mera declarao de intenes.
o
Q
A objectividade das decises resultantes

s
desta reviso determina um caminho de

evoluo que mantm toda a organizao
es
focalizada na melhoria do seu desempenho

tico.
pr
O reconhecimento pela Gesto de topo da

evoluo positiva e das reas de melhoria do
Im
desempenho tico tem um efeito catalizador

e promotor das boas prticas na organizao.
Auto diagnstico
A Gesto de topo efectua revises regulares para anlise crtica da eficcia da implementao do cdigo
de tica da organizao?
NP 4460-2
2010
p. 54 de 59
o
A Gesto de topo procede anlise peridica do alinhamento do cdigo de tica com a viso e a misso
ida nic
da organizao?
A Gesto de topo avalia regularmente a evoluo do desempenho tico da organizao?
oib tr
Esto definidos os procedimentos de reviso, anlise e avaliao referidos?
Nesta reviso foram analisados os elementos referidos neste requisito da norma?
pr lec
Desta reviso resultaram decises e aces para a melhoria contnua do desempenho tico da
organizao?
o o e
So avaliados os resultados das decises tomadas e das aces de melhoria desencadeadas na sequncia
da reviso pela Gesto de topo?
u ent
pr u m
elaborao de um relatrio com um sumrio executivo relativo ao perodo em anlise que inclua os
re doc
pontos fortes e fracos do sistema de gesto associado ao cdigo de tica, bem como as recomendaes
para a melhoria do desempenho tico da organizao;
od
para alm dos elementos j indicados na norma, os quais podem constituir-se como entradas para a
reviso crtica pela Gesto de topo, outros podero ser includos, tais como:
IP de
evidncias de cumprimentos e incumprimentos dos compromissos assumidos no cdigo de tica;

situaes-problema reais ou potenciais detectadas a nvel interno e externo;
o
dados relativos a custos derivados de incumprimentos ticos (por exemplo, indemnizaes,

Q
coimas, perdas de oportunidades de negcio);

s
inquritos de opinio externa sobre a imagem pblica da organizao, entre outros.

es
Se a organizao achar oportuno, poder envolver nesta reviso representantes das partes interessadas
consideradas chave para o sucesso da implementao e para o cumprimento do cdigo de tica, bem
pr
como para a evoluo do desempenho tico da organizao.

Im
Todos os elementos de entrada produzidos para suportar e facilitar a reviso pela Gesto de topo.
A anlise crtica sumria da evoluo do desempenho tico da organizao no perodo em anlise.
Acta(s) da(s) reunio(es) de reviso com todas as resolues sadas dessa reviso pela Gesto de topo
incluindo: metas e objectivos futuros, novos indicadores, planos de aco, responsabilidades, recursos
atribudos entre outros.
NP 4460-2
2010
p. 55 de 59
o
7 Divulgao do desempenho tico da organizao
ida nic
Garantir que o desempenho tico da organizao seja do conhecimento de todas as partes interessadas
oib tr
internas e externas.
7.1 Divulgao a nvel interno
pr lec
o o e
Garantir que existe um processo de divulgao interna, contnua e abrangente, do desempenho tico da
organizao. u ent
Uma divulgao interna, atempada e Qualquer comunicao relacionada com as questes da

adequada, das aces desenvolvidas para a tica, quando executada fora de tempo e/ou de forma
pr u m
implementao do cdigo de tica e dos pouco abrangente, reduz drasticamente a sua eficcia.
resultados obtidos, um catalizador de boas
prticas. Uma comunicao superficial em contedo, ou pouco
re doc
transparente, origina uma quebra de confiana em

A utilizao de canais apropriados, que relao ao desempenho tico e prossecuo dos
od
garantam uma divulgao abrangente, objectivos propostos.

promove o alinhamento generalizado das
condutas /comportamentos internos com o A eventual ocultao de dados ou publicao de dados
IP de
estabelecido no cdigo de tica. falsos ou pouco transparentes, desmobiliza os

colaboradores hipotecando a defesa dos valores e
Uma divulgao com impacte interno dos princpios ticos na sua essncia, descredibilizando
resultados positivos do desempenho tico da todo o processo e o prprio cdigo de tica.
o
organizao, bem como de eventuais

Q
reconhecimentos externos, neste mbito,

constituem um estmulo na prossecuo dos
s
objectivos organizacionais.
es
A ampla divulgao dos resultados

significativos da reviso pela Gesto de topo,
pr
nomeadamente das novas metas e objectivos

destinados a corrigir falhas de desempenho,
Im
mobiliza os colaboradores para a

contribuio directa na melhoria contnua do
desempenho tico da organizao.
NP 4460-2
2010
p. 56 de 59
o
Auto diagnstico
ida nic
A organizao dispe de um plano de comunicao interna para divulgao do seu desempenho tico?
Esto definidos os canais apropriados para esta divulgao?
oib tr
Esto definidos os elementos a divulgar?
pr lec
Estes elementos tm como base as polticas, os indicadores, o resultado da anlise crtica da gesto e
outros dados relevantes?
o o e
A divulgao feita de modo regular e contnuo?
Esto definidos os meios que permitam recolher comentrios acerca do desempenho tico divulgado e da
u ent
forma da sua divulgao?
avaliada a eficcia desta divulgao (oportunidade, contedo, clareza, entre outros)?

pr u m

re doc
Em complemento aos exemplos j indicados na norma, a divulgao interna pode abranger outros
elementos, tais como:
od
exemplos de boas prticas relacionadas com o cdigo de tica, divulgados em jornais internos, em
espaos reservados para esse efeito, por via electrnica ou outros meios apropriados a esse fim;
IP de
exemplos de situaes-problema reais, sem personificar, podem constituir elementos de reflexo

pedaggica e uma forma de prevenir recorrncias;
o
reconhecimentos internos ou prmios relacionados com programas e campanhas de suporte

Q
implementao do cdigo de tica;

s
comunicao sistemtica, ao longo do ano, da evoluo dos indicadores organizacionais relacionados

es
com o desempenho tico (ex: carto de metas e indicadores anuais);
concluses e aces relevantes desencadeadas pela Gesto de topo, na sequncia da reviso regular do
pr
desempenho tico;
Im
incluso de objectivos e evidncias do desempenho tico em relatrios, de mbito interno e externo,

relacionados com a sustentabilidade e a responsabilidade social da organizao, promovendo a sua
divulgao e/ou consulta interna;
avaliar a eficcia da divulgao interna atravs, por exemplo, de questionrios aos colaboradores,
auscultao a grupos representativos (departamentos, comisso sindical, reas funcionais, localizaes
geogrficas, entre outros).
NP 4460-2
2010
p. 57 de 59
o
ida nic
Plano de comunicao / divulgao interna do desempenho tico da organizao.
Registos de todas as divulgaes efectuadas e respectivos suportes/contedos.
oib tr
Resultados da avaliao da eficcia da divulgao interna.
pr lec
7.2 Divulgao a nvel externo
o o e
Salientar que a organizao pode divulgar externamente o seu desempenho tico, sempre que o
considerar conveniente e oportuno, s suas partes interessadas relevantes.
u ent
Melhoria da reputao externa e imagem de Uma divulgao pouco ponderada, ou prematura face
pr u m
cidadania da organizao. ao estado da evoluo tica da organizao, pode gerar

uma exposio negativa colocando em risco o
Credibilizao da organizao, atravs da processo de implementao do cdigo de tica.
re doc
evidncia da evoluo do seu desempenho

tico de acordo com as expectativas das partes Uma divulgao pouco cuidada neste mbito, potencia
od
interessadas, como definido na seco 4.3 da reas de fragilidade passveis de serem negativamente
NP4460-1:2007. exploradas por terceiros.
IP de
Criar uma auto-responsabilizao perante as Uma eventual publicao de dados pouco

suas partes interessadas, para o cumprimento transparentes ou no verdadeiros em relao ao
do cdigo de tica e para a melhoria do desempenho tico, afecta a reputao da organizao
o
respectivo desempenho organizacional. podendo ter consequncias irreversveis.

Q
Tem tambm um efeito positivo no orgulho e Ao assumir uma divulgao externa do seu
s
na identificao de cada colaborador com o desempenho tico, a organizao deve ter em conta
desempenho tico relatado. um previsvel aumento de solicitaes externas para
es
esclarecimento ou complemento dos contedos

Um relatrio institucional bem elaborado publicados, para as quais poder no ter capacidade de
pr
um documento que preserva a memria resposta.

colectiva da evoluo do desempenho tico da
organizao.
Im
Possibilidade de servir de exemplo a terceiros.
Promover a adopo e implementao de um

cdigo de tica noutras organizaes.
NP 4460-2
2010
p. 58 de 59
o
Auto diagnstico
ida nic
Foi ponderada a oportunidade e a convenincia da divulgao externa do desempenho tico da
organizao?
oib tr
Est definido o pblico-alvo da divulgao (partes interessadas relevantes e, eventualmente, outros)?
Esto definidos os elementos a integrar na divulgao externa?
pr lec
Estes elementos so compatveis com as polticas de confidencialidade da organizao?
o o e
Foi ponderado o meio mais adequado para esta divulgao externa?
Esto definidos os meios que permitam recolher comentrios acerca do desempenho tico divulgado e da
u ent
forma da sua divulgao?
avaliada a eficcia desta divulgao (oportunidade, contedo, clareza, entre outros)?

pr u m
Em complemento aos exemplos j indicados na norma, a divulgao externa do desempenho tico atravs
de um relatrio institucional pode ser complementada com:
re doc
od
outras publicaes regulares da organizao: jornais externos/boletins, notas e conferncias de imprensa,

circulares a clientes ou outras partes interessadas;
apresentaes em seminrios e conferncias pblicas ou em associaes empresariais e sectoriais;

IP de
participao de representantes da organizao em grupos de trabalho orientados para a temtica da tica

e da responsabilidade social;
o
incluso de textos/artigos em publicaes da especialidade ou meios de comunicao de ampla difuso;

Q
s
realizao de eventos com as partes interessadas externas consideradas relevantes para a organizao
es
com o objectivo de proceder divulgao directa do desempenho tico e fazer a auscultao de

sugestes para a sua melhoria.
pr
O relatrio institucional do desempenho tico da organizao poder ser integrado noutros relatrios
existentes, tais como: relatrios de responsabilidade social, de sustentabilidade, corporativos ou outros.
Im
A avaliao da eficcia da divulgao externa pode ser realizada atravs de, entre outros:
questionrios s partes interessadas a quem foi divulgado o desempenho tico da organizao

(integrando o prprio relatrio ou posteriori);
auscultao de grupos representativos das partes interessadas;
espao prprio na pgina internet da organizao.

NP 4460-2
2010
p. 59 de 59
o
ida nic
Plano de comunicao / divulgao externa do desempenho tico da organizao.
Definio dos elementos a comunicar e respectivos destinatrios.
oib tr
Registos de todas as divulgaes efectuadas e respectivos suportes/contedos.
pr lec
Evidncias de formas de divulgao directa s partes interessadas relevantes.
Resultados da avaliao da eficcia da divulgao externa.
o o e
u ent
pr u m
re doc
od
IP de
o
Q
s
es
pr
Im

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03.040 Termo de Homologao n. 107/2010, de 2010-06-29

gesto; qualidade; definies; bibliografia

IPQ reproduo proibida

Rua Antnio Gio, 2

Tel. + 351-212 948 100 Fax + 351-212 948 101

3.2 Definio de responsabilidades da Gesto ........................................................................................... 9

3.4 Identificao das partes interessadas (internas e externas)................................................................... 11

3.6 Seleco de abordagens, mtodos e ferramentas .................................................................................. 17

4 Elaborao do cdigo de tica da organizao ................................................................................... 19

4.1 Relao com viso e misso da organizao ........................................................................................ 19

4.2 Definio do mbito de aplicao do cdigo de tica .......................................................................... 20

4.3 Auscultao das partes interessadas (internas e externas) .................................................................... 21

4.4 Definio de atributos quantificveis para a elaborao do cdigo ..................................................... 25

4.5 Definio de compromissos das pessoas e da organizao .................................................................. 26

4.6 Aceitao do cdigo de tica ................................................................................................................ 32

4.7 Identificao de situaes-problema .................................................................................................... 33

5 Implementao e operacionalizao do cdigo de tica ..................................................................... 33

5.1 Definio do papel da Gesto ............................................................................................................... 34

5.1.1 Definio do papel da Gesto na implementao.............................................................................. 34

5.1.2 Concepo de um sistema de reconhecimentos de boas prticas ...................................................... 35

5.2 Definio de indicadores e metas para o desempenho tico da organizao ....................................... 37

5.3 Processo de comunicao interna e formao ...................................................................................... 39

5.4 Processo de comunicao externa ........................................................................................................ 41

5.5 Recolha, registo e tratamento de preocupaes/situaes-problema/denncias................................... 42

6 Monitorizao, verificao de eficcia e melhoria contnua ............................................................. 45

6.1.1 Registos ............................................................................................................................................ 45

6.2 Mecanismos de melhoria contnua ...................................................................................................... 51

7 Divulgao do desempenho tico da organizao .............................................................................. 55

7.2 Divulgao a nvel externo .................................................................................................................. 57

implementao e operacionalizao da NP 4460-1:2007.

que se encontrem num estgio mais elevado de maturidade nesta temtica.

Benefcios associados Riscos potenciais

Maior probabilidade de sucesso na Caso a Gesto de topo no reforce regularmente este

elaborao, aceitao e implementao do compromisso pode-se gerar a ideia que o desempenho

interessadas na prossecuo do objectivo de

melhoria do desempenho tico da

elaborao e implementao do cdigo de tica da organizao? Esse elemento do conhecimento de

Esto garantidas as condies necessrias para a realizao do processo?

Este compromisso est integrado na poltica geral da organizao?

Existem evidncias do respeito, pela Gesto de topo, do compromisso assumido?

Divulgao externa do compromisso, se julgado oportuno e conveniente.

Documentao utilizada na divulgao do compromisso organizao e/ou para o exterior.

3.2 Definio de responsabilidades da Gesto

na atribuio da autoridade e das responsabilidades, dos meios afectos e dos prazos.

Benefcios associados Riscos potenciais

A existncia de um plano concreto, com A no existncia de um plano concreto pe em causa o

meios e responsabilidades definidas, compromisso da Gesto de topo.

possibilita o controlo efectivo do processo e

figura externa, no reconhecida como idnea, isenta e

das partes interessadas. credibilidade e transparncia no processo.

O recurso a uma figura externa independente

da organizao garante uma maior

pelo recurso a uma figura externa e independente da organizao.

Evidncias mnimas relacionadas

O plano aprovado pela Gesto de topo.

O processo e os critrios que sustentaram a nomeao da figura externa independente organizao.

3.3 Definio da viso e misso da organizao

3.4 Identificao das partes interessadas (internas e externas)

A identificao clara das partes interessadas

interessadas relevantes? Os critrios esto definidos?

podero existir para a organizao face s novas partes interessadas?

Possveis exemplos de aplicao prtica