Diagnstico Empresarial aplicado a una Empresa Real Tercera entrega

Sonia Andrea Balln Bueno cdigo 1511980064

Maoly Clavijo Rodrguez cdigo 1421024329

Lida Fabiola Martnez Bentez cdigo 1521980219

Yasbleidy Molina Garzn cdigo 1310651048

William Arturo Monroy Vega cdigo 1320650732

TUTOR

Marcos Hernndez Martnez

Politcnico Gran colombiano

Administracin de Empresas Virtual

Diagnstico Empresarial

2017
Contenido

1. Introduccin ........................................................................................................................ 5

2. Objetivo General: ............................................................................................................... 5

2.1 Objetivos Especficos: .................................................................................................. 6

3. Descripcin de la empresa ................................................................................................. 6

3.1. Misin ......................................................................................................................... 6

3.2. Visin ........................................................................................................................... 7

3.3. Objetivos corporativos ................................................................................................. 7

3.4. Metas ............................................................................................................................ 7

3.5. Valores ......................................................................................................................... 8

3.6. Resea histrica Tecnimonaco ................................................................................... 9

3.7. Descripcin del cliente................................................................................................. 9

4. Factores crticos de xito .................................................................................................... 9

5. Supuestos crticos ............................................................................................................. 11

6. Problemas crticos ............................................................................................................ 11

7. Estrategias corporativas .................................................................................................... 12

8. Estructura organizacional ................................................................................................. 12

9. Conformacin planta de personal ..................................................................................... 13

10. Informacin financiera ................................................................................................... 15

11. VENTAS DE LA INDUSTRIA Y DEL LDER ............................................................ 18

12. GRUPO ESTRATGICO (DESCRIPCIN DE POR LO MENOS 3

COMPETIDORES) .............................................................................................................. 22

14. Anlisis de las 5 fuerzas de Porter .................................................................................. 28

15. SEGUNDA ENTREGA ................................................................................................. 32

16. ANALISIS VERTICAL DEL LAVASECO TECNIMONACO ................................... 32

17. ANALISIS HORIZONTAL DEL LAVASECO TECNIMONACO ........................ 35

8. MATRICES ...................................................................................................................... 44

18.3 MATRIZ MPC .......................................................................................................... 48

18 .4 MATRIZ DOFA ..................................................................................................... 50

18.5 MATRIZ SPACE ...................................................................................................... 54

18.6 MATRIZ MCPE ....................................................................................................... 56

PROPUESTA ESTRATGICA ........................................................................................... 60

Misin Actual ................................................................................................................... 60

Misin Propuesta .............................................................................................................. 60

2. Objetivo General Actual: .................................................................................................. 61

2.1 Objetivos Especficos Actuales: ................................................................................. 61

Valores Actuales ............................................................................................................... 62

Valores corporativos Propuestos ...................................... Error! Bookmark not defined.

Factores crticos de xito Actuales ....................................................................................... 62

 FACTORES CRITICOS DE XITO PROPUESTOS ..................................................... 64

PROYECCION Y EVALUACION FINANCIERA ............................................................ 69

20. Conclusiones................................................................................................................... 83

21. Fuentes ............................................................................................................................ 85

1. Introduccin

Este documento se realiz con el objetivo de realizar un diagnstico empresarial

realizado a la Lavandera Tecnimonaco, en el cual se pretende mostrar al empresario las

fortalezas y oportunidades que tiene en el mercado y a la vez identificar las debilidades y

amenazas del negocio con el fin de brindarle un plan de mejora en el que se detallen

actividades especficas por rea para superar dichas desventajas.

Es importante aclarar que el diagnstico empresarial es un proceso analtico que

permite conocer la situacin real en que se encuentra la empresa; donde se puede evidenciar

los problemas que no permiten el crecimiento y es donde el empresario aplica las

recomendaciones propuestas en un plan de mejora donde se le proporciona actividades que

sean pertinentes para dar un mejoramiento a la empresa, y mostrar los puntos fuertes que son

los que dan una ventaja competitiva sobre las otras empresas del sector.

El trabajo estar compuesto en tres partes, la primera es una fase de descripcin, una

segunda fase que ser de diagnstico y una tercera parte donde se dar a conocer la propuesta

de mejoramiento.

2. Objetivo General:

Desarrollar un diagnstico empresarial a una empresa real identificando los

principales problemas que tiene LAVANDERIA TECNIMONACO dejando

recomendaciones al empresario para que su empresa crezca.

2.1 Objetivos Especficos:

Identificar cules son las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de cada

una de las reas de la empresa.

Realizar un anlisis externo para conocer los factores que han afectado a la empresa.

Disear un plan de mejoramiento para que el empresario pueda aplicarlo y mejore el

desempeo y funcionamiento de la empresa.

3. Descripcin de la empresa

LAVANDERIA TECNIMONACO

Es una empresa fundada el 19 de Julio de 1999 por la seora Mara Teresa Bentez

Mojica en el municipio de Soacha Cundinamarca que encontr en la necesidad de sus vecinos

un lugar que pudiera brindar un servicio de calidad, teniendo un compromiso social con el

medio ambiente dado que los productos utilizados son biodegradables con alta tecnologa

que permite el cuidado con el medio ambiente.

3.1. Misin

Somos una empresa comprometida a brindar a sus clientes un servicio de lavandera

con calidad a precio justo; satisfaciendo las necesidades y exigencias de nuestros clientes,

garantizando rgidos principios de eficiencia y responsabilidad.

3.2. Visin

TECNIMONACO se proyecta al 2020 como una empresa lder en el sector de

servicios siendo una de las ms grandes y reconocida a nivel nacional, con el mejor programa

de cuidado del medio ambiente y el uso de productos biodegradables como poltica de

responsabilidad social.

3.3. Objetivos corporativos

Garantizar a nuestros clientes calidad en nuestros servicios con estrategias de

innovacin que marque la pauta en el sector.

Ofrecer una atencin donde los clientes se sientan complacidos por el buen trato.

Brindar un excelente servicio a domicilio.

Comprometernos con el manejo asptico en el proceso de sus prendas.

Garantizar el cuidado de las prendas por medio de productos biodegradables que no

afecten al medio ambiente, a travs de la utilizacin de tecnologa de punta,

ofreciendo una mayor durabilidad y vida til de las prendas.

3.4. Metas

Crear un portal web donde puedan conocer nuestros servicios.

Aumentar el nmero de clientes en un 50% en los prximos dos aos.

Ofrecer un servicio satisfactorio al cliente.

Posesionarnos en el mercado.

Mantener precios competitivos.

3.5. Valores

Responsabilidad: Identificados con la capacidad de dar respuesta de nuestros propios actos

con ideas y metas elevadas con cada decisin.

Seguridad: Trabajamos bajo todas las regulaciones legales, ofreciendo un servicio muy

integral acompaado de un respaldo.

Honestidad: Estamos comprometidos a expresarnos como se piensa y se siente de forma

coherente de acuerdo con los valores de verdad y justicia.

Calidad: Nuestra labor est fundamentada en lograr la satisfaccin de las necesidades de

nuestros clientes con altos estndares de desarrollo y calidad.

3.6. Resea histrica Tecnimonaco

Somos una lavandera especializada en prendas de ropa al seco, servicio de lavado,

planchado y secado, se podra considerar que TECNIMONACO es una empresa joven ya

que inici labores en el ao 2010 con el propsito firme de convertirse en la ms importante

dentro de la actividad que desarrolla.

Nuestra prioridad es brindar un excelente servicio, poder ofrecer la mejor atencin y

buen trato a cada una de las prendas, de esta manera cada vez son ms los clientes satisfechos

y fidelizados con nuestra marca.

3.7. Descripcin del cliente

TECNIMONACO cuenta con clientes de diferentes estratos sociales, debido a

nuestros precios asequibles, pero sobre todo a la calidad de nuestro trabajo. Debido a nuestra

ubicacin contamos con un mercado de clientes amplio de restaurantes y spas.

4. Factores crticos de xito

Sistematizacin y Avances tecnolgicos: Muchos an no han entrado en la era de la

computacin esto les puede ayudar a llevar los precios de las prendas que se lavan y

entregan tambin ayuda a llevar un correcto inventario de lo que tiene la lavandera.

Publicidad: aunque sea una lavandera pequea siempre se debe tener en cuenta una

buena, Publicidad para hacer conocer el negocio y el servicio que proporciona

 Publicidad para hacer conocer el negocio y el servicio que proporciona

Crecimiento del mercado de lavanderas: lo que de alguna manera es un formato

ms atractivo para los clientes. Que buscan la calidad del servicio que se les presta y

puede escoger el que ms este acorde a sus condiciones econmicas.

Personalizacin: Algo importante es que conozcan al dueo del negocio o el que lo

administra con esto se busca la confianza de los clientes y que confen en el servicio

que se les presta, as la empresa aumentara sus ingresos.

Cumplimiento: los clientes buscan el compromiso de que las prendas se les entregue

en el tiempo establecido por la empresa y se les garantice la calidad del servicio.

No se le da la debida importancia a capacitar constantemente el personal a nivel

directivo y operativo, las cuales ayudan a dar un mejor servicio al cliente.

Constante rotacin de personal, generando que algunos clientes se indispongan

Retraso en las entregas porque casi nunca se cuenta con el personal suficiente

(Domiciliarios).

Avances tecnolgicos en las tcnicas del tratado de la ropa, lo que puede hacer ms

atractiva otras lavanderas en donde si vayan a la vanguardia tecnolgica.

 No se le da la debida importancia a capacitar constantemente el personal a nivel

directivo y operativo, las cuales ayudan a dar un mejor servicio al cliente

5. Supuestos crticos

En el proyecto que se lleva acabo con el Lavaseco Tencnimonaco ante los supuestos

crticos se puede establecer como factor el razonamiento de agua y de Luz los cuales

afectara directamente es la materia prima principal, de igual manera nos afectara si

el gobierno lograr establecer impuestos directos sobre las lavanderas.

En la ltima dcada temas como el calentamiento global, la contaminacin y la

ruptura de la capa de ozono el planeta ha tenido diversos cambios climticos que han

afectado la calidad del petrleo esto genera que los proveedores del Exxsol D40,

jabones industriales y desengrasantes aumenten el costo de los productos.

Incremento en la facturacin de servicios pblicos.

6. Problemas crticos

En el Lavaseco Tecnimonaco se evidencian problemas crticos ya que falta planeacin

para subsanar estos mismos.

Falta de remplazos de personal capacitado en cuanto a enfermedades generales.

Contino mantenimiento de mquinas ya que algunas se encuentran con bastante vida

til.

Falta de publicidad en diferentes sectores, ya que se reconoce nicamente en el sector

donde se encuentra ubicada.

7. Estrategias corporativas

Estrategia de servicio en Tecnimonaco llega para facilitarle la vida a sus clientes,

ofreciendo las mejores soluciones en los servicios de Lavado, Secado, Planchado, en

cada una de las prendas del hogar, es decir que no solo incluye prendas de vestir, sino

todo lo concerniente al hogar, englobando servicios adicionales que aumentan la

calidad y satisfaccin del servicio al cliente como reparacin y teido de prendas,

contara con equipos de la ms alta tecnologa, utilizara productos de la mejor calidad,

adicionalmente contratara personal calificado para lograr la total satisfaccin de los

clientes.

Estrategias de distribucin Las estrategias de alcance de los servicios prestados,

bsicamente se centra en la importancia de la atencin personalizada, por tal motivo

varios son los canales de distribucin: Atencin en la planta, las personas que deseen

acercarse a las instalaciones directamente a contratar el servicio en horarios de trabajo

lo pueden hacer. Atencin a domicilio, en horarios extendidos de 7 am hasta 10 pm.

8. Estructura organizacional

El tipo de Estructura es Simple: Este tipo de estructura es comn encontrarla en

pequeas empresas, es comn encontrar al empresario realizando varias funciones que

pueden ir desde la atencin a clientes, coordinacin de la produccin, mensajera, etc. La

cantidad de empleados es muy limitada y pueden existir familiares que apoyan la actividad

en la empresa. , esto permite que la toma de decisiones se realice con agilidad porque no hay

muchos colaboradores para la escala de delegacin de funciones. El trabajo es dividido

funcionalmente, pero todos los colaboradores estn en la capacidad de realizar las tareas
operativas de la empresa, el prensista y la recepcionista dependen uno del otro porque son

los encargados de atender a los clientes.

9. Conformacin planta de personal

La conformacin de la planta La integran 6 trabajadores especializados en sus cargos y

habilidades.

Cantidad de personal por cargo:

- Jefe de lavandera: 1 persona

- Recepcionista: 1 persona

- Operario de mquina de lavado en seco y acople: 1 persona

- Operario de lavado en frio: 1 persona

- Prensista: 1 persona

- Domiciliario: 1 persona
- jefe de lavandera: Debe ser una persona profesional, con experiencia previa en cargos

directivos y buena experiencia en el manejo de personal, esto garantiza que el manejo de los

empleados y la exigencia hacia los mismos sea la adecuada que tenga una cabeza visible y

con liderazgo dentro de la organizacin.

- Recepcionista: Persona con experiencia en cargos similares, preferiblemente con

educacin tcnica o superior al bachillerato relacionada con el manejo de servicio al cliente

para garantizar una mejor atencin.

- Operario de mquina de lavado en seco y acople: Por las razones mencionadas

anteriormente tambin se requiere de una experiencia previa para evitar inconvenientes con

el manejo de la mquina y para que haga un trabajo eficiente, debe tener educacin bsica

secundaria.

- Operario de lavado en frio: No es necesaria una experiencia previa debido a la facilidad

de manejo de las mquinas y a que el trabajo de lavar a mano no requiere ninguna

especializacin, debe tener educacin bsica primaria.

- Prensista: Debido a la inexistencia de sitios adecuados para la especializacin de personas

dedicadas al servicio de lavandera, el nico factor de referencia para este puesto es tener

experiencia previa para desarrollar correctamente sus funciones y manejar las mquinas sin

ningn problema, debe tener educacin bsica secundaria.

 - Domiciliario: Es necesaria una experiencia previa y tener una licencia de conduccin para

transporte pblico, debe tener educacin bsica secundaria y tener como caracterstica un

buen manejo de clientes.

10. Informacin financiera

ACTIVOS

BALANCE GENERAL LAVASECO

1105 CAJA TECNIMONACO $15.100.000,00
1310 CUENTAS CORRIENTES COMERCIALES $6.000.000,00
1520 MAQUINARIA Y EQUIPO $40.000.000,00
1524 EQUIPO DE OFICINA $6.000.000,00
1540 FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE $15.000.000,00
TOTAL, ACTIVO $82.100.000,00
PASIVO
2205 PROVEEDORES NACIONALES $12.000.000,00
2305 CUENTAS CORRIENTES COMERCIALES $6.100.000,00
TOTAL, PASIVO $18.100.000,00
PATRIMONIO
3130 CAPITAL DE PERSONAS NATURALES $64.000.000,00
TOTAL, PATRIMONIO $64.000.000,00
TOTAL, DEL PASIVO Y PATRIMONIO $82.100.000,00

VENTAS

CONCEPTO VALOR
ENTRADAS

rdenes 3168

Generadas

Piezas Entrantes 5491

Valor Entradas 24984400

--------------------

SALIDAS

rdenes 3029

Salientes

Piezas Salientes 5263

Valor Salidas 22356230

Valor Abonos 896000

Valor 373800

Cancelados

Otros Ingresos 0

DINERO O 23626030

UTILIDAD
 --------------------

RETIROS Y

GASTOS

Total 8960476

ROE

UTILIDAD NETA 23626030 * 100

PATRIMONIO 64000000

36.9%

Segn el anlisis hecho a la empresa se pudo determinar que el ROE es del 36.9% es

decir la empresa tiene una rentabilidad del 36.9% al patrimonio que posee.

ROA

UTILIDAD NETA 23626030 * 100

ACTIVO 82100000

28.7%

Segn el anlisis hecho a la empresa se pudo determinar que el ROA es del 28.7% es

decir la empresa tiene una rentabilidad del 28.7% con respecto a los activos que posee.

ENDEUDAMIENTO
PASIVO 18100000 * 100

ACTIVO 82100000

22%

Segn el anlisis que se hizo a la empresa, se pudo determinar que la empresa tiene

su activo financiados en un 22%. en otras palabras, el 22% de los activos est en manos de

los acreedores o terceros y el 78% de esos activos le pertenece realmente a la empresa.

CARGA FINANCIERA

GASTOS 8960476 * 100

UTILIDAD 23626030

37.9%

Segn el anlisis que se hizo a la empresa, se pudo determinar que los gastos

financieros representan un 37.9% del total de las ventas, este ndice brinda a las entidades

financieras la seguridad en el cubrimiento del inters de la deuda.

11. VENTAS DE LA INDUSTRIA Y DEL LDER

El sector al que pertenece la Lavandera Tecnimonaco es de Servicios con el cdigo

CIIU 930100 LAVADO Y LIMPIEZA DE PRENDAS DE TELA Y DE PIEL, INCLUSO

LAS LIMPIEZAS EN SECO.

 De acuerdo a lo reportado en la cmara de comercio a continuacin se evidencia la

cantidad de establecimientos de lavanderas con fecha de corte a mayo 31 de 2016, con el

cdigo 9601 perteneciente al Lavado y Limpieza, incluso la limpieza en seco, de productos

textiles y de piel.

Tabla 1 Fuente grfica - Biblioteca CCB: Registrados en la Cmara de Comercio de Bogot

Fecha: 2016 Enero a Mayo 31

Esta clase incluye: El lavado y la limpieza, incluso la limpieza en seco de todo tipo de prendas

de vestir (incluidas las pieles), y de productos textiles, que se realizan con equipo mecnico,

a mano para el pblico en general o para clientes industriales y comerciales.

La recogida y entrega de lavandera.

El lavado de alfombras y tapetes, y la limpieza de cortinas y telones, se realicen en

el local o en la residencia del cliente.

El suministro de ropa de cama, uniformes de trabajo y artculos similares de

lavandera.
 Las reparaciones menores de alteracin de prendas de vestir y otros artculos textiles

cuando se efectan en conexin con la limpieza.

Por otra parte y teniendo en cuenta la informacin de Fenalco con corte al mes de febrero de

2017, donde indica que para los meses de Enero y Febrero fueron meses difciles para el

comercio, realizaron una encuesta a nivel nacional con referente a las ventas realizadas y la

siguiente imagen se evidencia que para el mes de febrero de 2017 disminuy en un 32% en

comparacin al ao 2016 donde se obtuvo un 38%, tal como se indica a continuacin:

Tabla 2Fuente: BITACORA MARZO- Fenalco

Teniendo en cuenta la informacin del Departamento Administrativo Nacional de Estadstica

(DANE) para el mes de septiembre de 2016 se evidenciaron 33.013 unidades econmicas en

las 24 ciudades principales y sus reas metropolitanas, de los cuales 20.086 pertenecan al

sector comercio, 9.667 al sector servicios y 3.260 a la industria. Estos micro establecimientos

ocupaban 72.691 personas, de las cuales 39.998 estaban vinculadas al comercio, 23.517 a los

servicios y 9.176 a la industria.

Tabla 3 Participacin porcentual de establecimientos, personal ocupado, ventas o ingresos anuales por sector econmico

Lo referente a la Produccin, ventas o ingresos.

Las ventas nominales entre octubre de 2015 y septiembre 2016 de los micro

establecimientos de comercio aumentaron 4,5% con relacin al mismo periodo del ao

precedente, los ingresos de los micro establecimientos de servicios se incrementaron en

10,0%, y las ventas industriales 4,5%.

CIFRA

LIDER EN VENTAS APROXIMADA

VENTAS EN GENERAL POR $27.3

SERVICIOS billones Cierre del ao 2014

 VENTAS LAVASECO

TECNIMONACO $24.984.400

Las ventas de acuerdo al sector de servicios dentro de las compaas lderes en el

sector terciario (en la economa, un sector es un conjunto de actividades productivas o

comerciales) se obtuvieron ganancias al cierre de 2014 de 27.3 billones de pesos.

12. GRUPO ESTRATGICO (DESCRIPCIN DE POR LO MENOS 3

COMPETIDORES)

Identificacin de todas las empresas que compiten el sector de Servicios:

Despus de realizar una inspeccin visual en los alrededores donde se encuentra ubicado

el negocio, y por ser una lavandera de barrio las empresas de competencia prestan los

mismos servicios de Tecnimonaco se evidenciaron los siguientes:

Lavaseco Cartier

Carrera 2 # 34-60 - Portal de San Ignacio Soacha

Prestan el servicio de lavado de prendas de vestir, cobijas, cubre lechos, cortinas, la atencin

es buena. Y cuentan con un Lavado profesional con percloroetileno., Servicio a domicilio sin

cobro adicional

Lavandera roca

Calle 44 # 2D-28 Soacha

 Local donde prestan servicio de lavado de prendas en seco, al vapor, cortinas, zapatillas,

gamuzas, la atencin es buena y el Servicio a domicilio gratis, el objetivo en Lavandera La

Roca es brindar a todos nuestros clientes servicios de lavandera de calidad, con gran atencin

y buenas promociones.

Limpiamatic Piamonte

Trv13 A 39-42 Soacha, Colombia

Dedicado a lavado y limpieza, incluso la limpieza en seco, de productos textiles y de

piel, con un gran personal capacitado en esta rea para brindarles el mejor servicio a nuestros

clientes, para que tengan el gusto de volver a confiar en nosotros, el servicio a domicilio es

gratis.

13. Diagnstico del Macroentorno y del entorno

El anlisis estratgico y del entorno busca una combinacin adecuada de todos los

factores de la empresa integrando los medios y recursos con los que se dispone para lograr

sus fines, todo ello orientado al crecimiento y direccionamiento estratgico de la misma; con

los cuales se desarrollan los propsitos establecidos por la empresa.

Anlisis del entorno

El anlisis PESTEL nos sirve para identificar los factores del entorno general que nos

van a afectar directa o indirectamente. Las siglas PESTEL hacen referencia a los factores que

se utilizan para llevar a cabo este anlisis, que son: Polticos, Econmicos, Sociales,

Tecnolgicos.
 En un mundo en constante expansin donde la globalizacin pasa a ser tema

imprescindible en cualquier sector, las empresas requieren lograr posiciones estratgicas que

les permitan tener una ventaja competitiva frente a sus competidores. Por tal razn a

continuacin analizamos los factores que influyen en dicho sector:

Factores econmicos

Crecimiento econmico: Inflacin (4.7% para el ao 2017), segn lo informado por

el DANE. http://www.banrep.gov.co/es/informe-inflacion

Pago de Impuestos: Impuesto de Renta, IVA (19%), ICA, Retencin en la Fuente.

Nivel de precios: de acuerdo a lo reportado por el DANE para el ao 2017 el IPC

qued 4.66% http://www.dane.gov.co

Confianza del consumidor: De acuerdo con la ms reciente encuesta realizada por

Fedesarrollo, el ndice de Confianza del Consumidor sigui en terreno negativo en

febrero de 2017, en 24,3%. Es decir, el dato tuvo una contraccin de 3,3 pps respecto

al mismo mes de 2016.

http://www.elespectador.com/economia/cayo-el-indice-de-confianza-del-

consumidor-en-febrero-de-2017

Rentabilidad 37.9% Segn el anlisis que se hizo a la empresa, se pudo determinar

que los gastos financieros representan un 37.9% del total de las ventas, este ndice

brinda a las entidades financieras la seguridad en el cubrimiento del inters de la

deuda.

Factores socioculturales
 En el aspecto social, el cual est dividido en oportunidades y amenazas; como

oportunidad observamos la ubicacin estratgica por el crecimiento demogrfico que

ha tenido el municipio de Soacha y las nuevas instituciones acadmicas que se

encuentran en este sector, a su vez mercados inexplorados con un alto potencial.

Como amenaza se concentra el tema de los hbitos del consumidor, el manejo de la

informacin y redes sociales, adems de la conciencia social frente al cuidado del

medio ambiente.

Factores polticos y administrativos

Normatividad y proteccin medioambiental: algunas normas de legislacin

ambiental se encuentran:

Resolucin 97 de 2017 por la cual se crea el Registro nico de Ecosistemas

y reas Ambientales y se adoptan otras disposiciones

Decreto 1076 de 2015. Decreto nico Reglamentario del Sector Ambiente y

Desarrollo Sostenible.

Decreto 1077 de 2015. Por medio del cual se expide el Decreto nico

Reglamentario del Sector Vivienda, Ciudad y Territorio.

Impuesto sobre la Renta: Ley 1819 de 2016

Ley de cmara de comercio: Ley 1727 de 2014 en el art. 31 de la Ley 1727 se dispuso

que todas las Cmaras de Comercio del pas debern hacer anualmente una

depuracin de los inscritos en sus registros mercantiles (algo que ya se haba hecho

tambin en el pasado reciente segn lo dispuso el art. 50 de la Ley 1429 de 2010)

 mediante detectar a comerciantes y entidades inactivas que llevan ms de 5 aos sin

renovar sus matrculas y a ese tipo de inscritos cancelarles su matrcula.

Impuesto de industria y comercio: Es un gravamen de carcter municipal y lo debe

pagar quien ejerza actividades comerciales, industriales o de servicios dentro de

Bogot D.C. Acuerdo 648 de 2016. www.shd.gov.co

Ley de proteccin al consumidor: Ley 1480 de 2011 www.sic.gov.co/estatutos-

consumidor

Decreto 1453/1987 del 27 de noviembre por el que se aprueba el Reglamento

regulador de los servicios de limpieza, conservacin y teido de productos textiles,

cueros, pieles y sintticos.

Constitucin Nacional de 1991: Artculo 78, por el cual se reglamenta el derecho

colectivo a un ambiente sano.

Decreto 2811 de 1974: Cdigo de Recursos naturales renovables.

Ley 9 de 1979. Ministerio de Salud: Cdigo Sanitario Nacional.

Ley 99 de 1993 Presidencia de la Repblica: Por la cual se crea el Ministerio de Medio

Ambiente y el Sistema Nacional Ambiental SINA.

Decreto 1180 de 2003 Ministerio de Medio Ambiente: Por el cual se reglamenta el

ttulo VIII de la ley 99 de 1993 sobre licencias ambientales.

Decreto 948 de 1995 Ministerio de Medio Ambiente: Prevencin y control de la

contaminacin atmosfrica y la proteccin de la calidad del aire.

Resolucin 832 de 2000 DAMA: Por lo cual se adopta el sistema de clasificacin

empresarial por el impacto sonoro sobre el componente atmosfrico.

 Resolucin 8321 de 1983 Secretara de Salud: Por la cual se dictan normas sobre

Proteccin y Conservacin de la Audicin de la Salud y el bienestar de las personas,

por causa de la produccin y emisin de ruidos.

Factores tecnolgicos

Avances y cambios en la tecnologa: comprar nueva maquinaria, ms modernas,

lavadoras que economicen agua y tiempo en cada lavada.

Lavadoras con ciclos de trabajo cortos, es decir que trabajen o el lavado sea ms

rpido, en la actualidad venden con la secadora incluida, es ms rpida que una

mquina domstica y as mismo hay ahorro de luz, agua.

Proceso de centrifugado que facilite el secado de la ropa, actualmente hay una

lavadora muy completa se llama MYPRO de Electrolux.

mypro.electrolux.es

Larga vida hasta 3 veces ms de vida til

Rapidez dos veces ms rpida

Clase energtica A+++ ahorra energa, agua y dinero

Programas especficos de mquinas profesionales

Garanta profesional - conforme a la Directiva Europea

Europea

14. Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

Fuente: Cinco fuerzas de Porter(fuerzas de Porter, n.f 2016)

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio

del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el

giro de la empresa. Lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente

sea un mecanismo de supervivencia, sino que adems tambin de acceso a un puesto

importante dentro de una empresa. Nos hablan de cmo usar la estrategia competitiva y

adems determinan la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

El Lavaseco Tecnimonaco busca obtener mayor participacin en el barrio,

destacndose y ofreciendo precios bajos como es el valor por prenda ($3.500),

realizando variedad de promociones y seguir con la buena atencin al cliente, para

as poder lograr sobresalir al lado de sus competidores ms cercanos.

 En este segmento no existen barreras de entrada, lo que supone un atractivo. Diremos

tambin que no es necesario que la empresa tenga un gran volumen para aprovecharse

de las economas de escala, ya que los costes fijos serian mnimos. Tampoco sera

necesario un excesivo requerimiento de capital inicial.

Amenaza de productos sustitutivos.

El Lavaseco desea mantener su infraestructura y maquinaria actualizada, con el fin de

que cada da se preste un mejor servicio en cuanto al cumplimiento de la entrega de

la ropa o prendas, tambin ofreciendo un mejor cuidado a las prendas, teniendo en

cuenta el avance de la tecnologa.

En este mercado los productos sustitutos reales o potenciales son como lo hacen

muchas personas lavar su ropa en casa. La situacin se complica si los sustitutos estn

ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos lo cual sin lugar

a duda es mejor para los clientes, pero no hay que perder de vista que es un servicio

para personas que no tienen tiempo para lavar su ropa en casa.

Poder de negociacin de los Compradores o Clientes.

El mercado es atractivo debido a que los clientes no estn organizados, el servicio,

aunque sustitutos, no es muy diferenciado, debido, a que los competidores directos

del sector ofrecen nicamente lavado y algunos secado en un solo punto; y el costo

para el cliente no es exageradamente caro, lo que permite no tener tanta presin por

los clientes en conjunto. Lo que, si tiene cada cliente por separado, obviamente, es

que quiere un buen servicio y con calidad.

 Otro atractivo seria el elevado precio de las lavadoras nuevas para gente con pocos

recursos o la falta de espacio en casa para poderla instalar. Sin embargo es muy fcil

para el cliente cambiar de empresa o proveedor del servicio, ya que no es un servicio

caro o con mucha diferencia de precio entre proveedores.

Otro atractivo para este segmento seria la facilidad de informar al cliente del servicio

ofrecido, ya que el servicio estara orientado al cliente cercano y no hara falta un gran

desembolso econmico para publicitarlo. Para acabar con este elemento,

consideraremos una ventaja que la frecuencia de utilizacin del servicio y el margen

de ingresos que deja es relativamente alto.

Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores.

Respecto a los proveedores evidenciamos que no estn muy organizados, ya que cada

marca de lavadoras o detergentes tienen sus propias estrategias diferenciadas y son

competidores entre ellos, pero por eso mismo los precios, sobre todo de la maquinaria

son bastante similares todos, ya que son empresas grandes para aprovechar las

economas de escala.

Sin embargo, los Productos sustitutivos no habra demasiados, pero hay muchos

proveedores de los recursos que necesitamos. La integracin hacia delante de los

proveedores es posible pero muy improbable, ya que como hemos hablado se trata de

49 empresas muy grandes dedicadas por completo a la fabricacin de sus productos.

y materiales, sin que vare la calidad del servicio ofrecido.

Rivalidad entre los competidores.

 Para una empresa es ms difcil competir en un segmento donde los competidores

sean abundantes y estn bien posicionados, lo que conlleva a realizar fuertes

campaas publicitarias, mayores promociones y con esto retener a la mayora de los

clientes.

El sector que estamos analizando nosotros no cumple con ninguna situacin de las

que hemos dicho antes, as que diremos que respecto a la rivalidad entre competidores

se trata de un sector atractivo.

15. SEGUNDA ENTREGA

Como administradores de empresas debemos adquirir y desarrollar las habilidades para

evidenciar de manera oportuna y gil, las fortalezas ms representativas, que marque el valor

agregado, o las debilidades que deben ser el factor de cambio inmediato, obrando como

medicina preventiva al corazn de las empresas.

En esta etapa de elaboracin y anlisis de matrices, se reflejarn los principales y ms

significativos factores negativos a derivar, as como las fortalezas que mantendrn el

Lavaseco Tecnimonaco.

16. ANALISIS VERTICAL DEL LAVASECO TECNIMONACO

 BALANCE GENERAL LAVASECO

TECNIMONACO

AO 2016 %

ACTIVO

1105 CAJA 15.100.000 18%

CUENTAS CORRIENTES

1310 COMERCIALES 6.000.000 7%

1520 MAQUINARIA Y EQUIPO 40.000.000 49%

1524 EQUIPO DE OFICINA 6.000.000 7%

1540 FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 15.000.000 18%

TOTAL ACTIVO 82.100.000 100%

PASIVO

2205 PROVEEDORES NACIONALES 12.000.000 66%

CUENTAS CORRIENTES

2305 COMERCIALES 6.100.000 34%

TOTAL PASIVO 18.100.000 100%

PATRIMONIO

CAPITAL DE PERSONAS

3130 NATURALES 64.000.000 100%

TOTAL PATRIMONIO 64.000.000 100%

 TOTAL DEL PASIVO Y

PATRIMONIO 82.100.000

ESTADO DE RESULTADOS LAVASECO

TECNIMONACO

AO 2016 %

Ventas 61.974.125 100%

Menos costo de ventas 5.977.093 10%

Utilidad Bruta 55.997.032 90%

Menos Gastos Operacionales 5.700.000 9%

Utilidad Operacional 50.297.032 81%

Menos Gastos Financieros 23.422.292 38%

Utilidad Neta 23.626.030 38%

El efectivo que posee la empresa representa un 18% de los activos totales que posee

la empresa siendo un porcentaje bastante alto para este rubro y que resulta no ser muy

rentable tener gran cantidad de efectivo en la caja, ya que no se est aprovechando

ninguna rentabilidad. El valor en caja siempre debe ser una cuanta de menor valor.

Aunque hay que tener en cuenta que si no hay una cartera es porque la empresa

maneja sus ventas de contado y no utiliza la lnea de crdito.

Las cuentas comerciales estn representadas en un 7% de del activo, el valor de la

maquinaria est representado en un 49% del activo, porcentaje que nos indica que la
 empresa cuenta con activos suficientes para poder realizar sus operaciones sin

dificultades.

El equipo de oficina est representado en un 7% del activo total y por el tipo de

empresa, es razonable no contar con un equipo de oficina mayor, ya que la propiedad,

planta y equipo se centra principalmente en la maquinaria y equipo.

La flota y equipo de transporte representa el 18% del activo total, lo cual indica que

para este tipo de empresa podra estar en un nivel inferior, pues para este tipo de

empresa se podra requerir contar con un mejor activo por este rubro.

El porcentaje de los proveedores est representado en un 66% del pasivo, que es

bastante alto, teniendo en cuenta que la participacin del activo en las cuentas por

cobrar es mnimo.

Las cuentas corrientes comerciales representan el 34% del pasivo, reflejando que la

empresa no tiene mayor endeudamiento bancario.

17. ANALISIS HORIZONTAL DEL LAVASECO TECNIMONACO

BALANCE GENERAL LAVASECO

TECNIMONACO

Variac. Variac.

AO 2015 2016 Absoluta Relativa

ACTIVO
 15.100.00

CAJA 14.231.750 0 868.250 1,12%

CUENTAS CORRIENTES

COMERCIALES 5.655.000 6.000.000 345.000 0,45%

40.000.00

MAQUINARIA Y EQUIPO 37.700.000 0 2.300.000 2,97%

EQUIPO DE OFICINA 5.655.000 6.000.000 345.000 0,45%

FLOTA Y EQUIPO DE 15.000.00

TRANSPORTE 14.137.500 0 862.500 1,11%

82.100.00

TOTAL ACTIVO 77.379.250 0 4.720.750 6,10%

PASIVO

PROVEEDORES 12.000.00

NACIONALES 11.310.000 0 690.000 4,04%

CUENTAS CORRIENTES

COMERCIALES 5.749.250 6.100.000 350.750 2,06%

 18.100.00

TOTAL PASIVO 17.059.250 0 1.040.750 6,10%

PATRIMONIO

CAPITAL DE PERSONAS 64.000.00

NATURALES 60.320.000 0 3.680.000 6,10%

64.000.00

TOTAL PATRIMONIO 60.320.000 0 3.680.000 6,10%

TOTAL DEL PASIVO Y 82.100.00

PATRIMONIO 77.379.250 0 4.720.750 6,10%

 ESTADO DE RESULTADOS LAVASECO

TECNIMONACO

Variac. Variac.

AO 2015 2016 Absoluta Relativa

61.974.12

ventas 58.410.613 5 3.563.512 6,10%

Menos costo de ventas 5.652.036 5.977.093 325.057 5,75%

55.997.03

Utilidad Bruta 52.758.577 2 3.238.455 6,14%

Menos Gastos

Operacionales 5.391.096 5.700.000 308.904 5,73%

50.297.03

Utilidad Operacional 47.367.481 2 2.929.551 6,18%

23.422.29

Menos Gastos Financieros 23.354.541 2 67.751 0,29%

Utilidad antes de impuesto - - - -

Menos Impuesto 3.071.997 3.248.710 176.713 5,75%

23.422.29

Menos Gastos Financieros 23.354.541 2 67.751 0,29%

23.626.03

Utilidad Neta 20.940.943 0 2.685.087 12,82%

Hubo una variacin positiva de $868.250, pero no muy significativa, mantenindose

el monto, con respecto al ao anterior

Hubo una variacin positiva en 345.000, la cual tampoco fue representativa con

respecto al ao anterior.

Hubo una variacin positiva en $2.300.000.oo con respecto al ao anterior, lo que

evidencia que durante el ao 2016 se efectuaron compras de activos fijos, por posible

incremento en la demanda de los servicios de la empresa.

Con respecto a la variacin de $345.000.oo. Con respecto al ao anterior, tambin

hubo compras o adiciones en este rubro.

Igual que en el anterior rubro, se evidencia un incremento positivo, lo que nos indica

que la empresa necesit compras o adiciones en este concepto para poder cumplir con

las operaciones requeridas.

 Hubo un incremento de $690.000.oo en las deudas a los proveedores, pero no fue

muy significativa con respecto al ao anterior.

Se evidenci un incremento del pasivo en las cuentas comerciales por valor de $350.

750.oo con respecto al ao anterior, lo que nos indica que la empresa adquiri ms

endeudamiento durante el perodo 2016.

El capital social tuvo un incremento de $3.680.000.oo, lo cual nos indiaca que durante

el periodo contable se efectu una capitalizacin a la compaa.

Las ventas se han aumentado en un 6,10 % con respecto al ao anterior.

La utilidad neta ha aumentado en 12,82% con respecto al ao anterior, esto quiere

decir que las personas confan en el servicio que presta la empresa.

ESTADO DE RESULTADOS LAVASECO

TECNIMONACO EBITDA

AO 2015 2016 2015 2016

ventas 58.410.613 61.974.125

Menos costo de ventas 5.652.036 5.977.093

Utilidad Bruta 52.758.577 55.997.032

Menos Gastos Operacionales 5.391.096 5.700.000

Utilidad Operacional 47.367.481 50.297.032 47.367.481 50.297.032

 Menos Gastos Financieros 23.354.541 23.422.292

Utilidad Neta 20.940.943 23.626.030

DEPRECIACION+

AMORTIZACION 0 0

MARGEN EBTIDA 81% 81%

El Lavaseco Tecnimonaco no posee depreciaciones ya que su PPYE ha sido adquirida

desde que inici el Lavaseco.

EVA = NOPAT - (capital x costo de capital)

NOPAT

ingresos operacionales 61.974.125

menos costo de ventas 5.977.093

UTILIDAD BRUTA 55.997.032

menos Gastos operacionales de administracin y ventas 5.700.000

Utilidad Operacional 50.297.032

menos impuestos operativos ( 35% utilidad operacional) 17.603.961

UTILIDAD OPERACIONAL DESPUESD E

IMPUESTOS -NOPAT 32.693.071

CARGO POR CAPITAL

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 82.100.000

MENOS TOTAL PASIVO CORRIENTE 18.100.000

CAPITAL DE TRABAJO 64.000.000

MAS PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 61.000.000

CAPITAL OPERATIVO 125.000.000

El costo del capital parte del costo de la deuda y el costo de los recursos propios
Costo recursos Propios 20%

CAPM (Capital Asset Pricing Model),

Rentabilidad Esperada = Tasa libre de Riesgo +(rentabilidad del mercado - Tasa libre

de riesgo) x + tasa riesgo pas

corte al 27 de

Tasa libre de riesgo 2,39% mayo de 2017

rentabilidad del mercado 2,08%

Tasa libre de riesgo 2,39%

beta (Servicios de apoyo diversificados) 0,77%

tasa riesgo pais 3,73%

Rentabilidad Esperada=2,39%+(2,08%-

2,39%)*0,077%+3,73% 6,12%

WACC = (Costo deuda x Participacin deuda) +

(Costo capital x Participacin capital) 6,12%

EVA = NOPAT - (capital x costo de capital)

EVA= 32693071-(125000000*6,12%) 25.043.071

 De acuerdo al resultado del EVA es positivo, por lo que el Lavaseco ha generado

rentabilidad mayor al costo de los recursos para los dueos de la empresa.

8. MATRICES

El objetivo principal de este diagnstico es evidenciar las falencias y las grandes

fortalezas del Lavaseco Tecnimonaco, las cuales nos permitirn visualizar las oportunidades

de mejora.

Realizar un anlisis involucrando cada uno de los aspectos y factores que ocasionan

dificultad para el crecimiento de la empresa.

18.1 MEFE

Val
Valor
or Califica
Factores Externos FUENTE ponde
(Pe cin
rado
so)

Nuevas mquinas MYPRO - 0,0

Electrolux Tecnolgico 8 4 0,32

OPORTUNIDADES

0,0

Imagen de marca Social 6 2 0,12

Ofrecer valor agregado Social 0,1 4 0,4

poder de negociacin de los 0,0

proveedores y vendedores Proveedores 8 4 0,32

 Rivalidad entre

Crecimiento en el sector competidores 0,1 1 0,1

Cuidado del medio ambiente (Decreto 0,0

1180 de 2003) Poltico 4 2 0,08

poder de negociacin de los clientes

(demografa 45% poblacin) Clientes 0,1 4 0,4

Confianza del consumidor (24,3% 0,0

encuesta para feb 2017) Econmico 3 3 0,09

Penetracin del mercado Social 0,1 4 0,4

Consumo Fechas especiales - 0,0

Diciembre y Junio (promociones) Social 2 1 0,02

Amenaza de nuevos competidores Amenaza de 0,0

(nuevos negocios de lavandera) entrada 1 4 0,04

0,0

Competencia Desleal (informalidad) Poltico 1 1 0,01

Alta competencia en el sector (en Rivalidad entre

AMENAZAS

servicios) competidores 0,1 3 0,3

Tecnologa en infraestructura de la 0,0

competencia (mejores maquinas) Tecnolgico 1 4 0,04

0,0

Alto ndice de delincuencia (14%) Social 2 2 0,04

Nivel de precios (aumento de acuerdo 0,0

al IPC) Competidores 1 3 0,03

 Reforma Tributaria IVA del 16% al 0,0

19% Poltico 1 3 0,03

0,0
Econmico
Incremento de servicios pblicos (luz) 1 3 0,03

Rivalidad entre los competidores Rivalidad entre

(Publicidad) competidores 0,1 4 0,4

Dao de mquinas (plancha o 0,0

Tecnolgico
lavadora) 1 2 0,02

TOTAL 1 3,19

Matriz MEFE - Elaboracin propia

El resultado de la ponderacin nos da un total 3,19, lo cual nos quiere dar a entender

que la empresa est respondiendo a las oportunidades y amenazas del sector de una manera

aceptable, y minimiza los posibles efectos negativos de las amenazas externas, tiene factores

ms fuertes que dbiles, dentro de sus oportunidades podemos destacar, una buena

participacin en el mercado, su reconocimiento gracias a su buen servicio, experiencia y

solidez, las nuevas oportunidades para obtener mayores ganancias dentro de su actividad.

Aquellos factores que por el contrario son una amenaza constante dentro del entorno

en el cual se desempea no son mayores que sus fortalezas pero se debe prestar mayor

atencin a factores como la competencia desleal, que se est causando por empresas con

mquinas de mayor tecnologa, dado que esto puede causar perdida de clientela.
18.2 MEFI

MATRIZ MEFI

FORTALEZAS

DESCRIPCION FUENTE

1 PROPIEDADES,PLANTA Y EQUIPO PROPIO FINANCIERO

2 CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA EN EL SECTOR DE LAVANDERIAS DE ROPA MERCADEO

3 ROA POSITIVO CON UN 28,7% local FINANCIERO

4 ROE POSITIVO CON UN 36,9 % local FINANCIERO

5 COMPETITIVAD EN LOS PRECIOS MERCADEO

6 CALIDAD DEL PRODUCTO DE LIMPIEZA PRODUCCIO

7 NIVEL DE ENDEUDAMIENTO BAJO DEL 22 % PRODUCCIO

8 PERSONAL CON EXPERIENCIA RECURSOS

9 CONOCIMIENTOS DE SUS CLIENTES ACTUALES MERCADEO

10 CUENTA CON UN CAPITAL DE 64.000.000 AL 2016 FINANCIERO

 DEBILIDADES

DESCRIPCION FUENTE

1 FIDELIZACION BAJA DE CLIENTES (SERVICIO AL CLIENTE) MERCADEO

2 BAJO IMPACTO DE LAS HERRAMIENTES PUBLICITARIAS USADAS LOCAL MERCADEO

3 FALTA DE FORMACION DEL PERSONAL RECURSOS

4 NO CUENTA CON CERTIFICACIONES DE CALIDAD ADMINISTR

5 TOMA DE DECISIONES CENTRALIZADAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTR

6 PERDIDAS DE INSUMOS NO BIEN UTLIZADOS PRODUCCIO

7 FALTA DE CONTROL DE INVENTARIOS PRODUCCIO

8 FALTA DE COMUNICACIN CON SUS GRANDES CLIENTES MERCADEO

9 DESVALORIZACION DE MAQUINARIA INUTILIZABLE FINANCIERO

10 PARTICIPACION DEL MERCADO 4,5% LOCAL MERCADEO

Matriz MEFI - Elaboracin propia

En este anlisis correspondiente a nuestra empresa, con un resultado ponderado de

3.6% se encuentra por encima, del promedio en su posicin estrategia Interna, lo cual es

positivo para la compaa, logrando manejar sus debilidades con un porcentaje no tan alto

como se quisiera sobre sus fortalezas.

18.3 MATRIZ MPC

FULWASH PRONTOMATIC BURBUJAS

FACTOR

ES PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE

VAL PUNTA PUNTA PUNTA
CRITICO PONDERA PONDERA PONDERA
OR JE JE JE
S DE DO DO DO

XITO

Buena

atencional 0,20 1 0,2 3 0,6 4 0,8

cliente

Horarios

extendido
0,10 3 0,3 1 0,1 3 0,3
s para la

atencin

Variedad

de

incentivos 0,09 1 0,09 2 0,18 3 0,27

para

clientes

Calidad

del 0,20 1 0,2 3 0,6 4 0,8

servicio

Competiti

vad en 0,15 2 0,3 1 0,15 4 0,6

precios
 Experienc

ia
0,11 2 0,22 3 0,33 4 0,44
personal

calificado

Tecnolgia 0,15 4 0,6 2 0,3 3 0,45

TOTAL 1,00 1,91 2,26 3,66

Matriz MPC - Elaboracin propia

La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los ms importantes competidores

de la empresa, a partir de las fuerzas y debilidades detectadas en el proceso de investigacin.

En el anlisis de los competidores se encontr que no existe en el mercado un competidor

dominante ms bien todos mantienen una lnea homognea en la prestacin de servicio y

pese a que existen algunos actores deferenciales son mnimos y se compensan de manera que

en el mercado su posicin es equitativa.

18 .4 MATRIZ DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Tanto la infraestructura como los 1. No hay un control claro sobre la utilizacin

equipos son propios. de insumos en la produccin generando

2. Cuentan con personal que tiene desperdicios.

DOFA experiencia dado que ha realizado la 2. No tiene estrategias publicitarias.

labor durante aos. 3. Slo una persona est encargada de la parte

3. ROE positivo con un 36,9% local. administrativa, no cuenta con un respaldo en

4. ROA positivo de un 28,7% local. caso de que falte.

5. Nivel de endeudamiento bajo: 22%. 4. Participacin del mercado: 4,5%.

 6. Cuenta con un capital de 5. La empresa est ms enfocada en el

$64000.000 al 2016. producto que en el cliente.

6. La empresa no est certificada ni acreditada,

restndole imagen frente a sus competidores.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

(F1O5) Estrategia (D1-05) Estrategia

1. Aprovechar las Actualizacin y tecnificacin Adquisicin de tecnologa

herramientas tecnolgicas Tctica: Tctica

para la consecucin y gestin Aprovechar el capital propio para Aprovechar la adquisicin de tecnologa para

de clientes. ampliar y tecnificar la planta de dar un control a los insumos para no dar

2. Uso de productos produccin. perdida de materia prima.

biodegradables que ayuden a

la preservacin del medio (F2-O2) Estrategia (D2-O1) Estrategia

ambiente. Poltica de produccin limpia Diseo de novedosas promociones para atraer

3. Posicionamiento en el Tctica: y mantener a los clientes.

mercado, apertura de una Adquirir productos que sean Tctica

sucursal. amigables con el medio ambiente y Tener una base de datos de los clientes

4. Cotizacin con varios que protejan al trabajador de las frecuentes, no slo para conocerlos sino para

proveedores y negociacin consecuencias de utilizar productos generar un programa de fidelizacin. Crear

en los precios. abrasivos y nocivos para su salud. una tarjeta donde se coloquen sellos cada vez

5. Adquisicin de nuevas que se utilicen los servicios de la lavandera

tecnologas para los procesos (F5, F6-O3) Estrategia trimestralmente y aplicar algn tipo de

operativos. Ampliacin del servicio en el promocin o descuento. De la misma forma

6. Estudio de mercado municipio aprovechar temporadas como da de la madre,

confianza de los clientes. Tctica: del padre, amor y amistad y navidad para sacar

Aprovechando el bajo promociones especiales.

endeudamiento y el capital al 2016 se

puede dar apertura a una sucursal (D6-O6) Estrategia

ampliando as la cobertura y Certificacin de calidad por medio

posesionndose en el mercado. capacitacin SENA

Tctica:

Capacitar al personal por medio del SENA en

sistemas de calidad e implementar el sistema

para adquirir la certificacin y acreditacin y

aminore a su vez la desmotivacin y sea

productivo para ambas partes (Empresa-

Trabajador).

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTATEGIAS DA

1. La competencia tiende a (F5, F3-A2, A6) Estrategia (O4-A5) Estrategia

manejar una reduccin de Adquisicin de tecnologa de punta Acogerse a la ley 1429 de 2010

precios. Tctica: Tctica:

2. Tecnologa de punta a por Aprovechar el bajo endeudamiento Contratar personal con la Ley 1429 de 2010

parte de la competencia. para adquirir nuevas tecnologas para disminuyendo costos fiscales y contratar

3. Aparicin de nuevos el rea de produccin y seguridad de personal profesional en mercadeo que generen

competidores en el sector. la empresa por medio de leasing estrategias de segmentacin en el mercado.

4. Aumento de las tasas de buscando la tasa ms baja de inters.

inters de los bancos. (O2-A1) Estrategia

5. Aumento en los impuestos (F2-A3) Estrategia Penetracin del mercado

y aparicin de nuevos costos Valor agregado a los clientes Tctica

fiscales. Tctica: Desarrollar una fuerte campaa publicitaria,

6. Aumento en el ndice de Generar estrategias de calidad y dando a conocer los servicios de la empresa

delincuencia comn en el agilidad en el servicio, generando como incentivo al publico.

sector. fidelidad en los clientes, no vindose

tentados por la aparicin de nueva (D6-A2) Estrategia

competencia. Implementacin de estndares de calidad

(F6-A4) Estrategia Tctica

Uso de capital propio Nos interesa otorgar servicios sometidos a los

Tctica: ms altos estndares de calidad, por tal razn

Hacer uso del capital propio de la trabajamos en el diseo de estos estndares

empresa para inversin en el negocio para cada servicio ofrecido

.
 evitando pagar intereses innecesarios

con los bancos.

Matriz DOFA elaboracin propia

18.5 MATRIZ SPACE

Fuerza financiera. Fuerza de la industria.

Aumento en los ingresos de operacin 5 Tecnologa. 4

por ao.

Flujo de caja. 4 Nuevos competidores. 2

Rendimiento sobre la inversin. 3 Crecimiento en ventas. 5

Capital de trabajo 6 Maximizacin de los recursos. 5

TOTAL 4.5 TOTAL 4

Estabilidad del ambiente. Ventaja competitiva.

 Tecnologa. -1 Tecnologa. -3

Precios competitivos. -3 Diversificacin en los proyectos. -4

Demanda. -2 Ventas. -3

Impuestos. -3 Costo de ventas. -2

TOTAL -2.25 TOTAL -3

Coordenadas del vector direccional:

Eje X = -3 + 4 = 1 (Ventaja competitiva fuerza de la industria)

Eje Y = -2.25 + 4.5 = - 2.25 (Estabilidad del ambiente fuerza financiera)

ESTRATEGIA CONSERVADORA ESTRATEGIA AGRESIVA

 5

0
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
-1

-2

-3

ESTRATEGIA DEFENSIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Vector direccional Matriz SPACE

Sugerimos perfeccionar y aplicar estrategias de mercado para su expansin de su mercado

y que le permita aumentar gradualmente su participacin en las ventas. Dada la posicin

agresiva recomendamos proceso de diversificacin de mercado, es decir, contactar nuevos

clientes en diferentes ojala mercados grandes como almacenes de cadena, hacer mejor uso

de las redes sociales y aquellos medios comerciales cuyos costos no son muy significativos,

acompaado de la utilizacin de la fuerza comercial al mximo.

18.6 MATRIZ MCPE

Estrategias alternativas
 Penetracin Desarrollo

de MCDO de MCDO

Factores Clave Peso PA PTA PA PTA

Suma del total grado de atraccin 5,97 6,47

Oportunidades

Nuevas maquinas MYPRO - Electrolux 0,08 4 0,32 4 0,4

Imagen de marca 0,06 2 0,12 2 0,12

Ofrecer valor agregado 0,1 4 0,4 4 0,4

poder de negociacion de los proveedores y vendedores 0,08 4 0,32 4 0,32

Crecimiento en el sector 0,1 1 0,1 3 0,5

Cuidado del medio ambiente (Decreto 1180 de 2003) 0,04 2 0,08 2 0,08

poder de negociacion de los clientes (demografia 45%

4 0,4
poblacion) 0,1 4 0,4

Confianza del consumidor (24,3% encuesta para feb 2017) 0,03 3 0,09 2 0,06

Penetracion del mercado 0,1 4 0,4 4 0,4

Consumo Fechas especiales -Diciembre y Junio

4 0,08
(promociones) 0,02 1 0,02

Amenazas

Amenaza de nuevos competidores (nuevos negocios de

1 0,01
lavanderia) 0,01 4 0,04

Competencia Desleal (informalidad) 0,01 1 0,01 3 0,03

Alta competencia en el sector (en servicios) 0,1 3 0,3 4 0,5

Tecnologia en infraestrucutra de la competencia (mejores
4 0,04
maquinas) 0,01 4 0,04

Alto indice de delincuencia (14%) 0,02 2 0,04 1 0,02

Nivel de precios (aumento de acuerdo al IPC) 0,01 3 0,03 2 0,02

Reforma Tributaria IVA del 16% al 19% 0,01 3 0,03 1 0,01

Incremento de servicios publicos (luz) 0,01 3 0,03 1 0,01

Rivalidad entre los competidores (Publicidad) 0,1 4 0,4 4 0,4

Dao de mquinas (plancha o lavadora) 0,01 2 0,02 1 0,01

TOTAL 1

Fortalezas

PROPIEDADES,PLANTA Y EQUIPO PROPIO 0,03 4 0,12 4 0,12

CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA EN EL SECTOR

0,02 3 0,06 3 0,06
DE LAVANDERIAS DE ROPA

ROA POSITIVO CON UN 28,7% local 0,01 4 0,04 5 0,05

ROE POSITIVO CON UN 36,9 % local 0,02 4 0,08 5 0,1

COMPETITIVAD EN LOS PRECIOS 0,02 3 0,06 3 0,06

CALIDAD DEL PRODUCTO DE LIMPIEZA 0,2 3 0,6 4 0,8

NIVEL DE ENDEUDAMIENTO BAJO DEL 22 % 0,1 4 0,4 4 0,4

PERSONAL CON EXPERIENCIA 0,02 4 0,08 3 0,06

CONOCIMIENTOS DE SUS CLIENTES ACTUALES 0,03 3 0,09 3 0,09

CUENTA CON UN CAPITAL DE 64.000.000 AL 2016 0,01 4 0,04 3 0,03

Debilidades
 FIDELIZACION BAJA DE CLIENTES (SERVICIO AL
0,2 4 0,8 1 0,2
CLIENTE)

BAJO IMPACTO DE LAS HERRAMIENTES

0,03 4 0,12 2 0,06
PUBLICITARIAS USADAS LOCAL

FALTA DE FORMACION DEL PERSONAL 0,01 3 0,03 1 0,01

NO CUENTA CON CERTIFICACIONES DE CALIDAD 0,02 4 0,08 2 0,04

TOMA DE DECISIONES CENTRALIZADAS

0,04 3 0,12 3 0,12
ADMINISTRATIVAS

PERDIDAS DE INSUMOS NO BIEN UTLIZADOS 0,04 4 0,16 4 0,16

FALTA DE CONTROL DE INVENTARIOS 0,1 4 0,4 2 0,2

FALTA DE COMUNICACIN CON SUS GRANDES

0,05 3 0,15 1 0,05
CLIENTES

DESVALORIZACION DE MAQUINARIA
0,02 4 0,08 1 0,02
INUTILIZABLE

PARTICIPACION DEL MERCADO 4,5% LOCAL 0,03 3 0,09 1 0,03

TOTAL 1

Matriz MCPE elaboracin propia

Una vez realizado un profundo anlisis con las matrices MEFE, MEFI Y MPC,

procedimos a efectuar la matriz MCPE, arrojando como resultado final que para la toma de

decisiones la estrategia que mejor puntaje obtuvo fue la nmero dos con un 6.47 %.
PROPUESTA ESTRATGICA

Misin Actual

Somos una empresa comprometida a brindar a sus clientes un servicio de lavandera

con calidad a precio justo; satisfaciendo las necesidades y exigencias de nuestros clientes,

garantizando rgidos principios de eficiencia y responsabilidad.

Misin Propuesta

Somos una empresa que ofrece de manera oportuna y responsable un excelente

servicio de lavandera; generando soluciones basadas en la experiencia, con la ms alta

tecnologa y calidad en cada uno de servicios, satisfaciendo siempre las necesidades de

nuestros clientes y as mismo respetando nuestros valores.

Visin Actual

TECNIMONACO se proyecta al 2020 como una empresa lder en el sector de

servicios siendo una de las ms grandes y reconocida a nivel nacional, con el mejor programa

de cuidado del medio ambiente y el uso de productos biodegradables como poltica de

responsabilidad social.

Visin Propuesta

Teniendo en cuenta la visin que implementa el Lavaseco no est muy alejada de lo

anterior, buscan abrir el espectro de los mercados, siendo reconocida como una empresa

sostenible, ambiental y econmicamente deseando incursionar en el mercado con nuevos

servicios, vemos que es de gran importancia posicionarse a nivel local, una nueva sucursal

en otro punto de la ciudad para que su reconocimiento sea un punto clave, logrando ser uno

de los grandes lderes en el mercado.

2. Objetivo General Actual:

Desarrollar un diagnstico empresarial a una empresa real identificando los

principales problemas que tiene LAVANDERIA TECNIMONACO dejando

recomendaciones al empresario para que su empresa crezca.

2.1 Objetivos Especficos Actuales:

Identificar cules son las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de cada

una de las reas de la empresa.

Realizar un anlisis externo para conocer los factores que han afectado a la empresa.

Disear un plan de mejoramiento para que el empresario pueda aplicarlo y mejore el

desempeo y funcionamiento de la empresa.

Objetivos Propuestos

Consideramos que dentro de los objetivos corporativos se debe tener en cuenta el

desarrollo de las competencias de los empleados para lograr que se obtenga una gran

diversificacin de productos, adems de un adecuado mejoramiento de imagen y satisfaccin

de los clientes.

Marketing

Lanzar nuestro primer pague 2 lleve 3 el da 15 de Agosto.

Reducir la tasa de rebote de usuarios, creando un sistema de referidos

Ventas

Conseguir mensualmente el contacto de 100 nuevos clientes a partir de Septiembre

Incrementar un 0,5% el volumen de facturacin todos los meses desde Agosto hasta

Diciembre.

Management

Mejorar la satisfaccin de los empleados en un 10% (desde el 75%) antes del 2 de

Febrero.

Reducir los costes del proyecto un 8% en el ltimo trimestre del ao.

Experiencia de usuario

Para el 2018 reducir la velocidad de entrega se reducir en 3.5 horas.

Conseguir un incremento del 20% en la valoracin de las encuestas de satisfaccin

mensuales en lo que resta de ao.

Valores Actuales

Estado actual:
 Propuesta de cambio

Consideramos como grupo de trabajo que los valores corporativos de la compaa

describen de manera exacta la labor en general de este en el mercado de la construccin,
respecto a la propuesta de cambio nicamente sugerimos que la implementacin de la
estrategia anteriormente concluida no debe afectar en ningn grado cada uno de los valores.

Factores crticos de xito Actuales

Sistematizacin y Avances tecnolgicos: Muchos an no han entrado en la era de la

computacin esto les puede ayudar a llevar los precios de las prendas que se lavan y

entregan tambin ayuda a llevar un correcto inventario de lo que tiene la lavandera.

 Publicidad: aunque sea una lavandera pequea siempre se debe tener en cuenta una

buena, Publicidad para hacer conocer el negocio y el servicio que proporciona

publicidad para hacer conocer el negocio y el servicio que proporciona

Crecimiento del mercado de lavanderas: lo que de alguna manera es un formato

ms atractivo para los clientes. Que buscan la calidad del servicio que se les presta y

puede escoger el que ms este acorde a sus condiciones econmicas.

Personalizacin: Algo importante es que conozcan al dueo del negocio o el que lo

administra con esto se busca la confianza de los clientes y que confen en el servicio

que se les presta, as la empresa aumentara sus ingresos.

Cumplimiento: los clientes buscan el compromiso de que las prendas se les entregue

en el tiempo establecido por la empresa y se les garantice la calidad del servicio.

No se le da la debida importancia a capacitar constantemente el personal a nivel

directivo y operativo, las cuales ayudan a dar un mejor servicio al cliente.

Constante rotacin de personal, generando que algunos clientes se indispongan

Retraso en las entregas porque casi nunca se cuenta con el personal suficiente

(Domiciliarios).

Avances tecnolgicos en las tcnicas del tratado de la ropa, lo que puede hacer ms

atractiva otras lavanderas en donde si vayan a la vanguardia tecnolgica.

No se le da la debida importancia a capacitar constantemente el personal a nivel

directivo y operativo, las cuales ayudan a dar un mejor servicio al cliente

FACTORES CRITICOS DE XITO PROPUESTOS

Analizados los factores crticos del Lavaseco Tecnimonaco podemos aadir otros

factores que pueden contribuir para el mejoramiento del servicio:

 Participacin y reconocimiento: Es muy importante para el Lavaseco hacer que las

personas sientan una sensacin de realizacin. Se debe alentar la participacin de los

empleados en los asuntos que stos pueden ayudar y as tendrn sentido de perteneca

hacia la empresa.

Solidez financiera: La solidez financiera es muy importante para la empresa ya que

teniendo una estabilidad econmica genera confianza a los diferentes grupos de

inters.

Invertir en Imagen y Publicidad: Es importante invertir en publicidad para crear en

el consumidor la imagen de un producto de alta calidad.

Ofrecer Precio Competitivo: los precios competitivos que ofrece el Lavaseco hacen

que se mantenga en el mercado con tanta competencia que tiene alrededor.

Adems, se busca la compra de otro vehculo con e Aumentar la visibilidad de la

compaa: Aumentando su representacin en el mercado de la construccin a nivel

nacional, realizando la apertura de nuevos puntos de servicio y ventas incorporando

la alianza con socios estratgicos, esto debe ser realizado de la mano con la apertura

del mercado comercial.

Propuesta desarrollo del mercado

En el anlisis de la matrices MEFI Y MEFE se identifica que puede haber un

desarrollo y penetracin del mercado, tiene la particularidad que solo opera en el municipio

de Soacha. Adems, en el anlisis inicial se identifica la particularidad que solo los clientes

minoritarios y que conocen la prestacin del servicio son los nicos que visitan el local actual,

adems en esta propuesta vemos que se puede identificar un mercado potencial como son los
colegios, restaurantes o jardines para prestarles el servicio de lavado de todo tipo de ropa o

manteles o cortinas. Teniendo en cuenta esta propuesta se busca arrendar un local ms cerca

de sus posibles clientes potenciales en otra zona de Soacha Cundinamarca para ofrecer un

servicio de alta calidad.

PROPUESTA

La empresa lavaseco TECNIMONACO ha visualizado la oportunidad de abrir una

nueva sucursal en otro sector de Soacha siendo esta una agencia de servicio y para ellos ha

evaluado la situacin actual donde evidencio que requera actualizar maquinaria para poder

cumplir a totalidad con la produccin solicitada. Esto se puede permitir a travs de la creacin

de una sucursal de esta empresa, la cual permita llegar a ms personas del sector ofreciendo

un servicio gil y de calidad, pero teniendo como parte fundamental el retorno de inversin

realizado, obteniendo ganancias conforme el negocio crezca, y poder mantenerse en este

mercado, que cada da se vuelve ms competitivo. Se plantea la realizacin de un plan de

negocios mediante el cual se fijarn las bases necesarias tanto para el buen funcionamiento

de la sucursal, como las proyecciones esperadas en dos aos.

COSTO DE LA INVERSION

Este presupuesto es importante para saber cul es el monto total para invertir; en el

siguiente cuadro se muestra de forma detallada cual es la inversin del proyecto.

 INVERSION DE LA EMPRESA

COSTO COSTO COSTO POR

ACTIVOS DESCRIPCION CANTIDAD
UND TOTAL GRUPO

MAQUINARIA
LAVADORA SECADORA 35.700.000 1 35.700.000 40.300.000
Y EQUIPO
PRENSA DE PLANCHADO 4.000.000 1 4.000.000

MOSTRADOR 500.000 2 1.000.000

COLGADORES METALICOS 100.000 4 400.000

MUEBLES Y
CANASTOS DE ROPA 50.000 6 300.000 2.540.000
ENSERES
ESCRITORIO 300.000 2 600.000

SILLA 120.000 2 240.000

EQUIPO DE COMPUTADOR 1.200.000 1 1.200.000

1.500.000
COMPUTO INSTALACION SOFWARE 300.000 1 300.000

TELEFONO 120.000 2 240.000

EQUIPO DE
CALCULADORA 10.000 2 20.000
OFICINA Y 375.000
TALONARIOS 20.000 5 100.000
PAPELERIA
CAJA DE ESFERO 5.000 3 15.000

ARRIENDO PRIMER MES

CAPITAL DE LOCAL SUCURSAL 600.000 1 600.000

3.470.000
TRABAJO MANO DE OBRA DIRECTA 900.000 2 1.800.000

GASTOS SERVICIOS 70.000 1 70.000

 GASTOS DE TRANSPORTE 1.000.000 1 1.000.000

TOTAL INVERSION 48.185.000

Fuente: Investigacin directa

La inversin total del proyecto es de $ 48.185.000 para la renovacin de la maquinaria

y la puesta en marcha de la sucursal teniendo en cuenta el capital de trabajo para un mes.

FINANCIAMIENTO

Teniendo ya clara el valor de la inversin total de la empresa, se da a conocer el

financiamiento ser aportado por su propietario aprovechando su capital de 64.000.000 el

cual ser invertido en el mejoramiento y ampliacin de la empresa.

PROYECCIONES FUTURAS

Para saber si se tendr un funcionamiento ptimo del proyecto y por ende de las

ganancias se va a proyectar los ingresos y los costos a 5aos.

PROYECCION DE INGRESOS

Para poder saber cules sern los ingresos que se van a generar durante un periodo de

cinco aos esta nueva sucursal se realiza una proyeccin de ingresos.

PROMEDIO DE VENTAS SUCURSAL

CONCEPTO AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
N PRENDAS 5.760 6.048 6.350 6.668 7.001
PRECIO PROMEDIO UN 4.500 4.635 4.774 4.917 5.065
TOTAL DE VENTAS SIN IVA 25.920.000 28.032.480 30.317.127 32.787.973 35.460.193
TOTAL IVA 1.6% 414.720 448.520 485.074 524.608 567.363
TOTAL VENTAS 26.334.720 28.481.000 30.802.201 33.312.581 36.027.556

DETALLE DE GASTOS
 SUELDOS Y SALARIOS $ 900.000

GASTOS SERVICIOS $ 70.000

GASTOS LOCAL $ 600.000

GASTOS DE TRANSPORTE $ 1.000.000

INSUMOS $ 200.000

TOTAL POR MES $ 2.770.000

CONCEPTO AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

SUELDOS Y SALARIOS $ 10.800.000 $ 12.852.000 $ 15.293.880 $ 18.199.717 $ 21.657.663

GASTOS SERVICIOS $ 840.000 $ 999.600 $ 1.189.524 $ 1.415.534 $ 1.684.485

GASTOS LOCAL $ 7.200.000 $ 8.568.000 $ 10.195.920 $ 12.133.145 $ 14.438.442

GASTO TRANSPORTE $ 12.000.000 $ 14.280.000 $ 16.993.200 $ 20.221.908 $ 24.064.071

INSUMOS $ 2.400.000 $ 2.856.000 $ 3.398.640 $ 4.044.382 $ 4.812.814

TOTAL $ 33.240.000 $ 39.555.600 $ 47.071.164 $ 56.014.685 $ 66.657.475

El resultado de todos los gastos se estipulo por el 19 % anual

PROYECCION Y EVALUACION FINANCIERA

Se destinar para inversin de estrategias el 4% de la utilidad neta a partir del 2018

 4% 4%

UTILIDAD + IPC UTILIDAD Utilidad Rentabilidad

IPC
NETA PROYECTADO PROYECTADA Destinado a Despus de

Estrategias Estrategia

5 2018 14.258.731 2,57% 366.592,0 14.625.323 585.013 20.475.452

6 2019 12.369.830 2,07% 256.426,6 12.626.257 505.050 17.676.759

Para los 2018 y 2019 se espera un incremento en la utilidad del 4% sobre la utilidad

proyectada sin aplicar estrategias, es importante la labor de la fuerza comercial para

cumplimiento de estas metas y recuperacin de la inversin. Del 4% destinado al desarrollo

de las estrategias propuestas, el 30% se invertir en Diferenciacin y 70% en la integracin

Horizontal.

2%

Utilidad Integracin
Diferenciacin
Destinado Horizontal
30%
a 70%

Estrategias

585.013 175.504 409.509

505.050 151.515 353.535

Discriminar estos rubros en lo que se necesite para el desarrollo de las estrategias.

CUADRO DE MANDO

Balance Scorecard

FRECUEN

PERSPECT OBJETIV INDICAD MEDI OBJETI CIA DE PTI TOLERA DEFICIE RESULTA RESPONSA

IVA O OR DA VO MEDICI MO BLE NTE DO BLE

Mantener

costos de

acuerdo a Rentabilid Porcent Jefe de

Financiera 10% Mensual 10% 8% 5%
los ad aje lavanderia

presupuest

os.
 Increment

ar la Participaci
Porcent Jefe de
Financiera participaci n en 20% Anual 20% 10% 5%
aje lavanderia
n en el ventas

mercado

Dar

respuesta

de manera

oportuna Satisfacci
Porcent Recepcionist
Cliente de quejas n de 10% Mensual 10% 5% 3%
aje a
o clientes

sugerencia

manifestad
 as por los

clientes.

Increment

ar el buen

servicio,
Entregas a Porcent Jefe de
Cliente tiempo de 15% Mensual 15% 5% 3%
tiempo aje lavanderia
entrega y

calidad del

producto

Continuar Mejorar la

reduciendo calidad Porcent

Procesos 75% Mensual 75% 37% 18% Calidad
desperdici del aje

o en la servicio
 produccio

Capacitar

al personal

para seguir
Capacidad Fidelizaci
mejorando Porcent Jefe de
de n de 80% Anual 80% 40% 20%
las aje lavanderia
aprendizaje clientes
experienci

as con los

clientes
 Fortalecer

en los

vendedore

s la

capacidad

de
Capacidad
potencializ Satisfacci Jefe de
de Horas 20% Anual 20% 10% 5%
ar el tema n laboral lavanderia
aprendizaje
de servicio

al cliente

por medio

de

capacitaci

ones
 Introducci

n de

Capacidad nuevos Adquisici

Porcent Jefe de
de servicios n de 30% Anual 30% 15% 5%
aje lavanderia
aprendizaje en lugares clientes

desatendid

os.

FINANCIERA

Mantener costos Incrementar la

de acuerdo a los participacin en el

presupuestos mercado
CLIENTES

Dar respuesta de Incrementar el

buen

manera oportuna de quejas servicio, tiempo de

o sugerencias manifestadas entrega y calidad

del

por los clientes producto

PROCESOS

Continuar reduciendo Motivar al personal para

desperdicio en la

produccin mejorar la productividad

y las ventas.
 CAPACIDAD

DE Capacitar al personal Introduccin de

APRENDIZAJE nuevos

para seguir mejorando productos en

lugares

las experiencias con desatendidos

los clientes

Con el anlisis del Balanced Scorecard, podemos obtener resultados que permite a la empresa tomar decisiones a corto y largo plazo,

por tal motivo en cada factor se logra identificar las principales caractersticas para lograr un mejor desempeo corporativo y gua en la

direccin de la empresa. Este balance ayuda a tener un control peridico a las metas con el fin de tomar decisiones preventivas para

evitar inconvenientes o costos irreversibles.

El indicador de la perspectiva del cliente busca que la experiencia del cliente mejore cada vez ms con lo ofrecido por parte de la

empresa, lo cual incluye: precio, calidad servicio y tiempo; estos factores son claves para generar experiencia memorable en el cliente,
debido a que si superamos sus expectativas lograremos ser la primera opcin para ellos. Adicional y no menos importante, dar respuesta

a las sugerencias de los clientes con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.

Buscar la satisfaccin del cliente es importante y lo es ms en los procesos internos porque permite evaluar en qu debemos superar a

la competencia y para lograrlo se debe indagar desde adentro del negocio cmo se debe proceder.

Teniendo en cuenta la perspectiva de aprendizaje y crecimiento podemos indicar que est orientada a la productividad para aumentar

su valor en el mercado.

El indicador financiero se debe tratar de mantener los costos presupuestados con el propsito de seguir teniendo crecimiento en la

rentabilidad. Con la estabilidad indicada se lograr que el Lavaseco Tecnimonaco sea la mejor opcin para los clientes potenciales.

Es de vital importancia implementar el BSC porque logra unir funciones y empleados con metas y estrategias deseadas por la empresa.

Al tomar estas decisiones se debe estar seguros en los cambios para lograr ganancias o rentabilidad. El BSC nos permite visualizarnos a

largo plazo y no de manera inmediata.

20. Conclusiones

Teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que presenta el sector, se concluye que se deben tomar medidas para que la empresa

se mantenga vigente en el mercado, superando a la competencia en producto, precio y calidad. Se debe generar una estrategia a corto

plazo para que el buen servicio se intensifique y se puedan cumplir las metas propuestas, optimizando tiempos de entrega. A corto plazo

tambin poder mejorar el aspecto tecnolgico.

La Gestin Financiera deriva su importancia en las decisiones financieras que se toman en la empresa ya que tienen un impacto en la

economa de la misma y por lo tanto afectan la estabilidad de todas las personas que participan directa o indirectamente en la
consecucin de los objetivos de la organizacin (accionistas, acreedores, proveedores, empleados). Teniendo un impacto en la

generacin del valor de esta compaa.

Identificar, disear e implementar estrategias que respondan a cada debilidad para apoyar a la misma en una mejor gestin de procesos

internos para agregar valor a su respectiva competitividad.

21. Fuentes

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