Escuela profesional de contabilidad

ULADECH

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE

CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS
Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE APOYO A LA

CONTABILIDAD GERENCIAL

ASIGNATURA: CONTABILIDAD GERENCIAL

DOCENTE: C.P.C. RAMOS GALINDO, Luis

ALUMNA:

- QUISPE HUAMANI , Melisa

CICLO: IX

AYACUCHO PER
2017

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A nuestras madres por habernos apoyado en

todo momento, por sus consejos, sus valores,
por sus motivaciones constantes que nos han
permitido ser unas personas de bien, pero ms
que nada, por su amor.

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INTRODUCCION
Segn las investigaciones de Robert Kaplan, la contabilidad gerencial surge como rama de la
contabilidad a principios del siglo XIX, como consecuencia de la aparicin de organizaciones
cada vez ms complejas. A comienzos del siglo XX surgen las primeras empresas integradas,
entre las cuales la Du Pont Powder Company es el ms importante a citar. Los directivos dela Du
Pont crearon la frmula de retorno sobre la inversin, la cual daba una medida global del xito
comercial de cada unidad operativa de la empresa. La utilidad de esta nueva medida fue
principalmente para los altos directivos de la empresa dado que deban dirigir una organizacin
que estaba constituida por un nmero bastante grande de unidades operativas. Existen una serie
de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se presenta a los gerentes de forma
continua. Problemas tales como la centralizacin del poder, un mal clima laboral,
incumplimientos en los procesos de produccin y entregan de productos, mal mejoramiento en
los sistemas o lneas de montajes delos artculos entre otros se pueden derivar de una mala
gestin o peor an por aun inexistencia o falta de aplicacin de las denominadas
HERRAMIENTAS GERENCIALES.
El uso de herramientas administrativas como apoyo de la contabilidad gerencial para el
desarrollo eficiente de las empresas, para mejorar la calidad de sus procesos todo esto mediante
la toma de decisiones gerenciales; algunos de ellos son los siguientes como la: Ley general de
sociedades, Legislacin tributaria, Legislacin laboral, La gestin del conocimiento, El
benchmarking, ElEmpowerment, El Coaching,La innovacin, El Outsourcing o tercerizacin, La
matriz F.O.D.A., La calidad total, La planeacin estratgica (tctica o funcional y operativa), El
merchandising, etc. De los cuales se expondr independientemente y detalladamente en el
transcurso del desarrollo del presente trabajo.

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HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE APOYO A LA

CONTABILIDAD GERENCIAL
Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son ms que
un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones
cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos,
econmicos, polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la
empresa. A continuacin se exponen una serie de herramientas que utiliza la administracin para
la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

EL COACHING GERENCIAL
Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o cognitivas requiere
adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y
gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de
grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos,
cultural y emocionalmente interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes
conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.
Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en el
desempeo de la empresa y por su gran influencia, anlisis y actuar sobre las persona tiene gran
trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que en los ltimos aos se ha
venido aplicando ya que trae consigo beneficios como
Mejora el desempeo y la productividad.
Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.
Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms rpido.
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Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.

Produce ms ideas creativas.

CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de
informacin y de formacin, y no como un sistema de control.
Consta de 4 perspectivas:
1 Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos
procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la informacin
que de ella se deriva y saber gestionarla segn el ciclo econmico.
2 Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las nuevas tendencias
de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una empresa se tiene que orientar y
ajustar hacia las necesidades de los clientes. En sta perspectiva, los directivos identifican los
segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas
de actuacin.
3 Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos
crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente, se incorporan procesos
innovadores la onda larga para muchas empresas es uno de los inductores ms poderoso de
la actuacin financiera futura.
4 Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las cosas que ms
se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y as aportar
entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo Las cuatro perspectivas del
CMI permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo. En pocas palabras, el CMI
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permite a la organizacin medir los resultados financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y
la capacidad de la organizacin para producir y ser competitiva.

JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de bastante
importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofa est orientada al
mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el
sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el
mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal,
entre otras.

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REINGENERIA
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se
visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones,
divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave. Para llevar a cabo la
reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:
1 Lder.
2 Dueos o responsables del proceso
3 Equipo de reingeniera
4 Comit directivo
5 Zar de la reingeniera.

DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de
la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en
todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones. Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes
preceptos: Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est
alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en este caso,
puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero
de trabajadores)

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Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y despus del
downsizing.
Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los empleados, los
sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector pblico).
Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de
nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del nuevo personal?

BENCHMARKING
Definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea una
comparacin, no solo entre la competencia sino cualquier otra empresa que le pueda
proporcionar informacin para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad
econmica o no. Los principales beneficios para las organizaciones sern:
Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.
Se adaptar lo aprendido para mejorar.
Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y sistemtico de
evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como
representantes de las mejores prcticas. Se desarrollarn planes a corto y largo plazo.
Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de vanguardia. En general un
modelo de benchmarking debe tener presente cinco principales fases:
1 Definicin de objetivos
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2 Diagnostico interno
3 Comparacin
4 Definicin de actividades
5 Implementacin

OUTSOURCING
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de tal
manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas
compaas en la actualidad tienden a reducir al mximo posible su tamao de tal manera que
todos los recursos de la organizacin (humanos, financieros, materiales, tcnicos) sean
enfocados a la creacin de valor al cliente. Entre las ventajas que tiene esta estrategia
encontramos:
Reduce costos
Optimiza la operacin de la empresa
Permite atacar con prontitud mercados nuevos
Evita la dispersin del recurso
Permite explotar la potencialidad del negocio.
Al implementar el Outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las ms
relevantes son:

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Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la tesorera, la
administracin de calidad, el control de proveedores, el servicio al cliente, etc.
Se han de definir los objetivos econmicos (ahorros) de negocio (competitividad) y
tecnolgicos (eficiencias) que se persiguen mediante la externalizacin.
Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de Outsourcing,
hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de infraestructura, capacidad
tecnolgica, capacidad financiera, alcance de la solucin propuesta y niveles de servicio, costo y
objetivos mutuos.
Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantacin de un proceso de
Outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atencina la definicin de acuerdos de Nivel de
Servicio, as como a penalizaciones por incumplimiento y bonificaciones por buen servicio.
Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se considera de vital
importancia para nuestra empresa no debemos darla en Outsourcing.
De esta forma la empresa se beneficia de:
Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemticas e informticas.
Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado y habituados a
implantar todo tipo de soluciones.
Servicio rpido y especializado.
Ahorro econmico, ya que no tiene que emplear recursos humanos destinados a nuevas
tecnologas.
Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de competencia, en su
rea.

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SEIS SIGMA
El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora continua con el fin
de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la compaa ofrece,
y que busca la satisfaccin total del cliente en funcin de procesos productivos y
organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha
logrado reducir los defectos a 3.4 por cada milln de productos u operaciones) el 6 Sigma
inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptndose a
compaas de servicio.
La metodologa del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios, productos,
procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel de
calidad de la empresa y al mismo tiempo provee direccin con respecto a los objetivos de
crecimiento de la empresa. Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-
UABC, el proceso de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se
elabora en base a una serie de pasos:
Definir el producto y servicio.
Identificar los requisitos de los clientes.
Comparar los requisitos con los productos.
Describir el proceso.
Implementar el proceso.
Medir la calidad y producto.

Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la puesta en prctica de
una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso con la aplicacin de
proyectos. Esto se logra con el uso de dos metodologas secundarias de 6 Sigma:

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DMAIC y DMADV. El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,
controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la
especificacin y que buscan una mejora incremental.
El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee, verifique) es un
sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad 6
Sigma. Puede tambin puede ser empleado si un proceso actual requiere ms que una mejora
incremental.
Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y Maestros Cinta
Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los aspectos del proceso 6
Sigma.

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CONCLUSIONES
Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que se adaptan a las
herramientas administrativas anteriormente descritas segn sus necesidades, y cambian
rpidamente si de mejorar se trata, por lo general se aplica un mix de herramientas, como ser el
coaching gerencial + un Cuadro de Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus
necesidades, pues es mejor tener bien dominada la conceptualizacin de cada herramienta para
hacer uso y abuso cuando sea necesario.
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organizacin facilitando
la deteccin de las mejores prcticas que conducen en forma rpida, ordenada y eficiente a la
generacin de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la
mejora en el desempeo organizacional.
El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su
rea principal de competencia y deje aquellas actividades que no estn directamente
relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor a la
compaa) sean realizadas por personal externo a la empresa.
La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se
basa en olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera
es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.

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BIBLIOGRAFA
(http://www.articuloz.com/coaching-empresarial-articulos/coachinggerencial-962462.html)
(http://www.mercadeo.com) (http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm) Spendolini, Michael.
Benchmarking. 1992
http://admusach.tripod.com/doc/Benchmarking.htm
http://html.rincondelvago.com/benchmarking.html(22/08/2010) Ibid. Web admusach.tripod.
Benchmarking Ramrez Padilla, David. Contabilidad administrativa Decimotercera edicin.
McGraw-Hill, 1995. P: 6, 7
http://www.universia.net.co/laboral-empresarial/destacado/que-es-eloutsourcing.html Lpez,
Gustavo. METODOLOGA SIX-SIGMA: CALIDAD INDUSTRIAL
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/6sigma/ (21/08/2010)

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