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Chapitre 1

De la gestion de lemploi la gestion


des Comptences

1. Introduction
Il est important de mettre la lumire sur la notion
de poste1 avant dentamer la gestion de lemploi ou
encore des comptences.
En effet, le modle taylorien et fordien ont
mentionn cette notion mais chacun lui a donn une
dfinition part. Pour le premier, le personnel
occupe un poste alors que pour le second, le
personnel est portant de comptences. Cette
opposition dbouche sur la mise en question de la
notion de poste. La notion de poste est ancre dans
lhistoire, on peut dire que cest une invention
1
Le poste comprend une liste de ses aspects qu'on peut
rsumer la rmunration des connaissances, des aptitudes et
des habilits ncessaires l'excution des tches. Les
lments suivants la constituent : la nature du travail, les
produits ou services engendrs par les activits cits, les
conditions du travail et les caractristiques des tches
accomplir.

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taylorienne. Cependant, la division du travail tait
connue bien avant Taylor, cest A.Smith qui lavait
bien conceptualis (avec lanalyse de la
manufacture dpingles2).
Pour A. Smith, lindustrie nexiste que parce que la
division technique de travail est possible, et si des
diffrences de productivit entre pays sont
constates, cela est d la diffrence dorganisation
du secteur industriel. En rsum, on peut dire que
les caractristiques de la notion de poste chez
Taylor sont les suivantes :
- La prescription : C'est notion de "one best way"
(la meilleure manire de faire).
Elle a t largement remise en cause par les
thoriciens de la contingence(vnements
imprvisibles, circonstances, fortuites.)
- Le caractre procdural est de moins en moins
la ralit (le poste se ramne un certain nombre
dopration effectuer dans un ordre donn)
Ainsi, cest plus la qualit du diagnostic.la capacit
de mettre en rapport lvolution de diffrentes
variables qui importent. Cest bien pour cela que la
notion de comptence vient se substituer la notion
de poste.
- Le caractre individuel rsiste de moins en moins
lanalyse de performance dans le cadre de

2
Amrani MR. " HPE et thorie conomique contemporaine"
les ditions Toubkal 1988, p67

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processus automatiss. Il faut quil y ait une
communication entre les diffrents oprateurs.
- La stabilit temporelle, car en rgime instable, les
prescriptions vont perdre leur validit. Cette
caractristique est galement voque.
Ainsi, aprs avoir mis la lumire sur la notion dun
post, nous allons voir le schma de base de la
gestion de lemploi d'une manire gnrale.

2. Le schma de base de la gestion


de lemploi.
Quels que soient les diffrents modles qui se sont
succds au fil du temps dans le domaine de la
prvision en G-R-H, tous sappuient sur un mme
raisonnement qui est le noyau commun, savoir, le
schma de base.
1-Les principes de fonctionnement du schma de
base.

Le schma classique de la gestion de lemploi


sinspire du principe sous-jacent au contrle de
gestion : Il sagit de mesurer, analyser et chercher
rduire les carts entre les prvisions et les
ralisations, dans le but de prendre des mesures
dajustement.
La gestion prvisionnelle de lemploi( G-P-E),
transpose ce principe la G-R-H. Elle met ainsi en
vidence des carts entre lvolution prvisible des

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ressources de lentreprise et leur affectation aux
emplois existants(besoin). Par ailleurs, elle
dtermine un horizon temporel, souvent fix entre 3
et 5 ans, qui permet de se donner les moyens de
prparer les volutions pour viter davoir ragir
dans lurgence

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Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase4

Ressources Ressources
actuelles futures

Analyse Politique
des carts d'ajustement

Emploi Emploi
actuel future

Figure 1: Schma de base de la gestion prvisionnelle de l'emploi


Source :Mallet L. "Gestion prvisionnelle de l'emploi et des ressources humaines" Paris, liaisons,
1991.

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3. Quelques outils labors partir
du schma de base.
Comme lindique le schma de base de la G-P-E, le
modle de G-P-E donne lieu lutilisation de
diffrents outils danalyse.

Activits : nature,
volume, localisation
RS disponibles: tudes et rythmes
bassins d'emploi,
pyramide ages enqute de
climat et bilan social
Besoins en RH, effectifs et
comptences. Statut,
catgories, fiche de poste et
organigrammes. Filires
professionnelles
Analyse des
carts-risques
Analyse descriptive
ou stratgique

Moyens d'ajustements.
Recrutement, mobilit,
organisation et promotion
sous-traitance etc.
Figure 2:Schma de base; des outils danalyse.
Source: Caolin L., Gurin F. et Pigeyre F."GRH, pratiques et
lments humains" Edition Dunod, 2002 . 99.

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Analyse des ressources disponibles
A ce niveau, il faut donner une reprsentation la
plus proche possible de la ralit du potentiel
humain disponible la fois dans lentreprise et sur
le march du travail. Ceci permet dtablir des
diagnostics relativement prcis sur au moins deux
dimensions majeures :
- Les donnes dmographiques : effectifs, age,
anciennet, rpartition par sexe, projections court
terme et moyen terme
- Les qualifications et les comptences
disponibles : structure des qualifications,
comptences disponibles et potentielles, situation
du march du travail etc.

Les connaissances relles et


prospectives de lemploi :
Du ct des emplois, les analyses portent sur leur
nature et leur configuration actuelle.
Les outils labors permettent une connaissance
prcise et systmatique, qui souvent nexistait pas
avant la dmarche de G-P-E. Lanalyse des besoins
suppose une connaissance assez prcise des
emplois disponibles.
C.--d. connatre exactement o le manque
rside
La notion des emploistype, forge par le CEREQ,
facilite cette analyse.

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Elle prpare le questionnement prospectif qui est
la base de la G-P-E :

1. Quels seront les emplois de demain ?


2. De quelle nature ?
3. Dans quelles proportions ?

Une analyse exhaustive ntant gure possible dans


un dlai raisonnable, il est utile de recourir des
concepts qui rpondent au besoin de disposer
dobjets agrgs et en nombre limit, qui
permettent une dmarche plus synthtique.
Lemploi- type dsigne ainsi un ensemble de postes
concrets qui prsentent des proximits suffisantes
pour tre tudis et traits de faon globale.
Le C.E.R.E.Q propose de dfinir un emploitype
selon quatre axes :

Technicit : technique spcifique mise en


uvre dans lemploi.
information : information parvenant
lemploi et traitement opr.
relation-communication :univers relationnel
de lemploi(clientle, fournisseur,
hirarchie)
Contribution conomique : valeur ajoute
de lemploi.

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En effet, la dfinition des emplois-types permet
doprer les regroupements et donc didentifier les
proximits qui existent entre les activits des
diffrents emploistypes. On peut les regrouper par
familles professionnelles dans lesquelles on trouve
les emplois qui sinscrivent dans le mme champ
dactivit ou qui correspondent soit une mme
finalit professionnelle, soit une mme technicit.
Par exemple, la famille commercial pour
dsigner lensemble des emplois-types portant sur
des activits de marketing, vente et administration.
Les familles professionnelles peuvent galement
tre reprsentes sous forme de cartes de mtiers.
Elle met en relief les familles suffisamment proches
pour permettre le passage de lune lautre.

4. Exemple : utilisation du modle


de base
La socit Dentine. PME spcialise dans la
production et la vende des produits dhygine
bucco-dentaire. Bucco dentaire. Emploie 332
personnes. Des tudes conduites par des
spcialistes de lvolution des modes de
consommations des particuliers ont fourni
lentreprise des lments faisant tat dune
croissance de march moyen terme. En
particulier, li au vieillissement gnral de la
population. La direction a dcid de profiter de

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cette croissance et a entrepris dvaluer ses atouts
en terme de personnel et donc danalyser
lvolution probable de ses salaris par rapport aux
besoins prvisionnels.
Au moment de ltude. Le personnel se dcompose
de la faon suivante :

Ouvriers non qualifis : 195


Ouvriers et employs qualifis : 89
Techniciens et agents des matrises : 25
Cadres : 23
Total : 322

Les besoins prvus un horizon de quatre ans


indiquent une croissance et une transformation des
structures de qualification

Ouvriers non qualifis : 140


Techniciens et agents de matrise : 110
Cadres : 18
Total : 298

Compte tenu de la pyramide des ages actuelle et


partir dune reconduction des taux dvolution au
sein des catgories professionnelles. (Dmissions,
mutations, promotion, retraite...), la direction est en
mesure danticiper les caractristiques de la
population actuelle un horizon de quatre ans.

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La catgorie des cadres, relativement jeune et trs
stable.ne devrait perdre qu'une seule personne.
Parmi les techniciens, trois auront
vraisemblablement quitt lentreprise et deux
auront accd la catgorie des cadres.
Le personnel qualifi aura diminu du fait des
dparts (huit) et des promotions (trois).
Le personnel non qualifi aura galement diminu
principalement en raison dun taux de rotation
assez lev. Dix personnes auront quitt
lentreprise et sept auront t promus.
Le tableau suivant indique ltat des besoins dans
quatre ans. et les carts avec les effectifs probables.

Effectifs Besoins Effectifs


Ecarts
actuels 4 ans probables
Ouvriers
(195-10-7) Excdent
non 195 140
178 38
qualifis
Ouvriers et
(89+7-10-
employs 110
89 7) Dficit 25
qualifis
85
Techniciens (25+3-3-2)
25 30 Dficit 7
23
Cadres (23-1) Excdent
23 18
22 4
Total 332 298 308 Excdent+10

Cette connaissance permet lentreprise


denvisager dores et dj des mesures pour

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atteindre progressivement ladquation recherche
en vitant le plus que possible les licenciements.
Pour ce faire, Dentine peut procder des
ajustements internes ou externes.
Au plan interne, il sagira de faire voluer les
ouvriers non qualifis pour quils puissent accder
la catgorie suprieure. Des programmes des
formations adapts aux besoins identifis seront
mise en place ds lanne suivante, de mme,
partir des volutions rgulires du personnel
qualifi. Les chefs de services seront invits
reprer ceux qui prsentent les plus fortes chances
de russir des niveaux dagent de matrise. Ils
bnficieront leur tour de programmes de
formation destins les aider assumer leurs
responsabilits. Si la mobilit interne ne suffit pas
combler les besoins, il faudra alors recourir au
recrutement.
En ce qui concerne les ajustements externes, le
recrutement devra tre fait en tenant compte des
difficults dvolution des techniciens, puisque la
catgorie des cadres est excdentaire.

5. Les modles successifs de gestion


demploi
La G-P-E a vu le jour pendant les annes 80.
Cependant, les proccupations des entreprises en
matire de prvision datent depuis laube des temps
c.--d. depuis que lentreprise a vu le jour.

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Planification stratgique et la
gestion prvisionnelle
On peut situer lapparition des modles de gestion
prvisionnelle dans le domaine social la fin des
annes 60. Ces pratiques sinscrivent dans la
continuit des dmarches de planification
stratgique. Cette dernire rsulte dune conception
nouvelle de lentreprise, considre comme un
systme ouvert en interaction avec son
environnement qui est de plus en plus complexe.
Les modles de planification stratgique labore,
partir des annes 60 sont construits autours de trois
axes :
L'tude des caractristiques de leur
concurrentiel ;
lanalyse des caractristiques et des
objectifs de lentreprise
La comprhension de lunivers socital.

Le recours linstrumentation pour ordonner et


donner un sens la masse des informations
contenues dans le diagnostic stratgique inclut
galement des aspects humains, sans que ceux-ci
soient pour autant dterminants.
Les premires tentatives srieuses de modlisation
portent ainsi, sur la gestion prvisionnelle des
effectifs et sefforcent de calculer le nombre de

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personne ncessaire chaque niveau de
qualification. Elles sont le fait de socit de conseil
concernent, notamment les grandes entreprises tel
que Renault, Kodak
Ainsi il faut tre rationnel:
Un directeur peut convertir un employ de bureau
excdentaire en agent commercial. Cependant le
besoin urgent de ce type de personnel oblige de
recruter directement du march de travail.

De la gestion prvisionnelle des


effectifs celle des carrires
Une seconde approche sexprime peu prs
simultanment : C'est la gestion prvisionnelle des
carrires, qui sloigne en partie de la neutralit
scientifique de la G-P-E et cherche promouvoir
lide d'un management visage humain.
Lauteur qui a marqu cette poque est P-Jardillier,
il a publi son ouvrage encyclopdique en 1972, il
sinscrit dans le courant des relations humaines, qui
vise allier le dveloppement humain et celui de
lentreprise. Cette orientation est donc applique,
surtout, la gestion des carrires.
En effet, Jardillier propose la dfinition
suivante : La gestion prvisionnelle a pour
objectif de prvoir les affectations du personnel en
fonction des aspirations individuelles et des
besoins de lentreprise.

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Cette dfinition renvoie des pratiques aussi
varies telle que la rmunration, le recrutement ou
la gestion des carrires et milite pour une
intgration de la gestion de lemploi lensemble
de la G-R-H.

Le premier choc ptrolier et ses


consquences
On peut dire que le premier choc ptrolier de 1973
va porter un coup fatal toutes les dmarches
visant la prvision ou encore la planification
stratgique.
La priode de forte croissance est termine, car l
o il suffisait dextrapoler les courbes disponibles
pour apprhender lavenir, celui-ci devient moins
linaire. Ainsi, il a fallut attendre les annes 80
pour voir rapparatre des approches de gestion
prvisionnelle qui portent dsormais sur les
emplois et les comptences. Elles avaient t
amorces la fin des annes 70, aprs les vagues
de licenciements successifs dans la sidrurgie, les
charbonnages ou le textile. Les traumatismes rels
provoqus par ce licenciement massifs expliquent
le souci majeur des entreprises ne plus refaire
cette mme exprience dans le futur, ce qui a
pouss ces dernires tenter de prendre en compte
les volutions en terme de contenu demplois et de
comptences requises.

37
Ceci sest traduit par la cration de cabinets
spcialiss dans le domaine de lvolution de
lemploi. (CEREGE et dveloppement et emploi
notamment)3

3
Caolin L., Gurin F. et Pigeyre F."GRH, pratiques et
lments de thorie" Edition Dunod, 2002 . 106.

38
Avant 1975 Annes 80 Depuis les annes 90
Gestion(G.P.P) G.P.E(G.P.P.E) Gestion des
Modle de gestion de
prvisionnelle du gestion prvisionnelle comptences
lemploi
personnel et prventive de E formalisation
Analyse(porter)
concurrentielle Approche ressource
Modle stratgique Planification stratgique
-porte feuille de Avantage concurrentiel
technologie(Mckinsey)
Adaptabilit
Rduction deffectifs
Problmes centraux en Extrapolation de quantitative et
Mtiers mergents
G-R-H tendance qualitative des
Mtiers condamns
personnes aux emplois
Mode de production des Collaboration avec les Collaboration stratgie
en chambre
modles en G-R-H oprationnels (mtiers) Mtiers/organisation
Acteurs cls Direction du personnel D-R-H et hirarchie DG-DRH et Hirarchie

Tableau 1.1: Modle de gestion de lemploi et modle stratgique. Source: Caolin L.,
Gurin F. et Pigeyre F."GRH, pratiques et lments de thorie" Ed. Dunod, 2002 . 106.

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6. Les vertus et les limites du
schma de base:
Les vertus du schma de base
Nous commencerons d'abord par citer quelques
avantages du schma de base :
1. Il favorise une analyse prcise de lexistant en
ressources disponible(humaines) et les
besoins en emplois.
2. La centralisation des donnes et leur diffusion
dans lensemble des entreprises( le but du
G.P.E).
3. Utilisation rationnelle des donnes
4. Une meilleure prise de dcisions :

la formation
le recrutement
la mobilit
formation ou reconversion

Les limites du schma de base :


Les inconvnients se situent du mme cot de
lanalyse du model. Pour que le model fonctionne,
il faut que :

1. Lentreprise labore une stratgie ;


2. La stratgie soit connue par ceux qui sont
chargs de mettre en uvre la G-R-H ;

40
3. L'entreprise soit capable dnumrer les besoins
en emplois partir de la stratgie mise en place.

Cependant, dans la ralit, les entreprises nont pas


forcment une stratgie ( long terme c.--d. plus
de 5 ans) ou pas du tout de visibilit plus de 2 ou
3 mois.

Une tude faite par P.Gilbert (en 1994) a mis en


vidence la dception de la plupart des entreprises
ayant eu recours la G-P-E.

1. Gaspillage de temps(temps prcieux)


2. Gaspillage dargents
3. Ne peut tre un outil de dcision fiable
(entre le temps coul depuis le dbut du
travail et la fin) les statistiques changent.

Le modle prend en considration toutes les


catgories de salaris sans distinguer le personnel
ouvrier, des employs ou des cadres, c.--d. la
gestion catgorielle.

Etude de cas pratique: Les techniciens suprieurs


chez Electropo

A la fin des annes 80, comme beaucoup de


grandes entreprises industrielles, Electropo, socit

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dlectronique professionnelle est confronte un
double problme.

Dune part, elle enregistre un besoin important


dingnieurs diplms, en particulier pour encadrer
ses activits de production. Cette situation
sexplique en partie par une croissance conomique
assez forte lpoque, faisant suite une priode
de crise qui avait contraint l'entreprise limiter ses
embauches pendant plusieurs annes. Le soudain et
important recours au march des diplms se
trouvait par ailleurs limit, et cest la seconde
explication de la situation, par une pnurie gnrale
dingnieurs diplms forms en France,
contrairement certains pays europens, dont
lAllemagne qui la mme poque, en
produisait le double chaque anne.
Dautre part, il doit faire face au mcontentement
grandissant dun nombre important de jeunes
techniciens suprieurs gs, pour la plupart, de 30
35 ans, qui, malgr une bonne exprience
professionnelle, se trouvent bloqus dans leurs
carrires parce quils sont arrivs, assez vite
dailleurs aprs lobtention dun bac +2, au dernier
chelon de leur grille de classification.
Un nombre non ngligeable dentre eux exerce
pourtant de relles fonctions dingnieur mais, le
fait de ne pas tre titulaire dun diplme reconnu,

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leur interdit de franchir le barrage pour obtenir le
titre dingnieur, et donc le statut de cadre.
La prsence simultane dun besoin en emploi et de
ressources disponibles susceptibles doccuper ces
emplois va se rvler non pertinente. En effet,
comme lont montr diffrentes analyses, laccs
la catgorie des ingnieurs fonctionne sur une
logique spcifique qui est celle du diplme. Dans la
plupart des entreprises industrielle, et surtout dans
les grandes entreprises, seuls les titulaires dun
diplme reconnu par la commission des titres
dingnieurs peuvent accder aux fonctions
dingnieurs. La comptence rellement exerce
importe moins. Cest ce quillustre le cas de ces
techniciens suprieurs capables de faire
lingnieur, cest dire d'exercer les fonctions
habituellement confies un ingnieur, mais non
reconnus pour tre des ingnieurs.
Cette logique essentialiste explique donc pourquoi
un modle de GPE, rvlant un besoin dun cot et
identifiant une ressource disponible de lautre ne
peut fonctionner. La ralit obit dans ce cas une
logique sociale et culturelle. Dans lentreprise
Electropro, lampleur de cette logique dordre
sociale sexplique en grande partie par lexistence
dune importante proportion dingnieurs diplms
des grandes coles, qui sefforcent, ainsi, de limiter
laccs leur catgorie.

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Toutes ces limites permettent de comprendre que de
nombreuses entreprises se disent dues par un
modle qui na pas apport les rsultats escompts.
Peuvent tre les attentes son gard taient elles
disproportionnes par rapport ses possibilits
effectives. La GPE ne devrait-elle pas tre le
moyen de limiter, voire d'empcher les
licenciements ?

En ralit, les difficults majeurs qui restent lies


la mise en pratique et la prise de dcision
concrte, sont inhrentes la conception du modle
qui se rvle bien plus un outil danalyse, quun
modle pour laction. Cest pourquoi, mme si
certain considrent que la GPE nest plus un
problme puisque, selon eux, elle existerait partout
dans lentreprise, une remise en question de son
utilisation la plus courante qui est dsormais
ncessaire.

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Questions

1. Peut t-on dire qu'on a eu une volution, une


rvolution ou une co-volution de la GRH par
rapport la rvolution industrielle?

2. Quel est le lien qui existe entre la gestion du


personnel, la gestion des carrires et la gestion
des comptences? Quelle est la gestion la plus
approprie pour une entreprise?

3. Qu'est ce que la gestion prvisionnelle de


l'emploi?

4. Dfinissez le schma de base.

5. Quelles sont les avantages et inconvnients de la


GPE?

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