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ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE

CHIMBORAZO

FACULTAD ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CARRERA: INGENIERA EN CONTABILIDAD Y


AUDITORIA

Syllabus de TCNICAS MODERNAS DE


ADMINISTRACIN

Ing. GINA MARICELA CEDEO A.

PRIMERO

Actualizacin 2012
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

INTRODUCCION
El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es
un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si
los hay una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, ha surgido tan
rpido como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el
rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con
la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu
esencial de la era moderna.

Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones
y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora
de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que
surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para
conseguir determinados objetivos.

La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad


temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que
sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como: la
eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos
sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:


planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.

La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen


su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura.

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NDICE
CARATULA1
INTRODUCCION .................................................................................................................... 2
NDICE .................................................................................................................................... 3
ANTECEDENTES DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA .................................................... 10
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA ............................10
LAS PRIMERAS CIVILIZACIONES ........................................................................................11
POCA PRIMITIVA: ..............................................................................................................11
GRANDES CIVILIZACIONES (2150 a. C.-500 a. C.) .......................................................11
ANTIGEDAD GRECOLATINA (500 a.C. 400 d. C.) .......................................................11
EDAD MEDIA (400-1400).....................................................................................................12
EDAD MODERNA: RENACIMIENTO Y REFORMA (1400-1700) ..................................13
REVOLUCION INDUSTRIAL (1700-1900) ........................................................................13
SIGLO XX ...............................................................................................................................13
SIGLO XXI ..............................................................................................................................14
LA INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS .................................................................................16
Scrates: ...............................................................................................................................16
Platn: ....................................................................................................................................16
Aristteles: ............................................................................................................................17
Francis Bacon: .......................................................................................................................17
Ren Descartes:...................................................................................................................18
Thomas Hobbes: .................................................................................................................18
Jean- Jacques Rousseau: .................................................................................................19
Karl Marx y Friedrich Engels ............................................................................................19
Confucio ................................................................................................................................20
LA INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA Y LAS ORGANIZACIONES MILITARES 21
LA IGLESIA CATOLICA Y LA ADMINISTRACION ...........................................................21
INFLUENCIA DE LAS ORGANIZACIONES MILITARES EN LA ADMINISTRACION .21
INFLUENCIA DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL DE LA ETICA CAPITALISTA .......23
UNIDAD 2 ............................................................................................................................. 27
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DEFINICIN DE ADMINISTRACIN .................................................................................. 27


LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIN ............................................................30
LA MISION DE LAS ORGANIZACIONES ..............................................................................31
LAS ORGANIZACIONES Y SUS OBJETIVOS ....................................................................32
CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS ..........................................................................33
GERENTES LDERES Y ADMINISTRADORES ...................................................................34
GERENTE ..............................................................................................................................34
LIDERES ................................................................................................................................35
Importancia del liderazgo ..................................................................................................35
Clases de lderes ...................................................................................................................36
Misin del lder dirigente ...................................................................................................36
Pasos para una actitud positiva ...........................................................................................37
Piense antes de reaccionar ..................................................................................................37
Transformarse en un pensador que sabe como hacer las cosas ...................................37
HABILIDADES GERENCIALES ..............................................................................................39
NIVELES DE LA ADMINISTRACION Y ADMINISTRADORES ..........................................41
UNIDAD 3 ............................................................................................................................. 44
PRINCIPALES ECUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO .............................. 44
PRINCIPALES TEORAS DE LA ADMINISTRACIN .........................................................44
TEORA CLSICA .....................................................................................................................45
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL: ...............................................................47
CARACTERSTICAS DE LA TEORA CLSICA: ...........................................................48
TEORA CIENTFICA ................................................................................................................49
RACIONALIZACIN DEL TRABAJO: ..............................................................................50
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA: ..................................................50
Principios de eficiencia de Emerson: .............................................................................51
TEORAS DE LAS RELACIONES HUMANAS ......................................................................53
Orgenes de la teora de las Relaciones Humanas: .........................................................54
ELTON MAYO: ......................................................................................................................55
Definicin Teora de las Relaciones Humanas: ................................................................55

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Cuadro de Comparacin entre la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones


Humanas................................................................................................................................57
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO .......................................................................................58
ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO .................................................58
NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIN HUMANA ..........................................59
TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG..........................................................59
ESTILOS DE ADMINISTRACIN .......................................................................................60
TEORA X ...............................................................................................................................60
TEORA Y ...............................................................................................................................60
ESCUELA DEL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN ..............................................61
FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL............................................................62
EL ENFOQUE CUANTITATIVO ..........................................................................................63
Caractersticas generales .....................................................................................................63
Proceso de decisiones ..........................................................................................................64
Modelos y tcnicas matemticas.........................................................................................64
TEORIA NEOCLSICA ............................................................................................................65
Caractersticas principales de la Teora Neoclsica: ........................................................66
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR ...............................................................................67
Principales Exponentes ........................................................................................................67
TEORA ESTRUCTURALISTA ................................................................................................68
Caractersticas Generales de la Escuela Estructuralista .....................................................68
TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN ............................................68
Aportes de la Administracin Estructuralista .....................................................................69
Descripcin General ..............................................................................................................70
Reacciones del Estructuralismo ..........................................................................................70
Principales Exponentes ........................................................................................................70
TEORA DE SISTEMAS ...........................................................................................................71
Objetivo: ..................................................................................................................................71
Definicin y clases de sistemas. ..........................................................................................72
TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS .....................................................................................75
Introduccin: ........................................................................................................................75

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APLICACIN DE LA TEORA DE LA CONTINGENCIA ................................................75


Teora de la Contingencia..................................................................................................75
Tecnologa.............................................................................................................................76
Tamao de la Organizacin ..............................................................................................76
Ambiente ...............................................................................................................................76
Nivel Institucional ................................................................................................................77
Nivel Intermedio ...................................................................................................................77
Alcances y limitaciones de la Teora de la Contingencia ..........................................77
CONCLUSIN .......................................................................................................................77
UNIDAD 4 ............................................................................................................................. 79
La administracin por objetivos. ...................................................................................... 79
Introduccin ................................................................................................................................79
Orgenes de la Administracin por Objetivos (APO) ............................................................79
Qu es la Administracin por Objetivos .............................................................................80
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: ............................80
Caractersticas de la Administracin por Objetivos ..........................................................80
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior .........................82
Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin .................................82
Interrelacin de los objetivos de los departamentos .........................................................82
Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y
el control .................................................................................................................................82
Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes..............................................83
Participacin activa de la direccin .....................................................................................83
Determinacin de Objetivos .................................................................................................83
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos..................83
Ciclo de la Administracin por Objetivos..........................................................................86
Crticas de la Administracin por Objetivos .......................................................................88
Los diez pecados capitales de Humbre de la APO ...........................................................88
CRITICAS DE LEVINSON ...................................................................................................89
Ventajas de la Administracin por Objetivos ...................................................................90
Desventajas de la Administracin por Objetivos ............................................................91

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Conclusin ................................................................................................................................92
EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CONTEMPORNEO ..................................... 93
EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CONTEMPORNEO ..........................................93
Diversidad de la fuerza de trabajo ...........................................................................94
tica ................................................................................................................................94
Estmulo a la innovacin y al cambio .....................................................................94
OUTPLACEMENT .................................................................................................................97
BENCHMARKING ...............................................................................................................101
Origen del trmino ...................................................................................................................101
JUST IN TIME ......................................................................................................................104
Ventajas del just-in-time .........................................................................................................104
Desventajas del just-in-time ...................................................................................................104
OUTSOURCING ..................................................................................................................107
DOWNSIZING ......................................................................................................................109
KAISEN .................................................................................................................................110
IMAGEN CORPORATIVA ..................................................................................................116
Imagen Corporativa .............................................................................................................117
Contenido ele la Imagen Corporativa ...............................................................................118
KANBAN ...............................................................................................................................120
FUNCIONES DE KANBAN ................................................................................................121
FASES DE IMPLEMENTACIN DE KANBAN ................................................................121
MENTORING........................................................................................................................122
FUNCIONES DE METORING ...........................................................................................123
Funciones del Mentoring: ...................................................................................................124
UN PROCESO BASICO DE MENTORING ...................................................................124
BALANCED SCORECARD .................................................................................................125
Perspectivas del Balanced Scorecard .............................................................................126
Perspectiva financiera..............................................................................................126
Perspectiva del cliente. ............................................................................................126
Perspectiva procesos internos. .............................................................................126
Perspectiva de formacin y crecimiento. ............................................................127
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Cmo se usa? ......................................................................................................................127


Definicin de Visin y Estrategias. ...............................................................................128
Definicin de Indicadores. ..................................................................................................128
Implementacin del BSC. ................................................................................................129
Feedback y aprendizaje estratgico. ............................................................................129
Objetivos tpicos de un BSC ..............................................................................................130
UNIDAD 5 ........................................................................................................................... 131
ADMINISTRACIN POSMODERNA ................................................................................ 131
INTRODUCCIN .....................................................................................................................131
DEFINICIN POSMODERNISMO ....................................................................................131
PRINCIPALES CARACTERISTICAS ...............................................................................132
CALIDAD ..............................................................................................................................133
FACTORES RELACIONADOS CON LA CALIDAD ........................................................133
PARMETROS DE LA CALIDAD .....................................................................................134
CONCEPTOS BSICOS EN LA NORMALIZACIN DE LA CALIDAD .......................134
GESTIN INTERNA Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD .....................................135
Calidad en las compras: .....................................................................................................137
Evaluacin de proveedores:...............................................................................................137
Verificacin de los productos adquiridos: .........................................................................137
Verificacin de los productos: ............................................................................................138
Control de los equipos de inspeccin, medida y ensayo: ..............................................139
Gestin de la calidad en los servicios: ..............................................................................139
El servicio de calidad al cliente: .........................................................................................139
SISTEMA DE CALIDAD.....................................................................................................142
EL SISTEMA ECUATORIANO DE LA CALIDAD ..........................................................144
ESTRUCTURA DEL SISTEMA ECUATORIANO DE LA CALIDAD ...........................145
EL INSTITUTO ECUATORIANO DE NORMALIZACIN INEN ...................................146
EL ORGANISMO DE ACREDITACIN ECUATORIANO OAE ...................................147
DE LAS INFRACCIONES A LA LSEC Y SUS SANCIONES .......................................148
DE LA VIGILANCIA DEL MERCADO .............................................................................149
CONSIDERACIONES FINALES .......................................................................................149
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SISTEMAS DE CALIDAD A EMPRESAS EN ECUADOR ...........................................150


Qu es ISO?......................................................................................................................151
El nombre de ISO...............................................................................................................151
Origen de las normas ISO 9000 .....................................................................................151
Qu son las normas ISO? .............................................................................................151
PLANIFICACIN E INGENIERA DE LA CALIDAD .....................................................152
Para qu las normas? ....................................................................................................152
Puntos de la empresa a normalizarse a travs de las ISO 9000 ............................153
Objetivos primordiales de las normas ISO 9000........................................................153
Las ISO 9000, el INEN y las Consultoras de Certificacin en el Ecuador............153
Pasos para implantar un sistema de calidad a travs de ISO ................................154
El Registro y Certificacin de Empresas de calidad.................................................155
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................. 156

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UNIDAD 1
1. ANTECEDENTES DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA

1.1ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA

Se ha destacado la idea bsica de que la administracin existe desde que el


hombre conformo las primeras sociedades; por tanto, las herramientas
administrativas se pueden considerar como un desarrollo humano al dominarlas y
difundirlas en una comunidad para mejorar su calidad de vida y la produccin. Un
sinnmeros de hechos histricos demuestra que el hombre ha llegado a
conclusiones sobre cmo debe organizarse para producir lo que necesita;
asimismo, ha aprendido de sus fracasos y xitos. Por esto, de esta manera creo
una teora emprica que se transmiti de una generacin a otra en las condiciones
especficas de cada pueblo.
Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua o pesada, como
cazar, mover un roca o recolectar sus alimentos, los hombres necesitaron de la
ayuda mutua para alcanzar lo que deseaban; y en la medida que su labor era ms
difcil requirieron una mejor organizacin. Entonces surgieron los lderes que
dirigan operaciones como la caza de un mamut o, dentro de los grupos ms
evolucionados, la construccin de una pirmide.
En esos actos hubo planeacin y organizacin, para lo cual se requera la divisin
del trabajo; adems, siempre hubo lderes que guiaban a los dems en el
desempeo de las labores cotidianas. Con el paso de la vida primitiva a las
primeras civilizaciones se desarrollaron estructuras y organizaciones sociales
hasta alcanzar el estado actual.

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1.2 LAS PRIMERAS CIVILIZACIONES

Los grandes avances que disfrutamos en esta poca, en cualquier mbito, ya sea,
econmico, tecnolgico o cientfico, se relacionan con la administracin.
El avance de la humanidad sera imposible de entender sin la existencia de esta
actividad. A continuacin se presenta ejemplos de la administracin a lo largo de
la historia.

POCA PRIMITIVA:
El hombre siempre ha trabajado para subsistir, tratando de ejercer sus actividades
con la mayor efectividad posible; en otras palabras, ha aplicado la ley de oro de la
administracin, que consiste en obtener los mximos resultados con el mnimo
esfuerzo.
En la poca primitiva, cuando el hombre comenz a trabajar en grupo, surgi de
manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr
un fin determinado que requera de la participacin de varias personas.
Con el descubrimiento de la agricultura el hombre se hizo sedentario, y necesito
coordinar mejor sus esfuerzos para la siembra y el almacenamiento de las
cosechas y, en consecuencia, aplico formas de administracin en la agricultura.

GRANDES CIVILIZACIONES (2150 a. C.-500 a. C.)


Con la aparicin del Estado, lo cual seala el inicio de la civilizacin, surgieron la
ciencia, la literatura, la religin la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo.
En Mesopotamia y Egipto la sociedad se dividi en clases sociales. El control del
trabajo colectivo y el trabajo colectivo y el pago de tributos en especie, bases en
las que se apoyaban estas civilizaciones, obviamente exiga una administracin
ms compleja.
En el cdigo de Hammurabi se declaraba: si un albail construye una casa y su
trabajo no es correcto y la casa de derrumba matando al dueo, el albail ser
castigado con pena de muerte. Desde esta poca es evidente la preocupacin
por obtener una mxima productividad.
Los proyectos de construccin requirieron de un gran nmeros de hombres y una
mayor especializacin del trabajo; esta situacin origino nuevas formas de
organizacin y el empleo de especificaciones y procesos de administracin ms
eficientes.

ANTIGEDAD GRECOLATINA (500 a.C. 400 d. C.)


Sin duda Grecia cuna de la civilizacin occidental, es un ejemplo claro del empleo
de la administracin. Es Grecia donde surge la democracia; adems, fue cuna de

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la filosofa, la medicina, la historia, las matemticas, la astronoma, las bellas


artes, la ingeniera el derecho y la administracin. En fin, todos los grandes
avances de occidente se sustentan en gran parte en esta cultura.
El avance en esta poca se sustent en la organizacin social, poltica militar y
econmica. La administracin se ejerca mediante una estricta supervisin del
trabajo y el castigo fsico. Con la aparicin del cristianismo surgieron nuevas
formas de administracin y es en el ao 325 cuando el concilio de Nicea establece
la organizacin y lineamientos de la doctrina cristiana, y se crea el imperio romano
de oriente y occidente. La capital de imperio se traslada al Bizancio y se establece
el papado. Es precisamente la organizacin de la iglesia catlica la que genera
estructuras de la administracin que an se aplican, y los principios de autoridad,
jerarqua, disciplina y organizacin que prevalecen en la administracin; de hecho,
gran parte de los modelos de la administracin se fundamentan en las formas de
organizacin de la iglesia y del ejrcito.

EDAD MEDIA (400-1400)


En el transcurso del feudalismo las relaciones sociales se caracterizaron por un
rgimen de servidumbre. La administracin del feudo estaba sujeta al criterio del
seor feudal, quien controlaba la produccin del siervo. Aparecieron los talleres,
los gremios y formas de organizacin y administracin, ms complejas.

En esta poca se hace patente la fuerte disciplina que requeran los aprendices en
los talleres artesanales. Con el desarrollo del comercio proliferaron los pequeos
talleres, y los comerciantes intervinieron como intermediarios entre el productor y
el consumidor; empezaron a movilizarse entre diversas regiones, y surgi la
necesidad de fijar especificaciones, suministrar muestras, garantas y otros medios
para establecer el equivalente a la administracin de aquella poca. Una forma de
organizacin para satisfacer estas nuevas condiciones fue la de los gremios,
asociaciones que existieron en Europa desde el siglo XIII hasta el siglo XVIII, y
que prcticamente eran monopolios integrados por artesanos especializados en
determinada actividades (tejedores, joyeros, escultores, etc.), que se organizaban
en una determinada ciudad para comercializar sus productos. Los miembros de
gremios se adheran a las normas administrativa, y estas regan la administracin
delos materiales. La naturaleza del proceso y el control de producto terminado. El
envi de mercancas a otra ciudades se haca tambin bajo un control
particularmente escrito, puesto que la reputacin, de todos los agremiados
podran perjudicarse si existan mediocres resultados en los productos.

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EDAD MODERNA: RENACIMIENTO Y REFORMA (1400-1700)


Con el surgimiento del capitalismo comercial y el trabajo asalariado, se fortalecen
los gremios y los talleres continan funcionando como incipientes empresas. Los
sistemas de administracin y los estilos de liderazgo continan con las
caractersticas de la edad media.

REVOLUCION INDUSTRIAL (1700-1900)


Diversos inventos y descubrimientos, por ejemplo, la mquina de vapor,
propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en los
procesos de produccin. La complejidad del trabajo hizo necesario la aparicin de
especialistas, incipientes administradores, que atendan directamente todos los
problemas de la fbrica.
Durante la revolucin industrial, con la produccin en serie y la especializacin del
trabajo los problemas de fabricacin y administracin se tornaron ms complejos,
el alto valor del trabajo artesanal disminuyo y aparecieron los intermediarios de
produccin entre el dueo y el operario; en otras palabras, el capataz y los
inspectores eran los funcionarios de la administracin. En esta etapa, para
resolver la problemtica de la administracin se contrataban especialistas en el
estudio de factores tcnicos de materiales, procesos e instrumentos de medicin.
De esta manera, muchos autores consideran a la administracin como un conjunto
de tcnicas que surgen una revolucin industrial, y como una disciplina de carcter
eminentemente social, ya que se requiere trabajar de una manera ms eficiente,
debido a la centralizacin de la produccin engrandes fbricas.

SIGLO XX
Este siglo se distingui por el avance tecnolgico e industrial y, en consecuencia,
por la consolidacin y desarrollo de la administracin como ciencia indispensable
para el desarrollo industrial y econmico. A principios de este siglo surge la
administracin cientfica cuyo creador Frederick Winslow Taylor postula cinco
principios de administracin; de ah diversos autores se dedicaron al estudio de
esta disciplina, y surgieron mltiples enfoques, y teoras conocidas como escuelas
de administracin, ya que esta disciplina adquiere un carcter indispensable para
el adecuado funcionamiento de cualquier empresa.
Taylor realizo grandes aportaciones a la administracin cientfica y ala ingeniera
industrial, mejoro as la administracin de la produccin de bienes y servicios; de
hecho, es considerado como el padre de la administracin y de la ingeniera
industrial. Henry Ford sistematizo la produccin mediante lneas de ensamble y la
clasificacin de productos aceptables y no aceptables, lo que origin la aparicin
del departamento de control de calidad en las fbricas.
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La utilizacin de mtodos estadsticos en las labores de inspeccin , y la


introduccin de los grficos de control por Walter Schewart en 1931, construyendo
un avance muy importante pues n se trataba solamente de inspeccionar los
productos ya fabricados, si no de evitar la fabricacin de artculos defectuosos.
Tambin surgen mltiples enfoques y escuelas de la administracin en el mundo.

SIGLO XXI
Inicia con grandes avances tecnolgicos y cientficos; se caracteriza por la
globalizacin de la economa, la existencia y la proliferacin de todo tipo de
empresas, y mltiples estilos de gestin y avances administrativos, debido a las
plantas robotizadas. Lo anterior provoca que la administracin resulte
imprescindible para lograr la competitividad.

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Primer Semestre
Divisin del trabajo por edad y sexo

El hombre utiliza de forma rudimentaria la administracin al


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DE CHIMBORAZO
en equipo
GRANDES
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CIVILIZACIONES Desarrollo de grandes civilizaciones que se apoyan en la
administracin emprica del trabajo colectivo y de los tributos

ANTIGEDAD Empleo de la administracin mediante una estricta supervisin del


GRECOLATINA trabajo y sanciones del tipo fsico

Al principio la administracin de los feudos se efecta de acuerdo


al criterio del seor feudal

Posteriormente los siervos se independizan y aparecen los talleres


artesanales
EDAD MEDIA Y MODERNA

Nuevas formas de administracin: estructuras de trabajos


intensas, niveles de supervisin escasos

Surgen los gremios que son antecedentes de los sindicatos

ADMINSTRACION Centralizacin de la produccin, auge industrial


EVOLUCION HISTORICA

Administracin de tipo coercitivo

REVOLUCION Explotacin excesiva de los trabajadores


INDUSTRIAL

Estructuras de trabajo ms complejas

Surgen especialistas dedicados a manejar problemas de


administracin

Organizacin econmica orientada a la produccin industrial

Auge tecnolgico e industrial


SIGLO XX

Surge la Adm. Cientfica y aparecen numerosas escuelas de la


administracin

Globalizacin
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Sociedad de informacin. Administracin del conocimiento
Primer Semestre

Robtica y plantas flexibles


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1.3. LA INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS

Desde la antigedad, la administracin ha recibido la influencia de la filosofa.

1. Scrates:

En su discusin con Nicmaco, expone su punto de vista


utilizando en la organizacin aspectos administrativos,
separando el conocimiento tcnico de la experiencia.

2. Platn:

Filsofo griego, discpulo de Scrates, analiz los problemas polticos y sociales


derivados del desarrollo sociocultural del pueblo griego, dentro de sus grandes
aportaciones estn:

La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en:

FORMAS DE GOBIERNO DEFINICIN

Aristocracia Gobierno de la nobleza o clase alta

Oligarqua Gobierno de una sola clase social

Timarqua Gobierno de los que cobran rentas

Democracia Gobierno del pueblo

Tirana Gobierno de una sola persona

Clasificacin de las clases sociales que se dividen en:

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Primer Semestre
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CLASES SOCIALES DEFINICIN


Oro Eran los gobernantes
Plata Los guerreros
Bronce Eran los artesanos y comerciantes
3. Aristteles:

Dio el primer impulso a la filosofa, la Cosmologa, la Gnoseologa, la


Metafsica, la Lgica, las Ciencias Naturales, y abri horizontes al
conocimiento humano.

Nos habla como lograr un estado perfecto.

En el libro Poltica:

Distingue las tres formas de administracin pblica:

-Monarqua o Gobierno de uno slo (que puede convertirse en tirana).


-Aristocracia o Gobierno del pueblo (que puede transformarse en oligarqua)
-Democracia o Gobierno del pueblo (que puede volverse anarqua)
Hace referencia a los tres poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
Durante los siglos que van de la antigedad al inicio de la Edad Moderna, la filosofa
estudi gran variedad de temas administrativos.

Francis Bacon:

Filsofo y estadista ingls, fundador de la Lgica Moderna, basada


en el mtodo experimental e inductivo, muestra la preocupacin
prctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo occidental
o accesorio. Bacon se anticip al principio de la Administracin
conocido como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo
accesorio.

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4. Ren Descartes:

Filsofo, matemtico y fsico francs, considerado el fundador de la


filosofa Moderna, cre las coordenadas cartesianas y dio impulso a la
matemtica y la geometra de la poca. En filosofa se hizo clebre por
su libro El discurso del mtodo, dnde describe su mtodo filosfico
denominado, mtodo cartesiano, cuyos principios son:

Principio de la deuda sistemtica o de la evidencia

Consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna mientras no se sepa con evidencia
(clara y ntidamente) aquello que es realmente verdadero. Con esta duda sistemtica se
evita la prevencin y la precipitacin, aceptndose slo como cierto aquello que lo sea
evidentemente.

Principio del anlisis o de descomposicin


Consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como
sea posible y necesario para su adecuacin y solucin, y resolverlas por separado

Principio de la sntesis o de la descomposicin


Consiste en conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio,
comenzando por los objetivos y asuntos ms difciles y simples de conocer para pasar
gradualmente a los ms difciles

Principio de la enumeracin o verificacin


Consiste en hacer recuentos, verificaciones y reversiones tan generales, de modo que
se tenga la seguridad de no haber omitido o dejado nada de lado
El mtodo cartesiano influy de manera decisiva en la administracin; las Teoras
Clsica y Neoclsica basaron muchos de sus principios en la metodologa cartesiana.
Dio los primeros principios sobre la divisin del trabajo y tramos de control.

5. Thomas Hobbes:
Poltico y filsofo ingls, defiende el gobierno absoluto en funcin de
su visin pesimista de la humanidad. En ausencia del gobierno los
individuos tienden a vivir en guerra permanente y conflicto interminable
para obtener los medios de subsistencia. En su libro Leviatn, seala
que el pueblo renuncia a sus derechos naturales a favor de un gobierno que, investido

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del poder conferido, impone el orden, organiza la vida social y garantiza la paz. El
estado representa un pacto social, que al crecer, alcanza las dimensiones de un
monstruo que amenaza la libertad de los ciudadanos.
Desarroll una teora del origen contractualita del estado, segn la cual el hombre
primitivo que viva en estado salvaje, pas lentamente a la vida social mediante un
pacto entre todos.

6. Jean- Jacques Rousseau:


Cre la teora del Contrato Social: el Estado
surge de un acuerdo de voluntades. El Contrato
Social es un convenio entre los miembros de una
sociedad, mediante el cual reconocen que un
conjunto de reglas, un rgimen poltico o un
gobernante tenga autoridad igual sobre todos.
Rousseau afirma que el hombre es bueno y
afable por naturaleza, y que la vida y la sociedad lo
corrompen.

7. Karl Marx y Friedrich Engels

Proponen una teora del origen econmico del


Estado. El poder poltico y del Estado es el fruto de
la dominacin econmica del hombre por el
hombre. El estado se convierte en un orden
coercitivo, impuesto por una clase social
explotadora.

En el Manifiesto comunista, afirman que la


historia de la humanidad es una historia
del a l u c h a d e c l a s e s .

H o m b r e s l i b r e s y e s c l a v o s , patricios y
plebeyos, nobles y siervos, maestros y
artesanos, en una palabra, explotadores y explotados, siempre han mantenido una
lucha, oculta o patente.

Marx sostiene que todos los fenmenos histricos son el producto de las r e l a c i o n e s
econmicas entre los hombres.

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E l m a r x i s m o f u e l a p r i m e r a ideologa en afirmar el estudio de las leyes


objetivas del desarrollo econmico de la sociedad, en oposicin a los ideales
metafsicos.
Con la Filosofa Moderna, la Administracin deja de recibir contribuciones e
influencias, puesto que el objeto de estudio de la filosofa se aleja
d e l o s asuntos organizacionales.

8. Confucio:

Sent las primeras bases de un buen gobierno en


China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de
los que haba aportado con tal fin en los diferentes
cargos que desempe, desde magistrado local
hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica
escribi sobre aspectos polticos y gobierno
incluyendo su criterio sobre varias cosas. Otros
contemporneos de Confucio se interesaron
tambin en los asuntos administrativos y de ellos
Micius o Mo-ti fund. 500 aos antes de
Jesucristo, una rama de la misma escuela, que
difera fundamentalmente en aspectos filosficos
en si ms que en principios.

Reglas de Confucio:

Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la ms adecuada


resolucin
La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera objetiva y sin rebasar
las reglas de tica profesional
Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante debe tener un amplio criterio de
resolucin de problemas y de imparcialidad entre funcionarios.
La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondr
La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna
manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo
El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia sus colegas

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1.4. LA INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA Y LAS ORGANIZACIONES


MILITARES

LA IGLESIA CATOLICA Y LA ADMINISTRACION


La iglesia catlica se basa en el cristianismo, de origen judo renovado, en la salvacin
a travs del amor a Cristo, y en los evangelios o escrituras que transmiten la esencia de
la filosofa cristiana, y se fund en Roma como institucin eclesistica, con jerarquas,
divisiones de actividad religiosa, territorios llamados dicesis, etc. Ha tenido una
influencia central en la forma en que se estructuran las instituciones y organizaciones
sociales, incluso la empresa.
La iglesia catlica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser
aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica protestante que s acepta y fomenta la
acumulacin de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a
MAX WEBER, BENJAMIN FRANKLIN Y MARTIN LUTERO.
A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin
pblica se fueron trasladando de las instituciones de los estados (como era el caso de
Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia Catlica y de las
organizaciones militares. Esa transferencia se hizo de manera lenta, pero efectiva, tal
vez porque la unidad de propsitos y de objetivos principios fundamentales en la
organizacin eclesistica y en la militar no siempre se encontraban en la accin poltica
vigente en los Estados, accin generalmente impulsada por objetivos contradictorios de
cada partido, dirigente o clase social.
James D. Money hizo un interesante trabajo de investigacin sobre la estructura de la
Iglesia Catlica, mostrando su organizacin en el tiempo, su jerarqua de autoridades,
su estado mayor y su coordinacin funcional. La iglesia tiene una organizacin
jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede operar
satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva, el Papa, cuya
autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una autoridad divina
superior.
El concepto de jerarqua vigente en la iglesia es completamente diferente del concepto
adoptado por otras organizaciones y est basado en dos principios de Money
denominado "servicio jerrquico obligatorio" e "independencia de la orden jerrquica".
De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para
muchas organizaciones que vidas de experiencias afortunadas pasaron a incorporar
una infinidad de principios y de normas administrativas.
La iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa y a la
micro empresa.

INFLUENCIA DE LAS ORGANIZACIONES MILITARES EN LA ADMINISTRACION


Las ms importantes influencias de orden militar sobre la teora administrativa son tres:
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La estructura jerrquica y la divisin por segmentos cortos de mando.


La autoridad lineal.
La rgida disciplina del acatamiento de las rdenes sin discusin.
Los trminos administrativos siguientes sin de origen militar: estrategia, tctica,
operaciones, reclutamiento y logstica.

En esta poca el personaje ms representativo fue Nicols de Maquiavelo con su obra


el Prncipe, donde considera que un buen gobernante debe ejercer la autoridad sin
temor.
La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la
administracin. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la
organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval. El
principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un
superior - fundamental para la funcin de direccin -, es el ncleo central de todas las
organizaciones militares de aquellas pocas. La escala jerrquica, es decir, la escala de
niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad
correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en
otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la
escala de mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad
delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca
tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la
organizacin militar. Todava en la poca de Napolen (1769-1821), el general, al dirigir
su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin
embargo, ante las batallas de mayor alcance, incluso de mbito continental, el comando
de las operaciones de guerra exigi, no nuevos principios de organizacin, sino la
extensin de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeacin y
control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pas as a la
centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin.
El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia
guerra, pues existi siempre la necesidad de un estado mayor para el ejrcito. Sin
embargo, el estado formal, como cuartel general, slo apareci en 1665 con el Distrito
de Brandenburgo, precursor del ejrcito prusiano. La evolucin del principio de asesora
y la formacin de un estado general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el
emperador Federico II, El Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la
eficiencia de su ejrcito, hizo algunas innovaciones en la estructura de la organizacin
militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para
asesorar el mando (lnea) militar. Los oficiales de lnea y de asesora trabajaban
independientemente, en una ntida separacin entre la planeacin y la ejecucin de la
operaciones de guerra. Los oficiales en el estado mayor se transferan posteriormente a

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posiciones de mando (lnea) y de nuevo al estado mayor, lo que aseguraba una intensa
experiencia y vivencia en las funciones de gabinete, de campo y nuevamente de
gabinete.
Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn el cual
todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y aquello que debe
hacer. Resalta Mooney que aun Napolen, el general ms autcrata de la historia
militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y verificar que se haba
comprendido correctamente, pues estaba convencido de que la obediencia ciega jams
lleva a la ejecucin inteligente de cualquier acto.
Clausewitz consideraba la disciplina como un requisito bsico para una buena
organizacin. Para l, toda organizacin requiere una planeacin cuidadosa en la cual
las decisiones deben ser cientficas y no simplemente intuitivas. Las decisiones deben
basarse en la probabilidad y no slo en la necesidad lgica.

1.5. INFLUENCIA DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL DE LA ETICA CAPITALISTA


Se estudian cinco puntos a fin de tener un panorama claro de este fenmeno histrico:
a) La concepcin judaica como antecedente
b) La tica protestante
c) La tecnologa y su influencia en la revolucin industrial
d) Las doctrinas econmicas clsicas son nuevas ideas

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El pas donde, por primera vez se produce esta acumulacin de cambios, es en


Inglaterra a finales del siglo XVIII; los niveles de produccin y progreso alcanzados por
este pas sern pronto imitados por el resto de potencias europeas, pero la incorrecta o
incompleta combinacin de los factores no les permitir alcanzar las cotas inglesas. Por
lo que hablar de factores de la revolucin industrial es hablar del caso ingls.
La vida social y las actividades econmicas sufrieron cambios significativos por la
aplicacin de los progresos de la ciencia y la tcnica en la industria.
Esta revolucin viene a ser un proceso de cambio constante y crecimiento continuo
donde intervienen varios factores: las invenciones tcnicas (tecnologa) y
descubrimientos tericos, capitales y transformaciones sociales (economa), revolucin
de la agricultura y al ascenso de la demografa. Estos factores se combinan y potencian
entre s, no se puede decir que exista uno que sea desencadenante.
Los medios de comunicacin, los transportes y la metalurgia tambin mostraron
grandes avances como consecuencia de esta revolucin
El gobierno haba aprobado leyes que obligaban a los dueos a demarcar los terrenos
agrcolas o ganaderos, muchos de ellos dedicados a la cra de ovejas para la
produccin de lana. El cercamiento resulto muy costoso para los campesinos pobres,
quienes se vieron en la necesidad de vender sus tierras a los ms adinerados.
Modificaron las tcnicas de cultivo y consiguieron mayores rendimientos del suelo.
Todos los avances tecnolgicos constituyeron una verdadera revolucin agrcola sin la
cual difcilmente se hubiera dado la Revolucin Industrial.
La poblacin inglesa haba crecido a un ritmo mayor que la produccin de alimentos.
Esto haba generado hambre y descontento.
La fuerza humana y animal empez a ser sustituida por maquinas y energa mecnica,
lo cual elevo la produccin de carbn, hierro, textiles y, sobre todo, de algodn.
Los primeros inventos se aplicaron en la industria textil. En la primera mitad del siglo
XVIII, Richard Arkwright invento una maquina de hilar impulsada por energa hidrulica
y estableci talleres en Nottingham.
El invento mas revolucionario fue
el de James Watt, que empleo
vapor, ya no agua, en la
generacin de energa. Esto
posibilito una mayor produccin de
carbn y, por consiguiente, la
activacin de la explotacin
minera. La mquina de vapor tuvo
mltiples aplicaciones, sobre todo,
permiti mejoras en los transportes
que a principios del siglo XIX

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veran surgir el barco de vapor y ms adelante la locomotora.


La revolucin industrial surgi como respuesta a las necesidades de la poca, finales
del siglo XIX: La produccin de grandes cantidades de producto al menor costo posible,
la optimizacin de procesos y un enfoque hacia un mayor aprovechamiento de
recursos. La influencia de esta nueva forma de ver la produccin influenci casi todos
los aspectos sociales al punto que todava vivimos regidos por la mayora de ellos.

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UNIDAD 2

2.1 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN


La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister
(subordinacin u obediencia) ,ciencia social y tcnica encargada de la planificacin,
organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo
beneficio posible; puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines
perseguidos por la organizacin.
Significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta
un servicio a otro.1 Descomponiendo la definicin anterior se tiene:
Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro. 1 de la
organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y
polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo
esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las
oportunidades/amenazas del contexto. La planificacin abarca el largo plazo (de
5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo donde
se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la actualidad los
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cambios continuos generados por factores sociales, polticos, climticos,


econmicos, tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la planificacin
se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a
revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y permanente.
Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica
disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y
obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cuando? se va a realizar;
mediante el diseo de Proceso de negocio, Curso gramas que establecen la
forma en que se deben realizar las tareas y en qu secuencia temporal; en
definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del
Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados;
basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin
intuitivos de Toma de decisiones.
Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los
objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas
necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico
y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de
Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas,
donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la
organizacin.

La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de


organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de
control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones
acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente,
es por esto que han creado estrategias y mtodos que lo permitan.

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Administracin moderna de la organizacin, centrada en la estrategia y enfocada en las


Necesidades del cliente.
Otras definiciones de Administracin (varios autores):
La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno. (George R. Terry)
La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano
coordinado. (Jos A. Fernndez Arenas)
La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente
de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima
productividad. (Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez)
El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es
aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y organismos estatales,
y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y
organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales y otras instituciones de
salud; fundaciones, etc.; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias
y hogares.
La administracin como ciencia, tcnica y arte

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Elementos Ciencia Tcnica Arte


Conjunto de Conjunto de tcnicas
conocimientos y teoras, cuyo objeto
Conjunto de
ordenados y es causar un placer
instrumentos, reglas,
sistematizados, de esttico a travs de
procedimientos y
Definicin validez universal, los sentidos.
conocimientos cuyo
fundamentados en Tambin se dice de
objeto es la
una teora referente la virtud, habilidad o
aplicacin utilitaria.
a verdades disposicin para
generales. hacer bien una cosa.
Conocimiento del Belleza.
Aplicacin o utilidad
Objeto mundo: bsqueda de Habilidad.
prctica.
la verdad. Expresin.
Investigacin. Instrumentos. Tcnicas.
Observacin. Procedimientos. Teoras.
Mtodo
Experimentacin. Conocimientos Emotividad.
Encuestas. cientficos. Creatividad.

Leyes generales. Principios y reglas de


Fundamento Reglas
Principios. aplicacin prctica.

2.2 LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIN

Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los


hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales.

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Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones especficas. En la mayor parte de los casos esta cooperacin puede
ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin
En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y
administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir
con sus objetivos. Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay
personas que se comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para
lograr su misin. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido
establecidas para el cumplimiento de los propsitos.
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son
denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los sindicatos, los clubes
deportivos y las ONG son organizaciones civiles.
En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas
sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son
dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos pblicos.
Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas, que hace
referencia a la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Existen
varios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la
especializacin del empleo, la departamentalizacin, la cadena de mano, la
descentralizacin y la formalizacin.
La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia administrativa
denominada administracin de empresas, que estudia la forma en qu se gestionan los
recursos y procesos. Esta administracin es considerada como la base del
funcionamiento de una empresa.

2.3 LA MISION DE LAS ORGANIZACIONES

La misin de una empresa es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de
ser de una empresa. A diferencia de la visin, la declaracin de la misin contesta la
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pregunta cul es nuestra razn de ser?, mientras que la visin contesta la pregunta:
qu queremos ser?.La razn de establecer la misin de una empresa es que sta
sirva como punto de referencia que permita que todos los miembros de la empresa
acten en funcin de sta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseen
estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de sta; logrando as,
coherencia y organizacin.
La misin le da identidad y personalidad a una organizacin mostrando a agentes
externos tales como clientes o proveedores, el mbito en el cul se desarrolla, y
permitiendo distinguirla de otras organizaciones similares. l establecer la misin de
una organizacin, permite que sta sirva como fuerza motivadora, logrando que todos
los miembros de la organizacin se sientan identificados y comprometidos con ella; por
lo que es necesario que se comunique y siempre se haga recordar entre todos los
trabajadores.
Una buena misin de una organizacin debe tener las siguientes caractersticas:
Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la organizacin
No debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la
empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones
sobre lo que hace la organizacin
Debe distinguir a la organizacin de otras similares.
Para formular la misin de una empresa u organizacin, podemos tomar en cuenta los
siguientes elementos:
clientes: quines son nuestros clientes?
productos: cules son nuestros principales productos o servicios?
mercado: cules son nuestros mercado?
tecnologa: cul es nuestra tecnologa?
inters por el crecimiento: nos interesamos por alcanzar objetivos econmicos?
filosofa: cules son nuestras creencias, valores o principios?
capacidades: cul es nuestra diferenciacin o nuestra ventaja competitiva?
inters por la imagen pblica: nos preocupamos por asuntos sociales,
comunitarios o ambientales?
inters por los empleados: nos interesamos por nuestros trabajadores?

2.4 LAS ORGANIZACIONES Y SUS OBJETIVOS

Son los objetivos que desea lograr, con el fin de operar satisfactoriamente dentro del
entorno socioeconmico
Los objetivos constituyen el conjunto de actividades internas de la organizacin para
alcanzar sus fines, estos objetivos se convierten as en fines menores que se debe
lograr para alcanzar el fin mximo, los objetivos constituyen los resultados concretos

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que deben ser obtenidos (eficacia) por cada uno de los elementos de la organizacin,
los cuales deben hacerlo con economa de recursos (eficiencia). . La mayora de los
administradores estn de acuerdo en que son vitales. Objetivos inadecuados o
inapropiados pueden atrasar la administracin y sofocar las operaciones de cualquier
organizacin .
La dificultad est en que los administradores sepan cules son sus objetivos actuales,
en que los identifiquen, en que los actualicen y los usen con eficacia en su trabajo
administrativo. Con demasiada frecuencia no se enuncian los objetivos, se descuidan
olvidan o ignoran. Se ha dicho que los objetivos constituyen el rea olvidada de la
administracin.
Segn Harold Koontz, los objetivos de la organizacin son aquellos aspectos
materiales, econmicos, comerciales y sociales, en direccin a los cuales las
organizaciones dirigen sus energas y sus recursos, esos aspectos son utilidades,
rentabilidad, buena imagen, responsabilidad social, productividad, productos o servicios
de calidad, buena percepcin del cliente, etc. hacia los cuales disparar la empresa o
institucin conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misin y cumplir con los
compromisos de la empresas.
.
Los objetivos dan significado al famoso refrn: poco se niega a un trabajo bien dirigido;
poco se logra sin ello. Con demasiada frecuencia se desperdician los esfuerzos debido
a que se usan las energas hacia diferentes enfoques inciertos y se mezclan con
conflictos interpersonales. La principal necesidad de la mayora de los miembros de las
empresas es una sola meta o varias principales, hacia la cual todos los miembros,
principalmente los directivos, estn impelidos y motivados con la mxima velocidad y
precisin.

2.5 CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:


Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben
ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse

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Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a
la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s,
es decir no deben contradecirse.
Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin
por objetivos).

2.6 GERENTES LDERES Y ADMINISTRADORES

GERENTE

El trmino gerente denomina a quin esta a cargo de la direccin de alguna


organizacin, institucin o empresa o parte de ella, como seria de un grupo de trabajo o
departamento. Por ejemplo,
Gerente general
Gerente o director general de finanzas
Gerente de personal
Gerente de seccin
Gerente de turno, etc.
El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a
su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los mismos. En otras
palabras, maximizar la utilidad productiva de la organizacin, seccin, etc.

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En la prctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado parte


por un salario y -a veces- parte a travs ya sea de bonos de produccin u otorgacin de
acciones de la organizacin para la cual trabaja, etc.
Funciones de un gerente
Entre sus funciones pueden estar:

Designar todas las posiciones gerenciales.


Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los
diferentes departamentos.( empleados)
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y
entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes
corporativos.
Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus
anlisis se estn ejecutando correctamente.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y
proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa.

LIDERES

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orienta para cumplir con las metas prefijadas que se han
negociado previamente en beneficio de la empresa u organizacin

Importancia del liderazgo

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.


2. Una organizacin puede tener una planificacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia (hacia el xito) de cualquier negocio u
organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planificacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
Cualidades de un lder

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Crea la responsabilidad con las personas que estn a su cargo.


Escucha, hace hablar a todos los miembros del grupo.
Utiliza tcnicas de grupo para interactuar con ellos.
Propone objetivos y planifica con todo el grupo.
Se preocupa por el proceso grupal.
Evala junto con el grupo.
Trabaja con el grupo.
Estimula, orienta, tranquiliza todas las personas que conforman el grupo.

Clases de lderes

Formalista: Se comprometen de palabra, fallan en los hechos, en el grupo, no


hay discusin, repiten los hechos conocidos, no se renuevan, no tienen iniciativa.
Autoritarios: Mantienen el grupo en base al miedo imponen las relaciones, su
accin conduce a la apata, la rutina, la pasividad; aparece la agresividad, el
descontento.
Pasivos: Es el tpico liberal, que deja hacer y pasar, no es lder, es uno ms del
grupo. Si un pasivo tiene cargo en una organizacin, su accin se reflejar en la
ausencia de objetivos y la anarqua es lo que presenta como actividad.
Paternalista: El lder paternalista, mantiene a las personas con las que trabaja
como espectadores, no les da la posibilidad de decidir sobre la accin del propio
grupo, reemplaza al grupo.
Democrticos: Busca confianza del grupo, promueve la participacin de todos;
informa abiertamente sobre la marcha de la organizacin a todos
Dialoga entre todas las posibles soluciones a los problemas y, no solo a
determinados dirigentes habla de nosotros y acta en grupo.

Misin del lder dirigente

Conducir al grupo a la solucin de los problemas y al triunfo de la causa ms justa y


humana; e l cambio social. Educar sobre los principios ideolgicos, cientficos, sobre la
realidad nacional y del sector a todos los miembros del grupo. Ubicar adecuadamente
los problemas, para priorizarlos
Mantener motivaciones permanentes, para que haya continuidad en el grupo es muy
importante por esta razn designamos a continuacin ciertas caractersticas
de un lder:

El lder debe evitar los bloqueos de comunicacin


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Contrario porque si, y a todo: Ninguna persona sensata, menos an un lder puede
oponerse sin argumento, sin razn a un planteamiento, a una hiptesis y menos an a
todas las cosas-
Evitar el prejuicio: Es una idea, actitud pre - juzgada contra cualquier miembro del
grupo por parte del lder, casi siempre malo, negativo.-
Burlarse de las ideas ajenas: No hay nada ms sagrado que el hombre; su dignidad;
por ello, el lder no debe burlarse jams de las ideas ajenas, pues mas tarde o
temprano lo harn con las suyas, y perder fuerza el grupo.
Egocentrismo: Ningn lder puede pensar que todo y todas las cosas deben concordar
con el lder, y si no sirven, no son correctas; el lder debe buscar ante todo, la verdad,
es decir la objetividad cientfica an si sta lesiona sus intereses personales. Debe
recordar que su capacidad, lo debe al grupo.-
Negativo frente al cambio: El lder debe entender que cuando un hombre ha perdido
toda esperanza es porque ya su espritu est muerto. Quien puede creer que las cosas
no cambian incesantemente? Lo que ms cambian son, precisamente, las situaciones
humanas. Debemos en todo momento esperar y actuar, tener fe. En que maana ha de
ser mejor que hoy, y pasado mil veces que maana.

Pasos para una actitud positiva

Piense antes de reaccionar

.Cuando lo sorprenda una dificultad, uno tiende a disgustarse, a asustarse, a resentirse.


Estas reacciones estn escondidas por las emociones. Debemos disciplinarnos para
estar serenos en la forma de pensar. Hay que tomar la situacin con frialdad porque la
mente no puede funcionar en el calor de las emociones. Solo con la mente fra
podemos producir ideas que nos den soluciones

Transformarse en un pensador que sabe como hacer las cosas

No debemos malgastar energas lamentndose de problemas, empiece inmediatamente


a buscar la solucin, pregntese: Como sacar algo bueno de este problema? No pierda
tiempo en cosas intiles, trabaje en forma creativa para resolver los problemas.

Crea que usted lo puede y podr

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Este principio dinmico ha sido demostrado en la vida. Es muy real aquella sentencia
de que Quin no espera vencer est ya vencido": A confianza en s mismo es una
fuerza poderosa que conduce al xito.

Reduzca el tamao del problema

Casi siempre tendemos a sentirnos inferiores a los problemas. Nos atemoriza, no


porque es grande el problema, sino por nuestros temores. Debemos reducir el problema
a sus dimensiones reales, deje sus sentimientos de temor, de pnico y falta de
capacidad, comience a pensar con realidad objetiva.
Comience bien el da
Cada maana pngase de pie bien erguido, entonces piense a lo grande, piense en
grandes cosas, entonces salga y acte a lo grande

Ame a la gente y a la vida

El lder debe sentir cario por la gente; as la vida le ser fcil, alegre, pues nadie vive
tan mal como los misntropos los que odian a los hombres, ellos son los que viven
peor.
Controle su nivel de energa
Para tener el entusiasmo procure que la energa que recibe sea mayor que la gasta. Si
usted est tenso y rgido, se agota y pierde el entusiasmo.
Si usted toma todo este proceso en cuenta al momento de realizar sus actividades va
anotar que es una persona con gran capacidad de liderazgo que con lleva al xito de la
empresa.

ADMINISTRADORES

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Un administrador es aquella persona dentro de la empresa que soluciona problemas,


mide recursos, planifica su aplicacin, desarrolla estrategias, efecta diagnsticos de
situaciones, etc., exclusivos de la organizacin a la que pertenece.
A un administrador se le puede ensear lo que debe de hacer para llevar a cabo el
proceso administrativo, pero eso no lo capacitara efectivamente para hacerlo en todas
las organizaciones , el xito de un administrador en una organizacin no esta
enteramente relacionado con sus conocimientos acadmicos, eso es un aspecto muy
importante sin embargo el administrador debe tener ciertas caractersticas de
personalidad, de conocimiento tecnolgico de administracin, para llevar a cabo de
manera eficiente la administracin.
El administrador debe tener un perfil adecuado.

Perfil del administrador:

Habilidad tcnica: Consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos


necesarios para la realizacin de sus tareas especificas a travs de sus instruccin,
experiencia y educacin.
Habilidad Humana: Consiste en la capacidad y en el discernimiento para trabajar con
personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
Habilidad conceptual: Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la
organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la
organizacin. Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo con los
objetivos de la organizacin total y no apenas de acuerdo con los objetivos y las
necesidades de su grupo inmediato.

2.7 HABILIDADES GERENCIALES

Las habilidades gerenciales o "directivas " son un conjunto de capacidades y


conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y
coordinacin en el rol de gerente o lder de un grupo de trabajo u organizacin.
Entre estas habilidades se encuentran:
Manejo de recursos humanos y materiales
Gestin de tiempo
Capacidad de anlisis del entorno
Capacidad de negociacin
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
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Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente
para ser exitoso y as conseguir el xito de la empresa.
Habilidades Tcnicas: Involucran el conocimiento y experticia (experiencia) en
determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especifica
que ocupa.
Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la
trayectoria que tenga el gerente.
Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las
personas.
Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos
tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades Estratgicas o Conceptuales: Se trata de la formulacin de nuevas ideas


o conceptos, entender relaciones abstractas y resolver problemas en forma creativa,
etc.
Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar
decisiones integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros
(pensamiento estratgico).A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo
hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo
gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de
sus habilidades gerenciales. En esta seccin identificamos y desarrollamos las
principales habilidades que un gerente debe poseer.

Habilidad de diseo: Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa.


Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los
administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema.
Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la
solucin prctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como
observadores de problemas, fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la
valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcinales a los problemas en
respuesta a las realidades que los retos del mundo actual propone.

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2.8 NIVELES DE LA ADMINISTRACION Y ADMINISTRADORES

Los administradores y/o gerentes, pueden trabajar en diferentes niveles de la


organizacin y en diferentes rangos de actividades y responsabilidad dentro de ella,
debido a la complejidad de la administracin. Es as como encontramos en la
organizacin los siguientes niveles:

Alta Gerencia

Son las personas que se desempean en el nivel estratgico de la organizacin, nivel


donde se determinan los grandes objetivos, polticas y estrategias. Son los gerentes
responsables de la administracin general de la organizacin y dirigen la interaccin de
la organizacin con su entorno. A estos gerentes se les suele denominar ejecutivos,
ejemplo: Vicepresidente Ejecutivo, Director General, etc.

Gerentes de Nivel Medio

Los gerentes de nivel medio dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos, y,
en ocasiones, tambin las de empleados de operaciones. Estos gerentes son
responsables de lo que se denomina el nivel tctico de la organizacin, es decir, un
nivel ms especfico en cuanto a las tareas y obligaciones, como por ejemplo: gerente
de Finanzas, de Recursos Humanos, de Marketing, etc.

Gerentes de primera lnea.

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Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de
una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de
primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.

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UNIDAD 3
PRINCIPALES ECUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

El principio de la sabidura en administracin consiste en advertir que no existe


un sistema ptimo de administracin. Tom Burns & G. M. Stalker.
Introduccin:
Es importante conocer las tendencias histricas relacionadas con el aspecto
administrativo, que por supuesto han incidido en las formas y desarrollo de la actividad
organizacional, en el diseo organizacional y en el diseo de los puestos de trabajo, as
como en otras actividades de suma importancia en las organizaciones.
Cabe destacar que los niveles de productividad, en pocas anteriores eran bajos, por lo
cual uno de los aspectos a considerar por las teoras ha sido el incremento de sta,
logrado en determinadas situaciones y en otras no.

Objetivo General:
Conocer la evolucin de la administracin a travs de las diversas teoras, que fueron
aportes de varios autores o exponentes y que permitieron el incremento de pasos y
tcnicas en el proceso administrativo, buscando un objetivo en comn el incremento de
la productividad.

Objetivo Especfico:
Tener la posibilidad de evaluar y comprender los distintos procesos que intervienen en
las organizaciones, lo cual permite planificar y desarrollar acciones en la solucin de los
problemas o en el aprovechamiento de las oportunidades.

PRINCIPALES TEORAS DE LA ADMINISTRACIN

Introduccin:

Sobre las distintas teoras, escuelas o enfoques que se han sucedido se debe decir que
las mismas han aparecido y se han desarrollado en los ltimos cien aos, que entre
ellas ninguna es excluyente y que lo sucedido en la prctica es que unas se han
apoyado en las otras, en muchos casos cambiando la forma pero en la mayora de las
ocasiones muy poco en su contenido.
Es muy importante que estudiemos la situacin existente antes que aparecieran estas,
donde, las condiciones materiales y espirituales de las personas eran precarias tanto en
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su vida laboral como personal, trabajando durante ms de 12 14 horas diarias, con


escasos recursos para una vivienda decorosa y deficiente alimentacin y descanso, si
esto era grave, crtico era el caso del trabajo de nios de apenas unos pocos aos de
edad, lamentablemente esta situacin, aunque quizs con otra intensidad y matices, se
presenta an en algunos lugares.
Definicin:
Cada teora o enfoque formulado es consecuencia del medio y las circunstancias en un
momento dado, interviniendo en esto no slo los factores econmicos sino adems los
sociales y el desarrollo de la tecnologa en esa etapa, por lo que podemos comprender
que la aplicacin de alguna de ellas, o su utilizacin combinada depender de nuestra
percepcin sobre la situacin en ese momento.
Las principales teoras de la administracin son dos:
La Teora Clsica
La Teora Cientfica

TEORA CLSICA

En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una
estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la
eficiencia de las organizaciones.
Las limitaciones de la teora cientfica son sobre todo en lo relacionado con el aspecto
humano, ya que lo consideraba en un plano inferior con relacin a las mquinas, no
slo en cuanto a su tratamiento como ser humano, sino subvalorando la importancia
que tiene en todo el proceso de produccin o servicios.
Esta situacin motiv que otros pensadores entre ellos socilogos, siclogos, realizaran
estudios cuyos resultados introdujeron aspectos importantes sobre las relaciones
humanas, sobre todo en cuanto a elementos sociales y sicolgicos.

Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo,
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y
jerarqua o cadena escalar.

Henri Fayol (1841 1925): Padre de la Teora Clsica de la Administracin naci


en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos,
hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, la Teora Clsica de la
Administracin nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, los principales aspectos de la teora son tratados en: la
divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin,
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centralizacin y jerarqua o cadena escalar, fue el primero en sistematizar el


comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones
bsicas de la empresa, las cuales son:

1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios


de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra-venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la
tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo
social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones
constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:

- Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.


- Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
- Dirigir: Guiar y orientar al personal.
- Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
- Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las rdenes dadas.

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso


administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier
nivel o rea de actividad de la empresa.

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Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es
conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores
ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de
las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones,
cuyo ritmo es asegurado por la direccin.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor


eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal
(Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el
inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

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10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que
fuera posible.

CARACTERSTICAS DE LA TEORA CLSICA:

Los criterios formulados deben basarse en los catorce principios enunciados, los cuales
segn esta teora pueden ensearse.

Los cargos son el elemento esencial del aspecto administrativo burocrtico.


Su basamento est regido por reglamentos, normas y procedimientos por escrito.
Agrupacin de las actividades a desarrollar en las seis partes previstas.
La eficacia y eficiencia superiores se garantizan a travs de una autoridad
jerrquica estrictamente definida.

VENTAJAS:

Los conocimientos adquiridos para enfrentar el trabajo administrativo permiten su


aplicacin en otras actividades.
Algunos de los principios planteados pueden ensearse y aprenderse.

DESVENTAJAS:

Su aplicacin general era para un ambiente estable y no turbulento como el


actual.
La mayora de los principios son considerados muy generales.
La aceptacin rgida de esta teora, es mucho menor ante empleados con
conocimientos y preparacin tcnica y general.

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Tanto la teora cientfica y la clsica son, iniciadoras de todo el proceso de estudio y


categorizacin de la administracin como ciencia, marcan un periodo de desarrollo que
se conoce como la etapa de la Escuela Clsica de la Administracin.

TEORA CIENTFICA

Este modelo o teora intentaba incrementar la productividad, disminuir los errores y


mejorar el desempeo, entre otros aspectos, sobre la base de un tratamiento cientfico
y no emprico como era hasta entonces.

Las teoras como consecuencia de la situacin existente en una etapa determinada


tuvieron sus precursores que fueron personalidades en su poca y que aportaron
elementos muy importantes que sirvieron de base para la aparicin y desarrollo de las
mismas. Entre esas personalidades se destacan:

Adam Smith, cuya contribucin sobre los aspectos relacionados con la divisin
del trabajo tuvieron incidencia en la economa del tiempo y del trabajo, plante una
serie de ideas relacionadas con la economa que estn expresadas en su obra La
riqueza de las naciones la cual era un intento de llevar a la economa hacia una ciencia
independiente, esta obra est fundamentada en la economa poltica clasista y liberal,
por lo que se reconoce a Smith como El Padre del liberalismo econmico al basar
su poltica econmica en una ley natural que implicaba la nointervencin del Estado y
la competencia no limitada.

Robert Owen, con sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de


vida y de trabajo de las personas y la influencia de estos aspectos en el incremento de
la produccin y las utilidades, expres elementos basados en la seguridad social para
los trabajadores, la evaluacin y divulgacin del rendimiento diario, as como, que estos
tuvieran condiciones adecuadas de vivienda y educacin, fue considerado por Marx y
Engenls como un socialista utpico.

Frederick W. Taylor, El padre de la administracin cientfica, creador y


desarrollador inicial de esta teora. Desarrollo con sus estudios y aplicaciones sobre la
divisin de las tareas en sus componentes ms simples, el estudio de los movimientos y
el cronometraje de estos y los dems aspectos de la tarea, para determinar y exigir a
los trabajadores el tiempo para la realizacin de la misma, la determinacin de los
mejores mtodos de ejecucin de acuerdo a sus experiencias y resultados obtenidos.

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Todo lo anterior bajo la aplicacin de lo que se denomin tarifas diferenciales que


consista en el pago de altos salarios, bien estudiados cientficamente, a los
trabajadores con un gran desempeo y cumplimiento de la produccin con una elevada
productividad acorde a lo previsto.
Contribuyeron con Taylor varias figuras importantes como Henry Gantt y los esposos
Gilbreth (Frank y Lliliam).

RACIONALIZACIN DEL TRABAJO:

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos
mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis
cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio
personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios
por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin
racional del trabajo (ORT).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por


los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del


operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: Seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo est
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto.
4. Principio de la ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN


TAYLOR:

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Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos


elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del
trabajo como en su ejecucin.

Principios de eficiencia de Emerson:

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo


que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar
menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la
administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y
entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por
Emerson son:

Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.


Establecer el predominio del sentido comn.
Mantener orientacin y supervisin competentes.
Mantener disciplina.
Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
Establecer instrucciones precisas.
Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios bsicos de Ford:

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Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia


prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a
travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al
constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la
racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la
produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes
cantidades de un determinado producto estandarizado.

1. Principio de intensificacin: Consiste en disminuir el tiempo de produccin con


el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin
del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: Consiste en reducir al mnimo el volumen de
materia prima en transformacin.
3. Principio de la productividad: Consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la
especializacin y la lnea de montaje.

Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico,


coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en
utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la
asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

CARACTERSTICAS DE LA TEORA CIENTFICA:

Divisin de las actividades en tareas muy simples las cuales eran realizadas
por los obreros en la cantidad de una o dos, las que se repetan en su ejecucin.
Separacin de las actividades de direccin de las actividades ejecutoras.
Limitados conocimientos de los trabajadores, slo sobre las actividades a
realizar, que como se expuso eran muy simples. A tareas simples entrenamientos
simples.
La elevacin de la productividad se buscaba sobre la base de un estricto
control sobre, los mtodos empleados en el proceso de trabajo, los movimientos que se
ejecutaban y la medicin de los tiempos de estos, la determinacin de los ritmos de
trabajo.
Sistema de incentivo monetario al incrementar el salario a los trabajadores que
obtenan los mejores resultados de trabajo.
Considerar al hombre como racional incentivado slo por elementos
econmicos.

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La supuesta cooperacin entre la administracin y los obreros permitira una


elevada productividad.

Un ejemplo de este modelo lo constituye la tradicional lnea de montaje de gran


utilizacin en esa etapa.

VENTAJAS:

La teora cientfica ha aportado ventajas, teniendo tambin sus limitaciones.


o Constituy un gran avance para su poca con la aplicacin de mtodos
cientficos y no empricos como se haca hasta entonces.
o Sirvi de base a otras teoras donde incluso algunos de sus preceptos hoy da
continan aplicndose.

DESVENTAJAS:

o Considerar que su aplicacin sera siempre sobre un ambiente estable.


o Sus principios se consideran muy generales, por lo que su aplicacin se limita
a organizaciones de cierta complejidad.
o No consideraba al trabajador en su verdadera dimensin sino como un
apndice de las mquinas.
o No tena en cuenta los aspectos humanos relacionados con su satisfaccin
laboral y otras necesidades del hombre como ser social.

TEORAS DE LAS RELACIONES HUMANAS

Introduccin:

La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la


administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne.
Lo cual fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica
de la administracin.
En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y
los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio
sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La
investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de
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Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para


el estilo de vida estadounidense.

En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de


contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la
aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores
deban someterse forzosamente.

Orgenes de la teora de las Relaciones Humanas:


Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas
son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los


conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos
patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las
relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense
dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la


sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a
demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora
clsica.

3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa


dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la
administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su
concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de
que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus
obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esta
poca.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y


1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teora clsica de la administracin.

Los estudios que Mayo realiz fueron sobre la fatiga, de los accidentes en el
trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones
fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados.
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Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron


afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar
el factor psicolgico, extrao y no pertinente.

ELTON MAYO:

Elton Mayo (1880-1949) naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y


falleci el 7 de septiembre de 1949.Era un Filsofo, ense en la Universidad de
Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del
trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se traslad a la Universidad de
Pennsylvania. Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigacin industrial en la Harvard
Business School.
Es sobre todo conocido por su investigacin que incluye los estudios de Hawthorne o
"Hawthorne Studies" de 'la lgica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica del
coste y la eficiencia' de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las
organizaciones. Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la
integracin de varias perspectivas.
La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del
comportamiento organizaciones para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los
sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano.

Aportes de Elton Mayo:

Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas


administrativas.
Demostr la importancia de la comunicacin.
Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.

Definicin Teora de las Relaciones Humanas:

La teora de las relaciones humanas aparece en Estados Unidos debido a un grupo de


factores entre los que se encontraban los trabajadores mismos y los gremios, as como
la aparicin de las ciencias sociales. George Elton Mayo, fundador de esta teora
obtuvo sus mayores conocimientos aplicados de la llamada experiencia de Hawthorne.
A partir de entonces, las teoras cientficas y clsicas decaeran, dando paso a la
naciente teora de las relaciones humanas mediante la cual, el hombre mismo, el
trabajador constituira el epicentro de la administracin.
Tomando en consideracin que el factor psicolgico es una determinante mayor (en
muchos casos) que el remunerativo.

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Debemos recalcar que a sta teora debemos la humanizacin de la administracin, por


tanto sabemos que cumpli con su cometido inmediato adems de ingresar su
generoso aporte a la Teora General de la Administracin.

Enfoque:
El enfoque de la Teora de las Relaciones Humanas es netamente humanstico, es
decir esta teora est principalmente enfocada en el factor humano.
El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora
administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la administracin
cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la
administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones.
En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por
la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social:
de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
Factor Humano:
Durante mucho tiempo se han estudiado todos los factores relevantes para el buen
funcionamiento de la empresa. Sin embargo, dada la importancia que ha cobrado el
factor humano en la actualidad, es preciso realizar un estudio de cmo se est
comportando para ver de qu manera influye en la empresa, y de esta
forma poder darles su lugar correspondiente en la misma.
Como factores internos se pueden ver los relativos a las caractersticas de las
personas: capacidad de aprendizaje, de motivacin, de percepcin de los ambientes
internos y externos, de actitudes, de emociones, de valores, etc.
Entre los factores externos se encuentran los consecuentes de las caractersticas
organizacionales tales como sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales,
de polticas, de la cohesin grupal existente, etc. Adems se pueden incluir las
presiones del jefe, las influencias de los compaeros de trabajo los cambios en
la tecnologa utilizada por la organizacin, las demandas y presiones de la familia,
los programas de entrenamiento y desarrollo empleados por la organizacin, las
condiciones ambientales, etc.
Por lo tanto el factor humano se basa en el enfoque de las personas, el medio ambiente
en el que se desarrolla, su entorno tanto fsico como social y psicolgico.
Dando condiciones ptimas de desarrollo a los seres humanos para que puedan
desarrollar todas sus capacidades intelectuales, fsicas y espirituales, para lo cual es
necesario que sean libres de expresar sus emociones y sentimientos, relacionados con
las diferentes situaciones y entornos.
Slo as se podr sacar a flote el potencial mximo de cada persona.

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Caractersticas:
Estudia la organizacin Como grupo de personas.
Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicologa.
Delegacin plena de autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura.
nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
Confianza en las personas.
Dinmica grupal e interpersonal

Principales Exponentes:

George Elton Mayo


Roberto Owen
William James
John Dewey
Mary Parker Follet
Morris Viteles
Kurt Lewin
Jacob Moreno

Cuadro de Comparacin entre la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones


Humanas

Teora Clsica Teora de las Relaciones Humanas


Trata la organizacin como grupos de
Trata la organizacin como una mquina
personas
Hace nfasis en las tareas o en la
Hace nfasis en las personas
tecnologa
Se inspira en sistemas de ingeniera Se inspira en sistemas de psicologa
Autoridad centralizada Delegacin plena de la autoridad
Lneas claras de autoridad Autonoma del trabajador
Especializacin y competencia tcnica Confianza y apertura

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Acentuada divisin del trabajo nfasis en las relaciones humanas


Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas
Clara separacin entre lneas y staff Dinmica grupal de interpersonal

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signific una


nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las
ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas
y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las
personas, pero dentro del contexto organizacional.
La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en
Herbert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor y Renis Likert.

ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO

1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora


clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta
represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el
enfoque de las relaciones humanas.
2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones
humanas, con la cual se muestra eminentemente crtica y severa. Si bien comparte
algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o
de referencia y los reformula profundamente.
3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos autores
ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los
principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal.
4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el
campo de la teora administrativa.
5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora del
comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de Herbert A.
Simon.
OBJETIVOS
Caracterizar una de las teoras ms democrticas de la administracin y sobre todo,
estudiar su fundamentacin en la naturaleza y realizacin humana.

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Definir los estilos de administracin, los sistemas administrativos y sus caractersticas.


Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooperativos y como sistemas
de decisiones.
Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre participantes y
organizaciones, sus conflictos y sus interacciones.
Establecer un balance crtico de la contribucin de la teora del comportamiento a la
administracin.

NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIN HUMANA

Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se


fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo se
comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En
consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la
administracin es la motivacin humana.
1. Jerarqua de las necesidades, segn Maslow
Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin
segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de
acuerdo con su importancia e influencia.
a. Necesidades fisiolgicas: En este nivel estn las necesidades de alimentacin,
sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la
supervivencia del individuo.
b. Necesidades de seguridad: Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad,
proteccin contra la amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el
comportamiento cundo las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas.
c. Necesidades sociales: Surgen cundo las necesidades primarias (fisiolgicas y
de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades
de asociacin, participacin, aceptacin por los compaeros, intercambios amistosos,
etc.
d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el
individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la autoconfianza, la
necesidad de aprobacin social, etc.
e. Necesidades de autorrealizacin: Son las necesidades del individuo de realizar
su propio potencial y de auto-desarrollarse continuamente.

2. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

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Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la
existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas.
a. Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente que
rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo.
Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores
higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos
son el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las
personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la
poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los
empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el
ambiente externo que circunda al individuo.
b. Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el contenido
y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo. Los factores motivacionales
involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y
las necesidades de autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza
en su trabajo.

ESTILOS DE ADMINISTRACIN

McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la


administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un
estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (teora
X), y el otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento
humano (teora Y).

TEORA X
Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e
incorrectas sobre el comportamiento humano, la teora X refleja un estilo de
administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros
recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de
ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, es decir, la
teora X representa un estilo de administracin definido por la administracin cientfica
de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber.

TEORA Y
Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del
comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos

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respecto a la naturaleza humana, por esto la teora Y desarrollo un estilo de


administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual
administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover
obstculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientacin referente a los
objetivos

La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico,


basado en valores humanos y sociales.

Supuestos de la Teora X Supuestos de la Teora Y


1. Las personas son perezosas e 1. Las personas se esfuerzan y les
indolentes. gusta estar ocupadas.
2. Las personas rehyen al trabajo. 2. El trabajo es una actividad tan
3. Las personas evaden la natural como divertirse o descansar.
responsabilidad para sentirse ms 3. Las personas buscan y aceptan
seguras. responsabilidades y desafos.
4. Las personas necesitan ser 4. Las personas pueden
controladas y dirigidas. auto-motivarse y auto-dirigirse.
5. Las personas son ingenuas y no 5. Las personas son creativas y
poseen iniciativa. competentes.

ESCUELA DEL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN

OBJETIVOS:
Aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de la organizacin.
Intervenir en los procesos de la organizacin, usando bsicamente el
conocimiento de las ciencias del comportamiento
CONCEPTO:
La escuela del Desarrollo de la Organizacin plantea que los conocimientos y prcticas
de la ciencia del comportamiento son fundamentales para que las organizaciones
obtengan una mayor Eficacia, incluyendo adems una mayor calidad de vida en el
Trabajo y un aumento de la Productividad.
APLICACIONES DE LA ESCUELA DEL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN:
1. Para obtener un cambio planificado en la organizacin, se disea y se sigue una
estrategia de formacin de sus integrantes.
2. Los cambios que la organizacin busca estn determinados por la Demanda que
aquella desea satisfacer.

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3. La experiencia desempea un papel clave en la estrategia educativa que


persigue la organizacin, y para ponerla en prctica usa las reuniones de grupo,
las dinmicas de grupo y otros mtodos basados en la experiencia.
4. Los agentes del cambio en la organizacin adhieren a un conjunto de metas
basadas en su filosofa. Entre las ms importantes se pueden sealar a la mejora
de la Competencia interpersonal, la transferencia de valores, desarrollar una
gestin en equipo ms eficaz, Desarrollo de sistemas orgnicos ms que
mecnicos.
5. El Desarrollo de la organizacin, presume una relacin conjunta entre:
Los agentes del cambio y
Los clientes que conforman el Mercado.
CARACTERISTICAS PRINCIPALES:
1. Es una estrategia educacional compleja.
Es una respuesta al cambio, tiene la finalidad de cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor
a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los
propios cambios.
2. Dirigida a toda la Organizacin.
El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como una modificacin en su
cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la organizacin
PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS ESTA ESCUELA SE ENFOCA EN 3
ASPECTOS:
a) Nivel individual
b) Nivel de grupo
c) Nivel de la organizacin

FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


1. Premisas del Desarrollo Organizacional
2. Confianza
3. Trabajo en equipo Eliminacin de barreras interpersonales
4. Relaciones laborales basadas en un esquema de valores
5. Credibilidad Comunicacin efectiva
6. Fomento al desarrollo de las personas
7. Conclusiones y recomendaciones
Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus trabajadores en
constante capacitacin para que puedan adaptarse a los diferentes cambios
tecnolgicos, a los nuevos mtodos de trabajo, a las diferentes tcnicas de grupo que
faciliten la unin y la confianza de sus empleados.

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EL ENFOQUE CUANTITATIVO

El enfoque matemtico o cuantitativo desplaza el nfasis en la accin hacia el nfasis


en el anlisis precedente a la decisin propiamente dicha, pues asume que toda
decisin es el resultado de una fase de reflexin, de ponderacin y de evaluacin previa
a la eleccin de una alternativa. Pensar antes de actuar sera la proposicin bsica del
enfoque matemtico, y ese pensar constituye el mbito del enfoque matemtico.
Habr que recordar aqu que este enfoque propone que todo problema administrativo,
equivale a un problema decisorio; en otras palabras, para la IO administrar en una
constante toma de decisiones y por lo tanto requiere de anlisis, y este anlisis es
necesariamente matemtico. Sin embargo, habr que sealar que la toma de
decisiones (TD) discursa desde dos perspectivas: la del
Se fundamenta en la idea que la administracin debe tratar de precisar los distintos
problemas a travs del uso de modelos matemticos, permitan conceptualizar una
determinada situacin y facilitar la toma de decisiones mediante tcnicas cuantitativas.
Los temas principales de la administracin de las operaciones de la administracin de
las operaciones son:
1. Operaciones.- Se enfoca a los procesos productivos y productividad,
especialmente cuando la globalizacin impone productos mundiales.
2. servicios.- Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
3. Calidad.- Involucra el tratamiento estadstico de la calidad, la mejora continua,
programas de calidad total y certificacin ISO
4. Estrategia de operaciones.- Define la alineacin estratgica y la naturaleza
estratgica de la administracin de las operaciones.
5. Tecnologa.- L a utilizacin de la computadora en la administracin de las
operaciones.

Caractersticas generales
1.- Antecedentes
La escuela cuantitativa tambin se conoce con el nombre de escuela matemtica o
escuela cuntica.
Se considera que esta escuela se inici en los aos 40's, pero que las verdaderas
contribuciones a soluciones empresariales han sido en los ltimos treinta aos.
Actualmente muchos de los problemas empresariales se resuelven por medio de
modelos matemticos que prestan especial atencin a la toma de decisiones.

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Proceso de decisiones
El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una
decisin. La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y
es considerado como una tarea central de la administracin.
A la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de la
conducta alternativa entre dos o ms caminos, cursos de accin o alternativas.
*Tipos de decisiones. En la empresa existen dos:
1) Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las
condiciones en muchas ocasiones son estticas.
2) Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las
condiciones son dinmicas y se utilizan tcnicas de planteamiento y control.

Modelos y tcnicas matemticas


Dentro de las principales tcnicas matemticas encontramos:
*Investigacin de Operacin: Se define como la aplicacin de la Lgica matemtica y el
Mtodo Cientfico con la finalidad de solucionar problemas administrativos que se
representan por medio de modelos matemticos que se resuelven por medio de
ecuaciones algebraicas. La Investigacin de Operaciones se basa en las siguientes
teoras matemticas:
1.-Teora de juegos: En esta teora se analizan los conflictos. En l intervienen dos o
ms personas; a cada una se le da un nmero limitado de estrategias las cules
reflejarn el resultado de cada uno de los cursos de accin. Los resultados son
calculados preferentemente por medio de una matriz.
2.-Teora de Colas: Su objetivo es optimizar distribuciones en condiciones de
aglomeraciones. Se encarga de eliminar los tiempos de espera o demoras innecesarias
y los puntos de inters son el tiempo de espera y el nmero de clientes.
3.-Teora de decisiones: Este se resuelve en base a los siguientes pasos:
Definicin del problema.
Desarrollo de alternativas.
Construccin del modelo.
Probar el modelo.
Implementar el modelo.
4.- Programa de actividades: Esta se desarrolla por medio de los sistemas CPM,
Pert., por medio de diagramas de flechas y red de actividades; tiene como objetivo
encontrar el camino crtico por medio de una secuencia de actividades y operaciones
que permitan el mejor aprovechamiento de los recursos en un tiempo ptimo.
5.- Programacin lineal: Este procedimiento tiene como objetivo, minimizar los costos
y maximizar la eficiencia mediante ciertos lmites y obligaciones. Un requisito

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indispensable es que exista una localizacin de planta y hay que tomar en cuenta
ciertas variables de materia prima, lugar de venta, etc.

6.- Probabilidad y estadstica matemticas: Es un sistema que se utiliza cuando los


datos son difciles de obtener. El sistema estadstico muestra las caractersticas que
debe que debe tener una alternativa para que pueda ser elegida.
Este sistema se utiliza mucho en control de calidad, crditos, seguros, etc. Este sistema
permite conocer la probabilidad de xito que tiene una alternativa.
7.- Programacin dinmica: Este tipo de programacin se utiliza cuando antes de
llegar al objetivo final tenemos que pasar por ciertas fases intermedias, pero
relacionadas y que si una de ellas no se logra adecuadamente se afecta el objetivo
final.
Ejemplo: vendedores que tienen programadas una serie de visitas a sus clientes.
Anlisis crtico
No todas las empresas se encuentran en la posibilidad de utilizar estos sistemas tan
sofisticados; ya sea por su alto costo o por la capacidad que se requiere para poderlo
desarrollar.

TEORIA NEOCLSICA

La Teora Neoclsica de la administracin se inspira en los criterios clsicos y a partir


de ellos y su actualizacin, la Teora Neoclsica se ha desarrollado, por cierto con la
adicin de nuevas herramientas tericas y cientficas.
Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la
necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y es la que
actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.

Para los neoclsicos, La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los


esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de
recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades tiles.
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar,
comandar, coordinar y controlar), con la aparicin actualizada las funciones que
constituyen el proceso administrativo.
La teora Neoclsica es exactamente la Escuela Clsica, colocada en el modelo de las
empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas las
dems teoras administrativas. En el transcurrir histrico de las teoras administrativas,

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el enfoque clsico no fue totalmente sustituido. Resurge plenamente ampliada, revisada


y mejorada con la teora neoclsica.
Segn Ducker, Koontz y Terry el punto fundamental de la teora neoclsica es definir la
administracin como una tcnica social bsica.

Caractersticas principales de la Teora Neoclsica:

nfasis en la prctica administrativa.


La teora nicamente tiene validez cuando es operacionalizada en la prctica.

Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.


Los neoclsicos retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica,
precisando nuevas dimensiones y reestructurando de acuerdo con las contingencias de
la poca actual, dndose una configuracin ms amplia y flexible. Los conceptos de
estructura organizacional, relaciones de lnea y asesora, el problema de autoridad y
responsabilidad, la departamentalizacin y toda la avalancha de conceptos clsicos
realineados dentro de un nuevo enfoque neoclsico.

nfasis en los principios generales de la administracin.


Los principios de la administracin que los clsicos utilizaban como "leyes" cientficas
son retomados por los neoclsicos como criterios ms o menos elsticos en la
bsqueda de soluciones administrativas prcticas. El estudio de la administracin para
algunos autores se basa en la presentacin y discusin de principios generales de
cmo planear, cmo organizar, cmo dirigir y cmo controlar.

nfasis en los objetivos y en los resultados.

Toda organizacin existe, no para s misma, sino para alcanzar objetivos y producir
resultados. Es en funcin de los objetivos y resultados que la organizacin debe estar
enfocada, estructurada y orientada. Los objetivos justifican la existencia y la operacin
de una organizacin. Uno de los mayores productos de la teora neoclsica es la
llamada administracin por objetivos (APO).

El eclecticismo de la teora neoclsica.

Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora clsica, son


ampliamente eclcticos y recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas:
relaciones humanas, la teora estructuralista, la teora del comportamiento, la teora de
la burocracia, la teora matemtica y la teora de sistemas. Debido a este eclecticismo,
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la teora neoclsica se considera como una teora clsica actualizada con los conceptos
de la administracin moderna y dentro del modelo eclctico que representa la formacin
del administrador de hoy.

La administracin como tcnica social.

Todas las instituciones son organizaciones, y en consecuencia tienen una dimensin


administrativa comn. Al formular una teora de las organizaciones, Drucker destaca
que hay tres aspectos importantes.
1. Objetivos: Las organizaciones no viven para s mismas, son medios, son rganos
sociales que pretenden la realizacin de esa tarea social.
2. Administracin: Todas las organizaciones son diferentes en sus objetivos, en sus
propsitos, mas son esencialmente semejantes en el rea administrativa.
3. Desempeo: Son los individuos los que hacen, deciden y planean, mientras que las
organizaciones son ficciones legales, pues por s mismas nada hace, nada dicen, nada
planean. Cada organizacin debe ser considerada desde el punto de vista de la
eficiencia y eficacia.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Para la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos
de la administracin que Fayol definiera en su tiempo:
Prever
Organizar
Comandar
Coordinar
Controlar
Bsicamente las funciones del administrador son:
- Planeacin
- Organizacin
- Direccin
- Control
El desempeo de estas cuatro funciones bsicas forma el llamado proceso
administrativo.

Principales Exponentes
Peter Drucker es su principal exponente, entre otros as como:
H. Koontz,
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Terry,
A. D. Chandler,
O. Geliner,
C. O'Donnell
V. I. Ansoff,
A. Sloan.

TEORA ESTRUCTURALISTA

Caractersticas Generales de la Escuela Estructuralista

Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta; aparece como consecuencia de la
baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban
tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y est
integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el
comportamiento humano.
La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando
atencin tanto a su estructura como a su recurso humano, abordando aspectos tales
como la correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de
la organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales.
Tienen como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas
prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
Autoridad.- todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o
persona que tienen a su cargo la direccin de otras. Funciona cuando es
reconocida y aceptada.
Comunicacin.- en mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr
los objetivos.
Estructura de Comportamiento.- este elemento se refiere a la divisin del
trabajo, a la forma en cmo funciona las empresas y al comportamiento del
personal.
Estructura de Formalizacin.- consiste en estudiar las normas, las reglas y
polticas bajo las que trabaja la empresa.

TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una orientacin hacia la


sociologa organizacional, y bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con

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su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional),


caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre
organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las
partes en la constitucin del todo.
Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores:
La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relaciones
humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una
e ignorados por la otra y viceversa.
La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y
compleja en la que interactan muchos grupos sociales que comparten algunos
de los objetivos de la organizacin.
Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se
mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones.

La Teora Estructural da origen a un nuevo concepto de organizacin (global: intra e


inter organizacional) y un nuevo concepto de hombre, el hombre organizacional,
flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio, con
deseos de superacin, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una
organizacin que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o
ventajas.
Este modelo clasifica a las organizaciones en formales e informales (aquellas
circunstanciales o definidas para una tarea especfica emergente o transitoria). A la vez,
permite la relacin entre los componentes de la organizacin, y afirma que cada cargo
debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en
forma independiente.
Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a
las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactan con el
ambiente que las rodea.

Aportes de la Administracin Estructuralista


Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente)
Manifiesta una visin organizacional a largo plazo
Concepcin del hombre organizacional: ordenado, metdico, que planifica,
dispuesto al cambio, que crece con la organizacin, con una manera de hacer
eficiente y eficaz el trabajo.
Toma argumentos de la Teora Clsica, de Relaciones Humanas, y de la Teora
Burocrtica para formar su propia teora.

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Descripcin General
En trminos amplios, el estructuralismo busca explorar las interrelaciones (las
estructuras) a travs de las cuales se produce el significado dentro de una cultura.
De acuerdo con la teora estructural, dentro de una cultura el significado es producido y
reproducido a travs de varias prcticas, fenmenos y actividades que sirven como
sistemas de significacin. Un estructuralista estudia actividades tan diversas como la
preparacin de la comida y los rituales para servirla, ritos religiosos, juegos, textos
literarios y no literarios, y otras formas de entretenimiento para descubrir las formas
profundas de produccin y reproduccin de significado en una cultura.
Cuando es utilizado para examinar la literatura, un estructuralista crtico examinar la
relacin subyacente entre los elementos (la estructura) de, por ejemplo, una narracin,
ms que enfocarse en el contenido. Este enfoque permite comparar y hallar vnculos y
estructuras similares en obras pertenecientes a pocas y culturas diferentes.
Para algunos, el anlisis estructural ayuda a descubrir la estructura lgicamente
completa que subyace a muchos de los fenmenos de la vida social y cultural. Para
otros, el estructuralismo lee demasiado profundamente dentro de los textos, es decir, en
sentido amplio y permite que el investigador invente significados que no estn
realmente ah. Existe una gran variedad de posiciones crticas intermedias entre estos
extremos y muchos de los debates actuales sobre esta escuela se ubican en esta lnea.

Reacciones del Estructuralismo


Hoy el estructuralismo ha sido superado por enfoques como el post-estructuralismo y la
deconstruccin. Existen muchas razones para esto. La escuela estructuralista ha sido
criticada por su historicidad y por favorecer un determinismo estructural en lugar se
subrayar la capacidad de accin de los individuos.
Las turbulencias polticas le los aos 60 y 70 particularmente los levantamientos del
Mayo Francs comenzaron a afectar a la academia, y trajeron al centro de la escena las
relaciones entre el poder y la lucha poltica. En los aos 80, la deconstruccin y su
nfasis en la ambigedad fundamental del lenguaje ms que en su cristalina
estructura lgica se volvieron populares. Al final del siglo XX, el estructuralismo se
considera una importante escuela.

Principales Exponentes
Uno de sus ms importantes investigadores fue Max Weber, como as tambin lo
fueron:
Mayntz,
Barnard,
Etzioni.

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TEORA DE SISTEMAS

Objetivo:

Los sistemas orgnicos y sociales siempre estn orientados hacia un objetivo. La t. G.s.
reconoce la tendencia de un sistema a luchar por mantenerse vivo, an cuando se haya
desarrollado disfuncionalmente, antes de desintegrarse y dejar de existir como sistema.

Todos los que trabajan con familias reconocen esta tendencia a mantener
desesperadamente el "status quo" de la estructura familiar, por ms daina que pueda
parecer para algunos miembros de la familia.

Como las familias son sistemas sociales, estn por naturaleza orientados y dirigidos
hacia un objetivo. Cuando el terapeuta trata a un sistema familiar, lo hace para ayudarlo
a redirigirse hacia la realizacin de su nica meta.

La naturaleza intencionada y dinmica de los sistemas permite comprender mejor la


naturaleza del trmino "transaccin", usado a menudo en la terapia familiar, enfocada
desde el punto de vista de los sistemas, en lugar del trmino ms general "interaccin".
La "transaccin" se ocupa de los procesos de interrelaciones en un contexto histrico y
relacionar; describe esta propiedad de relacin en un sentido histrico siempre en
marcha (objetivo), que caracteriza a los procesos comunicativos de los miembros de un
sistema.
Equifinalidad:
En un sistema, los "resultados" (en el sentido de alteracin del estado al cabo de un
perodo de tiempo) no estn determinados tanto por las condiciones iniciales como por
la naturaleza del proceso o los parmetros del sistema

La conducta final de los sistemas abiertos est basada en su independencia con


respecto a las condiciones iniciales. Este principio de equifinalidad significa que
idnticos resultados pueden tener orgenes distintos, porque lo decisivo es la naturaleza
de la organizacin. As mismo, diferentes resultados pueden ser producidos por las
mismas "causas".

Por tanto, cuando observamos un sistema no se puede hacer necesariamente una


inferencia con respecto a su estado pasado o futuro a partir de su estado actual, porque
las mismas condiciones iniciales no producen los mismos efectos.

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Posibilitar una visin sistmica de las organizaciones o de aspectos de ellas.


Introducir los conceptos y sus aplicaciones a la administracin en el sistema
abierto y el ambiente.
Proporcionar una idea de los dos tipos de enfoque s sistmicos.
Evaluar de modo crtico la teora de sistemas.

Definicin y clases de sistemas.


Es un mtodo: que nos permite unir y organizar los conocimientos con la intencin de
una mayor eficacia de accin.
Engloba la totalidad de los elementos del sistema estudiado as como las interacciones
que existen entre los elementos y la interdependencia entre ambos

La teora general de sistemas fue concebida por Bertalanffy en la dcada de 1940, con
el fin de constituir un modelo prctico para conceptualizar los fenmenos que la
reduccin mecanicista de la ciencia clsica no poda explicar. En particular, la teora
general de sistemas parece proporcionar un marco terico unificador tanto para las
ciencias naturales como para las sociales, que necesitaban emplear conceptos tales
como "organizacin", "totalidad", globalidad e "interaccin dinmica; lo lineal es
sustituido por lo circular, ninguno de los cuales era fcilmente estudiable por los
mtodos analticos de las ciencias puras. Lo individual perda importancia ante el
enfoque interdisciplinario.

El mecanicismo vea el mundo seccionado en partes cada vez ms pequeas, la teora


de los sistemas vea la realidad como estructuras cada vez ms grandes.
La teora general de sistemas, que haba recibido influencias del campo matemtico
(teora de los tipos lgicos y de grupos) presentaba un universo compuesto por cmulos
de energa y materia (sistemas), organizados en subsistemas e interrelacionados unos
con otros. Esta teora aplicada a la psiquiatra, vena a integrar los enfoques biolgicos,
dinmicos y sociales, e intentaba, desde una perspectiva global, dar un nuevo enfoque
al diagnstico, a la psicopatologa y a la teraputica.

Hall y Fagen han definido el "sistema" como: conjunto de objetos, junto con las
relaciones entre los objetos y entre sus propiedades. Las partes componentes del
sistema son los objetos, cuyas interrelaciones lo cohesionan.

Sistema: es un conjunto de elementos en interaccin dinmica en funcin de una


finalidad de que se compone un sistema?

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A. Aspecto estructural

a) un lmite
b) unos elementos
c) unos depsitos de reservas
d) una red de comunicaciones e informaciones
B. Aspecto funcional:

a) flujos de energa, informacin


b) compuertas, vlvulas que controlan el rendimiento, caudal, etc

C. Tiempos de duracin de las reservas "stokages"


d) bucles de informacin, de retroaccin
D. la teora general de sistemas distingue:
a) el "sistema"
b) el "suprasistema" (medio del sistema)(familia extensa, amigos, vecinos)
c) los "subsistemas" (componentes del sistema)

El objetivo de la teora es la descripcin y exploracin de la relacin entre los


sistemas dentro de esta jerarqua.
Hay que distinguir "sistema" de "agregado". Ambos son conjuntos, es decir,
entidades que se constituyen por la concurrencia de ms de un elemento; la
diferencia entre ambos consiste en que el sistema muestra una organizacin de
la que carecen los agregados. As pues, un sistema es un conjunto de partes
interrelacionadas.

Los sistemas pueden ser:

Sistema Abierto: relacin permanente con su medio ambiente.


Intercambia energa, materia, informacin. Interaccin constante entre el sistema
y el medio ambiente.

Sistema Cerrado: hay muy poco intercambio de energa, de materia, de


informacin, etc., con el medio ambiente utiliza su reserva de energa potencial
interna.

Si no ocurre importacin o exportacin en ninguna de sus formas, como


informacin, calor, materia fsica, etc. Y por consiguiente sus componentes no se

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modifican. Ejemplo: una reaccin qumica que tenga lugar en un recipiente


sellado y aislado.

Los sistemas vivos son sistemas abiertos pues intercambian con su entorno
energa e informacin. Ejemplos de stos seran: una clula, una planta, un
insecto, el hombre, un grupo social. La familia, por tanto, la consideraremos un
sistema abierto.

Los sistemas abiertos tienden hacia una evolucin constante y un orden


estructural, en contraposicin a los cerrados en los que se da una tendencia a la
indiferenciacin de sus elementos y al desorden, hasta alcanzar una distribucin
uniforme de la energa.

Sistemas vivos Sistemas organizados


Nacen, heredan sus rangos. Son organizados, adquieren se
estructura por etapas.
Mueren, su tiempo de vida es Pueden reorganizarse, tericamente
limitado tienen vida ilimitada, pueden resurgir.
Tienen ciclo de vida No tienen ciclo de vida definido.
predeterminado
Son concretos: puede describirse Son abstractos: puede describirse en
en trminos fsicos y qumicos. trminos sociolgicos y sicolgicos.
Son completos: el parasitismo y Son incompletos: dependen de la
la simbiosis son excepcionales. cooperacin, sus componentes son
intercambiables.
La enfermedad se define como El problema se define como un desvo
un disturbio en el proceso vital. de las normas sociales

Caractersticas:
Punto de vista sistmico.
Enfoque dinmico.
Multidimensionalidad y de mltiples niveles.
Multimotivacional.
Probabilstica.
Evaluacin critica de la teora de sistemas

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Confrontacin entre las teoras de sistema abierto y cerrado.


Concepto de sistema abierto (origen, partes en interaccin, interdependencia,
todo sinrgico, orientacin)
Implicaciones en la concepcin de la admn. de las diferencias entre sistema
abierto cerrado.
Naturaleza dinmica vs tendencia esttica
Supervivencia organizacional vs cambios del amb.
Garanta de asimilacin de productos
Necesidad de la organizacin de informacin constante

TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS

Introduccin:
En esta evaluacin, concerniente a la unidad IV referente a la aplicacin de la teora de
la contingencia analizaremos adems del origen, la organizacin y sus niveles y la
apreciacin critica de la teora de la contingencia.
La teora de la contingencia pretende ms que nada ubicar principios relacionados con
las actividades situacionales, en ocasin de buscar principios universales aplicables a
cualquier situacin. El origen de esta teora se manifiesta en 1965 gracias a Joan
Woorward con su obra Theory and Practice, convirtindose en uno de los pioneros del
enfoque de la contingencia. Dentro del origen de la teora de la contingencia
revisaremos aspectos importantsimos tales como el anlisis de la aplicacin de los
principios administrativos clsicos en los distintos rubros empresariales en que se
clasificaron las muestras; alto desempeo, desempeo promedio y desempeo bajo.
La complejidad como produccin unitaria, grandes lotes, son ejemplo notorio referente a
la tecnologa. As como el grado de autonoma y dependencia lo son de la
interdependencia. La creatividad y el tamao de la organizacin son elementos
relevantes para la teora de la contingencia.

El ambiente, la organizacin y sus niveles (nivel institucional, nivel intermedio y nivel


operacional) son tambin temas de estudio para esta unidad.
Entre los alcances y limitaciones de la teora de la contingencia es posible observar la
adaptacin que es requisito indispensable para su aplicacin y el administrador solo
puede aplicarla si domina completamente las bases de la teora general de la
administracin.

APLICACIN DE LA TEORA DE LA CONTINGENCIA


Teora de la Contingencia

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Seala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en


una situacin determinada, depende de los parmetros particulares de la situacin.
Busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las
caractersticas de la situacin, en lugar de buscar principios universales que se apliquen
a cualquier situacin.
Origen
En los aos cincuenta, Joan Woorward, socilogo industrial, llevo a cabo una
investigacin en compaa de otros colegas del South Essex College of Technology de
Inglaterra, abarco cien firmas britnicas. La investigacin se enfoco al anlisis de cmo
eran aplicados los principios administrativos clsicos, en los diferentes grupos de
empresas en que dividieron su muestra; alto desempeo, desempeo promedio y bajo
desempeo.
Las conclusiones que sacaron fueron que no haba diferencias importantes en la forma
en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes
niveles de desempeo. El equipo de investigacin decidi explorar el tipo de tecnologa
empleado por las empresas, clasificaron a las empresas estudiadas en funcin de sus
procesos productivos. De esta forma encontraron que haba patrones relacionados con
el desempeo, que existan diferencias en como operaban las empresas exitosas en
relacin con las de menor desempeo y que estas diferencias dependan del tipo de
tecnologa empleada.
Tecnologa
Complejidad. Est relacionada con el tipo de proceso productivo
Interdependencia. El grado de autonoma o dependencia con que las diferentes
unidades organizacionales desempeaban sus funciones influir en el tipo de
estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones.
Creatividad y ciclo de vida del producto. Hay productos que agotan sus nichos de
mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el
mercado.

Tamao de la Organizacin
Las empresas pequeas requieren de una estructura ms simplificada, lo que les da
ventaja de mayor flexibilidad.
Con el incremento del tamao de la organizacin, la estructura se hace ms formal y
compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos ms difciles pues las
tareas se multiplican.

Ambiente
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin.

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Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente predecible debido


a que hay pocos cambios en l, la empresa puede ajustarse a estructuras
organizacionales centralizadas.
Cuando el entorno de la organizacin es inestable y hay cambios impredecibles y
rpidos, la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna que le permita
responder adecuada y prontamente a los cambios externos.
Nivel Institucional
Corresponde al nivel ms elevado de la empresa; est compuesto de los directores, los
propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En l se toman las decisiones. Tambin
llamado nivel estratgico.
Nivel Intermedio
Nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles extremos para mantener la
articulacin interna. Se encarga de la seleccin y la capacitacin de los recursos.
Tambin llamado nivel tctico.
Nivel Intermedio
En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones; incluye el trabajo
bsico relacionado directamente con la elaboracin de los productos o prestacin de
servicios de la organizacin. Llamado nivel tcnico.

Alcances y limitaciones de la Teora de la Contingencia


Su aplicacin requiere de adaptacin particular al ramo especfico, tamao de la
organizacin y condiciones del medio ambiente.
Como la teora de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la
estructura y direccin de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por
instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos tericos conforme al ambiente
en el cual se desenvolver el futuro administrador.
No es posible resolver a nivel terico cada una de las situaciones que pueden estar
presentes en las organizaciones. Por esto es necesario tener presente a nivel principio
que: Las situaciones, necesidades especificas y la estrategia a desarrollar son las que
determinada la forma que adoptara la estructura de una organizacin determinada; y
no, como algunos clsicos pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la
empresa.

CONCLUSIN
La teora de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas
emprendidas en una situacin y reprueba de cierta forma la estandarizacin.
As pues ineludiblemente la tecnologa, el tamao y el ambiente son factores
imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mnima en el
devenir de las empresas marca pauta inicial en la eleccin adecuada de la tecnologa

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en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la


organizacin gracias a las diferencias y categoras tecnolgicas.
De esta manera es posible asegurar la correcta administracin de los recursos evitando
despilfarrarlos ya que una empresa pequea no debe desgastarse en la edificacin de
una organizacin compleja lo cual si requiere una grande ya que de no ser as estara
en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente.

La definicin de los niveles de la organizacin es vital para el correcto funcionamiento


de la empresa ya que no es posible concebir a la empresa con nivel institucional, nivel
intermedio pero si nivel operacional, o bien con nivel intermedio, nivel operacional pero
sin nivel institucional y lo que es aun peor con nivel operacional, nivel institucional y sin
nivel intermedio.
El mejoramiento del marco terico se dar en el contexto del ambiente en el cual se
desenvolver el futuro administrador el cual debe adaptarse a la organizacin.

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UNIDAD 4
4.1 La administracin por objetivos.

Introduccin

En el siguiente informe hablaremos de la Administracin Por Objetivos (APO).


Para ello desarrollar sus orgenes, definiciones, caractersticas, su ciclo de aplicacin.
Para finalizar informaremos sobre las ventajas y desventajas que provocara su
implementacin al interior de las organizaciones.
Pero ante todo debemos que tener en cuenta que los conocimientos que adquirimos a
travs de nuestros aos de estudio sern el cimiento para lo que posteriormente ser
nuestros desempeos profesionales.
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas
situaciones, la insatisfaccin crece.
Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rpidas, la
inquietud y la presin aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se
transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor
incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque all todo
cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo ntimo o profundo, hacia lo
originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que
nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atencin a lo profundo en el ser humano
para, a partir de all, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y
las relaciones que con ellos establecemos, surge el inters por las nociones de
liderazgo, comunicacin, motivacin, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en
equipo.
Orgenes de la Administracin por Objetivos (APO)
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954
Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la
caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el
desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituyo un
criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los
criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y
humana.

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La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de


descontento y apata, lo cul ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e
inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralizacin y administracin por resultados.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada
cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff,
quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios que se necesitaran para
alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

Qu es la Administracin por Objetivos


Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia
los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a
bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la figura debajo, los
objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada
nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las
unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona
de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo.

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:


La especificidad de las metas
Lograr el objetivo de una manera tangible.
La participacin en la toma de decisiones
El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en
la manera de alcanzarlas.
Un plazo explicito
Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses,
seis meses o un ao.

Retroalimentacin acerca del desempeo


En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin
constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

Caractersticas de la Administracin por Objetivos

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Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior


1

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin


2

Interrelacin de los objetivos de los departamentos


3

Elaboracin de planes tacticos y planes operacionales, con nfasis en la


4 medicin y control

Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes


5

Participacin activa de la direccin


6

Apoyo constante del staff durante las primeras etapas


8

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control


administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de
cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas
para la operacin de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se
espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu
contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir
a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de
empresas.

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La APO presenta las siguientes caractersticas principales:


La APO es un proceso por la cual gerentes y subordinados identifican objetivos
comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados
esperados y utilizan esos objetivos como gua para su actividad.
La APO trabaja con el siguiente esquema:
1.- Gerente y subordinado se renen, discuten, negocian y formulan en conjunto los
objetivos de desempeo para el subordinado.
2.- A partir de este punto, el gerente se compromete a brindar apoyo, direccin y
recursos para que el subordinado pueda trabajar.
3.- El subordinado pasa a trabajar para desempear metas.
4.- Peridicamente, gerente y subordinado se renen para evaluar.
5.- A partir de la evaluacin conjunta, existe un reciclado del proceso.

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior


La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento
y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de
iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el
desarrollo del plan.

Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin


Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles
de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas,
propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados
que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

Interrelacin de los objetivos de los departamentos


Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o
gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.

Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la


medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior
elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta
manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control.
Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados
planeados.

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Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes


Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y
revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar
nuevos objetivos para el perodo siguiente.

Participacin activa de la direccin


La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al
subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos
que una administracin por objetivos.
Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente
entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser
efectuado por el staff.

Determinacin de Objetivos

La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos


los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio
de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de
la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los
accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo,
relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase;
es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes
hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems
resultados".

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos


La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de
una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en
ella ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y
metas de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos
Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.

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Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o


actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en
los respectivos niveles y reas de la organizacin.

Caractersticas comportamentales son


Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con
las metas.
Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el
autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica
por parte del superior.
Administracin por objetivos
Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen
aspectos prioritarios.
Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.

Criterios para la seleccin de objetivos


Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad
para escoger los mtodos.
El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente
para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota
con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo
organizacin como una totalidad.

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La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya


sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por
otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales
de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa
contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser
peridicamente rexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo
con el cambio de las condiciones del mercado.
Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una
planeacin global y a largo plazo.
Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a
largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua
de objetivos
.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales
puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.

Anlisis externo del ambiente


Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que
rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis
generalmente abarca:
Los mercados atendidos por la empresa.
La competencia.
Los factores externos.
Formulacin de alternativas estratgicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la
empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos,
teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado, de all,
la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa.
Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes:
Objetivos organizacionales globales.
Las actividades seleccionadas.

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El mercado previsto por la empresa.


Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
Integracin vertical.
Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
Desarrollo de los planes tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la
planeacin tctica.
Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos
globales.
Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y
la comercializacin.
Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y producir
resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros
planes operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms
detallado y se refiere al corto plazo.

Ciclo de la Administracin por Objetivos

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo


permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el
control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos
ciclos exponen contenidos diferentes.

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John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento
con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia
exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de
desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando
su compromiso y su contribucin a estos objetivos:
Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

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George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.


Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los
objetivos organizacionales por alcanzar:
Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los
objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4
etapa.
Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Crticas de la Administracin por Objetivos

Los diez pecados capitales de Humbre de la APO


Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO.
No lograr la participacin de la alta gerencia.
Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
Fijar solamente objetivos cuantificables.
Simplificar al extremo todos los procedimientos.
Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar
jams cmo est andando.
Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.

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CRITICAS DE LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas,
emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin
parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el
camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en cinco etapas.
Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones
hecha por el propio subordinado.
Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de
evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y
el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que
le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden
mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan,
amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las
metas personales de los funcionarios.
CRITICAS DE LODI
Lodi recuerda que la (APO) tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas
deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo
contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los
objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor
comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los
cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los
requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido
control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el
sistema de compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento
de una verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.

OTRAS CRTICAS
Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan
todos los intereses de la empresa.

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No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la


implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.
Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar
peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones
econmicas y los cambios en las tendencias sociales.
Ventajas de la Administracin por Objetivos

Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la (APO)
Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin
para alcanzar los objetivos organizacionales.
El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los
objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han
desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas
en alcanzar esos objetivos.
Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas
Mejora de la administracin
Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que
da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos
sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que tiene
sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin

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para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos.


Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes
piensen en la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que
necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay
un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.
Clarificacin de la organizacin
Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y
las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los
resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempean.
Estmulo al compromiso personal
Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a
comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir
instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propsitos
claramente definidos.
Desarrollo de controles efectivos
En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda
a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y
llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de
asegurar que se alcancen las metas.

Desventajas de la Administracin por Objetivos

Segn el libro de Samuel C. Certo seala dos desventajas


1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los
gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.
2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los
objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa
APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.

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Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas:


Deficiencias al ensear la filosofa de la APO
A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes
que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que
explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en
la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los
participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto
direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas


Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas
necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer
cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las
metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente imposible que los
gerentes estn en armona con ellas.
Dificultad al establecer metas
Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si necesita
tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El
establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de
planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para
establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para
desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.
Insistencia en las metas a corto plazo
Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por
un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el
corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los
superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que
cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo
plazo.
Peligro de inflexibilidad
Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz las
metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no
representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto
esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta
por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polticas
modificadas.
Conclusin
Al finalizar esta investigacin, doy por segura que entend, que definidamente la
Administracin Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas crnicos

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de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un


medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas
comunes de las personas y de la organizacin y al medir los aportes individuales a tales
metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo,
estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave
problema de la definicin de las responsabilidades de cada una de las personas que
integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su
personalidad.
La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para
establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas
comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado,
responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan
efectivamente.
Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Administracin Por
Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he
aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la
comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por
tanto, estimamos muy importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo
Administrativo: la Administracin Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin
embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la
empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CONTEMPORNEO

4.2. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CONTEMPORNEO

En qu posicin nos encontramos actualmente? Qu conceptos y prcticas


administrativas actuales estn conformando "la historia del maana"?. Intentaremos dar
respuesta a estas preguntas al presentar un nmero de tendencias y problemas que
estn cambiando la forma en laque los gerentes realizan su trabajo. Comprenden la
diversidad de la fuerza de trabajo, la tica, la innovacin y el cambio, la administracin
por calidad total, la reingeniera, la delegacin de autoridad y los equipos, la fuerza de
trabajo bimodal, la reduccin de tamao y los trabajadores eventuales. Tambin la
globalizacin es importante. Sin lugar a dudas, los gerentes de organizaciones de todos
los tamaos y tipos en todo el mundo tienen que enfrentar las oportunidades y retos de
operar en un mercado global. Consideramos que la globalizacin es un factor de tanta

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importancia que ha afectado la forma en que han sido operadas las organizaciones
durante la ltima dcada en todos los pases del mundo.

Diversidad de la fuerza de trabajo

Las organizaciones actuales estn caracterizadas por la diversidad de la fuerza de


trabajo, los empleados son ms heterogneos en trminos de gnero ,raza, origen
tnico, edad y otras caractersticas que reflejan diferencias. De hecho los
expertos predicen cambios monumentales en la fuerza de trabajo para el siglo XXI
conforme ms mujeres, minoras, ancianos e inmigrantes se integran al mercado de
trabajo. Los gerentes inteligentes reconocen que la diversidad puede ser un factor
positivo ya que aporta a la empresa un amplio rango de puntos de vista y habilidades
para resolver problemas. Una organizacin que emplee todos los recursos humanos
disfrutar de una poderosa ventaja competitiva .La diversidad de la fuerza de trabajo
tiene implicaciones importantes para la prctica administrativa, los gerentes tienen que
cambiar su filosofa de tratar a todos por igual, a reconocer las diferencias y responder a
ellas de forma que aseguren la retencin y una mayor productividad, sin caer en la
discriminacin.

tica

Muchos observadores creen que en la actualidad sufrimos una crisis de tica.


Comportamientos que alguna vez se consideraron inaceptables en una organizacin
(mentir ,hacer trampa, representar mal, cubrir errores) se han convertido a los ojos de
muchos en prcticas aceptables o hasta necesarias. Los gerentes se benefician con
informacin privilegiada del mercado de valores. Los miembros del congreso emiten
cientos de cheques sin fondos, hasta los estudiantes universitarios se han dejado llevar
por esta tendencia. La preocupacin por esta disminucin en los estndares ticos est
siendo atendida a dos niveles. Primero la educacin tica se est incluyendo en los
programas regulares de estudio de las universidades. Segundo, las organizaciones
mismas estn estableciendo cdigos de conducta tica, cursos de capacitacin y la
contratacin de funcionarios de tica.

Estmulo a la innovacin y al cambio

El mundo organizacional que exista cuando Taylor, Fayol, Weber o hasta


Koontz escriban, ya no existe. Los gerentes ahora enfrentan un entorno en el que el
cambio se da a una velocidad sin precedentes, nuevos competidores surgen de la
noche a la maana, los antiguos desaparecen debido a fusiones, adquisiciones o por

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fallar en su intento por mantenerse en un mercado cambiante. Innovaciones constantes


en las tecnologas como la computacin o las telecomunicaciones en combinacin con
la globalizacin de mercados de productos y financieros han creado un mundo catico.
Como resultado, muchas de las antiguas guas y principios, creados para un mundo
ms estable y previsible, ya no son aplicables. Las organizaciones de xito de principios
de siglo son cada vez ms flexibles, capaces de responder con rapidez, y son dirigidas
por gerentes que pueden desafiar la sabidura convencional y poner en prctica con
eficacia cambios masivos y revolucionarios Los gerentes estn restructurando sus
organizaciones al reducir niveles verticales ,restructurando puestos alrededor de
equipos y acciones similares. Y los gerentes mismos estn cambiando sus estilos.
Pasan de jefes a lderes de equipo. En lugar de decir a su gente qu hacer y cmo, un
creciente nmero de gerentes se vuelve ms efectivo al hacer nfasis en la labor de
escuchar, motivar y asesorar.

Administracin por Calidad Total

Se est dando una revolucin de calidad tanto en el sector privado como en el pblico,
el trmino genrico utilizado para describir esta revolucin es el de administracin por
calidad total o ACT (sus siglas en ingls son TQM). Fue inspirada por un pequeo
grupo de expertos en calidad, siendo W. Edwards Deming, un estadounidense, el ms
destacado. En 1950 Deming fue a Japn para asesorar a directivos japoneses en cmo
mejorar su eficacia de produccin. Un punto central de sus mtodos administrativos era
el de estadsticas para analizar la variabilidad en los procesos de produccin. Deming
desarroll un programa de catorce puntos para transformar las organizaciones .El
programa original de Deming se ha extendido en la actualidad hasta convertirse en la
ACT; una filosofa de administracin que es impulsada por la mejora continua que
responde a las necesidades y expectativas del cliente. El objetivo es crear una
organizacin comprometida con la mejora continua.

Reingeniera
Es un trmino credo por Michael Hammer, antiguo profesor de ciencias de la
computacin en MIT, que se refiere a un rediseo radical de los procesos de trabajo de
una compaa para mejorar la productividad y el desempeo financiero en un
procedimiento en el que las suposiciones tradicionales se ponen en duda y las
actividades de trabajo sufren cambios radicales y son rediseadas. La esencia de la
reingeniera pregunta Cmo disearamos la estructura y procesos de esta
organizacin si partiramos de la nada? Muchas compaas la han puesto en prctica y
han descubierto que produce beneficios reales. No obstante, ya que la reingeniera
requiere de una transformacin radical en la forma en la que siempre se ha hecho el

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trabajo, los gerentes desempean un papel importante en la planificacin, organizacin


y direccin de cualquier esfuerzo de reingeniera. Muchos esfuerzos de reingeniera
dependen de equipos y de delegacin de autoridad a los empleados, como parte del
proceso de rediseo del trabajo.

Delegacin de autoridad y equipos

Dada la complejidad de muchos puestos los trabajadores actuales con frecuencia


saben ms que sus gerentes sobre la forma de hacer mejor las cosas. Esto no lo ha
ignorado la gerencia, los gerentes reconocen que ellos a menudo pueden mejorar la
calidad, la productividad y el compromiso de los empleados al redisear puestos y dejar
que los trabajadores individuales y en equipos de trabajo tomen decisiones
relacionadas con sus labores. A este proceso se denomina la delegacin de autoridad a
los empleados. Este concepto de delegacin de autoridad se basa en ideas
originalmente elaboradas por los tericos de los recursos humanos, durante muchos
aos, un gran aos, un gran nmero de organizaciones reprima las capacidades de su
fuerza de trabajo. Sobre especializaba los puestos y no motivaba a los empleados al
tratarlos como mquinas. Los experimentos de la delegacin de autoridad que tuvieron
xito en empresas de EEUU. Sugieren que los gerentes consideran la posibilidad de
incrementar el papel de los trabajadores en el desarrollo de sus actividades de trabajo
lugar de practicar la segmentacin de responsabilidades de Taylor.

Fuerza de trabajo bimodal

La fuerza de trabajo bimodal puede describirse como una actividad en que los
empleados tienden a desempear trabajos de servicio que no requieren especializacin
con salarios casi equivalentes a los mnimos o puestos altamente especializados o
profesionales que proporcionan los medios para sostener un estilo de vida de clase
media o alta.

Reduccin del tamao

Los puestos de los trabajadores no son los nicos que se estn perdiendo. En el
transcurso de los ltimos aos, miles de ejecutivos, gerentes y profesionales han sido
separados de sus puestos en empresas que se han fusionado, re estructurado o
reducido de tamao. De hecho muchos de los que se quedan en la organizacin
empiezan a cuestionar su sentido de lealtad y compromiso con la empresa. Temen ser
los siguientes en ser "liberados". Tambin la productividad y la calidad del trabajo
pueden sufrir las consecuencias hasta que los empleados se sientan seguros en sus

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puestos. Sin embargo, la experiencia tambin ha demostrado un lado positivo. Quienes


permanecen en la organizacin tienen la oportunidad de aprender nuevas habilidades y
obtener una mayor experiencia en el trabajo. Conforme los gerentes hacen frente a
problemas y presiones de cambios importantes en el centro de trabajo, sus habilidades
para comunicar, motivar y dirigir, se vuelven ms importantes.

Trabajadores eventuales

Otra tendencia en el centro de trabajo que impacta las prcticas administrativas


actuales es el uso de trabajadores eventuales, quienes son empleados de
tiempo parcial, temporales o independientes. Conforme las organizaciones han
reducido su tamao y han despedido a trabajadores de tiempo completo, muchos de los
despedidos se han convertido en integrantes de la fuerza de trabajo eventual al aceptar
empleos temporales como fuente de ingresos. Sin embargo, algunas personas eligen
intencionalmente las ventajas ofrecidas por el trabajo eventual. Administrar una fuerza
de trabajo eventual tiene sus propios desafos .Empresas con amplia experiencia en
manejar exitosamente grandes nmeros de trabajadores eventuales dicen que la clave
para tratar a estos colaboradores es la equidad y la flexibilidad. De hecho, mantener a
toda la fuerza de trabajo motivada, creativamente involucrada y comprometida a realizar
un buen trabajo es la verdadera tarea de los gerentes de hoy y del futuro.

4.2 OUTPLACEMENT

Desvinculacin programada o asistida. Proceso de asesora, apoyo, orientacin y


capacitacin dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida
a otro puesto, para la bsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o
condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en el menor tiempo posible.

Importancia del Outplacement:


Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su
prdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas
utilizan la tcnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una
moderna herramienta inserta en la Gestin Estratgica de los Recursos Humanos.

Componentes bsicos de una poltica de Outplacement

Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa


su postergacin.

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Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el


clima laboral y la productividad.

Constituir parte de las polticas sobre Recursos Humanos de una empresa.

Debe ser transparente y difundida a travs de la organizacin.

Involucramiento total de la Direccin Superior.

Debe evitar descapitalizacin de los recursos humanos, considerando el inters de la


empresa.

Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los trabajadores que deben
abandonar la organizacin.

De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores
dificultades en el mercado del empleo.

Objetivos del Outplacement:

Disminuir el periodo de cesanta del personal desvinculado.

Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado.

Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.

Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.

Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin.

Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo.

Beneficios del Ouplacement para el empleado.

Asesoramiento y redefinicin de su plan de carrera.

Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas de bsqueda y seleccin de empleo.

Reduccin del tiempo de desempleo.


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Proporciona cierto control sobre el futuro.

Reduce los niveles de ansiedad y stress.

Beneficios del Outplacement para la Empresa

Imagen Corporativa

Responsabilidad Social con sus empleados

Sentimientos de culpa minimizados

Mnima perturbacin del Cima Organizacional

4.3 REINGENIERA

Concepto

Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia


corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el
desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el
tiempo.
Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, ms
rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el
interior del pas o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms
econmicos los procesos esenciales de la empresa.

El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa.

Estos procesos son:

a) La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el


cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.

b) La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir:


que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.

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c) La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es


necesario para realizar la transformacin de los insumos en rendimientos.

d) El factor econmico, que implica la transformacin del conjunto de insumos en


rendimientos y en obtener el costo ms bajo posible.

Elementos dinmicos de la Reingeniera:


- Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
procesos.

- Cambio en el trabajo: de tareas simples a poli funcionales

- Cambios en los roles del trabajador: desde controlados a pensadores y


decidores

- Cambios en la formacin: desde entrenados a educados

- Cambios en la evaluacin del desempeo: de compensacin por actividades a


compensacin por logros

- Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeo a desarrollo de


capacidades

- Cambios valricos: desde el jefe paga a el cliente es el que paga .

- Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador

- Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana

- Cambios en los roles de la Direccin: de jefe a lder

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4.4 BENCHMARKING

Origen del trmino

El trmino ingls benchmarking proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y


marking (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin
embargo podra traducirse como medida de calidad.
Un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores"
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de
transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.

Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar


comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo
mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva
(Camp).
Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores
prcticas de la industria que puedan a la organizacin a un nivel de desempeo
superior (Spendollini).

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la


comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso
necesario para realizar mejoras y cambios.

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-Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini.


Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-
Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
Formacin de un equipo de benchmarking.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
Equipos ad hoc(adecuados)
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Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.


Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.
Obstculos
Objetivos de Benchmarking demasiados amplios.
Calendarios pocos practicos.
Mala composicin del equipo.
xito del Benchmarking.
Bsqueda del cambio.
Orientacin a la accin.
Apertura frente a nuevas ideas.
Concentracin en la mejora de las prcticas.
Disciplina.
Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos.

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4.5 JUST IN TIME


JUST IN TIME o el mtodo justo a tiempo es una poltica de mantenimiento de
inventarios al mnimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo
necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo. Es
importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por
causa de falta de componentes o suministros para completar el paso productivo.
Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de
produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de
fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
Ventajas del just-in-time
El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea
productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos,
costos de compras, de financiacin de las compras y de almacenaje.
Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los
suministradores.
Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que
permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.
Desventajas del just-in-time
Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que incluyen
los siguientes:
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que
pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los
gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de
bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el suministrador, esta
desventaja se puede mitigar.
Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y
con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la
demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn
precios competitivos.

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BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO


Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las perdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no
confiables.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser
utilizados.
CARACTERSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
Los 4 pilares del JIT

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la


aplicacin del sistema JIT.
Poner en evidencia los problemas fundamentales

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Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la


analoga del "ro de las existencias".
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
IMPLANTACIN
La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.
Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha?
Establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un
cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para
conseguirlo.
Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra
tener muchas dificultades.
Tercera fase: Mejorar los procesos
Se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados
globales de la aplicacin del JIT. Para niveles de procesos en curso, plazos de
fabricacin y niveles de servicio al cliente.
Quinta fase: Relacin cliente-proveedor
Requieren tiempo, es importante la seleccin de proveedores en base a criterios
logsticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un
suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el
proveedor como para el cliente.

4.6 EMPOWERMENT

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su


gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor
al cliente.
Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y
toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

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Escala De Decisiones

Caractersticas de equipos con empowerment:


1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y
el proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.

4.7 OUTSOURCING
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a
un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia
de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de
ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.

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4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que
no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
Si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una
empresa.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y
ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas
donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades
de la organizacin.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas
y un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones
crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING


Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.

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Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe


la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

4.8 DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo,
el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de
empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
La palabra clave es reduccin de fuerza de trabajo, despido, restructuracin.
El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de
la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de
estrategias , y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta,
como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.El downsizing se emplea
hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que
las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se
decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el
ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan
estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos,
sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral. Las medidas de
downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratgico o proactivo.
En el enfoque reactivo, las personas que toman las decisiones adoptan una
actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le
sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis,
reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los
daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.
El enfoque estratgico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios
a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen
resultados y efectos ms rpidamente. El downsizing estratgico es ms complejo, ya
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que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones en la seleccin y


configuracin de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar:


Organizaciones ms flexibles y ligeras.
Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos
Promueve la descentralizacin de las decisiones,cambiando la actitud del personal
desde una perspectiva de mero ejecutor a un decidor participativo.
Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una
administracin estratgica al respecto.
Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios,
aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la
administracin.
Conceptos relacionados
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de
una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de
resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el
funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: Medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratgica
total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin
flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y
nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos).
Se plantea como bsico un proceso comunicacin al desde y hacia el cliente.
Principios bsicos del Rightsizing:
Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor Reducir los
procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivosNueva corriente estratgica de
las empresas en relacin a sus sistemas de informacin que persigue la reduccin de la
dimensin de la plataforma hardware (manteniendo la potencia), la distribucin de la
informacin y el abaratamiento de los costes de proceso.
DESVENTAJAS:
Podramos considerar como desventajas a este sistema:
El aumento del desempleo.
Perdida en el sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral,
conlleva a las malas practicas por parte de los empleados.
Perdida del capital econmico y social de las empresas, por detrimento de su talento
humano.

4.9 KAISEN
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora
continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.
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El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de


superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de
escaso tamao y recursos.
Kaizen en accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie
de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco
sistemas fundamentales:
1.- Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2.-Un sistema de produccin justo a tiempo
3.-Mantenimiento productivo total
4.-Despliegue de polticas
5.-Un sistema de sugerencias
6.-Actividades de grupos pequeos.

El Kaizen y su meta estratgica


El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en
materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados,
sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y
suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y
entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.

La esencia del Kaizen


La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de
mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad,
crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN.
Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y
herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora
continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que
contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se
encuentran:

1.-Orientacin al cliente
2.-Control Total de Calidad
3.-Robtica
4.-Crculos de Control de Calidad

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5.-Sistemas de sugerencias
6.-Automatizacin
7.-Disciplina en el lugar de trabajo
8.-Inteligencia colectiva
9.-Mantenimiento Productivo Total
10.-Kanban
11.-Mejoramiento de la calidad
12.-Just in Time
13.-Cero Defectos
14.-Funcin de Prdida de Taguchi
15.-Actividades en grupos pequeos
16.-Relaciones cooperativas trabajadores administracin
17.-Mejoramiento de la Productividad
18.-Control Estadstico de Procesos
19.-Benchmarking
20.-Herramientas de gestin de calidad
21.-Anlisis e ingeniera de valor
22.-Coste objetivo
23.-Costeo Basado en Actividades
24.-Seis Sigma
25.-Sistema Matricial de Control Interno
26.-Cuadro de Mando Integral
27.-Presupuesto Base Cero
28.-Organizacin de Rpido Aprendizaje
29.-Curva de Experiencia
30.-Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios
31.-Despliegue de la Funcin de Calidad
32.-AMFE
33.-Autonomatizacin (Jidohka)
34.-Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
35.-Las 5 S

* PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA es:
"Estandarizar Realizar Evaluar Actuar".
Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que
forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas,
como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente
contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la
performance de las empresas.

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La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los
sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar,
evaluar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor".
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto,
el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen
los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja
para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han
convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas
que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en
la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones
de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen,
por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por
completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en
una filosofa de trabajo y de vida.
Enfoque gradual versus enfoque del gran salto
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del
gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el
cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovacin de procesos,
llamado tambin reingeniera de procesos.
En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin de
grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dramtico e
implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma
continua los distintos niveles de medicin en la empresa.
Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o
tenologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas,
convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.
Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere
una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad
de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos
puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovacin se
supone que produce progresos en una progresin de escalera, en tanto que la
estrategia Kaizen produce un progreso gradual.
Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovacin, pues la innovacin por si slo est
sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para
mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as, pues todos los sistemas estn
destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes

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de Parkinson es que una organizacin, una vez que construye su estructura, inicia su
declinacin, de tal forma que an para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo
continuo de mejoramiento.
Por otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de
velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la
prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue
produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero ms profundos en el
largo, producto de la acumulacin continua de mejoras.
Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin del
personal (directivos y empleados / obreros) al cambio, como as tambin genera una
menor resistencia al cambio.
Sin embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno,
sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a
lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin y/o
reingeniera.
Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo,
estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar
genuinamente interesado en sus sugerencias.
Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As como
varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya que las
personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar
juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de informes de tanta
importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la
prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen
pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de inmediato. El castigo por
no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y
organizacin debe experimentar para sobrevivir.
Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y
conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango.

4.10 LAS CINCOS "S" DE KALZEN


Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad
global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco
palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar
de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.
Seiri (Ordenamiento o Acomodo) La primera S se refiere a eliminar del rea de
trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrn de ser eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En efecto una

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tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario
para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de
almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se
dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que
sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar
espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda
a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Seiton (Todo en Su Lugar) Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado
eficientes y efectivos.
1. Qu necesito para hacer mi trabajo?
2. Dnde lo necesito tener?
3. Cuntas piezas de ello necesito?
Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como
estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura,
una escoba, trapeador, cubeta, etc. No nos imaginamos cmo se pierde tiempo
buscando una escoba que no est en su lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar
donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar."

Seiso (Que Brille!)


Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado
lo que s necesitamos, viene una super-limpieza del rea. Cuando se logre por primera
vez, habr que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y
comodidad de esta mejora. Se desarrollar en los trabajadores un orgullo por lo limpia y
ordenada que tienen su rea de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un
buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo comienzan a resultar
evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. As, se dan
cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibracin o
temperatura, riesgos de contaminacin, partes fatigadas, deformadas, rotas, des
alineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del
equipo y prdidas de produccin, factores que afectan las utilidades de la empresa.
Seiketsu (Estandarizar)
Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prcticas
en nuestra rea de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de
estos estndares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de informacin en lo que se
refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos en lo que
McDonalds, Pizza Hut, UPS, el Ejrcito de los EE.UU. seran si no tuvieran efectivas

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normas de trabajo o estndares. Shitsuke (Sostener)Esta ser, con mucho, la "S" ms


difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas
organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos
meses de haber intentado la implementacin de las "5S's". Existe la tendencia de volver
a la tranquilidad del "Status Quo" y la "vieja" forma de hacer las cosas. El sostenimiento
consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o
estndares en la organizacin del rea de trabajo.
Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea impresiones
positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organizacin. No solo se sienten los
trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de superacin
continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos y ms rpida
revolvencia, cualquiera de los cuales, hace a nuestra organizacin ms remunerativa y
competitiva en el mercado.
Los principios de las cinco s
Si analizamos las cinco palabras que describen el programa, se puede observar quelas
tres primeras (Seiri, Seiton, Seiso) se refieren a las cosas, pues estn dirigidas a
clasificar las mismas, organizarlas ordenadamente y mantener todo limpio. Las dos
siguientes (Seiketsu y Shitsuke) estn dirigidas al desarrollo personal, pues se orientan
al cuidado de la salud fsica y mental y a la disciplina como hbito de comportamiento
confiable. Por otra parte, las cuatro s adicionales que se utilizan para su
implementacin, enlazan a la persona con su ambiente a travs del compromiso
consigo mismo y con los dems (Shitsukoku) y con la empresa por medio de la
coordinacin (Seishoo) y la estandarizacin (Seido).

4.13 IMAGEN CORPORATIVA


Introduccin
Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que
seguirn afectando la dinmica de nuestro mundo empresarial.
Slo baste recordar lo que alguien sealaba acerca de la actitud de las personas frente
al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y tmidos esperan que alguien
suba primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos
y los ltimos que se pararon delante de la locomotora tratando en vano de detenerla,
pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fbula annima
refleja una realidad empresarial muy ntida: ya no es aconsejable seguir utilizando
aejas frmulas de gestin, las cuales tal vez fueron vlidas en el pasado, pero que no
son garanta de xito en el entorno dinmico actual.
Los formatos de gestin modernas plantean, entre otras, las siguientes reas de
desarrollo: nuevos entornos ambientales y tecnolgicos, globalizacin e
internacionalizacin, predominio del libre mercado, reinvencin organizacional, calidad,
responsabilidad social, tica y pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante
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de la empresa ha dejado de ser slo el consumidor o usuario directo de los productos o


servicios de ella y ha dado paso a un sinnmero de interlocutores a los cuales es
preciso atender en razn de sus demandas, mediante la utilizacin de la ms variada
batera de herramientas de gestin empresarial.
Una de ellas es la Imagen Corporativa.

Imagen Corporativa
Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehculos con los mismos colores del
edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce
sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los
elementos citados no constituyen sino que la parte cosmtica de la Imagen Corporativa
y los interlocutores podran pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberan
preocuparse ms por la seguridad.
Otra institucin, que pregona su eficiencia y rapidez en la atencin de pblico posee
varios metros de "corrales" para que circulen los clientes que estn en la fila
desvirtuando la imagen pretendida de ser una "organizacin de personas"; un
empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene
huelgas en cada negociacin colectiva; una institucin de educacin superior que por
sobre todo destaca su tradicin se enfrenta a un pblico
que asocia dicho factor con antigedad y estancamiento y un parlamentario que piensa
que su labor es estar en todas, es percibido como un figurn. Todos estos ejemplos
muestran que estas acciones son slo publicitarias y disgregadas de un concepto global
de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematizacin lgica.
En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administracin
Moderna es el de Imagen Corporativa que transmite una serie de informacin al medio
donde se desempea e interacta la empresa, frente a clientes, proveedores,
competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografa estadounidense, y propio
de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en da
su utilizacin se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y
captan los resultados que pueden significarle contal- con una excelente imagen.
Equivale en la prctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a
medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son
sintetizados mentalmente por los receptores. Esta sntesis se elabora en base a
mensajes directos o indirectos, explcitos o implcitos, voluntarios o involuntarios
asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van
conformando esta Imagen Corporativa.
Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinar, decidir y actuar con
respecto a la empresa. En resumen la Imagen Corporativa ser la sntesis de creencias,

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sentimientos, conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen


respecto de una empresa o institucin.
Lo anterior implicar que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia
empresarial, el diseo, construccin y definicin de los elementos de imagen
corporativa resultan de fundamental importancia para la formulacin e implementacin
de la estrategia de una organizacin determinada. ,

Contenido ele la Imagen Corporativa


La imagen corporativa est conformada por una serie de elementos de distinta
naturaleza y de compleja integracin, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la
mejor impresin posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las
cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la
comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa.
Los elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como
son la calidad de productos, las tecnologas, las marcas, etc. y elementos abstractos,
intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes,
responsabilidades, etc. La imagen corporativa intenta transmitir un determinado
posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia de las personas que deben tomar
decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa que ha
definido y comunicado su imagen a travs de una serie de hechos comerciales o
institucionales.
Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la
responsabilidad, proyectndola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se
justifica mediante el nexo que tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella
adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este
concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea prioritaria que
deben desarrollar todos los componentes de una organizacin que acuerdan compartir
esfuerzos destinados a construir y mantener una determinada imagen de empresa,
cuyo reflejo deje lo ms esclarecido posible esta proyeccin. Por lo tanto, elementos
como los principios, valores y tica, deben estar muy bien definidos internamente y
ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepcin de la comunidad
empresarial y de la sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la
empresa se ha esmerado en comunicar.
Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinrgica son
parte constituyente de la imagen corporativa. Estos varan de acuerdo al tipo de sector
econmico o de personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera.
Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los
siguientes aspectos: imagen de su Gestin/Administracin, la cual abarca desde la alta
direccin hasta el personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos o
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servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una marca; imagen de su


contribucin al Pas, regin o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con
los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus pblicos, imagen de
sus procedimientos y relaciones internas, etc.
La identificacin de las percepciones de cada uno de los pblicos o interlocutores y de
los efectos, en ellos, de las acciones/decisiones de la empresa, permitirn determinar
las estrategias a seguir para reafirmar o redefinir los atributos ms relevantes de la
imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el asunto de la Imagen
Corporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte de un circuito ms amplio
que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la Identidad
Corporativa. .
Todas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas. , requieren
de constantes esfuerzos de implementacin de sistemas de gestin de imagen
corporativa Importancia de una buena gestin de Imagen Corporativa
Interesante resulta para cualquier empresa, institucin, grupo de personas, personas
individuales personalidades pblicas, piases, sectores econmicos, etc., determinar
cmo es percibido su accionar por parte de sus interlocutores. Como resultado de la
exposicin frente a sus pblicos, descubrirn, a lo menos, las siguientes situaciones: en
primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea absolutamente
contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso "el emisor" se ver en
problemas para determinar por qu las cosas no se le estn dando. Aqu, los esfuerzos
de gestin debern tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como
al exterior de la empresa y que producen esa disociacin frente al pblico.
En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o
parcial, y quizs bastar con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados
o realizar averiguaciones sobre las necesidades de otros interlocutores que no fueron
considerados. En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida
en forma neutral y corresponder un accionar investigativo para determinar las causas
de esta indiferencia. En ltimo trmino y en el mejor de los casos, puede ocurrir que
exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la
realmente percibida. En este caso, a todas luces el ms favorable, la empresa,
organizacin o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado
de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a
diario se van produciendo en el entorno.
En el ideal debera existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por
intermedio de su imagen corporativa enva una empresa, con la percepcin y captacin
de quel, por parte del medio comercial con el que interacta una organizacin, sin
dejar de precisar que lo determinante, en todo caso, es la percepcin recibida antes que
la proyeccin emitida.

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De ello, surgirn las diferentes estrategias y tcticas que la institucin o persona va a


desarrollar para enfrentar a cada uno de los "target group" involucrados y tambin
descubrir que el cliente final es slo parte de su objetivo bsico. Resulta entonces
fundamental conocer e identificar a cada uno de los pblicos ante los cuales la empresa
se expone, y con ello lograr procesos decisionales ms acertados. A modo de ejemplo
se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones, proveedores,
trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaa, instituciones
financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o
personas deban atender en razn de sus demandas.
Lgicamente es muy probable que la institucin deba tambin desarrollar sus propios
cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y
afectivos de sus clientes. Al respecto un parlamentario comentaba que en su primera
candidatura, nadie apostaba un peso por l y apareca ltimo en todas las encuestas.
Realiz un estudio de imagen, transform todas sus debilidades en fortalezas y arras
en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqu estaba en ltimo lugar.
- Otro aspecto muy importante es la dinmica de la Imagen Corporativa. As las
acciones positivas o negativas del quehacer de la institucin, pueden hacer cambiar
rpidamente la percepcin que sus interlocutores tengan de ella. Por lo anterior, la
verificacin de la exposicin al pblico debe ser un proceso constante de
retroalimentacin para la Gestin, que permita lograr un armnico equilibrio entre la
imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o
institucin.
Habitualmente en nuestro pas, casi sin proponrnoslo, destacamos y generalizamos de
sobremanera los aspectos negativos de las cosas y "etiquetamos" a personas o
instituciones, provocando un cambio en la imagen pblica que se tiene de ellas. Esta
variacin en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de
revertir. Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es contaminante, que en tal o cual
clnica hay estafilococos, que tal o cual universidad es de tal color poltico, que tal o cual
personaje es pasado para la punta, que tal o cual pas es inferior, que en tal o cual casa
comercial no atienden bien, que en tal o cual oficina pblica son tramitadores, etc.
Como resultado de esto, los afectados debern realizar costosas inversiones en la
recreacin de una imagen corporativa o personal aceptable.

4.14 KANBAN
KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los
supermercados. En japons significa etiqueta de instruccin.
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo. Es un
dispositivo de direccin automtica que proporciona informacin acerca de lo que se
va a producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos. Generalmente
se lo asocia al JTT, pero no es exactamente lo mismo.
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FUNCIONES DE KANBAN
CONTROL DE LA PRODUCCION: Integracin de diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
la cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible
incluyendo a los proveedores.
MEJORA DE PROCESOS: Reduccin y eliminacin de desperdicios,
organizacin dela rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de
maquinaria vs. Utilizacin en base de demanda, manejo de multiprocesos,
mecanismo a prueba de error, mantenimiento de preventivo, mantenimiento
de produccin total, reduccin de los niveles de inventarios.
Permite comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
permite otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea
de trabajo.
Permite agregacin de trabajo innecesario a aquellas rdenes ya
empezadas.
Permite prevenir el exceso del papeleo.
Como la etiqueta KAMBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los
siguientes aspectos:
Eliminacin de la sobreproduccin
Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero
que los dems .
Se facilita el control del material.

FASES DE IMPLEMENTACIN DE KANBAN


1.- Entretenimiento de todo el personal en los principios de KANBAN, y sus beneficios.
2.-Implementar KANBAN en aquellos componentes ms problemticos para facilitar su
produccin y para detectar los problemas escondidos. El entretenimiento con el
personal contina en line a de produccin.
3.-Implementar KANBAN en el resto de componentes. Eso no debe ser problema ya q
para esto las operaciones ya han sido entraados en las ventajas de KANBAN. Es
preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que
mejor conocen la operacin.
4.- Revisin del sistema KANBAN, los puntos y niveles de orden.
RECOMENDACIONES PARA UN FUNCIONAMIENTO DE KANBAN.
A) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
B) Si se detecta algn problema notificar inmediatamente al supervisor.

VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JIT Y KANBAN


- Reduccin en los niveles de inventario.
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- Reduccin en WIP (Work in Process).


- Reduccin de tiempos cados.
- Flexibilidad el la calendarizacin de la produccin y la produccin en si.
- El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por Kanban
- Trabajo en equipo, Crculos de Calidad y Autonomacin (Decisin del trabajador de
detener la lnea)
- Limpieza y Mantenimiento (House keeping)
- Provee informacin rpida y precisa
- Evita sobreproduccin
- Minimiza Desperdicios

DESVENTAJAS DE KANBA

- Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo


Kanban. Pues tendra muy desocupados a los trabajadores.
- El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
- Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores.
- Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva).
El mtodo KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales el
nmero de referencias no es muy elevado, y la peticin es regular o a reducidas
variaciones.
- Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de
produccin, arrastrar retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en
consecuencia, prdidas importantes.
- No ha tenido el xito ni ha llegado al ptimo funcionamiento cuando ha sido
implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello,
las enormes diferencias culturales.

4.15 MENTORING
El Mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de
asesora entre un mentor y su pupilo El mentor ofrecer sus conocimientos y
experiencias como gua frente a las dificultades que atraviesa el pupilo aspectos
centrales que constituyen una relacin de mentoring.
Odisea encomend al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidis de su hijo Telmaco
y se ocupara de su educacin. De ah que el trmino Mentor comenzara entonces a
aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de
alguien con menos experiencia.
IDEAS CLAVES:
*Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro
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*Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all
de la relacin meramente; laboral.
*Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos
aspectos y su puesta en marcha.
*Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual de la
mentee (protegido)
*Pretende optimizar los desempeos del mentee mediante el aprovechamiento
de la experiencia del mentor y las propias
*Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y tutelaje
que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo
*A disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la
pertinencia con la realidad de la administracin empresarial.

FUNCIONES DE METORING
Odiseo encomend al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo
Telmaco y se ocupara de su educacin .
De ah que el trmino Mentor comenzara entonces a aplicarse a toda aquellas personas
instruidas, maestros responsables y consejeros de alguien con menos experiencia.
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de asesora
entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecer sus conocimientos y experiencias como
gua frente a las dificultades que atraviese el pupilo, aspectos centrales que constituyen
una relacin de mentoring.
El mentoring es un proceso de apoyo continuo a las personas que, dentro de una
empresa, poseen un alto potencial intelectual y capacidad de trabajo y que la empresa
pretende promover en el futuro a puestos directivos.
Ideas claves:
Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.
Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all de
la relacin meramente laboral.
Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos
y su puesta en marcha.
Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del
colaborador.
Pretende optimizar los desempeos del colaborador mediante el
aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias.
Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y
tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
Al disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la
pertinencia con la realidad de la administracin empresarial.

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Funciones del Mentoring:


Coaching: el mentor como entrenador es un lder activo, y estimula al
colaborador para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.
Consejo: el Mentor ayuda al colaborador en la solucin de problemas y toma de
decisiones.
Ayuda: el Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al colaborador
a alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes: el Mentor le ensea a aprovecharse de los
contactos informales fuera de su entorno profesional.

Un proceso bsico de mentoring:


El proceso de mentoring es una herramienta bsica y fundamental para los procesos de
cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada
a una liviana, matricial y fluida.
Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al colaborador. Se busca lograr
una adecuada compatibilidad entre ambos partcipes.
Segunda Etapa: se centra en la formacin del mentor como del colaborador. Se
busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su
preparacin para el ejercicio de la tarea. Al colaborador se le proporciona la
informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deber
desarrollar.
Tercera Etapa: Se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean las distintas
actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vnculos
y redes de trabajo.
Cuarta Etapa: se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo caso
no hay que olvidar que el proceso de retroalimentacin ha de ser permanente.
Las empresas avanzadas promueven la formacin voluntaria de pares mentor-discpulo
para promover el desarrollo de sus directivos jvenes (discpulos), asesorados y
apoyados por directivos de amplia experiencia (mentores).

UN PROCESO BASICO DE MENTORING


El proceso de Mentoring es una herramienta bsica y fundamental para los procesos
de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente
jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.
Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca
lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partcipes.
Segunda Etapa: se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se busca sacar un
mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparacin para el ejercicio
de la tarea. Al pupilo se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del
programa y las actitudes que deber desarrollar.
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Tercera Etapa: se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean las distintas actividades,


se programan, se asignan los recursos y-se establecen los vnculos y redes de trabajo.
Cuarta Etapa: se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo caso no hay
que olvidar que el proceso de retroalimentacin ha de ser permanente.

4.16 BALANCED SCORECARD


Segn Kaplan y Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, ce la
estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos
con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Un buen Balance Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe
reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es ms que una
lista de indicadores de Cualquier ndole.
COMPONENTES BSICOS DE B BSC (KAPLAN Y NORTON) ;%
*Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la'
estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de
desempeo
*Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los
resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.
* Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores
que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que
muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden
el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito
es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
*Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados
organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el
de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente
aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente
y acelerado cambio.
*Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a travs de los Objetivos
Estratgicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente
con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos egresado a
travs de sus indicadores
*Consenso del equipo, Directivo -de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el
resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la

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estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es


importante para el logro de dicha estrategia.
IMPLANTACIN DEL BSC: (KAPLAN Y NORTON). MODELO DE LAS 4 FASES
Fase 1: Concepto estratgico: incluye misin, visin, desafos, oportunidades,
orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: incluye objetivos
estratgicos, modelo, causa-efecto preliminar, radiadores estratgicos,
vectores estratgico.
Fase 3; Vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratgicos causa-
efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador
estratgicas.
Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: incluye
divulgacin automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para
detalles, iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa.
Perspectivas del Balanced Scorecard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es
indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin
indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la
mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el
cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado
en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el
mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora
superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para
que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.
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Perspectiva de formacin y crecimiento.


Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3
reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos,
mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.


Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada
una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los
resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.
Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en
perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es cmo vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y
efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo
sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la
base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir
sobre todas las dems.
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Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn
realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o
servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el
cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo
cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de
negocio.
Definicin de Visin y Estrategias.
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y
estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este
sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde
la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el
crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o
incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.

Definicin de Indicadores.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que
hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante
que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben
reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar
sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre
indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la
forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como
resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la
actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado
para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de
la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente,
adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los
esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no
significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer
una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten
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frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o


rea de negocio.
Implementacin del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es
posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores
estn perfectamente difinidos y acordados, el BSC puede implementarse como un
tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una
cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos
procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un
anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe
un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de
los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un
modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que
enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores
pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por
extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega
necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los
esfuerzos para obtener mximos beneficios.
Feedback y aprendizaje estratgico.
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y
feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El
feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced
Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

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Objetivos tpicos de un BSC


Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica (Penta
D.O.)

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UNIDAD 5
ADMINISTRACIN POSMODERNA

INTRODUCCIN

Las diferentes corrientes del movimiento posmoderno aparecieron durante la segunda


mitad del siglo XX. El postmodernismo surge de la desilusin con el fracaso del
modernismo para producir un mundo perfecto, racional, planeado y compasivo. Los
sueos de modernidad fueron admirables pero en la luz de la historia contempornea
parecen ingenuos. La prdida de la fe en sociedades perfectamente planeadas y con
desarrollo tecnolgico en Estados Unidos y Europa durante la segunda mitad del siglo
XX.

El modernismo no fue ms una fuerza central en la planificacin


econmica o poltica. El postmodernismo remplaza la imaginacin de la modernidad
en tecnologa y planeacin con una actitud irnica, auto-burlona y de algn modo una
actitud independiente hacia la cultura y el progreso.

El postmodernismo opta por la diversidad estilstica y la descentralizacin en la


organizacin. Produce obras que se mofan de s mismas: anuncios que hacen bromas
de la gente que toma los anuncios seriamente, y trabajos de ficcin que exponen su
propia artificialidad. Irona y la auto-referencia son el sello de la sensibilidad
postmoderna.

Segn Kitsch la cultura postmoderna es eclctica; toma y escoge de las expresiones


creativas de la gente del mundo, aunque est basado principalmente en las culturas
europeas y norteamericana.

DEFINICIN POSMODERNISMO

Es un nuevo paradigma encaminado al conocimiento, los post-industrialistas


argumentan que en la ms reciente revolucin industrial de la organizacin sta es
remplazada por una forma ms virtual y de negocio/servicio. Con menos
administradores, los empleados estn obteniendo ms autonoma para auto-
organizarse, pero el control y la supervisin, alguna vez realizados por grupos de
administradores ahora est siendo realizado electrnicamente.

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En la poca actual la administracin ha cambiado su enfoque debido a las


complejidades y desafos para la humanidad. Hoy en da se hace mayor nfasis en
una mejor calidad de vida, competitividad, mayor desarrollo tecnolgico,
internacionalizacin, medio ambiente, responsabilidad social en fin muchos retos que el
hombre tiene que enfrentar.

Las organizaciones en este momento se ven como parte de un todo e interactan con
el medio ambiente y experimentan grandes transformaciones de la sociedad industrial a
la sociedad de la informacin, de la tecnologa simple a la sofisticada, de la economa
nacional a la mundial, de una visin de corto a largo plazo, de la democracia a la
participacin.

Existe una bsqueda incesante de lograr la eficiencia y eficacia en las empresas,


convirtindose en una de las tareas ms difciles y complejas como comenta Ricardo
Matala propietario de Factor Humano en Colombia. Las principales fuentes del cambio
son externas a la empresa, donde el cambio no es una accin pensada ni voluntaria,
sino una exigencia por lo factores del mercado.

Por eso importante que las teoras administrativas sigan evolucionando para que nos
ofrezcan modelos y estrategias que permitan a las organizaciones verse en grandes
escalas de desarrollo y rentabilidad, claro dependiendo de los recursos con los que
cuenten.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS

Anti-dualista: Los postmodernistas aseveran que la filosofa occidental cre


dualismos y as excluy del pensamiento ciertas perspectivas. Por otro lado, el
postmodernismo valora y promueve el pluralismo y la diversidad (ms que negro
contra blanco, occidente contra oriente, hombre contra mujer). Asegura buscar los
intereses de "los otros" (los marginados y oprimidos por las ideologas modernistas
y las estructuras polticas y sociales que las apoyaban).

Cuestiona los textos: Los postmodernistas tambin afirman que los


textos-histricos, literarios o de otro tipo no tienen autoridad u objetividad inherente
para revelar la intencin del autor, ni pueden decirnos "que sucedi en realidad".
Ms bien, estos textos reflejan los prejuicios, cultura y era particulares del escritor.

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El giro lingstico: El postmodernismo argumenta que el lenguaje moldea nuestro


pensamiento y que no puede haber ningn pensamiento sin lenguaje. As que el
lenguaje crea literalmente la verdad.

La verdad como perspectiva: Adems, la verdad es cuestin de


perspectiva o contexto ms que ser algo universal. No tenemos acceso a
la realidad, a la forma en que son las cosas, sino solamente a lo que nos
parece a nosotros.

CALIDAD

Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos

La calidad es herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que
permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra
calidad tiene mltiples significados. De forma bsica, se refiere al conjunto de
propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer
necesidades implcitas o explcitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio
es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor
que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est
considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del
producto, de vida, etc.

Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o
servicio, sino con la obtencin regular y permanente de los atributos del bien ofrecido
que satisfaga a los clientes para los que se ha sido diseado.

FACTORES RELACIONADOS CON LA CALIDAD

Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta
tres aspectos importantes (dimensiones bsicas de la calidad):

1. Dimensin tcnica: Engloba los aspectos cientficos y tecnolgicos que afectan


al producto o servicio.
2. Dimensin humana: Cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.
3. Dimensin econmica: Intenta minimizar costes tanto para el cliente como para
la empresa.
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Otros factores relacionados con la calidad son:

- Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
- Rapidez de distribucin de productos o de atencin al cliente.
- Precio exacto (segn la oferta y la demanda del producto).

PARMETROS DE LA CALIDAD

- Calidad de diseo: Es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado


en su diseo.
- Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un
producto o servicio respecto a su diseo.
- Calidad de uso: El producto ha de ser fcil de usar, seguro, fiable, etc.
- El cliente es el nuevo objetivo: Las nuevas teoras sitan al cliente como parte
activa de la calificacin de la calidad de un producto, intentando crear un
estndar en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no
se va a determinar solamente por parmetros puramente objetivos sino
incluyendo las opiniones de un cliente que usa determinado producto o servicio.

CONCEPTOS BSICOS EN LA NORMALIZACIN DE LA CALIDAD

Objetivos de la normalizacin.- Persigue conseguir los siguientes objetivos:

Reducir y unificar los productos, procesos y datos.


Mejorar los aspectos de seguridad.
Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad.
Abaratar costos generales.

Campos aplicables de normalizacin.-

Materiales.
Productos.
Mquinas.
Gestin Medioambiental.
Gestin de riesgos en el trabajo.
Datos.
Actividades de ensayo y calibracin.
Prestacin de un Servicio.
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Procesos en general.

GESTIN INTERNA Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El aseguramiento de la Calidad se podra definir como aquellas acciones que hacen


que un producto o servicio cumpla con unos determinados requisitos de calidad. Si
estos requisitos de calidad reflejan completamente las necesidades de los clientes se
podr decir que se cumple el aseguramiento de la calidad.

Aseguramiento de la calidad:

El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear,


organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de produccin con el objetivo de
dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la
calidad sea lo que debe ser.

En las industrias manufactureras se crearon y refinaron mtodos modernos de


aseguramiento de la calidad. La introduccin y adopcin de programas de
aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura,
quiz tanto como una dcada.
Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto
que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Slo en
ltimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio
como arma competitiva.
Aseguramiento de la calidad en manufactura: Garantizar la calidad de
manufactura est en el corazn del proceso de la administracin de la calidad. Es en
este punto, donde se produce un bien o servicio, donde se "nter construye" o incorpora
la calidad.
La administracin o Sernela general, en las que estn los grupos de finanzas y
ventas, tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar el programa de
aseguramiento de la calidad.

Sistema de aseguramiento interno o de gestin interna de la calidad:

Las normas que recogen las directrices para implantar sistemas de aseguramiento
interno de la calidad son:

UNE*EN*ISO 9000: Sistemas de la calidad. Normas para la Gestin de la Calidad y


el aseguramiento de la Calidad.
UNE*EN*ISO 9004: Gestin de la Calidad y elemento de un Sistema de la Calidad.
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LAQI 1000 "Latin American Quality Institute: Instituto de Desarrollo de Normas y


Padrones de Calidad ms importante de Latinoamrica". Latin American Quality
Institute certifica a los Gerentes de Calidad de las principales organizaciones
Latinoamericanas con el certificado de "Quality Assurance Manager".

Sistema de aseguramiento externo.- Razones para asegurar la calidad externamente:


- Mejoramiento interno.
- Razones comerciales marketing.
- Control y desarrollo de proveedores.
- Exigencias legales o de nuestros clientes.
- Como primer paso hacia una Gestin Excelente.

Calidad en el diseo y en el producto.- Para obtener productos y servicios de calidad,


debemos asegurar su calidad desde el momento de su diseo. Un producto o servicio
de calidad es el que satisface las necesidades del cliente, por esto, para desarrollar y
lanzar un producto de calidad es necesario:
- Conocer las necesidades del cliente.
- Disear un producto o servicio que cubra esas necesidades.
- Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseo.
- Conseguir realizar el producto o servicio en el mnimo tiempo y al menor costo
posible.

Diseo.- El diseo de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:

- Elaboracin del proyecto: Su Calidad depender de la viabilidad de fabricar y


producir el producto segn las especificaciones planificadas.
- Definicin tcnica del producto: Dicha definicin se lleva a cabo a travs de la
tcnica AMFE.
- Control del proceso de diseo: El proceso de diseo debe ser controlado, para
asegurarnos que los resultados son los previstos.

Producto.- Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos


indicadores:

- La calidad de conformidad: Es la medida en que un producto se corresponde


con las especificaciones diseadas, y concuerda con las exigencias del proyecto.
- La calidad de funcionamiento: Indica los resultados obtenidos al utilizar los
productos fabricados.

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Calidad en las compras:

Es necesario asegurar la calidad en las compras para garantizar que los productos o
servicios adquiridos cumplen los requisitos necesarios. La mejor manera de garantizar
la calidad en productos y servicios es basarse en la responsabilidad del proveedor, para
fabricar un buen producto y aportar las pruebas de calidad correspondientes.

Evaluacin de proveedores:

La calidad de los productos o servicios de una organizacin depende en una importante


medida de sus proveedores. Para desarrollar nuevos productos y servicios con un alto
grado de fiabilidad, es imprescindible que el proveedor colabore desde la fase inicial de
desarrollo.
Es importante tener en cuenta que un proveedor bien estimulado y apoyado por la
organizacin, puede dar una contribucin insustituible de creatividad e innovacin
tecnolgica en nuevos productos y servicios y adems puede trabajar activamente para
reducir continuamente los costos.

Verificacin de los productos adquiridos:

El control de recepcin consiste en verificar que los productos o servicios adquiridos


tienen la calidad deseada, y cumplen las especificaciones. La verificacin es una forma
muy sencilla de detectar los productos defectuosos, pero sin embargo se tiende a la
desaparicin de sta debido a los inconvenientes que lleva asociados:

- Grandes costes que no mejoran la calidad del producto (no aporta un valor
aadido al producto producido por una mala verificacin cuando no se posee un
modelo o patrn de comparacin como normas).
- En algunos casos la empresa no cuenta con los sistemas necesarios para
inspeccionar ciertas caractersticas de los productos.
- La inspeccin del 100% de los productos recibidos no asegura que todos los
productos aprobados estn libres de defectos, es por tal motivo que para
grandes lotes se debe de realizar muestreos representativos, a veces sugeridos,
a veces impuestos.
- Hay casos en los que el propio control cuando se hace parte del proceso de
produccin puede provocar defectos, es importante el mantener la distancia e
independencia para la verificacin.

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Calidad concertada:

Es el acuerdo establecido entre el comprador y el proveedor, segn el cual, se atribuye


al proveedor una determinada responsabilidad sobre la calidad de los lotes
suministrados, que deben satisfacer unos niveles de calidad previamente convenidos.
Este acuerdo conviene firmarlo en forma de contrato

Calidad en la produccin:

Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la


calidad requerida, desde que el diseo del producto es llevado a fbrica, hasta que el
producto es entregado al cliente para su utilizacin. Los objetivos principales del
aseguramiento de la calidad en la produccin son:

- Minimizar costos.
- Maximizar la satisfaccin del cliente.

Planificacin del control de la calidad en la produccin:

La planificacin del control de la calidad en la produccin es una de las actividades ms


importantes ya que es donde se define:

- Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin
fallos.
- Los requisitos y forma de aceptacin del producto que garanticen la calidad de
los mismos.
- Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobacin de
los productos.
- La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y emprender
acciones correctoras cuando sea necesario.
- Las necesidades de formacin y entrenamiento del personal con tareas de
inspeccin.
- Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan de
forma correcta y que el producto est libre de fallo.

Verificacin de los productos:

La verificacin del producto, servicio o proceso hay que considerarla como una parte
integrante del control de produccin, pudiendo encontrar tres tipos:
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- Inspeccin y ensayos de entrada de materiales.


- Inspeccin durante el proceso.
- En los productos acabados.

Control de los equipos de inspeccin, medida y ensayo:

Algunas de las actividades necesarias para asegurar un buen control de los equipos de
medicin y ensayo son:

- Elaborar un inventario.
- Elaborar un plan anual de calibracin.
- Controlar las calibraciones y establecer las trazabilidades.
- Realizar un mantenimiento preventivo y predictivo de los equipos.
- Gestionar los equipos.
- Identificar las medidas que se realizarn y la exactitud que se requerir para ello.

Gestin de la calidad en los servicios:

Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quines son los
clientes, qu quieren y esperan de la organizacin. Solo as se podrn orientar los
productos y servicios, as como los procesos, hacia la mejor satisfaccin de los mismos.

- Latin American Quality Institute (LAQI): En Latinoamrica es el Instituto que se


encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total as como los encargados de
realizar el World Quality Day en Latinoamrica. Daniel Maximilian Da Costa, CEO de
este Organismo lleva adelante numerosos proyectos de apoyo al desarrollo de la
calidad total en las empresas as como desarrollo proyectos de Responsabilidad Social
y Preservacin del Medio Ambiente en los pases donde LAQI mantiene presencia.

El servicio de calidad al cliente:

Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto o el servicio


bsico. Para dar el mejor servicio se debe considerar el conjunto de prestaciones que el
cliente quiere:

- El valor aadido al producto.


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- El servicio en si.
- La experiencia del negocio.
- La prestacin que otorga al cliente.

Necesidades bsicas del cliente:

Las principales necesidades bsicas de un cliente son:

- Ser comprendido.
- Sentirse bienvenido.
- Sentirse importante.
- Sentir comodidad.
- Sentir confianza.
- Sentirse escuchado.
- Sentirse seguro.
- Sentirse valioso.
- Sentirse satisfecho.

La importancia de la gestin de la calidad del servicio:

La importancia de la calidad en el servicio se puede entender por las siguientes


razones:

- Crecimiento de la industria del servicio.


- Crecimiento de la competencia.
- Mejor conocimiento de los clientes.
- Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho segn su perspectiva.

El servicio de atencin al cliente:

Para poder realizar una adecuada atencin al cliente se debe:

- Identificar quienes son los clientes.


- Agruparlos en distintos tipos.
- Identificar las necesidades de los clientes, as como saber donde y como lo
quieren los clientes adems del aumento en cuanto a la productividad, es
esencial para toda empresa.

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La calidad de los datos como factor crtico de xito de los sistemas de


informacin:

La calidad de los datos, la falta de calidad de los datos es uno de los principales
problemas a los que se enfrentan los responsables de sistemas de informacin y las
empresas en general, pues constituye uno de los problemas "ocultos" ms graves y
persistentes en cualquier organizacin.

Calidad Total

La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una


organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin
debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este
concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada
en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y
caractersticas de los productos o servicios.

Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las
necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el
desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.

La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas


transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que
se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da
se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del


cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio
pero no un fin).

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Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo


directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre
gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

Breve resea histrica:


A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene
reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las
etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.
Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a
la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la
consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico
clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su
posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia

SISTEMA DE CALIDAD

Un Sistema de Gestin de la Calidad es una estructura operacional de trabajo, bien


documentada e integrada a los procedimientos tcnicos y gerenciales, para guiar las
acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la informacin de la
organizacin de manera prctica y coordinada y que asegure la satisfaccin del cliente
y bajos costos para la calidad.

En otras palabras, un Sistema de Gestin de la Calidad es una serie de actividades


coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos,
Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la
calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear,
controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin que influyen en satisfaccin
del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organizacin.

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Si bien el concepto de Sistema de Gestin de la Calidad nace en la industria de


manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de
Servicios y Gubernamentales.

Se entiende por Sistema de Calidad la estructura organizacional, las responsabilidades,


los procedimientos, procesos y recursos que se requieren para la Gestin de Calidad.
Las Normas Contractuales establecen exigencias respecto de la ISO documentacin y
operatoria del Sistema de Calidad.

Es importante comprender que el Sistema es propio de la Empresa y por ende los


requisitos a l son definidos, por la necesidad de la Empresa y no en forma arbitraria
por la Norma. En ste contexto la definicin de la poltica de Calidad establece la
relacin entre la estrategia de la Empresa y su visin de la Calidad. Esto debe a su vez
corresponder con la estructura organizacional, las responsabilidades, procedimientos,
procesos y recursos que se definan para el Sistema de Calidad.

Implementacin:

Para implementar un Sistema de Gestin de la Calidad, una organizacin debe de


tomar en cuenta la siguiente estructura:

- Estrategias: Definir polticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad


y satisfaccin del cliente. Estas polticas y objetivos deben de estar alineados a
los resultados que la organizacin desee obtener.
- Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos,
actividades y procedimientos requeridos para la realizacin del producto o
servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos
planteados. Tambin se deben definir las actividades de seguimiento y control
para la operacin eficaz de los procesos.
- Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias
necesarias para la produccin o prestacin del servicio, el ambiente de trabajo y
el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad.
- Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de
responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicacin dentro de la
organizacin.
- Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros
y cualquier otra documentacin para la operacin eficaz y eficiente de los
procesos y por ende de la organizacin

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Tambin existen varias normativas estandarizadas que establecen requisitos para la


implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad, y que son emitidas por
organismos normalizadores como la ISO, DIS, entre otros.

ORGANISMOS REGULADORES Y NORMAS

EL SISTEMA ECUATORIANO DE LA CALIDAD

La Constitucin de la Repblica del Ecuador, en su artculo 1 establece que el Ecuador


es un estado de derechos, por tanto, la proteccin de los derechos previstos en la
misma, es de fundamental importancia, pues todo el ordenamiento jurdico y su
institucionalidad tienen que estar orientados en ese sentido. El derecho fundamental a
disponer de bienes de calidad est consagrado en varios artculos de la Constitucin,
en este sentido, todos los ecuatorianos tenemos derecho a disponer de bienes y
servicios de ptima calidad y a elegirlos con libertad, as como a una informacin
precisa y no engaosa sobre su contenido y caractersticas.

La Carta Magna reconoce las diversas formas de organizacin de la produccin en la


economa, entre otras las comunitarias, cooperativas, empresariales pblicas o
privadas, asociativas, familiares, domsticas, autnomas y mixtas, mandando que el
Estado promueva las formas de produccin que aseguren el buen vivir de la poblacin y
desincentivando aquellas que atenten contra sus derechos o los de la naturaleza;
alentando la produccin que satisfaga la demanda interna y garantice una activa
participacin del Ecuador en el contexto internacional.

En las diversas formas de organizacin de los procesos de produccin, por mandato


Constitucional, se estimula una gestin participativa, transparente y eficiente. La
produccin, en cualquiera de sus formas, se debe sujetar a principios y normas de
calidad, sostenibilidad, productividad sistmica, valoracin del trabajo y eficiencia
econmica y social.

La Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad LSEC se publica en el Suplemento del


Registro Oficial No. 26 del 22 de Febrero de 2007, cuyo objetivo es establecer el marco
jurdico del sistema ecuatoriano de la calidad, destinado a regular los principios,
polticas y entidades relacionados con las actividades vinculadas con la evaluacin de
la conformidad, que facilite el cumplimiento de los compromisos internacionales en sta
materia; garantizar el cumplimiento de los derechos ciudadanos relacionados con la
seguridad, la proteccin de la vida y la salud humana, animal y vegetal, la preservacin
del medio ambiente, la proteccin del consumidor contra prcticas engaosas y la

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correccin y sancin de estas prcticas; y, promover e incentivar la cultura de la calidad


y el mejoramiento de la competitividad en la sociedad ecuatoriana.

Esta Ley fue reformada por el Cdigo Orgnico de la Produccin, Comercio e


Inversiones, publicado el Suplemento del Registro Oficial No. 351 de 29 de Diciembre
de 2010, introduciendo cambios sustanciales al sistema ecuatoriano de la calidad, los
que trataremos de explicar para una fcil comprensin de los lectores.

ESTRUCTURA DEL SISTEMA ECUATORIANO DE LA CALIDAD

El sistema ecuatoriano de la calidad, de carcter tcnico, es el conjunto de procesos,


procedimientos e instituciones pblicas responsables de la ejecucin de los principios y
mecanismos de la calidad y la evaluacin de la conformidad (determinar si se cumplen
los requisitos especificados relativos a un producto, proceso, sistema, persona u
organismo); y, est sujeto a los principios de equidad o trato nacional, equivalencia,
participacin, excelencia e informacin.

El sistema ecuatoriano de la calidad se encuentra estructurado por:

1. Comit Interministerial de la Calidad CIMC, como ente coordinador del sistema,


tiene entre otras atribuciones, formular las polticas para la ejecucin de la Ley;
2. El Instituto Ecuatoriano de Normalizacin, INEN;
3. El Organismo de Acreditacin Ecuatoriano, OAE;
4. Las entidades e instituciones pblicas que en funcin de sus competencias,
tienen la capacidad de expedir normas, reglamentos tcnicos y procedimientos
de evaluacin de la conformidad; y,
5. El Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO), como institucin rectora del
sistema, ejecuta las polticas dadas por el Comit Interministerial de la Calidad,
tiene entre otras atribuciones la de designar temporalmente laboratorios,
organismos evaluadores de la conformidad u otros rganos necesarios para
temas especficos, siempre y cuando estos no existan en el pas.

El CIMC se conforma con la Ministra (o) Coordinador de la Produccin, Empleo y


Competitividad; Ministra (o) de Industrias y Productividad, quien lo presidir; Ministra (o)
del Ambiente; Ministro (a) de Turismo; Ministro (a) de Agricultura, Acuacultura,
Ganadera y pesca; Ministro (a) de Salud Pblica; Ministra (o) de Transporte y Obras
Pblicas; y, Ministro (a) de Electricidad y Energa Renovable. La Subsecretaria (o) de la
Calidad del MIPRO acta como secretario del CIMC.

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El CIMC tendr su Consejo Consultivo conformado por el sector productivo, la


academia y consumidores; igualmente el INEN y el OAE tendrn sus respectivos
Consejo Tcnicos Consultivos conformados por el sector productivo, academia y
expertos; mismos que sern de consulta obligatoria, pero sus pronunciamientos tendrn
el carcter de referencial no vinculante.

El literal e) del artculo 10.1 del Estatuto de Rgimen Jurdico Administrativo de la


Funcin Ejecutiva ERJAFE establece que el Consejo Consultivo es una instancia de
estricto carcter consultivo y de obligatoria convocatoria institucional en el momento de
la definicin y la evaluacin de la poltica pblica de las carteras de Estado; deben tener
representacin amplia y plural de la sociedad civil.

El Plan Nacional de la Calidad, ser aprobado por el CIMC tendr vigencia de 1 ao,
conteniendo aspectos como la promocin de la calidad, la preparacin y revisin del
listado de los productos o servicios sujetos a control de calidad, las directrices para la
elaboracin de los reglamentos tcnicos, las directrices para promover y desarrollar la
designacin y acreditacin de los organismos de evaluacin de la conformidad y los
Procedimientos de Evaluacin de la Conformidad PECs.

EL INSTITUTO ECUATORIANO DE NORMALIZACIN INEN

El INEN es la entidad tcnica en materia de reglamentacin, normalizacin y


metrologa, de Derecho Pblico, adscrita al MIPRO, con personera jurdica, patrimonio
y fondos propios, con autonoma administrativa, econmica, financiera y operativa; con
sede en Quito y competencia a nivel nacional, descentralizada y desconcentrada, se
rige conforme a los lineamientos y prcticas internacionales reconocidas y por lo
dispuesto en la LSEC.

El INEN formula las propuestas de normas, reglamentos tcnicos y procedimientos de


evaluacin de la conformidad, los planes de trabajo, as como las propuestas de las
normas y procedimientos metrolgicos; prepara el Plan Nacional de Normalizacin que
apoye la elaboracin de reglamentos tcnicos para productos; organiza y dirige las
redes o subsistemas nacionales en materia de normalizacin, reglamentacin tcnica y
de metrologa; homologar, adaptar o adoptar normas internacionales, entre otras.

La normalizacin o estandarizacin se entiende como la actividad de aplicacin


voluntaria que establece soluciones para aplicaciones repetitivas o comunes, con el
objeto de lograr un grado ptimo de orden en un contexto determinado. Sin perjuicio del

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carcter voluntario de las normas tcnicas, las autoridades podrn requerir su


observancia en un reglamento tcnico para fines especficos.

La reglamentacin tcnica comprende la elaboracin, adopcin y aplicacin de


reglamentos tcnicos necesarios para precautelar los objetivos relacionados con la
seguridad, la salud de la vida humana, animal y vegetal, la preservacin del medio
ambiente y la proteccin del consumidor contra prcticas engaosas.

La metrologa es la ciencia de la medida, estudia los sistemas de medida en cualquier


campo de la ciencia. El aseguramiento de las mediciones se fundamentar en la
trazabilidad de los patrones nacionales hacia patrones internacionales del Sistema
Internacional de Unidades SI, de mayor jerarqua.

EL ORGANISMO DE ACREDITACIN ECUATORIANO OAE

La Acreditacin es el reconocimiento formal que un organismo es competente para


realizar actividades de evaluacin de la conformidad especficas.

Un Organismo de Acreditacin es un organismo de tercera parte (independiente de las


partes involucradas) con autoridad para dirigir y administrar un sistema de acreditacin
de organismos de evaluacin de la conformidad y otorga la acreditacin.

El Organismo de Acreditacin Ecuatoriano - OAE, es el rgano oficial en materia de


acreditacin, entidad tcnica de Derecho Pblico, adscrito al MIPRO, con personera
jurdica, patrimonio y fondos propios, con autonoma administrativa, econmica,
financiera y operativa; con sede en Quito y competencia a nivel nacional; su misin es
acreditar, en concordancia con los lineamientos internacionales, la competencia tcnica
de los organismos que operan en materia de evaluacin de la conformidad.

Entre otras atribuciones, ejerce la representacin internacional en materia de


acreditacin de evaluacin de la conformidad y coordinar la suscripcin de acuerdos de
reconocimiento mutuo; coordinar, dentro del mbito de su competencia, con otras
organizaciones tanto del sector regulador como del sector privado, las actividades
relacionadas con el tema de acreditacin de la evaluacin de la conformidad; supervisar
a las entidades acreditadas y determinar las condiciones tcnicas bajo las cuales
pueden ofrecer sus servicios a terceros.

En el mbito internacional, se considera a la acreditacin como una herramienta para


generar confianza sobre la actuacin de un tipo de organizaciones que se denominan

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de manera general Organismos de Evaluacin de la Conformidad (OEC), que


comprenden los laboratorios, organismos de certificacin y organismos de Inspeccin,
en razn que la acreditacin demuestra la competencia, imparcialidad y capacidad de
desempeo de los organismos que ofrecen servicios de evaluacin de la conformidad.

Hablar de acreditacin y su relacin con las Autoridades Reguladoras es hablar de


confianza: de los ciudadanos hacia unos servicios bsicos absolutamente fiables; de
Autoridades Reguladoras hacia las entidades que evalan y certifican las instalaciones
y servicios regidos por sus Leyes y Reglamentos tcnicos; y, de confianza para la
industria y los productos ecuatorianos.

DE LAS INFRACCIONES A LA LSEC Y SUS SANCIONES

La LSEC tipifica y sanciona las acciones u omisiones consideradas como infracciones


en materia de calidad, sin perjuicio de que por su gravedad puedan acarrear, a sus
infractores, responsabilidades de carcter civil o penal. Las infracciones deben ser
determinadas previo el procedimiento administrativo respectivo y sancionadas por el
Ministerio de Industrias y Productividad, acarreando multas que van desde los
quinientos a diez mil dlares segn su gravedad.

Entre otras infracciones tenemos:

o La fabricacin, importacin, venta, transporte, instalacin o utilizacin de


productos, aparatos o elementos sujetos a reglamentacin tcnica sin cumplir la misma,
cuando tal incumplimiento comporte peligro o dao grave a la seguridad, la proteccin
de la vida o la salud humana, animal o vegetal, el medio ambiente o los derechos del
consumidor;
o El no permitir el acceso o no facilitar la informacin requerida por el Ministerio de
Industrias y Productividad o por el Comit Interministerial de la Calidad, tratndose de
productos nacionales o importados sujetos a reglamentacin tcnica, ser sancionado
con multa de mil a dos mil dlares de los Estados Unidos de Amrica;
o La expedicin de certificados relativos a la evaluacin de la conformidad o
informes cuyo contenido no se ajusten a la realidad de los hechos o se emitan de
manera inexacta, incorrecta o fraudulenta
o La certificacin que se efecte sin verificar totalmente las condiciones y
requisitos tcnicos exigidos
o La venta, ofrecimiento, exposicin y/o compra de mercaderas expresadas en
unidades diferentes a las del Sistema Internacional de Unidades -SI- as como de

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mercancas que no cumplan con las tolerancias de peso o medida que se establezcan
en las Normas Tcnicas Ecuatorianas o en las regulaciones pertinentes;
o Realizar actos o suscribir contratos en los que se hagan constar unidades
diferentes a las del Sistema Internacional de Unidades -SI
o El uso de indicaciones o etiquetas que desorienten o engaen a los compradores
de mercaderas que lleven indicacin de peso, medida o expresin de nmero de
unidades, inexactas, indebidas o inexistentes; y,
o El uso indebido de unidades de pesas o medidas o de aparatos o equipos no
correctos, destinados al uso comercial e industrial.

DE LA VIGILANCIA DEL MERCADO

La vigilancia y control del mercado lo realiza el MIPRO, limitndose a verificar el


cumplimiento de los requisitos exigidos en los reglamentos tcnicos y procedimientos
de evaluacin de la conformidad, por parte de los fabricantes y de quienes importen o
comercialicen productos o servicios sujetos a tales reglamentos.

Las instituciones del Estado que, en funcin de sus leyes constitutivas, tengan
facultades de supervisin y vigilancia en las materias a que se refiere la LSEC,
demandarn de los productores, importadores o proveedores de bienes y servicios
sujetos a reglamentacin tcnica, la presentacin de los certificados de conformidad
respectivos.

CONSIDERACIONES FINALES

La Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad tiene la finalidad que el Ecuador sea
parte de los pases que cuentan con una Infraestructura de la Calidad para el mercado
global, y el pas pueda responder a los compromisos internacionales alinendose con la
normativa de la Organizacin Mundial de Comercio - OMC y el Acuerdo de Obstculos
Tcnicos al Comercio (OTC), que son la base para los Acuerdos Comerciales,
Bilaterales, Multilaterales, de esa forma se promover y fortalecer el comercio
ecuatoriano incorporndose a la globalizacin que se ha convertido en la parte
fundamental de las estrategias de mercado internacional.

Los Sistemas de calidad en empresas, laboratorios de calibracin y ensayos necesitan


una infraestructura nacional de la calidad, que:

Asegure acceso a calibraciones trazables y reconocidos internacionalmente (Ej.


a travs de un Instituto Nacional de Metrologa);

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Asegure acreditaciones reconocidas internacionalmente (Ej. a travs de un


Organismo Nacional de Acreditacin);
Cumpla con los requisitos internacionales (normas ISO, CODEX);
Tenga laboratorios competentes (que se asegura a travs de la Acreditacin);
Tenga organismos de certificacin e inspeccin competentes (que se asegura a
travs de la Acreditacin); y,
Cuente con reconocimientos mutuos con otros pases.

Una Infraestructura Nacional de la Calidad, que incluyen a la normalizacin, la


metrologa y los organismos de evaluacin de la conformidad acreditados, en
coordinacin con las estructura reguladora de pas, apoya efectivamente tanto a las
autoridades reguladoras en sus actividades de vigilancia del mercado, como en la
mejora de la competitividad del pas con el fortalecimiento de las cadenas productivas
del pas.

SISTEMAS DE CALIDAD A EMPRESAS EN ECUADOR

Los servicios de gestin de la calidad incluyen la implementacin de la norma ISO


9001:

Contrariamente a lo que se pudiera pensar, no son criterios de control de calidad. Esta,


se da por supuesto. Igualmente que es difcil de superar las calidades de los productos
nicamente con medios tcnicos. Esta mejora tecnolgica es difcilmente obtenible en
el presente con un costo razonable. Resulta ms econmico mejorar otros aspectos de
la empresa, que tienen incidencia sobre el producto final.

El motivo de todo esto, es el consumidor, quien exige productos de ms calidades. Esta


es la razn del nacimiento de la norma ISO 9001 de Excelencia.

Se considera que la forma de mejor satisfacer las necesidades de los consumidores, es


seguir la forma de organizacin de empresa sugerida por la norma ISO 9001.

Adems de la orientacin hacia el consumidor, la norma exige la motivacin del


personal de la organizacin.

Son principios de orden social para mejorar la cohesin y capacidades de la


organizacin.

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Qu es ISO?
ISO es una organizacin no-gubernamental establecida en 1947. La misin de ISO es
promover el desarrollo de regularizacin y las actividades relacionadas en el mundo con
una vista a facilitar el intercambio internacional de gneros y servicios, y a la
cooperacin en vas de desarrollo en las esferas intelectuales, actividades cientficas,
tecnolgicas y econmicas. El trabajo de ISO es producir acuerdos internacionales que
se publican como Normas Internacionales.

El nombre de ISO
"ISO" es una palabra, derivada del griego isos, que significa "igual" que es la raz del
prefijo "iso ", y "isonomy" (igualdad de leyes).

De "igual" a "normal", la lnea de pensamiento es llevada a la opcin de "ISO" como el


nombre de la organizacin, ya que es mas fcil de seguir. Adems, el nombre ISO se
identifica alrededor del mundo como la organizacin internacional de estndares, as
evitando pronunciar toda las siglas que son el resultado de la traduccin de
"International Organization for Standarization".

Origen de las normas ISO 9000

Las Normas ISO 9000 fueron creadas por la Organizacin Internacional de


Normalizacin(ISO) con sede en Suiza, organismo que rene a mas de 130 pases que
tienen como finalidad establecer parmetros que aseguren la normalizacin o igualdad
en la produccin de las industrias o en la prestacin del servicio.
La ISO, se origin en Londres en 1.947 con la participacin de 25 pases y el objetivo
inicial fue el facilitar las condiciones y unificacin internacional de estndares
industriales. La primera Norma se public en 1.951 y consisti en la regulacin de una
temperatura recomendada para la medicin de longitudes en las industrias.
Al transcurrir el tiempo, las Normas ISO se fueron extendiendo a diferentes campos
empresariales como: la tecnologa de informacin, comunicacin, industria textil,
embalaje, distribucin de productos, energa, sector naviero, banca, servicios
financieros y an en empresas Artesanales o industriales pequeas y medianas.

Qu son las normas ISO?

ISO 9000 es una amplia serie de estndares internacionales para asegurar la calidad.
Partamos de la base que tanto el comercio como la industria, en todo el mundo, tienden
a adoptar normas de produccin y comercializacin uniformes para todos los pases del
mundo o gran parte de ellos, es decir, tienden a la llamada "normalizacin". Esta

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"normalizacin" no solo se traduce en las leyes de los pases que regulan la produccin
de bienes o servicios sino que va ms all, ya que tiende a asegurar la economa,
ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las
empresas.

A esta altura, podemos ya adelantar que la ISO ha dictado normas de aseguramiento


de la calidad. Las normas ISO 9000 de gerenciamiento de la calidad han tenido ms de
70,000 registraciones en todo el mundo, lo cual evidencia que la comunidad de
negocios internacional las ha adoptado como un sistema vlido, confiable y cumplible.
Para la Norma existen tres tipos de Empresas y por ende establece exigencias distintas
segn el caso. Empresas que solo producen, deben cumplir la Norma ISO 9002,
mientras que aquellas que adicionalmente disean o modifican el producto, deben
cumplir la ISO 9001. Para aquellas que solo requieren de Control de Calidad pero no
disean ni producen se ha establecido la ISO 9003.

Es importante entender que las Normas contractuales son impuestas por el Cliente y
por ende no es una eleccin de la empresa la cual debe cumplir. Una empresa
manufacturera que pretenda cumplir con la ISO 9003 en vez de la norma ISO 9002 solo
podr acceder a certificar la inspeccin de sus productos y no satisfacer al Cliente, que
exige el aseguramiento de la Calidad del proceso productivo.

PLANIFICACIN E INGENIERA DE LA CALIDAD

LAS NORMAS DE LA SERIE 9000 Y SU CERTIFICACION EN ECUADOR

CON LA SERIE DE LAS NORMAS INTERNACIONALES de la calidad ISO 9000, se


trata de visualizar los diversos sistemas de la Gerencia de la calidad, divulgar las
Normas y conseguir la certificacin masiva de empresas ecuatorianas de calidad, tanto
en servicios y produccin, como instrumentos normativos de competitividad dentro y
fuera de los mercados internos y como herramienta para conseguir la calidad total de la
empresa.
La calidad garanta del futuro Empresarial

Para qu las normas?

Las empresas pblicas y privadas, al crear servicios y productos destinados a satisfacer


las necesidades y demandas de los clientes o usuarios, es decir para conseguir de que
el producto o el servicio obtengan la calidad deseada, concertada, pactada o contratada
entre el cliente y la empresa, tiene que adoptar y aprobar una serie de especificaciones

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tcnicas y de uso, que a nivel internacional se conocen con el nombre de la serie de


Normas ISO 9000.

Puntos de la empresa a normalizarse a travs de las ISO 9000

Los puntos que se redactan y que ya son de uso comn van desde el 4.1 al 4.20 y entre
estos abarcan:

- Responsabilidad y direccin
- Sistemas de calidad
- Revisin de contrato
- Control de diseo
- Documentacin y datos
- Compras,
- Control de productos suministrados por el cliente
- Identificacin y trazabilidad del producto
- Control, de procesos
- Inspeccin y ensayo
- Equipos de inspeccin
- Medicin
- Manipulacin
- Almacenamiento
- Embalaje
- Conservacin
- Entrega etc.
Objetivos primordiales de las normas ISO 9000
1) Armonizar las caractersticas de las tecnologas de produccin entre diferentes
pases para evitar que las diferencias se conviertan en obstculos o barreras para la
exportacin y el intercambio comercial.
2) Las ISO 9000 desnudan o identifican las falencias de los procesos tradicionales
en produccin o servicios, y sirven para definir su secuencia e interaccin, crea
mtodos de control, aplica sistemas de supervisin y documenta cada uno de los
procedimientos de produccin, de transformacin o de servicios.
3) Satisfacer los requerimientos de los clientes y evitan accidentes y errores de
produccin que perjudiquen la calidad de un producto o servicio.

Las ISO 9000, el INEN y las Consultoras de Certificacin en el Ecuador

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Entre los 130 miembros de las ISO, con opcin a votar y promover la adopcin de
nuevos estndares, se encuentra el Instituto Ecuatoriano de Normalizacin INEN.
Desde 1.995 ha venido participando como miembro de la ISO en los comits tcnicos
176 y 207 que hacen relacin con normas de calidad y medio ambiente (ISO 9000 Y
14.000).

De igual forma, las diferencias tecnolgicas y de presupuesto de las empresas


ecuatorianas hacen que se corra el riesgo de quedarse al margen de los negocios
internacionales, sino se adopte la normalizacin, lo que actualmente esta sucediendo
con las empresas camaroneras, en las aerolneas y en algunas bananeras etc.

Para inducir a las empresas ecuatorianas en las Normas ISO, el INEN, brinda
capacitacin a ejecutivos y empresas a nivel nacional, en el registro y certificacin de la
empresa de calidad y en especial prepara auditores certificados para las etapas de
evaluacin que se llevan a efecto durante y despus de los procesos de certificacin.

Sin dejar de advertir que el tema de la certificacin de las Normas ISO en el Ecuador,
no ha sido un proceso transparente, s conoce de varios casos en que la misma
empresa contratada para asesorar sobre la implantacin de los procesos de calidad,
casi siempre termina otorgando la certificacin de empresas de calidad, es decir, la
consultora no puede auditar en la calidad de la ISO sea de la serie 9000 o 14.000 y ella
mismo certificar, se tiene que contratar por separado a una empresa independiente,
seria y competente.
Se tiene conocimiento tambin, que a nivel nacional o an Internacional, la obtencin
de certificados, se esta volviendo un asunto netamente comercial, se tienen noticias de
la piratera de los certificados e incluso de cobros ilegales por supuestos cursos de
capacitacin sin ningn tipo de evaluacin, lo que al final afecta a las mismas
empresas, porque a mediano y largo plazo, se dan cuenta que no estn suficientemente
preparadas para cumplir con las exigencias que imponen las mismas normas ISO, o la
competencia.
En este tema los organismos de control y las mismas empresas deben hacer conciencia
de que la Normalizacin no es un asunto comercial, o un modismo pasajero, pues la
apertura comercial a travs de la creacin del rea para el Libre Comercio de Amrica y
la misma globalizacin de las economas a nivel mundial, obligan a las empresas sean
estas de servicios o de produccin a buscar nuevos mercados, a mantenerse en el
liderazgo en su lnea y esto se logra siendo ms competitivos a travs del instrumento
de la calidad denominado Normalizacin integral.

Pasos para implantar un sistema de calidad a travs de ISO

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1. Tomar Conciencia de la necesidad de implantar un sistema de calidad o de


certificar la empresa.
2. Concientizacin de todo el equipo directivo, de los mandos medios y de toda la
planta de trabajadores.
3. Tomar la decisin en firme, hacerlo proyecto y ponerlo en marcha.
4. Lograr el compromiso de todos mediante un proceso de formacin y
capacitacin.
5. Poner en prctica pas a paso, las innovaciones, mejoras cambios y
documentos.
6. Control junto a las mejora

El Registro y Certificacin de Empresas de calidad

La empresa interesada debe conocer al detalle, el propsito de la certificacin y contar


con la informacin de sus requerimientos. Contactar a un Organismo nacional o
internacional consultor, que asesore a la empresa sobre la implantacin de un sistema
de calidad que ms se adapte a la empresa o sobre la homologacin de productos y
servicios o simplemente para aumentar la competitividad empresarial.
El consultor recomendar a la empresa la organizacin de un seminario de 15 a 50
horas de acuerdo a la complejidad y tamao de la empresa, a efectos de cruzar
informacin, disear un anteproyecto de sistema, motivar al grupo, unificar criterios,
superar la resistencia al cambio, formular estrategias de cambio de la cultura
organizacional.
Documentar el sistema de calidad, es decir, redaccin del Manuel de la calidad, y de los
procedimientos, efectuar ajustes, formular sugerencias y concretar acciones correctivas
de campo, o en los procesos de la empresa.
Auditora o evaluacin integral del sistema, a partir del cual se puede otorgar o negar la
certificacin de empresa de la calidad.
Si la auditora, pasa aceptablemente, se otorga el Registro de Empresa, de lo contrario,
el informe de auditora, sugerir las acciones requeridas para volver a intentar una
nueva certificacin.
Las certificaciones de las Normas ISO, tienen una validez de tres aos, perodo durante
el cual debe sujetarse a chequeos o actualizaciones del sistema de por lo menos una
vez al ao.
LAS ISO NO SON LA CALIDAD, SON UNA DE LAS HERRAMIENTAS, O SON EL 20%
APROXIMADAMENTE DE LA CALIDAD. ES DECIR, LAS NORMAS ISO PUEDEN SER
EL PRIMER PASO A LA CALIDAD TOTAL DE SU EMPRESA.

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BIBLIOGRAFA
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