Competitividad: reto

interconectado empresa-pas
M. en A. Ma. Cristina Pacheco Ornelas
Profesora e Investigadora del Departamento de Mercadotecnia y
Negocios Internacionales, CUCEA, Universidad de Guadalajara.
Correo electrnico: cristypacheco2003@yahoo.com.mx.

Resumen Abstract

Las nuevas economas de apertura creciente en
materia de comercio internacional han suscitado el
reto en las empresas para que desarrollen ventajas
competitivas ante la hipercompetencia global. En este
trabajo se exponen algunos modelos tericos en que
han sido propuestos distintos factores determinantes
de ventajas competitivas para las empresas. Adems
se presenta el enfoque holstico, que enmarca el sis-
tema de competitividad para el desarrollo de ventajas
competitivas sustentables. El anlisis de los distintos
modelos da una visin de que la ventaja competitiva
se sustenta en factores multidimensionales que deben
gestarse dentro de las empresas y propugnarse con
el apoyo de polticas pblicas integrales y coherentes,
puesto que de las ventajas competitivas de las em-
presas depende la consecucin de la competitividad
del pas, lo cual representa un reto interconectado
empresa-pas.
The new economies of increasing opening in the mat-
ter of international trade have provoked the challenge
in the companies so that they develop competitive
advantages before the global hypercompetition. In
this work some theoretical models are exposed in
which different determining factors from competitive
advantages for the companies have been proposed. In
addition the holistic approach appears that frames the
system of competitiveness for the development of sus-
tentable competitive advantages. The analysis of the
different models gives a vision of which the competitive
advantage is sustained in multidimensional factors
that must be developed within the companies and be
advocated with the support of integral and coherent
public policies, since on the competitive advantages
of the companies the attainment of the competitive-
ness of the country depends, which represents an
interconnected challenge company-country.

Palabras clave: Competitividad, comercio internacional.

INTRODUCCIN
Las economas actualmente estn ms
interconectadas a travs de las activi-
dades de exportacin e importacin
que se han visto facilitadas e intensi-
cadas al irse eliminando las barre-
ras de comercio, lo cual a su vez ha
facilitado la movilidad internacional
del capital, la inversin extranjera, as
como la incursin y crecimiento de
las corporaciones trasnacionales, lo
cual ha intensicado la competicin
y la presin en las empresas no slo Estos aspectos son punto clave de
sobre los costos de produccin, sino los grandes retos que implica el entor-
tambin en la inseguridad econmica no de globalizacin de los mercados,
y el riesgo de inestabilidad. De aqu de acuerdo a los continuos cambios
que la competitividad de las empresas que se derivan de la apertura e inter-
e industrias de las ciudades y regiones dependencia de las economas y los
de un pas viene a ser un imperativo negocios que hacen ms compleja e
por la hipercompetencia global den- incierta la carrera por la competencia
tro del mercado local, dada la forma- y supervivencia de las empresas.
cin de nuevos poderes econmicos La competitividad es un punto
derivados de la integracin regional central que debe desarrollarse a nivel
entre pases (Unin Europea, Asia y empresa, industria y pas a travs de
Amrica del Norte). la generacin de ventajas competiti-

Volumen 11, Ao 6 Enero-Junio 2005 25

vas sustentables que permitan a las
empresas competir ante la hipercom-
petencia global, as como para forta-
lecer su participacin como resulta-
do de las transformaciones gestadas
por mltiples actores en la economa
mundial (de nivel micro o empresa
hasta nivel pas y mercado global). El
nuevo reto demanda que las empresas
desarrollen atributos de una empresa
inteligente, exible y gil para que al-
cance la competitividad y trascienda
mediante ventajas competitivas sus-
tentables en cerrar la brecha existente
con relacin a las economas ms de-
sarrolladas del mundo, tendientes al
crecimiento econmico y la creacin
de riqueza en el pas.
Desde luego que la competitividad
es un asunto que ha adquirido gran
importancia en relacin con la es-
trategia de crecimiento. Lo que sta
implica y la manera de medirla es
un asunto de inters no slo acad-
mico, sino tambin para los sectores
gubernamental y empresarial, ya que
conjuntamente deben participar en la
deliberacin de polticas y acciones
en el amplio sentido de crear y realzar
ventajas competitivas de las empresas
e industrias como punto central para
el progreso econmico a largo plazo,
as como para asegurar su participa-
cin en los mercados y trabajos mun-
diales. Sin embargo, debe tomarse en
cuenta que la empresa llega a perder
competitividad cuando las condicio-
nes polticas o macroeconmicas no
son favorables.
El punto central de este trabajo
es desarrollar un marco que explique
qu es lo genera ventajas competiti-
vas sustentables en la empresa ante el
nuevo marco de integracin econ-
mica y de globalizacin. El desarro-
llo del trabajo toma como punto de
partida la interpretacin de algunos
conceptos vinculados con la com-
26
petitividad. Posteriormente se men-
cionan algunos modelos basados en
la competicin, incluyendo el marco
competitivo de la cadena de valor, del
capital informtico y del centrado en
los recursos de la propia empresa para
competir en mercados ms amplios,
destacando los distintos factores de-
terminantes de ventaja comparativa
y/o ventaja competitiva. En el ltimo
apartado se presenta la perspectiva
holstica de la competitividad sist-
mica y los indicadores de competiti-
vidad para el desarrollo de la empresa
ante el entorno de hipercompetencia
global.
Aunque entre los investigadores
no existe un consenso generaliza-
do sobre lo que signica e implica
la competitividad, ni en la forma en
que sea medida, en este trabajo se
presentan los indicadores del enfo-
que de la competitividad sistmica, ya
que la competitividad no slo ha sido
un fenmeno macroeconmico, sino
tambin de gran importancia a nivel
local, urbano y del pas, ya que las em-
presas e industrias de los lugares son
las que contribuyen a las expectativas
de crecimiento, va produccin, em-
pleo, salarios y niveles de vida de la
poblacin.
INTERPRETACIN DE
VENTAJA COMPARATIVA,
VENTAJA COMPETITIVA Y
COMPETITIVIDAD
El anlisis del desempeo de los pa-
ses en el mundo permite determinar
las diferencias en la nueva riqueza e
ingreso producido en periodos par-
ticulares, especialmente en la forma
con que los niveles comparativos y
competitivos de desempeo cambian
en el tiempo. Veamos ahora la inter-
pretacin de ventaja comparativa,
ventaja competitiva y competitividad.
La expresin ventaja comparativa
ha sido empleada en las actividades
econmicas que pueden realizarse a
costos relativamente menores entre
un pas u otro, es decir, se determina
por la diferencia costo-precio entre
pases, lo que signica que cada pas
cuenta con determinadas fortalezas
y estructuras propias para la produc-
cin y el comercio.
La ventaja competitiva, al contrario,
no se centra en los pases, sino que
se enfoca en lo que las empresas ha-
cen para superar a la competencia, es
decir, la serie de acciones que imple-
mentan las empresas para ampliar la
brecha con los dems competidores
mediante la diferenciacin y mejoras
continuas.
Competitividad, en cambio, es un tr-
mino genrico aplicado ampliamente
en el anlisis econmico de los pases
para indicar su posicin en el mundo
en materia de comercio internacional.
Su signicado implica la velocidad y
capacidad para aprender, crear y apli-
car el conocimiento ms rpido que
la competencia, desde luego orienta-
do al desarrollo de los pases,1 y como
las empresas e industrias son las que
producen los bienes y servicios en un
pas, este trmino tambin puede ser
aplicado especcamente en el anli-
sis de las mismas. Con el propsito de
esclarecer el enfoque de competitivi-
dad, se enuncian otros signicados:
La habilidad para producir los pro-
ductos y servicios correctos, con la
calidad correcta, el precio correcto
y en el tiempo correcto (modelo
5 Cs). Signica satisfacer las ne-
cesidades del cliente ms ecien-
1. Villarreal, Ren y Tania Villarreal (2003). IFA:
la empresa competitiva sustentable en la era del capital
intelectual, McGraw Hill, Mxico, pp. 24.
MERCADOS y Negocios
 temente y ms efectivamente que
otras rmas.2
El grado al que se puede, bajo libres
y justas condiciones de mercado,
producir productos y servicios que
saltan la prueba de los mercados
internacionales, mientras simult-
neamente se mantienen y amplan
los ingresos de la propia gente en
el largo plazo.3
Es una manera de hablar sobre el
desempeo relativo de las econo-
mas en un sentido de benchmar-
king. Puede ayudar a identicar
las reas de la economa que estn
rezagadas, pero no las razones de
esos rezagos.4
Se reere a la capacidad de la eco-
noma local y de la sociedad para
proveer un aumento en el estndar
de vida de su poblacin, lo cual
radica en la competitividad de los
lugares (localidades, regiones y na-
ciones).5
Porter seal que la explicacin de la
competitividad como un todo de la
economa de la nacin no es convin-
cente, sino que ms bien la competiti-
vidad debera enfocarse en industrias
especcas y segmentos de la indus-
tria. La principal tarea, segn destac
Porter, es explicar por qu las empre-
sas ubicadas en una nacin son capa-
ces para competir exitosamente con-
tra los rivales extranjeros en segmen-
tos particulares e industrias. Desde
luego que tambin Porter reconoci
que la ventaja competitiva es crea-
2. Ministerio de Comercio e Industria (1998).
Regional Competitiveness Indicators, HMSO, Londres.
3. Organizacin para la Cooperacin Econmica
y el Desarrollo (1996). Industrial Competitiveness,
OECD, Pars.
4. Dunning, J., E. Bannerman y S.M. Lundan
(1998). Competitiveness and Industrial Policy
in Northern Ireland, en Monograph, nm. 5,
marzo, Northern Ireland Research Council.
5. Malecki, E.J. (2000). Knowledge and regional
competitiveness, en Erdkunde, vol. 54, 338 pp.
Volumen 11, Ao 6 Enero-Junio 2005
da y sustentada a travs de procesos
altamente localizados, sin embargo,
como se expone ms adelante, la ven-
taja competitiva implica algo ms que
procesos.
Evidentemente, la idea de compe-
titividad comprende la identicacin
de un determinante fundamental de
sitio de prosperidad, lo cual implica
una base para el crecimiento susten-
table en las economas modernas.
La competitividad no es un n en
s mismo, sino una indicacin de los
conductores y dinmicas del xito
econmico, por lo que resulta bsico
examinar algunos modelos que expo-
nen fuentes de ventajas dentro de las
dinmicas de la competicin.
MODELOS DE VENTAJAS
COMPARATIVAS Y
COMPETITIVAS
Los modelos que han sido propues-
tos sobre el crecimiento de comercio
y desarrollo regional no han dado una
respuesta integral sobre lo que es la
fuente de ventajas competitivas de
una empresa, industria o pas sobre
otras. Existen diversas teoras que in-
tentan explicar por qu algunos pases
y empresas gozan de ventajas sobre
otros y qu es lo que genera dichas
ventajas. Para dar una idea entre lo
que ha sido considerado como fuente
de ventajas en el desempeo, se des-
criben algunos modelos que predicen
y han predominado en discusiones de
globalizacin:
Modelo neoclsico: sugiere que
el desempeo econmico regio-
nal depende del crecimiento en el
volumen de capital, insumos de
trabajo y el aumento en la produc-
tividad. Este modelo destaca que
la ventaja comparativa se logra
disminuyendo los retornos al ca-
pital y las constantes ganancias a
escala, as como la forma en que la
difusin de la tecnologa y del co-
nocimiento cierran las brechas de
tecnologa y productividad.6
Modelo endgeno: se sustenta en
que el aumento acumulativo en la
productividad se debe a los mejo-
ramientos en el conocimiento de
las personas y en la tecnologa.7
Tal aumento acumulativo aumenta
la habilidad y el saber cmo (know
how). La ventaja comparativa se
desarrolla en el sentido de que los
costos jos de desarrollar nuevos
productos y tecnologas pueden
extenderse sobre un gran volumen
de ventas, produciendo fuertes re-
ducciones en costos como resulta-
do del aumento de la productivi-
dad, en tanto que el aumento del
conocimiento tiene un efecto po-
sitivo en las posibilidades de pro-
duccin de las empresas.
Estos dos modelos de competicin
identican dos series de mecanismos
para el logro de ventajas competiti-
vas, en que el relativo desempeo en
el tiempo de las diferentes economas
regionales depender del peso rela-
tivo que asignen a las dos siguientes
series de fuerzas:
1. La transferencia de conocimiento
tecnolgico y organizacional hacia
las reas menos desarrolladas o
empresas menos avanzadas.
2. Las reas y empresas que estn ms
desarrolladas crean nuevas fuentes
de cuidadosa ventaja competitiva,
en particular mediante inversiones
a futuro en conocimiento y habili-
dades.
6. Barro, R. y Martin X. Sala (1992). Convergente,
en Journal Politics Economics, vol. 100, nm. 2, 231
pp.
7. Myrdal, G. (1958). Economic Theory and
Undendeveloped Regions, en Methuen,
Londres.
27
Similares conclusiones se han sea-
lado de los modelos de la geografa
econmica, que buscan explicar las
causas o localizacin de las personas
y actividades econmicas.
Modelo geogrco: se basa en la
idea de que la evidente concentra-
cin espacial de algunas actividades
econmicas resulta en aumento de
ganancias a escala en el nivel de la
planta, debido a que los productos
y servicios pueden producirse ms
baratos si la produccin tiene lugar
a una escala amplia y, por lo tanto,
concentrada en un pequeo nme-
ro de lugares y, a la vez, cerca de los
clientes.8 La ventaja comparativa,
de acuerdo a este modelo, se logra
de la interaccin de las economas
a escala, los costos de transporte,
por el tamao y localizacin de los
mercados de produccin y de in-
sumos, la movilidad del trabajo y
la produccin de diferentes varie-
dades de productos y servicios.
El propsito de alcanzar el desa-
rrollo econmico regional acumulati-
vo tiende a explicar la concentracin
geogrca de industrias para adap-
tarse al impacto de la globalizacin
y para lograr la integracin de la es-
pecializacin industrial y su localiza-
cin. La serie de factores9 que se han
sealado como fuentes de ventajas
competitivas ms importantes para
dar lugar a la concentracin geogr-
ca, son:
1. Las economas de escala, medidas
tal vez por promedio del tamao
de la empresa.
8. Krugman, P. (1998). Space: the nal frontier,
en Journal Economic Perspectives, vol. 12, nm. 2,
pp. 161-174.
9. Dunford, Michael (2003). Theorizing regional
economic performance and the changing terri-
torial division of labour, en Critical Surveys
by Stephen Roper, en Regional Studies, vol. 37.8,
noviembre, 844 pp.
28
2. El tamao y localizacin relativa
del mercado del cual depende la
distribucin de industrias y la gen-
te, y en las diferencias en estructu-
ras de gastos.
3. La fortaleza, intensidad y geo-
grafa de canales verticales entre
empresas de las que depende en
la produccin de mercancas inter-
medias.
4. La intensidad de los factores y do-
tacin de recursos (insumos, tec-
nologa, mano de obra o conoci-
miento especializado), que reeja
el punto de vista de Heckscher-
Ohlin, de que las empresas de los
pases logran ventajas comparati-
vas al especializarse en esas acti-
vidades que usan intensivamente
recursos que son relativamente
abundantes en ese lugar. Tambin
se enlaza con el punto de vista ri-
cardiano, relativo al papel de las
diferencias tecnolgicamente in-
ducidas en la productividad.
Las interdependencias de apoyo aho-
ra son entendidas como la base de las
economas de aglomeracin dinmica,
las cuales contribuyen a aumentar las
ventajas competitivas y las oportuni-
dades para el aprendizaje tecnolgico,
que es opuesto a la simple reduccin
de los costos de produccin con una
tecnologa dada.10 La competencia re-
gional, segn enfatiza Lawson que
comparten un grupo de empresas y
se basan en su interaccin produ-
cen un sistema regional de capacida-
des de alto orden, que son distintas
de las capacidades de las empresas
individuales.
10. Storper, M. (1995). The resurgence of regional
economies, ten years later: the region as a nexus
of untraded interdependencies, en European
Urban and Regional Studies, vol. 2, 199 pp.
MARCO COMPETITIVO EN
EL SISTEMA DE CADENA DE
VALOR
Los aos noventa, que se caracteriza-
ron por el cambio continuo, acelerado
y complejo por la globalizacin, dio
lugar a que los investigadores toma-
ran en cuenta las nuevas tendencias
en cuanto a la expansin de empresas
transnacionales, inversin, comercio
y creacin de redes productivas, por
lo que se desarrollaron nuevos mode-
los orientados ms hacia la empresa
y centrados en el logro de ventajas
competitivas ante el panorama global
que empezaba a vislumbrarse. Porter
aporta una nueva perspectiva enfoca-
da a nivel empresa, donde propone
que la fuente de ventaja competitiva
radica en la estrategia de seleccin de
actividades competitivas en el marco
de un sistema de la cadena de valor de
la empresa.
El modelo de Porter, denominado
diamante, delimita como fuentes de
ventajas competitivas de la empresa
cuatro formas: dos se vinculan con el
ambiente (condiciones de la demanda
y de los factores de abastecimiento) y
las otras dos con las organizaciones
situadas en esos lugares (empresas
rivales e industrias de apoyo), aspec-
tos que son explicados lneas abajo.
Adems especic otros dos factores
que afectan la ventaja competitiva de
las empresas, que son el cambio y el
gobierno, aunque seal estos dos
aspectos como determinantes nica-
mente de inuencia. En la gura 1 se
muestra el sistema dinmico en el que
la interaccin entre los determinantes
refuerza o puede hacer perder, en las
empresas o industrias, la ventaja o
desventaja competitiva sostenida.
MERCADOS y Negocios
 @CUADRO = Figura 1. Factores que determinan la ventaja competitiva de la
Figura 1. taminadas para favorecer o con el
empresa
Factores que determinan la ventaja competitiva de la empresa n de alterar la competitividad de
las empresas extranjeras, mediante
controles de intercambio o tarifas
Estrategia, arancelarias.
estructura y Cambio: queda representado por
Cambio
rivalidad de las
cualquier evento causal, ya se trate
empresas
de una catstrofe natural, un con-
icto blico, decisiones de gobier-
nos extranjeros (embargos) o de
Condiciones Condiciones acontecimientos polticos o socia-
de los factores de la demanda les relevantes, como lo represent
la cada del muro de Berln. En la
actualidad, los agentes econmicos,
sociales y polticos se enfrentan a
Industrias entornos ms voltiles y tendrn
relacionadas y Gobierno
que transformar sus estructuras
de apoyo dotndolas de una mayor capaci-
dad de adaptacin a los cambios,
Fuente: M. E. Porter (1990).
@FUENTE = Fuente: M. E. Porter (1990). es decir, de mayor exibilidad.12
Un aspecto central del anlisis de las
Los entornos en que se desem- Estrategia, estructura
Los entornos en que se desempean las empresas se caracterizan bsicamente y rivalidad empresas propuesto por Porter, es la
pean las empresas se caracterizan de las empresas: el modo en que importancia que el lugar tiene en el
por los factores citados, los cuales permiten hacer el anlisis de la realidad
bsicamente por los factores citados, se crean, organizan y gestionan potencial de la concentracin geogr-
empresarial
los cuales permiten y el hacer
diseo de estrategias competitivas, en el cual han de
el anlisis las empresas, sus motivaciones y ca de industrias que apoyen la eleva-
deconsiderarse las siguientes
la realidad empresarial y elvariables:
diseo rivalidad en el mercado local o in- cin y amplicacin de las interaccio-
de@BULLET
estrategias=competitivas, en el cual
Condiciones de los factores:ternacional,
las empresasson requieren
elementos debsicos nes en los factores determinantes de
la dotacin
han de considerarse las siguientes va- en la productividad de
de recursos naturales (bsicos), creados para competir en una industria dada. Los un pas al la ventaja competitiva. Aunque este
riables: afectar a las estrategias innovado- modelo no toma en cuenta que a tra-
primeros son recursos no mejorados y la fuerza de trabajo no calificada; los
Condiciones de los factores: las ras y competitivas de las empresas vs de las interacciones sociales se ex-
segundos
empresas constituyen
requieren de capacidades
la dota- generadoras de riqueza de un pas, como
domsticas. panden la informacin y la creacin
infraestructuras,
cin de recursosmano de (bsi-
naturales obra calificada,
Industriascapacidad tecnolgica,
relacionadas y de apo-recursos
de conocimiento, que son factores b-
cos), creados
financieros y otros. para competir en yo: la industria relacionada y/o sicos para la innovacin productiva y,
una industria dada. Los primeros complementaria es un elemento por ende, para la competitividad. Sin
son recursos no mejorados y la fundamental en la construccin de embargo, el modelo es atractivo para
8
fuerza de trabajo no calicada; los agrupaciones y redes de empresas empresas locales y ms adecuado que
segundos constituyen capacidades interconectadas en la cadena de las estrategias sistemticas enfocadas
generadoras de riqueza de un pas, valor aadido, las cuales se inu- nicamente en costos bajos.
como infraestructuras, mano de yen recprocamente en el aspecto
obra calicada, capacidad tecnol- de su competitividad.
gica, recursos nancieros y otros. Gobierno: el papel del gobierno
Condiciones de la demanda: el ni- puede ser crucial y determinante
vel, composicin y respuesta que en la actividad de las empresas, Industry in International Competition:
conforma a la demanda condicio- Goberment Policies and Corporate Strategies,
tanto en las procedentes de otros en Cornell University Press, Ithaca, N.Y.
na el proceso de intercambio y las pases como en las del propio 12. Dunning, J. H. (1992). The competitive ad-
exigencias de calidad, que en con- pas.11 Las polticas pueden ser dic- vantage of countries and the activities of
transnational corporations, en Transnational
secuencia motivan la actividad eco- Corporations, febrero, vol. 1, nm. 1, pp. 135-
nmica de un pas y sus industrias. 11. Zysman, J. y L. Tyson (1983). American 168.

Volumen 11, Ao 6 Enero-Junio 2005 29

 @PP = Otro modelo basado en la competicin entre lugares, es el propuesto por
Kresl, quien dividi los determinantes de la ventaja competitiva en dos tipos de
factores: econmicos y estratgicos, como se muestra en la figura 2.
MARCO COMPETITIVO Figura 2.
ECONMICO Y Determinantes competitivos econmicos y estratgicos
ESTRATGICO @CUADRO = Figura 2. Determinantes competitivos econmicos y estratgicos

Factores econmicos Factores estratgicos

Otro modelo basado en la compe- Produccin Efectividad gubernamental
ticin entre lugares, es el propuesto Infraestructura Estrategia urbana
por Kresl, quien dividi los determi- Localizacin Sector pblico y privado
nantes de la ventaja competitiva en Estructura econmica Cooperacin
dos tipos de factores: econmicos y Instalaciones urbanas Flexibilidad institucional
estratgicos, como se muestra en la
gura 2. El marco de este modelo seala que algunos de los determinantes econmicos
El marco de este modelo sea- que tocontribuyen sostenido por a las
la condiciones
competitividad que de presas y en el son
la empresa aprendizaje
los centroscompar- de
la que algunos de los determinantes demandan las empresas globales, y tido e interiorizado que es obtenido
investigacin, los trabajadores con formacin universitaria y los conocimientos
econmicos que contribuyen a la con el n de crear y mantener una de la red externa; esto involucra tanto
educacionales de los residentes de la poblacin,13 ya que las caractersticas de
competitividad de la empresa son los cultura local distintiva. Tal cultura no la cooperacin con empresas loca-
centros de investigacin, los trabaja- competitividad slo debe estar no reejada
surgen hacia
por s mismas,lessino
el con- comoque conson una resultado
red global, de hecholas
dores con formacin universitaria y universidades sumo, sino,locales,
como destacan que se traduce
Maskell et relacionados
establecimientos con laal investigacin
contexto de en luga-la
los conocimientos educacionales de zonaal.,y una tambin en aquellos rasgos valio- res y ciudades
serie de amenidades locales que se vinculan con el gran consumo de que deben desarrollar
los residentes de la poblacin,13 ya la poblacin, sos que se difunden en las economas y mantener enlaces hacia fuentes de
por lo que las actividades culturales estn siendo vistas como una
que las caractersticas de competiti- locales y que les dan caractersticas14 conocimiento fuera de la comunidad,
parte central de una ciudad competitiva.
vidad no surgen por s mismas, sino nicas, como los activos de conoci- a lo que Flora y Flora llaman ligas
que son resultado de las universida- Las miento. ventajas acumulativas para el xito de laverticales competicin queespacial y en respuesta
se desarrollan y man-
des locales, establecimientos relacio- al El papel de las instituciones o su ca-
cambio hacia la produccin flexible, tienen como activas guardabarreras
segn seala Begg, slo puede
nados con la investigacin en la zona mantenerse pacidad de a organizacin
travs de lalocal reeja lade las
capacidad empresariales.
empresas en la innovacin y el
y una serie de amenidades locales que aprendizaje. habilidad Las paraempresas
enlistar actores que con Aunque el monitoreo ambiental
de las localidades deben responder a dos objetivos:
se vinculan con el gran consumo de su ayuda generen nuevas ideas, con las es una actividad comn dentro de las
mantener el crecimiento sostenido por las condiciones que demandan las
la poblacin, por lo que las activi- cuales se creen las condiciones para el empresas, mayor es su requerimiento
dades culturales estn siendo vistas empresas globales,
desarrollo y con el
sustentable. Lafincapacidad
de crear y mantener
cuando stas unaoperan
cultura alocal
escaladistintiva.
global,
como una parte central de una ciudad Tal cultura no slo debe estar reflejada
de organizacin incluye varios pilares, nacional, regional y local, porque en
hacia el consumo, sino, como destacan
competitiva.14 comoetlaal.,
Maskell organizacin
tambin en aquellos rasgosesencia
administrativa, valiososnecesitan constantemente
que se difunden en las
Las ventajas acumulativas para el redes estratgicas pblicas y privadas, monitorear fuentes de informacin
xito de la competicin espacial y 13 visin y estrategia, apoyo poltico y en orden para tener visin y creati-
Kresl, P. K. y B. Singh (1999). Competitiveness and the urban economy: twenty-four large US
en respuesta al cambio hacia la pro- metropolitan social, areas,
ademsende unaStudies,
Urban serie devol.condi- vidad, as como para reunir conoci-
36, pp. 1017-1027.
duccin exible, segn seala Begg, 14 Florida, cionesR.econmicas espaciales
(2000). Competing in anque miento
Agein-of Talent: va interaccin
Environment, Amenitiessocial.
and Elthenivel
New
Economy, en Carnegie Mellon University, Pittsburgh, P. A. Vase
duzcan a las partes a colaborar en el
slo puede mantenerse a travs de la http://www.heinz.cmu.edu/florida/talent.pdf. de innovacin y competitividad de las
capacidad de las empresas en la inno- sostenimiento de las ventajas compe- empresas depende, en cualquier lu-
vacin y el aprendizaje. Las empresas titivas de las empresas. gar, no slo del grado en que estn 10
de las localidades deben responder a integradas dentro de las redes locales
dos objetivos: mantener el crecimien- de proveedores, sino tambin de la
LA RED GLOBAL presencia de enlaces con mercados
COMO ELEMENTO DE externos, por lo que se ve a las redes
13. Kresl, P. K. y B. Singh (1999). Competitiveness COMPETITIVIDAD entre empresas como uno de los va-
and the urban economy: twenty-four large US rios mecanismos para generar y man-
metropolitan areas, en Urban Studies, vol. 36, tener el desarrollo local.15
En la actualidad, complejas redes in-
pp. 1017-1027.
14. Florida, R. (2000). Competing in an Age ternas y externas estn establecidas
of Talent: Environment, Amenities and the mediante corporaciones transnacio-
New Economy, en Carnegie Mellon University, 15. Malecki, E. J. y D. M. Tootle (1997). Networks
Pittsburgh, P. A. Vase http://www.heinz.cmu. nales. La red interna se enfoca en of small manufacturers in the USA: creating em-
edu/orida/talent.pdf. rutinas de comunicacin entre em- beddedness, en M. J. Taylor y S. Conti (eds.)

30 MERCADOS y Negocios
 Taylor sugiere que los recursos que favorecen la competitividad dentro de la
competicin global son la capacidad financiera, el conocimiento, el capital
humano, la capacidad institucional y el capital social.
Dentro de la carrera de competi- Figura 3.
cin, se supone que ganarn las ciu-@CUADRO = Figura Recursos 3. Recursos
determinantesdeterminantes para la competitividad
para la competitividad global global
dades y regiones que en mayor can-
tidad alberguen los recursos que hoy
se requieren. Taylor sugiere que los Capacidad Capital
Conocimiento
recursos que favorecen la competiti- financiera humano
vidad dentro de la competicin global
son la capacidad nanciera, el conoci-
miento, el capital humano, la capaci-
dad institucional y el capital social. Capital
En el contemporneo orden in- Capacidad
social
institucional
dustrial se despliega la adquisicin y
absorcin interna de recursos exter-
nos y de conocimiento, en tanto que Fuente: M. Taylor (2000).

la reduccin de costos y de riesgos se@FUENTE = Fuente: M. Taylor (2000).

deriva de participar en redes y, espe-
cialmente, debido a la tendencia de aumento del uso de las telecomunica- los sectores pueden ser ms o menos
En el contemporneo orden industrial se despliega la adquisicin y absorcin
las empresas a concentrarse en com- ciones genera un enfoque de integra- identicados dentro de la produccin
petencias centrales (capital humano), interna
cinde recursos
local en los externos
mercados y de conocimiento,
globales, en tanto
masiva mundial que laenreduccin
o basados el cono- de
las que dan mayor peso a las econo-costos pory lo
deque stas son
riesgos una herramienta
se deriva de participar cimiento
en redesmundial. De hecho, sedebido
y, especialmente, espe- a la
para el desarrollo. Internet ha promo- ra que las
mas externas derivadas de la divisintendencia de las empresas a concentrarse en competencias centrales (capital empresas operen en ambos.
del trabajo entre empresas y por las vido nuevos tipos de inversin para Esencialmente, en la actualidad las em-
relaciones de redes con otros actores humano),
que laslas que
empresas dan demayor
las peso
ciudades ay las economas
presas externas
competitivas derivadas
han de desempe-de la
pases
(capital social). Estas relaciones in-divisin del compitan.
trabajo entre El capital
empresas inform-
y por lasarse de acuerdo
relaciones de aredes
lo quecon
se demanda,
otros actores
cluyen relaciones con proveedores (capital
y tico trasciende en la capacidad de las
social). Estas relaciones incluyen relaciones con proveedores ciclos
incorporando velocidad en los y clientes
clientes domsticos y/o extranjeros empresas para utilizar tecnologas de de los productos y servicios.
domsticos y/o extranjeros en su cadena de valor y con organizaciones de
en su cadena de valor y con organi- informacin y de comunicacin, as Adems, la administracin por
zaciones de mercado, instituciones mercado, instituciones polticas,
como para desarrollar sistemas de institutos la redinvestigacin
de o e-management,e como
investigacin
seala de
fabricacin
polticas, institutos de investigacinmercado y grupos integrales asistidos por
de consulta Byrne, institucional)
(capacidad signica tanto Internet como
y organizaciones
computadora,
e investigacin de mercado y gruposfinancieras que permiten crear
de apoyo (capacidad financiera).
una red de vnculos con empresas
de consulta (capacidad institucional) redes de informacin y comercializa- socias, empleados, contratistas exter-
y organizaciones nancieras de apoyo cin integrales e inteligentes. nos, proveedores y clientes en cola-
(capacidad nanciera). @SUBTITULO
El = Capital
reconocimiento informtico
de la compe-como ventaja
boracincompetitiva
interdependiente. La teleco-
@PPtitividad digital reeja
= Los sistemas el hecho de
de informacin municacin
a travs digital, como
de las tecnologas de fuente de
comunicacin
que todas las empresas se obligan a ventaja competitiva para las empresas,
y el conocimiento compartido en red a nivel empresa, dan lugar al capital
CAPITAL INFORMTICO vivir al menos en dos dimensiones ha de enfocarse en el cliente, la dispo-
COMO VENTAJA informtico.
de la El aumento
realidad: la del
llamada uso de las
geografa telecomunicaciones generadeunlaenfoque
nibilidad y conveniencia infor- de
COMPETITIVA virtuallocal
integracin o el en continente
los mercados invisible.
globales,macin
por lo y/o
que productos
stas sonyuna servicios, la
herramienta
Lo anterior descansa en que una geo- rpida entrega
para el desarrollo. Internet ha promovido nuevos tipos de inversin para que y la personalizacin a las
@PP = Los sistemas de infor- grafa multidimensional ha surgido, sus demandas.
empresas de las ciudades
incorporando al espacio y fsico
pases el compitan.
ci- El capital informtico trasciende en
macin a travs de las tecnologas
de comunicacin y el conocimientola capacidad
berespaciode lastecnologas
y las empresasque paralos utilizar tecnologas de informacin y de
compartido en red a nivel empresa, enlazan. 16
Tal como seala Arthur, DETERMINANTES
dan lugar al capital informtico. El COMPETITIVOS DEL
12
CAPITAL INFORMTICO
16. Ohmae, K. (2000). The invisible continent:
Interdependent and Uneven Development: Global-local four strategic imperatives of the new eco- Las actuales tecnologas de la comu-
Perspectives, Aldershot, Avebury, pp. 195-221. nomy, en Harper Business, Nueva York. nicacin colocan a la informacin y

Volumen 11, Ao 6 Enero-Junio 2005 31

 @BULLET = Medio de conocimiento e informacin: contribuir a la generacin y
manejo de datos y hacia el desarrollo del conocimiento, sirviendo como depsito y

el conocimiento en sistemas que per- al mismo tiempo permitiendo el accesoFigura

a los mismos.
4
miten crear la inteligencia colectiva Redes de informacin como fuente del capital informtico
de la empresa. El factor clave de la @CUADRO = Figura 4. Redes de informacin como fuente del capital informtico

competitividad es el conocimiento Redes de informacin y

productivo y ste se genera mediante conocimiento compartido

redes de informacin y conocimiento

compartido, dando as lugar al capital
informtico, cuya funcin debe servir
Redes codificadas
como: (sistemas electrnicos de
Redes personalizadas
(relaciones
Infraestructura: facilitar la comunica- documentos-informacin Complementaria
interpersonales)
para el conocimiento)
cin rpida y conable dentro de la
empresa y con las fuentes externas
(clientes, proveedores, etctera).
Mecanismo de produccin: dar infor-
macin correcta, gil y oportuna Desarrollo de actitudes,
Desarrollo
en todos los niveles de la empresa tecnolgico
confianza y enfoque para
intercambiar informacin
para la toma de decisiones ecaz
en los procesos. Fuente: Elaborado por CECIC, citado en Ren Villarreal y Tania Villarreal (2003).
Medio de conocimiento e informacin:
contribuir a la generacin y ma- Fuente: Elaborado por CECIC, citado en Ren Villarreal y Tania Villarreal (2003).
nejo de datos y hacia el desarrollo y adems con las incertidumbres de: nes de trabajo, determinacin de
del conocimiento, sirviendo como b) si los productos y servicios produ-
@SUBTITULO = Modelo competitivo basado en salarios internos
recursos y modos de representa-
depsito y al mismo tiempo per- cidos
@PP sern
= La vendidos; c) si
trayectoria de cin dede
los costosno slo depende
la economa loslaintereses
localizacin de de
loslas
trabaja-
mitiendo el acceso a los mismos. incurridos en la empresa sern recu-
actividades econmicas, sino tambin en su dores.
evolucin in situ y los consecuentes

perados;
cambiosy,en d)produccin,
si la fuerzaempleo e ingresos.Estos
de trabajo aspectosestase trayectoria
Para explicar enlazan se con los
producir los productos y servicios
examinan las estrategias de la empresa y medios materiales e intelectuales, que
las condiciones que las explican de
MODELO COMPETITIVO conacuerdo
la calidad correcta,
al modelo (vase figuratambin
en la cantidad
productivo 6) que seimplican
centra enellos establecimiento
recursos
BASADO EN RECURSOS correcta y en el tiempo correcto.
internos de la empresa. de un compromiso (una estrategia de
INTERNOS Boyer
El punto yinicial
Freyssenet sugieren
de tal anlisis es la que gobierno)
estrategia de ganancia conde todos los principales
la empresa y las
un modelo productivo involucra tres
estrategias productivas, ya que las empresas actores. Entre estos actores, algunos
desarrollan estrategias para tratar
La trayectoria de la economa no slo con el imperativo de que: a) el capital invertidoson
elementos: ganeinternos
al menos(propietarios,
la tasa promedio directivos,
de
depende de la localizacin de las acti- La estrategia de producto: se reere
ganancia fijada; y adems con las trabajadores, etctera), mientras
incertidumbres de: b) si los productos y que
vidades econmicas, sino tambin en a la identicacin
servicios producidos sernde mercados
vendidos; c) otros
y si los sonincurridos
costos externosen(proveedores,
la empresa so-
su evolucin in situ y los consecuentes segmentos de mercados, objeti- cios conjuntos, empresas adquiridas,
cambios en produccin, empleo e in- vos de volmenes de venta, rango, etctera). De aqu que la implemen-
gresos. Para explicar esta trayectoria diseo y calidad de productos, y tacin de una estrategia de 14ganan-
se examinan las estrategias de la em- mrgenes planeados. cia o mejora implica la existencia de
presa y las condiciones que las expli- La estrategia productiva: incluye de- medios apropiados y coherentes (un
can de acuerdo al modelo productivo cisiones acerca de la organizacin modelo productivo).
(vase gura 5) que se centra en los del diseo del producto, fabrica- El modelo productivo se concen-
recursos internos de la empresa. cin y marketing, las alternativas de tra en los determinantes internos del
El punto inicial de tal anlisis es la las tcnicas de produccin, la or- crecimiento de la empresa. El creci-
estrategia de ganancia de la empresa ganizacin espacial de las activida- miento se maniesta de la capacidad
y las estrategias productivas, ya que des, estrategias de abastecimiento de la empresa para obtener ganancias
las empresas desarrollan estrategias y criterios administrativos. a travs de sus recursos y competir
para tratar con el imperativo de que: La estrategia de relaciones humanas: por la participacin en el mercado.
a) el capital invertido gane al menos comprende la cobertura de siste- Los intentos que haga la empresa
la tasa promedio de ganancia jada; mas de reclutamiento, clasicacio- para mejorar involucran intentos

32 MERCADOS y Negocios
 Figura 5. para explotar fuentes especcas de
Modelo productivo y su contexto ganancia. El cambio hacia estrategias
@CUADRO = Figura 6. Modelo productivo y su contexto que son fuentes de ventajas competi-
tivas (vase cuadro 1) implica que la
Orden internacional empresa implemente acciones de me-
joramiento a nivel productivo, a nivel
producto/mercado y a nivel cadena
Modo de crecimiento y de valor.
distribucin del ingreso nacional

CAPITAL INTELECTUAL
Mercado de Mercado de Mercado de DE LA EMPRESA PARA EL
productos y servicios capital trabajo DESARROLLO COMPETITIVO
SUSTENTABLE

El nuevo mundo de la economa y los

Estrategia de negocios requiere un nuevo modelo
ganancia
que se adapte a cambios continuos y
radicales que enmarcan el entorno de
competicin global, por lo que el reto
Estrategia de hoy no es administrar empresas
Medios de producto sino desarrollar empresas competiti-
vas con bases sustentables, es decir,
Compromiso empresas que sean hbiles en la orga-
empresa-gobierno
nizacin, exibles en la produccin y
giles en la comercializacin.
Estrategia de Estrategia de
relaciones organizacin Para ello, las empresas han de de-
humanas productiva sarrollar la capacidad de dar respuesta
al cambio, apoyadas en: a) los insu-
mos generadores de conocimiento
productivo (capital humano como
Fuente: M. Dunford (2003).
@FUENTE = Fuente: M. Dunford (2003). enfoque de creacin de riqueza o va-

El modelo productivo se concentra en los determinantes internos del crecimiento

de la empresa. El crecimiento se manifiesta de la capacidad de la empresa para
Cuadro 1.
obtener ganancias a travs de sus recursos y competir por la participacin
Mejoras en la empresa que incrementan en el
ventajas competitivas
mercado. Los intentos que haga la empresa para mejorar involucran intentos para
explotar fuentes especficas de ganancia.
Mejoras en la organizacin productiva
El cambio hacia estrategias que
Mejoras a nivel producto/mercado
son
Mejoras a nivel cadena de valor
fuentes de tecnologas.
- Nuevas ventajas competitivas (vase cuadro
- Introduccin 1) productos
de nuevos implicacomercialmente
que la empresa
- Cambios en el peso relativo de diferentes roles
- Nuevos mtodos para manejo de material y relevantes. funcionales dentro del sector o de la cadena de
ujos de informacin (reducen costos). - Aumento en la variedad de productos (para capturar valor agregado, como:
implemente acciones de mejoramiento
- Economas a escala (reducen costos
a nivel productivo, a
nuevos segmentos).
nivel
a) Concentracin en actividades de conocimiento
unitarios). - Mejoras en la calidad o diseo de productos intensivo.
producto/mercado y a nivel cadena de valor.
- Flexibilidad productiva. existentes. b) Concentracin en marketing y distribucin en la
- Permanente reduccin de costos mediante - Entrada a nuevos mercados (permite la expansin misma cadena de valor.
transferencias de ciertas operaciones a reas de ventas y el uso de la capacidad existente). c) Concentracin en lo que es concebido como
de salarios bajos, fuentes ms baratas de competencias centrales.
energa, materiales y componentes.
Fuente: Elaborado a partir de la informacin de Michael Dunford (2003).
16

Volumen 11, Ao 6 Enero-Junio 2005 33

lor); b) los sistemas de informacin
y de conocimiento compartido en
red, mediante las nuevas tecnologas
de informacin, comunicacin y ma-
nufactura computarizada (capital in-
formtico); y, c) la capacidad organi-
zacional para responder en forma gil
y exible a los cambios que requiera
la direccin del negocio (produccin
y/o comercializacin) hacia las nece-
sidades del mercado y del cliente (ca-
pital organizacional). Estos tres ele-
mentos integran el capital intelectual
de la empresa y constituyen el factor
estratgico y la fuente de competitivi-
dad para el mejoramiento y la innova-
cin de la gestin administrativa.
tculos para la competitividad de las
empresas en el marco de la globaliza-
cin a partir de indicadores (capitales
que deben desarrollarse), y a su vez, la
identicacin de las polticas pblicas
necesarias para superarlos. Este mo-
delo se integra mediante los seis ni-
veles econmicos de competitividad
y con los diez capitales que suponen
el desarrollo de ventajas competitivas
sustentables, siendo el caso de que en
cada nivel econmico se requiere la
formacin de capitales especcos, ya
que son los indicadores de la compe-
titividad.
El modelo de competitividad sis-
tmica es inherente a los seis niveles
del sistema econmico y poltico-so-
cial, que ofrece una perspectiva holis-
ta a partir de la empresa e integrada
a su entorno. Tiene particular impor-
tancia la necesidad de instrumentar
una poltica integral y coherente que
posibilite la eciencia operativa en el
uso de recursos e impulse las ventajas
competitivas pilares del desarrollo, de
tal forma que vaya del nivel empresa
al nivel poltico-social del pas.
CONCLUSIONES
Las tendencias contemporneas ha-
cia una mayor integracin econmi-
ca y de globalizacin han implicado
la apertura e interdependencia de las

MODELO DE
COMPETITIVIDAD Figura 6.
SISTMICA PARA EL Los seis crculos que fomentan la competitividad y los capitales requeridos en
Modelo de la competitividad sistmica
DESARROLLO cada nivel econmico:

1. Microeconoma
La creciente incertidumbre por la hi- 1 Modelo empresarial
Capital empresarial y capital
Polticas pblicas Los seis crculos que fomentan la competitividad y
percompetencia global, presente has- 2 laboral
los- capitales
Empresa requeridos en cada nivel econmico:
competitiva
ta en los mercados locales, se traduce 3 sustentable.
1. --Microeconoma
Empresa flexible y trabajadora.
Capital intelectual y humano.
en un cambio discontinuo y multidi- 4
Modelo empresarial
5 Capital empresarial y capital laboral
2. Mesoeconmico
mensional que diculta la toma de - Empresa Modelo competitiva
industrial sustentable.
6 - - Empresa exible y trabajadora.
decisiones en la empresa. La compe- Capital organizacional:
productivas y polos
cadenas
- Capital intelectualregionales.
y humano.
titividad adquiere un carcter sistmi- - Capital logstico: infraestructura
fsica en transporte,
telecomunicaciones, etctera).
co, puesto que la ventaja competitiva 2. -Mesoeconmico
Capital intelectual: sistema de
Modelo industrial educacin
innovacin, y
sustentable de la empresa depende desarrollo
- Capital tecnolgico.
organizacional: cadenas productivas y
de distintos niveles econmicos, as 3.polos regionales.
Macroeconmico
- Capitalmacro
Modelo logstico: infraestructura fsica en
de crecimiento
como de la toma de decisiones de -
transporte,
Capital
- Capital
telecomunicaciones, etctera).
macroeconmico
intelectual: cambiaria,
Competitividad sistema de innovacin,
mltiples actores en cada nivel eco- financiera y fiscal.
educacin y desarrollo tecnolgico.
- Dinmica macroeconmica de
5. Institucional
nmico, como son: micro (empresa), 6. 5. Institucional
Poltico social Modelo gubernamental
crecimiento.
- Eficiencia macroeconmica.
Modelo gubernamental
Formacin de capital 3. Macroeconmico
mesoeconmico (organizacin entre Capital
social: confianza
Capital institucional y capital
institucional y capital gubernamental
gubernamental 4. Internacional
Modelo macro de crecimiento
- Gobierno
- Desarrollo socialcon calidad
integral y e -inteligente,
empresas), macroeconmico (polti- estabilidad poltica.
desregulacin y fomento de
Gobierno
inteligente,
con calidad
desregulacin y
la actividad
e Capital macroeconmico
Modelo de apertura
Capital comercial
- Competitividad cambiaria, nanciera y scal.
- Retroinformacin de la fomento de la actividad
cas y acuerdos econmicos), interna- econmica.
formacin de capital social. econmica.
- Acuerdos comerciales para la
- Dinmica macroeconmica de crecimiento.
integracin y promocin exterior y
- Economa institucional de mercado. institucional de
- Economa - Eciencia
la IDE. macroeconmica.
cional (comercio con otro pas), ins- - Estado de derecho. mercado.
- Estado de derecho.
- Programa preventivo ante
prcticas desleales y contrabando.
4. Internacional
titucional (marco jurdico, regulatorio Modelo de apertura
6. Poltico social
y gubernamental favorable a la inver- Formacin de capital social: conanza
Capital comercial
- Acuerdos comerciales para la integracin y
- Desarrollo
@FUENTE social integral
= Fuente: RenyVillarreal
estabilidad poltica.
y Tania Villarreal (2003).
sin) y poltico-social (estabilidad y - Retroinformacin de la formacin de capital
promocin exterior y la IDE.
- Programa preventivo ante prcticas desleales y
conanza). social. contrabando.
El modelo de competitividad sistmica es inherente a los seis niveles del sistema
El modelo de competitividad sis-
econmico y poltico-social, que ofrece una perspectiva holista a partir de la
tmica (vase gura 6) ofrece un en-
empresa e integrada
Fuente: Ren Villarrealay su entorno.
Tania Tiene
Villarreal particular importancia la necesidad de
(2003).
foque que permite identicar los obs- instrumentar una poltica integral y coherente que posibilite la eficiencia operativa
en el uso de recursos e impulse las ventajas competitivas pilares del desarrollo,
34 de tal forma que vaya del nivel empresa al nivel poltico-social del pas. MERCADOS y Negocios

@SUBTITULO = Conclusiones
economas y los negocios, originando
vulnerabilidad para la competitividad
de las empresas. La nueva economa
mundial se ve impulsada por la glo-
balizacin de los mercados, as como
por la nueva era de la informacin y
del conocimiento. La principal razn
para el nuevo papel de las ciudades es,
tal vez, la importancia del crecimiento
de la capacidad creativa e innovadora
en la determinacin del desempeo
econmico.
Las ventajas competitivas que con-
ducen la prosperidad de las empresas
dependen de activos intangibles es-
peccos, integrados en una base de
conocimiento y competencia que es
sostenida y reproducida por los pa-
trones de interaccin en un arreglo
particular institucional, lo que explica
por qu el desarrollo es un patrn de-
pendiente. Las regiones ofrecen una
serie de oportunidades y restricciones
que no solamente dirigen el proceso
de investigacin de las empresas, sino
que tambin actan como una selec-
cin ambiental que promueve a las
empresas con competencias centrales
para ajustarse al contexto local.
La competitividad de la empresa
depende de su habilidad para mejorar
su base econmica, mediante la crea-
cin de nueva variedad de procesos,
productos y/o servicios para atender
las exigentes demandas del mercado y
los clientes. Las tecnologas de comu-
nicacin e informacin desarrollan
ventajas competitivas porque facilitan
la comunicacin con fuentes exter-
nas, la cooperacin y la generacin de
conocimiento productivo, a travs de
las interacciones entre empresas, por
lo que las escalas geogrcas involu-
cran un interactivo proceso de apren-
dizaje al mismo tiempo.
Anteriormente, las empresas im-
plementaban estrategias competitivas
basadas en la reduccin de costos a
Volumen 11, Ao 6 Enero-Junio 2005
travs de las economas de escala,
mientras que el marketing se sustenta-
ba en el producto uniforme y estan-
darizado. La estrategia tradicional de
competencia era va precio y calidad.
En cambio, en la economa moderna
las fuente de la ventaja competitiva
de las empresas son la innovacin,
las mejoras continuas y una efectiva
administracin de la cadena de abas-
tecimiento, que abarca tanto la coor-
dinacin y optimizacin de la infor-
macin y de los procesos internos de
la empresa como el sistema de cadena
de valor en toda ella, desde el provee-
dor hasta el cliente.
La empresa debe insertarse en la
nueva economa con un enfoque in-
tegral y estratgico, como empresa
hbil en la organizacin, exible en
la produccin y gil en su respuesta
a los cambios, para que sea capaz de
desarrollar ventajas competitivas sus-
tentables. Un aspecto central es que la
competicin internacional entre em-
presas necesita ser entendida como
parte de un sistema econmico ms
amplio, como redes y ujos de recur-
sos, no como unidades individuales.
Esto signica que la fortaleza de las
conexiones externas de la empresa, la
eciencia de las comunicaciones ex-
ternas y los vnculos con otras fuen-
tes externas, como las de transporte,
tambin son importantes, junto con
las polticas nacionales e internacio-
nales y el cambio de estructura de
los mercados externos. Adems, la
empresa puede obtener ventaja com-
petitiva del tamao y diversidad de
la actividad econmica concentrada,
porque mejora el acceso al mercado,
los proveedores, los colaboradores y
a una amplia reserva de trabajo. La
estrategia de desarrollo de la ventaja
competitiva va ms all de la efecti-
vidad operacional de la empresa, por
lo que se trata de crear un nuevo tipo
de empresa, para que desarrolle velo-
cidad y capacidad de respuesta orga-
nizacional en la carrera de la compe-
ticin global. El carcter sistmico de
la competitividad involucra distintos
niveles, sobre todo en la toma de de-
cisiones de mltiples actores, cuya
coherencia establece las condiciones
favorables para la competitividad, ya
que sta requiere una red de interco-
nexiones en la cadena productiva de
las empresas, que son la fuente de las
ventajas competitivas sustentables.
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